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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NA GESTÃO DE
PROJETOS DE ARQUITETURA CORPORATIVA
Por: Rute Maria Botelho Tostes
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NA GESTÃO DE
PROJETOS DE ARQUITETURA CORPORATIVA
OBJETIVO:
Este trabalho tem como objetivo apresentar os
problemas frequentemente encontrados no
controle da qualidade em gestão de projetos de
arquitetura corporativa, apontando possíveis
soluções para vencer estes desafios.
Por: Rute Maria Botelho Tostes
Curso: Gestão de Projetos
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves
3
AGRADECIMENTOS
À minha mãe e aos irmãos, que sempre me
incentivaram na busca dos meus sonhos.
À irmã Mag e ao papai, que mesmo em outro plano
da vida, certamente torcem pelo meu crescimento.
Aos meus amigos, sempre presentes pra apoiar e rir
da vida.
4
RESUMO
Tendo no dia-a-dia o desafio de integrar uma equipe que
desenvolve projetos voltados para a implantação de grandes escritórios de
importantes empresas deste país, me interessei por buscar o aperfeiçoamento
profissional ao estudar sobre a qualidade em projetos de arquitetura
corporativa. Desde o contato inicial com o cliente até a entrega do espaço para
a ocupação há uma série de questões e processos a serem desenvolvidos: o
que o cliente deseja, a equipe a desenvolver o projeto, os métodos e processos
a serem usados, o ciclo de vida desse projeto.
Como obter o sucesso de um projeto e ter a satisfação do cliente,
com tantos fatores envolvidos em prazos que precisam ser curtos e onde
geralmente o custo deve ser baixo? Como formar uma equipe (“quase perfeita”)
que consiga a integração dos diversos processos do gerenciamento onde os
menores itens sejam considerados e executados com a maior exatidão
possível?
Como permanecer no mercado, gerando expectativas e tendo a
qualidade como meta a atingir?
Como escolher o prestador de serviços e conseguir a parceria e a
qualidade desejada?
Muitas perguntas feitas e a certeza de que a busca da qualidade
deve ser a aliada das empresas que desejam sobreviver às crises e oscilações.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? 8
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE
ARQUITETURA CORPORATIVA 12
CAPÍTULO III
RELAÇÃO ENTRE ESCOPO, CUSTO, PRAZO E CONTROLE DA
QUALIDADE 22
CAPÍTULO IV
A ESCOLHA DO FORNECEDOR / PRESTADORES DE SERVIÇO 26
CONCLUSÃO 30
ANEXOS 34
ÍNDICE 40
6
INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, a globalização acarretou mudanças
profundas nos vários setores da vida social, principalmente, no setor
econômico. Neste contexto, novas exigências foram postas às organizações
que precisam oferecer qualidade nos serviços realizados, dentro do prazo
desejado e com custo viável.
Novos desafios foram colocados à gestão empresarial, que
precisou implantar diferentes processos para atender as demandas internas e
externas da organização. Para tais demandas, entendidas como projetos,
implantou-se uma nova metodologia de trabalho denominada Gerenciamento
de Projetos, a qual tem como objetivo obter resultados únicos, com qualidade.
A prática de uma metodologia bem sucedida de gestão de projetos
tornou-se imprescindível às organizações, pois uma gestão pela qualidade
pode determinar o sucesso de um projeto, agregando valor ao negócio. A
gestão de projetos quando é atuante e dinâmica pode transformar uma
organização, proporcionando potenciais benefícios, tornado-a competitiva e
bem sucedida.
A política da qualidade deve refletir a especificidade da empresa e
ser amplamente difundida e discutida com todos os colaboradores da
organização, pois quando falamos em projetos, no seu gerenciamento,
abrangemos todas as partes envolvidas, os stakeholders, não apenas seu
gestor ou os demais responsáveis pelo mesmo.
Embora específica para cada organização, é desejável que a
política da qualidade considere a relação com os clientes externos, os
fornecedores, os clientes internos e colaboradores, o conceito de
7
competitividade, a garantia da qualidade de processos e produtos e a melhoria
contínua da qualidade. O padrão de qualidade, de forma geral, representa
determinadas especificações e satisfaz as necessidades apontadas pelos
clientes.
Relacionando tais conceitos com minha experiência profissional,
aponto uma preocupação excessiva com a qualidade, contudo quando prazo e
custo extrapolam a mesma não é considerada, sendo o possível realizado.
Como adequar qualidade as exigências de prazo e custo?
Diante do desafio de manter a qualidade, com um prazo curto,
orçamento delimitado, vi-me deixando algumas etapas do ciclo de projetos de
lado. Considerando tal contexto, senti necessidade de desenvolver este
trabalho que tem por objetivo analisar, com apoio teórico necessário, o dia-a-
dia de um escritório de projetos de arquitetura corporativa e mostrar possíveis
meios para que o setor alcance a qualidade, a satisfação do cliente e
permaneça no mercado.
Dessa forma, o presente trabalho está estruturado em quatro
capítulos. O primeiro fala sobre a gerência de projeto e mostra a importância de
se conhecer e controlar o ciclo de vida do mesmo, desde o momento da
contratação da empresa para desenvolvimento do projeto até a entrega ao
cliente. O segundo faz uma abordagem mais detalhada do controle de
qualidade em Projetos Corporativos. O terceira fala sobre a importante relação
entre qualidade com o escopo, custo e prazo. O quarto trata da importância e o
cuidado necessário no momento da contratação dos fornecedores ou
prestadores de serviço, já que estes precisam ser eficientes e devem ter
mesmos objetivos da gerenciadora do projeto em questão.
8
CAPÍTULO I
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
1.1 Definindo projeto e caracterizando um projeto
Para entendermos o que é gerenciar um projeto, precisamos saber
que projeto é um esforço para criar um produto, serviço ou resultado
temporário, o que significa que possui um prazo definido, recursos (humanos e
financeiros) e especificações envolvidos. Um projeto possui elaboração
progressiva, ou seja, é desenvolvido em etapas, segundo um cronograma
previamente definido.
De acordo com o PMBOK1 (3rd Edition, 2004), o gerenciamento de
projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para atender aos seus requisitos iniciais. A gerência de
projetos engloba planejamento e monitoramento, compreendendo as etapas a
serem realizadas, os recursos a serem alocados, a qualidade do trabalho, o
acompanhamento das etapas realizadas, os impactos e ajustes necessários
durante o desenrolar do mesmo.
É importante lembrar que projetos são realizados por pessoas, que
podem estar pouco ou muito envolvidas, mas possuem interesse na conclusão
do mesmo. As partes envolvidas são conhecidas como stakeholders. Elas
podem ser patrocinadores, investidores, clientes (externos e internos),
participantes, gerente e equipe do projeto, fornecedores, especialistas, entre
outros.
As fases que conectam o início e o fim do projeto são conhecidas
como “Ciclo de Vida do Projeto” e são definidas como:
1 Project Management Body of Knowledge - Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
9
• Iniciação – define o que leva a criação do projeto, identificando
suas reais necessidades e determinando sua abrangência. Nesta etapa, é
fundamental analisar a viabilidade do mesmo e pesquisar alternativas, preparar
orçamento, cronograma iniciais, selecionar equipe e preparar a proposta a ser
apresentada ao cliente.
• Planejamento – é a etapa de detalhamento do projeto para
posterior execução, a qual definir a estrutura formal de gerenciamento, a
programação de pessoal e de recursos, o orçamento e cronograma. Nesta
etapa ainda devem ser definidos: pontos de controle, planos de comunicação,
de riscos, de aquisições e Recursos Humanos. A última refere-se à aprovação
para começar a execução.
Esta etapa é fundamental para que a organização não sofra com
custos posteriores ou tenha problemas de produtividade. É importante
documentar todas as decisões, ações, estudos para decisões e ações futuras.
O principal documento é a Declaração do Escopo do Projeto que propicia uma
visão comum do mesmo, além de ajudar numa possível avaliação de
cronograma ou prazo, por exemplo.
• Execução – etapa de realização das atividades planejadas. Nesta
etapa as mesmas serão monitoradas, controladas e avaliadas. Caso sejam
necessárias modificações, as mesmas serão avaliadas de acordo com os
registros previamente realizados na etapa de planejamento.
• Encerramento – é a entrega dos serviços e/ ou produtos, a
finalização das atividades previstas e do contrato.
De acordo com o tipo de projeto, considera-se ainda nesta etapa o
treinamento da equipe operacional e a realocação da equipe do projeto.
O Gerenciamento de Projeto compreende nove áreas de conhecimento
que são:
10
• Qualidade - contempla as atividades, as responsabilidades, os
objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às
necessidades previamente delimitadas.
• Recursos Humanos - processos que organizam e gerenciam a
equipe do projeto.
• Escopo - conjunto de produtos a serem fornecedidos pela equipe
do projeto, de acordo com as solicitações do cliente.
• Prazo - inclui os períodos necessários para realizar o projeto
dentro do período previsto.
• Custo - contempla estimativa, orçamento e controle dos custos,
de modo que o projeto seja viável dentro do orçamento aprovado.
• Riscos - trata da identificação, análise, monitoramento e controle,
planejamento do gerenciamento de fatores de risco em um projeto e as
possíveis soluções para os mesmos;
• Aquisições - processos de compra e aquisição de produtos,
serviços necessários para realização de cada etapa do projeto.
• Comunicações - garante a geração, coleta, distribuição,
armazenamento das informações sobre o projeto.
• Integração - unificação e coordenação dos diversos processos e
atividades geradas no período de realização do projeto.
A realização do ciclo de vida do projeto é importante para o
controle da qualidade, uma das etapas acima, que é percebida ou estabelecida
entre uma fase e outra, onde o ciclo de vida fornece pontos de referência para
confirmação da qualidade do projeto.
Considerando esta questão e o objeto do presente trabalho, nos
deteremos aos estudos voltados para qualidade em relação às demais áreas
de conhecimento.
Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por
uma sólida avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por
11
planejamento cuidadoso e especificações precisas na fase de planejamento.
Esta afirmação é perceptível quando se inicia a definição de escopo.
A correção de falhas de qualidade torna-se progressivamente
dispendiosa à medida que o ciclo de vida do projeto avança.
O ciclo se inicia quando o cliente simplesmente pensa em adquirir
um produto ou serviço e termina quando ele decide que o projeto está
completo, momento em que ele atesta a qualidade dos serviços prestados. Por
exemplo, quando entregamos um projeto de arquitetura e a implantação da
obra/espaço, com todos os documentos e histórico relativos ao processo, o
cliente dá aceite e o mesmo é finalizado.
Um projeto de arquitetura consiste num “pacote” com as
características do projeto, contemplando o prazo para entrega ao cliente.
Apresenta-se um cronograma onde é detalhado o escopo e a partir daí
determinados os períodos necessários para a execução de cada tarefa. Tem-
se praticamente uma situação real de como tudo acontecerá, principalmente
quando é feita a análise das situações de riscos e possíveis soluções.
A análise dos ciclos do serviço de uma empresa é fundamental não
só para ajudar os profissionais a compreenderem o ponto de vista do cliente,
mas também para a empresa aprimorar, sistematicamente, a qualidade dos
serviços.
12
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE ARQUITETURA CORPORATIVA
O princípio emque se assenta esta visão de
qualidade total (...) é que, para se conseguir uma
verdadeira eficácia, o controle precisa começar
pelo projeto doproduto e só terminar quando o
produto estiver chegado às mãos de um freguês
que fique satisfeito (...) o primeiro princípio a ser
reconhecido é o de que qualidade é um trabalho
de todos. (Feigenbaum, 1961-1994).
Neste trabalho, utilizaremos a abordagem do PMI², a qual é
compatível com as normas ISO2; Deming3, Juran4, Crosby, Ishikawa; Kaizen;
Seis Sigma; Just in time; os Círculos de qualidade, entre outros; contudo para a
melhoria dos processos em escritórios de arquitetura corporativa, mostraremos
as principais definições apresentadas por Deming e Juran.
Deming mostra ao mundo uma ferramenta importante, conhecida
como o ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da
década de 20. Este é de grande importância para a análise e melhoria dos
processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe.
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma
ferramenta voltada para o gerenciamento e controle do processo, totalmente
dirigida à solução de problemas. O gerenciamento através desse ciclo permite
2 Project Management Institute - Maior instituição no mundo exclusivamente dedicada ao fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos. 3 William Edwards Deming - Reconhecido mundialmente como "guru do gerenciamento da qualidade". 4 Joseph Juran - Considerado o outro pai da Revolução da Qualidade do Japão.
13
que todas as características dos problemas sejam atacadas, favorecendo de
forma dinâmica o aperfeiçoamento da qualidade na oraganização.
Seguem as fases que definem o ciclo são:
Planejar (PLAN)
• Definir as metas a serem alcançadas;
• Definir o método para alcançar as metas propostas.
Executar (DO)
• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de
planejamento;
• Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de
verificação do processo;
• Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no
trabalho.
Verificar, checar (CHECK)
• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a
meta foi alcançada, dentro do método definido;
• Identificar os desvios na meta ou no método.
Agir corretivamente (ACTION)
• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e
implementar soluções que eliminem as suas causas;
• Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um
trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis
de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.
14
Figura 2.1 – Ciclo PDCA. Fonte: Campos (1999, p.30)
O Ciclo PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer
atividade da organização, contudo o ideal é que todos o conheçam e utilizem
como ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades. Desta forma,
elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar
e que incentiva a realização do trabalho sem planejamento, desprezando o
autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a
atitude preventiva, para que problemas de processos nunca ocorram.
Se levarmos essas etapas para o tipo de projeto em questão,
arquitetura corporativa poderemos observar que ter como meta de melhoria da
qualidade, seguir este ciclo é diminuir em grande proporção os problemas
encontrados, visto que os prazos geralmente são curtos e que sem controle de
todas as etapas, não se chega ao final atingindo o objetivo principal. Abaixo,
uma representação do Ciclo PDCA:
15
PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO
P
1 Identificação do
Problema
Definir claramente o
problema/processo e reconhecer
sua importância.
2 Observação
Investigar as características
específicas do problema/processo
com uma visão ampla e sob vários
pontos de vista.
3 Análise Descobrir a causa fundamental.
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a
causa fundamental.
D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
A
7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do
problema.
8 Conclusão
Recapitular todo o método de
solução do problema para trabalhos
futuros.
Quadro 2.2 – Ciclo PDCA. Fonte: Juran (1992, p. 16)
Deming ainda nos traz os denominados “14 princípios”5 que
constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos executivos no
Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Tais princípios afirmam a essência
de sua filosofia e aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e
grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo
modo aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma organização.
São os seguintes:
5 Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
16
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria
do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em
atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era
econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio,
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo
de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a
qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a
qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no
preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor
para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade
e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de
prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,
conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de
ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho
melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto
quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de
modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As
pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem
17
trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de
utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-
obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade.
Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da
baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema, estando,
portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de
produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por
objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos
numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo
de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista
de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos
chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as
barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu
direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da
avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por
objetivos;
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-
aprimoramento;
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a
transformação. A transformação é da competência de todo mundo.
Para Juran (1992) a palavra qualidade pode ter muitos significados
e para ele, dois dos significados são de grande importância para os gerentes:
• a qualidade consiste nas características do produto que
satisfazem às necessidades declaradas, percebidas, reais e culturais dos
18
clientes. Para Juran, esta definição está relacionada aos resultados, e clientes
são todos aqueles que são influenciados pelo produto, podendo ser externo ou
interno à empresa.
• a qualidade consiste na ausência de deficiências e esta definição
está relacionada pelo aspecto de custo. Para o autor deficiência do produto é
uma falha do mesmo que resulta em insatisfação com o produto. As
deficiências dos produtos assumem formas como interrupções do fornecimento
de energia, entregas fora do prazo, bens inoperáveis, má aparência ou
desconformidade com as especificações.
Juran ainda define qualidade como “qualidade é adequação ao
uso”, sua mais conhecida definição da qualidade. Para ele é importante que a
Gestão da Qualidade seja dividida em três pontos fundamentais, também
conhecidos como “Trilogia de Juran” 6:
• planejamento da qualidade: que é a atividade de
desenvolvimento dos produtos e processos exigidos para a satisfação das
necessidades dos clientes;
• controle da qualidade: que é o encontro das metas da qualidade
durante o processo;
• melhoria da qualidade: que é o meio de elevar o desempenho
da qualidade a níveis sem precedentes.
Abaixo o Quadro 2.1 mostra a seqüência destes três pontos :
6 Trilogia de Juran – Processos Administrativos de Planejamento apresentados por Joseph M. Juran.
19
GERÊNCIA PARA A QUALIDADE Planejamento
da qualidade
Controle da
qualidade Melhoria da qualidade
• Estabelecer metas
de qualidade;
• Identificar os
clientes;
• Determinar as
necessidades dos
clientes;
• Desenvolver
características do
produto que
atendam às
necessidades dos
clientes;
• Desenvolver
processos que
sejam capazes de
produzir aquelas
características do
produto;
• Estabelecer
controles de
processos e
transferir os planos
resultantes para as
forças
operacionais.
• Avaliar o
desempenho real
da qualidade;
• Comparar o
desempenho real
com as metas
estabelecidas;
• Agir a respeito
da diferença.
• Estabelecer a infra-
estrutura necessária para
garantir o melhoramento
da qualidade;
• Identificar os projetos
específicos de melhorias;
• Estabelecer, para cada
projeto, uma equipe com
clara responsabilidade
para levá-lo a uma
conclusão bem sucedida;
• Prover recursos, a
motivação e o treinamento
para que as equipes
possam: diagnosticar as
causas, estimular o
estabelecimento de
remédios e estabelecer
controles para manter os
ganhos.
Quadro 2.3 – Trilogia de Juran. Fonte: Juran (1992, p. 16)
20
Para Juran o conceito da Trilogia não é só para se explicar a
gerência para a qualidade à alta direção, mas também um conceito unificante
que se estende a toda a empresa. Os três processos da Trilogia são inter-
relacionados e mostrados na Figura 2.2:
Figura 2.4 – O Diagrama da Trilogia de Juran. Fonte: Juran (1992, p.16)
Desta forma, a qualidade é baseada na formação de equipes de
controle para a resolução de problemas, onde devem estar inclusos o
planejamento, o controle e o aperfeiçoamento das atividades da empresa.
Após a apresentação do Método Juran e dos conceitos de Deming
como, ousamos apresentar a possível descrição de como deveria ser a
estrutura de um escritório de arquitetura corporativa, tendo como modelo a
empresa da qual faço parte:
1 - Para cada projeto/cliente, uma equipe envolvida. Por exemplo,
para o projeto da empresa X, tem-se um Gerente de Projeto, um Gerente de
21
Engenharia, um Arquiteto, um Gerente de Orçamento e um Gerente de
Implantação. Cada participante é responsável pela sua parte e o trabalho em
conjunto tende a atingir o objetivo final: a satisfação do cliente;
2 - As empresas fornecedoras de material e mão-de-obra
escolhidas para a implantação das obras são escolhidas a partir de
concorrências praticadas pela empresa. Durante todo o ciclo do projeto, são
avaliadas as questões prazo, custo e qualidade. A equipe avalia esse
fornecedor, desde o ato da contratação até o momento final, quando se tem o
projeto concluído. Se for percebido que determinada empresa não atende às
premissas, é eliminada da nossa lista de fornecedores;
3 – Faz-se uma avaliação com o cliente durante o período do
projeto. Um profissional da empresa entra em contato com o cliente e faz a
valiação de como está sua satisfação em relação ao atendimento que tem
recebido de toda a equipe. Questões relativas à pontualidade em reuniões,
comunicação, execução da obra, outros. Esse relatório é enviado pra toda a
equipe. Ou seja, se algum cliente se mostra insatisfeito, fazemos o máximo
para reconquistar a confiança e atender à solicitação.
Com a descrição acima, é importante lembrar que geralmente os
escritórios gerenciam vários projetos em paralelo e que o controle dos
processos e da qualidade, mesmo seguindo um padrão da empresa, devem
levar em consideração o perfil do cliente e suas particularidades.
Para cada projeto, podemos ter metas diferentes a serem
seguidas, onde se pode variar a escolha pelo prazo de execução, pelo custo
baixo e pela concepção arquitetônica. No próximo capítulo, mostraremos a
relação destes três fatores junto à qualidade.
22
CAPÍTULO III
RELAÇÃO ENTRE ESCOPO, CUSTO, PRAZO E CONTROLE DA QUALIDADE EM PROJETOS
CORPORATIVOS
Na análise final de mercado, a qualidade de um
produto depende de até que ponto ele se ajusta
aos padrões das preferências do consumidor.
(Kuehn & Day, 1962:101).
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem
todas as atividades da organização executora que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o
projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.
Fazer uma relação das áreas citadas com a qualidade é um desafio
por ser um tema amplo de estudo, mas neste trabalho focaremos esta relação
voltada para projetos de arquitetura corporativa. Desta forma, será feita uma
breve contraposição para entendermos a relação entre eles e, finalmente,
chegarmos ao objetivo principal que é a discussão sobre a qualidade e o
sucesso de um projeto.
3.1 - Escopo x Qualidade
Para início da análise o trecho “Qualidade é o grau em que o
produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (Gilmore,
1974:3), descreve em poucas palavras a importância do que se pretende
desenvolver a partir da especificação de determinado projeto.
De acordo com o PMI, podemos definir escopo como: “A soma dos
produtos (receptíveis = deliverables) e serviços a serem fornecidos como um
projeto”. Isso implica uma decisão clara sobre resultados essenciais, ou seja, a
23
medida na qual o projeto atenderá “necessidades e desejos” e que receptíveis
ou produtos desejáveis, mas não essenciais, poderão ser incluídos ou omitidos,
resultando em objetivos principais claros, critérios de sucesso, custos da
qualidade e duração. (livro Gestão de Projetos, Uma Abordagem Global, pág.
190).
Com a citação acima, podemos entender que o conhecimento do
conjunto de serviços/produtos é essencial para o desenvolvimento de todo o
projeto e para a execução de tarefas, propriamente ditas.
Vejamos trecho da entrevista abaixo que mostra claramente a
importância do conhecimento do escopo para se chegar à qualidade desejada:
Quais os aspectos primordiais que devem ser considerados no
desenvolvimento de projetos para ambientes corporativos?
O principal é entender qual a demanda do cliente. É fundamental
que o projeto retrate aquilo que o cliente tem como expectativa. Muitas vezes
ele não consegue defini-Ia claramente e a nossa missão é procurar
compreendê-la e agregar valor à expectativa do cliente. Para isso, temos
ferramentas que o ajudam a externar o que ele espera como resultado. É
comum que o cliente peça uma coisa e na verdade queira outra. Temos
recursos, como a apresentação de material fotográfico, que permitem ao cliente
entender de que ele precisa realmente. Há vários exemplos de clientes que
depois de verem a presentação acabam mudando o briefing. Isso não envolve
somente resultados de projeto. Há aspectos de tecnologia, de sustentabilidade,
de normatização, índices de iluminação, ergonomia, elementos que estão
envolvidos e que ele pode não requisitar porque desconhece o assunto.
(Revista Projeto Jan./2009)
24
3.2 - Custo x Qualidade
O que mais pode satisfazer o cliente além de bons preços? Esse
item tem um apelo muito forte junto ao cliente, porém, a qualidade dos serviços
prestados é decisiva. Se a empresa responsável pela execução dos serviços
oferece bons preços, mas é desorganizada, com funcionários descapacitados e
que oferecem um tratamento insuficiente, essa empresa está com os dias
contados.
Para melhor entendimento de como o fator custo influencia ao
item qualidade, temos parte da entrevista da Revista Projeto, Jan. 2009 (Anexo
1), que mostra com clareza essa relação:
A maioria dos clientes compreende as necessidades e
intenções de projeto? E possível conciliar os interesses do cliente, em
termos de custos, com as necessidades dos usuários de móveis e
equipamentos?�
Essa é a nossa missão. Se o cliente não compreender, é uma
falha de projeto, inadmissível. Então o cliente sempre sabe qual é a intenção
de projeto, porque temos a obrigação de deixar isso claro para ele. O cliente
tem que se ver retratado naquele projeto.
Senão, é porque houve erro de compreensão no briefing.
Normalmente ele tem que perceber que nós conseguimos captar o que ele
queria transmitir como imagem corporativa. Essa questão da imagem não é
importante só para o mercado, muitas vezes o mais importante é aquilo que ele
vai transmitir para os colaboradores dele. Há clientes que não recebem público
externo, mas têm um escritório bacana. Com relação a custos é a mesma
coisa: se não entendemos o quanto o cliente quer gastar, é porque não
entendemos o cliente. Cabe a nós buscar a melhor relação custo/benefício.
Existem aspectos funcionais, operacionais e tecnológicos que devem ser
atendidos e sobrepujam a parte estética. Se precisar enxugar algo, vamos
eliminar um material mais sofisticado, mas vamos atender às premissas de
25
ergonomia, das normas técnicas. E se ainda assim não der, seremos obrigados
a dizer ao cliente que não conseguimos fazer aquilo que ele espera com aquele
orçamento.
3.3 - Prazo x Qualidade
Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as
fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo
(Cleland, 1999). É certo quantificarmos o custo do atraso e o que gera
insatisfação. Quanto mais se atrasa um projeto, mais lentamente se obtém o
resultado esperado. Em muitos casos isso pode significar a perda de uma
oportunidade ou até de um determiando mercado.
Muitas empresas começam a investir em sofisticadas ferramentas
de software para controle de cronograma e se dizem preparadas para
gerenciar projetos. Não há nada de errado na iniciativa de investir em
ferramentas de planejamento e controle. Muitas controlam até mais que o
cronograma, mas não funcionam sozinhas. De nada adianta a melhor
ferramenta sem o devido processo e o treinamento conceitual do que é
gerenciamento de projetos.
O gerenciamento do tempo vai desde a definição de atividades,
sequenciamento definição de recursos por atividade, estimativa de duração e
montagem até controle do cronograma.
Em um projeto onde o prazo tem importância relevante, seria de
grande valia um detalhamento maior das entregas e das atividades que
compõem seu caminho crítico. Isso gera um crescimento da precisão gerencial
nas partes que diretamente contribuem para ao prazo do projeto.
Planejar é essencialmente um processo sistemático que envolve
integração de uma variedade de atividades, recursos e intervalos de tempo.
26
CAPÍTULO IV
A ESCOLHA DO FORNECEDOR / PRESTADOR DE SERVIÇO
“Se uma pessoa entrar em um ramo de
negócio tendo como única meta juntar
dinheiro, as chances são de que não
conseguirá. Mas se colocar os serviços e a
qualidade em primeiro lugar, o dinheiro cuidará
de si mesmo.”
Joyce C. Hall, fundador da Hallmark Cards Inc.
Se o cliente não tivesse qualidade em prestação de serviços
como referência para suas escolhas, ficaria muito difícil para ele optar por esse
ou aquele fornecedor.
Atualmente as empresas, sejam elas produtoras de bens ou
prestadoreas de serviços, estão atentas a essa nova realidade, tanto que o
diferencial competitivo que elas apresentam para ganhar e manter clientes é a
qualidade. Qualidade não só dos serviços associados aos produtos, mas
também de um determinado serviço como produto alternativo
As empresas prestadoras de serviços e os profissionais precisam
estar atentos a revolução nas relações de trabalho, para que possam criar
estratégias que garantam seu espaço no mercado, cada vez mais competitivo.
As expectativas são altas: das empresas, espera-se que cuidem
da qualidade dos serviços que prestam, procurando excelência nos mínimos
detalhes. Dos profissionais, que estejam predispostos ao aprendizado contínuo
e interessados nas novas tecnologias. De ambos, empresas e profissionais,
espera-se flexibilidade para se adaptarem à nova realidade das relações de
27
trabalho, as quais têm como grande referencial o aperfeiçoamento das relações
humanas, do trato como colegas e clientes. Tudo isso com vistas a aprimorar a
qualidade na prestação de serviços.
Para melhor entendimento do que se propõe neste capítulo,
citaremos alguns fatores importantes para se obter a qualidade em prestação
de serviços:
4.1 - Estratégia para os serviços
Quando se busca qualidade, a empresa precisa conceber uma
estratégia para os serviços que vai prestar. Essa estratégia vai definir as
políticas gerais da organização (planos estratégicos, planos de custos, política
de salários, procedimentos em situações de crise), vai decidir sobre as
instalações físicas da empresa, estabelecer os padrões de atendimento ao
cliente, as competências necessárias a cada profissional, os diferentes
processos de trabalho e a dinâmica do trabalho em equipe. Tudo isso de modo
a atender às conveniências e necessidades do cliente.
Transformar a estratégia em ações nem sempre é fácil, em
especial quando é preciso mudar a cultura da empresa, o modo de ser da
organização.
Muitas empresas estão inovando e criando alguns serviços que
chamam a atenção do cliente. É o caso, por exemplo, de empresas que
buscam materiais alternativos, mostrando a preocupação com a preservação
do meio ambiente. Esse é um diferencial que atrai e encanta os clientes.
As novas tecnologias têm mudado bastante as estratégias e
formas das organizações das prestadoras de serviços. Em alguns escritórios
de arquitetura, é disponibilzado, em seu sistema, o acesso do fornecedor para
preenchimentos, consultas e resultados de avaliações de seus serviços
28
prestados. Dessa forma, ele pode direcionar e buscar a melhoria dos serviços.
4.2 - Ética na prestação de serviços
Segundo o Dicionário Aurélio Buarque de Holanda, ÉTICA é "o
estudo dos juízos de apreciação que se referem à conduta humana susceptível
de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente à
determinada sociedade, seja de modo absoluto”.
A dimensão ética relativa aos compromissos assumidos pela
prestadora de serviços é fator decisivo para a qualidade. Em resumo, a
empresa não deve prometer além daquilo que não pode cumprir. A empresa
que intencionalmente, não cumpre o que promete está direcionada ao fim, mais
cedo ou mais tarde.
Um exemplo na construção civil é quando um prestador de
serviços que se comprometeu em usar um determinado acabamento e venha a
usar outro de péssima qualidade. Depois de algum tempo, será chamado para
fazer o reparo dos prejuízos causados, que poderiam ser evitados se tivesse
cumprido as normas do contrato.
Para ilustrar, segue trecho de entrevista com profissionais de
escritório de gerenciamento de projetos de arquitetura corporativa, onde é
abordada a questão da escolha dos fornecedores os quais consequentemente
se tornam parceiros para melhor atender ao cliente final. (Anexo 2)
Trabalham com uma carteira regular de fornecedores ou
depende de cada projeto?
X – O atendimento de clientes exigentes e prazos apertados
demanda fornecedores eficientes e de qualidade superior. Possuímos uma
carteira de fornecedores homologada para trabalhar com nosso padrão de
qualidade e que é constantemente avaliada por suas entregas. O
29
comprometimento dos fornecedores é fundamental para que se cumpram os
prazos, dentro do orçamento e qualidade exigidos.
Y – A proximidade com os fornecedores também nos permite ter
acesso constante aos lançamentos de novos produtos. Muitas vezes somos
consultados para o desenvolvimento de novos produtos e linhas de
acabamento.
Seus critérios para a escolha de fornecedores consideram
quesitos relacionados à�sustentabilidade dos produtos especificados?
X - Atualmente, 100% dos nossos projetos consideram quesitos
de sustentabilidade na medida do possível. Ao que eu saiba, é nosso o
primeiro projeto de interiores certificado pelo Leed na América Latina. Em todos
os trabalhos atendemos quesitos que contam para a certificação e
usamos como luminárias eficientes, sensores de presença, torneiras com
fechamento automático, interruptores independentes, iluminação setorizada,
cadeiras feitas com material reciclado e 100% recicláveis. Usamos muitas
transparências e evitamos salas fechadas, que impedem a luz natural e o
contato com o exterior. As madeiras que usamos são sempre certificadas,
reencaminhamos materiais descartados para novos usos.�
30
CONCLUSÃO
Para concluir, é possível falar nos obstáculos ao sucesso nos
projetos, relacionados à qualidade, dentre eles merecem destaque:
• falta de clareza nos objetivos propostos, na etapa de planejamento;
• falta de integração da equipe do projeto;
• tempo escasso para realização de muitas atividades – prazo mal
calculado;
• diferentes expectativas entre as partes envolvidas (stakeholders);
É possível também, como proposto, indicar pontos de melhoria no
gerenciamento de projetos, dentre os quais:
• Entender, estudar e conhecer bem o projeto;
• Compreender as etapas estabelecidas;
• Construir alianças e pontes entre as partes envolvidas (stakeholders);
• Trabalhar em equipe;
O controle da qualidade envolve avaliar o desempenho real de
qualidade, comparar o desempenho real com as metas de qualidade e agir a
respeito das diferenças. Manter a qualidade significa cumprir os padrões
elaborados, embasado por um sistema de correção aos desvios dos processos
que efetivamente assegurem as necessidades do cliente.
O melhoramento da qualidade envolve estabelecer a infra-
estrutura necessária para garantir o melhoramento anual da qualidade,
identificar as necessidades específicas de melhorias (projetos de
melhoramento), estabelecer uma equipe com clara responsabilidade para levar
o projeto a uma conclusão bem sucedida, prover recursos, motivação e
treinamento, diagnosticar as causas de erros, estimular o estabelecimento de
correções e estabelecer controle para manter os ganhos.
31
Melhorar a qualidade reflete o dinamismo das necessidades
traduzidas em características, exigindo ações sistêmicas dentro de toda a
organização para o acompanhamento contínuo das perspectivas de mudanças
e eficientes ações para suas implementações.
Espera-se garantir os resultados de cada processo e seus
respectivos desdobramentos, medindo os indicadores que se fizerem
imprescindíveis à obtenção da qualidade.
Em suma, planejamento da qualidade é a fixação de metas e o
estabelecimento de meios necessários para alcançá-las. Controle da qualidade
é a execução de planos, monitoração das operações para detectar diferenças
entre o desempenho real e as metas e ações corretivas caso hajam diferenças.
Para que isto seja possível, é necessário treinar amadores para que se tornem
profissionais em planejamento da qualidade, aumentar o foco para o Q da
qualidade, exigir participação dos envolvidos, adotar métodos sistemáticos
modernos e exigir prova da capacidade do processo.
A atuação dos altos gerentes é vital no planejamento da
qualidade, no sentido de que eles devem organizar a empresa, padronizando
os significados dos termos chave relativos à gerência para a qualidade para
melhorar a comunicação, desenvolver definições consensuais e publicá-las em
um glossário oficial.
Em resumo: Uma empresa competente e que deseja permanecer
no mercado, deve ter como meta, os itens abaixo:
Qualidade em tudo que faz - Buscar excelência de qualidade em tudo que faz
e entendeque o comprometimento da direção e de todos os funcionários
é essencial para atender a política da qualidade;
32
Clientes satisfeitos - Não medir esforços e comprometimento para entender e
satisfazer plenamente as expectativas dos clientes;
Fornecedores qualificados - Entender que a contratação de um time de
fornecedores qualificados é decisiva para alcançar excelência de projeto, as
melhores soluções técnico-comerciais e implantação das obras com qualidade
superior e nos prazos estabelecidos;
Profissionais realizados - Buscar condições de trabalho positivas e
realizadoras para os profissionais, valorizando aqueles que executam trabalhos
alinhados com a qualidade;
Resultado econômico - Buscar geração de resultados econômicos que
assegurem o desenvolvimento contínuo e consistente da empresa;
Inclusão social e responsabilidade ambiental - Utilizar soluções que auxiliam
a inclusão social e a preservação do meio ambiente;
Vizinhos respeitados - Atuar de maneira a assegurar o bem estar dos vizinhos
das obras;
Evolução permanente através de inovação - Buscar evolução permanente
através da inovação.
33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARVALHO, A.J.G.F., 1991, Barreiras e Facilitadores para o Aprimoramento
da Qualidade, Tese de M. Sc., COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
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percebida: do Conceito à Forma e da Forma à Prática, Tese de D.Sc.,
COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
QUEIROZ, E.K.R., 1993, Análise Crítica do Conceito da Qualidade Segundo
David Garvin, Tese de M.Sc., COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
CHERMONT, Gisele Salagado de, 2001, A Qualidade na Gestão de Projetos
de Sisetemas de Informação, Tese de M.Sc., Engenharia de Produção,
COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
SOUZA, Roberto de, 11997, Metodologia para Desenvolvimento e Implantação
de Sistemas de Gestão da Qualidade em Construtoras de Médio e Pequeno
Porte, Tese de Doutorado, Escola Politécnica da USP, São Paulo, SP, Brasil.
DANIELEWICZ, Marcio. Procedimentos para rastreabilidade das não
conformidades no processo produtivo. 2006, 169 p. Dissertação de Mestrado –
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2006.
PMI (Project Management Institute). Um guia do conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos. (Guia PMBOK) 3ª ed.
KEELLING, Ralph, 2006, Gestão de Projetos, Uma Abordagem Global.
Qualidade em Prestação de Serviços, Edição Atualizada e Ampliada, Senac.
34
JÚNIOR, Isnard Marshall e CIERCO, Agliberto Alves. Gestão da Qualidade, 9ª
edição, Série Gestão Empresarial, FGV Editora.
BARCAUI, André e BORBA, Daúbio. Gerenciamento do Tempo em Projetos,
Série Gerenciamento de Projetos, FVG Editora.
Gestão pela Qualidade na Segurança Pública, Curso Nacional de Promotor
de Polícia Comunitária.
CEP - Controle Estatístico de Processo
Ano IV - Nº 45 - Setembro/200
Revista Infra, Junho 2009, pág. 24 e 25.
35
ANEXOS
ANEXO 1 ENTREVISTA
Revista Infra / Junho 2009
Espaço do Arquiteto
Os segredos da arquitetura corporativa
Sócios da A|W, Sérgio Athié e Ivo Wohnrath contam os segredos da arquitetura corporativa
focada em grandes clientes
Tratamento personalizado
Quando o arquiteto Sérgio Athié e o administrador de empresas Ivo Wohnrath se uniram para a
criação da Athié Wohnrath Associados, tiveram como objetivo estruturar uma empresa
totalmente direcionada para o atendimento do cliente corporativo, e para isto foi necessária
muita competência e determinação. Hoje, comemoram mais de cinco milhões de metros
quadrados de escritórios implantados. A forte equipe de profissionais pode ser entendida como
a chave para o êxito desse trabalho, aliada a um sistema eficaz que inclui soluções específicas
provenientes do entendimento da cultura de trabalho e das necessidades de cada
empresa.Veja os detalhes no bate-papo a seguir.
Qual é o desafio de trabalhar com empresas multinacionais?
Ivo – A Athié Wohnrath estruturou-se para atender a essa diversidade de clientes e áreas de
negócios. Um projeto na A|W não tem a “cara” do arquiteto, mas as características específicas
da necessidade do cliente – ponto essencial para a satisfação deles; o atendimento e o projeto
são personalizados. O que não muda é nossa metodologia de trabalho, pautada pelo registro
de informações e comunicação efetiva.
Como é a relação com o Facility em um projeto de um novo escritório ou retrofit?
Sérgio – Essa relação é bem estreita, desde o início do projeto até a finalização da obra. Ivo –
É uma fase em que o Facility passa por angústias, preocupações e dúvidas por ter incertezas
causadas pelo que é novo. É importante que o profissional que está liderando o projeto e
implantação do novo escritório seja um parceiro que entenda e apóie as decisões, e tenha
experiência e habilidade em contornar problemas. Muitas vezes a solução é conseguida a
quatro mãos: facility e arquiteto lado a lado. É um período de convivência intensa. O resultado
final é sempre satisfatório.
36
De que forma a sustentabilidade está inserida nos projetos?
Ivo – Adotamos em todos os nossos projetos os princípios de sustentabilidade, seja para os
clientes que tem esta consciência ou para os que desejam obter uma certificação e também
para os que querem reduzir seus custos operacionais. A especificação de produtos de origem
reciclada ou que sejam – em algum momento da cadeia – recicláveis (madeiras de manejo e
com selo verde, tintas à base de água, ou torneiras e bacias que economizam água) são
exemplos de medidas sustentáveis que procuramos usar em nossos projetos.
Sérgio – Quanto ao custo, entendemos que um projeto sustentável não necessariamente deva
custar mais caro e o mercado começa a entender isto. O investimento em um equipamento de
ar eficiente, que gasta menos energia, por exemplo, irá representar uma expressiva economia
do recurso energético durante a sua operação. Este exemplo vale para luminárias,
equipamentos sanitários, etc.
“�sempre temos experiências positivas que podem ser compartilhadas entre os
diversos projetos”
Onde estão pautados os itens de sucesso de um projeto para o mercado corporativo?
Ivo – Sem dúvida, na satisfação plena do cliente. Nada melhor que estar presente no ato da
mudança, recebendo os funcionários da empresa em seu novo escritório. Todas as incertezas
e dúvidas do sucesso acabam neste estágio. Para isso, um projeto corporativo deve valorizar e
respeitar quem realmente vai trabalhar ali, desde o correto dimensionamento dos espaços, a
especificação de acabamentos e mobiliário e soluções técnicas adequadas. O atendimento do
budget e facilidades na manutenção também são preocupações constantes durante o
desenvolvimento dos trabalhos.
Sérgio – Uma coisa muito importante é agregar valor às premissas do cliente. Como vivemos e
estudamos o ambiente corporativo e suas transformações o tempo todo, sempre temos
experiências positivas que podem ser compartilhadas entre os diversos projetos.
Como fazem isso?
Sérgio – O entendimento das necessidades da empresa determina o sucesso do projeto. O
escritório de arquitetura deve, portanto, ter uma metodologia para identificar e mapear essas
informações e definir com o grupo responsável pela mudança no cliente qual caminho tomar.
Normalmente o Facility é peça-chave nesta etapa, onde também é fundamental avaliar as
premissas técnicas.
37
Ivo – É possível fazer entrevistas com todos na empresa, mas essa seria uma alternativa
demorada e pouco eficaz. Geralmente são entrevistas com pessoas estratégicas que
centralizam as informações do departamento. Podem ser secretárias, gerentes ou diretores.
O mercado pede rapidez nas mudanças de localização e/ou de layout de um escritório.
Como atender sem perder a qualidade?
Sérgio – Nossa estrutura está pautada numa metodologia única que responde rapidamente a
essa necessidade de prazo. Outro aspecto é que nossos projetos incorporam elementos de
flexibilidade, facilitando eventuais alterações de layout. Agilidade está no nosso DNA.
Trabalham com uma carteira regular de fornecedores ou depende de cada projeto?
Ivo – O atendimento de clientes exigentes e prazos apertados demanda fornecedores
eficientes e de qualidade superior. Possuímos uma carteira de fornecedores homologada para
trabalhar com nosso padrão de qualidade e que é constantemente avaliada por suas entregas.
O comprometimento dos fornecedores é fundamental para que se cumpram os prazos, dentro
do orçamento e qualidade exigidos.
Sérgio – A proximidade com os fornecedores também nos permite ter acesso constante aos
lançamentos de novos produtos. Muitas vezes somos consultados para o desenvolvimento de
novos produtos e linhas de acabamento.
O que é melhor e pior no desenvolvimento de um projeto corporativo?
Sérgio – O melhor é sempre quando superamos a própria expectativa do cliente, não só pela
qualidade e comprometimento com prazos e orçamento, mas pela incorporação de novos
conceitos que não eram familiares à empresa e quando implantados demonstraram ser
soluções inovadoras e que contribuem para as formas de trabalho de maneira geral.
Ivo – É ruim quando um processo é interrompido ou muda radicalmente de rumo por razões
que não dependem do controle do cliente.
O que podemos esperar do escritório A|W para o futuro?
Sérgio – Com a experiência e excelência dos trabalhos de interiores de escritórios optamospor
estender esse conhecimento para outros segmentos.
Ivo – Estamos estruturados para projetos de grande magnitude na área predial, seja em
prédios de escritórios, centros de convenção ou de tecnologia, seja para projeto e implantação
de plantas industriais e centros de distribuição. Esta será nossa tendência para o futuro.
38
ANEXO 2 ENTREVISTA
Revista Projeto / Jan. 2009
Sérgio Athié - Arquiteto formado pela FAU/Mackenzie em 1981, é sócio do escritório Athié
Wohnrath Associados rojetos e Gerenciamento, que possui aproximadamente 200 funcionários
em suas unidades de São Paulo e Rio de Janeiro
01 Quais os aspectos primordiais que devem ser considerados no desenvolvimento de
projetos para ambientes corporativos?
O principal é entender qual a demanda do cliente. É fundamental que o projeto retrate aquilo
que o cliente tem como expectativa. Muitas vezes ele não consegue defini-Ia claramente e a
nossa missão é procurar compreendê-la e agregar valor à expectativa do cliente. Para isso,
temos ferramentas que o ajudam a externa r o que ele espera como resultado. É comum que o
cliente peça uma coisa e na verdade queira outra. Temos recursos, como a apresentação de
material fotográfico, que permitem ao cliente entender de que ele precisa realmente. Há vários
exemplos de clientes que depois de verem a presentação acabam mudando o briefing. Isso
não envolve somente resultados de projeto. Há aspectos de tecnologia, de sustentabilidade, de
normatização, índices de iluminação, ergonomia, elementos que estão envolvidos e que ele
pode não requisitar porque desconhece o assunto.
02 Seus critérios para a escolha de fornecedores consideram quesitos relacionados à
sustentabilidade dos produtos especificados?
Atualmente, 100% dos nossos projetos consideram quesitos de sustentabilidade na medida do
possível. Ao que eu saiba, é nosso o primeiro projeto de interiores certificado pelo Leed na
América Latina. Em todos os trabalhos atendemos quesitos que contam para a certificação e
usamos como luminárias eficientes, sensores de presença, torneiras com fechamento
automático, interruptores independentes, iluminação setorizada, cadeiras feitas com material
reciclado e 100% recicláveis. Usamos muitas transparências e evitamos salas fechadas, que
impedem a luz natural e o contato com o exterior. As madeiras que usamos são sempre
certificadas, reencaminhamos materiais descartados para novos usos.
03 Tomando o feedback de seus clientes como referencial, quais os segmentos de
produtos para interiores de escritórios que melhor correspondem às necessidades do
mercado? E quais os segmentos que menos atendem às expectativas dos clientes?
De modo geral, o mercado tem atendido de forma muito competente às necessidades dos
clientes. Talvez o único item que deixa um pouco a desejar nessa nova situação seja o custo.
Mas em produto, qualidade, ergonomia e flexibilidade de adaptação, nosso mercado evoluiu
muito. Em mobiliário, assentos, iluminação, por exemplo, hoje existe uma gama grande de
39
produtos, alinhados com coisas que são feitas no exterior. Muitas vezes, clientes estrangeiros
que têm por padrão usar determinado produto importado se sentem confortáveis para usar o
fornecedor nacional. Temos utilizado muitas cadeiras importadas porque elas têm o valor
agregado de design e o cliente entende de design de qualidade e opta por um produto mais
sofisticado que às vezes está numa faixa de custo competitiva com o produto nacional. Mas
tudo depende da especificação e para isso você precisa ser claro quando diz ao fabricante o
que espera. Consultores, na medida do possível, também são importantes.
Um consultor de acústica, por exemplo, vai dizer qual é a composição interna da divisória,
como ela deve ser implantada.
04 De que formas os fornecedores de itens para interiores de escritórios podem
melhorar oatendimento às necessidades dos arquitetos?
Temos recebido um atendimento bastante ágil, até porque temos aqui um programa de
homologação de fornecedores - com cerca de 300 empresas - e, pelo fato de estarmos
buscando a ISO 9.000, temos que trazer para esse processo todos que caminham conosco.
Mas, independentemente do produto final, o que nós e o cliente esperamos é serviços. Essa é
a grande diferenciação das empresas: serviços, garantias, assistência técnica, o tempo que o
fornecedor leva para nos atender num orçamento e depois o tempo que leva para fazer a
implantação na obra.
05 A maioria dos clientes compreende as necessidades e intenções de projeto? E
possível conciliar os interesses do cliente, em termos de custos, com as necessidades
dos usuários de móveis e equipamentos?
Essa é a nossa missão. Se o cliente não compreender, é uma falha de projeto, inadmissível.
Então o cliente sempre sabe qual é a intenção de projeto, porque temos a obrigação de deixar
isso claro para ele. O cliente tem que se ver retratado naquele projeto.
Senão, é porque houve erro de compreensão no briefing. Normalmente ele tem que perceber
que nós conseguimos captaro que ele queria transmitir como imagem corporativa. Essa
questão da imagem não é importante só para o mercado, muitasvezes o mais importante é
aquilo que ele vai transmitir para os colaboradores dele. Há clientes que não recebem público
externo, mas têm um escritório bacana. Com relação a custos é a mesma coisa: se não
entendemos o quanto o cliente quer gastar, é porque não entendemos o cliente. Cabe a nós
buscar a melhor relação custo/benefício. Existem aspectos funcionais, operacionais e
tecnológicos que devem ser atendidos e sobrepujam a parte estética. Se precisar enxugar algo,
vamos eliminar um material mais sofisticado, mas vamos atender às premissas de ergonomia,
das normas técnicas. E se ainda assim não der, seremos obrigados a dizer ao cliente que não
conseguimos fazer aquilo que ele espera com aquele orçamento.
40
06 Vivemos recentemente uma fase de crescimento econômico, o que se traduziu em
maior volume de projetos para a maioria dos escritórios de arquitetura. A crise atual já
está trazendo consequências no seu dia-a-dia? Quais suas expectativas para 2009?
Dizer que não há crise não dá, porque ela está aí. Mas temos de ser otimistas, porque ficar
reclamando não nos ajuda emnada, nem ajuda nossos clientes. Temos que ver a crise junto
com os clientes. Já surgiram no escritório novos projetos depois que tudo isso começou. Muitas
vezes os orçamentos são distintos e vamos ter que nos adaptar, porque o cliente tem o objetivo
de mudança. Talvez ele não gaste agora o que imaginava e deixe isso para daqui a três anos.
A criatividade é para nós, arquitetos, o jeito de debelar a crise. Além disso, a crise gera
oportunidades, como projetos que vão preparar as empresas para reduzir custos. O cliente
está começando a ver que esses itens de sustentabilidade podem significar um investimento
inicial maior, mas trarão economia por todo o tempo em que ele estiver ocupando aquele
espaço. Essa não é a primeira crise e não será a última.
41
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 6 CAPÍTULO I ....................................................................................................... 8 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? ................................................ 8
1.1 Definindo projeto e caracterizando um projeto ......................................... 8 CAPÍTULO II .................................................................................................... 12 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE ARQUITETURA CORPORATIVA ............................................................................................... 12 CAPÍTULO III ................................................................................................... 22 RELAÇÃO ENTRE ESCOPO, CUSTO, PRAZO E CONTROLE DA QUALIDADE EM PROJETOS CORPORATIVOS ............................................ 22
3.1 - Escopo x Qualidade .............................................................................. 22 3.2 - Custo x Qualidade ................................................................................ 24 3.3 - Prazo x Qualidade ................................................................................ 25
CAPÍTULO IV ................................................................................................... 26 A ESCOLHA DO FORNECEDOR / PRESTADOR DE SERVIÇO .................... 26
4.1 - Estratégia para os serviços .................................................................. 27 4.2 - Ética na prestação de serviços ............................................................. 28
CONCLUSÃO ................................................................................................... 30 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 33 ANEXOS .......................................................................................................... 35
ANEXO 1 ...................................................................................................... 35 ANEXO 2 ...................................................................................................... 38
