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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDE ESCOLA DE ENFERMAGEM ANNA NERY
ELAINE BARRANCO PEREIRA
A LIDERANÇA NA ENFERMAGEM EM ONCOLOGIA E OS NEXOS
COM A HUMANIZAÇÃO: UMA PERSPECTIVA DOS LIDERES
Rio de Janeiro
2007
ii
ELAINE BARRANCO PEREIRA
A LIDERANÇA NA ENFERMAGEM EM ONCOLOGIA E OS NEXOS
COM A HUMANIZAÇÃO: UMA PERSPECTIVA DOS LIDERES
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-graduação em Enfermagem da Escola de Enfermagem Anna Nery da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Enfermagem.
ORIENTADOR: Profa. Dra. MARLÉA CHAGAS MOREIRA
Rio de Janeiro
2007
iii
Pereira, Elaine Barranco
A liderança na enfermagem em oncologia e os nexos com a humanização: uma perspectiva dos líderes / Elaine Barranco Pereira. Rio de Janeiro: UFRJ / EEAN, 2007.
xv, 159 f.; Dissertação (Mestrado em Enfermagem) – UFRJ / Escola de Enfermagem Anna Nery, Programa de Pós-Graduação em Enfermagem, 2007. Orientador: Marléa Chagas Moreira. 1.Liderança. 2. Humanização Assistência. 3. Política Pública. 4. Enfermagem Oncológica. I. Moreira, Marléa Chagas. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola de Enfermagem Anna Nery, Programa de Pós-graduação em Enfermagem. III. Título.
CDD-610.73
iv
FOLHA DE APROVAÇÃO
ELAINE BARRANCO PEREIRA
A LIDERANÇA NA ENFERMAGEM EM ONCOLOGIA E OS NEXOS
COM A HUMANIZAÇÃO: UMA PERSPECTIVA DOS LIDERES
Banca Examinadora:
__________________________________
Presidente
Profa. Dra. Marléa Chagas Moreira
__________________________________
1ª Examinadora
Profa. Dra. Maria de Fátima Batalha de Menezes
___________________________________
2ª Examinadora
Profa. Dra. Josete Luzia Leite
__________________________________
Suplente
Profa. Dra. Lina Márcia Migueis Berardinelli
_________________________________
Suplente
Profa. Dra. Margarethe Maria Santiago Rego
Rio de Janeiro
2007
v
DEDICATÓRIA
À minha mãe, Iza, responsável pela minha formação; sempre presente nos
momentos mais difíceis da minha vida.
Ao meu pai, Nilton, que apesar das adversidades da vida, sempre
demonstrando estima e afeto, por mim e pelos meus filhos, numa grande torcida à
distância pelas minhas vitórias.
Aos meus filhos, Aldo e Larissa, amor incondicional, a quem devo a força de
continuar caminhando sempre; presentes de Deus em minha vida.
Ao meu marido, Anacleto, com quem aprendo diariamente a cumplicidade do
companheirismo; sempre leal ao seu amor por mim, respeitando os meus espaços e
o meu crescimento pessoal e profissional.
vi
“Não basta ensinar ao Homem uma
especialidade, porque se tornará assim uma
máquina utilizável e não terá uma
personalidade. É necessário que adquira um
sentimento, um senso prático daquilo que
vale a pena ser empreendido, daquilo que é
belo, do que é moralmente correto”.
Albert Einstein
vii
AGRADECIMENTOS
A Deus, meu criador, que na sua grandeza infinita me carregou no colo em
todos os momentos em que eu acreditava não conseguir mais caminhar.
À minha querida orientadora, Profa. Dra. Marléa Chagas Moreira, que com
sua experiência, competência e companheirismo, conduziu-me no empreendimento
desta pesquisa. Obrigado pela compreensão, paciência e apoio! Meu carinho e
gratidão.
Aos professores do Núcleo de Pesquisa e Gestão em Saúde e Exercício
Profissional da Enfermagem, pelo acolhimento ao meu retorno à vida acadêmica
depois de tantos anos afastada deste cenário, a mim tão familiar, a Escola de
Enfermagem Anna Nery.
À equipe da Secretária Acadêmica da Pós-graduação, em especial à Sonia
Xavier e ao Jorge Anselmo, pela dedicação, amabilidade e acima de tudo uma
enorme simpatia, ao atender com presteza nossas solicitações, que na maioria das
vezes eram para “ontem”. Obrigado amigos, pela ajuda em grandes momentos de
aflição.
Aos meus colegas de turma do Mestrado, pela agradável convivência, pelas
valiosas contribuições e, principalmente, pelo apoio mútuo que nos encorajava a
enfrentar as dificuldades.
À equipe de professores das disciplinas obrigatórias do Curso de Mestrado,
pela experiência ímpar proporcionada no convívio diário, cujas críticas e sugestões
muito me auxiliaram nesta pesquisa.
Aos professores integrantes da Banca Examinadora, como membros efetivos
e suplentes, pelo aceite e pelas contribuições na apreciação desta pesquisa.
viii
À Profa. Dra. Josete Luzia Leite, pela sensibilidade de perceber a relevância e
a contribuição da pesquisa, ainda no nascedouro, quando participou da Banca
Examinadora para seleção ao Curso de Mestrado. Obrigado por acompanhar com
dedicação e compreensão cada passo meu neste caminhar.
À Profa. Dra. Lina Márcia Migueis Berardinelli, pela disponibilidade de se fazer
presente em todas as etapas de avaliação da pesquisa, contribuindo com seu
conhecimento através de sugestões tão enriquecedoras, com inigualável carisma e
suavidade em suas colocações. Obrigado por me permitir partilhar de sua
experiência.
À Enfa. Dra Maria de Fátima Batalha, pela sua colaboração incondicional e
fundamental na montagem do meu projeto de pesquisa, com o qual fui aprovada
para ingressar no Mestrado. Amiga, obrigada pelas contribuições que tanto me
ajudaram a crescer nesta caminhada.
À Enfa. Dra. Teresa Caldas Camargo, por acreditar no meu potencial, me
impulsionando à busca pelo Mestrado. Antes da defesa final e aprovação da
Dissertação, já me falava com sua voz meiga e inconfundível: “e aí Mestra?”.
Impossível esquecer. Obrigado por tudo!
À Enfa. Mestranda Maria Cristina Fréres de Souza, amiga e companheira de
trabalho, pela sabedoria da escuta, pelos momentos de silêncio tão necessários e
pela dupla tarefa a ser executada nas minhas ausências.
À Equipe da Divisão de Enfermagem do HCI/INCA, em especial à Enfa.
Ângela Coe Camargo e Enfa. Valdete de Oliveira Santos, por acreditarem no meu
potencial. Obrigado por vibrarem com minha vitória.
À Enfa. Ailse Rodrigues Bittencourt, Chefe da Divisão de Enfermagem
HCI/INCA, pelo apoio e incentivo na busca do meu aprimoramento profissional.
Obrigado por permitir que eu conviva com este “modelo de liderança”.
ix
À Dra. Rita Byngton, Diretora do HCI/INCA, pela credibilidade na minha
participação no HumanizaINCA e pela indicação para participar do Curso de
Apoiadores da Política Nacional de Humanização (MS/Fiocruz/UFF). Obrigada pela
oportunidade! Foi de imensa valia para o desenvolvimento conceitual da minha
pesquisa.
Aos enfermeiros do HCI, acima de tudo amigos e grandes colaboradores, que
participaram como sujeitos de estudo desta pesquisa se deixando envolver, com
suas emoções, sentimentos e dificuldades nas relações de trabalho. Meus sinceros
agradecimentos a vocês enfermeiros que aprenderam na prática a serem lideres de
enfermagem em oncologia.
A todos os amigos que me incentivaram nestes dois anos de caminhada no
Mestrado.
Em especial, à minha terapeuta, psicóloga Fátima Moura, responsável por eu
me descobrir capaz de alcançar o desejado; levando-me sempre a enxergar a saída
do labirinto.
x
“Um HOSPITAL só será HUMANO quando os
HUMANOS que dele se servem ou nele
atuam forem compreendidos e respeitados”.
M. H. Lindel 1982, lembrou que...
xi
RESUMO
A liderança na enfermagem em oncologia e os nexos com a humanização: uma perspectiva dos lideres. Elaine Barranco Pereira. Orientador: Profa. Dra. Marléa Chagas Moreira. Dissertação (Mestrado em Enfermagem). Escola de Enfermagem Anna Nery. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007.
O estudo trata da visão de enfermeiros líderes que atuam na oncologia acerca das
relações de trabalho na equipe de enfermagem. Os objetivos foram: descrever o
entendimento de líderes de enfermagem que atuam na oncologia acerca da
liderança; analisar os fatores intervenientes na relação de trabalho da equipe de
enfermagem referidos pelos líderes; e discutir estratégias propostas pelos líderes de
enfermagem que favoreçam uma relação de trabalho humanizada na equipe de
enfermagem em oncologia. Para a fundamentação teórica foram adotados conceitos
de liderança e da Política Nacional de Humanização. O método descritivo, de
abordagem qualitativa. Participaram da pesquisa treze enfermeiros líderes gerentes
e assistenciais que atuam em instituição pública federal referência em oncologia,
situada no Rio de Janeiro - Brasil. Para produção de dados foi utilizada a técnica de
grupo focal. A análise de conteúdo evidenciou as seguintes categorias analíticas:
construção de saberes necessários à prática da liderança; líder de enfermagem no
ambiente oncológico – intervenções da subjetividade na organização de espaços
saudáveis de trabalho; fatores intervenientes nas relações de trabalho do líder de
enfermagem na oncologia; e estratégias para relações de trabalho do líder de
enfermagem na oncologia – espaço para implementação da Política Nacional de
Humanização. Os resultados indicam que a visão dos enfermeiros líderes reflete o
conflito entre o entendimento da liderança ainda influenciada por modelos mais
autoritários e a necessidade de uma prática humanizada para favorecer um
ambiente mais saudável para atuação da equipe de enfermagem. De outra forma,
pode-se concluir que os enfermeiros líderes podem atuar como facilitadores para
relações de trabalho humanizadas, desde que consigam adotar estratégias que
fomentem a autonomia, o protagonismo e a corresponsabilidade dos sujeitos
implicados no processo de produção de saúde, através da construção de novos
espaços de encontros, para a troca e a construção de saberes.
Palavras-chave: Enfermagem Oncológica; Liderança; Humanização; Assistência;
Política de Saúde
xii
ABSTRACT Leadership in oncology nursing and the connections with humanization: a perspective from leaders. Elaine Barranco Pereira. Orientador: Profa. Dra. Marléa Chagas Moreira. Dissertação (Mestrado em Enfermagem). Escola de Enfermagem Anna Nery. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007.
This study deals with how Oncology nursing leaders view work relationships in the
nursing staff. Objectives: describing Oncology nursing leaders’ understanding of
leadership; analyzing the intervening factors in the nursing staff work relationship as
reported by the leaders; and discussing strategies proposed by nursing leaders to
promote a humanized work relationship within the Oncology nursing staff. The
theoretical foundation adopted comprised leadership concepts and concepts of the
National Humanization Policy [Política Nacional de Humanização]. The method was
descriptive, with a qualitative approach. The research covered thirteen nursing
leaders, in managerial and clinical positions, at a federal public benchmark institution
in the Oncology field, located in Rio de Janeiro - Brasil. The focal group technique
was used for data production. Content analysis revealed the following analytical
categories: construction of knowledge necessary for the practice of leadership;
nursing leader in the oncological environment – subjectivity interventions in the
organization of wholesome work spaces; intervening factors in the work relationships
of the Oncology nursing leader; and strategies for the work relationships of the
Oncology nursing leader – room for implementation of the National Humanization
Policy. The results show that the nursing leaders’ view reflects the conflict between
an understanding of leadership still influenced by more authoritarian models and the
need for a humanized practice that may promote a more wholesome environment for
the nursing staff to work in. Another conclusion is that the nursing leaders may act as
facilitators for humanized work relationships, provided they can adopt strategies that
foster autonomy, proactivity and co-responsibility in the subjects involved in the
health-producing process, through the creation of new meeting spaces for the
exchange and construction of knowledge.
Keywords: Oncology Nursing; Leadership; Care Humanization; Health Policy
xiii
RESUMEN
La liderazgo en la enfermería en oncología y las conexiones con la humanización: una perspectiva de líderes. Elaine Barranco Pereira. Orientador: Profa. Dra. Marléa Chagas Moreira. Dissertação (Mestrado em Enfermagem). Escola de Enfermagem Anna Nery. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007.
El estudio trata de la visión de enfermeros líderes que actúan en la oncología acerca
de las relaciones de trabajo en la equipo de enfermería. Los objetivos fueron:
describir el entendimiento de líderes de enfermería que actúan en la oncología
acerca de la liderazgo; analizar los factores interventores en la relación de trabajo
de la equipo de enfermería referidos por los líderes; y discutir estrategias propuestas
por los líderes de enfermería que favorezcan una relación de trabajo humanizada
en la equipo de enfermería en oncología. Para suporte teórico fueron adoptados
conceptos de liderazgo y de la Política Nacional de Humanización. El método
descriptivo, de abordaje cualitativo. Participaron de la pesquisa trece enfermeros
líderes gerentes y asistenciales que actúan en institución pública federal referencia
en oncología, situada en Rio de Janeiro - Brasil. Para producción de datos fue
utilizada la técnica de grupo focal. La análisis de contenido evidenció las siguientes
categorías analíticas: construcción de conocimientos necesarios a la práctica del
liderazgo; líder de enfermería en el ambiente de cáncer – intervenciones de la
subjetividad en la organización de espacios saludables de trabajo; factores
interventores en las relaciones de trabajo del líder de enfermería en la oncología; y
estrategias para relaciones de trabajo del líder de enfermería en la oncología –
espacio para implementación de la Política Nacional de Humanización. Los
resultados indican que la visión de los enfermeros líderes refleja el conflicto entre el
entendimiento del liderazgo aún influenciada por modelos más autoritarios y la
necesidad de una práctica humanizada para favorecer un ambiente más saludable
para actuación del equipo de enfermería. De otra forma, se pode concluir que los
enfermeros líderes pueden actuar en la facilitación de relaciones de trabajo
humanizadas, desde que consigan adoptar estrategias que fomenten la autonomía,
el protagonismo y la co-responsabilidad de los sujetos implicados en el proceso de
producción de salud, a través de la construcción de nuevos espacios de encuentros,
para la trueque y la construcción de conocimientos.
Palabras-claves: Enfermería Oncológica. Liderazgo. Humanización Asistencia. Política de Salud.
xiv
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Demonstrativo da Construção das Categorias 76
Quadro 2 – Estratégias Propostas pelos Líderes de Enfermagem que favoreçam
as relações de trabalho na equipe de enfermagem em oncologia e os nexos
com as Estratégias Gerais da Política Nacional de Humanização
116
xv
SUMÁRIO
Resumo xi
Abstract xii
Resumen xiii
Lista de Quadros xiv
Capítulo I: Introdução 1
Capítulo II: Fundamentação Teórica 17
2.1 A Liderança na Enfermagem na Trajetória do Pensamento
Administrativo
17
2.2 A Humanização com Base na Política Nacional de Humanização e as
Relações de Trabalho na Enfermagem em Oncologia
34
2.2.1 Humanização na Saúde 34
2.2.2 Bases da Política Nacional de Humanização da Atenção e Gestão
à Saúde
39
2.2.3 A Política Nacional de Humanização no Campo da Oncologia: Um
destaque para a Enfermagem
53
Capítulo III: Metodologia 58
3.1 Natureza do Estudo 58
3.2 Cenário do Estudo 59
3.3 Sujeitos do Estudo 61
3.4 Estratégias de Produção de Dados 63
3.4.1 Caracterização dos Sujeitos 66
3.4.2 Produção dos Dados Empíricos 70
3.5 Análise dos Dados Empíricos 74
xvi
Capítulo IV: Resultados
77
4.1 A Construção de Saberes Necessários a Prática da Liderança em
Enfermagem na Oncologia
77
4.2 O Líder de Enfermagem no Ambiente Oncológico: Intervenções da
Subjetividade na Organização de Espaços Saudáveis de Trabalho
91
4.3 Fatores Intervenientes nas Relações de Trabalho do Líder de
Enfermagem em Oncologia
104
Capítulo V: Estratégias para as Relações de Trabalho do Líder de
Enfermagem em Oncologia: um Espaço para a Política Nacional de
Humanização
115
Conclusões 127
Referências 129
Apêndices 139
A - Solicitação de Autorização para Pesquisa 139
B - Carta Convite para o Grupo Focal 140
C - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido 141
D - Instrumento para Caracterização dos Sujeitos Participantes do
Estudo
146
E - Roteiro de Condução do Grupo Focal 147
Anexos 149
A - Roteiro de Condução do Grupo Focal 149
B - Organograma da Divisão de Enfermagem do HCI 150
C - Descrição de Cargos 151
1
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
A trajetória profissional da autora sempre esteve ligada à área de Oncologia,
tendo início em 1980 quando, recém-graduada, foi selecionada e contratada para
compor o quadro de enfermeiros1 do Instituto Nacional de Câncer (INCA), onde
durante dezoito anos teve a oportunidade de exercer atividades como líder e gerente
no processo assistencial de enfermagem.
No início, enfrentou muitas dificuldades para atuar nessa Instituição. Sentia-se
inexperiente e sem conhecimento suficiente para prestar cuidados tão específicos
como os da área de Oncologia. Na década de 70, quando realizou a Graduação em
Enfermagem, a oncologia era abordada de forma superficial, não se ensinando a
lidar com pacientes portadores de câncer e que postura ter frente a esses pacientes
diante do seu diagnóstico, tratamento e prognóstico. Por vários momentos, a autora
se viu em conflitos pessoais e profissionais devido à perplexidade diante da
realidade à qual se deparava.
Na década de 80, o quantitativo de enfermeiros e a organização do processo
de trabalho não favoreciam, na maioria das vezes, o contato direto com o paciente2,
priorizando as funções administrativas e propiciando a prática de enfermagem
centrada somente na terapêutica médica e medicamentosa. Essa prática seguia o
modelo biomédico, em que a atenção era voltada apenas para a doença, com a
1 Optou-se por utilizar a palavra no gênero masculino pelo fato de participarem do estudo enfermeiros do sexo masculino. 2 Foram empregados os termos pacientes ou usuários com o mesmo sentido. Sendo usuário o termo utilizado na linguagem da Política Nacional de Humanização, pela sua abrangência, capaz de envolver paciente, acompanhante, familiar, trabalhador e gerente da instituição, assim como o gestor do sistema. (Brasil, 2006).
2
preocupação maior do fazer técnico e com o tecnológico, não havendo visibilidade
de aspectos subjetivos permeando o cuidado.
Quanto às funções administrativas assumidas pelos enfermeiros, Trevizan et
al. (2003) analisam três pesquisas realizadas em três décadas diferentes, com o
objetivo de caracterizar a conduta gerencial, constatando que na década de 70, os
enfermeiros, ocupavam-se, sobretudo, de tarefas administrativas vinculadas ao
processo burocrático da organização.
Segundo ainda Trevisan et al., essa conduta gerencial na enfermagem
desvaloriza as aspirações e as pretensões profissionais, cuja finalidade é atender o
ser humano em suas necessidades, pressupondo a assistência e o cuidado ao
cliente, assim como também a gerência e liderança.
Na trajetória profissional da autora deste trabalho, ela identificou a
insatisfação que, por vezes, causava aos enfermeiros delegar a assistência de
enfermagem para outros profissionais da equipe. Alegando excesso de atribuições
administrativas e o número reduzido de enfermeiros, essa problemática, por vezes,
influenciava a relação de trabalho na equipe.
Essa percepção se reforça quando as autoras (ibid.) abordam a necessidade
de uma reavaliação das atividades de enfermagem, para que o enfermeiro tenha
mais ações ligadas aos “clientes”, por considerar um grande vazio a desmotivação e
a insegurança que esse profissional deve sentir e viver frente à inconsistência de
seu trabalho gerencial.
Por outro lado, as novas lógicas de pensamento que têm orientado a
formação profissional, na atualidade, continuam propiciando um modelo assistencial
e gerencial pautado no modelo biomédico.
3
Camargo (1998), em sua pesquisa que teve como objetivo compreender o
fazer profissional no seu cotidiano, buscando analisar as aproximações e
distanciamentos na perspectiva do pensamento heideggeriano, fala da formação
profissional do enfermeiro baseada em um modelo científico que visa apenas a
resultados e comprovações dos achados, sem privilegiar o outro enquanto pessoa, e
reforçando o modelo biomédico que valoriza as patologias, as técnicas, a
administração dos serviços, as rotinas e o cumprimento da carga horária semanal
em detrimento da pessoa doente.
Frente às mudanças dos tempos atuais, Camargo admite que se deve
procurar um modelo de formação profissional que favoreça mudanças na prática do
líder gerente e assistencial, a fim de conseguir manter o seu bem-estar e ser
facilitador de uma relação de trabalho em equipe satisfatória.
Nessa perspectiva, vêm as inquietações em relação à liderança na
enfermagem em oncologia, que geram questionamentos como: O cuidado ao
paciente com câncer e seus familiares interferem na prática da liderança na
enfermagem? Que dificuldades são essas na relação de trabalho que afetam toda a
equipe de enfermagem, criando um distanciamento ao lidar com pacientes
portadores de câncer? Por que nem sempre os enfermeiros em sua prática de
liderança contribuem para que as relações de trabalho ocorram de forma
humanizada?
Sobre essas questões, estudos ressaltam que as dificuldades que a equipe
de enfermagem manifesta para lidar com os pacientes portadores de câncer
perpassam as diversas fases do processo de adoecimento, ou seja, do momento do
diagnóstico e tratamento, até o estágio mais avançado da doença (MOREIRA, 1996;
FERREIRA, 1996).
4
Para esses autores, nas interações que se estabelecem durante o cuidado,
para a maioria dos profissionais, os sentimentos dos pacientes se misturam com as
suas próprias emoções, vivenciando assim o sofrimento e a dor do paciente. Essas
situações intervêm nas relações de trabalho da equipe comprometendo, por um
lado, o diálogo necessário ao estabelecimento do cuidado de enfermagem; por outro
lado, podendo gerar nos profissionais, insatisfações e adoecimento.
Associado às dificuldades da relação de trabalho na equipe, do sofrimento de
lidar com a emoção e o sofrimento do paciente, os autores percebiam uma
tendência de os enfermeiros, atuando como gerentes, utilizarem uma liderança
autoritária, onde muitas vezes exerciam o poder de “mando”, sem que os
participantes da equipe tivessem oportunidade de serem ouvidos quanto às suas
opiniões.
Para Filho (1995, p.27), “...grande parte das queixas dos trabalhadores, nos
diferentes ambientes de trabalho, não reside, apenas nas condições materiais, mas
na forma como são tratados por aqueles que exercem autoridade”.
Essa autoridade utilizada pelos líderes propiciava a desvalorização dos
profissionais, gerava uma insatisfação na equipe e favorecia uma condição
desumanizada nas relações de trabalho, interferindo no próprio processo de cuidar.
Segundo Collet e Rozendo (2003), não é possível esperar da equipe de
saúde uma assistência humanizada aos pacientes quando a sobrecarga e as
pressões no interior do mundo do trabalho deixam os profissionais nos seus limites
físicos e psíquicos.
Fernandes et al. (2003, p.166), em estudo realizado em uma maternidade
privada no interior paulista, constataram que apesar de prevalecer na enfermagem
5
uma raiz histórica de autoritarismo, centralização das decisões e impessoalidade
nas relações, ainda presentes nos dias de hoje, têm sido introduzidas novas
abordagens sobre conceitos de flexibilidade, redução de hierarquia, trabalho em
equipe e descentralização das decisões. As autoras concluem que novos estudos
deverão ser realizados para que haja comparação acerca das condutas adotadas na
prática hospitalar, “entendendo que, para coordenar a equipe de enfermagem, a
enfermeira deve assumir postura mais humanizada, acompanhando a velocidade
das mudanças atuais”.
Diante dessa percepção, a autora deste trabalho ficou motivada a buscar
estratégias para uma prática de liderança que reduzisse a hierarquia,
descentralizasse as decisões, trouxesse a equipe de enfermagem para uma
participação mais efetiva, visando à valorização e à realização profissional e
pessoal.
Essa inquietação deu impulso para o seu aprimoramento nos conhecimentos
em oncologia, através do aperfeiçoamento técnico-científico, com a perspectiva de
ajudar na formação de competências para fornecer orientações e estabelecer
estratégias junto à equipe de enfermagem, a fim de melhorar a tão conflituosa
relação de trabalho da qual ela participava.
Pode se dizer que tal necessidade se fortalecia diante de uma prática
especializada que, segundo Santana (2004), requer aquisição de conhecimentos
sobre o câncer, as abordagens terapêuticas e os cuidados implementados numa
abordagem holística, mas também de formas de cuidado com os profissionais que
enfrentam situações variadas e delicadas nessa área de atuação. Para o autor, para
dar conta dessa totalidade, os especialistas devem elaborar estratégias de
6
atualização, objetivando estabelecer um papel referencial quanto à gestão,
educação e pesquisa relevantes na área.
Nessa perspectiva, em 1998, a autora se especializou em Enfermagem no
Controle do Câncer3 e, a partir de então, passou a desenvolver o seu trabalho na
área de Educação Continuada da Divisão de Enfermagem do Hospital do Câncer I
(HCI), uma das cinco unidades hospitalares do (INCA).
Nessa área de atuação, através de uma parceria da Divisão de Enfermagem
do HCI com a Coordenação de Recursos Humanos (CRH) do INCA, desenvolveu
como instrutora, um trabalho voltado para as relações de trabalho dentro do
cotidiano da equipe de enfermagem em oncologia, denominado Programa de
Sensibilização para o Atendimento (PROSA).
O objetivo desse Programa era promover a reflexão sobre o desempenho
cotidiano laboral, com vistas a incitar um movimento de sensibilização para o
comprometimento e revisão de valores éticos e profissionais, contextualizando-os no
cenário do mundo do trabalho e em nível institucional.
Essa experiência levou a autora a revisitar as suas inquietações e refletir
acerca da intensidade das emoções vivenciadas por esses profissionais de
enfermagem no cotidiano de seu trabalho na Oncologia, trazidas por eles no
decorrer do curso. As avaliações realizadas pelos lideres desses profissionais, após
o egresso, gerou a oportunidade de verificar o impacto do programa na melhoria da
autoestima, nas relações de trabalho, na disponibilidade para as mudanças de
comportamentos e atitudes, concorrendo para o comprometimento profissional e,
com isso, melhorando a qualidade da assistência prestada.
3 Curso de Especialização promovido em parceria da EEEAN/UFRJ e o Instituto Nacional do Câncer no período 1998 a 1999. Após a conclusão da segunda turma, o Curso passou a ser promovido pelo INCA.
7
Uma ação advinda desse Programa de Sensibilização foi a inserção da
abordagem da humanização e sensibilização em todos os Programas de Ensino em
Serviço da Divisão de Enfermagem do HC I, no intuito de manter sempre em
discussão a necessidade de escuta, cordialidade e aceitação das diferenças entre
as pessoas, promovendo uma reflexão sobre o desempenho real e o desejado no
trabalho em equipe, sensibilizando para o comprometimento e contextualizando o
profissional na conjuntura atual.
A partir dessas oportunidades propiciadas pelos Programas de Ensino em
Serviço, foram detectadas algumas necessidades setoriais específicas, no que tange
à resolução de conflitos e impasses nas equipes, que dificultavam a relação de
trabalho. A necessidade de resolução foi reforçada através de solicitações dos
líderes desses setores, fato que gerou uma demanda de elaboração de um Curso de
Desenvolvimento de Equipes, em parceria com a CRH do INCA.
Como resultado, 75 profissionais de enfermagem (enfermeiros líderes,
técnicos e auxiliares de enfermagem) realizaram o curso, com elaboração de ações
de melhorias para o desempenho individual e das equipes.
Em 2004, devido à sua trajetória profissional e, motivada com as iniciativas no
âmbito da enfermagem, através de convite da Direção Geral do INCA, passou a
integrar, como membro efetivo, o Grupo de Trabalho de Humanização (GTH), que
tem como objetivo desenvolver atividades programáticas da Política Nacional de
Humanização (PNH) do Ministério da Saúde (MS).
Participar desse grupo de trabalho tem sido para a autora de extrema
relevância, proporcionando oportunidades de estar em contato direto, através de
encontros realizados pela Coordenação da PNH, com profissionais de saúde em
nível nacional, que não estão ligados obrigatoriamente à atenção oncológica.
8
Nesses encontros, procura conhecimento com suas experiências na prática de
liderança gerencial e assistencial e de possíveis desenvolvimentos de atividades
programáticas da PNH, junto à equipe de enfermagem.
Em 2005, essa experiência lhe proporcionou condições de planejar, elaborar
e coordenar o I Curso de Atualização em Humanização no Cenário Oncológico: Um
Enfoque para Usuários e Profissionais de Enfermagem, realizado no INCA. A
clientela-alvo foram enfermeiros atuantes em oncologia, em hospitais credenciados
como Centros de Alta Complexidade em Oncologia (CACON), hospitais públicos e
serviços conveniados com o Sistema Único de Saúde (SUS). O objetivo do curso foi
atualizar conhecimentos de ações humanizadas na área oncológica, fundamentada
na PNH, para o desenvolvimento de ações de enfermagem voltadas para as equipes
de enfermagem. Participaram do curso líderes gerenciais e assistenciais, oriundos
dos estados de Tocantins, Goiás, Minas Gerais, Piauí e Rio de Janeiro. O interesse
dos enfermeiros, na realização do curso foi a obtenção de diretrizes para a
elaboração de planos de intervenções para suas equipes.
Os depoimentos ouvidos no decorrer dessas experiências profissionais foram
de extrema importância para perceber que os profissionais de enfermagem de nível
médio (técnicos e auxiliares de enfermagem) solicitam dos seus líderes motivação,
valorização pessoal, reconhecimento profissional, oportunidade para ampliar seus
conhecimentos e poder exercer novas tarefas. Mas também, por um outro lado, há
uma demanda dos líderes de enfermagem em oncologia de buscarem através de um
novo modelo de gestão e atenção, alternativas para serem facilitadores de uma
relação de trabalho humanizada dentro de sua equipe.
A partir da vivência e da leitura sobre o assunto, a autora acredita que
existem especificidades na prática dos lideres de enfermagem no contexto da
9
Oncologia, principalmente no que concerne às questões de natureza emocional e de
interferências na relação de trabalho.
Frente às reflexões ora apresentadas, o estudo tem como objeto de estudo:
A visão dos enfermeiros líderes que atuam na oncologia acerca das relações de
trabalho na equipe de enfermagem.
Este estudo tem as seguintes questões norteadoras:
• Qual o entendimento dos líderes de enfermagem que atuam na oncologia
acerca da liderança?
• Que fatores influenciam a relação de trabalho na equipe de enfermagem, na
visão dos líderes de enfermagem em oncologia?
• Que estratégias os enfermeiros líderes que atuam em oncologia propõem
para favorecer uma relação de trabalho humanizada na equipe de
enfermagem?
São objetivos do presente estudo:
• Descrever o entendimento dos líderes de enfermagem que atuam na
oncologia acerca da liderança;
• Analisar os fatores intervenientes na relação de trabalho da equipe de
enfermagem em oncologia referidos pelos líderes;
• Discutir estratégias propostas pelos líderes de enfermagem que favoreçam
uma relação de trabalho humanizada na equipe de enfermagem em
oncologia.
O desenvolvimento e a conclusão advindos deste estudo demonstrarão o
entendimento que os líderes de enfermagem em oncologia têm sobre a liderança, de
que forma isso repercute nos profissionais, e que estratégias esses líderes podem
10
utilizar para propiciar uma relação de trabalho humanizada na equipe de
enfermagem.
11
Justificativa e Relevância do Estudo
Partindo do pressuposto de que o líder pode ser o facilitador para que as
relações de trabalho ocorram de forma humanizada no cotidiano da prática da
enfermagem, levando à satisfação dos liderados e à qualidade da assistência, este
trabalho focaliza a humanização como eixo central da liderança na enfermagem em
oncologia.
Trabalhos científicos realizados no Brasil, elaborados por enfermeiras do
Instituto Nacional de Câncer (INCA) abordam, bem como recomendam, a construção
de intervenções gerenciais, considerando a necessidade de ações de humanização
no processo de trabalho da enfermagem.
Menezes (2003, p.107), em estudos realizados em duas unidades distintas do
INCA, refere à fala de depoentes de sua pesquisa relatando o seguinte: “Aqui é
diferente de outros hospitais que o doente chega e vai embora... o tratamento é
muito agressivo. O doente fica num estágio de ficar grave e por mais que você tenha
mecanismos você se envolve e sofre junto. O coração da gente vai junto. A gente
sofre muito”. (Liz Sarah – depoente).
A autora (op.cit.) também reitera a necessidade de suporte psicológico e
programas de saúde ocupacional específicos para os profissionais de enfermagem
na área oncológica, apontando o impacto dessa lacuna para o gerenciamento.
Camargo (2000, p.76) descreve, em seus trabalhos realizados com enfoque
para assistência às mulheres mastectomizadas submetidas à quimioterapia, seus
impasses ante as situações encontradas como pesquisadora através do seguinte
relato: “Muitas vezes foi difícil alcançar o equilíbrio para prestar uma assistência
12
técnica e científica, afetiva e humana, de uma só vez. Emocionava-me e comovia-
me com as pacientes” (Depoimento da autora).
Pires (2002), em sua dissertação de mestrado na área de Gerenciamento de
Enfermagem, relata a dificuldade das enfermeiras atuantes em Cuidados Paliativos
Oncológicos com a realidade vivenciada por seus pacientes e seus envolvimentos,
através da seguinte fala: “O mais difícil para mim são os jovens, porque eu me
envolvo muito, eu sofro muito, o jovem com osteossarcoma me dá vontade de não
voltar mais, é isso que eu tenho que conseguir trabalhar mais é de mim mesmo
quando eu perco meus clientes jovens...” (Jasmim – depoente).
Menezes (2004) realizou uma pesquisa etnográfica na unidade de cuidados
paliativos do INCA, denominada Hospital do Câncer IV (HC IV) que implementa um
modelo de assistência domiciliar e hospitalar aos clientes fora de possibilidades
terapêuticas atuais de tratamento. A partir das observações participantes e
entrevistas, verificou a intensa exposição a fatores de extenuação emocional a que
são submetidos os profissionais de saúde que ali atuam, com a necessidade de uma
“gestão das emoções” pelos profissionais que, de variadas formas lançam mão de
alternativas de lazer e suporte psicológico para minimizarem os sofrimentos
contínuos aos quais estão expostos.
Entre os estudos realizados sobre o tema liderança de enfermagem em
Oncologia, encontra-se a dissertação de mestrado de Silva (2004), que pesquisou
liderança em enfermagem no serviço noturno, no setor de onco-hematologia e
transplante de medula óssea4. Utilizou como referencial teórico Kouses e Posner,
trazendo para discussão um modelo de prática de liderança que tem como base
4 Pesquisa orientada pela Profª Drª Marléa Chagas Moreira, Escola de Enfermagem Anna Nery/UFRJ - RJ
13
conceitos de credibilidade, visão de futuro e prática coerente com o discurso,
propondo estratégias de liderança, lidando com as particularidades e necessidades
dos liderados, sem menosprezar o conteúdo técnico dispensável à assistência.
Em sua maioria, os estudos referenciam e recomendam a necessidade de
intervenções gerenciais voltadas às necessidades dos profissionais atuantes nesse
cenário específico, considerando tanto o aperfeiçoamento técnico-científico e
atualização constante como ações direcionadas aos aspectos afetivo-relacionais,
aos enfrentamentos diários que se apresentam no cotidiano da assistência
oncológica, visando a privilegiar a humanização como elemento referencial na
construção de propostas de trabalhos dos líderes voltados à gestão de pessoas.
Na produção científica brasileira de enfermagem foi possível constatar que,
nos últimos 10 anos, tem sido amplamente discutido o tema liderança em
enfermagem; no entanto, quando a pesquisa é direcionada para a enfermagem em
oncologia, evidencia uma necessidade de publicação de estudos, por parte de
enfermeiros que atuam nesse cenário.
Da mesma forma ocorre quando a pesquisa se volta para um tema
atualmente tão relevante na área de saúde: a humanização. Os estudos que
discutem humanização na enfermagem oncológica têm sido focados na assistência
de enfermagem aos pacientes e familiares.
Tal fato pode ser comprovado através do artigo de Costa et al. (2003-A), cujos
autores descrevem um relato de experiência, tendo como sujeitos profissionais de
enfermagem e como cenário um Serviço de Oncologia e Radioterapia, inserido num
hospital geral de grande porte na região sul do Brasil. O relato se refere ao processo
de diálogo reflexivo junto à equipe de enfermagem, buscando construir uma
14
proposta visando à instrumentalização para prestar uma assistência humanizada
aos pacientes.
A maioria dos temas não só aponta para a preocupação com a assistência ao
paciente, mas também para problemáticas vivenciadas pela equipe de enfermagem
e suas influências na relação de trabalho, criando espaço para uma reflexão da
possibilidade de nexos entre a humanização e as estratégias para a liderança de
enfermagem em oncologia.
É, portanto, relevante a necessidade de estudos brasileiros que digam
respeito às estratégias que possibilite o líder de enfermagem em sua prática na
oncologia a ser o facilitador para que as relações de trabalho na equipe se deem de
forma humanizada.
No que diz respeito à produção científica internacional na base de dados
MEDLINE, no recorte temporal, de 1996 a 2006, foram encontrados 27 artigos
referentes ao tema liderança de enfermagem em oncologia. Dentre esses, três são
considerados relevantes para o estudo proposto.
Whipple (2000) ressalta que, por ser a liderança considerada de grande
importância para a enfermagem em oncologia, a revista Oncology Nursing Forum
criou uma sessão só para publicações de pesquisa sobre essa temática.
Em uma abordagem sobre o adoecimento das enfermeiras que atuam em
oncologia e do papel fundamental do líder nesse contexto, Medland et al. (2004), em
artigo de revisão bibliográfica, referem que as enfermeiras em oncologia possuem
potencial para desenvolver estresse e síndrome de Burnout e que a liderança tem
impacto no bem-estar psicossocial dessas enfermeiras, reduzindo o surgimento dos
sinais e sintomas de Burnout. Os autores (op.cit.) entendem que o líder deve
15
desenvolver programas que melhorem as habilidades de enfrentamento,
estimulando suporte múltiplo entre os membros da equipe.
No que diz respeito a estratégias para a satisfação e a permanência dos
enfermeiros atuando em oncologia, Friese (2005) cita em seu estudo que, para
liderar na enfermagem em oncologia, é necessário ter um acesso ao ambiente de
prática, com o objetivo de relacionar intervenções que melhorem a satisfação,
mantendo os enfermeiros atuando na oncologia. Essas intervenções incluem
assegurar recursos humanos compatíveis quantitativamente e qualitativamente com
a complexidade da clientela, além de estreitar a colaboração entre médicos e
enfermeiros, facilitando a ampliação da liderança no espaço assistencial.
Através do levantamento realizado, foi possível identificar que as pesquisas
brasileiras e internacionais, no que tange à produção científica sobre a temática da
liderança em enfermagem em oncologia, mostram a relevância do tema, sendo
necessário intensificar as pesquisas, destacando a humanização como uma vertente
referencial, configurando-se como um elemento diferencial para o exercício da
liderança de enfermagem em oncologia, favorecendo a construção de uma relação
de trabalho em equipe.
Contribuição do Estudo
Esta pesquisa corrobora com o atual momento de gestão nas instituições de
saúde, cuja filosofia vem alicerçada na gestão participativa e humanizada, pilar da
Política Nacional de Humanização, formulada em 2003, pelo Ministério da Saúde
(BRASIL, 2004). Espera-se que contribua para ampliar a discussão de conceitos e
práticas acerca da liderança em enfermagem que vem sendo realizada no Núcleo de
16
Pesquisa e Gestão em Saúde e Exercício Profissional da Enfermagem, da Escola de
Enfermagem Anna Nery, ao qual o estudo está vinculado.
De outra forma, a expectativa é de que os resultados alcançados possam
oferecer subsídios às lideres de enfermagem para reconsiderações acerca de suas
práticas, considerando as especificidades inerentes à área de atuação. A intenção é
oferecer um espaço de reflexão para que as enfermeiras possam ultrapassar a visão
técnica e especializada, também tão necessária ao campo da Oncologia, mas
integrar a esses saberes a intersubjetividade que permeia as relações de trabalho,
no exercício da liderança.
Este estudo poderá contribuir também para a consolidação do modelo de
gestão implantado na instituição onde foi realizada a pesquisa, ao agregar valores,
destacando o papel da enfermeira líder enquanto responsável por difundir ações
humanizadas aos profissionais da equipe de enfermagem, enquanto trabalhadores
no processo de produção de saúde.
No que tange ao ensino, a intenção é de que os resultados deste estudo
possam enriquecer as discussões acerca de uma prática humanizada na liderança
na enfermagem oncológica tanto nos cursos de graduação, de acordo com o
Programa de Integração Docente Assistencial na Área de Oncologia (PIDAAC),
quanto nos Cursos de pós-graduação lato sensu e stricto sensu. Tal fato está de
acordo com as diretrizes da Política Nacional de Atenção Oncológica que ressalta,
dentre outros aspectos, a necessidade de qualificação da assistência e educação
permanente de profissionais de saúde em acordo com os princípios da integralidade
e da humanização (BRASIL, 2005).
17
CAPÍTULO II
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta as abordagens que constituem a fundamentação
teórica para subsidiar o entendimento do objeto de estudo. No primeiro momento
será abordada a liderança na trajetória do pensamento administrativo com destaque
para a Teoria das Relações Humanas, que influenciaram diretamente o surgimento
da Liderança, cujo enfoque é o comportamento das pessoas e a valorização das
relações de trabalho nas empresas.
No segundo momento será abordada a Política Nacional de Humanização da
Gestão e da Atenção à Saúde com os seus princípios e diretrizes, como norteadora
das relações de trabalho humanizadas no contexto da prática de enfermagem em
oncologia.
2.1 A Liderança na Enfermagem na Trajetória do Pensamento Administrativo
Para melhor entendimento de como surgiu a liderança, em que bases foram
construídas e como se dá a integração com as relações de trabalho, modificando o
seu papel no contexto da administração atual, torna-se imprescindível um breve
histórico das Teorias Gerais da Administração, já que a liderança é um dos
principais enfoques discutidos a partir da Teoria das Relações Humanas, quando
emergiu como uma forma de trazer para as empresas mais valorização nos aspectos
relacionais.
18
Segundo Chiavenato (2003), dentre as principais teorias do pensamento
administrativo, a Teoria das Relações Humanas surgiu em 1932, após as Teorias da
Administração Científica em 1903, da Burocracia em 1909 e da Clássica em 1916.
Para o autor (ibid.), com o desenvolvimento e a complexidade das
organizações a partir do início do século XX, a administração passou a enfrentar
dificuldades que fizeram surgir as Teorias da Administração, permitindo aos
dirigentes das organizações utilizarem os modelos e as estratégias que melhor se
adequassem à solução de seus problemas empresariais.
A Administração Científica, fundada por Frederick Taylor, deu início às
Teorias da Administração: ênfase na tarefa realizada pelo operário, com
preocupação no aumento da produtividade, enfatizando o trabalho simples e
repetitivo, sendo a organização racional do trabalho fundamentada no estudo dos
tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na superespecialização que
robotizava o operário. (ibid.).
Henry Ford foi um dos grandes precursores da Administração Científica,
sendo muito conhecido por promover, no século XX, a produção em massa na
indústria automobilística, cuja organização do trabalho visava a produzir o maior
número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor
custo possível. Com a produção em massa, os operários fabricavam 800 carros por
dia, popularizando o produto que antes era artesanal e destinado apenas aos
milionários (ibid.).
A Teoria Clássica surge em seguida, fundada por Henri Fayol, com ênfase na
estrutura que a organização deveria ter para ser eficiente, trazendo um modelo de
comportamento administrativo influenciado pelas antigas organizações militar e
eclesiástica. A Teoria Clássica é marcada com a essência de um modelo de
19
organização preocupada com a estrutura e a forma estática e limitada, tendo uma
concepção tradicional, rígida e hierarquizada (CHIAVENATO, 2003).
Enquanto a Teoria da Administração Científica fragmentava as tarefas
realizadas pelos operários, a Teoria Clássica utilizava a fragmentação de tarefas no
âmbito dos órgãos para compor a organização, criando departamentos, divisões,
seções, unidades e outros. Surge então a divisão de trabalho na direção vertical,
cujos níveis de autoridade e responsabilidade ocorriam pela escala hierárquica, e na
direção horizontal, quando os diferentes tipos de atividades encontravam-se no
mesmo nível hierárquico, como departamentos, divisões e outros.
Fayol define como funções do administrador: o ato de prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar, entendendo que tanto o diretor, o gerente, o chefe
ou o supervisor desempenham essas funções administrativas. O que difere tais
funções é como elas são distribuídas conforme os níveis hierárquicos, ou seja,
quanto mais se sobe na escala hierárquica mais aumenta a extensão e o volume
das funções administrativas.
Na Teoria Clássica da Administração, foram instituídos por Fayol, os quatorze
Princípios Gerais da Administração. A denominação de princípios se deu, segundo
ele, para afastar qualquer ideia de rigidez, pois ele acreditava que tudo na
administração deveria ser questão de medida, ponderação e bom senso, sendo
esses princípios universais e maleáveis adaptando-se a qualquer tempo, lugar ou
circunstância (ibid.).
Dos quatorze princípios descritos pelo autor, destacam-se alguns como a:
Divisão do trabalho, com o intuito de aumentar a eficiência; Autoridade e
responsabilidade, entendendo autoridade como o direito de dar ordens e esperar
obediência, sendo a responsabilidade consequência da autoridade e o dever de
20
prestar contas; Disciplina, que depende da obediência e do respeito aos acordos
estabelecidos; Unidade de comando, sendo o princípio da autoridade única;
Subordinação dos interesses individuais aos gerais, em que os interesses da
empresa devem se sobrepor aos interesses pessoais; Centralização, concentração
da autoridade no topo da hierarquia da organização; Equidade, amabilidade e justiça
para alcançar a lealdade do pessoal; e Espírito de equipe, harmonia e união -
consideradas grandes forças para a organização.
Ao se conhecer os Princípios Gerais da Administração, é possível entender
porque eles permanecem sendo utilizados no mundo de hoje para a execução de
tarefas administrativas, fazendo com que a abordagem clássica tenha sua
importância indispensável para a compreensão das bases da moderna
administração.
Para Chiavenato (2003), Henri Fayol o pioneiro da Teoria Clássica, junto com
Taylor, são considerados um dos fundadores da moderna administração e que,
apesar das críticas feitas, não esconde o fato de que a ela se devem as bases da
moderna teoria administrativa.
A Teoria da Administração Científica e a Teoria da Administração Clássica
tinham o mesmo objetivo: o de buscar a eficiência das organizações, não havendo
preocupação com a satisfação das necessidades do trabalhador e da importância
das relações humanas. Sobre esse aspecto, Trevizan (1993) afirma que sob o ponto
de vista do conceito tradicional, a tarefa da administração é ordenar, sistematizar e
disciplinar, canalizando as energias humanas, exclusivamente, para atender aos
objetivos da organização.
Esse modelo tornava os trabalhadores passivos e indiferentes às
necessidades organizacionais, até mesmo resistentes às exigências, surgindo a
21
crença de que trabalhavam o menos possível, que faltava ambição e
responsabilidade, tinham pouca inteligência, não aceitavam mudanças e tinham
necessidade de ser conduzidos. Por esse motivo, cabia à administração dirigir e
motivar os esforços dos trabalhadores, controlando o seu modo de agir para que se
ajustassem às necessidades da organização. Sem se importar com a valorização
humana, com o olhar sempre voltado para a valorização da organização e para o
aumento da produtividade, utilizavam para conseguir mudanças no comportamento
do trabalhador uma forma de gerenciar que persuadia, punia, recompensava e
controlava suas atividades.
Motta (2003), ao analisar as premissas sobre a natureza humana no trabalho,
discorre sobre a relação chefe-subordinado, em que ocorre por parte dos
subordinados uma reação gerada pela ação do chefe: se o chefe for mais rígido, o
subordinado trabalha mais, aumentando o nível de produção; mas, se ao contrário, o
subordinado for menos cobrado, trabalha menos produzindo menos.
[...] Dirigentes creem que o trabalho só será realizado se controles rígidos e critérios claros de autoridade forem impostos aos subordinados, que são naturalmente preguiçosos e desinteressados. Os subordinados por sua vez, ao serem socializados nessa prática, adquirem a mesma crença do dirigente e passam a produzir de acordo com a maior ou menor pressão ou disciplina de seu chefe [...]. (MOTTA, 2003, p.193)
Assim, pode se dizer que as teorias de Taylor e Fayol construíram uma
administração pautada em conceitos de organização formal e hierarquizada, de
gerenciamento autoritário e da fragmentação de tarefas, isolando os trabalhadores
em suas divisões de trabalho especializados, deixando-os dependentes,
conformados e sem autonomia para iniciativas.
22
A partir dessas bases teóricas, no cenário da enfermagem, observa-se que no
século XX, já com a institucionalização da profissão, a enfermagem tornou-se um
campo fértil para as influências dos conceitos provenientes das teorias da
administração de Taylor e Fayol.
Sobre essa questão Figueiredo et al. (1996, p. 9-10) afirmam que “(Re)visitar
Taylor é revisitar o passado administrativo da enfermagem, quando pensamos em
Florence Nightingale como uma grande administradora da enfermagem que viveu na
mesma época e na Inglaterra de Taylor”. Para os autores, as ideias de Taylor
continuam marcando e impregnando as práticas da enfermagem no dia a dia.
No contexto do pensamento da Administração Científica, os estudos de tempo
e movimento utilizados nas fábricas para estabelecer padrões de realização também
foram aplicados pela enfermagem, com a finalidade de economizar tempo e
movimento, para que se pudesse dar conta das inúmeras tarefas hospitalares.
Porém esta modalidade de organização de trabalho, adotada pela enfermagem,
resultava em trabalho tipo produção em massa, fazendo com que os pacientes
muitas vezes perdessem sua identidade numa lista de obrigações a serem
cumpridas pelos profissionais da equipe, que deveriam ser rápidos e eficientes.
No entendimento de Figueiredo et al. (op.cit., p.11-12), Taylor mantinha uma
visão sobre o homem como um ser que procura “o máximo de ganhos com o mínimo
de esforço físico e econômico”, sendo esse o mesmo discurso que detém o poder
político e econômico na área de saúde, “atender muitos clientes no menor tempo
possível”.
As autoras (ibid.) ainda afirmam que a enfermagem como profissional de
saúde, faz parte desse contexto, mesmo não concordando com a ordem de
quantificar, já que o trabalho em saúde não é o de “cortar aço, mas, o de fazer o
23
cuidado num corpo vivo”. Portanto questionam: “o que é achar o jeito certo, quando
cuidamos de seres humanos? Como quantificar cuidados tão especiais além da
subjetividade que os envolvem?”.
No que diz respeito aos estudos de Tempo e Movimento, Taylor desenvolveu
o conceito de Homem de Primeira Classe, enquanto que Nightingale criou a
categorização de Ladies Nurses e Nurses, onde as Nurses eram a base da
utilização do tempo e do movimento na ação de cuidar dos clientes da enfermagem.
Tanto o homem de Taylor como as nurses de Nightingale eram e ainda são a base
da produção de bens e produtos na área de saúde. E com isso continuamos numa
estrutura piramidal onde o “de cima manda no de baixo” (FIGUEIREDO et al., 1996).
Segundo Lunardi Filho (1995), a enfermagem moderna preconizada por
Florence Nightingale, desde sua concepção, já adotava a divisão técnica do
trabalho, com base na divisão social, apresentando um caráter fragmentário,
diferenciando o saber da prática, dando um cunho hierárquico à profissão.
Almeida (1986) afirma que com o intuito de delimitar o espaço social e
legitimar a hierarquia, Nightingale introduziu o treinamento dos agentes de
enfermagem, que era realizado conforme os níveis de complexidade: tarefas de
cuidados diretos eram para os menos categorizados socialmente e tarefas de
gerência para os elementos mais categorizados socialmente.
Essa delimitação do espaço social dividindo tarefas por categorização social,
separando a que exige menos esforço de reflexão da que exige reflexão e produção
de conhecimento é uma constatação histórica na prática da enfermagem. Os
operários de Taylor, assim como os auxiliares do enfermeiro, tinham que executar
seu trabalho sem discutir as ordens recebidas (FIGUEIREDO et al., 1996).
24
Na segunda década do século XX, vários fatores como recessão econômica,
inflação, elevado desemprego e forte atuação dos sindicatos, possibilitou condições
para um repensar a administração com uma abordagem humanística, trazendo uma
revolução conceitual na Teoria Administrativa. Até então, a ênfase era na tarefa e na
estrutura organizacional, passando a partir daí para a ênfase nas pessoas que
trabalhavam nas organizações. Com isso, a preocupação com a organização formal
cedeu lugar para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais, passando dos
aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. O
desenvolvimento das ciências sociais, principalmente a Psicologia do Trabalho, teve
grande influência no surgimento da Abordagem Humanística na Administração
(CHIAVENATO, 2003).
A preocupação voltada para os problemas humanos fez com que os
trabalhadores começassem a adquirir aumento de maturidade, desenvolvendo
interesses próprios e, com isso, gerando maior iniciativa, independência e autonomia
nas tarefas a serem executadas. Como resultado desse comportamento ocorreu
frustração, conflito e hostilidade do trabalhador em relação ao sistema
organizacional. A partir dessa visão conflitiva, surgiram diversas propostas de
adaptação do indivíduo à organização, como ampliação do conteúdo das tarefas,
maior participação no processo decisório e liderança mais democrática (MOTTA,
2003).
Surge então, a partir da década de 1930, a Teoria das Relações Humanas ou
Escola Humanística da Administração, desenvolvida por Elton Mayo e
colaboradores, como forma de reação e oposição à Teoria Clássica da
Administração, mostrando como o homem era esmagado impetuosamente pelo
desenvolvimento da civilização industrializada (CHIAVENATO, 2003).
25
Segundo esse autor (ibid.), na Teoria das Relações Humanas, a
Administração tem como objetivo buscar os melhores resultados por meio de
condições que permitam a integração das pessoas nos grupos sociais e a satisfação
das necessidades individuais. Por essa razão, com a intenção de explicar o
comportamento humano dentro das organizações, a teoria passou a estudar a
interação social, já que as pessoas participavam de grupos sociais dentro da
organização. Nessa abordagem teórica da Administração, fica entendido que o foco
das relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos
contatos entre as pessoas e grupos.
Segundo Chiavenato (2003), na Teoria Clássica não houve preocupação com
a liderança, os autores se referiam a ela superficialmente, enfatizando apenas a
chefia nos níveis hierárquicos com uma autoridade formal. As experiências
realizadas na Teoria das Relações Humanas mostraram lideres informais que
mantinham o controle do grupo, introduzindo normas e expectativas que ajudavam
os trabalhadores a atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Na opinião de Trevizan (1993), na Administração Clássica, a prática da
liderança se limitava à realização de objetivos da organização que, para se alcançar
eficiência e produtividade, não hesitava em sacrificar as pessoas. Por esse motivo,
os conflitos entre o indivíduo e a organização eram sempre resolvidos em favor da
organização. Foi na Teoria das Relações Humanas que ocorreram as primeiras
experiências sobre liderança, quando então foi constatado o impacto dos seus
resultados sobre a Teoria Administrativa; ela surge como uma ferramenta da
administração influenciando o comportamento das pessoas.
Nesse sentido pode-se afirmar que a liderança é essencial em todas as
funções da Administração. O administrador para liderar deve conhecer a natureza
26
humana, saber conduzir as pessoas, construir e dinamizar equipes de trabalho,
utilizando competências básicas como: relacionamento interpessoal, comunicação,
liderança, motivação e resolução de conflitos (CHIAVENATO, 2003).
De acordo com Chiavenato (2003), as teorias de liderança podem ser
classificadas em três grupos: Teorias de Traços de Personalidade, Teorias sobre
Estilos de Liderança e Teorias Situacionais da Liderança.
Teorias de Traços de Personalidade são as mais antigas, definindo o líder
como aquele que se distingue das outras pessoas pelos seus traços específicos de
personalidade marcante, influenciando o comportamento das demais pessoas.
Esses traços podem ser físicos, como aparência pessoal; intelectuais, como
entusiasmo e autoconfiança; sociais, como habilidades interpessoais; e relacionados
com a tarefa, como persistência e iniciativa.
Teorias sobre Estilos de Liderança estudam os estilos de comportamento do
líder em relação aos seus subordinados, que são:
• Teorias de Traço – referem-se ao que o líder é;
• Teorias dos Estilos - abordam o que o líder faz. Essa teoria se refere a
três estilos de comportamento para liderar:
o Liderança Autocrática, em que o líder impõe suas ordens ao
grupo, centralizando as decisões, sendo necessária sua
presença física para que o trabalho se desenvolva;
o Liderança Liberal, em que as decisões são totalmente
delegadas ao grupo, que ficam à vontade sem controle algum,
notando-se pouco respeito ao líder por parte do grupo;
27
o Liderança Democrática, em que o líder conduz e orienta o
grupo, incentivando a participação democrática das pessoas.
Percebe-se nessa liderança, o sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal, havendo integração grupal.
Segundo Chiavenato (2003, p. 125), o líder utiliza os três estilos para liderar,
de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. “O
desafio da liderança é saber quando aplicar qual o estilo, com quem e em que
circunstâncias e atividades”.
� Teorias Situacionais da Liderança - partem do princípio de que não
existe um só estilo de liderança para qualquer situação, ou seja, cada
situação necessita de um tipo de liderança para alcançar resultados
com os subordinados. O líder deve se ajustar a um grupo de pessoas
sob condições variadas. Segundo o autor (ibid.), a abordagem
situacional da liderança passou a ganhar predominância na teoria
administrativa.
Trevizan (1993) ressalta que a partir da Teoria Situacional houve um
entendimento de que é possível instruir, educar e desenvolver líderes, aumentando
sua eficiência no papel de liderança.
Nesse sentido, a autora (op.cit. p.5) aborda um velho dilema questionando no
contexto da enfermagem “sobre o problema da liderança inata; ou seja, o homem já
nasce líder? Ou não? O líder deve ser preparado, deve ser feito? Qualquer pessoa
pode ser um líder? Há modelos que devemos imitar? [...]”
No entendimento de Motta (2003, p.207), algumas das pessoas podem se
tornar líderes e as habilidades de liderança podem ser aprendidas através de
ensinamento e da experiência de vida. Ultimamente o incentivo pelo aprendizado
28
sobre liderança está associado ao fato de que a capacidade de ser líder não é mais
vista como algo inato ou de estilo pessoal, mas de competência gerencial. E no que
se refere ao modelo de liderança a ser seguido, Motta (op.cit.) diz que seja qual for o
modelo, o líder precisa ser capaz de transmitir poder aos liderados e não obter o
poder, capacitar as pessoas no seu potencial, estimulando-as a ter iniciativa,
desenvolvendo entusiasmo, autoestima e ideais.
Kouses e Posner (2003) entendem que liderança não é personalidade.
Liderança é prática, e que o líder para alcançar uma meta proposta precisa seguir
cinco regras básicas: apontar o caminho, inspirar uma visão compartilhada, desafiar
o estabelecido, permitir que os outros ajam e encorajar o coração.
Para os autores (ibid.), a liderança deve ser um esforço coletivo, em que os
líderes devem capacitar as pessoas para a ação, estimulando a colaboração e
desenvolvendo confiança, criando condições para que os demais realizem um bom
trabalho.
A liderança tem sido amplamente estudada por diversos pesquisadores no
decorrer da história da Administração, estando sempre presente na fala de autores
da administração moderna. Assim, na área da Enfermagem, a temática também tem
sido foco de pesquisa, em que estudiosos discutem a liderança com diferentes
abordagens.
Focando a comunicação no âmbito da liderança, Trevizan et al. (1998, p. 78),
reforçam o papel fundamental da comunicação no cenário da gestão em
enfermagem, quando dizem que “O êxito do líder está relacionado com a sua
habilidade de comunicar-se com outros”.
29
Reforçando esse pensamento, Galvão et al., em estudo sobre a liderança e a
comunicação como estratégias que possibilitam ao enfermeiro promover a melhoria
do gerenciamento da assistência de enfermagem, dizem que:
A comunicação é um recurso que permite ao líder aproximar-se dos liderados com o intuito de compreender as atividades de cada um, compartilhar ideias e visões, bem como criar interdependências para o desenvolvimento do trabalho através de equipes (GALVÃO et al., 2000, p.35)
Sobre a abordagem da liderança situacional, Galvão et al. (1998) e Wehbe et
al. (2005), em suas pesquisas, utilizam o modelo de liderança situacional para
fundamentar a habilidade do enfermeiro para que estes aprimorem a qualidade da
assistência de enfermagem, desenvolvendo o potencial do pessoal de enfermagem.
Galvão et al. (1998), em pesquisa sobre a liderança no século XXI, tecem
considerações acerca do papel do enfermeiro líder do futuro, da importância do
liderado para a eficiência do processo de liderar e das necessidades do aprendizado
em liderança.
Em uma abordagem sobre a interferência da globalização na liderança de
enfermagem, Prochonow et al. (2003), em um estudo de reflexão, através de uma
revisão de aportes teóricos divulgados em periódicos e em dissertações/ teses sobre
o tema liderança, têm como objetivo o repensar do papel do enfermeiro como líder,
ressaltando-o como alguém que compartilha frente à globalização e às crises,
formas criativas e inovadoras de trabalho, unindo a tecnologia e os fatos humanos.
O enfoque trazido no estudo dos autores é de extrema relevância para a
atuação do líder em enfermagem diante do surgimento do fenômeno da
globalização, em que o mundo passa por enormes mudanças e transformações,
com o surgimento de uma sociedade global complexa e contraditória, trazendo uma
30
tecnologia cada vez mais avançada, disponibilizando facilidades na vida, e a crise
nos sistemas político, social e econômico fazendo-se presentes.
Segundo Gelis Filho (2001), ao longo da última década, uma série de fatores
sociais, econômicos e políticos, conhecidos como “globalização”, vêm determinando
modificações no cenário internacional e nos contextos nacionais, e como qualquer
outra área da atividade econômica e social, os serviços de saúde estão expostos a
transformações ainda não totalmente previsíveis.
A globalização intervém na área de saúde, incorporando novas tecnologias. A
evolução tecnológica se faz necessária no diagnóstico e tratamento do cliente,
porém exige maior qualificação dos profissionais de enfermagem, gerando uma
demanda de capacitação e especialização desses profissionais, no intuito de
manipular os equipamentos, bem como de decodificar seus achados diagnósticos,
causando o aumento da necessidade de mão de obra qualificada.
Para Marquis & Huston (1999), a enfermagem em sua evolução histórica
sempre teve que responder às mudanças tecnológicas e sociais. Em resposta a uma
maior ênfase ao lado comercial dos serviços de saúde, as responsabilidades
administrativas têm evoluído, exigindo especialização nos aspectos financeiros e
mercadológicos.
A organização do trabalho na reestruturação para acompanhar as novas
tecnologias recai no próprio significado do trabalho de enfermagem, interferindo na
construção da identidade dos profissionais. Nesse cenário, torna-se fundamental o
desenvolvimento de competências laborais e habilidades pessoais ampliadas por
parte dos profissionais de enfermagem.
O cenário no qual a enfermagem atua, encontra-se inserido num ambiente de
alta mutabilidade técnica, tecnológica, gerencial e comunicacional, onde os
31
profissionais têm que se adaptar e desenvolver suas atribuições, visando a atender
aos objetivos institucionais e pessoais, que muitas vezes fica relegado em
detrimento da prioridade institucional.
A prática da liderança de enfermagem não deve estar somente em
consonância com a instituição, mas também voltada para as condições de trabalho e
as necessidades dos profissionais da sua equipe.
Segundo Trevizan (1993), a liderança, na visão moderna, deve desempenhar
um papel abrangente, atendendo às demandas organizacionais e às necessidades
individuais dos trabalhadores, em uma concepção de integração de ambos.
Leoni enfatiza que para o crescimento pessoal e profissional é importante
[...] o homem conhecer não só o contexto organizacional no qual está inserido, mas também conhecer a si mesmo, buscando o constante aperfeiçoamento nos diferentes contextos de sua vida: familiar, de grupo social, e os demais, enfim, o seu entendimento com um todo. (LEONI, 2002, p.24)
Para que isso ocorra, é necessário que o enfermeiro líder não veja sua equipe
apenas com a preocupação de fazer cumprir os deveres, é preciso estar atento para
todos os fatores que interferem para que o profissional não consiga fazer exercer os
seus direitos, estimulando-o a ser participativo nas decisões e refletindo sobre o
valor do ser profissional de saúde.
Essa repercussão se apresenta sob forma de conflito entre o saber técnico
relacionado à utilização de altas tecnologias e o cuidado que requer o contato e a
construção de uma relação humanizada com o paciente, interferindo também na
relação de trabalho da equipe.
Quanto à gerência moderna, Leoni (ibid.) aborda a importância de se
desenvolver a capacidade de adaptações rápidas e de promover mudanças, em
32
contraste com a administração tradicional; de se implantar um novo estilo de gestão,
destruindo barreiras erguidas pelas lideranças passadas e construir uma liderança
voltada para ajudar os colaboradores a realizarem o que são capazes de fazer.
De acordo com Deluiz (2005), é necessário estimular no trabalhador, nesse
contexto, a capacidade de diagnóstico, de solução de problemas, de tomadas de
decisões, de intervenção no processo de trabalho, do trabalho em equipe, de se
auto-organizar e de enfrentar situações em constantes mudanças.
Na área de Oncologia, esse quadro se apresenta com exuberância, visto que
a especialidade demanda alta complexidade assistencial em todo decorrer do
processo terapêutico, além de requerer dos profissionais de enfermagem atuantes
na área, uma extrema habilidade relacional e afetiva, consoante com a
especificidade dos pacientes e seus familiares.
Considerando essas questões, a inclusão da humanização como elemento
focal para se pensar na liderança de enfermagem em Oncologia, reveste-se de
extrema relevância, visto que, a cada dia, os profissionais se veem diante de
situações e impasses nos quais se exige o exercício da autonomia, da condução
crítica da prática profissional e de sintonia com as mudanças das organizações
hospitalares.
Em um mundo cada vez mais competitivo e mutável, em que o modo de
gestão empresarial se transformou para que as empresas possam obter vantagem e
vencer os desafios, é necessário uma gerência moderna, implementando mudanças
com um novo modelo de gestão.
Os estudos vêm mostrando o papel importante do líder junto à sua equipe, em
uma gestão contemporânea, na valorização e no desempenho dos liderados.
Com uma visão gerencial contemporânea, Motta afirma que
33
[...] O verdadeiro líder se conhece pelos liderados. É através do comprometimento dos liderados, do verdadeiro uso de suas potencialidades, de seus interesses e da satisfação obtidas no alcance de resultados que se sabe que são direcionados por um líder [...]. (MOTTA, 2003, p.206)
34
2.2 – A Humanização com Base na Política Nacional de Humanização e as
Relações de Trabalho na Enfermagem em Oncologia
Este seção visa a destacar a humanização como eixo central da liderança na
enfermagem em oncologia e sua valorização baseada em conceitos políticos e
sociais, como uma política pública de saúde.
A liderança surgiu a partir de uma abordagem humanística, cujo foco era a
preocupação com as relações humanas no trabalho para se obter melhores
resultados. Portanto, torna-se necessário buscar em bases conceituais a definição
de humanização, de modo a compreender a sua importância nas relações de
trabalho e a influência que tem sobre a liderança, tornando a relação do enfermeiro
líder e a equipe mais humanizada.
2.2.1 Humanização na Saúde
A palavra humanizar significa: “dar condição humana a; civilizar; tornar-se
humano”. (FERREIRA, 2000, p.369).
Ao se utilizar a palavra humanização na área da saúde, em especial na
enfermagem, causa um impacto que gera perguntas do tipo: O que significa
humanização? O que é humanizar? A enfermagem é desumanizada? Não somos
humanos? Não cuidamos de humanos? Como entender a necessidade de
humanizar uma relação quando se fala de enfermagem, cuja essência da profissão é
cuidar e zelar de um ser humano?
Vários autores têm abordado a temática da humanização considerando o
cenário da saúde, imprimindo às suas elaborações conceituais, as características de
seus campos de atuação.
35
Do ponto de vista da Administração, Chiavenato (2003, p.107) entende que a
compreensão do processo e do contexto em que ocorrem as relações humanas
permite ao administrador melhor resultado de seus subordinados, criando uma
atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia,
corrigindo com isso a tendência à desumanização do trabalho.
Figueiredo et al. (1996, p.190) ressaltam ser necessário que o trabalhador
tenha liberdade para agir, interagindo como seres sensíveis e emocionais, a fim de
que possa ocorrer a humanização da administração.
Quanto ao estranhamento na área de saúde que o conceito de humanização
propicia, Deslandes (2004, p.8), em análise de textos do Ministério da Saúde sobre a
humanização da assistência, refere-se às provocações feitas através de perguntas
como “O que designa humanizar? Subentende-se que a prática em saúde era
(des)humanizada ou não era feita por e para humanos?”. Segundo a autora, o
conceito de “humanização da assistência” ainda merece uma definição mais clara,
baseada em uma diretriz de trabalho e com movimento de parcela dos profissionais
e gestores, deixando de ser apenas um “aporte teórico-prático”.
Minayo (2004, p. 17-18), ao discutir o termo humanização, afirma que
“Quando se fala de humanização, é preciso, de início, questionar se alguma coisa
feita pelo ser humano, pode receber o nome de desumano”. A autora cita o livro de
Henri Atlan (2002) - La science est-elle inhumaine? Essai la libre necessite - que diz:
“Só os seres humanos podem ser desumanos ou confrontados com a
desumanidade” e entende que para discutir essa temática, é necessário “ampliar, do
ponto de vista filosófico, a noção de humanização ou de humanismo”.
Pode-se dizer que a humanização tem sido tratada nas diversas áreas, com
perspectivas na filosofia, na ética, na bioética e na sociologia. Tais enfoques
36
demonstram a importância de um entendimento mais amplo para o significado tão
subjetivo da expressão humanização.
Em uma abordagem voltada para a produção do cuidado em saúde, baseada
nas ciências sociais, Deslandes discute a noção de humanização empregada
[...] para a forma de assistência que valorize a qualidade do cuidado do ponto de vista técnico, associado ao reconhecimento dos direitos do paciente, de sua subjetividade e referências culturais. Implica ainda a valorização do profissional e do diálogo intra e interequipes. (DESLANDES, 2004, p.8-9)
No ponto de vista de Deslandes (ibid.), a proposta de um modelo de
humanização centrado na possibilidade de comunicação e diálogo entre usuários,
profissionais e gestores, busca instituir uma nova cultura de atendimento, tendo o
processo de comunicação como conceito-chave da humanização.
De acordo com Betts (2003), para humanizar é necessário garantir à palavra
a sua dignidade ética, ou seja, as palavras com que o sujeito expressa o sofrimento
humano, as percepções de dor ou de prazer do corpo precisam que sejam
reconhecidas pelo outro, tanto quanto esse sujeito precisa ouvir do outro, palavras
do seu reconhecimento, para serem humanizadas. É através da linguagem que se
fazem as descobertas de meios pessoais de comunicação com o outro, sem o que
se desumanizam reciprocamente.
Para a autora (op.cit. p.1), sem comunicação não há humanização. “A
humanização depende da nossa capacidade de falar e ouvir, pois as coisas do
mundo só se tornam humanas quando passam pelo diálogo com nossos
semelhantes”.
Pode-se observar nas duas considerações apresentadas, que o ponto de
convergência é a comunicação, tanto para o estabelecimento de relações
37
interpessoais quanto para o reconhecimento de necessidades dos pacientes e dos
profissionais.
Adotando uma perspectiva conceitual na esfera da ética, Zaher et al. (2004)
destacam que para humanizar a saúde é preciso dar qualidade para a relação e
suportar as angústias do ser humano frente à fragilidade do corpo. Para se cumprir
essas finalidades, o processo de humanização deve ser dinâmico, permanente, de
reflexões constantes sobre o ser profissional da saúde e as repercussões do
sofrimento humano em si e nos outros. Para os autores, é necessário repensar
como cultivar e desenvolver esse espaço de observação dos próprios sentimentos
nos profissionais de saúde.
Casate e Corrêa (2005, p.110), em estudo sobre a humanização na
enfermagem, destacam as tendências da abordagem do tema que incluem,
inicialmente e de modo circunscrito, a humanização pautada nas “relações
interpessoais com o doente, bem como às questões administrativas de dada
instituição (predominantemente hospitalar), mostrando-se desarticuladas das
dimensões político-sociais do sistema de saúde”.
As autoras descrevem que, a partir do movimento da reforma sanitária, o
tema adquiriu uma tônica vinculada à valorização e dignidade do usuário e do
trabalhador como cidadãos, referindo que “artigos de todas as décadas mostram a
necessidade de investir no trabalhador para construção de uma assistência humana,
considerando, inclusive, as condições adversas de trabalho apontadas como fatores
“desumanizantes””.
Ressalta-se que diferentemente da visão caritativa que usualmente compõe
as citações sobre humanização, as autoras (op. cit., p.111) afirmam ser fundamental
a valorização da participação dos sujeitos que, como humanos, “podem ser capazes
38
de atitudes humanas e “desumanas”, construídas nas relações com o outro no
cotidiano”.
Considerando a enfermagem diante desses conceitos sobre humanização,
observa-se que não basta colocar em prática a essência da profissão, que é o de
cuidar, de saber escutar e de saber tocar, mas além disso, é imprescindível incluir no
elenco das prioridades a consideração com pacientes e profissionais dos serviços,
que possuem direitos e deveres de participação e decisão.
Torna-se claro, portanto, que o tema é de fundamental importância para o
sistema de saúde atual, principalmente quando se trata da valorização dos
profissionais, dos pacientes e familiares.
Entende-se que a humanização para se concretizar na prática dos
profissionais de saúde precisa que sejam repensados os conceitos de humanização
para desvinculá-los dos movimentos religiosos, filantrópicos ou paternalistas, tão
desenvolvidos nas instituições hospitalares, que reforçam a fragilidade e submissão
dos pacientes e desvirtuam as exigências de qualificação e valorização do trabalho
profissional.
Segundo Benevides e Passos (2005, p.562), esses movimentos nomeados
como práticas humanizadas, é que fazem com que “a humanização seja
menosprezada por grande parte dos gestores, ridicularizada por trabalhadores e
demandada pelos usuários”.
Costa (2003), ressalta o entendimento de humanização com o conceito que
traduz uma visão política do gestor de serviços de saúde numa amplitude gerencial,
com vistas ao desenvolvimento do potencial humano dos usuários e dos
trabalhadores.
[...] por humanização entendemos a valorização dos diferentes sujeitos implicados no processo de produção de saúde: usuários,
39
trabalhadores e gestores. Os valores que norteiam esta política são a autonomia e o protagonismo dos sujeitos, a corresponsabilidade entre eles, o estabelecimento de vínculos solidários e a participação coletiva no processo de gestão. (COSTA, 2003)
2.2.2 Bases da Política Nacional de Humanização da Atenção e Gestão à Saúde
Atualmente, as iniciativas de humanização governamentais estão descritas e
formuladas na Política Nacional de Humanização da Atenção e Gestão (PNH) no
Sistema Único de Saúde (SUS), denominada HumanizaSUS, a qual vem sendo
amplamente discutida e implementada nas instituições de saúde nas três esferas
governamentais.
Para melhor entendimento da PNH, há que se conhecer seus antecedentes e
sua construção.
Nos últimos anos, a temática da humanização da atenção à saúde despontou
em diversos momentos e múltiplas iniciativas no processo de construção do SUS.
Passou a configurar, inicialmente, programas e projetos de qualificação do
atendimento em áreas específicas, especialmente a assistência materno-infantil.
Alguns modelos de assistência pautados por tais princípios são amplamente
apoiados pelo Ministério da Saúde (MS) e pela Organização Mundial de Saúde
(OMS), sendo considerados referência para a rede pública, tais como os projetos
Maternidade Segura e o Método Canguru (DESLANDES, 2004).
A partir de iniciativas pioneiras de Secretarias Municipais e Estaduais de
Saúde, o Ministério da Saúde instituiu, em maio de 2000, o Programa Nacional de
Humanização da Assistência Hospitalar (PNHAH). Destinava-se a “promover uma
40
nova cultura de atendimento à saúde”, visando à melhoria da “qualidade e à eficácia
dos serviços prestados por estas instituições” (BRASIL, 2000).
Segundo Deslandes (2004), o PNHAH constituía uma política ministerial
bastante singular, que tinha como objetivo fundamental aprimorar as relações entre
os profissionais, entre usuários/profissionais e entre hospital e comunidade.
O lançamento do PNHAH foi o primeiro passo para se legitimar a
humanização como elemento referencial, já que esse termo vinha sendo largamente
utilizado no âmbito da saúde. Com a implementação do Programa, a humanização
ganha nova visibilidade e é incluída na pauta da 11ª Conferência Nacional de Saúde
em dezembro de 2000 (DESLANDES, 2004).
As várias iniciativas desenvolvidas no Ministério da Saúde foram vistas como
importantes contribuições para a sensibilização de gestores, trabalhadores e
usuários no que diz respeito à humanização do atendimento, acumulando
experiências significativas. Não deixava de ser apontado, porém, o caráter
fragmentário dessas iniciativas, que de um modo geral não mantinham articulação
entre si (BRASIL, 2003).
Segundo Benevides e Passos (2006, p.35), o PNHAH iniciou ações de
humanização, em hospitais, “voltadas para a melhoria na qualidade da atenção ao
usuário e, mais tarde, ao trabalhador”. Era um cenário ambíguo onde a humanização
“era reivindicada pelos usuários e alguns trabalhadores e, no mínimo, secundarizada
pela maioria dos gestores e dos profissionais”.
Vivenciando a prática do PNHAH como representante do INCA nos encontros
com os coordenadores do Programa, a autora deste trabalho constatou que várias
instituições hospitalares promoviam atividades que tinham como propósito a
41
humanização do atendimento ao paciente, porém sentia falta de discussões sobre
ações que propusessem uma relação de trabalho humanizada entre os profissionais
de saúde.
O Ministério da Saúde (MS), ao longo do primeiro semestre de 2003, constrói
a Política Nacional de Humanização (PNH), entendendo que a humanização não
deveria se reduzir a projetos isolados, mas que as iniciativas existentes fossem
englobadas e rearticuladas de modo a superar o caráter isolado de cada uma,
potencializando-as e espraiando o conceito de humanização como um movimento
capaz de fortalecer o SUS como uma política pública de saúde, acentuando a
indissociabilidade entre o modelo de atenção e o modelo de gestão. (Doc. Base,
Brasil, 2003).
Em novembro de 2003, ocorreu uma oficina de trabalho, denominada Oficina
Nacional HumanizaSUS, que teve como objetivo geral: “Oferecer subsídios para a
implementação e consolidação da Política Nacional de Humanização (PNH) –
HumanizaSUS”; e como objetivos específicos: “Debater as diretrizes da PNH;
discutir a implantação da PNH e elaborar propostas de atuação por níveis de
atenção levando em conta as diferentes realidades nacionais; sensibilizar as
instâncias de governo de modo a promover maior interface e compromissos quanto
à PNH; e construir uma Agenda Estratégica com os Grupos de Humanização
estaduais e municipais para a implementação da PNH” (BRASIL, 2003). Nessa
Oficina, a PNH foi discutida, pactuada e consolidada com vários organismos
intergestores do SUS (BRASIL, 2003).
Em dezembro de 2003, foi realizado o Projeto de Divulgação da PNH na 12ª
Conferência Nacional de Saúde (CNS), que teve como objetivo principal, “divulgar a
PNH entre os diversos atores que formam o SUS” (BRASIL, 2004). A experiência
42
causou forte impacto, devido à grande participação de representantes dos usuários,
gestores e profissionais de saúde que, além de relatarem as experiências
humanizadoras de que tinham conhecimento em sua região, foram estimulados a
pensar na humanização, a deixar seus recados em um grande mural e a participar
de filmagem para a criação de um vídeo institucional (BRASIL, 2004).
A construção da PNH teve como marco teórico-político, uma política nacional
em que a humanização seria vista não como um programa, mas como política
transversal entre as diferentes ações e instâncias de efetuação do Ministério da
Saúde, implicando em traduzir os princípios do SUS em seus modos de operar;
construindo trocas solidárias e comprometidas com a dupla tarefa de produção de
saúde5 e produção de sujeitos6; oferecendo um eixo articulador das práticas em
saúde, destacando o aspecto subjetivo nelas presente e contagiando por atitudes e
ações humanizadoras a rede do SUS, incluindo gestores, trabalhadores da saúde e
usuários (BRASIL, 2004).
Portanto, a humanização se operacionaliza através da troca e da construção
de saberes; do trabalho em rede com equipes multiprofissionais; da identificação das
necessidades, desejos e interesses dos diferentes sujeitos do campo da saúde;
entre as diferentes instâncias de efetivação das políticas públicas de saúde
(instâncias da gestão e da atenção); do resgate dos fundamentos básicos que
norteiam as práticas de saúde no SUS, reconhecendo os gestores, trabalhadores e
usuários como sujeitos ativos e protagonistas das ações de saúde e da construção
5 Produção de saúde em uma democracia institucional diz respeito à constituição de sujeitos autônomos, protagonistas e implicados no processo de produção de sua própria saúde (BRASIL, 2006). 6 Produção de sujeito é identidade pessoal resultado de um processo de produção de subjetividade sempre coletivo, histórico e determinado por múltiplos vetores: trabalhadores, pacientes, familiares, gestores etc. (Brasil, 2006).
43
de rede solidárias e interativas, participativas e protagonistas do SUS (BRASIL,
2003).
Partindo de um cenário que indicava o despreparo dos profissionais em lidar
com a dimensão subjetiva da prática de saúde, e com a presença de modelos de
gestão centralizados e verticais que impedia a participação do trabalhador no seu
próprio processo de trabalho, a PNH baseou a sua construção na humanização
como eixo das práticas de atenção e gestão da saúde no SUS, acreditando ser,
através de mudanças nos modelos de atenção e de gestão, o caminho para
redescobrir, fortalecer e consolidar um SUS humanizado (Doc. Base, BRASIL,
2006).
Para um melhor entendimento do marco teórico-político da PNH e da
discussão da humanização vinculada ao processo de consolidação do Sistema
Único de Saúde (SUS), não se pode deixar de resgatar sua criação com seus
Princípios Doutrinários e Organizacionais.
A constituição do SUS, no Brasil, resultou de lutas pela redemocratização da
sociedade brasileira em meio a movimentos de resistência à ditadura militar. Essa
resistência, no campo da saúde, manifestou-se no Movimento da Reforma Sanitária,
de onde partiu a formulação dos Princípios Doutrinários de Universalidade, Equidade
e Integralidade da saúde. Em 1988, quando foi votada a criação do SUS, votou-se
na saúde como direito de qualquer cidadão e como dever do Estado (BENEVIDES E
PASSOS, 2005).
O Princípio da Universalidade compreende o direito ao atendimento
independente de cor, raça, religião, local de moradia, situação de emprego ou renda;
e da saúde como direito de cidadania e dever do Estado;
44
O Princípio da Equidade afirma que todo cidadão é igual perante o SUS e
será atendido conforme suas necessidades. Os serviços de saúde devem considerar
que em cada população existem grupos com suas peculiaridades, com diferenças no
modo de viver e de adoecer e trabalhar para cada necessidade, oferecendo mais a
quem mais precisa, diminuindo as desigualdades existentes;
O Princípio da Integralidade afirma que as ações de atenção à saúde deverão
ser pautadas nos princípios de prevenção, promoção e recuperação, a nível
individual e coletivo.
Reforçando a importância da criação do SUS e dos seus Princípios
Doutrinários para uma melhor qualidade de vida, Costa (2003) afirma:
Em 1988, votamos a criação do Sistema Único de Saúde (SUS). Com ele afirmamos a universalidade, a integralidade e a equidade da atenção em saúde. Com ele também apontamos para uma concepção de saúde que não se reduz à ausência de doença, mas a uma vida com qualidade. (COSTA, 2003)
Os Princípios da Organização do SUS apontam a descentralização,
redistribuindo responsabilidades, a regionalização, a hierarquização dos níveis de
atenção, a resolutividade e a participação social através dos Conselhos de Saúde e
de Conferências de Saúde.
Para Yépez e Morais (2004),
A criação do Sistema Único de Saúde (SUS) em 1988 representou um avanço, principalmente pelos seus princípios gerais de organização que apontam para a garantia de acesso de toda e qualquer pessoa a todo e qualquer serviço de saúde, e para a participação cidadã, através de suas entidades representativas, no processo de formulação de políticas públicas de saúde e do controle de sua execução. (YÉPEZ e MORAIS, 2004)
45
Martins (2003), coordenando a 12ª Conferência Nacional de Saúde,
pronunciou-se assim:
SUS, o maior programa de inclusão social, a maior reforma de Estado em andamento e a única política pública realmente universalista e igualitária do Brasil. Antes apenas os servidores públicos e os trabalhadores com registro em carteira profissional tinham direito à saúde garantido em lei (MARTINS, 2003).
Apesar de grandes avanços em seu processo de construção, o SUS ainda
enfrenta uma série de desafios, dentre eles: a fragmentação do processo de trabalho
e das relações entre os diferentes profissionais, assim como da rede assistencial; o
despreparo das equipes para lidar com a dimensão subjetiva nas práticas de
atenção; o modelo de atenção baseado na relação queixa-conduta e a não formação
de vínculo entre usuários e equipes; a pouca valorização do trabalho em saúde e o
desrespeito aos direitos dos usuários. (Doc. Base, BRASIL, 2006).
O cenário indica a necessidade de mudanças, propondo, portanto, a
implementação de uma política de saúde que fortaleça e humanize o SUS,
concretizando uma pactuação democrática e coletiva.
A Política Nacional de Humanização, ao ser implantada, estabelece-se
fundamentada em Princípios Norteadores, Diretrizes, Dispositivos e Estratégias que
serão descritos a seguir, conforme o Documento Base (BRASIL, 2006):
Princípios Norteadores da PNH: por princípio entende-se o que causa ou
força determinada ação, ou o que dispara um determinado movimento no plano das
políticas públicas. A PNH, como movimento de mudança dos modelos de atenção e
gestão, possui dois princípios: Inseparabilidade entre a atenção e a gestão dos
processos de produção de saúde e de sujeitos e; Transversalidade entendida como
aumento do coeficiente de comunicação entre as instâncias hierárquicas (eixo
46
vertical) e os setores e serviços (eixo horizontal), promovendo a abertura das
corporações e a multiplicação de “rodas de discussão” e decisão coletiva. Esses
princípios se desdobram enquanto política pública de saúde em (BRASIL, 2006):
� Valorização da dimensão subjetiva, coletiva e social em
todas as práticas de atenção e gestão no SUS, fortalecendo o
compromisso com os direitos do cidadão, destacando-se o respeito às
reivindicações de gênero, cor/etnia, raça, orientação/expressão sexual e
de segmentos específicos (extrativistas, povos indígenas, ciganos,
ribeirinhos, assentados, etc.);
� Fortalecimento de trabalho em equipe multiprofissional,
fomentando a transversalidade e a grupalidade;
� Apoio à construção de redes cooperativas, solidárias e
comprometidas com a produção de saúde e com a produção de sujeitos;
� Construção de autonomia e protagonismo dos sujeitos e
coletivos implicados na rede do SUS;
� Corresponsabilidade desses sujeitos nos processos de
gestão e atenção;
� Fortalecimento do controle social com caráter
participativo em todas as instâncias gestoras do SUS;
� Compromisso com a democratização das relações de
trabalho e valorização dos profissionais de saúde, estimulando processos
de educação permanente;
Analisando os princípios norteadores da PNH, é possível perceber que eles
vêm reforçando os princípios doutrinários do SUS e, no que concerne aos
47
profissionais de saúde, eles determinam ações que levam os profissionais a serem
corresponsáveis nos processos de gestão e atenção, levando-os à autonomia e ao
protagonismo da produção de saúde.
O líder em enfermagem, também sujeito nesse processo, enquanto
responsável pela condução de sua equipe, tem papel fundamental no processo da
construção da autonomia, na participação com corresponsabilidade na gestão e
atenção, fortalecimento do trabalho em equipe, estímulo para a atuação
multiprofissional e, através da educação permanente, conduzir os profissionais de
enfermagem à valorização profissional, democratizando as relações de trabalho.
Diretrizes da PNH: por Diretrizes entendem-se as orientações gerais de
determinada política (BRASIL, 2006):
• Gestão participativa e compartilhada (cogestão) do processo de produção
de saúde, em que na construção de espaços coletivos na qual é feita a
análise das informações e a tomada das decisões estão incluídos a
sociedade civil, o usuário e os seus familiares, os trabalhadores e gestores
dos serviços de saúde;
• Clínica ampliada, incluindo as dimensões social e subjetiva na abordagem
dos processos de adoecimento e produção de saúde, a interação dos
diferentes saberes profissionais e a incorporação do olhar do usuário.
Utiliza como meios de trabalho, a integração da equipe multiprofissional, a
adstrição7 de clientela e construção de vínculo, a elaboração de projeto
7 A adscrição da clientela refere-se ao novo vínculo que se estabelece de modo permanente entre os grupos sociais, as equipes e as unidades de saúde. Sousa M.F. Núcleo de Estudos de Saúde Pública – NESP (2007).
48
terapêutico conforme a vulnerabilidade de cada caso e ampliação dos
recursos de intervenção sobre o processo saúde-doença;
• Acolhimento, com responsabilização e vínculo, na continuidade do
processo terapêutico. Inicia-se com a recepção do usuário, desde sua
chegada, responsabilizando-se integralmente por ele, ouvindo sua queixa,
permitindo que ele expresse suas preocupações, angústias e, ao mesmo
tempo, colocando os limites necessários, garantindo atenção resolutiva e
a articulação com os outros serviços de saúde para a continuidade da
assistência, quando necessário;
• Ambiência acolhedora, com espaços de trabalho propiciadores de
encontros produtivos. Diz respeito a um ambiente físico, social,
profissional e de relações interpessoais que deve estar relacionado a um
projeto de saúde voltado para a atenção acolhedora, resolutiva e humana.
Nos serviços de saúde, a ambiência é marcada tanto pelas tecnologias
médicas ali presentes quanto por outros componentes estéticos ou
sensíveis apreendidos pelo olhar, olfato, audição. Além disso, é importante
na ambiência o componente afetivo expresso na forma do acolhimento, da
atenção dispensada ao usuário, da interação entre os trabalhadores e
gestores. Devem ser destacados os componentes culturais e regionais
que determinam os valores do ambiente;
• Valorização do trabalho e da saúde do trabalhador: promovendo
atividades de valorização e de cuidados aos trabalhadores da saúde,
contemplando ações voltadas para a promoção da saúde e qualidade de
vida no trabalho;
49
• Garantia dos direitos dos usuários - visita aberta e direito à
acompanhante. É a diretriz que orienta quanto ampliar as possibilidades
de acesso para os visitantes de forma a garantir o elo entre o paciente,
sua rede social e os demais serviços da rede de saúde, mantendo latente
o projeto de vida do paciente.
Dispositivos da PNH: entendidos como arranjos de elementos que
configuram modos de fazer, os quais disparam movimentos de mudança nos
modelos de atenção e de gestão, e que viabilizam os princípios e diretrizes:
• Grupos de Trabalho de Humanização (GTH): é o espaço coletivo
organizado, participativo e democrático, que funciona à maneira de um
órgão colegiado e se destina a empreender uma política institucional da
democratização na gestão, em benefício dos usuários e dos trabalhadores
da saúde. Constituído por lideranças representativas do coletivo de
profissionais e demais trabalhadores, tendo como atribuições: difundir os
princípios norteadores da PNH; pesquisar e levantar os pontos críticos do
funcionamento de cada serviço e sua rede de referência; promover o
trabalho em equipes multiprofissionais, estimulando a transversalidade e a
grupalidade; propor uma agenda de mudanças que possam beneficiar os
usuários e os trabalhadores da saúde; divulgar, fortalecer e articulara as
iniciativas humanizadoras existentes.
• Conselhos de Gestão Participativa: é um modelo de gestão participativa
centrado no trabalho em equipe e na construção coletiva “planeja quem
executa”, os conselhos ou colegiados gestores garantem o
compartilhamento do poder, a coanálise, a codecisão e a coavaliação. O
50
conselho gestor de uma unidade de saúde é composto por todos os
membros da equipe ou por representantes. Tem por finalidade elaborar o
projeto de ação da instituição, atuar no processo de trabalho da unidade,
responsabilizar os envolvidos, acolher os usuários, criar e avaliar os
indicadores, sugerir e elaborar propostas.
• Acolhimento com classificação de risco: é acolher através de um processo
dinâmico de identificação dos pacientes que necessitam de tratamento
imediato, de acordo com o potencial de risco, agravos à saúde ou grau de
sofrimento e não mais a ordem de chegada “burocrática”. Realizado por
profissional da saúde que, utilizando protocolos técnicos, identificam o
risco e providencia de forma ágil o atendimento adequado a cada caso.
• Equipes Transdisciplinares de Referência: é um grupo constituído por
profissionais de diferentes áreas e saberes, em que o grau de
comunicação perpassa pela troca de saberes, de afetos e de
corresponsabilidade entre os integrantes da equipe, organizados em
função dos objetivos/missão de cada serviço de saúde, estabelecendo-se
como referência para os usuários desse serviço, que ficam sob a
responsabilidade dessa equipe.
• Projetos Terapêuticos Singulares: é uma variação da discussão de “caso
clínico”, como forma de propiciar uma atuação integrada de toda a equipe
e de considerar outros aspectos, onde todas as opiniões são importantes
para ajudar a entender o sujeito com alguma demanda de cuidado em
saúde e, consequentemente, para definição de propostas de ações. O
nome Projeto Terapêutico Singular, em lugar de Projeto Terapêutico
Individual é mais bem utilizado por destacar que ele pode ser feito para
51
grupos ou famílias e não só para indivíduos, além de frisar que o projeto
busca a singularidade, ou seja, a diferença, como elemento central da
articulação, saindo da tendência dos diagnósticos que igualam os sujeitos,
minimizando as diferenças.
• Projetos Cogeridos de Ambiência: deve ter na discussão e construção do
projeto, a participação da equipe no processo de reflexão e decisão. Um
arranjo espacial adequado a essa organização só é possível quando os
que atuam na ponta do serviço, como enfermeiros, médicos,
recepcionistas, dentre outros, são envolvidos no processo, uma vez que
estes podem dar mais detalhes do que funciona e do que atrapalha no
andamento das atividades nas unidades. Deve ser trazido para a
discussão a opinião dos pacientes, suas reclamações ou tipo de ambiente
em que se sentem melhor.
Estratégias: a implementação da PNH pressupõe vários eixos de ação que
objetivam institucionalização, difusão dessa estratégia e, principalmente, a
apropriação de seus resultados pela sociedade:
• No eixo do SUS: incluir a humanização nos planejamentos federais,
estaduais e municipais, sendo pactuada na agenda de saúde pelos
gestores e conselhos de saúde;
• No eixo da gestão do trabalho: assegurar a participação dos trabalhadores
nas discussões e decisão, valorizando-os e motivando-os ao
autodesenvolvimento e crescimento profissional.
52
• No eixo do financiamento: integrar os recursos vinculados a programas
específicos de humanização mediante o compromisso dos gestores com a
política de humanização;
• No eixo da atenção: propor uma política incentivadora do protagonismo
dos sujeitos e da ampliação da atenção integral à saúde, com promoção
da intersetorialidade;
• No eixo da educação permanente: incluir como conteúdo da graduação,
pós-graduação e extensão, vinculando-a aos polos de educação
permanente e a instituições de formação;
• No eixo da informação/comunicação: incluir a humanização na mídia e no
discurso social mais amplo;
• No eixo da gestão da humanização: acompanhar e avaliar
sistematicamente as ações realizadas, estimulando a pesquisa
relacionada às necessidades do SUS.
A Política Nacional de Humanização, através dos seus Princípios
Norteadores, dos Dispositivos, das Diretrizes e das Estratégias, fomenta a
importância do profissional de saúde participando no processo de saúde com o seu
grau de corresponsabilidade e como cogestor de ações que favoreçam melhores
condições de trabalho.
A PNH define a humanização no sentido de:
Aumentar o grau de corresponsabilidade dos diferentes atores que constituem a rede SUS no cuidado à saúde, implicando em mudança na cultura da atenção dos usuários e da gestão dos processos de trabalho. Tomar a saúde como valor de uso é ter como padrão na atenção o vínculo com os usuários, mas é também ter melhores condições para que os profissionais efetuem seu trabalho de modo
53
digno e criador de novas ações e que possam participar como cogestores de seu processo de trabalho. (BRASIL, 2004)
2.2.3 A Política Nacional de Humanização no Campo da Oncologia: um
Destaque para a Enfermagem
A Política Nacional de Humanização da Atenção e Gestão da Saúde se
consolida na Rede de Atenção Oncológica, a partir de sua incorporação pela Política
Nacional de Atenção Oncológica instituída em dezembro de 2005, através da
Portaria nº 2.439/GM de 8/12/2005 (BRASIL, 2005), que em consonância com as
diretrizes e estratégias de democratização institucional, estabelecidas no âmbito da
construção do SUS, promove a descentralização e a valorização da
corresponsabilidade entre a rede de serviços e as equipes profissionais, visando à
integralidade da atenção em oncologia.
Essa consolidação ocorre baseada no artigo 2º parágrafo IX: “qualificar a
assistência e promover a educação permanente dos profissionais de saúde
envolvidos com a implantação e a implementação da Política de Atenção
Oncológica, em acordo com os princípios da integralidade e da humanização”
(BRASIL, 2005).
O Instituto Nacional de Câncer, como Centro de referência de Alta
Complexidade em Oncologia e órgão assessor do Ministério da Saúde para a
formulação, coordenação e execução da Política Nacional de Atenção Oncológica,
vem contribuindo para a consolidação da PNH na rede de atenção oncológica.
Com a visão de mudança no modelo de atenção e gestão da saúde, o
Instituto, internamente, em outubro de 2003, promoveu a PNH, instituindo instâncias
54
colegiadas de decisão e gestão das ações institucionais, em articulação com a
construção do modelo de gestão participativa e compartilhada (BRASIL, 2005).
O Instituto desenvolveu a PNH através do dispositivo Grupo de Trabalho de
Humanização (GTH), vinculado à Direção Geral, composto por gestores de todas as
Coordenações e Unidades Hospitalares do INCA. O GTH foi responsável pelas
primeiras formulações do Projeto INCA de Humanização, reunindo e
redimensionando as ações isoladas que já vinham sendo desenvolvidas pelas
Unidades.
A implementação da PNH, através do Projeto INCA de Humanização, prioriza a
transformação do modelo de atenção oncológica em direção a formas participativas e de
responsabilidade compartilhada que promovam a integração institucional e o vínculo
terapêutico entre profissionais de saúde e usuários, afirmando uma concepção de saúde que
não se reduz à ausência de doença, mas se propõe a produzir uma vida com qualidade. Vem
desenvolvendo planos de ação nas áreas administrativas, de desenvolvimento e formação de
pessoal, da atenção ao cuidador e na atenção oncológica em suas diversas formas: hospitalar,
ambulatorial, de cuidados paliativos e atenção domiciliar.
O INCA não só implementou a PNH internamente como também, desde 2005, tem
contribuído externamente para a sua implementação no Estado do Rio de Janeiro, articulando-
se com as iniciativas do HumanizaSUS e participando da constituição da Câmara Técnica de
Humanização do Estado.
O Instituto, com intuito de contribuir e divulgar a PNH tem participado de
eventos científicos que trazem como tema central a humanização.
Em abril de 2007, participou em São Paulo do 5º Congresso de Humanização
Hospitalar em Ação, através de Sessão Coordenada, com o tema “Comunicação: o
desafio nas instituições de saúde”, posicionando-se em relação aos grandes
55
benefícios que a comunicação transversal entre diferentes níveis hierárquicos, entre
as equipes multiprofissionais e com os usuários traz para a produção de saúde, para
os conhecimentos e para a forma de se viver e trabalhar (BRASIL, INCA, 2007).
Ainda no período de abril de 2007, o Instituto participou do Seminário da
UNIMED, em Belo Horizonte, sobre “Qualidade e Humanização na Atenção
Hospitalar”; o evento apontou para as perspectivas de expansão da PNH para além
das unidades do SUS (ibid.).
O enfermeiro, inserido nesse contexto, enquanto profissional de saúde que há
tempos vem se preocupando em abordar a humanização no âmbito hospitalar, traz o
tema como foco de discussão em eventos científicos promovidos por entidades
representativas da categoria.
Em 2002, como reflexo da humanização nas práticas de saúde, através do
Programa Nacional de Humanização da Assistência Hospitalar, a comemoração da
63ª Semana Brasileira de Enfermagem teve como proposta de discussão, pela
ABEN Nacional, o tema “humanização e trabalho: razão e sentido na enfermagem”.
Esse evento trouxe a possibilidade de reflexão sobre o tema, através de
conferências apresentadas nas diversas Instituições de Saúde e Universidades de
Enfermagem no país.
A partir desse momento de reflexão, alguns artigos foram publicados em
periódicos brasileiros, como o de Collet et al. (2003), ressaltando a necessidade do
resgate de questões fundamentais, como a humanização para o desenvolvimento do
trabalho da enfermagem.
Rizzotto (2002), em reflexão sobre o tema do evento, relaciona a
humanização com as atuais políticas de saúde implementadas no país, discute as
56
consequências dessas políticas na assistência à saúde e, por fim, aborda a
experiência do acolhimento como estratégia de humanização dessa assistência.
No 14º Seminário de Pesquisa em Enfermagem, cujo tema central foi Políticas
de Pesquisa em Enfermagem, realizado de 29 de maio a 01 de junho de 2007, em
Florianópolis, o tema Humanização no Cuidado em Saúde e Enfermagem foi
contemplado em uma das Sessões Coordenadas. Dos quatro trabalhos
apresentados na referida Sessão, apenas um focalizou a humanização na
perspectiva do trabalhador. (ABEN, SC, 2007).
Na área de Oncologia, os enfermeiros vêm discutindo a humanização através
dos eventos científicos promovidos pelas Sociedades de Enfermagem específicas
da área.
A Sociedade Brasileira de Enfermagem em Oncologia (SBEO), em 2005, no
VI Congresso Brasileiro de Enfermagem Oncológica, com o tema Estresse e a
Atuação da Enfermagem em Oncologia, foi contemplada em uma das Sessões
Coordenadas.
O IV Encontro de Enfermeiros Oncologistas em Radioterapia, em 2006, teve
como abertura do evento a conferência Humanização: Políticas e Ações, na qual
foram apresentados a PNH, seus princípios norteadores e seus dispositivos. A
conferência foi um exercício de reflexão para a inserção da enfermagem em
oncologia no contexto atual da humanização como política pública de saúde.
Esse cenário enfatiza a relevância do tema humanização na área de saúde e,
principalmente, o interesse do enfermeiro em oncologia em buscar conhecimento
nesse contexto. Também as discussões voltadas para uma reflexão de se olhar a
humanização não só como ações caritativas, mas principalmente, baseada em
57
conceitos políticos e sociais, reforçam o valor conceitual da humanização como uma
política pública de saúde.
Portanto, tomando os pressupostos conceituais e organizativos da Política
Nacional de Humanização da Atenção e da Gestão da Saúde, como referência, o
presente estudo foi elaborado no sentido de favorecer visões alternativas aos líderes
de enfermagem em oncologia, vinculando a sua prática à humanização das relações
de trabalho em equipe.
58
CAPÍTULO III
METODOLOGIA
Neste capítulo, será descrita a natureza do estudo, a caracterização do
cenário, os sujeitos do estudo, os aspectos éticos envolvidos, os procedimentos de
coleta e análise dos dados, com vistas ao alcance dos objetivos do estudo.
3.1 Natureza do Estudo
Esta pesquisa se caracteriza por ser do tipo descritivo, com abordagem
qualitativa.
No estudo descritivo, o foco principal se encontra no desejo de conhecer a
comunidade que se estuda, seus traços característicos, seus problemas, sua
preparação para o trabalho e seus valores, da forma como eles se apresentam,
descrevendo exatamente os fatos e fenômenos de determinada realidade
(TRIVIÑOS, 1995).
A abordagem qualitativa põe em relevo a subjetividade do fenômeno a ser
estudado, dispondo de vários métodos que permitem a aproximação do
pesquisador, dos sujeitos e do objeto a ser estudado. Minayo (1999, p.22) afirma
que as pesquisas de investigação social, que implicam considerar sujeitos de
estudo: “gente, em determinada condição social, determinado grupo social ou classe
com suas crenças, valores e significado”, deveriam contemplar o aspecto qualitativo.
Na concepção de Vieira (2004), uma característica importante da pesquisa
qualitativa em administração são as descrições ricas e bem fundamentadas, além da
explicação dos processos em contextos locais identificáveis, ajudando ao
pesquisador a avançar nas concepções iniciais ou a revisar sua estrutura teórica. A
59
pesquisa qualitativa, mesmo tendo uma natureza mais subjetiva, “oferece um maior
grau de flexibilidade ao pesquisador para a adequação da estrutura teórica ao
estudo do fenômeno administrativo e organizacional que deseja” (VIEIRA, 2004,
p.18).
3.2 Cenário do Estudo
O estudo foi realizado no Instituto Nacional de Câncer (INCA), pertencente à
Rede Pública Federal de Saúde, referência nacional para o controle do câncer no
Brasil, prestando assistência médico-hospitalar à população, no âmbito do SUS. O
INCA possui cinco Unidades Assistenciais, tendo sido escolhida para realização do
estudo a Unidade Assistencial I – Hospital do Câncer I (HCI), considerada a de
maior complexidade tecnológica, estruturada para atender pacientes de todas as
modalidades de câncer. Essa unidade dispõe de 168 leitos, distribuídos num prédio
de 11 andares, ocupando uma área de 33.000m² (BRASIL, 2004).
O fator decisivo para a escolha dessa Unidade para a realização do estudo foi
o fato de ela abranger um quantitativo considerável de enfermeiros atuando em
diversos serviços assistenciais, os quais lideram equipes numerosas de
enfermagem.
A Divisão de Enfermagem dessa Unidade é composta por 204 enfermeiros,
195 técnicos de enfermagem e 236 auxiliares de enfermagem, totalizando 635
profissionais de enfermagem, dos quais uma média de 50 profissionais encontra-se
não ativa por motivo de licença médica8.
No Organograma da Divisão de Enfermagem (Apêndice A), visualizam-se os
cargos gerenciais ocupados pelos enfermeiros, que recebem a denominação de
8 Dados obtidos através de documentações fornecidas pela Chefia de Divisão de Enfermagem da Unidade.
60
Gerente de Divisão de Enfermagem, Supervisor de Serviço de Enfermagem,
Supervisor de Área de Enfermagem, Supervisor Geral de Enfermagem e Líder
Setorial. Os enfermeiros que ocupam esses cargos trabalham diariamente das 7h às
16h. As demais enfermeiras, denominadas Líderes Assistenciais, são plantonistas
diurnas (7h às 19h) ou noturnas (19h às 7h). Fazem parte também do organograma,
enfermeiros que atuam na Comissão de Controle de Infecção Hospitalar e na
Educação Continuada.
Os técnicos e auxiliares de enfermagem, dependendo do setor de atuação,
trabalham em escala de diarista ou plantonista, sendo a carga horária de trabalho 40
horas semanais para todos os profissionais de enfermagem, exceto para aqueles
que atuam em áreas de radioproteção, com carga horária reduzida.
A Divisão de Enfermagem tem, de forma normatizada, a descrição de cargos
(Apêndice B), definindo as principais atribuições do enfermeiro na área de gerência,
de assistência, de ensino e pesquisa e de educação continuada; assim como as
atribuições do técnico e do auxiliar de enfermagem. Vale ressaltar que um elevado
percentual de auxiliar de enfermagem, por já ter concluído o curso técnico de
enfermagem e estar registrado no Conselho Regional de Enfermagem, executa
atribuições como técnicos de enfermagem.
Quanto à planta física da Unidade, os Serviços Assistenciais Ambulatoriais e
de Internação são distribuídos pelos andares com as seguintes localizações:
Térreo: Emergência e algumas Clínicas de Serviços Ambulatoriais;
2º andar: algumas Clínicas de Serviços Ambulatoriais, Banco de Sangue e
Serviço de Banco de Sangue;
3º andar: Serviço de Radiodiagnóstico e Serviço de Medicina Nuclear;
61
4º andar ala A: internação das Clínicas de Serviços de Urologia e Plástica;
4º andar ala B: internação das Clínicas de Serviço de Abdômen;
5º andar: internação da Clínica de Serviço de Pediatria, composto pela
Pediatria Cirúrgica, Pediatria Clínica, Hematologia Pediátrica e CTI Pediátrico;
6º andar ala B: internação das Clínicas de Serviços de Neurocirurgia e Tórax;
6º andar ala A: internação da Clínica de Serviço de Cabeça e Pescoço;
7º andar: Serviço de Endoscopia Digestiva, Centro de Quimioterapia de
Adulto, Ambulatório de Cateter Periférico semi e totalmente implantado de
adulto;
8º andar ala B: internação das Clínicas de Serviços de Oncologia Clínica,
Hematologia Adulto e de Tecido Ósseo e Conectivo;
9º andar: Centro Cirúrgico e Recuperação Anestésica;
10º andar: CTI Adulto
11º andar: Ambulatório do Serviço de Pediatria, onde se localizam os
consultórios médicos, o consultório para consulta de enfermagem, o
ambulatório de Cateter Periférico semi e totalmente implantado pediátrico,
Centro de Quimioterapia Pediátrica e Odontologia Pediátrica.
Em todos esses serviços listados há atuação de enfermagem, com exceção
da Odontologia Pediátrica.
3.3 Sujeitos do Estudo
Os sujeitos do estudo são enfermeiros que atuam como Supervisor de Área
de Enfermagem, Supervisor Geral de Enfermagem, Líderes de Enfermagem Setorial
e Líderes de Enfermagem Assistencial, por serem os enfermeiros que atuam mais
62
próximo à equipe de enfermagem. A escolha foi aleatória, dentre os que aceitaram
participar espontaneamente da pesquisa. Segundo Ruediger & Riccio (2004), a
escolha dos grupos deve ser preferencialmente aleatória, de acordo com o perfil
determinado pelos objetivos do estudo.
Para ajudar na composição da relação dos sujeitos convidados, foram
utilizados como fonte adicional o acervo e registros de recursos humanos da Divisão
de Enfermagem da Unidade.
Os sujeitos relacionados foram convidados a participar do estudo, após
solicitação (Apêndice B) e aprovação do Comitê de Ética em Pesquisa do INCA
(Apêndice C), mediante carta-convite (Apêndice D) entregue pela pesquisadora,
informando o objetivo do encontro, a importância de sua participação, a data, a hora,
o local e a duração do encontro. Junto à carta foi entregue o Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice E), conforme preconiza a Resolução
196/96 do Conselho Nacional de Saúde (BRASIL, 1996), que prevê a participação
do sujeito na pesquisa, através do depoimento livre e consentido.
O convite foi realizado em janeiro de 2007, com data agendada para a
realização da coleta de dados em 14 de fevereiro de 2007. Por serem os meses em
que um quantitativo maior de enfermeiros goza férias, tornou-se mais difícil a
aceitação para participarem do estudo.
Por esse motivo, em um primeiro momento, 14 enfermeiros aceitaram o
convite, mas compareceram para participar da coleta de dados apenas 13
enfermeiros.
63
3.4 Estratégias de Produção de Dados
No estudo, a técnica utilizada para a coleta de dados foi o grupo focal. O
motivo pelo qual se optou por essa técnica veio do entendimento de que pela sua
especificidade de interação, enfatiza não apenas as percepções individuais, mas
também as originárias do coletivo, onde o sujeito não se vê individualmente, mas se
reconhece num coletivo. Atende, portanto, ao objetivo do estudo, cujo foco a ser
abordado é de interesse comum ao grupo, em que não se busca somente a
informação individual, mas também identificar as opiniões existentes, possibilitando
uma noção sobre o modo de pensar do grupo, assim como uma compreensão de
atitudes, preferências, sentimentos e dificuldades ou conflitos existentes no grupo.
Segundo Minayo (1999, p.129-130), o grupo focal é uma técnica importante
por tratar as questões da saúde sob o ângulo do social, estudando as
representações e as relações dos diferentes grupos de profissionais da área. A
autora ressalta a importância dessa técnica “pelo aprofundamento qualitativo de
questões socializáveis e pela possibilidade de comparação com grupos semelhantes
e distintos”.
No entendimento de Ruediger & Riccio (2004, p.151)
O grupo focal caracteriza-se pela possibilidade de intervenção em tempo real no curso da análise e de confrontar as percepções de participantes, em suas similitudes e contradições, a respeito de um tema, ou grupo de temas, relacionados com o objeto de pesquisa.
Víctora et al. (2000) afirmam ser fundamental para o sucesso da técnica que
exista um foco a ser explorado, podendo ser captado no grupo as diferentes visões
sobre o mesmo tema.
64
No planejamento da técnica, conforme sugerem as autoras (op.cit.), foi
realizado, inicialmente, um mapeamento dos participantes através de um
questionário de identificação (Apêndice E), com dados gerais como aspectos
pessoais e profissionais e questão mais específica relativa ao objeto de estudo que,
por questões éticas, não seria possível abordar em grupo. Tal instrumento serviu
para fornecer bases para o delineamento dos participantes do estudo, obtendo uma
visão concisa do grupo.
Nesse questionário de identificação, foi solicitado aos convidados que
escolhessem um codinome a seu critério, pelo qual passariam a ser identificados
para preservarem suas identidades. Assim sendo, foram escolhidos os seguintes
codinomes: Azaléia, Bia, Bonitona, Docinho, Flor, Galo, Lilás, Lua, Mana, Raio de
Sol, Saúde, Suzana e Well.
Posteriormente à devolução do questionário de identificação, da aceitação
dos sujeitos convidados e do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido assinado,
foi confirmada a formação do grupo focal para a coleta de dados. É preciso salientar
que no entendimento dos autores Minayo (1999) e Ruediger & Riccio (2004), a
discussão de grupo deve ser aparentemente informal, com a participação de um
pequeno número de informantes, variando de seis a doze participantes. Ciente do
número de participantes recomendado pela literatura, julgou-se a priori que 13
participantes em um grupo de discussão seriam aceitáveis e não causaria ônus à
dinâmica a ser realizada. Por esse motivo foi incluído o sujeito convidado que não
havia confirmado previamente a sua aceitação, mas que compareceu no dia e hora
agendados.
Na constituição do grupo focal é essencial a presença de um moderador. O
moderador, também chamado de facilitador, foi o Enfermeiro Mestre Carlos Joelcio
65
de Moraes Santana, pela experiência na técnica de grupo focal. O mesmo foi
orientado pela pesquisadora e teve a função de estimular a discussão, com diálogo
claro e comum, do ponto de vista do desenvolvimento do pensamento crítico dos
participantes. É importante que o moderador saiba conduzir o grupo para suas
próprias ideias e interesses diante da temática e, quando necessário, reorientar a
discussão para o tema focal, assegurando o respeito às opiniões.
Conforme referem Víctora et al. (2000), o moderador também chamado de
facilitador deve ter o papel de manter a liderança do grupo, ouvindo atentamente os
participantes, demonstrando envolvimento, encorajando os participantes, sendo
flexível à mudança, sugestões e interrupções, garantindo a palavra a todos os
participantes, não apenas aos mais expansivos, estimulando todos os integrantes a
exporem suas ideias e ponto de vista de modo espontâneo.
As autoras (ibid.) recomendam ter, além do moderador, a presença de um
auxiliar como observador, que será responsável pelos registros dos acontecimentos,
devendo estar atento a atitudes verbais e não verbais.
Segundo Roso (1997), é fundamental que o observador se identifique com a
mesma linha teórica do pesquisador e que tenha também conhecimento profundo de
como um grupo focal funciona.
A própria pesquisadora, no papel de observador, teve a função fundamental
de estar atento ao discurso verbal e não verbal dos participantes. A observadora
utilizou um bloco de anotações para anotar a sequência das falas dos sujeitos para
que, na transcrição da gravação, pudesse ter mais facilidade na compreensão dos
depoimentos. A observadora esteve atenta também para as expressões faciais de
dúvidas, principalmente quando realizadas as perguntas contidas no roteiro
estruturado, assim como o silêncio e olhares distantes.
66
Na condução do grupo focal, foi utilizado um roteiro (Apêndice F) que,
segundo Ruediger & Riccio (2004), deve ser um roteiro semiflexível, construído de
acordo com os objetivos da pesquisa, para que as questões possam ser discutidas,
aprofundadas ou adicionadas no decorrer do processo analítico, possibilitando
novas perguntas induzidas pelas respostas, que devem ser inseridas no roteiro pelo
mediador.
O grupo focal para coleta de dados foi programado para acontecer em dois
momentos: Momento 1: foram discutidos pelos enfermeiros aspectos referentes, no
entendimento deles, à liderança e aos fatores que intervêm nas relações de trabalho
na equipe de enfermagem em oncologia; Momento 2: foram discutidas e
identificadas pelos enfermeiros, após apresentação da análise dos resultados da
primeira reunião, estratégias que pudessem favorecer as relações de trabalho
humanizadas na prática da liderança em oncologia.
3.4.1 Caracterização dos Sujeitos
Após a caracterização dos participantes, através do questionário de
identificação, foi possível delinear o grupo, identificando aspectos de
homogeneidade que no entendimento seriam de relevância para o estudo:
Azaléia - Graduada há 12 anos, na Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro.
Com oito anos de atuação em oncologia no INCA, sendo dois anos na assistência e
seis anos na gerência. Com qualificação na Área de Oncologia, através da titulação
de Especialista em Enfermagem em Oncologia, pela Sociedade Brasileira de
Enfermagem Oncológica (SBEO) em 2005, e de Pós-graduação lato sensu de
Especialização em Enfermagem em Oncologia, pelo INCA, em 2006. Participou do
Curso de Relacionamento Humano no Cuidado de Enfermagem, no INCA, em 2005.
Faixa etária entre 30-40 anos.
67
Bia - Graduada há 27 anos, na Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro.
Com 25 anos de atuação em oncologia, sendo 21 anos na assistência e quatro anos
na gerência. Enfermeira no INCA há 15 anos. Com qualificação na Área em
Oncologia, através da Pós-graduação lato sensu de Especialização em Enfermagem
em Oncologia, pelo INCA, em 1998. Não participou até o momento de nenhuma
atividade de sensibilização para humanização no INCA. Faixa etária entre 41-50
anos.
Bonitona - Graduada há 15 anos, na Faculdade de Enfermagem Nossa
Senhora Medianeira (FACEM) - Santa Maria/RS. Com 14 anos de atuação em
oncologia, sendo 12 anos na assistência e dois anos na gerência. Enfermeira no
INCA há três anos. Com qualificação na Área em Oncologia, através da Residência
de Enfermagem em Oncologia, em 2003. Não participou até o momento de
nenhuma atividade de sensibilização para humanização no INCA. Faixa etária entre
30–40 anos.
Docinho - Graduada há 12 anos, na Universidade Gama Filho, Rio de
Janeiro. Com 10 anos de atuação em oncologia no INCA, sendo seis anos na
assistência e quatro na gerência. Com qualificação na Área em Oncologia, através
da Residência de Enfermagem em Oncologia, em 1996. Participou do Curso de
Atualização sobre a Política Nacional de Humanização, no INCA, em 2006. Faixa
etária entre 30–40 anos.
Flor - Graduada há 21 anos, na Faculdade de Enfermagem Luiza de Marilac,
Rio de Janeiro. Com 12 anos de atuação em oncologia no INCA, sendo 11 anos na
assistência e um ano na gerência. Com qualificação na Área em Oncologia, através
da Pós-graduação lato sensu de Especialização em Enfermagem em Oncologia,
68
pelo INCA, em 2003. Participou do Curso de Relacionamento Humano no Cuidado
de Enfermagem, no INCA, em 2006. Faixa etária entre 41-50 anos.
Galo - Graduado há 14 anos, na Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro.
Com 22 anos de atuação em oncologia no INCA, sendo oito anos como Operacional
de Enfermagem e 14 anos como Enfermeiro, dos quais, 11 anos na assistência e
três anos na gerência. Com qualificação na Área em Oncologia, através da Pós-
graduação lato sensu de Especialização em Enfermagem em Oncologia, pelo INCA,
em 2004. Participou do Programa de Sensibilização para o Atendimento no INCA,
em 2000 e do Curso de Atualização sobre a Política Nacional de Humanização, no
INCA, em 2006. Faixa etária entre 41-50 anos.
Lilás - Graduada há 21 anos, na Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro.
Com 21 anos de atuação em oncologia no INCA, sendo 20 anos na assistência e um
ano na gerência. Com qualificação na Área em Oncologia, através da Pós-
graduação lato sensu de Especialização em Enfermagem em Oncologia, pelo INCA,
em 1998 e de Mestrado na Área Cuidar/Enfermagem em Oncologia. Participou do
Programa de Sensibilização para o Atendimento, no INCA, em 2000 e do Curso de
Atualização sobre a Política Nacional de Humanização, no INCA, em 2006. Faixa
etária entre 41-50 anos.
Lua - Graduada há 22 anos, na Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro.
Com 21 anos de atuação em oncologia no INCA, sendo 11 anos na assistência e 10
anos na gerência. Sem qualificação na área em oncologia. Não participou até o
momento de nenhuma atividade de sensibilização para humanização no INCA. Faixa
etária entre 41-50 anos.
Mana - Graduada há 20 anos, na Universidade Federal do Rio de Janeiro
(UNIRIO), Rio de Janeiro. Com 20 anos de atuação em oncologia, sendo 14 anos na
69
assistência e seis anos na gerência. Enfermeira no INCA há 15 anos. Com
qualificação na Área em Oncologia, através da titulação de Especialista em
Enfermagem em Oncologia pela Sociedade Brasileira de Enfermagem Oncológica
(SBEO), em 2005. Participou do Curso de Relacionamento Humano no Cuidado de
Enfermagem, no INCA, em 2006. Faixa etária entre 41-50 anos.
Raio de Sol -. Graduada há 12 anos, na Universidade Gama Filho, Rio de
Janeiro. Com 12 anos de atuação em oncologia, sendo dois anos na assistência e
10 anos na gerência. Enfermeira no INCA há 10 anos. Com qualificação na Área em
Oncologia, através da Residência de Enfermagem em Oncologia, em 1996.
Participou do Programa de Sensibilização para o Atendimento, no INCA, em 2000 e
do Curso de Relacionamento Humano no Cuidado de Enfermagem, no INCA, em
2005. Faixa etária entre 30–40 anos.
Saúde - Graduada há 21 anos, na Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro.
Com 18 anos de atuação em oncologia no INCA, sendo os 18 anos na assistência.
Com qualificação na Área em Oncologia, através da Residência de Enfermagem em
Oncologia, em 1990. Não participou até o momento de nenhuma atividade de
sensibilização para humanização no INCA. Faixa etária entre 41–50 anos.
Suzana - Graduada há 16 anos, na Faculdade de Enfermagem de
Teresópolis, Rio de Janeiro. Com 15 anos de atuação em oncologia no INCA, sendo
13 anos na assistência e dois anos na gerência. Com qualificação na Área em
Oncologia, através da Residência de Enfermagem em Oncologia, em 1990.
Participou do Curso de Relacionamento Humano no Cuidado de Enfermagem, no
INCA, em 2006. Faixa etária entre 41–50 anos.
Well - Graduado há oito anos, na Faculdade de Enfermagem Luiza de
Marilac, Rio de Janeiro. Com oito anos de atuação em oncologia no INCA, sendo
70
cinco anos na assistência e três anos na gerência. Com qualificação na Área em
Oncologia, através da Pós-graduação lato sensu de Especialização em Enfermagem
em Oncologia, pelo INCA, em 2002. Não participou até o momento de nenhuma
atividade de sensibilização para humanização no INCA. Faixa etária entre 41-50
anos.
Na análise das características, foi possível identificar que a maioria dos
enfermeiros, participantes do estudo, apresenta pós-graduação lato sensu de
Especialização em Enfermagem em Oncologia, assim como já participaram em
algum momento de atividades relacionadas à sensibilização para a humanização no
INCA.
Outra característica considerada de relevância para o estudo foi a
homogeneidade do grupo no que diz respeito à média do tempo de assistência e de
gerência em oncologia. Cabe destacar que os enfermeiros participantes apresentam
maior tempo de atuação (média de 13 anos) na assistência em oncologia.
De acordo com o organograma da Divisão de Enfermagem do HCI e pela
descrição de atribuições dessa Divisão, os enfermeiros que executam a assistência
possuem competências inerentes aos líderes assistenciais, atuando como líder
imediato dos profissionais de nível médio que compõem a equipe de enfermagem e
como gerente do processo de cuidar.
3.4.2 Produção dos Dados Empíricos
Para a produção dos dados empíricos, o grupo focal foi realizado em dois
momentos:
Grupo Focal Momento 1
71
O grupo foi composto por 13 participantes, aconteceu no dia 14 de fevereiro
de 2007, tendo início às 08h45min com término às 10h45min. O encontro foi
realizado na sala de reuniões da Unidade Centro de Transplante de Medula Óssea
(CEMO), localizada no 7º andar do HCI, que apresenta boa infraestrutura: acústica
favorável, assentos confortáveis, de acesso fácil, com mesa redonda que facilitou a
visualização de todos e bom entendimento das falas.
Os participantes da pesquisa, ao chegaram ao local estipulado na carta-
convite às 08h30min, foram recebidos pela pesquisadora e pelo moderador, que
ofereceram um lanche como forma de agradecimento pela aceitação e
disponibilidade de participarem da pesquisa. Esse momento serviu também como
confraternização do grupo, proporcionando descontração entre os participantes.
O moderador iniciou a atividade às 08h45min, explicando a técnica e
ratificando o propósito do estudo. Solicitou a utilização do crachá oferecido com o
codinome que os participantes haviam escolhido previamente e que apenas se
identificassem com esse codinome para que pudesse ser preservado o anonimato.
Ressaltou que o debate seria gravado em fita cassete. Deixou claro aos sujeitos que
aquele momento não faria parte de nenhuma avaliação da Divisão de Enfermagem,
mas apenas para fins científicos da dissertação de mestrado em curso e que, por
isso, todo o material ficaria sob guarda da pesquisadora, não sendo disponibilizado
para outras pessoas e nem para outros fins.
Foram seguidas algumas considerações feitas por Ruediger & Riccio (2004):
identificar, através de crachá, os participantes com seu pseudônimo, o moderador e
o observador; tempo estimado em até duas horas; proporcionar um ambiente
agradável, com um pequeno lanche, para que os participantes possam ser sentir à
72
vontade; solicitar que desliguem o celular e evitem interrupções ausentando-se do
grupo, pois as interrupções não são produtivas.
Para que houvesse um bom desenvolvimento durante a discussão, o
moderador solicitou aos participantes que desligassem o telefone celular e que, se
por motivo de chamadas urgentes este precisasse permanecer ligado, que fosse no
modo silencioso; evitassem interrupções, ausentando-se do grupo; identificassem-se
através do codinome, sempre que se pronunciassem, para facilitar a associação da
fala ao codinome durante a transcrição da gravação. Alertou para a importância de
os participantes evitarem opinar ao mesmo tempo, para que não houvesse
transposição das falas na gravação. Deixou claro que todos teriam direito a opinar,
podendo complementar, concordar ou discordar do que foi falado, sempre
respeitando a opinião do outro participante.
Após todos os esclarecimentos, foi garantido aos participantes que eles
poderiam se retirar a qualquer momento da pesquisa, ainda que tivessem autorizado
a sua participação mediante aceite do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
que lhes foi solicitado assinar.
Por fim, informou o tempo de duração do encontro, de 2 horas, com início às
08h45min e com término previsto para as 10h45min.
Grupo Focal Momento 2
O encontro aconteceu no dia 25 de abril de 2007, tendo início às 09h30min e
com término às 11h30min. O encontro foi realizado na sala de reuniões do Banco de
Sangue, localizada no 2º andar do HCI, que apresenta boa infraestrutura: acesso
fácil, acústica favorável, respeitando a privacidade da discussão, com assentos
73
confortáveis e móveis que facilitou a disposição em círculo para melhor visualização
de todos e bom entendimento das falas.
Para esse momento, foram convidados os 13 enfermeiros que participaram do
Momento 1 através de carta-convite entregue com antecedência de 15 dias. Apesar
de a data ter sido agendada somente após consulta e confirmação por cada
participante sobre o dia, horário e local mais favorável para o encontro da realização
do grupo focal, apenas 10 compareceram para participar do grupo.
Dos participantes ausentes, um encontrava-se de férias, apesar de confirmar
sua presença não compareceu; outro, assim que recebeu a carta-convite, justificou
sua ausência devido a compromisso profissional assumido anteriormente; e outro,
não compareceu, justificando-se posteriormente de ter se envolvido com atividades
no setor e não ter se lembrado do encontro.
Vale ressaltar que para a condução do grupo focal no segundo momento,
seguindo as orientações de Roso (1997), optou-se em permanecer o moderador do
momento 1, pela sua experiência em utilizar a técnica e pelo conhecimento do
desenvolvimento do estudo. Assim como a própria pesquisadora também
permaneceu como observadora durante o desenvolvimento do grupo focal.
Os participantes da pesquisa ao chegarem ao local estipulado na carta-
convite, às 09h00min, foram recebidos pela pesquisadora e pelo moderador, que
ofereceram um lanche como forma de agradecimento pela aceitação e
disponibilidade de novamente estarem participando da pesquisa. Esse momento
também teve como propósito confraternizar o grupo e descontrair os participantes.
O moderador iniciou a atividade às 09h30min, ratificando a técnica e o
propósito do estudo, expondo o motivo do momento 2 do grupo focal: validar junto
aos sujeitos do estudo a pré-análise dos dados coletados no momento 1 e identificar
74
estratégias que pudessem favorecer uma relação de trabalho humanizada na equipe
de enfermagem em oncologia.
Foram reforçadas as orientações já fornecidas ao grupo no momento 1,
seguindo as recomendações dos autores Ruediger & Riccio (2004). Procedeu-se da
mesma forma quanto às informações em relação à gravação do debate em fita
cassete, que permaneceriam guardadas sob sigilo, assim como a possibilidade de
os participantes se retirarem a qualquer momento da pesquisa. Por fim, informou o
tempo de duração do encontro, de 2horas, com início às 09h30min e com término
previsto às 11h30min.
O moderador, ao iniciar o grupo focal, solicitou que a pesquisadora
apresentasse a pré-análise dos dados coletados, para validação pelos participantes.
Para melhor entendimento durante a apresentação, a pesquisadora utilizou como
recurso, o retroprojetor para a exposição oral (Quadro 1), assim como distribuiu o
material impresso para cada participante.
3.5 Análise dos Dados Empíricos
O material coletado através do grupo focal foi organizado a partir da
transcrição na íntegra dos depoimentos que foram gravados. A partir dos dados
brutos, iniciou-se o processo de tratamento analítico dos dados.
Levando-se em conta as características do estudo e a produção de dados
qualitativos que surgiram na estratégia utilizada, o caminho escolhido para analisar
os dados empíricos foi a técnica de análise de conteúdo do tipo temática.
Conhecendo os conteúdos significativos do discurso e transformando-os em
unidades de codificação temática, é possível uma correspondência entre o
75
comportamento dos sujeitos, o conteúdo das mensagens contidas no grupo focal e
os propósitos do estudo.
Para Bardin (1977, p.9), a análise de conteúdo
é um conjunto de instrumentos metodológicos cada vez mais sutis em constante aperfeiçoamento, que se aplicam a discursos (conteúdos e continentes) extremamente diversificados. (...) enquanto esforço de interpretação, a análise de conteúdo oscila entre os dois polos do rigor da objetividade e da fecundidade da subjetividade.
Segundo a autora (op. cit.), uma das técnicas para a análise de conteúdo é a
análise temática; trata-se de uma estratégia de categorização na qual a investigação
dos temas é eficaz quando aplicada a discursos diretos e simples. Para tal, realiza-
se a análise transversal, com recorte do conjunto dos depoimentos através de
categorias projetadas sobre o conteúdo dos discursos considerados segmentáveis e
comparáveis.
A operacionalização da análise temática se desdobrou nos seguintes
momentos: pré-análise - fase que consistiu na seleção dos documentos a serem
analisados, transcrevendo todos os dados obtidos, seguindo-se leituras flutuantes -
que consistiu em uma leitura exaustiva do material para assimilação do todo e
posterior agrupamento das falas, identificando as aproximações no texto. Essa fase
originou as categorias de base.
No segundo momento da análise, após a organização desses temas, as falas
foram agrupadas em categorias temáticas. O terceiro e último momento
corresponderam à agregação das categorias temáticas à luz do referencial teórico
para análise e discussão.
76
A análise dos dados empíricos possibilitou a identificação de três categorias
temáticas conforme Quadro1, que serão discutidas no capítulo a seguir.
Quadro 1
Quadro demonstrativo da construção das categorias
Núcleos de Sentido Categorias Temáticas
Conhecimento teórico/ técnico/administrativo e institucional;
Papel do líder na promoção da capacitação teórico-prático da equipe;
Perfil do líder;
Comunicação;
A Construção de saberes necessários à prática da liderança
Apoio emocional aos pacientes e familiares;
Cuidar dos sentimentos e emoções da equipe de enfermagem;
Equilíbrio emocional diante dos seus próprios sentimentos;
O ambiente onde se insere a prática da liderança de enfermagem
O líder de enfermagem no ambiente oncológico e as intervenções da subjetividade
na organização de espaços saudáveis de trabalho
Poder e individualismo entre os líderes de enfermagem
Dificuldades, diante a equipe de enfermagem, de colocar em prática mudanças de normas e rotinas;
Conflitos com a Equipe Multiprofissional, por transferirem suas competências à enfermagem;
Fatores intervenientes nas relações de trabalho do líder de enfermagem em oncologia
77
Núcleos de Sentido Categorias Temáticas
Conhecimento teórico/ técnico/administrativo e institucional;
Papel do líder na promoção da capacitação teórico-prático da equipe;
Perfil do líder;
Comunicação;
A Construção de saberes necessários à prática da liderança
Apoio emocional aos pacientes e familiares;
Cuidar dos sentimentos e emoções da equipe de enfermagem;
Equilíbrio emocional diante dos seus próprios sentimentos;
O ambiente onde se insere a prática da liderança de enfermagem
O líder de enfermagem no ambiente oncológico e as intervenções da subjetividade
na organização de espaços saudáveis de trabalho
Poder e individualismo entre os líderes de enfermagem
Dificuldades, diante a equipe de enfermagem, de colocar em prática mudanças de normas e rotinas;
Conflitos com a Equipe Multiprofissional, por transferirem suas competências à enfermagem;
Fatores intervenientes nas relações de trabalho do líder de enfermagem em oncologia
78
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Este capítulo apresenta as três categorias temáticas identificadas no
resultado da análise dos dados empíricos coletados no grupo focal Momento 1,
onde os participantes discutiram à liderança e os fatores que intervêm nas relações
de trabalho na equipe de enfermagem em oncologia.
4.1 A CONSTRUÇÃO DE SABERES NECESSÁRIOS À PRÁTICA DA
LIDERANÇA EM ENFERMAGEM NA ONCOLOGIA
Esta sessão focaliza a primeira categoria temática identificada: o
entendimento dos enfermeiros participantes acerca da liderança na enfermagem em
oncologia, e problematiza os achados frente aos princípios preconizados pela
Política Nacional de Humanização.
Os depoimentos sobre essa questão convergiram para o posicionamento dos
líderes como sujeitos implicados no processo de produção de trabalho na equipe de
enfermagem. Portanto, a linha de orientação para análise da categoria temática foi a
construção de saberes necessários à prática da liderança.
A liderança é uma das competências indispensáveis ao trabalho do
enfermeiro, conforme descrito nas Diretrizes Curriculares Nacionais do curso de
graduação em enfermagem. Tal competência requer desse profissional posição de
compromisso, responsabilidade, empatia e habilidade para a tomada de decisões na
condução do trabalho da equipe de enfermagem e interação com a equipe
multiprofissional (BRASIL, 2001).
79
Pode-se dizer que o enfermeiro, como líder de equipe de enfermagem, ao
assumir o compromisso ético e legal do seu papel profissional, deve adotar atitudes
e ações que traduzam o protagonismo e a corresponsabilidade na operacionalização
dos princípios da política nacional de humanização. Esses são valores que norteiam
a política que convoca gestores, trabalhadores e usuários como sujeitos implicados
no processo de humanização da atenção e gestão em saúde (BENEVIDES, 2006).
Para compreender a visão dos enfermeiros sobre a liderança como
facilitadora das relações de trabalho da equipe de enfermagem cabe, inicialmente,
conhecer seu entendimento acerca de seu fazer.
Quando convidados a falar sobre a liderança, no primeiro momento do grupo
focal, os enfermeiros participantes do estudo demonstraram alguma inquietação. O
longo silêncio, a posição estática e o olhar fixo para o moderador do grupo indicaram
uma possível dificuldade em abordar o assunto.
Após o incentivo do moderador, os enfermeiros trouxeram em seus
depoimentos a complexidade de saberes que deve incluir a prática da liderança.
Saberes relacionados ao conhecimento teórico, técnico e administrativo adquirido ao
longo da experiência profissional conforme demonstrado nas seguintes falas:
[...] liderança compreende vários conhecimentos, não só do que você tenha que
ter para sua profissão a nível técnico, como você tem que ter conhecimento de
algumas ferramentas que possam te auxiliar para a aplicação desta liderança. A
humanização que é o seu tema é uma das ferramentas que pode usar [...].
(Raio de Sol – G1)
[...] liderança para mim é um conjunto de conhecimento tanto teórico como
prático. Para que você possa desenvolver bem a liderança tem que ter o
conhecimento dos dois lados [...]. (Well – G1)
80
Os depoimentos dos enfermeiros vão ao encontro de autores que afirmam
que o saber em enfermagem tem sido analisado em bases pragmáticas e empíricas,
ao considerar a trajetória histórica da profissão (LEOPARDI, 2006).
Leopardi (op.cit.) destaca que, na construção do saber de uma profissão, é
indispensável considerar os fazeres articulados aos modos de pensar que orientam
a linha teórica mais aderente, com os valores que vão validar o conhecimento para
os modelos e tecnologias para a realização das ações.
Tal validação se faz no contexto da prática, o que requer o conhecimento
institucional, conforme fala dos depoentes:
[...] de tudo que foi dito até agora, acho que a liderança está voltada para
promover condições para a equipe com quem trabalha, desempenhe o seu papel
com conhecimento científico e prático, assim como, a vivência do setor [...]. (Bia
– G1)
[...] tem que ter conhecimento da instituição para que você desenvolva bem o
seu papel de líder [...]. (Well – G1)
Conhecer a instituição na qual atua, para melhor desempenho da prática de
liderança, significa ter conhecimento de como se configura a estrutura e a cultura
organizacional dessa instituição.
A estrutura organizacional diz respeito à forma como um grupo é composto,
as suas linhas de comunicação e seus meios de direcionar a autoridade e as
tomadas de decisões. Por tanto cada organização possui sua estrutura
organizacional formal e informal: a estrutura formal é planejada e exposta, com
papéis e funções bem delineados, definindo a autoridade, responsabilidade e
81
comprometimento gerencial; na estrutura informal, a autoridade e o
comprometimento se alternam ou se tornam enfraquecidas, por serem de natureza
social e não formalmente reconhecidas. (MARQUIS e HUSTON, 2004).
Para Kurcgant e Massarollo (2005), a estrutura organizacional formal é
constituída de elementos como organogramas, regulamentos, manuais de técnicas e
procedimentos, diferentemente da estrutura informal que não são explicitados ou
visualizados de forma concreta e documental. Segundo as autoras (op.cit.), os
elementos da estrutura informal perpassam pela dinâmica organizacional,
concretizando-se nas relações interpessoais, em que as subjetividades, os valores e
as crenças individuais, os interesses particulares e institucionais constituem
significado ao trabalho que ali se desenvolve.
A missão da organização, as políticas e propostas que regem a dinâmica
organizacional se alicerçam no contexto da estrutura informal, por essa razão é
importante considerar para uma realidade organizacional, tanto a estrutura formal
como a informal da organização (KURCGANT e MASSAROLLO, 2005).
Os sujeitos do estudo ocupam cargos gerenciais dentro de uma estrutura
formal, onde precisam, por vezes, exercer a liderança dentro de uma estrutura
informal, desenvolvendo habilidades para lidar com as subjetividades, com as
relações interpessoais e com suas diferenças individuais. É necessário não apenas
conhecer a estrutura organizacional na qual se encontra, mas também ter
conhecimento da cultura dessa organização.
Menezes (2003, p.45) em seu estudo etnográfico sobre a cultura
administrativa do gerenciamento de enfermagem em unidade oncológica, afirma
que:
82
[...] procurando dar forma ao entendimento da cultura na vida organizacional, instaura-se um movimento no âmbito da Administração, no sentido da utilização do conceito antropológico de cultura, de forma instrumental e sem a devida relativização que a disciplina antropológica pressupõe. Surgiu, então, o conceito de Cultura Organizacional.
Para Kurcgant e Massarollo (2005), é preciso reconhecer a cultura
organizacional, uma vez que o desempenho dos recursos humanos constitui o
elemento determinante do sucesso ou insucesso de qualquer proposta gerencial.
Não podendo esquecer que são as pessoas que viveram e que vivem no cotidiano
organizacional que, interagindo, criam e modelam a cultura organizacional.
Srour (1998) define a cultura organizacional como a expressão da identidade
da organização, que se constrói ao longo do tempo, servindo como distinção das
diferentes coletividades. Para o autor, a cultura é aprendida, transmitida e partilhada,
resultando de uma aprendizagem socialmente condicionada, portanto “nas
organizações, a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso
de representações mentais, um complexo muito definido de saberes” (SROUR,
1998, p.175).
Nesse contexto, os enfermeiros ressaltam a importância de incorporar à sua
prática, conhecimentos do campo da administração para desempenhar o papel de
liderança, assim como oferecer à equipe não só conhecimento teórico-prático como
também conhecimento do local de atuação.
Tal pensamento se concretiza, ao compartilhar com Menezes (2003, p.64)
que, tanto o gerenciamento ou administração quanto a liderança, são elementos
distintos em constante interação que resultam “de uma dinâmica de influência sobre
os participantes de uma cultura administrativa, gerando e sendo gerada pelo
relacionamento entre o líder e os demais componentes da organização”.
83
Os líderes de enfermagem, desempenhando sua prática em uma organização
cuja estrutura formal se adequou a um novo modelo de gestão e atenção, que
privilegia uma cogestão participativa com a corresponsabilidade de todos os
participantes da cultura administrativa, precisam ter uma visão ampla da estrutura
organizacional, sendo o mediador dos objetivos e metas da organização. Através
desse entendimento, o líder deve conduzir e compartilhar com a equipe as propostas
que regem a organização, em busca de uma relação de trabalho satisfatória.
Galvão et al. (1998) salientam que os líderes requerem habilidades
completamente diferentes diante de mudanças na estrutura organizacional
caracterizada por formas autoritárias para formas democráticas de administração.
Motta (2003) refere-se à liderança vista como dependente das condições
organizacionais nas quais o líder está inserido, ressaltando o conhecimento do
contexto organizacional para que possa identificar os recursos disponíveis e utilizá-
los para conseguir o ideal comum. O autor sugere algumas orientações básicas para
o líder, aprimorando seus conhecimentos, tais como: orientar-se para melhor
compreensão da missão da organização; conhecer bem os objetivos organizacionais
e a ambiência social, econômica e política.
Para que esse processo se desenvolva, os enfermeiros ressaltam em seus
depoimentos, a importância do perfil do líder na condução da equipe. As falas de
Raio de Sol e Mana trazem para a discussão a questão do líder inato e do
aprendizado da liderança.
[...] você tem que ter o perfil também, porque tem algumas pessoas que não tem
esse perfil para a liderança, é uma característica inata, porém muitas vezes tem
que ser trabalhada, é necessário que se leia muito, faça cursos [...]. (Raio de Sol
– G1)
84
[...] é habilidade...ele tem que ter uma liderança inata, como se diz, tem que ser
trabalhada, aperfeiçoada todos os dias [...]. (Mana – G1)
Como se observa nos depoimentos, ainda existe uma falta de clareza no que
diz respeito aos traços ou características do líder.
Trevizan (1993) fala sobre a primeira tentativa de se compreender a liderança,
buscando a identificação de traços de personalidade dos líderes, surgindo então a
Teorias de Traços, onde o líder é caracterizado por traços específicos e marcantes
de personalidade que servem para avaliar a eficiência da liderança e detectar os
líderes potenciais.
Atualmente, existem dúvidas quanto à aceitação plena de que o líder é
produto de traços inatos de personalidade, por reconhecerem que apesar de
existirem qualidades individuais que ajudam o indivíduo a se ajustar melhor a uma
função do que a outra, isso não é uma característica própria da liderança, mas sim
de todas as funções. Por esse motivo, parte-se do princípio de que a liderança pode
ser ensinada e aprendida (MOTTA, 2003).
Em uma visão moderna, Motta (op.cit. p.211) refere-se “ao fato de que a
capacidade de liderança não é mais vista como algo inato ou de simples estilo
pessoal, e sim de competência gerencial, e que se tem incentivado ultimamente o
aprendizado sobre liderança”.
Os enfermeiros trazem também para discussão, o estilo de liderança a ser
utilizado no cotidiano de sua prática, como pode ser visto nos depoimentos:
[...] implementar liderança vai muito do estilo de liderança de cada um, tem
pessoas que chegam determinam e pronto, agora tem outros que já tem outro
estilo, chegam conversam com a equipe para poder ver o modo de aceitação.
85
Isso está muito atrelado ao estilo de liderança que você tem para chegar e tomar
uma decisão e você ser bem aceita ou não com relação ao que você quer decidir
[...]. (Docinho – G1)
[...] aqui a gente percebe que cada um realmente trabalha muito em prol daquilo
que ele vivencia...que na verdade todo mundo tem um mesmo objetivo,
institucional, para o paciente, porém com estas dificuldades culturais que a gente
tem hoje, que são valores que adquirimos em casa e, por todos serem líderes e
terem uma personalidade, onde ele tem que se impor no grupo que ele lidera
[...]. (Raio de Sol – G2).
Rocha et al. (2005, p.33) falam dos líderes que desenvolvem padrões
comportamentais influenciados pela experiência, educação e treinamento, e que o
estilo de liderar vai depender das variáveis do nível de maturidade do grupo a ser
liderado, havendo predominância de ações como: “determinar, persuadir,
compartilhar e delegar”.
No que diz respeito às Teorias de Estilos, os seus autores visualizaram a
liderança sob o ponto de vista do comportamento do líder, referindo-se sobre o que
eles fazem diante dos liderados, descrevendo três estilos clássicos de liderança:
autocrático, democrático e liberal (“laissez-faire”).
Trevizan (1993) descreve o estilo autocrático, relacionando a liderança
autoritária a efeitos negativos, principalmente em nível pessoal, em que os liderados
apresentam reações “agressiva” e “rebelde”. No estilo liberal, os subordinados
demonstram pouca independência, baixo nível de cooperação de grupo e elevado
nível de frustração. No que diz respeito ao estilo democrático, apresenta uma
liderança preocupada não só com as questões do trabalho como também com o
trabalhador, sendo o estilo que tem sido mais eficiente no que diz respeito à
criatividade e à qualidade de desempenho.
86
Para a autora (op.cit. p.9), o estilo a ser utilizado depende da circunstância,
das pessoas e do serviço a ser desenvolvido, “o líder tanto manda cumprir ordens,
como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere
a algum subordinado realizar determinada tarefa”.
Tal perspectiva foi evidenciada pelos enfermeiros em seus depoimentos ao
demonstrarem um entendimento sobre o estilo de liderança de forma diferenciada e
adotarem um perfil conforme a situação vivenciada:
[...] tem momentos que você tem que ser um pouco radical e tem que pensar no
sentido de chefe e dizer: olha, a escala tem que ser essa, não tem outro jeito,
você segura até certo ponto, por mais mãezona que você tenta ser, por mais que
você tenta conciliar isso, mas muitas vezes você toma atitudes radicais que tem
que ser aquela, o funcionário fica com raiva, depois com o tempo ele melhora
[...]. (Bia – G1)
[...] hoje ele precisou, você vai cobrir ele, amanhã se você precisar ele vai ter
que cobrir feliz da vida, não tem jeito, é isso aí, ele não vai me pagar quando ele
puder e nem quando ele quiser, é quando eu precisar, quando o serviço precisar
[...]. (Mana – G1)
[...] tem que ter uma visão ampla...tem que ter um pouco não só de preparo
desse líder, tem que ter uma coisa que ele traga de si ou seja ele vai se
aperfeiçoar e não vai ser, vamos dizer assim, fabricado esse líder [...]. (Galo –
G1)
[...] o líder tem que ter uma capacidade de trazer a equipe com ele, não pode ter
divisões dentro de uma equipe, eu penso que é o papel fundamental do líder,
sem isso não há trabalho em equipe [...]. (Azaleia – G1)
87
[...] quando chega ao setor e diz: eu quero que faça assim, vai ter que ser feito
assim, isso não é impondo, não é dando ordem por cargo, sim por necessidade
do momento daquele serviço [...]. (Well – G1)
[...] nem sempre vamos ter que atuar como líderes democráticos, não é uma
forma de liderar única que vai predominar, há casos e casos. (Azaleia G1)
Na busca de um perfil e estilo de liderança que não estejam voltados apenas
para a qualidade no atendimento, os enfermeiros, em seus depoimentos, referem
sobre a importância da valorização dos profissionais e o seu crescimento junto à
equipe, através da promoção de capacitação teórico-prática, principalmente no que
diz respeito à especificidade da oncologia, assim como a importância de estimular o
desenvolvimento de trabalhos científicos. Como pode ser visto nas seguintes falas:
[...] temos que preparar o nosso técnico, que trabalha com a gente, com
fundamento teórico, para ele poder saber no que está atuando, porque a maioria
dos cursos não tem a parte de oncologia no seu currículo, isso é uma coisa que
precisamos trabalhar diariamente...eles realmente não têm capacidade no
conhecimento teórico para um bom atendimento...obrigação nossa de estar
orientando, é um dever nosso enquanto líder de orientar esses funcionários [...].
(Bonitona – G1)
[...] a liderança está voltada para..., assim como, capacitar os profissionais para
desenvolverem trabalhos científicos, pesquisa e a equipe crescer dentro do
serviço [..]. (Bia – G1)
Esse entendimento vai ao encontro do princípio norteado da PNH que traz a
valorização do trabalhador através da educação permanente: “Compromisso com a
democratização das relações de trabalho e valorização dos trabalhadores da saúde,
estimulando processos de educação permanente” (BRASIL, 2006).
88
Galvão et al. (1998), em estudo sobre a liderança nas transformações que as
organizações estão vivenciando, tecem consideração acerca do papel do enfermeiro
líder do futuro e da importância dos liderados para a eficácia do processo de liderar.
Os autores acreditam que o enfermeiro deve buscar estratégias que possibilitem
maior satisfação para a equipe de enfermagem, sendo a liderança um recurso
fundamental para implementar mudanças.
Motta (2003) reforça a necessidade de o líder criar oportunidades para que os
liderados possam provar a si mesmo que são capazes de progredir e crescer.
Nesse contexto, pode-se dizer que a liderança é vista como estratégia para a
valorização da equipe de enfermagem através de estímulo aos profissionais para
buscar novos conhecimentos e aperfeiçoamento, assim como criar oportunidades
para o seu desenvolvimento profissional e pessoal, melhorando sua autoestima e
promovendo mudanças de comportamento nas relações de trabalho.
O líder vendo-se no contexto como sujeito implicado no processo de produção
de trabalho na equipe de enfermagem em oncologia, impulsionando os liderados
para a busca de concepções e requisitos para uma gestão participativa e
compartilhada na organização de espaços mais saudáveis de trabalho, traz para a
prática da liderança o eixo de ação da PNH, na gestão do trabalho, que propõe o
fortalecimento e a valorização dos trabalhadores, sua motivação, o
autodesenvolvimento e o crescimento profissional, assegurando a participação
desses trabalhadores nos processos de discussão e decisão (BRASIL, 2006).
Nos processos de discussão e decisão ocorrem troca e construção de
saberes. Portanto para que haja a participação dos trabalhadores nesse processo, é
necessário que o líder utilize a comunicação como ferramenta importante na prática
da liderança.
89
Faz sentido quando o tema comunicação aparece por diversas vezes nas
vozes dos participantes do estudo. O tema surge quando iniciam a discussão sobre
a dificuldade dos liderados de aceitarem as mudanças no setor, realizadas pelos
líderes:
[...] é comum essa rejeição, não estou dizendo todos, mas às vezes o líder faz as
modificações e não comunica, ele simplesmente diz, quero que seja feito assim,
impõem, para depois vir a explicação, por que não senta? Por que não
conversa? Por que não explica antes? [...] (Well – G1)
[...] conversar com a equipe para poder ver o modo de aceitação, acho que isso
está muito atrelado ao estilo de liderança [...]. (Docinho – G1)
[...] acho que o principal é a comunicação, eu sei que os colegas vão falar outras
coisas, mas acho que o principal é a comunicação, explicar, conversar, ter
aquela paciência de explicar tudo de novo [...]. (Suzana – G1)
[...] além da capacitação, volto aquele ponto, para você facilitar, você tem que ter
a comunicação entre todos [...]. (Well – G1)
[...] além da comunicação, do respeito, tem que haver uma interação do
profissional com o líder, com a equipe [...]. (Flor – G1)
[...] saber ouvir o profissional e tentar conciliar uma equipe que seja
desintegrada...capacidade melhor de interagir [...]. (Bia – G1)
[...] tem que ter clareza nas suas ações para não gerar dúvidas depois, que é aí
que surge a fofoca, o disse me disse entre a equipe, eu acho que isso é um
ponto fundamental, que vem no que Azaleia falou da comunicação, acho que
Suzana falou também, isso não é comunicar, é a boa comunicação, é você ser
claro e conciso naquilo que você falar [...]. (Bonitona – G1)
90
[...] realmente uma boa comunicação como a Bonitona falou...é ter muita clareza
na sua comunicação, que é o melhor treinamento que temos para não gerar o
mal entendido, aquela coisa de corredor...ter uma comunicação de forma
clara...quando eu tento determinar alguma coisa aqui dentro tem que ser com
todo mundo, não entendeu eu volto faço tudo de novo [...]. (Mana – G1)
O tema comunicação, nos depoimentos, aparece em diversas abordagens:
como estilo de liderança, em que é o líder que impõe sem conversar e o líder que
explica antes de tomar as decisões; utilizada como ferramenta na interação do líder
com a equipe, melhorando a capacidade de interagir e conciliando equipe
desintegrada; e para obter clareza em suas determinações.
Para Marquis e Huston (2004), os enfermeiros líderes sensíveis ao ambiente
e às pessoas ao seu redor têm uma compreensão de como está funcionando o setor
e são capazes de intervir adequadamente quando surgem os problemas, através da
comunicação verbal e não verbal.
Sob esse aspecto, Trevizan et al. (1998) falam da provocação de mudanças,
através da comunicação, no comportamento dos indivíduos, desenvolvendo atitudes
positivas em relação ao próprio desempenho, culminando com a satisfação
profissional. As autoras (op.cit. p.78) reforçam que “a comunicação está no núcleo
da liderança, uma vez que a liderança é um relacionamento interpessoal no qual os
líderes influenciam pessoas para mudança via processo comunicativo”.
No depoimento de Well, pode-se comprovar o entendimento da comunicação
como vetor de mudança:
[...] chegar e conversar, dialogar, para tentar mudar essa filosofia, para que a
relação fique mais saudável [...]. (Weel – G1)
91
Motta (2003, p.217), ao se referir sobre as habilidades de comunicação e
interação como dimensão interpessoal, diz que “as habilidades interpessoais
constituem a própria essência da liderança, pois é através da interação com as
pessoas que se desenvolve a capacidade de influenciação, comprometimento e
confiança mútuos.”
O autor ressalta que é através da comunicação que as pessoas se
aproximam, compartilham ideias, aprimoram a compreensão sobre o trabalho de
cada um, monitoram desempenho e “é através da comunicação efetiva que o
dirigente líder aprende a respeito dos subordinados e os informa sobre novas
possibilidades, criando interdependências e fazendo-os sentirem-se parte de uma
equipe” (MOTTA, 2003, p.217).
Vale reforçar a comunicação como instrumento fundamental para que o líder
de enfermagem possa ser um facilitador no estabelecimento de vínculos solidários
junto à equipe nas relações de trabalho, tornando líderes e liderados
corresponsáveis em adquirir novas atitudes na prática.
4.2 O LÍDER DE ENFERMAGEM NO AMBIENTE ONCOLÓGICO:
INTERVENÇÕES DA SUBJETIVIDADE NA ORGANIZAÇÃO DE ESPAÇOS
SAUDÁVEIS DE TRABALHO
Esta seção focaliza o entendimento dos enfermeiros participantes do estudo
sobre a liderança de enfermagem inserida no ambiente oncológico, e de como a
92
subjetividade que transita nesse espaço intervém na organização de espaços
saudáveis de trabalho.
Os depoimentos sobre essa questão convergiram para o posicionamento do
diferencial de ser líder de enfermagem em oncologia e, enquanto sujeito participativo
na organização de espaços propícios à construção de encontros saudáveis de
trabalho, lidar com a subjetividade nas práticas de atenção intervindo no processo
dessa construção. Portanto, a linha de orientação para análise da categoria temática
foi o líder de enfermagem no ambiente oncológico e a subjetividade intervindo na
organização de espaços saudáveis de trabalho.
A prática de enfermagem em oncologia coloca os profissionais em contato
estreito com situações de dor, finitude e morte, além de mutilações, desesperança
de clientes e seus familiares, bem como expectativas de cura da doença.
A agressividade terapêutica e os ajustes necessários ao processo de
tratamento também são fatores característicos desse cenário, visto que muitos
efeitos colaterais desencadeiam graves reações físicas e emocionais nos pacientes,
constituindo-se em elemento gerador de estresse para a equipe. Esses elementos
imputam aos profissionais de enfermagem a necessidade de enfrentamentos,
perenizados durante a operacionalização da assistência aos clientes. É nesse
cenário, considerado pelos enfermeiros como ambiente de estresse, que os líderes
de enfermagem em oncologia desenvolvem sua prática e onde as relações de
trabalho acontecem.
O ambiente que deveria ser acolhedor, saudável, propício a um espaço de
encontro entre os sujeitos como dispositivo para facilitar a capacidade de reflexão,
para a construção de trocas de saber e trocas solidárias comprometidas com a dupla
93
tarefa de produção de saúde e produção do sujeito, fragiliza-se diante do lidar com a
subjetividade encontrada no ambiente oncológico.
Buscando um entendimento melhor sobre o ambiente enquanto espaço físico,
encontra-se, na PNH, a abordagem da arquitetura nos espaços da saúde que, ao
adotar o conceito de ambiência, alcançou um avanço qualitativo no debate da
humanização, referindo-se ao espaço físico como “espaço social, profissional e de
relações interpessoais que deve proporcionar atenção acolhedora, resolutiva e
humana” (BRASIL, 2006, p.36).
A ambiência vai além da composição técnica, simples e formal dos
ambientes, passando a considerar as situações que são construídas. Essas
situações construídas em determinados espaços e num determinado tempo são
vivenciadas por uma grupalidade, um grupo de pessoas com seus valores culturais e
relações sociais. (BRASIL, 2006).
O conceito de ambiência segue primordialmente três eixos, que devem estar
sempre juntos na sua composição:
• O espaço que visa à confortabilidade focada na privacidade e
individualidade dos sujeitos envolvidos, valorizando elementos do
ambiente que interagem com as pessoas – cor, cheiro, som,
iluminação, morfologia...- e garantindo conforto aos trabalhadores e
aos usuários;
• O espaço que possibilita a produção de subjetividades – encontro dos
sujeitos – por meio de ação e reflexão sobre os processos de trabalho;
94
• O espaço como ferramenta facilitadora do processo de trabalho,
favorecendo a otimização de recursos, o atendimento humanizado,
acolhedor e resolutivo (BRASIL, 2006).
A ambiência vista como o espaço onde tudo acontece, principalmente as
relações de trabalho, encaminhou a discussão para questões conflituosas. Os
enfermeiros participantes do estudo, ao deporem sobre o entendimento de liderança,
falavam de forma abrangente. Porém, no momento em que o discurso se voltou para
o campo da oncologia, era como se mergulhassem no campo da subjetividade e
emergissem os conflitos.
Diante da complexidade da definição de subjetividade, optou-se por
considerá-la como “sendo o caráter de todos os fenômenos psíquicos, porquanto
fenômenos de consciência, ou seja, os que o sujeito relaciona consigo mesmo e
chama de “meus””. (ABBAGNANO, 2007).
Nesse sentido, “a subjetividade refere-se às experiências particulares de um
determinado sujeito com sua singularidade, que implicam não somente a sua
relação passiva com o mundo e com o outro, mas também o seu engajamento ativo
nessas direções” (BRANDÃO et al., 2007).
Entende-se então a subjetividade como sendo o mundo interno de todo e
qualquer ser humano, composto por emoções, sentimentos e pensamentos, por
meio da qual se constrói um espaço relacional.
Os enfermeiros, quando convidados a falar sobre a liderança em oncologia no
primeiro momento do grupo focal, iniciaram os depoimentos associando liderança
com humanização. Referiram-se ao contexto de atuação da enfermagem junto aos
usuários com câncer e seus familiares, que requer uma prática humanizada,
portanto uma liderança humanizada conforme os depoimentos:
95
[...] acho que é uma liderança mais humana [..]. (Saúde – G1)
[...] a liderança na oncologia está muito voltada para a humanização... a partir do
momento que você, como líder de uma equipe, não tiver essa capacidade não
serve para comandar este serviço [...]. (Bia – G1)
[...] doente oncológico é muito diferenciado, ele tem o emocional muito grande, é
diferente de um doente clínico, de trauma, que você trata e o doente vai embora,
o oncológico não, você está com ele aqui sempre, você tem envolvimento [...].
(Lua – G1)
[...] tem que dar um foco bem especial ao familiar que está muito mais
desequilibrado que o próprio paciente. Temos que ter tranquilidade para poder
ajudar a eles a ultrapassarem esta fase que é bem difícil na vida deles [...]. (Well
– G1)
[...] concordo com o Well, a humanização voltada para os familiares, ajuda na
recuperação e na reabilitação dos pacientes, então penso que a base de toda a
nossa liderança tem que estar fundamentada na humanização [...]. (Lilás – G1)
[...] paciente oncológico é realmente um paciente muito diferenciado, temos que
atender tanto ao doente como principalmente a família, muitas vezes a família é
a mais desestruturada de todo o contexto. Eu trabalho em uma unidade fechada,
onde o relacionamento que temos com paciente infantil, adulto, idoso é muito
curto, que muitas vezes temos que conversar com os familiares em relação ao
procedimento que será realizado e como será a recuperação desse paciente [...].
(Flor – G1)
[...] eu fico imaginando a angústia desse paciente, se nós temos o outro lado da
nossa angústia, imagina de quem vai ser internado e a família vendo tudo isso?
[...] (Saúde – G1).
96
[...] o paciente morrendo, imagina a quantidade de sentimentos, o turbilhão que é
dentro do profissional de assistência oncológica [...]. (Mana –G1)
Os depoimentos trazem o conhecimento que os enfermeiros têm da
importância de lidarem com o emocional dos usuários e seus familiares, assim como
do enfrentamento diante da morte do outro.
Trazendo para a discussão as inquietações do usuário e sua família, Mercês
(2005, p.112), em seu estudo com pacientes em UTI oncológico, afirma que “durante
esta fase de adaptação à doença, o indivíduo e a família se deparam com várias
inquietações e incertezas, sendo a primeira delas a preocupação com a morte [...]”.
Para lidar com a subjetividade nas práticas de atenção aos usuários e seus
familiares, mobilizando a assistência emocional, é necessária uma reflexão sobre o
modo como interagir com eles, tornando-os participativos no processo de
saúde/doença.
Casaete e Corrêa (2005), em levantamento bibliográfico, discorrem sobre a
abordagem que surge em textos atuais, a partir da década de 90, abordando a
valorização do usuário do serviço de saúde como sujeito de direitos, capaz de
exercer sua autonomia, revelando uma ideia de humanização distinta da lógica da
caridade. Segundo ainda as autoras, é um desafio transformar essa concepção, pois
se encontram atitudes de “bestialização do indivíduo que adoece, através de
atitudes carinhosas e puerilizantes, bem como as que mantêm os trabalhadores
fechados em seu próprio saber, com dificuldades para abrir-se à escuta do outro e
ao estabelecimento de vínculo” (CASAETE e CORRÊA, 2005, p.110).
Rizzoto (2002) sugere uma reflexão para mudança por parte da equipe de
saúde no que diz respeito ao vínculo para a humanização da assistência, em que
97
criar vínculos implica estabelecer relações, permitindo a construção da autonomia do
usuário e não a sua dependência; é integrar-se e interagir com o outro.
Costa et. al. (2003), referindo-se à assistência humanizada ao usuário com
câncer e seus familiares, falam em empregar atitudes que originem espaços que
permitam a todos verbalizar seus sentimentos e valorizá-los, assim como
instrumentalizá-los para que tomem decisões sobre o tratamento proposto.
Fundamentando esses conceitos através dos valores que norteiam a Política
Nacional de Humanização, que são: a autonomia, o protagonismo do sujeito e a
corresponsabilidade entre eles, entende-se que a relação usuário e equipe de
enfermagem se concretiza estabelecendo vínculos solidários.
O líder de enfermagem tem papel fundamental nesse processo como sujeito
corresponsável pela interação do usuário, utilizando estratégias para a criação da
ambiência propícia à valorização da subjetividade nas práticas de atenção. É nessa
ambiência que devem ser construídos os espaços de encontro entre os sujeitos,
para a troca e a construção de saberes e a identificação de necessidades, desejos e
interesses dos usuários.
A clínica ampliada e o projeto terapêutico singular são os dispositivos da PNH
que devem ser utilizados como ferramenta para que o usuário busque sua
autonomia e participação ativa na sua rede sociofamiliar, nas propostas de
intervenção, acompanhamento e cuidados gerais (BRASIL, 2006).
Campos (2000) aborda a ampliação do grau de autonomia como um conceito
relativo não como ausência de qualquer tipo de dependência, mas avaliada pelo
aumento da capacidade dos usuários compreenderem e atuarem sobre si mesmos,
medido pela capacidade de autocuidado, de compreensão sobre o processo
98
saúde/enfermidade, pela capacidade de estabelecer compromisso e contrato com
outros.
Segundo Campos (op.cit.), pensar em clínica ampliada significa ver o usuário
além da doença de que ele é portador, é olhar para sua singularidade, não se
restringir à terapêutica medicamentosa e cirúrgica, mas também valorizar o poder
terapêutico da escuta e da palavra, conhecer os seus hábitos, sua cultura, sua
história de vida, no que trabalha, o que o aflige, enfim, diagnosticar também o que
pode estar causando ou interferindo na sua recuperação. Ampliar essa atenção
significa saber lidar com as dimensões sociais e subjetividades dos usuários.
A equipe de enfermagem, líderes e liderados, faz parte da operacionalização
da clínica ampliada, na construção de vínculos e na elaboração do projeto
terapêutico, ampliando os recursos de intervenção sobre o processo saúde-doença,
participando ativamente na orientação do grau de autonomia e nas orientações que
deem subsídios aos usuários para as tomadas de decisões. É na prática da atenção
ampliada que se realizam a educação em saúde e o apoio psicossocial ao usuário e
seus familiares, ações fundamentais para a atenção com qualidade.
Por um outro lado, pensar apenas na relação humanizada com o usuário não
soluciona todos os problemas vivenciados pelos líderes de enfermagem no ambiente
de trabalho. Os enfermeiros entendem que existem no ambiente onde desenvolvem
sua prática outros fatores que interferem para que a relação de trabalho na equipe
de enfermagem não se torne humanizada.
A preocupação e o envolvimento emocional do líder com a equipe de
enfermagem, e o de se verem também envolvidos emocionalmente e despreparados
para manter o equilíbrio nesse ambiente de estresse, são fatores que os enfermeiros
99
entendem como intervenientes na relação de trabalho, conforme se observa nos
depoimentos:
[...] tem que ter humanização em todo o processo para você poder prestar uma
boa assistência ao cliente [...]. (Docinho – G1)
[...] tem que preparar o nosso técnico que trabalha com a gente emocionalmente
[...]. (Bonitona – G1).
[...] não só com o familiar, mas também com aqueles que são subordinados a
esses líderes, ou seja, tem que ter uma visão ampla [...]. (Galo – G1)
[...] acho que pesa muito para o líder em oncologia ... você tem que gerenciar
toda uma equipe que é gente, sente como o doente, sente como o familiar e
você tem que ter equilíbrio para poder gerenciar emoção de funcionário, de
paciente, de familiar [...]. (Mana – G1)
[...] a parte emocional do líder para sua equipe é muito importante,
principalmente que a equipe vem às vezes desestabilizada de casa, muito
problema familiar que a gente muitas vezes tem que conversar com o funcionário
e tentar tranquilizar para ele poder prestar uma assistência humanizada aos
pacientes [...]. (Flor – G1)
[...] o líder que trabalha dentro de um serviço de oncologia, ele também tem que
estar muito bem emocionalmente ... ele pode ter problemas para transmitir isto
para própria equipe e os demais que dependem dele [...]. (Azaleia – G1)
[...] o líder cuida do emocional de todo mundo, quem cuida do emocional do
líder? [...]. (Saúde – G1)
Costa et al. (2003a) ressaltam que os profissionais que trabalham na área de
oncologia estão expostos, no seu dia a dia de trabalho, a situações geradoras de
100
conflitos como as frequentes perdas por morte, as pressões que expõem o modelo
médico tradicional de responsabilidade em relação à cura e à longevidade; o
trabalho constante com a doença grave e com a tristeza dos familiares, levando à
criação de vínculo com maior envolvimento com o problema vivido. Diante dessas
considerações, os autores (op.cit. p.312) apontam a necessidade do “cuidado da
própria equipe como uma exigência para cuidar dos outros”.
No que diz respeito ao enfrentamento com a morte do outro, Pessini e
Bertachin (2004) falam que da mesma forma em que se ajuda a nascer, precisa-se
também ajudar a morrer, assim como experienciar a solidão diante do lidar com as
dificuldades ante a morte do outro, trazendo à tona a própria morte bem como a dos
entes queridos.
Vale repensar que os enfermeiros em sua vida acadêmica aprendem a ajudar
a nascer e a auxiliar na cura, mas não são preparados para ajudar a morrer.
Os autores (op.cit.) ressaltam a questão da solidão do profissional no seu
campo de trabalho, no lidar cotidiano com as dificuldades de enfrentamento da
morte do outro, cujo fato evoca insistentemente sua própria morte e a dos seus
entes queridos:
[...] o sofrimento também nos infunde medo, porque nos vemos em espelho, a fragilidade, a vulnerabilidade e a mortalidade, elementos da nossa condição humana que não gostamos de ver lembrados, porque nos confrontam com o nosso próprio fim. (PESSINI e BERTACHIN, 2004, p.145)
Nota-se, assim, os desdobramentos passíveis de acontecer, se for
considerada a relação de cuidado na enfermagem com toda a gama de emoções
compartilhadas por quem cuida e por quem é cuidado.
101
Segundo Martins (2003), o resultado final da exposição a esses fatores pode
levar a uma adequada adaptação do profissional dentro do limite possível, ou ao
contrário, a uma inadequada adaptação com efeitos indesejáveis, tanto no plano
profissional como no pessoal.
Barros et al. (2006a), pensando sobre o trabalho como ocupante de um lugar
privilegiado na vida dos seres humanos, em relação ao que ele provoca no sujeito
nos serviços de saúde, diz:
[...] ele é potencialmente produtor de sentido, quando é inventivo e participativo; e pode ser também produtor de sofrimento e desgaste, quando é burocratizado, fragmentado e centralizado. (BARROS et al., 2006a, p.155)
Vale ressaltar que a PNH visa a alcançar resultados que englobam a
implementação de atividades de valorização e de cuidados aos trabalhadores da
saúde, contemplando ações voltadas para a promoção da saúde e qualidade de vida
no trabalho (BRASIL, 2006).
Segundo os autores (op. cit.)
[...] promover saúde nos locais de trabalho é aprimorar a capacidade de compreender e analisar o trabalho de forma a fazer circular a palavra, criando espaços para debates coletivos. A gestão coletiva das situações de trabalho é critério fundamental para a promoção de saúde. (BARROS et al., 2006a)
Para compreender as situações de trabalho no espaço onde os líderes de
enfermagem em oncologia desenvolvem sua prática e promovem a saúde, é preciso
conhecer esse espaço que, por si só foi considerado pelos enfermeiros como fator
interveniente nas relações de trabalho, como os depoimentos a seguir:
102
[...] o próprio ambiente já é uma coisa dificultadora para nós, porque lidamos a
cada dia com situações extremas [...]. (Docinho – G1)
[...] fator ambiente...num ambiente de estresse, de pressão o tempo
todo...pressão existe vinda da instituição de todas as partes [...]. (Galo –G1)
[...] aparelhos...não tem a manutenção correta...funcionários entram de licença
não tem reposição de pessoal...assim trabalha demais, até fora do
horário...querem que seja atendido naquele dia, porque o paciente com todos
aqueles problemas sociais... humanamente impossível trabalhar com 60
pacientes em um dia numa recepção que todo mundo conhece, onde está a
humanização nisso? Como preparar de 6 a 10 pacientes de colonoscopia em um
corredor minúsculo com dois banheiros [...]. (Suzana – G1)
[...] sobrecarga de trabalho...demanda cada vez mais crescendo dentro do
hospital e o hospital é o mesmo [...]. (Lua –G1)
Nesse contexto de sobrecarga emocional vinda do usuário, da equipe de
enfermagem, do líder ou do próprio ambiente gerador de estresse, como:
sobrecarga de atividade laboral, cobranças institucionais e espaço físico inadequado
para a execução de tarefas que interferem na prática da liderança, encontra-se o
ambiente onde as relações de trabalho ocorrem de forma conflituosa.
Esses fatores levam a pensar e a trazer para discussão a ambiência e o
acolhimento, dispositivo de grande relevância da Política Nacional de Humanização.
Valorizando a ambiência, com organização de espaços saudáveis e acolhedores de
trabalho, o líder de enfermagem garante a confortabilidade e condição adequada de
trabalho, permitindo espaço para encontros e trocas de saberes, da identificação de
103
necessidades, desejos e interesses dos trabalhadores de enfermagem, enquanto
sujeitos do campo da saúde (BRASIL, 2006).
Segundo Barros et al. (2006b, p.38):
A ambiência, enquanto espaço de encontro entre sujeitos, apresenta-se como um dispositivo que potencializa e facilita a capacidade de ação e reflexão das pessoas envolvidas nos processos de trabalho, possibilitando a produção de novas subjetividades.
Os autores (op.cit.), falam da confortabilidade como fator relevante, que deve
ser considerado ao se pensar em ambiência, tendo em vista que o trabalhador,
assim como o usuário, ao entrar no ambiente de trabalho em saúde, deixam do lado
de fora tudo o que é relativo ao seu mundo, e podem perder as referências sobre
seu cotidiano, sua cultura e seus desejos.
Confortabilidade, dentro do conceito de ambiência, é também resgatar esse vínculo para junto do processo de produção de saúde, construindo-se um território em que usuários e trabalhadores identifiquem seu mundo e suas referências nos espaços de cuidado e atenção à saúde. (BARROS et al., 2006b, p.37)
Em relação ao acolhimento, vale lembrar que ele deveria estar presente em
todas as relações e encontros que são feitos na vida, entretanto parece difícil
exercer essa prática no cotidiano, já que essa prática não se passa apenas em cada
um dos sujeitos, mas principalmente entre os sujeitos.
Segundo a definição de Ferreira (2000), acolher é dar acolhida, admitir,
aceitar, dar ouvidos, dar crédito à, agasalhar, receber, atender, admitir. O
acolhimento como ato ou efeito de acolher expressa, em suas várias definições, uma
ação de aproximação, um “estar com” e “próximo de”, ou seja, uma atitude de
inclusão. Essa atitude implica, por sua vez, estar em relação com algo ou alguém.
104
É exatamente nesse sentido, em um processo de corresponsabilização, que os
enfermeiros líderes devem promover encontros que ativem a capacidade de estar atentos para
acolher, em aprendizado de indissociabilidade entre o modo de os enfermeiros se produzirem
como sujeitos e os modos de trabalhar, sentir e produzir saúde, para que consigam avaliar e
intervir nas atividades realizadas que causam exaustão e, com isso, uma relação de trabalho
desumanizada.
Na produção de saúde, em que todos os sujeitos envolvidos são
correponsáveis pelo processo, a adequação da área física e a compatibilização
entre a oferta e a demanda por ações de saúde, assim como a forma de
organização, dependem também da corresponsabilidade dos gestores enquanto
sujeitos desse processo, para que ocorram as mudanças estruturais na forma de
gestão, facilitando a humanização das relações de trabalho no serviço (BRASIL,
2006).
4.3 FATORES INTERVENIENTES NAS RELAÇÕES DE TRABALHO DO LÍDER
DE ENFERMAGEM EM ONCOLOGIA
Esta seção focaliza o entendimento dos enfermeiros participantes do estudo
acerca do modo de trabalhar em equipe, diante dos fatores intervenientes nas
relações de trabalho do líder de enfermagem em oncologia. Os depoimentos sobre
essa questão convergiram para o posicionamento do líder na relação de trabalho
entre os próprios líderes, entre os liderados e entre a equipe multiprofissional.
Portanto, a linha de orientação para a análise dessa categoria foi a dos
fatores intervenientes nas relações de trabalho do líder de enfermagem em
oncologia.
105
Pensar a humanização como compromisso com a democratização das
relações de trabalho onde o líder de enfermagem desenvolve sua prática, é pensar
em integrar as relações entre os sujeitos que participam do processo de produção
de saúde na atenção e na gestão e na execução do trabalho, não só no que está
definido, mas efetivamente se realizando nas situações cotidianas e concretas.
Para Barros et al. (2006a) a realização do trabalho
Inclui, portanto, o esforço que se despende no cotidiano profissional, para o trabalhador dar conta dos acordos e pactos realizados com o gestor e com os companheiros de trabalho, em função das necessidades dos usuários. (BARROS et al., 2006a, p.154)
Nessa perspectiva, o líder de enfermagem em oncologia pode ser visto como
corresponsável por estabelecer vínculos solidários para a participação coletiva na
realização do trabalho que vai produzir saúde e sujeitos participativos no processo
de gestão.
Acredita-se que os enfermeiros participantes do estudo consideraram esse
contexto importante para sua prática no cotidiano, justificado pelo fato de a categoria
temática ter sido a que mais gerou discussão e participação do grupo.
No olhar do observador do grupo focal, os participantes deixaram visível o
quanto o tema discutido era vivenciado por eles, por meio das expressões faciais
tipo sorriso, inscrições para darem o seu depoimento com ansiedade e externarem
os pensamentos em relação ao tema, muitas vezes, falando ao mesmo tempo.
Ao realizar a análise temática, utilizando essa observação, constatou-se que o
espaço criado através da técnica do grupo focal facilitou a liberdade de expressão
106
verbal que, a princípio, ainda não havia sido realizada. Essa análise se concretizou
através do depoimento do Well:
[...] começando, já que você falou, eu não tinha entrado nenhuma vez em
detalhe sobre setores nem nada [...]. (Well – G1)
Os primeiros fatores mencionados em depoimentos que dificultam a relação
de trabalho entre os líderes, no entendimento dos participantes, foi a liderança
fracionada e individual, a falta de respeito, de compreensão e de diálogo entre
alguns líderes, conforme as falas:
[...] a maior dificuldade...na liderança...é o respeito mútuo entre os líderes...cada
líder se acha muito individual, individualista dentro do seu setor, dentro daquilo
que está fazendo, quando o outro chega para agregar alguma coisa, ele sempre
não é bem recebido...que os líderes tenham uma liderança unidos que falem a
mesma língua...que se compreendam, que se respeitem e que possam
desenvolver uma liderança coletiva e compartilhada [...]. (Well – G1)
[...] concordo com Well, acho que a liderança tem que ser coletiva [...]. (Lilás –
G1)
[...] compartilhada [...]. (Mana – G1)
[..] o respeito é porque todo líder tem uma responsabilidade e todos podem
sentar e conversar e dialogar...isso não existe, existe uma liderança fracionada
cada um quer fazer a sua liderança [...]. (Well – G1)
Em seguida, os depoimentos demonstraram que os enfermeiros têm uma
percepção do poder associado à desautorização nas tomadas de decisão, gerando
falta de autonomia, considerados fatores que desencadeiam conflitos nas relações
de trabalho entre os próprios líderes de enfermagem, como a seguir:
[...] cada um se divide cada vez mais pelo motivo do poder, é só poder que
estraga tudo e todo mundo sabe que todos são líderes [...]. (Well – G1)
107
[...] chega o líder de plantão do setor e diz: “não, deixa que eu resolvo, quem
resolve sou eu”. Então tira sua autonomia...você passa mais uma vez
despercebido, quando você vai falar, “já conversei com minha chefia, já resolvi”
[...]. (Well – G1)
Os depoimentos convergiram para o entendimento de que os conflitos, nas
relações de trabalho do líder de enfermagem em oncologia, ganham peso quando a
prática da liderança envolve a condução do trabalho na relação entre os próprios
líderes, cujo modo de pensar a atenção e a gestão é voltado para a fragmentação do
processo de trabalho e a centralização do poder, com a falta de autonomia, sem
participação coletiva e compartilhada nas tomadas de decisão.
Esse contexto remete para o descompasso entre a prática dos líderes e o
discurso da Política Nacional de Humanização, que entende a humanização
norteada pelos valores da autonomia e da corresponsabilidade entre os sujeitos,
estabelecendo um vínculo solidário no processo de gestão, tendo como proposta o
modelo “centrado no trabalho em equipe, na construção coletiva (planeja quem
executa) e em colegiados que garantem que o poder seja de fato compartilhado, por
meio de análises, decisões e avaliações construídas coletivamente” (BRASIL, 2006).
Os avanços e desafios do marco teórico da PNH reportam ao descompasso
entre a prática e o discurso da política, quando declaram os poucos dispositivos de
fomento à cogestão e à inclusão dos trabalhadores no processo de produção de
saúde; também a formação dos trabalhadores da saúde distante do debate e da
formulação da política pública de saúde, que se destacam dentre uma série de
problemas, como desafios a serem enfrentados (op.cit. 2006).
Pensando como Barros et al. (2006a, p.155) que “trabalhar é gerir. É gerir
junto com os outros”, trabalhar em equipe não pode ser fragmentado, em que cada
108
profissional intervém em um mesmo caso; é preciso que haja complementaridade e
solidariedade entre os sujeitos participativos da equipe.
Campos (2006) afirma que para trabalhar em equipe é necessário interação
entre as pessoas, através da capacidade de escuta e de fala, e de construir relações
de confiança e solidariedade entre os profissionais de saúde, sob pena da eficácia
do trabalho ficar comprometida.
Trabalhar em equipe não é fácil, envolve a complexidade dos sujeitos e a
multicausalidade dos problemas de saúde. Conforme Cunha (2006, p.52), é preciso
“lidar com diferenças, com conflitos, com afetos e poderes na equipe, é um
aprendizado coletivo”. O autor cita um estudo feito nas equipes de atenção básica
na Inglaterra, para investigar quais fatores tinham mais impacto na qualidade da
atenção. Demonstrou que o “clima” de trabalho nas equipes afetava diretamente o
resultado, independente de quaisquer outras variáveis.
Esse entendimento reforça as dificuldades nas relações de trabalho,
encontradas entre os líderes, refletidas nos depoimentos dos enfermeiros
participantes do estudo, no que diz respeito ao poder e à autonomia.
Falar de poder na instituição hospitalar, precisamente na enfermagem, é um
tema bastante complexo, devido às várias vertentes que essa temática reporta.
O poder está presente em todas as relações sociais, porém adquire maior
importância na vida organizacional, pois é nela que se preestabelecem relações de
imposição e dependência para o desempenho de papéis e funções. A evolução
social e empresarial no mundo contemporâneo tem levado à aceitação de uma nova
perspectiva política do poder gerencial (MOTTA, 2003).
109
Segundo esse autor, “poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou
grupo a aceitar idéias diferentes e a se comportar de maneira diversa do que
usualmente faria” (MOTTA, 2003, p.156).
O poder que dá a um indivíduo ou a um grupo a influência sobre os outros
caracteriza-se pelo poder de estrutura formal que é estabelecido pelos níveis
hierárquicos dos serviços, indicando as relações de poder entre os cargos, e o poder
pessoal independe de uma posição formal na organização para deter o poder
(KURCGANT e MASSAROLLO, 2005).
O poder, discutido pelos participantes do grupo focal, necessita ser
aprofundado em estudo próprio, para que se tenha um melhor entendimento da
relação de poder entre os líderes de enfermagem em oncologia.
Nos depoimentos, não houve clareza a que líder os depoentes se referiam, se
aos que ocupam uma posição formal em cargos hierárquicos instituídos e, portanto,
exercem o poder através de fonte legítima, ou dos líderes que não têm posição
formal dentro da instituição e exercem o poder por influência.
Dessa forma, a categoria de base a que se refere o poder foi analisada,
optando-se pela linha teórica de Kurcgant e Massarollo (2005) que, no seu estudo,
estreita as relações de poder nas organizações com a cultura organizacional, onde
ambas se concretizam nas relações e nas práticas cotidianas, extrapolando os
limites da estrutura formal e de todo o aparato legal. Entende-se ser esse o melhor
caminho para atender o objeto e os objetivos deste estudo, assim como pela
correlação com o referencial conceitual da Política Nacional de Humanização.
Segundo as autoras (op.cit.), a cultura e o poder têm sido pouco considerados
pelos chefes, gerentes ou administradores dos diferentes níveis formais da estrutura,
como variáveis que influenciam e até determinam a tomada de decisões, as
110
propostas de mudanças institucionais, o gerenciamento de conflitos interpessoais e
intergrupais, e o gerenciamento de pessoal.
As autoras ressaltam que a cultura e o poder “carregam forte componente
emocional, exigindo, de quem gerencia, capacitação para trabalhar o diálogo
existente entre a subjetividade e a objetividade, sempre presentes nos processos
relacionais” (KURCGANT e MASSAROLLO, 2005, p.32).
Quando há um grande desequilíbrio de poder, em que o lado poderoso se
aproveita dessa vantagem para desconsiderar interesse e desejos do outro,
reduzindo-o à situação de objeto e com isso manipulando-o em função de interesse
e desejos do dominante, pode-se qualificar de desumanas as relações sociais
(CAMPOS, 2006).
Como pensar em uma relação de trabalho humanizada na equipe de
enfermagem se o poder emerge como fator interveniente nessa relação? Sobre isso,
Cunha (2006, p. 62) afirma que “não há como propor humanização da gestão e da
atenção sem propor um equilíbrio maior de poderes nas relações entre os
trabalhadores dentro da organização”.
Ao pensar na implantação de um modelo de gestão mais democrático e
participativo, constituindo novos espaços de exercício e hegemonizando o poder,
pensa-se na redefinição do conceito de humanização como uma política pública
baseada na transversalidade dos saberes e dos poderes, abrindo caminhos para
uma comunicação construída na interseção dos eixos vertical e horizontal, onde não
há espaço para o autoritarismo através do mando vertical e nem para comunicações
apenas entre os pares na horizontal, facilitando, portanto, a troca de saberes.
111
Por outro lado, os enfermeiros colocam em seus depoimentos que o Chefe da
Divisão de Enfermagem concede aos enfermeiros líderes autonomia em suas
decisões, conforme as falas:
[...] é o apoio que temos da nossa chefia geral, que dá apoio e autonomia
quando você precisa para tomar decisões [...]. (Lua – G1)
[...] não por falta de respaldo, não por falta de suporte do gerente do processo
[...]. (Mana – G1)
Esse pensamento contraditório do poder exercido entre os líderes e do poder
exercido pelo gerente sobre os liderados reforça a possibilidade de um estudo futuro
sobre o poder, a autoridade e a autonomia na liderança de enfermagem em
oncologia.
No decorrer dos depoimentos, os enfermeiros relataram as dificuldades
encontradas diante da necessidade de adequação às alterações de normas e rotinas
que geram conflitos na relação de trabalho dos líderes com a equipe de
enfermagem.
[...] quando você muda a rotina, alguma coisa no setor e a equipe por incrível
que pareça coloca dificuldades em tudo antes de você até mesmo experimentar
se vai dar certo...você trabalha em oncologia, você tem que sempre pensar em
melhorar qualidade no atendimento desse paciente, é muito difícil...a própria
equipe a maioria se mostra insatisfeita com o líder...todos ficam contra você e
você fica numa situação até difícil [...]. (Bia – G1)
A participante Flor justifica, com uma possível causa para a atitude da equipe:
[...] eu acho que isso ocorre porque eles acham que vão trabalhar mais com
mudanças de normas e rotinas, mesmo explicando que isso vai facilitar o
trabalho da equipe e favorecer uma melhor assistência [...]. (Flor G1)
112
O depoente Well emite sua opinião sobre como deveria ser feito para diminuir
esse fator que interfere na relação de trabalho entre o líder e a equipe de
enfermagem:
[...] acho que o líder ele tem obrigação de chamar sua equipe e dizer a partir de
hoje nós vamos modificar isso, isso e isso, acho que no começo vai ser difícil,
mas depois vocês me dizem o resultado, positivo ou negativo e a gente faz o
acerto [...]. (Well – G1)
Reforçando a opinião do Well, o líder deve criar espaço para a realização
profissional e de exercício da criatividade, através da capacidade de escuta e de
fala, construindo relações de confiança e solidariedade entre a equipe.
A cogestão é um modo de administrar que inclui o pensar e o fazer coletivo. A
gestão participativa é importante como instrumento valioso na construção de
mudanças, na interação com troca de saberes, com o fortalecimento do empenho no
trabalho, estimulando a reflexão e aumentando a autoestima e, com isso,
contribuindo para tornar o entendimento mais eficaz/efetivo e motivador para as
equipes de trabalho (ROLLO, 2006).
Por outro lado, os participantes entendem que a relação conflituosa com a
equipe melhora quando o líder consegue trazer a equipe para junto, explicando as
mudanças antes de elas ocorrerem; no entanto, é preciso que as mudanças estejam
incorporadas no próprio líder.
[...] o líder também tem que ter incorporado nele a necessidade de
mudança...tem que ter uma capacidade de trazer a equipe com ele, não pode ter
divisões dentro de uma equipe [...]. (Azaleia – G1)
[...] uma equipe que trabalha junto com você, você desenvolve um trabalho legal
[...]. (Lua – G1)
113
Kouses e Posner (2003), ao descreverem a influência da liderança
transformacional no modelo de liderança, abordam a importância dos conceitos
como a credibilidade, em que os liderados precisam acreditar nas palavras do líder,
pois os líderes farão o que dizem e sentem entusiasmo e conhecem o rumo que
estão seguindo; da prática coerente com o discurso, em que o líder associa a
credibilidade ao “fazer o que diz que vai fazer”; e do apontar o caminho, em que o
líder deve ser o primeiro a dar o exemplo, onde os atos devem ser coerentes com as
palavras.
Ao final dos depoimentos, os enfermeiros trouxeram para discussão o
entendimento de que ao assumirem competências que são inerentes a outros
profissionais, surgem conflitos que interferem na relação de trabalho dos lideres de
enfermagem, conforme os depoimentos:
[...] além de toda a equipe que trabalha com a gente tem mais toda a equipe
multiprofissional, que qualquer mudança esses profissionais também têm que
ser avisados [...]. (Bonitona – G1)
[...] tem que estar envolvido [...]. (Saúde – G1)
[...] envolvido de alguma forma, porque além dos técnicos de enfermagem, nós
trabalhamos com médicos, serviço social, pessoal da limpeza que é terceirizado
[...]. (Bonitona – G1)
[...] nos confrontamos com tantas situações, desde a recepção até a devolução
deste paciente para o familiar...a gente acaba tomando para nossa equipe um
serviço que não é nosso, tudo por pena do paciente...no final do dia está todo
mundo exausto [...]. (Suzana – G1)
Segundo Cunha (2003, p. 62),
[...] o trabalho em saúde pode ser comparado a uma corrente, cuja resistência (eficácia) depende de todos os elos. Se a corrente é quase toda de aço, mas um elo é de plástico, a resistência à tração
114
do conjunto é a do plástico e não a do aço. Esta metáfora demonstra a grande interdependência do trabalho em saúde.
Segundo o autor (op.cit.) esse conceito é válido para um serviço de saúde e
seus diferentes profissionais. Cabe à gestão facilitar esse diálogo e reforçar a
interação entre os profissionais.
Vários conceitos e desafios da PNH perpassam esse processo, tais como: o
fomento da autonomia, do protagonismo e da corresponsabilidade de todos os
sujeitos envolvidos no processo de produção de saúde; o estabelecimento de
vínculos solidários e de participação coletiva; a construção de diferentes espaços de
encontro entre sujeitos para as trocas solidárias e comprometidas com a construção
de saberes; o desafio da fragmentação do processo de trabalho e das relações entre
os diferentes profissionais.
Segundo Campos (2000), para que o processo de trabalhar em equipe
multiprofissional se concretize, há práticas que podem ser adotadas, como o
dispositivo Projeto Terapêutico Singular (PTS), que utiliza uma equipe com noção
transdisciplinar para a discussão de casos complexos e com alta vulnerabilidade. O
grupo recolhe a contribuição de várias especialidades e de distintas profissões para
uma discussão prospectiva e não retrospectiva, como acontece com o tradicional
estudo de casos em medicina.
Segundo o autor (op.cit.), o PTS objetiva a realização de uma revisão do
diagnóstico, com nova avaliação de riscos e uma redefinição das linhas de
intervenção terapêutica, redefinindo tarefas e encargos dos vários especialistas.
Os líderes de enfermagem têm papel importante como profissionais
participativos no PTS, em que a transdisciplinaridade indica o aumento do grau de
comunicação, da troca de saberes, de afetos e de corresponsabilidade entre os
integrantes da equipe, evitando com isso que as decisões sejam centralizadas em
115
um serviço ou um profissional da equipe, reduzindo a atuação de outros
trabalhadores a simples execução.
O autor (op.cit.) ressalta que a exclusão do profissional do processo de
decisão diminui o envolvimento desse profissional com o usuário, o trabalho se
burocratiza e produz a fragmentação da equipe.
CAPÍTULO V
ESTRATÉGIAS PARA AS RELAÇÕES DE TRABALHO DO LÍDER DE
ENFERMAGEM EM ONCOLOGIA: UM ESPAÇO PARA A POLÍTICA NACIONAL
DE HUMANIZAÇÃO
Este capítulo discute, utilizando como referencial conceitual a Política
Nacional de Humanização, as estratégias propostas pelos líderes de enfermagem
favorecedoras de uma relação de trabalho humanizada na equipe de enfermagem
em oncologia.
As estratégias foram identificadas, discutidas e propostas pelos enfermeiros
participantes do estudo, no grupo focal Momento 2. A partir da análise dos dados colhidos foi
elaborado um quadro (Quadro 2) demonstrativo das estratégias favorecedoras de uma relação
de trabalho humanizada com nexo às Estratégias Gerais da Política Nacional de
Humanização.
As Estratégias Gerais para a implementação da PNH pressupõe vários eixos
de ação que objetivam institucionalização, difusão dessa estratégia e,
principalmente, a apropriação de seus resultados pela sociedade. Neste estudo,
foram utilizados os Eixos da Gestão do Trabalho; Eixo da Atenção; Eixo da
Educação Permanente; e Eixo da Gestão da PNH.
116
A partir dos nexos com os eixos, passou-se então a discutir as propostas dos
enfermeiros, das estratégias favorecedoras das relações de trabalho humanizadas
na equipe de enfermagem, fundamentada nos Princípios Norteadores e nos
Dispositivos da PNH.
Quadro 2
Estratégias propostas pelos líderes de enfermagem favorecedoras das relações de trabalho
humanizadas na equipe de enfermagem em oncologia e os nexos com as Estratégias
Gerais da Política Nacional de Humanização
Estratégias propostas pelos líderes de
enfermagem
Estratégias Gerais da PNH
• Buscar conhecimento com quem
tem vivência do problema e da
realidade de outro serviço;
• Flexibilidade no gerenciamento dos
problemas;
• Desenvolver comunicação na
relação com a equipe de
enfermagem;
• Promover união e respeito entre os
líderes de enfermagem;
• Desenvolver trabalhos em grupo
com outros profissionais;
• Promover melhor ambiente nas
relações de trabalho.
Eixo da Gestão do Trabalho:
propõe a promoção de ações que
assegurem a participação dos
trabalhadores nos processos de discussão
e decisão, fortalecendo e valorizando os
trabalhadores, sua motivação, o
autodesenvolvimento e o crescimento
profissional.
• Compreender melhor as
necessidades do usuário;
• Prestar assistência ao usuário,
independente de ser enfermeiro ou
Eixo da Atenção:
propõe uma política incentivadora de ações
integrais, promocionais e intersetoriais de
117
técnico;
• Humanizar a assistência, visando
às necessidades emocionais do
usuário e os seus familiares.
saúde, inovando nos processos de trabalho
que busquem os sujeitos envolvidos.
• Buscar o autoconhecimento
• Estimular e promover treinamento,
para aprendizagem científico-
prática;
• Buscar maior conhecimento para
humanizar as relações de trabalho
do líder e equilíbrio emocional;
• Participar de treinamento para
desenvolver liderança participativa.
Eixo da Educação Permanente:
indica que a PNH componha o conteúdo
profissionalizante na graduação, pós-
graduação e extensão em saúde,
vinculando-se aos processos de Educação
Permanente e às instituições de formação.
• Conhecer a instituição em que atua;
• Saber distinguir as dificuldades que
são institucionais e governamentais.
Eixo da gestão da PNH:
propõe práticas de planejamento,
monitoramento e avaliação baseados em
seus princípios, diretrizes e metas,
dimensionando seus resultados e gerando
conhecimento específico na perspectiva da
Humanização do SUS.
Para analisar as propostas dos enfermeiros quanto às estratégias, foram
fundamentais as observações descritas sobre as expressões não verbais dos
participantes, detectadas durante o trabalho do grupo focal. Essas informações
contribuíram para melhor compreensão e esclarecimento dos depoimentos e do
comportamento do grupo.
118
Percebeu-se, durante o desenvolvimento do encontro, grande dificuldade do grupo de
se expressar, permanecendo os participantes por um longo tempo em silêncio. Tal fato levou a
pesquisadora a um entendimento quanto à redução dos depoimentos colhidos no segundo
momento do grupo focal.
Embora um roteiro estruturado possibilite o encaminhamento das perguntas,
nem sempre os sujeitos se expressam com a mesma facilidade quando se deparam
com situações de difícil resolução e de conflito.
A resistência do grupo em iniciar o debate foi expressa não só pelo silêncio,
como também pelo depoimento seguinte:
[...] hoje quero me abster noventa e cinco por cento nesse discurso, quero
só escutar... prefiro não falar nada, ficar só calado...tirar umas conclusões
[...]. (Weel – G2)
Após insistência do moderador, estimulando o grupo a participar, alguns
enfermeiros começaram a falar ao mesmo tempo, dificultando o entendimento na
transcrição da fita, não sendo possível identificar o autor dos depoimentos. Foi
possível apenas juntar as falas em um único depoimento da seguinte forma:
[...] todos os temas que fazem parte dos fatores intervenientes se comunicam...
todos eles são muito difíceis...são conflituosos [...]. (G2)
Para um melhor entendimento da discussão das estratégias propostas
através dos depoimentos dos enfermeiros participantes do estudo, estas serão
analisadas conforme disposto no Quadro 2:
Eixo da Gestão do Trabalho da PNH
As propostas de estratégias iniciais convergiram para o eixo que propõe a
promoção de ações que asseguram a participação dos trabalhadores nos processos
119
de discussão e decisão, fortalecendo e valorizando os trabalhadores, sua motivação,
o autodesenvolvimento e o crescimento profissional.
Os depoimentos levaram ao entendimento de que o líder de enfermagem
deve buscar conhecimento profissional para a sua prática com quem já possui a
vivência dos problemas e da realidade do serviço:
[...] percebemos que cada um realmente trabalha muito em prol daquilo que ele
vivencia, então muitas das vezes um desconhece qual é a dificuldade que o
outro trabalha [...]. (Raio de Sol – G2)
[...] cada um no seu setor tem as suas limitações e cada um tem o seu
maior conhecimento... se cada um fizer o que está dentro da sua área e
pedir ajuda... se cada um tiver esse tipo de conhecimento e respeito pelo
que o outro faz acho que dá tudo certo...a partir do momento que faço
alguma coisa entrando no campo dela sem ela saber eu posso estar
fazendo alguma coisa errada e interferindo na liderança dela [...]. (Lilás –
G2)
[...] você deve solicitar ao colega quando você tem dificuldades em temas que
você não tem uma vivência maior [...]. (Lua – G2)
[...] como estratégia, um conhecimento maior da realidade do outro, as pessoas
valorizam muito só o seu porque não vivenciam o outro lado [...]. (Galo – G2)
Nos depoimentos, a proposta de flexibilidade no gerenciamento dos conflitos
e de desenvolver a comunicação na relação com a equipe de enfermagem, como
estratégias para que as relações de trabalho sejam humanizadas, parecem
caminhar juntos, conforme as falas seguintes:
[...] erros vão aparecer e se quando esses erros aparecerem forem resolvidos
entre chefias se comunicando, eu acho que a coisa é mais respeitosa... não são
só as nossas dificuldades, ninguém é perfeito, todos os setores têm seus
problemas [...]. (Lua – G2)
120
[...] você não consegue chegar e argumentar com a pessoa às vezes
assim: olha! Mas não poderia ter sido feito de outra maneira?...um
pouquinho mais de flexibilidade no gerenciamento das dificuldades e dos
problemas que existem entre nós, a coisa vai ser mais amenizada,
também porque vamos conseguir nos comunicar melhor e um conseguir
ouvir o outro, que muitas vezes não ouvimos o outro lado, tem que ter a
percepção de ouvir o outro lado para ponderar as coisas e poder resolver
de outra maneira, acho que não existe o certo absoluto [...]. (Docinho –
G2)
[...] buscar o entrosamento, se comunicar, dialogar e tentar uma solução melhor
[...].
(Bia – G2)
Surgiu também, como proposta de estratégia, promover união e respeito entre
os líderes de enfermagem, diante do fator individualismo que, na visão dos
enfermeiros, dificulta as relações de trabalho devido ao afastamento dos líderes.
[...] começa o individualismo porque cada um vai defender o seu lado, um não
respeita a opinião do outro [...]. ( Lua – G2)
[...] quando temos algum embate com os colegas, não é que a gente não
respeite.. é preciso ter mais união somos todos enfermeiros, todos líderes [...].
(Well – G2)
[...] o tempo todo batendo de frente, quem está certo, e ninguém se desarma, aí
o conflito acaba gerando o desrespeito [...]. (Docinho – G2)
[...] a nossa prática vem nos afastando não nos deixando perceber o conflito e a
necessidade do outro [...]. (Azaleia – G2)
As estratégias propostas pelos enfermeiros de buscar conhecimento na
vivência do outro, da flexibilidade no gerenciamento dos problemas, de desenvolver
a comunicação e promover a união e o respeito entre os líderes de enfermagem são
121
vistas através dos Princípios Norteadores da PNH na construção da autonomia e do
protagonismo dos sujeitos e do coletivo implicados na rede SUS.
Essas estratégias podem ser viabilizadas pelos Dispositivos da PNH através
da participação nos Colegiados de Gestão ou Conselhos Gestores instalados na
instituição, nos Grupos de Trabalho de Humanização e na promoção do Sistema de
Escuta Qualificada para usuários e trabalhadores da saúde, através da gerência de
“porta aberta”, ouvidorias, grupos focais e pesquisa de satisfação.
O grupo em seu debate aborda o trabalho em equipe multiprofissional; os
enfermeiros entendem que trabalhar com outros profissionais de saúde gera
conflitos na equipe de enfermagem, devido a assumirem atividades que não fazem
parte de suas atribuições.
O depoimento de um enfermeiro relatando sua experiência em um trabalho
desenvolvido junto a um grupo multiprofissional fez com que os participantes do
grupo concordassem com a estratégia proposta por esse enfermeiro:
[...] quando desenvolvi um trabalho em grupo, com chefias de outros Serviços,
descobri que cada tem um conhecimento diferenciado, e através da união
desses conhecimentos é possível chegar a um consenso para atingir o mesmo
objetivo, sem que para isso precisem se desrespeitar [...]. (Raio de Sol – G2)
[...] concordo que devemos escutar o conhecimento que o colega líder de outro
setor possui, para que possamos vencer nossas limitações e desenvolver melhor
o nosso trabalho dentro da equipe [...]. (Lilás – G2)
Essa proposta de estratégia se apropria do Princípio Norteador do
fortalecimento de trabalho em equipe multiprofissional, fomentando a
transversalidade e a grupalidade, operacionalizando-se através do Dispositivo de
Equipes de Referência e Apoio Matricial e do Projeto Terapêutico Singular.
122
A proposta seguinte retrata o ambiente em que os líderes desenvolvem sua
prática, tanto no que diz respeito ao espaço físico de determinados setores como no
número reduzido de funcionários e a demanda de usuários cada vez mais crescente.
Em função disso, entendem que deve ter como estratégia promover melhor
ambiente para as relações de trabalho.
[...] demanda de pacientes...aparelhos sem manutenção correta...funcionários de
licença sem reposição...paciente com todos aqueles problemas sociais...é muito
difícil trabalhar nesse ambiente...corredor minúsculo para dois banheiros de
paciente em um setor de exame....precisa melhorar esse ambiente de alguma
forma [...]. (Suzana – G1)
[...] o ambiente não é só isso...é onde passamos a maior parte do tempo...tem
que ser feito alguma coisa [...]. (Flor – G1)
O Princípio Norteador da PNH que se refere a essa estratégia é a valorização
da ambiência, com organização de espaços saudáveis e acolhedores de trabalho,
em que os Dispositivos de Projetos de Construção Coletiva de Ambiência e o
Acolhimento, dão suporte a essa estratégia.
Eixo da Atenção
O eixo da atenção propõe uma política de ações integrais, promocionais e
intersetoriais de saúde, inovando nos processos de trabalho que busquem os
sujeitos envolvidos. Baseado nesse eixo, pode-se dizer que algumas propostas de
estratégia convergiram para a política de ações da atenção.
Dando continuidade ao debate, os enfermeiros voltaram as suas propostas de
estratégia no sentido de compreenderem melhor a necessidade dos usuários e seus
familiares e prestarem assistência humanizada, visando às necessidades
123
emocionais, independente de qual membro da equipe de enfermagem esteja
executando a assistência:
[...] sempre procurar melhor solução em relação ao paciente... eu sinto que
estamos nos tornando muito especialistas num determinado assunto e não mais
generalista, então me afasta muito da convivência da assistência na enfermaria
[...]. (Bia – G2)
[...] o que acontece são pacientes fora de leito, os pacientes aqui são
vistos como cirúrgicos não pacientes clínicos, mas os pacientes clínicos
têm o mesmo respeito que o cirúrgico...essa opção não é pelo médico ou
pelo setor é pelo paciente [...]. (Well – G2)
[...] não que alguém não saiba cuidar, todos são profissionais [...]. (Well – G2)
[...] muitas vezes é olhar do supervisor é de quem está no hospital inteiro, olhar
para quem está na beira do leito [...]. (Azaleia – G2)
[...] com certeza, hoje as atividades do enfermeiro são maiores do que antes, o
enfermeiro entra no banho, faz medicação, faz a evolução, o que antes era
apenas do técnico de enfermagem, hoje mudou, os enfermeiros acabam
precisando ter que fazer...as atividades são inerentes aos enfermeiros e
inerentes ao técnico, independe disso, eu acho assim, isso tudo faz uma equipe
[...]. (Lilás – G2)
O Princípio Norteador da PNH, para onde convergem essas estratégias, é a
valorização da dimensão subjetiva, coletiva e social em todas as práticas de atenção
e gestão do SUS, fortalecendo o compromisso com os direitos do cidadão; o apoio à
construção de redes cooperativas, solidárias e comprometidas com a produção de
saúde; a construção de autonomia e protagonismo dos sujeitos e coletivos
implicados na rede SUS; e a corresponsabilidade desses sujeitos nos processos de
gestão e atenção.
124
Para viabilizar essas estratégias pode-se apropriar dos Dispositivos, Sistema
de Escuta Qualificada para usuários e trabalhadores da saúde: gerência de “porta
aberta”, ouvidorias e grupos focais e pesquisa de satisfação.
Eixo da Educação Permanente
O eixo da educação permanente indica que a PNH deve compor o conteúdo
profissionalizante na graduação, pós-graduação e extensão em saúde, vinculando-
se aos processos de Educação Permanente e à instituição de formação. Na prática
institucional, os cursos de Especialização, de Residência, os Treinamentos em
Serviço e o Grupo de Trabalho de Humanização vinculam, em suas grades de
ensino, disciplinas e cursos de atualização que disseminam a humanização como
política pública.
Pode-se, então, estabelecer relação das estratégias propostas pelos
enfermeiros: promover treinamento; buscar maior conhecimento para humanizar as
relações de trabalho do líder, através de programas para o autoconhecimento;
treinamento para desenvolver uma liderança menos autoritária e mais participativa,
ao eixo da educação permanente.
As propostas de estratégias feitas pelos enfermeiros podem ser observadas
nos depoimentos:
[...] é preciso colocar em prática a autoavaliação por parte dos líderes como
estratégia para que o profissional mantenha o equilíbrio frente aos problemas
que surgem nas relações de trabalho da equipe de enfermagem...é importante o
autoconhecimento do líder [...]. (Raio de Sol – G2)
[...] acho que o líder perde muito tempo sendo autoritário, acho que isto já caiu
por terra, trabalhos provam que essa não é a melhor forma de implementação de
nada [...]. (Azaleia – G2)
125
[...]Não sei se seria um perfil, mas quando você faz uma liderança mais
participativa, as coisas dão certo...na liderança participativa, quando se traz uma
sugestão, se tira uma conclusão e com isso surgem novas idéias... a liderança
participativa é o objetivo de todo mundo... quando eu olho só o meu setor, eu
olho só o meu “umbigo” e não quero saber do resto [...]. (Docinho – G2)
[...] acho que temos que buscar pelo conhecimento, buscando aprimoramento,
treinando as equipes com foco no paciente, naquilo que você pode estar
implementando que possa estar dando melhor resultado para ele [...]. (Azaleia –
G2)
Essas propostas de estratégias convergem para o Princípio Norteador PNH,
do compromisso com a democratização das relações de trabalho e valorização dos
trabalhadores da saúde, estimulando processos de educação permanente.
Os Dispositivos da PNH que concretizam essas estratégias são os Programas
de Formação em Saúde e Trabalho e Comunidade Ampliada de Pesquisa; Programa
de Qualidade de Vida e Saúde para os Trabalhadores da Saúde; e o Grupo de
Trabalho de Humanização.
Eixo da Gestão da PNH
O eixo da gestão da PNH propõe práticas de planejamento, monitoramento e
avaliação baseadas em seus princípios, diretrizes e metas, dimensionando seus
resultados e gerando conhecimento específico na perspectiva da Humanização do
SUS. Esse eixo traz uma visão ampla da gestão da humanização do SUS e das
redes de atenção básica à saúde, acreditando ser esse o caminho para um melhor
entendimento da instituição onde se exerce a prática, e do que vai além dos “muros”
da instituição. As estratégias propostas pelos enfermeiros no que se referem a
conhecer melhor a instituição em que atuam e saber distinguir as dificuldades que
126
são ingovernáveis na prática da liderança em enfermagem e as que pertencem à
organização institucional e governamental foram vinculadas a esse eixo.
Essas estratégias podem ser observadas nos depoimentos:
[...] é preciso saber distinguir o que é inerente à equipe de enfermagem e o que
é responsabilidade da instituição [...]. (Raio de Sol – G2)
[...] acho que falta esse conhecimento geral do hospital, até porque se você tem
esse conhecimento você lidera melhor as situações [...]. (Azaleia – G2)
[...] a dificuldade de distribuição de leito e a dificuldade de matricular e
internar o paciente acaba afetando a gente, e é um problema institucional,
governamental [...]. (Well – G1)
[...] a gente se desgasta constantemente por falta de leito, questões que são
inerentes a nós, a nossa prática como estratégia seria a organização da Central
de Internação, assumir a rotina que já existe, isso é institucional [...]. (Azaleia –
G2)
Pode-se pensar dentre os Princípios Norteadores da PNH, o fortalecimento do
controle social com caráter participativo em todas as instâncias gestoras do SUS e
no apoio à construção de redes cooperativas, solidárias e comprometidas com a
produção de saúde, para se fortalecerem as estratégias propostas pelos
enfermeiros, utilizando como Dispositvo da PNH, a participação nos Grupos de
Trabalho de Humanização, para maior interação dos líderes de enfermagem sobre a
gestão da Política Nacional de Humanização.
127
CONCLUSÕES
A partir dos resultados encontrados e atendendo aos objetivos definidos para
este estudo, apresentam-se as conclusões finais.
Os enfermeiros líderes refletem o conflito entre o entendimento da liderança
influenciada ainda por modelos mais autoritários e a necessidade de uma prática
gerencial humanizada para favorecer um ambiente mais saudável para atuação da
equipe de enfermagem. Associam, assim, a liderança com a humanização, referindo
o contexto de atuação da enfermagem junto aos pacientes com câncer e seus
familiares.
Esperava-se que o contato direto da equipe de enfermagem com os pacientes
e seus familiares, repartindo o sofrimento, a angústia, a dor e o medo da morte,
fosse o fator de maior interferência nas relações de trabalho que culminaria com a
desumanização da assistência. Tal hipótese não se confirmou. O ambiente onde se
dá a prática da liderança, o envolvimento emocional junto à equipe de enfermagem e
o despreparo para manter o equilíbrio nesse ambiente de estresse, são os fatores
que têm maior interferência nas relações de trabalho dos líderes.
Há uma grande preocupação do líder com os profissionais que integram a
equipe de enfermagem quando demonstram preocupação e interesse de
encontrarem estratégias que levem à valorização e ao crescimento profissional de
seus liderados.
Os enfermeiros líderes propõem estratégias que favorecem uma relação de
trabalho humanizada, em sintonia com as estratégias propostas pela Política
Nacional de Humanização, capazes de transformar o modo da atenção e da gestão,
mudar o modo de pensar e agir e integrar os sujeitos profissionais de saúde,
128
usuários e gestores em um mesmo processo de produção de saúde e produção de
sujeitos, criando um ambiente saudável e acolhedor aos trabalhadores e aos
usuários.
Os enfermeiros líderes podem atuar como facilitadores para relações de
trabalho humanizadas, desde que consigam estratégias que fomentem a autonomia,
o protagonismo e a corresponsabilidade dos sujeitos implicados no processo de
produção de saúde, através da construção de novos espaços de encontros, para a
troca e a construção de saberes.
Acredita-se que esta pesquisa contribui de forma efetiva para ampliar a
discussão e oferecer subsídios às lideres de enfermagem para reconsiderações
acerca de suas práticas, tendo em vista as especificidades inerentes à área de
atuação, proporcionando um espaço de reflexão para que os enfermeiros associem
a subjetividade, como um fator que permeia as relações de trabalho, com a visão
técnica e especializada da Oncologia no exercício da liderança de enfermagem.
Destaca o papel do enfermeiro líder responsável por difundir ações
humanizadas aos profissionais da equipe de enfermagem, agregando valores para a
consolidação do Modelo de Gestão implantado no Instituto Nacional de Câncer.
129
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138
APÊNDICE A
SOLICITAÇÃO DE AUTORIZAÇÃO PARA PESQUISA
À Comissão de Ética em Pesquisa do Instituto Nacional de Câncer
Eu, Elaine Barranco Pereira (COREN – RJ 20117), aluna do Curso de
Mestrado da Escola de Enfermagem Anna Nery / UFRJ, do Núcleo de Pesquisa
Gestão em Saúde e Exercício Profissional da Enfermagem, solicito autorização ao
Instituto Nacional de Câncer para a realização da minha pesquisa de mestrado.
A pesquisa é intitulada “A Liderança na Enfermagem em Oncologia e os
Nexos com a Humanização: uma Perspectiva dos Líderes”, e realizada sob a
orientação da Profa. Dra. Marléa Chagas Moreira, da Instituição acima citada. O
objeto de estudo são as estratégias de liderança que favorecem as relações de
trabalho humanizadas na perspectiva de líderes em enfermagem que atuam na
oncologia. Tem como objetivo, descrever o entendimento das líderes de
enfermagem que atuam na oncologia acerca da liderança, analisar os fatores
intervenientes na relação de trabalho da equipe de enfermagem em oncologia, e
propor estratégias que favoreçam uma relação de trabalho humanizada na equipe
de enfermagem.
Será utilizada como técnica de pesquisa o grupo focal, direcionado aos
enfermeiros líderes de setores, líderes assistenciais e supervisores gerais de
enfermagem do Hospital do Câncer I.
Será respeitada a resolução CNS196/96 em todos os seus aspectos.
Rio de Janeiro, _________ de ____________________ de ____.
__________________________________
Elaine Barranco Pereira
Mestranda da EEAN /UFRJ
__________________________________
Profa. Dra. Marléa Chagas Moreira
Orientadora, Professora EEAN / UFRJ
139
APÊNDICE B
CARTA CONVITE PARA O GRUPO OPERATIVO FOCAL
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola de Enfermagem Anna Nery
Coordenação Geral de Pós-Graduação e Pesquisa
Núcleo de Pesquisa Educação, Gerência e Exercício Profissional da Enfermagem
Curso de Mestrado em Enfermagem
Rio de Janeiro, _____/_____/____
Cara (o) colega enfermeira (o)
Estou desenvolvendo nesta unidade, um estudo para a minha dissertação de
mestrado na área de Liderança em Enfermagem.
O objeto de estudo da pesquisa são estratégias de liderança que favorecem
as relações de trabalho humanizadas na perspectiva de líderes em enfermagem que
atuam na oncologia. O estudo tem como objetivo descrever o entendimento dos
líderes de enfermagem que atuam na oncologia acerca da liderança, analisar os
fatores intervenientes na relação de trabalho da equipe de enfermagem referidas
pelos líderes, discutir estratégias propostas pelas líderes de enfermagem para
favorecer uma relação de trabalho humanizada na equipe de enfermagem.
Para tanto, convido-a (o) a participar da reunião no dia ----/----/----, às ---h, na
sala -------.
Solicito que leia atentamente o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
em anexo, e tome sua decisão no sentido de autorizar ou não a inclusão de suas
declarações no corpo da dissertação.
Informo ainda que o referido estudo já foi aprovado pelo Comitê de Ética da
Instituição.
Pela sua colaboração, antecipadamente agradecemos.
_________________________________
Enfa. Elaine Barranco Pereira
Mestranda da EEAN/UFRJ
140
_________________________________
Profa. Dra. Marléa Chagas Moreira
Orientadora, Professora EEAN / UFRJ
141
APÊNDICE C
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
“A Liderança na Enfermagem em Oncologia e os Nexos com a Humanização: uma Perspectiva dos Líderes”
Nome do voluntário (a):______________________________________________
Você, por ser enfermeiro que atua na especialidade de oncologia, exercendo
a função de supervisor geral de enfermagem / líder de enfermagem de setor / líder
de enfermagem na assistência ao paciente oncológico, está sendo convidado a
participar de uma pesquisa que envolve a análise de estratégias que favorecem a
humanização como base na prática de enfermeiros líderes que atuam na oncologia.
Esta pesquisa se justifica pela importância para a construção do
conhecimento sobre a realidade da prática da liderança na enfermagem em
oncologia, bem como para contribuir na discussão de estratégias que favoreçam as
relações de trabalho na prática da liderança baseada na humanização, e pela
dificuldade de se encontrarem trabalhos na literatura nacional e internacional em
enfermagem, com direcionamento para essa prática.
Para que você possa decidir se quer participar ou não dessa pesquisa,
precisa conhecer seus benefícios, riscos e implicações.
Objetivos do Estudo
Os objetivos desta pesquisa são: descrever o entendimento dos enfermeiros
líderes que atuam na oncologia acerca da prática da liderança; analisar os fatores
que influenciam a prática da liderança na enfermagem em oncologia com base na
humanização; e discutir com os enfermeiros estratégias que possam favorecer as
relações de trabalho na prática da liderança em oncologia.
Procedimentos do Estudo
142
Se você concordar em participar desta pesquisa, deverá preencher um
questionário de identificação, com dados gerais sobre aspectos pessoais e
profissionais que, por questões éticas, não seria possível abordar em grupo.
Posteriormente, você participará de um grupo focal, formado por até 12
participantes, do qual também estará participando um profissional escolhido e
orientado pelo pesquisador, para ser o moderador do grupo.
As reuniões do grupo focal acontecerão em dois momentos: no primeiro
momento, serão discutidos aspectos referentes às suas práticas de liderança; no
segundo momento, serão discutidas estratégias que favoreçam essas práticas.
As reuniões serão gravadas em fita cassete e serão realizadas anotações
pelo moderador. O material coletado através do grupo focal será organizado a partir
da transcrição na íntegra dos depoimentos que forem gravados.
Métodos Alternativos
Não existem métodos alternativos a esta pesquisa. Se você não desejar, não
precisa participar da pesquisa, e nenhuma entrevista será realizada e nenhum dado
pessoal será colhido.
Riscos
Tal aspecto não se refere ao objetivo que se pretende alcançar.
Benefícios
Não existem benefícios diretos a você pela participação nesta pesquisa.
Porém a partir da análise dos resultados obtidos, poderão ser propostas estratégias
para as práticas de liderança em enfermagem em oncologia que favoreçam as
relações de trabalho com base na humanização.
Acompanhamento, Assistência e Responsáveis
Durante a pesquisa, a pesquisadora responsável acompanhará sua
participação desde a resposta ao questionário até a finalização das reuniões dos
grupos focais, prestando todas as informações que se fizerem necessárias.
Caráter Confidencial dos Registros
143
Seus registros poderão ser consultados pelo Comitê de Ética do Hospital do
Câncer I / INCA e equipe de pesquisadores envolvidos. Seu nome não será revelado
ainda que informações de seu registro sejam utilizadas para propósitos educativos
ou de publicação, que ocorrerão independentemente dos resultados obtidos.
Tratamento Médico em Caso de Danos
Tal aspecto não se refere ao objetivo que se pretende alcançar.
Custos (Ressarcimento e Indenização)
Não haverá qualquer custo ou forma de pagamento pela sua participação no
estudo.
Bases da Participação
É importante que você saiba que a sua participação nesta pesquisa é
completamente voluntária, e que você pode se recusar a participar ou interromper
sua participação a qualquer momento, sem penalidades ou perda de benefícios aos
quais você tem direito. Em caso de você decidir interromper sua participação na
pesquisa, a equipe assistente deve ser comunicada e a coleta de dados relativos à
pesquisa será imediatamente interrompida.
Garantia de Esclarecimentos
Estimulamos você a fazer perguntas a qualquer momento da pesquisa. Nesse
caso, por favor, ligue para a pesquisadora responsável - Enf. Elaine Barranco
Pereira – no Setor de Educação Continuada – Divisão de Enfermagem – HCI/INCA,
telefone: (21)2506-6578 ou (21)2506-6150.
Se você tiver perguntas em relação a seus direitos como participante da
pesquisa, também pode contar com uma terceira pessoa imparcial, a Coordenadora
do Comitê de Ética do Instituto Nacional de Câncer, Dra. Adriana Scheliga – Rua
André Cavalcanti 37, telefone (21)3233-1410.
144
Declaração de Consentimento e Assinatura
Declaro que li as informações acima e entendi o propósito desta pesquisa
assim como os benefícios e riscos potenciais da participação na mesma. Tive a
oportunidade de fazer perguntas e todas foram respondidas. Eu, por intermédio
deste, dou livremente meu consentimento para participar deste estudo.
Entendo que não serei submetido (a) a nenhum exame adicional para
participar da pesquisa e que não receberei compensação monetária por minha
participação.
Declaro ainda que recebi uma cópia assinada deste formulário de
consentimento.
____________________________________ ____/____/_____
(Assinatura do participante) dia mês ano
______________________________________________________
(Nome do participante em letra de forma)
__________________________________ _____/_____/_____
(Assinatura de Testemunha, se necessário) dia mês ano
Eu, abaixo assinado, expliquei completamente os detalhes relevantes desta
pesquisa ao participante indicado acima e/ou pessoa autorizada para consentir pelo
participante.
________________________________________ ____/____/_____
(Assinatura da pessoa que obteve o consentimento) dia mês ano
145
APÊNDICE D
INSTRUMENTO PARA CARACTERIZAÇÃO DOS SUJEITOS
PARTICIPANTES DO ESTUDO
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola de Enfermagem Anna Nery
Coordenação Geral de Pós-Graduação e Pesquisa
Núcleo de Pesquisa Educação, Gerência e Exercício Profissional da Enfermagem
Curso de Mestrado em Enfermagem
Mestranda: Elaine Barranco Pereira
Orientadora: Profa. Dra. Marléa Chagas Moreira
1. Codinome: __________________________________ Sexo: ( ) F ( ) M
Idade: ( ) 30–40 anos ( ) 41–50 anos ( )51–60 anos
Religião: ________________
Tempo de graduação: _____________ Instituição: ________________________
Tempo de atuação na oncologia: Assistência_________ Gerência _________
Tempo de trabalho no INCA: ______________
Setor de atuação: ________________________
2. Qualificação:
( ) Especialização – Curso __________________________ Ano de conclusão
______
______________________________ Ano de conclusão______
______________________________ Ano de conclusão______
( ) Mestrado – Área _______________________________ Ano de
conclusão______
146
( ) Doutorado – Área ______________________________ Ano de
conclusão_______
3. Já participou de alguma atividade de sensibilização para humanização no
processo de cuidar no INCA? ( )sim ( )não
Em caso de resposta afirmativa: Qual? _______________________________
Quando?:_______________________________________
147
APÊNDICE E
ROTEIRO DE CONDUÇÃO DO GRUPO FOCAL
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola de Enfermagem Anna Nery
Coordenação Geral de Pós-Graduação e Pesquisa
Núcleo de Pesquisa Educação, Gerência e Exercício Profissional da Enfermagem
Curso de Mestrado em Enfermagem
Mestranda: Elaine Barranco Pereira
Orientadora: Profa. Dra. Marléa Chagas Moreira
Momento 1
Mediador:
___________________________________________________________________
__
Data: _______________ Hora de início: _____________________
Roteiro a seguir:
1. Confraternização do grupo. (tempo de 15 minutos)
2. Explicação da dinâmica de trabalho. (tempo de 5 minutos)
3. Sessão de trabalho. Perguntas para todos os sujeitos da pesquisa:
• O que é liderança para vocês? (tempo de 30 minutos)
• O que é liderança em oncologia para vocês? (tempo de 30 minutos)
• Fale sobre os fatores que intervêm nas relações de trabalho na equipe
de enfermagem em oncologia, no entendimento de vocês. (tempo de
40 minutos).
4. Conclusão da sessão de trabalho. Pergunta para todos os sujeitos da pesquisa:
• Após a discussão desse assunto, há algo mais que vocês gostariam de
acrescentar? (tempo de 10 minutos)
Hora do término: ____________
148
Momento 2
Roteiro a seguir:
1. Confraternização do grupo. (tempo de 20 minutos)
2. Explicação da dinâmica do trabalho e apresentação da pré-análise. (tempo de 15
minutos)
3. Sessão de trabalho. Pergunta para todos os sujeitos da pesquisa:
• Que estratégias podemos utilizar que favoreçam a relação de trabalho
humanizada na liderança em oncologia? (tempo de 45 minutos)
149
ANEXO A
APROVAÇÃO DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA
150
Anexo B
ANEXO C
DDiivviissããoo ddee EEnnffeerrmmaaggeemm ddoo HHCC II
Área de Enfermagem em Educação Continuada
Área de Enfermagem em Supervisão Geral
Serviço de Enf. em Procedimentos Externos
Serviço de Enfermagem Hospitalar
Serviço de Enf. em Centro Cirúrgico
Área de Enf. em C.M.E.
Área de Enf. em Centro Cirúrgico Ambulatorial (Biópsia/Endosc.)
Área de Enf. Ambulatorial Cirúrgica
Atividade Enf. em Urologia
Ativ. Enf. Em Abdomino-Pélvica
Ativ. Enf. em Tórax
Ativ. Enf. em Neurocirurgia
Ativ. Enf. em Cabeça e Pescoço
Ativ. Enf. Em Plástica
Ativ. Enf. em TOC e Dermatologia
Ativ. Enf.Estomato,Odonto e Prótese
Área de Enf. Amb. Clin/ Diagnóstico
Atividade Enf. em Hematologia
Ativ. Enf. em Oncologia
Ativ. Enf. em Ambulatório de Cateter
Ativ. Enf. em Clínica Médica
Ativ. Enf. em Radiologia
Ativ. Enf. em Medicina Nuclear
Ativ. Enf. em Hemoterapia
Área de Enf. em Quimioterapia
Área de Enf. em Pronto Atend. Interno
Área de Enf. Clínica
Ativ. Enf. em Hematologia Adulto
Ativ. Enf. em Oncologia Clínica
Ativ. Enf. em TOC
Área de Enf. Cirúrgica
Ativ. Enf. em Urologia-Plástica
Ativ. Enf. em Abdomino-Pélvica
Ativ. Enf. em Tórax-Neurocirurgia
Ativ. Enf. em Cabeça e Pescoço
Área de Enf. em Pediatria
Ativ. Enf. em Pediatria Clinica Cirúrgica
Ativ. Enf. em CTI Pediátrico
Ativ. Enf. em Hematologia Infantil
Ativ. Enf. em Pediatria Ambulatorial
Área de Enf. em Radioterapia
Área de Enf. em Terapia Intensiva
Ativ. de Enf. em Cont.
Infecção Hospitalar
Área de Enf. em Unidade Pós Operatória
Ativ. Enf. em Curativo
151
M I N I S T É R I O DA S A Ú D E
INSTITUTO NACIONAL DE CÂNCER
Hospital do Câncer Divisão de Enfermagem Grupo de Enfermagem e Normatização
DESCRIÇÃO DE CARGOS
ENFERMEIRO
Sumário
Planejar, coordenar, executar e avaliar o processo de trabalho em Enfermagem a nível
assistencial, fundamentado na metodologia assistencial de Enfermagem, conduzindo ações
relativas à otimização de recursos humanos, físicos e materiais, através da distribuição,
execução e supervisão de ações correlatas, objetivando a prestação de um cuidado de
Enfermagem livre de riscos e de qualidade, assegurado pela implementação de programas
permanentes de educação em serviço.
Principais Atribuições Área: Gerência - Participar da política de recursos humanos da instituição;
- Planejar, coordenar, executar e avaliar o processo de trabalho em Enfermagem, a nível
assistencial e de recursos humanos, materiais e físicos;
- Realizar auditoria e emissão de parecer sobre matéria de Enfermagem;
- Liderar a equipe de Enfermagem, a nível setorial na execução e supervisão da
assistência de Enfermagem;
- Elaborar a escala diária de trabalho da equipe de Enfermagem, verificando a
assiduidade, pontualidade e disciplina, a fim de propiciar uma assistência de
Enfermagem com qualidade;
- Identificar fatores de risco ocupacional;
- Planejar, coordenar, executar e avaliar ações preventivas e de controle dos fatores de
risco, considerando as NR (Normas regulamentadoras);
- Identificar sinais e sintomas de doenças ocupacionais, encaminhando os casos ao
serviço de saúde do trabalhador;
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- Participar quando designado na Comissão de Ensino de Enfermagem do INCA e nas
Comissões de Controle e Suporte de Curativos e de Nutrição Enteral e Parenteral do
INCA;
- Integrar com a CCIH, cumprindo e fazendo cumprir as normas preconizadas,
desenvolvendo ações de vigilância (prevenção, controle e levantamento de dados);
- Participar das reuniões mensais de serviço da DEHC I;
- Participar em projetos de construção ou reformas de unidades de internação;
- Participar na elaboração protocolos, estudos, relatórios, estatísticas e
acompanhamentos, a fim de manter e/ou aperfeiçoar os processos, normas e
procedimentos adotados;
- Participar nas reuniões mensais dos Serviços e da Divisão de Enfermagem.
Área: Assistência
- Implementar metodologia assistencial de Enfermagem (consulta de Enfermagem e plano
de cuidados) aos clientes ambulatoriais e internados, objetivando direcionar as
atividades de Enfermagem, com vistas a assegurar um período de internação livre de
riscos, e uma alta hospitalar com orientação terapêutica de qualidade, para o cliente,
cuidadores e familiares;
- Planejar, coordenar, executar e avaliar ações educativas inseridas no planejamento
assistencial de Enfermagem, direcionadas aos clientes e familiares com finalidade de
assegurar um tratamento e reabilitação de qualidade;
- Participar da visita clínica diária, recebendo e transmitindo informações acerca do estado
dos clientes, com vistas a ampliar e atualizar o nível de conhecimento sobre os mesmos,
viabilizando a prestação de uma assistência multidisciplinar integrada;
- Receber e/ou passar plantão, inteirando-se e informando o estado de saúde de cada
cliente, verificando o funcionamento dos equipamentos, situando as ocorrências e
anormalidades do período e as cirurgias marcadas e/ou realizadas, a fim de prover
informações gerais dos clientes e priorizar a assistência a ser prestada;
- Proceder às rotinas de internação e alta de clientes, orientando-os, bem como aos
visitantes e familiares quanto à conduta a ser adotada dentro da instituição;
- Coordenar ações de Enfermagem em situações de emergência;
- Assistir ao cliente crítico;
- Preparar e administrar medicamentos quimioterápicos, antifúngicos endovenosos,
estreptoquinase e outros fármacos complexos;
- Implantar e manipular cateter venoso central de inserção periférica;
- Manipular cateter venoso central de longa permanência;
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- Manipular e administrar opióides através de cateter espinhal;
- Instalar e manipular sonda nasogástrica, nasoentérica e vesical;
- Assistir ao cliente em tratamento radioterápico;
- Realizar o acompanhamento e observação dos clientes em hemotransfusão;
- Realizar coleta de sangue arterial através de punção;
- Realizar coleta de material para cultura;
- Administrar nutrição enteral e parenteral total (NPT);
- Instalar e manipular monitoração oxi-hemodinâmica;
- Assistir clientes em suporte respiratório;
- Trocar cânula de traqueostomia;
- Realizar curativos de média e alta complexidade, de acordo com o protocolo da
Comissão de Controle e Suporte de Curativos;
- Planejar, executar e avaliar a assistência ao cliente ostomizado;
- Participar no planejamento, execução e avaliação da assistência ao cliente com dor
crônica;
- Identificar situações que requeiram o uso de equipamentos tecnológicos, implementando
sua utilização e capacitando a equipe para o manuseio dos mesmos no processo de
trabalho;
Área: Ensino e Pesquisa
- Desenvolver e participar de programas de ensino em nível de formação, requalificação,
atualização e pós-graduação de recursos humanos em Enfermagem;
- Planejar, coordenar, executar e avaliar programas de ensino em serviço objetivando a
educação permanente dos profissionais de Enfermagem, em todos os níveis de atuação;
- Conduzir a preceptoria no Programa de Residência de Enfermagem do INCA e o
acompanhamento de estágios profissionais e visitas de observação vinculadas à
Enfermagem;
- Participar de comitês institucionais de ética em pesquisa;
- Participar de comitês institucionais de qualidade;
- Desenvolver pesquisas inerentes à Enfermagem na área de Oncologia, norteadas pelo
direcionamento de pesquisa institucional, pelos princípios da bioética e vinculadas ao
domínio de atuação da Enfermagem;
- Participar do Comitê de Pesquisa da Instituição;
- Atuar em protocolos de pesquisa.
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Fontes consultadas:
COREN. Decreto Regulamentador da Lei do Exercício Profissional, 1996.
DEHC/GEN. Perfil profissional para contratação, 1999.
EFTS IZABEL SANTOS/ INCA. Perfil do técnico de enfermagem em oncologia, 1998.
INCA/CRH. Plano de classificação de cargos - Descrição dos cargos, 2000.
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M I N I S T É R I O DA S A Ú D E
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DESCRIÇÃO DE CARGOS
TÉCNICO DE ENFERMAGEM
Sumário
Assistir ao enfermeiro no planejamento, programação, orientação e supervisão das
atividades de assistência de Enfermagem, relacionadas ao suporte gerencial organizacional
da unidade de internação, à prestação direta de cuidados, à prevenção e controle da
infecção hospitalar, às atividades educativas e na colaboração em atividades de pesquisa.
Principais Atribuições Área: Gerência - Auxiliar o enfermeiro nas ações de planejamento, coordenação e assistência de
Enfermagem;
- Participar na previsão e provisão de recursos materiais utilizados na assistência de
Enfermagem;
- Identificar e comunicar ao enfermeiro situações de risco ambiental e sinais e sintomas de
doenças ocupacionais;
- Executar ações preventivas e de controle dos riscos ocupacionais.
Área: Assistência
- Executar o plano assistencial de Enfermagem em nível hospitalar e ambulatorial;
- Auxiliar o enfermeiro na assistência ao cliente crítico;
- Administrar quimioterápicos endovenosos sob supervisão do enfermeiro;
- Manipular sondas e drenos;
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- Fazer aspirações de secreções em clientes sob assistência ventilatória;
- Trocar subcânula de traqueostomia;
- Fazer curativos de baixa complexidade;
- Desenvolver ações de Enfermagem em situações de emergência, sob a coordenação do
enfermeiro;
- Cumprir as normas preconizadas pela CCIH, registrando e informando dados;
- e interesse para vigilância de infecção hospitalar;
- Operar/manusear equipamentos considerando a complexidade tecnológica e a condição
clínica do cliente sob supervisão do enfermeiro;
- Receber e passar plantão junto à equipe de Enfermagem, tomando e/ou dando ciência
das anormalidades e ocorrências do período, a fim de permitir a atualização da equipe,
dando continuidade aos cuidados de Enfermagem;
- Auxiliar na realização de procedimentos diagnósticos e/ou terapêuticos, posicionando o
cliente adequadamente, organizando e fornecendo material e instrumental, e
procedendo ao acompanhamento necessário à execução do procedimento;
- Realizar coleta de material para exames laboratoriais, exceto cultura, procedendo à
identificação e providenciando o encaminhamento para análise;
- Realizar o acompanhamento e observação dos clientes em hemotransfusão,
comunicando qualquer anormalidade ao enfermeiro;
- Executar atribuições correlatas à Enfermagem, tais como verificação de parâmetros
vitais, higienização corporal, administração de medicamentos prescritos, cuidados
preventivos, bem como atividades afins, sob supervisão do enfermeiro.
Área: Ensino e Pesquisa
- Participar de ações educativas à clientela, sob orientação do enfermeiro;
- Participar de programas de requalificação e atualização, face ao avanço tecnológico e às
mudanças do mundo do trabalho;
- Participar na execução das pesquisas, nas fases de coleta, registros e sistematização
dos dados.
Fontes consultadas:
COREN. Decreto regulamentador da lei do exercício profissional, 1996.
DEHC/GEN. Perfil profissional para contratação, 1999.
EFTS IZABEL SANTOS/ INCA. Perfil do técnico de enfermagem em oncologia, 1998.
INCA/CRH. Plano de classificação de cargos - descrições dos cargos, 2000.
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Hospital do Câncer Divisão de Enfermagem Grupo de Enfermagem e Normatização
DESCRIÇÃO DE CARGOS
AUXILIAR DE ENFERMAGEM
Sumário
Auxiliar o enfermeiro na prestação da assistência aos clientes, através da execução de
cuidados básicos de Enfermagem, tais como higienização corporal, aferição de sinais vitais,
administração de medicações prescritas, acompanhamento de procedimentos diagnósticos
e terapêuticos e realização de ações de suporte assistencial.
Principais Atribuições Área: Assistência
- Executar o plano assistencial de Enfermagem a nível hospitalar e ambulatorial;
- Executar cuidados básicos de Enfermagem tais como, alimentação, higienização
corporal, aferição de sinais vitais, administrações de medicações prescritas, promoção
de medidas de conforto procedendo aos registros pertinentes e comunicando ao
enfermeiro as anormalidades observadas no seu período de trabalho;
- Manipular sondas e drenos;
- Receber e passar plantão, tomando e/ou dando ciência das ocorrências e
anormalidades, objetivando a manutenção da continuidade da assistência de
Enfermagem;
- Auxiliar na realização de procedimentos diagnósticos e/ou terapêuticos, posicionando o
cliente adequadamente, organizando e fornecendo material e instrumental, e
procedendo ao acompanhamento necessário à execução do procedimento;
- Proceder à higienização e acondicionamento de equipamentos, instrumentais e/ou
utensílios utilizados na prestação da assistência ao cliente, com a finalidade de mantê-
los em perfeitas condições para uso;
- Cumprir as normas preconizadas pela CCIH, registrando e informando dados de
interesse para vigilância de infecção hospitalar;
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- Fazer curativos de baixa complexidade;
- Desenvolver ações de Enfermagem em situações de emergência, sob a coordenação do
enfermeiro;
- Operar/manusear equipamentos considerando a complexidade tecnológica e a
condiçãoica do cliente sob supervisão do enfermeiro;
- Realizar coleta de material para exames laboratoriais, exceto cultura, procedendo à
identificação e providenciando o encaminhamento para análise;
- Realizar transporte interno de clientes a serem encaminhados e/ou oriundos do Centro
Cirúrgico;
- Executar outras atribuições correlatas, sob supervisão do enfermeiro.
Área: Ensino - Participar de ações educativas à clientela, sob orientação do enfermeiro;
- Participar de programas de requalificação e atualização, face ao avanço tecnológico e às
mudanças do mundo do trabalho.
Fontes consultadas:
COREN. Decreto regulamentador da lei do exercício profissional, 1996.
DEHC/GEN. Perfil profissional para contratação, 1999.
EFTS IZABEL SANTOS/ INCA. Perfil do técnico de enfermagem em oncologia, 1998.
INCA/CRH. Plano de classificação de cargos - Descrições dos cargos, 2000.
