A GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO NO ENGAJAMENTO … · uma agência bancária privada. Os resultados apontaram que a função da gestão de pessoas e do engajamento organizacional dos

A GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO NO

ENGAJAMENTO ORGANIZACIONAL

DOS COLABORADORES DE UMA

EMPRESA BANCÁRIA.

Alexandre Pinto Neto

(UFPB)

Lucinaldo dos Santos Rodrigues

(UFPB)

Elton Oliveira de Moura

(UFPB)

Paloma Priscila Bispo Batista

(UFPB)

Resumo Esse estudo tem como objetivo discutir aspectos ligados ao

engajamento organizacional dos indivíduos de uma empresa bancária

do setor privado sob a ótica da gestão de pessoas. Esse trabalho se

justifica em decorrência do engajamento dos collaboradores ser um

fator importante no crescimento e no aumento de competitividade das

organizações. Em nível gerencial, essa função poderá ancorar a

produção de novos conhecimentos e habilidades que o mercado exige

do cargo. Em termos metodológicos, no estudo foi utilizada pesquisa

quanti-qualitativa analisada por intermédio da técnica de análise de

conteúdo, cujos sujeitos inseridos na investigação foram os gerentes de

uma agência bancária privada. Os resultados apontaram que a função

da gestão de pessoas e do engajamento organizacional dos indivíduos

é evidenciada em termos de relevância na percepção dos entrevistados,

na mediada que o cargo exige. Os apontamentos gerados pelos

entrevistados apontam que os resultados do engajamento dos

indivíduos, por meio do desempenho de papéis proporcionam um

fortalecimento de parceria entre o colaborador e a organização.

Palavras-chaves: Engajamento, gestão de pessoas, colaboradores

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 20, 21 e 22 de junho de 2013

2

1 Introdução

Nota-se, que toda organização depende, de uma forma ou de outra, do desempenho

humano para se tornar mais competitiva. Por esse motivo, desenvolve e organiza um modo de

atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas.

A gestão de recursos humanos ou de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido

mudanças e transformações nas últimas décadas. A gestão de pessoas tem sido responsável

pela excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que

simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena era do conhecimento.

Entretanto, ao analisar a história dos modelos de gestão, acredita-se que, em geral, eles

se articulam em torno de alguns conceitos-chave que determinam sua forma de operação e a

maneira pela qual direcionam as relações organizacionais nas empresas, como também, com

seus colaboradores através do engajamento organizacional dos mesmos.

No entanto, um dos grandes desafios das organizações é descortinar prováveis

indicadores que sinalizem até que ponto seus colaboradores (indivíduos) estão engajados (ou

não) com a proposta organizacional, ou o que essas organizações podem fazer hoje para que

isto aconteça amanhã (RODRIGUES, 2003).

Assim, a base científica orientadora da identificação de perfis e performances e

indivíduos que são considerados engajados com a organização a qual pertencem, fundamenta-

se na teoria de gestão de pessoas, como forma de descortinar prováveis indicadores de

engajamento organizacional dentro do entendimento da organização como um ente cognitivo

e do conhecimento como uma construção cognitiva que leva a um processo/produto.

No desenvolvimento deste presente trabalho, a ser descrito nas etapas que se seguem,

o estudo dos indicadores do engajamento organizacional dos indivíduos é ancorado como

tópico das estruturas de gestão de pessoas, relacionado à dimensão organizacional dos

indivíduos.

Parte-se do pressuposto de que esses indicadores podem ser evidenciados por meio de

processos cognitivos (e. g. inteligência, aprendizagem, competência, capacidade, experiência,

criatividade, motivação, liderança e socialização), onde o desenvolvimento de papéis

desempenhados pelos colaboradores suporta os indicadores do engajamento organizacional


3

dos indivíduos porque permite a articulação do conhecimento e da experiência na

organização.

2 Gestão de Pessoas

As organizações procuram a cada dia buscar novos planos para alcançar produtos de

ótimos atributos, com boa infiltração de mercado e com clientes satisfeitos e fiéis. Dentre as

estratégias usadas para se chegar a esse objetivo, destaca-se a gestão de pessoas, que age

como fator diferenciador e competitivo.

Na busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a se comprometerem mais

com a organização, os quais devem ser identificados e conhecidos pela liderança. Uma vez

conhecida às forças do comportamento humano relacionado ao gerenciamento pela qualidade,

caberá ao líder examinar como essas forças dificultam ou promovem a obtenção de alta

qualidade, estabelecendo as ações gerenciais precisas para canalizar essas forças

comportamentais em direções construtivas.

Desta forma, Chiavenato (1999) ressalta que a gestão de pessoas é uma área sensível à

mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende

de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional

adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia

utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

Já Bittencourt (2004), destaca que a gestão de pessoas é fundamental para o

desenvolvimento do conhecimento, do talento e do conhecimento humano disponível na

empresa. Assim, as habilidades pessoais devem ser maximizadas para se reverterem em

recursos e investimentos com bons resultados.

A partir disto, as organizações precisam reconhecer a necessidade de se tornarem mais

conscientes e atentas aos seus funcionários. Notadamente, verifica-se nas organizações a

tendência para reconhecer o empregado como parceiro, pois o funcionário é na verdade, o

parceiro mais íntimo da organização (GIL, 2001).

Empresas que esperam ser bem sucedidas buscam otimizar seus recursos, inclusive, e,

principalmente otimizar o trabalho dos colaboradores, e isso se reflete em todos os aspectos

organizacionais, até mesmo na cultura da organização. De nada adianta as instalações físicas,


4

os equipamentos de última geração e os recursos financeiros, sejam necessários para as

organizações, as pessoas se tornaram a essência da empresa (MILKOVICH, 2000). Existe

uma relação e mútua dependência, na qual os benefícios devem ser recíprocos

(CHIAVENATO, 1999a).

O papel da área de gestão de pessoas, tradicionalmente, restrito a uma atuação

administrativa evoluiu e, conforme Domênico (1996), permite por meio de suas políticas,

ligar suas funções às necessidades do mercado.

Desta forma, dependendo da maneira como são tratados, os colaboradores trabalham

com mais entusiasmo e devem ser consideradas como elementos principais para se atingir a

eficácia organizacional. Portanto, gerir pessoas não é somente delegar tarefas, mas também

recompensar, desenvolver e motivar.

2.1 Objetivos da Gestão de Pessoas

Hoje, com a enorme quantidade de informações disponíveis, é necessário tempo para

identificá-las, processá-las, analisá-las. Portanto, os executivos precisam descobrir um meio

de escolher entre milhares de informações, aquelas importantes para ajudá-los a estabelecer

suas metas, tomar as decisões e avaliar o progresso. O planejamento de gestão de pessoas faz

isso, tanto formalmente quanto informalmente, em todos os níveis da organização, de maneira

contínua.

Os administradores de recursos humanos trabalham com executivos, subordinados e

outros empregados para planejar futuras contingências, e escolher informações relevantes para

suas previsões e estabelecimento de objetivos, tomam decisões e então avaliam os resultados

(MILKOVICH, BONDREAU, 2000). Desta forma o planejamento deve criar o elo entre as

condições externas à organização e as condições do quadro de pessoal com as decisões sobre

as ações.

De acordo com Chiavenato (1997) o planejamento é um processo que começa com a

determinação de objetivos, define estratégias, políticas e detalha planos para consegui-los;

estabelece um sistema de decisão e inclui uma revisão dos objetivos para alimentar um novo

ciclo de planificação.


5

Já para Cobra (1991), o planejamento pode ser compreendido como uma ação

administrativa visando prever o futuro ambiente e os desafios que uma organização deverá

enfrentar, definindo as decisões cruciais para o direcionamento dos negócios.

A gestão de pessoas precisa estar totalmente acoplada à organização, sendo o

planejamento um meio de integrar empregados e executivos na tomada de decisões em que

ambas irão ver melhores resultados. Segundo Milkovich e Bondreau (2000), o planejamento

deve ligar as ações às conseqüências, sem um plano, você não pode saber se está caminhando

na direção certa.

Desse modo, um bom plano de gestão de pessoas mostra visivelmente quais as ações

se relacionam com transformação nas pessoas e como essas transformações se relacionam

com os objetivos da empresa.

2.2 Processos da Gestão de Pessoas

2.2.1 Recrutamento de Pessoas

O processo de gestão de pessoas começa através do recrutamento. A fala de um

programa de recrutamento e seleção que maximize as probabilidades da adequação entre a

pessoa e o trabalho constitui-se em um dos fatores principais para explicar o fato da

insatisfação por parte do funcionário na execução das suas atividades proposta pela empresa.

Desta forma, o trabalho de recrutamento se torna cada vez mais importante, pois um processo

falho acarreta uma demanda maior em outros processos, e conseqüentemente mais tempo e

recursos gastos.

No entanto, antigamente as empresas simplesmente preenchiam vagas existentes

contratando profissionais sem as qualificações necessárias e conseqüentemente com custo

mais baixo, utilizando-se das vias mais tradicionais de recrutamento e obedecendo aos limites

salariais estipulados (MICHAELS et al. 2002).

Hoje a realidade exige novas formas de recrutamento, pois a concorrência por

profissionais qualificados, que sejam o diferencial da empresa, aumentou. As empresas devem

despertar nas pessoas o desejo de trabalhar nelas (BERNARDI, 2003).

O processo de recrutamento precisa “atrair’ profissionais bem capacitados, ou seja, a

empresa precisa ser alvo de desejo por parte dos profissionais do mercado, deve atrair um


6

contingente suficiente de candidatos para abastecer adequadamente o processo de seleção que

será realizado na sequência (LUCENA, 1992).

Contudo, o processo de recrutamento (MARRAS, 2002), as quais podem ser

subdivididas em diversas maneiras, tais como: recrutamento dentro da empresa, por

recomendações de outros funcionários, agências de emprego, associações profissionais,

anúncios na internet e jornais, headhunters – caça talentos – entre outros. Cabe ao profissional

responsável pelo recrutamento definir qual a melhor forma de realizá-lo, levando em conta as

políticas da empresa e principalmente o perfil do candidato (GIL, 2001).

2.2.2 Seleção de Pessoas

Completando o recrutamento dos candidatos, a próxima etapa é a da seleção, que

implica uma comparação e uma escolha, feita através das características requeridas pelo

cargo. Segundo Robbins (2002), o objetivo da seleção é adequar características individuais e

pessoais aos requisitos do trabalho.

A alocação correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita adequação entre dois

fatores mutáveis: as características dos cargos e as características das pessoas que irão ocupá-

los. Para uma melhor análise do perfil do cargo, é necessário identificar quais são as

competências fundamentais para aquela posição. Competências são as habilidades, os

conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais em termos de

desempenho e valor agregado para uma organização (RABAGLIO, 2001).

O fato de que estas pessoas conhecem suas pretensões salariais e, as vezes, até suas

pretensões profissionais não significa que elas percebam outras tendências pessoais, tais

como: tolerância a tarefas rotineiras (ou não rotineiras), necessidade de estimação social ou

status, atuação em situações críticas, dentre outras. Tais aspectos também são importantes na

previsão do desempenho e devem ser levados em conta pelo individuo e pela empresa, no

momento e decidir sobre o preenchimento e determinado cargo.

Concluindo, a seleção seria o processo de administração de gestão de pessoas por meio

da qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo

aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma

avaliação de suas características pessoais (conhecimentos e habilidades) e de suas motivações.

2.2.3 Processo de Capacitação


7

O processo de capacitação profissional une as necessidades das empresas com a

necessidade e busca individual dos profissionais, visando treinar e desenvolver

constantemente os funcionários. Pode-se determinar apenas uma diferença entre esses dois

processos, que é a questão do tempo. O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios

para possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que surge dentro do

indivíduo como resultado dos esforços desse mesmo indivíduo (BOOG, 1999). Assim, a

aprendizagem é uma mudança no comportamento que ocorre no dia a dia e em todas as

pessoas. O treinamento deve simplesmente tentar orientar essas experiências de aprendizagem

num sentido positivo, a fim de que as pessoas em todos os níveis da empresa possam

desenvolver seus conhecimentos e habilidades que beneficiarão a eles mesmos. Logo Boog

(1999, p. 210) afirma que:

O treinamento é um processo educacional, através do qual as pessoas adquirem

conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos preestabelecidos. Nas

organizações o treinamento é voltado para a transmissão de conhecimentos

específicos ao ambiente de trabalho, às tarefas desempenhadas pelo funcionário.

Segundo Boog (1999), os principais objetivos do treinamento são:

1 Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à

organização;

2 Porporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas

para seus cargos atuais, mas também para outras funções que o mesmo possa

desempenhar;

3 Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um clima

de satisfação entre funcionários, aumentar-lhes a motivação e torná-los mais

receptivos às mudanças.

Deve-se lembrar que funcionários competentes não permanecem assim para sempre.

As habilidades se deterioram e podem tornar-se obsoletas. O treinamento pode incluir tudo, de

ensinar leitura básica até cursos avançados, específicos de cada área (ROBBINS, 2002).

Com a mudança de informações e perfil do profissional, torna-se necessário o

treinamento e desenvolvimento interno do funcionário, para que o mesmo possa se adequar

constantemente à empresa.

2.3 As Mudanças e Transformações na Função de Recursos Humanos

Com o crescimento no mercado mundial e do surgimento das três eras no século XX-

industrialização clássica, neoclássica e era da informação – originaram diversas abordagens,

para uma melhor gestão empresarial. No decorrer destas três eras surgiram três etapas

distintas na área de pessoas: pessoal/relação industrial, recurso humano e gestão de pessoas.


8

2.3.1 Pessoal

Na chegada do modelo de administração clássica surgem os velhos departamentos de

pessoal e, posteriormente, os de relações industriais. As atividades do departamento pessoal,

data de épocas bem remotas, pois desde quando a humanidade inventou o trabalho, já se

registrava atividades de admissão, controle e demissão do pessoal.

Conforme Chiavenato (2004), o departamento de pessoal eram órgãos destinados a

fazer cumprir as exigências legais com respeito ao emprego. O seu surgimento teve início

com a especialização vertical que ocorreu quando as organizações verificaram a necessidade

de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na

estrutura.

A especialização vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do

organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis hierárquicos. Pouco mais adiante

surge o departamento de relações industriais que tinha basicamente a mesma função, coma

uma outra tarefa que era o relacionamento dos sindicatos e comissão interna dos

departamentos pessoal com as organizações, restringindo as relações burocráticas e racionais

guiadas pela cúpula sobre como proceder. Nesta etapa as pessoas são consideradas apêndices

das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico muscular, predominando o conceito de

mão-de-obra.

2.3.2 Recursos Humanos

A nomenclatura recursos humanos surge com a industrialização neoclássica, passando

a substituir os antigos departamentos de relações industriais, e a desenvolver funções

operacionais e táticas como órgãos prestadores de serviços especializados. Assim, o

departamento de recursos humanos de uma empresa tem como finalidade escolher quem seja

qualificado para trabalhar para a empresa diante de uma série de candidatos.

Na gestão organizacional, é chamado recurso humano ao conjunto dos empregados ou

dos colaboradores das organizações. Mas o mais frequente deve chamar-se assim à função

que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização. O objetivo

básico que persegue a função de recursos humanos (RH) com estas tarefas é alinhar as


9

políticas de RH com a estratégia da organização, que reservará para implantar a estratégia

através dos povos.

2.3.3 Gestão de Pessoas

Com as mudanças nas condições objetivas de trabalho surgiu a necessidade de novas

políticas de pessoal, exigindo da área de recursos humanos novas competências, a fim de

assumir um papel estratégico na gestão das organizações. É assim que, a polêmica concepção

de homem como recurso, aos poucos, passa a ceder lugar as novas experiências e propostas na

gestão de pessoas (DUTRA, 2002).

Posicionando-se muito distante dos níveis operacionais, os profissionais da

administração de recursos humanos (ARH) raramente conseguiam das respostas rápidas e

precisas às necessidades daqueles que faziam uso do seu serviço. O novo ambiente

empresarial, caracterizado por profundas mudanças e pela necessidade de respostas cada vez

mais ágeis, trouxe mudanças no perfil de gestores e de colaboradores que as empresas

esperavam encontrar. Elas deram início a um processo de reestruturação da área, enxugaram

seus quadros e introduziram a atividade de consultoria interna. A ideia era tornar os gestores

menos dependentes da ARH, fazendo com que eles próprios assumissem a responsabilidade

pela gestão do seu pessoal, ao mesmo tempo em que se desenvolvia o perfil multifuncional do

profissional de ARH, responsável pelos diversos sub-sistemas e atuando mais próximo dos

setores operacionais, que se tornaram clientes internos.

Durante os anos 90, as experiências prosseguiram trazendo novos focos de atenção.

Com o predomínio das altas tecnologias de produção e informação e a necessidade de

competir por mercados internacionais, o tema educação e formação profissional ganhou

destaque entre os empresários, que reconheceram a necessidade dos empregados de saber ler,

interpretar a realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos científicos e

matemáticos abstratos, trabalhar em grupos, entender e usufruir as tecnologias.

Uma nova concepção de gestão de pessoa foi formulada e novos métodos foram

introduzidos, colocando em jogo assuntos como cultura e comprometimento organizacional,

relacionados à subjetividade e ao sentido do trabalho, tornando mais difícil à resistência e a

ação coletiva dos trabalhadores.

Nesse contexto, a educação corporativa cumpre dois objetivos, em primeiro lugar

desenvolver conhecimentos especialmente vinculados aos negócios da empresa, em função da


10

rápida obsolescência dos mesmos, em segundo lugar, desenvolver uma cultura de

aprendizagem, ou seja, a consciência de que as pessoas devem investir continuamente em suas

capacitações.

2.4 Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas

Com várias transformações em todo mundo, o setor de recursos humanos vem

passando por profundas mudanças nos últimos tempos. Neste novo cenário o setor de recursos

humanos vem assumindo vários papéis. Eles devem desempenhar papeis operacionais e ao

mesmo tempo estratégicos.

Neste sentido, Ulrich (1998), salienta que, para criar valor e obter resultados, a área de

recursos humanos deve focalizar não apenas as atividades ou o trabalho a ser feito, mas as

metas e resultados para, a partir daí, estabelecer os papéis e atividades dos parceiros da

organização.

Desta forma, os profissionais da área de recursos humanos precisam aprender a ser

estratégicos e operacionais ao mesmo tempo, focalizando o longo e curto prazo.

Assim, Ulrich (1998), define quatro papéis fundamentais na área de recursos humanos:

1 – Administração de estratégia de recursos humanos:

como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia

organizacional;

2 – Administração de infra-estrutura da empresa: como

o RH pode oferecer uma base de serviços à organização

para ajudá-la a ser eficiente e eficaz;

3 – Administração da contribuição dos funcionários,

transformando-se em agentes empreendedores,

parceiros e fornecedores para a organização.

4 – Administração da transformação e mudança: como

RH pode ajudar na criação de uma organização criativa,

renovadora e inovadora.

2.5 Administração de Talentos Humanos e do Capital Intelectual

Afirma Stewart (1998, p. 47):

Na era do capital intelectual, as partes mais valiosas

desses trabalhos tornaram-se essencialmente tarefas

humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver

relacionamentos. Longe de estar alienados das

ferramentas de seu ofício e do fruto de seu trabalho, o

trabalhador do conhecimento os leva consigo, com seu

cérebro.


11

O capital intelectual é ressaltado como um adjacente de dados, que acrescentar valor

aos produtos ou serviços, por meio da aplicação da inteligência, e não pelo capital monetário

empregado. Representando a soma do conhecimento de todos propiciando uma vantagem

competitiva (STEWART, 1998).

Na atualidade o capital intelectual apresenta-se como uma ferramenta de diferenciação

no mercado competitivo, já a teoria que trata sobre o capital intelectual não é recente, porém,

apresenta-se incorporada ao longo dos anos na história empresarial, sob a forma de bom

senso. A economia do conhecimento constitui-se em investir-se em capital humano e em

informática (EDVINSSON; MALONE, 1998)

Com o capital humano apresenta-se: o conhecimento, a experiência, a inovação e a

habilidade das pessoas em realizar as tarefas cotidianas, estendendo-se aos valores, à cultura e

a filosofia da organização. Não podendo ser de propriedade da empresa (EDVINSSON;

MALONE, 1998).

Já o capital estrutural inclui os equipamentos de informática, os softwares, os bancos

de dados, as patentes e as marcas registradas, além de representar o relacionamento com os

clientes, fato que o distingue-se do capital humano, pois pode ser possuído, sendo desta

forma, negociado.

A importância do capital intelectual reside no fato que é um ativo intangível, portanto,

não é visto expresso nos balanços patrimoniais. Uma das dificuldades em apontar o real valor

atribuído ao capital intelectual é o fato de não poder ser visualizado os retornos e seu

investimento, não se consegue ver os ganhos gerados pelo cérebro (STEWART, 1998).

De alguma maneira, o capital intelectual está ganhando espaço nas organizações, e o

seu valor sendo reconhecido na comunidade empresarial, levando a instaurar-se um equilíbrio,

mensurando o valor institucional sob nova perspectiva (EDVINSSON; MALONE, 1998).

Nesse contexto, Stewart (1998) defende a idéia que é preciso minimizar as tarefas

burocráticas, inúteis e as competições internas para que seja liberado o capital humano que

existe nas organizações. Usá-lo de forma eficiente, estimulando as trocas de informação,

permitir que as pessoas falem, tornar o conhecimento privado em público. Os autores

referenciados consideram que para a maioria das empresas, torna-se um desafio encontrar

talentos e identificá-los com ativos, que realmente agreguem valor, pois as habilidades que

permeiam a organização apresentam-se sob diversas formas e são manifestadas de diferentes

maneiras.


12

O trabalho em equipe e o compartilhamento das idéias tornam mais valiosa a tarefa

mais do que aquela realizada sozinha e este valor agregado ao resultado é de propriedade da

organização, cujo valor intelectual é altamente relevante para a empresa.

Os recursos utilizados se restringem hoje ao banco de dados com muitas informações

de qualidade, entretanto, o tratamento dado ao capital intelectual e a criação de mecanismos

efetivos de disseminação de conhecimento para a sociedade e, em particular para as empresas,

não tem atendido às demandas por informação e conhecimento tecnológico.

O capital intelectual deve ser cultivado no ambiente organizacional. Na visão da

gestão estratégica das empresas o pensamento deverá estar fortalecido pela necessidade de

administrar-se bem com os recursos humanos (KIRSCHNER; WAH,2000).

2.6 O Engajamento Organizacional dos Colaboradores

A fim de viabilizar o engajamento dos indivíduos a organização deve valorizar a

subjetividade das percepções de seus colaboradores. Contemplando as distintas percepções

dos indivíduos, haverá o entendimento do elo indivíduo – organização.

Segundo Schomberger (1985), para se efetivar o engajamento dos indivíduos no

trabalho é indispensável que a concepção desses indivíduos seja próxima de execução. Para

que os indivíduos possam executar várias tarefas relacionadas à fabricação de um

produto/serviço é necessário que eles tenham uma formação flexível, contendo noções que

abranjam a realidade específica do seu trabalho, mas, sobretudo, que eles se sintam como

parte desse produto/serviço final.

Na medida em que o indivíduo tem uma maior compreensão dos objetivos da

organização mais compreenderá o caminho que a organização quer que ele percorra. Nesta

dispersão, há uma melhor definição do papel que o indivíduo desempenha na condição de

colaborador organizacional.

Assim, para que haja um melhor engajamento do indivíduo na organização este tem

que desenvolver uma contrapartida, ou seja, tem que se tornar colaboradores bem informados

dos acontecimentos ao seu redor. Este processo de informação contínuo é estabelecido através

do diálogo, da troca de e-mails, de circular dentre outras maneiras. Sendo, portanto a

comunicação um processo cognitivo que facilita o engajamento organizacional do indivíduo.


13

Porém, é necessário que a organização provenha mecanismos apropriados para tal

engajamento. As condições que visam promover um melhor engajamento têm como

orientação, os pressupostos da gestão do conhecimento, respeitando o seguinte ciclo:

1. Abertura para dialogo entre os indivíduos e os dirigentes;

2. Abertura para a exposição de ideias e sugestões;

3. Compatibilidade de objetivos entre indivíduos e organização;

4. Avaliação do desempenho do indivíduo, que segundo Katz e Kahn (1978), é

também através do desempenho que o indivíduo desenvolve crenças e atitudes sobre o

que ele deve ou não fazer dentro de seu papel;

5. Rede de relacionamentos, que é composta por um conjunto de ligações

dinâmicas entre os diversos membros da organização, onde esses indivíduos estão

engajados em troca de conhecimento e estratégia deliberada quanto ao valor e ao

serviço;

6. Compartilhamento de conhecimento, que para Nonaka e takeuchi (1997),

acontece quando o indivíduo compartilha conhecimentos dentro de uma dinâmica de

trocas voluntárias e estratégicas.

O engajamento organizacional depende, em grande parte, do processo de gestão do

conhecimento, pois é através da gestão do conhecimento que os processos cognitivos podem

ser contextualizados.

3 Procedimentos Metodológicos

Notadamente, a metodologia pode ser entendida como um conjunto de procedimentos,

abordagens e técnicas utilizados pela ciência para resolver um determinado problema de

pesquisa.

Quanto ao método, esse estudo de caso foi desenvolvido em nível exploratório e

descritivo, com base na abordagem quanti-qualitativa de pesquisa e tendo como orientação a

classificação conceitual apresentada por Vergara (2006). Assim, quanto aos fins foi utilizada a

pesquisa exploratória e descritiva, quanto aos meios foi realizada uma pesquisa bibliográfica,

privilegiando a revisão em acervos acadêmico-científicos, tais como: livros, artigos

publicados em periódicos, dentre outros recursos que ofereçam um melhor embasamento ao

estudo.


14

Entre os principais métodos de investigação, optou-se pelo estudo exploratório que

segundo Munhoz (1994) visa diagnosticar um problema de forma mais precisa, podendo

compreender a formulação da questão, com a discussão sobre as diferentes hipóteses, a partir

do que se estabeleceram os caminhos para uma investigação mais procurada e tentativamente

mais conclusiva.

Outra classificação da pesquisa adotada foi na perspectiva bibliográfica e de campo.

Conforme Vergara (2006), a pesquisa bibliográfica por ser um estudo estruturado e

fundamentado em livros científicos, revistas científicas, redes eletrônicas, entre outras fontes,

fundamentam-se teoricamente a pesquisa. E, de campo por procurar investigar um fenômeno

como tal, em um campo de pesquisa selecionado.

Quanto ao universo, a pesquisa contou com a participação, por adesão voluntário e

acessibilidade, de quatro gerentes de uma agência bancária privada que exercem os seguintes

cargos de gerência: gerente de relacionamentos, gerente de empresa, gerente de plataforma de

pessoa jurídica e gerente de operações. Esse contingente corresponde à 50% do universo da

pesquisa em termos de representatividade.

Esse estudo é caracterizado como pesquisa empírica tendo como método de

procedimento, o estudo de caso. De acordo com Bruyne et al (1997), o estudo de caso é uma

análise intensiva, empreendida numa única ou em algumas organizações reais e reúne

informações tão numerosas e tão detalhadas quanto possível com vistas em aprender a

totalidade de uma situação. O instrumento e a técnica utilizados na pesquisa foram o

questionário e a entrevista, respectivamente, que segundo Gil (1999) se constitui em um meio

rápido e barato de observação e informação, além do questionário também garantir o

anonimato das respostas.

Nesse sentido foi utilizada a técnica de análise de conteúdo onde, segundo as

orientações de Flick (2004), são percorridos três procedimentos para lidar com o texto, como

sendo: codificação axial, codificação aberta e codificação seletiva. Desse modo, a codificação

permite uma comparação dos fenômenos, casos e conceitos encontrados na pesquisa.

4 Apresentação e Discussão dos Resultados

Em termos de resultados, inicialmente, para caracterizar o perfil dos pesquisados,

quanto ao gênero constatou-se que 75% dos pesquisados são masculinos. Mostrando assim,


15

que nesse tipo de cargo, ou seja, gerente de banco, os homens ainda são maioria. No que se

refere a faixa etária de idade, a pesquisa mostrou que 75% dos entrevistados estão na faixa

etária dos 28 a 40 anos e 25% acima de 40 anos. Quanto à escolaridade, 100% dos

entrevistados possuem o nível superior, onde 50% desses tem curso de pós-graduação em

nível de MBA. Com relação ao tempo de serviço, 25% dos entrevistados tem entre 10 e 15

anos e 25% tem 16 a 20 anos. A tabela 1 ilustra esse resultado.

Tabela 1 Perfil dos pesquisados

Variável/Indicador Percentual (%)

Gênero

Masculino 75

Feminino 25

Total 100

Faixa etária

28 a 40 anos 75

Acima de 40 anos 25

Total 100

Escolaridade Nível superior 100

Total 100

Pós-graduação MBA 50

Total 100

Tempo de serviço

10 a 15 anos 25

16 a 20 anos 75

Total 100

Fonte: Pesquisa de campo (2013)

Com respeito aos resultados das entrevistas tratados a partir da técnica de análise do

conteúdo a seguir serão mostradas as categorias que emergiram no estudo. Com o intuito de

facilitar o entendimento desses resultados, foram elaborados quadros, onde se procurou

agrupar os núcleos de sentido em forma de categorias e ocorrência. Cabe lembrar que o

número das ocorrências não tem relação com o total da amostra da pesquisa.

Desse modo, quando argüidos sobre a experiência profissional, os sujeitos apontaram

a seguinte categoria: cargo que ocupa e contratação para o cargo.

Quadro 1 Relação entre experiência profissional e cargo ocupado

Núcleo de

sentido Categoria

Ocorrências

(unidades de

análise)

Número de

ocorrências


16

Descrição da

experiência em

relação ao cargo

Cargo que

ocupa

Gerentes de

relacionamentos 01

Gerente de empresa 01

Gerente de

plataforma jurídica 01

Gerente de

operações 01

Contratação

para o

cargo

Através do processo

de seleção para o

cargo de gerente

03

Ascensão pela

experiência anterior 03

Fonte: Pesquisador do cargo (2013)

Por intermédio dos resultados percebeu-se que a situação exposta “entrei na empresa

através do processo de seleção para o cargo de gerente” foi a mais enfatizada entre as outras

ocorrências encontradas. Demonstrando que a empresa tem uma preocupação em buscar no

mercado, através do processo de seleção, indivíduos cada vez mais capacitados.

Em relação ao processo de contratação, todos os sujeitos pesquisados responderam que

é realizado através de seleção, conforme os seguintes discursos:

“...O banco terceiriza os serviços de uma empresa que faz recrutamento e seleção de

pessoal...”

“...Como há uma preocupação muito séria na área de contratação de novos

funcionários para o banco, há uma empresa que faz esse processo de seleção...”

Dentro da visão externalizada pelos entrevistados, a empresa também busca no

mercado, indivíduos competentes na área de gerência.

No que tange ao treinamento, todos foram unânimes ao afirmar que existe uma política

de treinamento na empresa, onde os entrevistados apontaram as seguintes categorias:

crescimento pessoal, aumento das competências e papéis profissionais.

Quadro 2 – Percepção de utilidade do treinamento gerencial


17

Núcleo de

sentido Categoria

Ocorrências (unidades de

análise)

Número de

ocorrências

Utilidade do

treinamento

gerencial

Crescimento

pessoal

Melhora as habilidades,

aumento da autoestima

profissional. Mais seguro

nas decisões

04

Melhor desempenho no

cargo. Facilitador nas

tarefas. Cumprimento de

metas

03

Treinamento

de gerente

como algo

positivo para a

empresa

Retorno do conhecimento.

Criação de novos produtos

e serviços

04


Quanto à visão externalizada pelos entrevistados, quanto a categoria do núcleo do

sentido do treinamento dos gerentes por parte da empresa pesquisada, os gerentes

externalizaram os seguintes discursos:

“...Claro. Como meu cargo é um cargo estratégico para o banco, (...) aquilo que

aprendi no treinamento vai ser muito útil para a empresa...”

É importante citar que necessidades de treinamento para a alavancagem da carreira dos

gerentes, é algo que os pesquisados apontaram como muito importante.

Quando argüidos se os entrevistados levaria tarefas não concluídas na empresa para

casa, os entrevistados se dividiram, alguns costumam levá-las afirmando “que as vezes,

quando necessito concluir algumas tarefas importantes que não faz parte do cotidiano das

minhas tarefas”, outros não levam afirmando “tento fazer o possível para terminar minhas

tarefas no meu trabalho”.

No que se refere ao fato dos entrevistados cometerem erros no exercício das suas

funções, foram apontadas as seguintes categorias: com os erros também se aprende, procuram

estar atentos.

Quadro 3 – Percepção do erro na execução das tarefas

Núcleo de

sentido Categoria


análise)

Número de

ocorrências


18

Percepção dos

erros na

execução das

tarefas

Com os erros

também se

aprende

Se a gente erra e é

penalizado por isso, com

certeza vamos procurar ter

mais atenção no que

estamos fazendo

03

Procura estar

atento

Retorno do conhecimento.

Criação de novos produtos

e serviços

04


No que se as críticas feitas pelos colegas de trabalho, foram obtidos os seguintes

discursos:

“...Sim. Pois é uma forma de melhorar o trabalho e também de incentivo...”.

“...Desde que sejam críticas construtivas, por que não aceitá-las...”.

Com esses discursos, os sujeitos pesquisados demonstraram que estão abertos as

críticas com relação ao desenvolvimento, desde que as mesmas sejam construtivas, ou seja,

ajude-os no aprimoramento das suas tarefas.

No que se refere ao tirar dúvidas de determinada tarefa, foram obtidos os seguintes

discursos, onde 75% dos entrevistados afirmam “...que sempre buscam a opinião dos colegas

mais experientes...” e 25% afirmaram buscar “consulta das normas da instituição...”

Quanto ao trabalho em equipe, foram relatados os seguintes discursos:

“...Sim. Porque o trabalho em equipe é a melhor forma de alcançar bons resultados...”.

“...Com a competição cada vez mais acirrada entre as empresas, o trabalho em equipe

é estratégico para a empresa que trabalho...”.

Contudo, o trabalho em equipe é importante para os pesquisados, por ser um trabalho

onde uni-se idéias e experiências com o intuito de tornar sua empresa cada vez mais

competitiva.

Quanto ao sentimento de motivação com o trabalho exercido, todos responderam que

“sim”, porém surgiram vários discursos:

“...transparência por parte da empresa...”

“...ter oportunidade de crescimento profissional...”

“...ter seu trabalho reconhecido e não receber baixos salários...”

“...gosto de prestar serviço à sociedade...”

Desse modo, a fonte de motivação externalizadas pelos gerentes pesquisados vai além

dos valores extrísicos, ou seja, financeiros.


19

Quanto ao engajamento, dos sujeitos de pesquisa foram externalizadas as suas

opiniões e elencadas nas seguintes categorias: satisfação, empenho e motivação, transparência

do relacionamento indivíduo-organização, reconhecimento do trabalho, quando o indivíduo se

sente parte da empresa.

Quadro 4 – Engajamento do indivíduo

Núcleo de

sentido Categoria


análise)

Número de

ocorrências

Engajamento

Organizacional

Satisfação,

empenho e

motivação

Acredito que o

engajamento só é

concretizado, quando o

profissional se empenha

com o seu trabalho visando

o progresso da empresa.

03

Reconhecimento

do trabalho

Quando os colegas e os

clientes elogiam o trabalho,

me motivo mais a trabalhar

melhor e sem erros.

04

Transparência do

relacionamento

indivíduo-

organização

O engajamento do

colaborador em relação ao

seu trabalho, surge por

meio da transparência do

relacionamento indivíduo-

organização.

03


Para melhor compreensão do conteúdo do quadro 4 sobre o engajamento dos

indivíduos as justificativas apontadas por grande parte dos entrevistados foram que esse

engajamento acontece quando os colaboradores tem consciência sobre a satisfação, empenho,

motivação, reconhecimento do trabalho e transparência do relacionamento indivíduo-

organização, para que aconteça de fato este engajamento.

No geral, os sujeitos de pesquisa foram conscienciosos em destacar o surgimento

natural do engajamento organizacional dos indivíduos com na clareza dos seguintes discursos:

“...Se ele já tem consciência de tudo que a empresa quer, o que deve ser feito pra

alcançar os objetivos. Então fica mais fácil dele se engajar, se superar em termos de

capacidades, e até fazendo um trabalho melhor...”.


20

“...Surge. até porque, é um grande problema hoje. As empresas não fazem acordos de

forma clara de relacionamento com seus funcionários. Às vezes colocam umas coisas que, na

verdade, não vai ser aquilo ali..., entendeu...”.

Desse modo, o conceito de engajamento organizacional foi vistos pelos entrevistados

com algo que deve ser atrelado à participação. Assim, conforme os discursos sobre o

engajamento dos sujeitos pesquisados, observa-se que todos os entrevistados tem

compromisso com a empresa que trabalham, através do seu nível de engajamento atrelado aos

conhecimentos relacionados à gestão de pessoas.

5 Considerações Finais

O presente estudo teve como objetivo maior à identificação do engajamento dos

colaboradores de uma agência bancária privada, segundo a percepção da gestão de pessoas.

No qual se procurou compreender o conjunto de ações que integradas condizem a um novo

conceito articulado, com base na literatura e na realidade estudada.

Portanto, esse trabalho ressaltou a questão das percepções individuais sobre

engajamento organizacional e assuntos (e.g seleção e treinamento), ligados à gestão de

pessoas que se referem aos indivíduos sob a condição de participantes da organização.

No que tange aos gerentes pesquisados, foi evidenciado que tanto o engajamento como

os aspectos ligados a gestão de pessoas, se transformam em uma estratégia competitiva para a

empresa da qual fazem parte.

É importante salientar a contribuição do trabalho de campo (pesquisa), por permitir o

avanço teórico do tema pesquisado por meio da interação entre o pesquisador e os sujeitos de

pesquisa, que foram mantidos sólidos laços de intercâmbio no processo de geração de novos

conhecimentos através da teoria com a prática estudada.

Em nível de constatação final, entendem que o engajamento organizacional dos

indivíduos, surgem no cenário do trabalho como um meio de alavancar as competências,

habilidades e experiências profissionais desses indivíduos, quando a organização demonstra

transparência e valoriza os seus colaboradores, no sentido de ouvir os indivíduos no

fortalecimento do individuo-organização.

6 Referências


21

BERNARDI, M.A. A melhor empresa: como as organizações de sucesso atraem e mantêm

quem faz a diferença. Rio de Janeiro, Editora Elsevier, 2003.

BITENCOURT, C. Gestão Contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos

BOOG, G. C. (Coord.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. 3ª ed. São

Paulo: Makron Books, 1999.

BRUYNE, P. et al. Dinâmica da pesquisa em ciências sociais: os pólos da prática

metodológica. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1977.

CHIAVENATO, I. Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de

lucro. São Paulo, Makrom Books, 1996.

____________________. Gestão de pessoas. 2ª edição. Ed. Campus, 2004.

____________________. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999a.

____________________. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo,

Editora Atlas, 1999b.

____________________. Recursos humanos – O Capital Humano das Organizações. 8ª

edição. Ed. Atlas, 2004.

____________________. Gestão de pessoas. 2ª edição. Ed. Campus, 2004.

COBRA, Marcos. Administração Estratégica de Mercado. São Paulo: Atlas, 1991.

DOMÊNICO, S.M.R. O papel da Administração de Recursos Humanos na Qualidade

Total: Um estudo exploratório em empresas do segmento de tintas com certificado ISO

90030. Dissertação de Mestrado, USP. Faculdade de Economia, Administração e

contabilidade. São Paulo, 1996.

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:

Atlas, 2002.

EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital Intelectual. São Paulo: Makron Books, 1998.

FLICK, U. Uma introdução à pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Bookman, 2004.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1999.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo. Ed. Atlas, 2001

KATZ, D; KAHN, R. L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1978.

KIRSCHNER, C.C.; WAH, L.A. A gestão holística. São Paulo: HSM-Management, 2000.

LUCENA, M. D. S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1992


22

MARRAS, J.P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São

Paulo: Futura, 2000.

MICHAELS, E.; HANDFIELD-JONES,H.; AXELROD, B. A Guerra pelo talento. Rio de

Janeiro, Editora Campus, 2002.

MILKOVICH, G. T. Administração de Recursos Humanos. São Paulo, Atlas 2000.

MILKOVICH, G.T; BORDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Atlas, 2000.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H.. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 1997.

RABAGLIO, M.O. Seleção por Competências. 2ª Edição, São Paulo, Editora Educator,

2001.

ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. 9ªed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 2002.

RODRIGUES, L. S. O engajamento organizacional dos indivíduos na perspectiva da

gestão do conhecimento. Tese de doutorado. Universidade Federal de Santa Catariana, 2003.

SCHOMBERGER, R. Técnicas industriais japonesas. São Paulo, 1985.

STEWART, T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de

Janeiro: Campus, 1998.tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.

ULRICH, D. Os campeões de recursos Humanos: Inovando para obter melhores

resultados, São Paulo, Ed. Futura, 1998.

VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: 2006.

Documents

A GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO NO ENGAJAMENTO … · uma agência bancária privada. Os resultados apontaram que a função da gestão de pessoas e do engajamento organizacional dos