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[E-BOOK]

 

A Prática da Inovação:Compartilhando experiências em

Gestão da Inovação

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Copyright 2010 Innoscience- Consultoria em Gestão da Inovação

Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução total ou parcial deste livro, bem como a

reprodução por apostilas, a partir desta obra, de qualquer forma e por qualquer meio ou processo eletrônico ou mecânico,

especialmente por sistemas gráficos, fotográficos, reprográficos, xerográficos, de fotocopia, fonográficos e de gravação, videográficos, sem permissão e consentimento dos autores e da editora, e quando

permitida deve ser citada a fonte. É vedada a memorização e/ou a recuperação total ou parcial, bem como a inclusão de qualquer parte da obra em qualquer sistema de

processamento de dados. Essas proibições aplicam-se também às características gráficas da

obra e sua editoração. A violação dos direitos autorais é punível como crime cf. Lei n° 6.895 de 17 de dezembro de 1980 (Código Penal), Artigos 184 e parágrafos

185 e 186. (Lei 5.988 de 14 de Dezembro de 1973).

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 Desde 2007, a Innoscience Consultoria especializada em gestão da

inovação alimenta um blog com notícias, cases e análises sobre o ambiente de inovação nacional e internacional.

Ao longo desses anos de relacionamento com a comunidade do Innoblog

que ampliou-se com a utilização do twitter, estabeleceu-se um canal interativo de discussão criativa sobre como ampliar a inovatividade das empresas brasileiras.

O e-book “A Prática da Inovação” que você está lendo é a consolidação

desses mais de 90 posts que traduzem prática, tentativa-e-erro e acertos sobre como tornar nossas empresas mais inovadoras.

Nesse e-book mantivemos uma estrutura que utilizamos em nosso livro

“Gestão da Inovação na Prática” dividindo conceitos e cases. A primeira parte do e-book aborda diferentes aspectos da gestão da inovação. A segunda parte apresenta cases que aprofundamos ao longo desses anos. O mais interessante, contudo, é que mesmo a parte de conceitos é absolutamente baseada em exemplos, notícias e análises de empresas e projetos inovadores.

A parte inicial está dividida em capítulos que abordam desde conceitos

fundamentais sobre inovação, aspectos do processo de inovação, da organização inovadora e da experimentação. Também destaca rankings de empresas, cidades e países inovadores bem como práticas de inovação aberta.

A segunda parte apresenta os cases. Empresas como Apple, Google,

Gerdau, Ford, Wal-Mart, Mercedes-Benz, Saraiva, Nestlé, Embraer e Itaú, que ao longo dessa caminhada foram objeto de discussão da comunidade do Innoblog.

Esperamos que você utilize essas experiências, relatos e análises como

atalhos para melhorar os resultados da inovação em sua empresa. As ideias e processos apresentados não são “receitas de bolo”, mas práticas a serem adequadas para cada situação.

Boa leitura! Maximiliano Selistre Carlomagno

Felipe Ost Scherer

[APRESENTAÇÃO]

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Agradecimentos:

Agradecemos todos os executivos que participaram de

nossos programas de capacitação e Consultoria em Gestão da

Inovação. Seus questionamentos, provocações e insights

alimentaram nossa vontade de buscar, compartilhar e co-criar

conhecimento.

Também gostaríamos de fazer um agradecimento especial

à Equipe da Innoscience que esteve conosco nessa trajetória.

Djalma Azevedo, Lucianne do Canto, Mariana Wink, Andressa

Espil, Ana Carolina Winck e Natália Alquati. As contribuições de

vocês a esse processo estão vivas nessas páginas.

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SUMÁRIO

Páginas1) Conceitos Gerais 062) Tipos de Inovação 183) Organização Inovadora 384) Processo de Inovação 565) Experimentação 656) Open Innovation 777) Modelo de Negócio 898) Software de Inovação 969) Indivíduo Inovador 10410) Bricnnovation 10911) Rankings 11512) Cases 122

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  1.  CONCEITOS GERAIS  

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Q U I N T A - F E I R A , 1 3 D E S E T E M B R O D E 2 0 0 7

Invenção ou Inovação? Big Jump Bibi Olá, Você conhece o novo tênis da Bibi o Bg jump? Ele foi recentemente lançado como um produto de potencial inovador. A empresa pretende vender de 80 a 100 mil unidades do produto. Será que esse produto realmente pode revolucionar o mercado de Tênis? Será que ele é realmente um Tênis ou será que ele irá concorrer com os demais "brinquedos"? Os primeiros capítulos dessa saga poderão nos sugerir os resultados que poderão ser alcançados. Aparentemente o produto foi posicionado como um Tênis. Aguardemos... Mandem suas avaliações e análises sobre o Big Jump... Estamos esperando. Saudações especiais Max

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S E G U N D A - F E I R A , 1 5 D E O U T U B R O D E 2 0 0 7

O drible da Foca é uma inovação?

Olá... Você viu o drible da Foca do jogador de futebol Kerlon do Cruzeiro? Soube da enorme discussão em torno da novidade introduzida pelo garoto? O jogador Kerlon do Cruzeiro, no último clássico Atlético-MG e Cruzeiro, levantou a bola com o pé e foi em direção à área do adversário equilibrando a bola com a cabeça. Num instante o jogador Coelho, do Atlético-MG acertou o jogador com e cometeu uma falta. Os defensores do "futebol arte" condenaram o zagueiro. Ele foi chamado de tirano para baixo. Os defensores do "futebol competitivo" argumentaram que o garoto queria "aparecer" e com

isso humilhar seus adversários que nessa hora viram "colegas de profissão". Mas afinal de contas, o que essa discussão sobre o drible da Foca tem a ver com INOVAÇÃO? Utilizemos essa situação, num jogo de futebol, para aprender sobre o CONCEITO DE INOVAÇÃO. Os times que jogam partidas de futebol profissional têm como objetivo gerar resultado, no caso, vencer. No ambiente de negócios vencer é se manter à frente de seus concorrentes, ampliar receitas, aumentar lucratividade, diminuir custos... Para saber se o drible da Foca é uma inovação é preciso o fazer passar por dois testes básicos: 1) O drible da Foca é um rompimento com as práticas existentes? 2) O drible da Foca gera resultado acima da média (faz o time vencer)? Vamos nos aventurar a fazer essa análise: 1) O drible da Foca é um rompimento com as práticas existentes? Nos últimos anos surgiu pedalada, o elástico de Rivelino foi reinventado por Ronaldinho Gaúcho e os pênaltis passaram a ser batidos a lá Djalminha, como fez Zidane na final da COPA de 2006. Nesse sentido, SIM, o drible da Foca é algo que rompe com as práticas existentes. Ou seja, poucos, ou nenhum jogador, em nível profissional, utilizava desse artifício. Passado o primeiro teste, é hora do definitivo: 2) O drible da Foca gera resultado acima da média (faz o time vencer)? Precisamos pensar. Afinal, ele expulsou um jogador adversário, em um clássico numa falta perto da área. Mas e as outras vezes que ele utilizou desse artifício? Em alguma delas marcou pelo menos um Gol? Não. O time do Cruzeiro tem habitualmente ganho os jogos por causa do drible? NÃO. Por mais que seja belo, original, inusitado e novo, o drible da Foca não é uma inovação com potencial de TRANSFORMAR o RESULTADO do JOGO. Pode até ser uma melhoria

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que traz algum resultado. Mas, definitivamente, uma inovação radical ele está longe de ser. E a sua empresa? As últimas iniciativas de produto, processo, modelo de negócio, marca, cadeia de fornecimento, rompem com as práticas existentes? E, ao fazê-lo, gera resultados acima da média para sua organização? Cuidado. Seu projeto inovador pode virar Foca... Saudações, Max

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D O M I N G O , 2 7 D E J U L H O D E 2 0 0 8

Inovação se mede pelo Resultado

Olá, A Apple novamente mostra seu poder de inovação. O IPhone 3G, novo lançamento da empresa, vendeu em três dias depois do seu lançamento 1 milhão de unidades. É mais um exemplo que nos ilustra a ideia de que inovação é algo que se mede não apenas pelo seu caráter de originalidade e ineditismo, mas também pelo resultado gerado.

Olhe a sua volta e perceba como tantas coisas são "inovadoras" antes mesmo de terem sido... Ou seja, elas ainda não existem no mercado, na empresa, na sociedade e já são inovadoras. Antes do resultado podem ser boas ideias, criativas, de alto potencial, mas nunca inovadoras. Pense nisso! Abraços, Max Em três dias de vendas, a Apple consegue alcançar a marca de 1 milhão de iPhone 3G. A Apple atingiu a marca de 1 milhão de iPhone 3G vendidos em três dias depois do lançamento do aparelho, na sexta-feira da semana passada. O celular está disponível em 21 países - Austrália, Áustria, Bélgica, Canadá, Dinamarca, Finlândia, Alemanha, Hong Kong, Irlanda, Itália, Japão, México, Holanda, Nova Zelândia, Noruega, Portugal, Espanha, Suécia, Suíça, Reino Unido e Estados Unidos. Na França, o aparelho chegará ao mercado no dia 17. “O iPhone 3G teve um fim de semana excelente. Foram 74 dias para vender o primeiro 1 milhão do iPhone original. O novo iPhone teve claramente um bom início no mundo", declarou o executivo-chefe da Apple, Steve Jobs. Vale notar que, no ano passado, quando lançou o iPhone original, o aparelho estava disponível apenas nos Estados Unidos. Fonte: Valor Econômico

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Q U A R T A - F E I R A , 8 D E A B R I L D E 2 0 0 9

Gerdau em Inovação e Empreendedorismo

Olá, Tudo bem? Segue nossa cruzada para melhorar a produtividade da inovação. Das áreas da gestão, a inovação é uma das de maior potencial, porém na qual se perde mais recursos. Precisamos abordar a gestão da inovação como abordamos a gestão financeira, de marketing, da produção. Renovar o negócio atual e criar os negócios do futuro é tarefa crítica para a sobrevivência e desenvolvimento de qualquer organização. Da mesma forma que gerenciamos a operação, também precisamos gerenciar a renovação. O Dr. Jorge Gerdau Johannpeter,

Presidente do Conselho de Administração da Gerdau e do MBC (Movimento Brasil Competitivo), em artigo recente no Jornal Zero Hora de Porto Alegre, aborda a inovação e sua relevância para a competitividade de nossas empresas. Vindo de um dos maiores executivos Brasileiros a recomendação merece reflexão! Saudações especiais, Max O quanto somos inovadores?, por Jorge Gerdau Johannpeter* A capacidade de inovar define o futuro de qualquer empresa, governo ou nação. Em momentos de crise, quando muitas empresas e seus colaboradores buscam a sobrevivência no mercado, a inovação assume uma importância ainda maior. Entretanto, para adaptar-se rapidamente às oscilações do ambiente e desenvolver soluções criativas, é preciso constantemente perguntar-se o quanto somos inovadores em nosso dia-a-dia. Numa empresa, espera-se que todos se façam essa pergunta diariamente e as organizações precisam incentivar, cada vez mais, esse tipo de atitude. A inovação, muitas vezes, é vista como o lançamento de um novo produto, mas ela também pode ocorrer nas áreas do design e de processos. Na atividade industrial ou na prestação de serviços, por exemplo, a informática tem sido o principal fator de inovação, gerando ganhos de produtividade imensuráveis. Para grandes pensadores da gestão moderna, como Michael Porter, Robert Kaplan e David Norton, o uso de determinadas ferramentas ajuda a manter o ambiente criativo, essencial para que haja inovação. Um exemplo disso é a necessária conexão entre a estratégia e a operação dos negócios, de forma que todos os colaboradores saibam como podem contribuir para que a empresa atinja o patamar esperado, ou seja, ao compartilhar um desafio e prover as informações necessárias, há um maior envolvimento das pessoas. Adicionalmente, deve-se sempre buscar a melhoria contínua, por meio do PDCA, um instrumento já amplamente utilizado, tanto no nível operacional quanto no nível estratégico, que significa planejar, fazer, verificar e agir corretivamente.

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Para um país ser inovador, não basta apenas o esforço das empresas. É preciso que as suas instituições também estimulem esse comportamento, buscando minimizar a burocracia excessiva, a baixa confiança existente entre os agentes da sociedade e o conservadorismo, os quais destroem a iniciativa das pessoas. E os governos possuem um papel fundamental nessa caminhada. No Brasil, a cultura da inovação precisa ser incentivada, estimulando pesquisas acadêmicas e suas aplicações no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Sem dúvida, o primeiro passo foi dado, por meio da definição de legislações sobre o tema nos níveis federal e estadual. Um indicador que mostra a realidade nacional é a recente pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), divulgada pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP). Apesar de os brasileiros figurarem como 13º povo mais empreendedor entre 43 países, apenas 3,3% dos entrevistados no país consideraram seus produtos inovadores. Além disso, 85% deles afirmaram que suas tecnologias são utilizadas há mais de cinco anos, o que demonstra uma limitação competitiva importante. Num mundo cada vez mais ávido por novidades, a estagnação leva seguramente ao fracasso. Precisamos escolher se queremos ser uma sociedade repetitiva e, consequentemente, estagnada e medíocre, ou se vamos assumir uma atitude inovadora e empreendedora, buscando soluções para enfrentarmos a crescente concorrência no mercado internacional.

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Q U I N T A - F E I R A , 2 3 D E A B R I L D E 2 0 0 9

Planejamento Estratégico e Inovação

Olá, Tudo bem? Ontem estivemos palestrando sobre "Os sete mitos da inovação na crise" junto a CIC Caxias do Sul. Depois de abordarmos o conceito e a relevância da inovação discorremos sobre os mitos da inovação na crise. Ao final do encontro, um participante fez uma pergunta que transcrevo adaptada abaixo: PERGUNTA: O fato de uma empresa ter um

planejamento estratégico que leve em consideração seus diferentes públicos de interesse (stakeholders) quer dizer que ela é uma empresa inovadora? Resposta Innoscience: Não, de forma alguma. O fato de ter um planejamento estratégico é garantia de que a empresa tem um direcionamento explícito baseado numa análise de seus diferentes ambientes (econômico, social, tecnológico, político). No entanto, não há qualquer garantia de que o PRODUTO desse planejamento, ou seja, a ESTRATÉGIA da empresa será inovadora. Para um HABIBs, que transformou o varejo brasileiro de fast food, quantos imitadores existiram? Para um Diário Gaúcho, jornal popular do Grupo RBS no Rio Grande do Sul, que criou um novo mercado, quantos jornais iguais aos demais foram lançados e morreram no caminho? Realizar planejamento estratégico não é sinônimo de ser inovador, afinal muitas empresas já o fazem. Se, no entanto, a estratégia gerada a partir do planejamento estratégico ROMPER COM AS PRÁTICAS EXISTENTES ela pode se transformar numa inovação. No entanto, segundo nossa experiência, a maioria dos processos de planejamento estratégico é uma continuidade do status quo e não um ambiente aberto ao questionamento. Além disso, muitas empresas inovadoras não têm um processo de planejamento estratégico, mas mesmo assim geram continuamente um conjunto de inovações. Compartilhe suas experiências de planejamento estratégico e inovação conosco. O planejamento estratégico de sua empresa está adequado para gerar inovações? Abraços, Max

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Q U A R T A - F E I R A , 2 9 D E A B R I L D E 2 0 0 9

Ambiente Institucional e Inovação Olá,

Tudo bem? Nossa visão de inovação coloca, sempre, a empresa como protagonista e dona de seu destino. É ela que tem que buscar as soluções para os desafios que enfrenta independentemente das condições que o mercado oferta. É a própria empresa que com a inovação tenta, ao invés de se adaptar, influenciar o mercado. Mudar a estrutura do setor. Criar um novo segmento de mercado (Diario Gaucho). Desenvolver uma solução mais completa (IBM). Desenhar uma nova cadeia de

fornecimento (GM) ou redesenhar o PROCESSO (TOYOTA). No entanto, alguns elementos do contexto externo podem inibir ou alavancar a inovação de países, cidades e regiões. Pesquisas indicam que o grau de instrução educacional, solidez legal, abertura à livre iniciativa, incentivos fiscais entre outros aspectos podem auxiliar a inovação. A cidade de Porto Alegre-RS está desenvolvendo uma série de medidas junto à Prefeitura Municipal, coordenadas pelo COMCET - Conselho Municipal de Ciência e Tecnologia no sentido de ampliar as condições para a Inovação e definir o foco da inovação na cidade de Porto Alegre. Na próxima segunda feira, 4 de maio, o Prefeito Jose Fogaça irá conduzir o painel: Visões, Percepções e Expectativas de Ciência, Tecnologia e Inovação. O evento ocorrerá no Salão Nobre da Faculdade de Direito da UFRGS (Av. João Pessoa, 80) a partir das 10h. Apareça por lá! Estaremos acompanhando os trabalhos e monitorando os avanços de Porto Alegre para se tornar uma cidade inovadora e propícia à inovação. Abraços, Max

T E R Ç A - F E I R A , 2 8 D E J U L H O D E 2 0 0 9

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De volta aos trabalhos... Adequação x Inovação

Olá, Tudo bem? Demoramos algum tempo, mas estamos de volta... O último mês foi uma correria na consultoria. Projetos e mais projetos.

Na última semana participamos do 10° Congresso Internacional de Gestão do PGQP em Porto Alegre, e da Reunião Almoço da CICS em Canoas-RS, abordando o tema da INOVAÇÃO. No primeiro, eu e Felipe Scherer ministramos um programa de open innovation. Mostramos que essa é uma alternativa viável para empresas de diferentes portes, setores e culturas. Tivemos o prazer de contar com a participação da Miriam Cechin da Silva, Gerente Geral da Banricoop Cooperativa de Crédito, nossa cliente, relatando sua experiência com o projeto "Ideias de Futuro" que já relatamos aqui no blog. Na CICS apresentamos um panorama da inovação na crise a partir dos 7 mitos da inovação na crise. Tive o prazer de estar com o pessoal da Paviolli Massas e ser muito bem recebido. Nessas andanças, um tema tem me chamado atenção. Vemos que três aspectos minoram o desempenho da inovação nas empresas. Aprofundarei-me num deles: as dificuldades de entendimento do conceito. Lembremos: Inovação é a transformação de novas ideias em resultado. Aplique o seguinte teste: - é novo? - traz resultado? Quando realizamos programas de capacitação e consultoria, a dúvida persiste. - Qual resultado? Pra ser inovação deve ser um resultado expressivo seja ele econômico ou social. - Novo em relação ao que? Em relação ao mercado claro. Não basta ser novo para a empresa. Temos visto empresas que entendem que inovam quando elas adotam práticas que antes não utilizavam mesmo que tais práticas sejam amplamente difundidas nas demais empresas do mercado. A isso, nós chamamos de adequação. Inovação, seja um produto, processo ou prática de gestão deve ser comparada sempre com o mercado. Do contrário, não é inovação, mas equiparação. Pense nisso! Max

S E X T A - F E I R A , 9 D E A B R I L D E 2 0 1 0

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Inovação é Arte ou Ciência? Olá, A ideia de inovação nos remete à criatividade que naturalmente é associada com ARTE. Nossos projetos de consultoria de fomento da inovação nas empresas buscam diminuir a imprevisibilidade desse fenômeno e tornar o processo de inovação algo gerenciável. Isso quer dizer desconsiderar a criatividade necessária à inovação? De forma nenhuma. Essa discussão não é composta de duas opções excludentes. O Felipe Scherer sócio-fundador da Innoscience escreveu na coluna de Inovação do Jornal Brasil Econômico de hoje sobre o tema. "Inovação é a combinação da ciência com a arte. É ciência pelas regras, pelos processos e pelas ferramentas específicas. Porém, ela precisa de pessoas que pensem como artistas, que sejam criativas e que saibam utilizar o conhecimento para pensar o novo". Para ler a coluna completa acesse. Mande seus comentários. Abraços, Max

T E R Ç A - F E I R A , 2 2 D E J U N H O D E 2 0 1 0

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"Bate-papo" sobre inovação dentro de um Ford Olá, Conforme prometido, estamos postando os quatro vídeos com a nossa participação na ação "16 dias num Ford" desenvolvida pela agência Duplo M. Trata-se de uma conversa sobre Inovação e a Ford, em que comentamos as práticas inovadoras da empresa, o caso do Ecosport, o Método e o Alinhamento Estratégico da inovação. Vale conferir! Abraços, Max.                     

 

 

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Q U A R T A - F E I R A , 1 2 D E S E T E M B R O D E 2 0 0 7

  2.  TIPOS DE INOVAÇÃO    2.  TIPOS DE INOVAÇÃO  

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Fabricante japonesa de peças reinventa a bicicleta focando o lado de baixo da pirâmide

Olá... Tudo bem? Já pensaram sobre o conceito de inovação? Durante esses cinco dias, desde a primeira postagem, já devo ter sido bombardeado por mais de 10 propagandas de produtos dito inovadores que ainda nem disseram a que vieram... Mas vamos lá!

Hoje gostaria de enfocar o case da Bicicleta Coasting da Shimano. O texto abaixo publicado no Valor On Line apresenta detalhes de como a inovação foi criada e desenvolvida. Dois aspectos me chamam atenção nesse case que podem ser aproveitados por diferentes empresas cada qual com suas singularidades. O primeiro deles é o processo de convergência estratégica entre as empresas. Que movimento forte esse! Basta uma empresa criar uma estratégia exitosa que todas migram atrás copiando a proposta, o cliente alvo e a forma de se organizar dessa empresa. O mais preocupante é que mesmo quando o cenário externo mudou ou o modelo copiado já tenha se mostrado insuficiente em gerar resultado, as empresas mantêm suas escolhas inalteradas. O outro aspecto interessante é o aproveitamento do espaço que as líderes de mercado deixam "do lado de baixo da pirâmide”, como recomenda os trabalhos de Clay Cristense da Harvard Business School. Segundo o autor, fato que se comprova com esse case da Coasting, as empresas tendem a desenvolver produtos cada vez mais sofisticados para atender os consumidores mais exigentes de sua clientela. Normalmente, aqueles dispostos a pagar um preço "premium" pelo produto. Assim, como já aconteceu com vídeo cassetes, máquinas fotográficas e outros produtos, uma parcela significativa de consumidores fica "superservido" já que não se utiliza de todos os recursos que o novo produto apresenta. Essa situação abre espaço para que produtos mais básicos e simples de usar captem uma parcela representativa de consumidores. No caso da Bicicleta Coasting, todo o mercado enfocava um cliente que valorizava um conjunto X de atributos e por consequência se satisfazia por um produto com determinadas características. A ideia da Shimano foi repensar essa lógica e aproveitar aqueles antigos consumidores para os quais as atuais mega-ultra-sofisticadas bicicletas são mais amedrontadores do que os novos telefones celulares. Pense nisso: Convergência Estratégica e parte de baixo da pirâmide. As melhores experiências e o case em questão evidenciam a relevância de tais reflexões. Mande suas visões sobre o tema. Somente dessa forma poderemos qualificar o entendimento das práticas mais exitosas de gestão da Inovação. Saudações especiais Max Fabricante japonesa de peças reinventa a bicicleta

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Jay Greene 11/09/2007 Recentemente, ciclistas cruzaram o interior da França disputando a edição de 2007 do Tour de France. O vencedor, Alberto Contador, correu em uma Trek Madone 6.9 Pro que custaria ao consumidor US$ 8.249,99. Alice Wilkes também comprou uma Trek bike este verão, mas ela teve uma experiência bastante diferente. Wilkes comprou uma Trek Lime, cujas marchas mudam automaticamente, pára quando o ciclista pedala ao contrário (como nos velhos tempos) e tem um selim grande e confortável. Seu preço sugerido nas lojas é de US$ 589.99. Com sua bicicleta, a primeira em 40 anos, Wilkes faz trilhas perto de sua cidade e não se importa com velocidade ou desempenho. "Roupas apertadas de ciclista não são minha praia", diz essa avó de 55 anos. "Gosto de me sentir livre, com o vento batendo nas mangas da camisa. As novas bicicletas "Coasting" são uma tentativa ousada da indústria de levar de volta aos selins alguns dos 161 milhões de americanos que não dirigem automóveis. As vendas de bicicletas estão estagnadas nos Estados Unidos há quase uma década, ficando entre US$ 5,5 bilhões e US$ 5,9 bilhões desde 1999, segundo a National Sporting Goods Association (NSGA). E pior: o número de pessoas que andam de bicicleta está caindo. Segundo a associação dos fabricantes de artigos esportivos, 35,6 milhões de americanos com mais de sete anos andaram de bicicleta pelo menos uma vez no ano passado, número que foi de 43,1 milhões em 2005, e 53,3 milhões em 1996. "Perdemos muito mais ciclistas do que imaginávamos", diz David Lawrence, gerente sênior da Shimano America, a fabricante japonesa de peças de bicicletas que está por trás do conceito "Coasting". A indústria das bicicletas foi surpreendida por uma alta nas vendas das bicicletas de competição top de linha, de altas margens de lucro, depois da sequência de sete vitórias seguidas do americano Lance Armstrong na Tour de France. As vendas desses artigos de alta tecnologia estabilizaram as receitas, mesmo com a queda das vendas unitárias. E essa foi a motivação da Shimano para criar o conceito "Coasting" e vender a ideia a fabricantes de bicicletas como a Trek e a Giant. A companhia é a Microsoft da indústria das bicicletas. Os fabricantes instalam os componentes Shimano - marchas, descarrilador e pedais - na vasta maioria das bicicletas produzidas. Para aperfeiçoar seu conceito, a Shimano recorreu à consultoria IDEO, de inovação e design. David Webster, da IDEO, notou que construir uma bicicleta melhor não era suficiente. A Shimano precisava construir uma experiência ciclística melhor. "Nosso interesse é no sentar, e não só na cadeira", diz Webster. A IDEO mandou pesquisadores até as casas de pessoas que não andam de bicicleta em Atlanta, Chicago, Phoenix e San Francisco para falarem sobre seus momentos de lazer. A Shimano descobriu, então, porque as pessoas abandonaram a atividade. Não era tanto por estarem fora de forma ou ocupadas demais ou serem preguiçosas. Era porque andar de bicicleta havia se tornado algo intimidador, para atletas fanáticos que adoram minúcias

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técnicas. "Tudo mudou no ciclismo", diz Lawrence, da Shimano. "Passou de diversão a esporte e ninguém percebeu." As bicicletas deixaram de ter quadro de aço e dez marchas, para serem fabricadas em fibra de carbono e titânio e ostentarem 30 marchas. Os custos subiram de poucas centenas de dólares para milhares de dólares. Guidões, pedais, pneus e até mesmo selins passaram a ter tanta variedade que os consumidores ficaram confusos. E as lojas de bicicletas, cheias de funcionários sempre discutindo detalhes técnicos, deixaram de lado os clientes interessados em uma simples bicicleta. Mesmo assim, havia esperança para a Shimano. "Todas as pessoas com quem falávamos, abriam um sorriso quando o assunto mudava para bicicletas", diz Webster. E essa nostalgia abriu uma brecha para a Shimano. ------------------------------------------------------------------------ O conceito "Coasting", criado pela Shimano, é voltado para quem gosta de pedalar por diversão, não para vencer torneio. ------------------------------------------------------------------------ Com a IDEO, a Shimano desenvolveu um conceito para uma nova bicicleta com uma aparência familiar, fácil e divertida de ser dirigida. Na verdade, os usuários das bicicletas "Coasting" nunca precisam mudar de marcha. Para simplificar as coisas, a bicicleta usa a tecnologia de mudança automática. Além dos freios acionados pelo pedalar ao contrário, há modelos com pneus resistentes a furos e uma proteção para impedir que a calça do ciclista seja suja pela graxa da corrente. As pesquisas também mostraram que as pessoas se preocupam com a segurança quando estão dirigindo suas bicicletas, especialmente em relação aos carros. Isso levou a Shimano a empreender esforços para aumentar as faixas exclusivas para ciclistas em todo o país. Criou um site na internet, o coasting.com, onde os ciclistas podem encontrar rotas seguras em suas comunidades. A empresa também se mexeu para melhorar a experiência de compra, oferecendo treinamentos para o varejo do setor. Para entender o quanto muitos clientes se sentem desconfortáveis em lojas de bicicletas, os gerentes do sexo masculino foram designados a comprar cosméticos na Sephora. Nem tudo funcionou como o planejado. Pesquisas mostraram que o preço ideal do mercado alvo estava entre US$ 300 e US$ 400. Mas o custo do mecanismo de mudança automática de marchas levou o preço das bicicletas mais baratas a US$ 450. Não é comum uma fabricante de peças incentivar seus clientes corporativos a entrarem num mercado novo. Inicialmente, a Shimano não impressionou os fabricantes com seu novo conceito. O primeiro protótipo era diferente de tudo que existia no mercado, com aros cromados nas rodas e quadro com caída curva. Embaixo do selim almofadado havia um compartimento para guardar um celular. "A Shimano pensou que aquilo seria a próxima sensação e nossa reação foi: “É mesmo?”, lembra Kyle Casteel, da Raleigh America.

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Executivos da Trek, a maior fabricante de bicicletas do mundo, também não ficaram entusiasmados. "Para dizer a verdade, foi um anticlímax", diz Chad Price, gerente de produtos da Trek. Mas Price queria apresentar a marca para quem não anda de bicicleta e achou que o conceito Coasting poderia ajudar nisso. Trek, Raleigh e Giant finalmente abraçaram o conceito "Coasting", ainda que não pelas características do protótipo. Desde a primavera, quando a Shimano lançou uma campanha de marketing em 15 cidades americanas, as três fabricantes venderam todas as cerca de 30.000 Coasting bikes produzidas. Elas estão fabricando mais unidades, enquanto a Shimano se prepara para entrar em novos mercados. No fim das contas, andar de bicicleta é sempre uma experiência. Lance Armstrong tem a sua. Agora, Alice Wilkes também tem. Fabricante japonesa de peças reinventa a bicicleta. Fonte: Valor On Line

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T E R Ç A - F E I R A , 2 5 D E S E T E M B R O D E 2 0 0 7

Depois do Bar da Boa é a vez do Bar da Schin!

Caros leitores, Inovação não deve ser encarada somente como novos produtos. Lendo a reportagem abaixo (Schincariol estréia em sucos prontos para beber), achei interessante a nova estratégia adotada, não a do suco pronto, mas sim a do Bar da Schin! Resta saber se a empresa terá as competências necessárias para fazer o negócio decolar. Saudações, Felipe Scherer Schincariol estréia em sucos prontos para beber Valor Econômico 25/09/2007 A Schincariol anuncia hoje sua estréia no mercado de sucos prontos para beber. A nova linha de produtos - com diferentes sabores de frutas e embalagem longa vida - solidifica os planos da companhia de Itu (SP), que pretende trocar o rótulo de cervejaria pelo de empresa de bebidas, a exemplo das rivais AmBev e Femsa. Os sucos complementam a linha de não alcoólicos da Schincariol, que já produz refrigerantes e água mineral. A companhia não confirmou a informação, mas, segundo o Valor apurou, a empresa se prepara há mais de três meses para entrar no mercado. Com a nova linha, irá concorrer com Del Valle - comprada pela Femsa e Coca-Cola e ainda sob aprovação do Cade - Minute Maid Mais, Sú Fresh, além de novatos como Camp e Jandaia. O mercado de sucos prontos para beber é um dos que mais crescem em bebidas. Segundo dados Nielsen, em volume, teve uma evolução de 72,8% entre 2002 e 2006, contra 7,4% do setor de refrigerantes. Em valor, a alta do mercado de sucos foi de 133,1% nesse período e a de refrigerantes, de 55,1%. A Schincariol já atua no mercado de sucos com a marca Skinka no sabor laranja, com uma participação de mercado próxima a 6%. Mas o produto, mais popular, é diferente da nova linha. Em embalagem plástica, concorre com Tampico. Embora o volume de vendas e o próprio respaldo da marca ainda esteja muito concentrado em cervejas, a área de não alcoólicos é a que mais cresce na Schincariol: representava 16% em 2004 e saltou para 24% em 2006.

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A ampliação do portfólio faz parte da reestruturação que a companhia vem fazendo há cerca de dois anos e que também inclui a profissionalização da gestão - este ano, a companhia contratou para a presidência Fernando Terni, ex-Nokia. A Schincariol, inclusive, acaba de renovar contrato com a consultoria McKinsey, responsável pelo processo.A preocupação em aumentar a família de produtos está em todas as áreas de atuação da companhia. Em cervejas, só este ano, a Schincariol adquiriu três empresas: duas microcervejarias no sudeste, a Baden Baden e a Devassa, e em Pernambuco a Indústria de Bebidas de Igarassu (IBI), da marca Nobel. Com a compra da Devassa, que incluiu 13 bares no Rio de Janeiro e um em São Paulo, a Schincariol pretende aprofundar sua atuação no segmento de franquias. A empresa montou uma nova divisão para cuidar exclusivamente dessa área - separada do negócio de bebidas - e está contratando especialistas para montar um novo modelo de negócios e expandir a rede de franquias de Devassa, que poderia incluir Baden Baden. Com isso, a empresa passa a gerenciar o ponto-de-venda e se aproxima do consumidor das classes mais altas, que não é o público de Nova Schin. A história da empresa tem sido pontuada por problemas. Durante a Operação Cevada, em 2005, os dirigentes da empresa foram presos acusados de sonegação fiscal. Agora a empresa é citada em denúncias envolvendo o senador Renan Calheiros (PMDB-AL). O Conselho de Ética do Senado se reunirá na quinta-feira para discutir o relatório que investiga se Renan favoreceu, junto ao INSS, a Schincariol, que teria comprado uma fábrica do irmão dele, deputado Olavo Calheiros (PMDB-AL), por preço superior ao de mercado.

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Q U I N T A - F E I R A , 4 D E O U T U B R O D E 2 0 0 7

Vinho Francês de Canudinho? Olá, Tudo bem? E quem pensava que inovação era privilégio das empresas de alta tecnologia... Sabe-se que a inovação é uma ferramenta poderosa de renovação de setores estáveis e conservadores. No entanto, acreditar que as vinícolas francesas de Bourdeux aproveitariam essa oportunidade seria pedir demais. Não foi. O case da Cordier evidencia a necessidade de mesmo negócios maduros e de sucesso questionarem seus formatos para manter seu potencial de crescimento. A Cordier a partir de uma inovação no segmento-alvo de clientes e na oferta possibilitou a criação de vinhos de qualidade em caixinhas com canudinhos para tomar e vendidos a menos de 2 euros. As perspectivas são bastante positivas. Resta saber como o público francês e do resto do mundo vai responder a essa iniciativa. Você está pronto para um vinho de Bordeaux com canudinho? Saudações especiais Max Canudinho é a nova arma do vinho francês Max Colchester 24/08/2007 00:00 A Cordier Mestrezat Grands Crus vende vinhos Bordeaux finos há mais de um século. Agora ela tem uma inovação enológica: vinho com canudinho. À medida que vinhos populares de países como a Austrália e o Chile roubam as vendas das marcas francesas, e com os jovens franceses cada vez mais trocando o vinho em favor de destilados e cerveja, algumas das vinícolas da França estão deixando a tradição de lado e inovando. Na América do Norte e na Europa, vinho vendido em embalagem de papelão estão disponíveis há alguns anos, mas são normalmente de qualidade e preço baixos. A Cordier, cujos vinhos mais caros saem por até 2.500 euros por garrafa, é a primeira produtora de vinho de alto padrão de Bordeaux - a região melhor conhecida por seus prestigiosos e caros vinhos tintos - a colocá-los numa caixinha. A vinícola anunciou no mês passado planos de vender a bebida, com a marca Tandem, numa caixinha de 250 ml que vem com um canudinho especial de quatro buracos, desenhados para espraiar o vinho na boca. A empresa diz que isso dá uma sensação parecida com beber no copo. As

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versões tinto, branco e rosé vêm em caixinhas de vermelho, verde e rosa brilhantes feitas pela fabricante suíça de embalagens Tetra Pak SA. Antes de lançá-lo na França no ano que vem, a vinícola está testando o Tandem em 600 supermercados belgas, a 1,90 euros por caixa. A Cordier diz que quer oferecer um vinho de primeira linha que atraia a geração mais jovem. "É um produto que pode ser vendido em estádios, hotéis e companhias aéreas", diz Vincent Bonhur, o diretor de marketing da empresa. Mas a Cordier reconhece que seu vinho em caixa pode ser radical demais para os franceses: "Na França, o mercado de vinho ainda é muito tradicional, mas em mercados como Canadá, Reino Unido e Norte da Europa, este novo formato deve ser um sucesso", dizia um comunicado à imprensa da vinícola. Atrair novos consumidores é crucial para uma indústria tão enraizada na economia francesa. A França é a maior produtora de vinho da Europa, fabricando 55 milhões de hectolitros por ano, e também a líder em consumo, de acordo com estatísticas da União Européia. Ainda assim, entre 1995 e 2005, o consumo anual de vinho dos franceses caiu de uma média de 60,8 para 54,9 litros por pessoa, segundo a Viniflhor, a organização do governo que supervisiona a agricultura no país. No começo, as grandes exportações de vinho compensavam o enfraquecimento da demanda interna. Nos últimos anos, contudo, as exportações caíram por causa da concorrência de vinhos de boa qualidade e preços moderados de países como Austrália, Argentina e África do Sul. Agora, há tanto vinho francês encalhado que a UE, que subsidia a produção da bebida na Europa, está discutindo uma lei que daria as vinícolas o incentivo a reduzir a produção. Para piorar os problemas das vinícolas francesas, as gerações mais novas estão bebendo menos vinho. Em 1980, quase um quarto dos franceses entre 20 e 24 anos bebia vinho todos os dias, segundo a Viniflhor. Em 2005, apenas 2,3% o faziam. "Precisamos mudar a imagem do vinho em nosso país", diz Pierre Leclerc, diretor do Comitê Econômico dos Vinhos do Sudeste da França. "Ignoramos os jovens e agora estamos pagando o preço." Uma lei que proíbe os comerciais de bebidas alcoólicas na televisão e exige que outdoors incluam advertências sobre os riscos à saúde complica ainda mais. Os fabricantes estão tentando persuadir o governo francês a dar um estatuto legal especial ao vinho, para evitar as rígidas restrições publicitárias. Por isso, algumas vinícolas estão tentando outras táticas para chamar a atenção dos jovens. A Omnivins SARL, outra comercializadora de Bordeaux, lançou recentemente um vinho chamado "Soif de Coeur", algo como "Sede de Paixão". As garrafas têm rótulos especiais - em azul para homens e rosa para mulheres - que quando retirados revelam um código de acesso a um site de paquera. A empresa, que compra seu vinho de um produtor do sudoeste da França, diz que quer "recrutar novos consumidores com conceitos comerciais

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e de marketing audaciosos". Desde março, ela vendeu 300.000 garrafas, a 3,25 euros cada nos supermercados. A Albera SARL investe em casas noturnas e bares com seu vinho espumante Nayandei em garrafas com rótulos singulares. A empresa patrocina com freqüência eventos em clubes e competições de snowboard para ganhar mais projeção. A Toto Vino SARL, que tem sede em Névian, no sul da França, fabrica um refrigerante não-alcoólico com base em vinho, vendido em latas por 1,85 euro. Outro vinho não-alcoólico foi lançado no ano passado pela Société Icône. Fonte: Valor

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Q U I N T A - F E I R A , 1 8 D E O U T U B R O D E 2 0 0 7

Banda larga no Wal-Mart Caros, Segundo o professor Sahwney da Kellogg School of Management, oferecer produtos existentes em novos canais pode ser considerada uma inovação de presença. Pois isso é o que o Wal-Mart começa a fazer em 800 lojas nos Estados Unidos. A ideia é oferecer os serviços de internet banda larga via satélite nas lojas da rede americana. Pela reportagem publicada na Bussines Week, com essa iniciativa, a tendência é que todo o mercado seja afetado, já que os preços certamente irão cair. A pergunta que fica é: poderá o gigante varejista lidar bem com a prestação de serviço? Apesar de trabalhar com terceiros, a responsabilidade sobre o bom desempenho do serviço também será do Wal-Mart. O que acham? Felipe Scherer Wal-Mart's Latest Sale: Broadband The retail giant's ISP turn is likely to push down prices and squeeze out competition. Will other big-box stores follow suit? by Olga Kharif Broadband sellers, beware. A new provider is on the scene—and it's a known price cutter. Wal-Mart Stores (WMT) plans to announce Oct. 9 that it will resell high-speed Internet access from Hughes Communications (HUGH), the world's largest provider of broadband services via satellite. Granted, the market for satellite broadband is small, given the widespread availability of digital subscriber line access from phone companies and cable modem services from cable operators. Currently, satellite service tends to be more expensive and it's available mainly in hard-to-reach rural areas. Fewer than 500,000 Americans subscribe to satellite broadband access, according to consultancy Parks Associates. "It's still mainly for people who don't have a choice," says Michael Cai, an analyst at Parks. Only about 10% of Americans have no access to DSL or cable broadband. Emphasis on Services But Wal-Mart, which will provide satellite broadband in 800 stores, could make the service more appealing—and give existing providers cause for concern. Whenever Wal-Mart enters a new market, it tends to push down prices and squeeze out competition. Consider what happened when Wal-Mart began offering sub-$1,000 flat-panel TVs. After trying to match these prices, rival Circuit City (CC) had to close 70 stores (BusinessWeek.com, 4/23/07) and lay off 3,400 employees earlier this

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year. CompUSA had to shutter more than half of its stores. Wal-Mart could have a similar impact on sellers of broadband services, especially if the Hughes deal presages a bigger push into services related to high-speed Internet access. Retailers are stepping up their emphasis on services, partly in response to Wal-Mart's penchant for bargain-basement prices. To keep pace, Wal-Mart may need more than simply lower prices. Extra services can also be a way to combat high return rates. During last year's holiday season, "a lot of (Wal-Mart) consumers got their high-definition TVs home and didn't know how to set them up, and there were high return rates," says Nick McCoy, senior consultant at researcher TNS Retail Forward. Not so in cases of rivals, such as Best Buy (BBY), which dispatches its Geek Squad technicians to help set up newly purchased gear. And services can drive PC sales, too. In its first fiscal quarter ended in May, Best Buy reported "a strong double-digit increase in computer-services revenue," according to the company's filings. New Directions Wal-Mart is believed to be testing Geek Squad-like services, offered by third parties, in several stores. And it's unveiling the broadband offering partly in response to other retailers, which have begun offering a wider variety of high-speed Internet access options, from carriers like AT&T (T), Verizon Communications (VZ), Comcast (CMCSA), and others, in the past year. Evidence of this push came in March, when Best Buy bought Speakeasy, a provider of high-speed Web access, Web-calling services, and tech support. Now, Best Buy is rumored to be in talks to acquire Covad (DVW), a provider of Internet services to telcos like AT&T. Covad wouldn't comment on the rumors and Best Buy didn't respond to a request for comment. Internationally, broadband access is making its way onto more retail shelves as well. In Britain, supermarkets Waitrose and Tesco (TSCO.L) resell broadband services, and Tesco is already a top 10 broadband service provider in Britain. This spring, even the British Post Office announced it will resell BT Group (BT)'s broadband to its customers. Until today, Wal-Mart.com only distributed AOL (TWX) dial-up service, offering features like extra storage. Price Pressure If marketed well, broadband could spur sales of hardware such as PCs, Web-enabled TVs, and gear like Skype (EBAY) Web-calling phones, which Wal-Mart began carrying earlier this year. While nearly 64% of Americans already have cable or DSL broadband access, according to consultancy ABI Research, the remainder are mostly the elderly still making their transition into the digital age. "They need a lot of hand-holding, and the retailers selling them their PCs are more likely to offer that," says Stan Schatt, an analyst with ABI. Indeed, some who are less tech savvy may be more willing to buy a service from a retailer than a service provider. "They'd have a stronger affiliation to the retailer's brand than the technology service provider brand," says Jonathan Coham, an analyst at consultancy Ovum. "They are more inclined to go with a brand they've grown up with."

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Is Wal-Mart that brand? That remains to be seen, as Wal-Mart isn't exactly known for hand-holding and great service. Yet, it may have one advantage over other service providers: lower prices. And average prices consumers pay for high-speed Internet service have gone up in recent years; cable broadband prices, for instance, rose to $44 recently from $42 two years ago, according to ABI Research. Wal-Mart, with its dedication to lower prices, could apply pressure that reverses that trend.

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D O M I N G O , 1 0 D E A G O S T O D E 2 0 0 8

Óculos Mercedes? Olá, A busca pelo crescimento estimula as empresas a desenvolverem novos produtos, serviços, mercados e modelos de negócio. A Mercedes-Benz, uma das marcas mais luxuosas do mundo reconhecida pela produção de carros de luxo, está entrando num novo mercado. A empresa lançou óculos com a marca Mercedes-Benz. Será que tal iniciativa tem potencial para se constituir numa inovação? Que aspectos deveríamos avaliar para identificar esse potencial? Será que a permite essa variação? Como a iniciativa deve ser conduzida? Na mesma estrutura da empresa mãe? Com a mesma equipe, processos, políticas e gestão da empresa mãe? Quando uma empresa deve conduzir uma iniciativa dessa natureza por intermédio de sua estrutura existente e quando deve separar num "spin out" para outra unidade? Compartilhe suas reflexões conosco! Abraços, Max Luxo nos óculos Grifes como Tiffany e Mercedes- Benz entram no mercado da moda e alcançam novo público. DANIELA MENDES: No mundo fashion, combinar a roupa com acessórios como bolsa e sapato sempre foi a regra. Agora, como a ordem é harmonizar a produção também com os óculos de sol, marcas de luxo que nada têm a ver com a fugacidade da moda resolveram entrar neste mercado. A Tiffany, de jóias, e a Mercedes- Benz, de carros, lançaram recentemente coleções de óculos, seguindo os passos de grifes como Cartier (jóias) e Mont Blanc (canetas). "É uma maneira de dar um toque de atualidade e modernidade, além de alcançar um novo público, que não tem dinheiro para adquirir os produtos tradicionais dessas marcas", diz a publicitária Heloísa Omine, professora de varejo e moda da Universidade Anhembi-Morumbi. Não que eles sejam baratos. Os óculos Tiffany ainda não são vendidos no Brasil, mas lá fora custam entre US$ 380 (R$ 600) e US$ 1.150 (R$ 1.815). Um par Mercedes-Benz custa entre R$ 800 e R$ 1.500 (por causa dos impostos, quase três vezes o preço cobrado no Exterior), mas atende ao desejo de quem gostaria de possuir o carro Mercedes-Benz e não pode. "Já que não tenho um na garagem, tenho no rosto", diz o consultor Nuno Duarte, dono de um Volvo, um Land Rover e um Gol. Com 14 modelos de óculos diferentes no armário - dos esportivos aos mais sofisticados -, ele decide qual usar

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de acordo com a ocasião, a roupa, a pasta e até o carro. "Antigamente, o brasileiro não cultuava o hábito de ter um leque de opções para usar. Mas ele começou a entender que não precisa ir ao casamento e à balada com os mesmos óculos", diz Francisco Ventura, dono das Óticas Ventura, de São Paulo, e professor do Istituto Europeo di Design e de moda em ótica no Senac. "E hoje há modelos para cada ocasião." O mercado premium, dos consumidores dispostos a desembolsar uma pequena fortuna por um par, também é promissor. "Temos uma edição limitada da Cartier, que custa R$ 15 mil, e existe até fila de espera", diz Ronaldo Pereira, diretor- executivo da General Optical. Na Ventura, em dezembro passado, foram confeccionados seis pares de um modelo em ouro, que custam R$ 23 mil cada. Quatro já foram vendidos. No Brasil, o conceito de novas coleções a cada temporada, com preços mais caros para os lançamentos e mais baratos para os mais antigos, começa a chegar agora. A empresária Priscila Saada adquiriu um Tom Ford, uma das grifes mais desejadas do momento, em uma recente viagem ao Chile e fez questão de comprar um da nova coleção. "O modelo clássico já está à venda nos camelôs aqui do Rio", diz ela. Nos Estados Unidos, os óculos estão roubando das bolsas o prestígio de acessório mais desejado pelas mulheres. Lá, nos últimos meses, os preços subiram de uma média de US$ 250 (R$ 395) para US$ 350 (R$ 552), mas o mercado continuou aquecido, cresceu 10% no ano passado - enquanto isso houve uma queda de 14% nas vendas de bolsas. É questão de tempo para a tendência chegar por aqui. Fonte: Istoé

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Q U I N T A - F E I R A , 1 6 D E O U T U B R O D E 2 0 0 8

Saraiva vai vender filmes online

Olá, Seguindo o caminho de sucesso trilhado por sites de música on-line, tal qual o iTunes, agora a Saraiva busca romper o paradigma da locação de filmes. A ideia é criar uma locadora on-line, na qual os usuários poderão tanto locar, quanto comprar filmes. A ideia tem potencial para se tornar uma inovação caso traga os resultados esperados. E você, o que acha? Será que esse novo modelo vai dar certo? Você assiste filmes no computador? Deixe sua mensagem... Saraiva vai vender filmes online O CEO da Microsoft, Steve Ballmer, estará entre nós amanhã. Ele vai falar no Tech-Ed 2008, um evento voltado para desenvolvedores de software. E vai apresentar uma novidade muito empolgante para quem não vê a hora de colocar seu media center para funcionar: a Saraiva vai lançar um serviço de aluguel e venda de filmes sob demanda. O serviço, tratado internamente como Saraiva On Demand, ainda não tem um nome oficial nem uma data de lançamento, mas sabemos que a estréia deve acontecer ainda este ano. O protótipo do software já está em funcionamento e será exibido por Ballmer na apresentação de amanhã. É uma notícia supreendente, pois muita gente (e eu me incluo entre esses céticos) duvidava que veria tão cedo um serviço de venda digital de filmes aqui no Brasil. As tentativas de vender músicas online não são exatamente um sucesso. Além dos complicadores das travas digitais, a tecnologia conhecida pela sigla DRM (digital rights management), o preço das faixas é alto e muitas das lojas não vendem arquivos compatíveis com o onipresente iPod, da Apple. A própria Apple, diga-se, parece não ter o menor interesse em abrir sua loja de arquivos para os brasileiros, pelo menos por enquanto. A explicação é simples: a burocracia para obter a liberação das gravações é enorme. É preciso negociar com gravadoras, músicos e compositores. Num mercado dominado pela pirataria de CDs, fica difícil encontrar um porquê para investir. Mas o mundo do cinema é diferente. "Há menos partes interessadas", diz Marcilio Pousada, presidente da Saraiva. É claro que os estúdios estão preocupados com a proteção dos seus direitos. Mas a complexidade é bem menor, e Hollywood teve o benefício de poder aprender com as frustrações da indústria musical. Pousada diz acreditar em um modelo "legalizado para os donos de conteúdo e legal para os consumidores".

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Ainda não se definiram os preços nem os detalhes das regras de uso dos filmes. A Saraiva, que está conduzindo o projeto, ainda está em negociações com os estúdios. Mas sabe-se que todos os grandes estão envolvidos e já existem títulos aprovados para a venda pelas matrizes, em Los Angeles. Os filmes terão a mesma qualidade de imagem dos DVDs e contarão com os mesmos recursos dos discos: várias trilhas de áudio, legendas em mais de uma língua e eventualmente conteúdo extra. Como sabem todos os varejistas, e também a Saraiva, a venda de discos plásticos está com os dias contados. Vai demorar até que os CDs e DVDs sumam do mapa. Mas eles vão sumir -- ou pelo menos tornar-se irrelevantes. Nos Estados Unidos, a Apple passou a perna no varejo. Hoje, sua loja iTunes já a maior vendedora de música do mundo. O grupo Saraiva, que tem 94 anos de história e 100 lojas por todo o país, está tomando a dianteira no aprendizado dessa nova maneira de vender, e a ideia é que o sistema também sirva para vender músicas no futuro. A Saraiva On Demand vai funcionar, é claro, com tecnologia da Microsoft. Os filmes poderão comprados ou alugados -- neste modelo, o cliente terá preços diferentes de acordo com o número de dias que terá para assistir o filme. Passada a data de validade, o arquivo pára de funcionar. É exatamente assim que operam os grandes serviços de filmes online nos Estados Unidos: iTunes, da Apple, Netflix e Vudu, para mencionar somente três. A infra-estrutura técnica, que inclui o desenho do programa que será utilizado para a compra dos filmes e a hospedagem e entrega dos arquivos, foi feita pela TrueTech, uma empresa de tecnologia de São Paulo (em nome da transparência: a TrueTech fornece tecnologia semelhante para os vídeos produzidos pelo Portal Exame). Existem algumas dúvidas importantes. Os filmes poderão ser vistos no computador, mas ninguém vai sentar na frente do PC com um saco de pipocas no colo. Não se sabe se haverá a possibilidade de queimar o arquivo num DVD. Uma alternativa provável é usar um computador conectado à TV para acessar os arquivos (o videogame Xbox 360, da Microsoft, cumpre esse papel, assim como o Playstation3, da Sony). Nos Estados Unidos, o movimento das empresas é sempre em duas frentes: criar uma plataforma de software para vender e fazer o marketing dos produtos e um hardware que fica na sala. Ainda não há sinal de que a Saraiva vá fazer algo do gênero. Mas o anúncio de amanhã já é uma notícia e tanto para quem gosta de cinema e comodidade. Quem não vai gostar provavelmente são os donos de videolocadoras. Fonte: Exame

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T E R Ç A - F E I R A , 1 1 D E N O V E M B R O D E 2 0 0 8

Inovação de Canal Olá, Tudo bem? Inovação é algo novo de alto impacto. Não basta ser novo. É preciso gerar resultado significativo. Do contrário pode ser uma importante melhoria, mas não uma inovação. Mesmo considerando as inovações, é preciso distinguir entre os diferentes tipos de inovação. Primeiro em relação a sua intensidade: Inovação incremental, substancial ou radical. Além da intensidade, podemos diferenciar os tipos de inovações pela localização no negócio onde ela ocorre. É um novo produto? Um novo processo? Um novo canal de distribuição? A combinação dessas duas questões INTENSIDADE e LOCALIZAÇÃO determinam o tipo de inovação numa empresa. O Prof. Mohan Sawhney elaborou o Radar da inovação que apresenta as doze dimensões (tipos) de inovação. Um destes tipos é a INOVAÇÃO NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO que consiste em criar novos canais de distribuição ou locais em que os produtos ou serviços podem ser oferecidos. As lojas de conveniência AM PM nos postos de gasolina Ipiranga na Região Sul introduziram uma inovação desse tipo anos atrás criando um novo espaço de consumo. Agora a Casas Bahia, aprofundando sua liderança nas comunidades de menor poder aquisitivo, inaugura, segundo Agência Estado, nesse dia 12/11 a sua primeira loja dentro de uma favela na comunidade de Paraisópolis, que fica na zona sul de São Paulo e é a segunda maior favela da cidade e a quinta do País. A favela tem uma população de 80 mil pessoas e 20 mil domicílios, apresentando renda média na faixa de R$ 600 por mês (UMCP). O Bradesco também já tem uma agência na favela da Rocinha, no Rio de Janeiro, informa que estuda abrir uma unidade própria em Paraisópolis em função da baixa concorrência e grande mercado. O sucesso dessa ideia de novo canal dependerá de como as empresas viabilizam um modelo de negócios de baixo custo para manter as margens da operação. Com tecnologia, baixos custos fixos e uma proposta de valor sub-ótima, tais empresas podem transformar essa ideia numa inovação a ser aplicada não apenas em outras cidades do Brasil, mas em outros países do mundo que têm tais características. O que você acha? Ela pode se transformar numa inovação radical? Max P.S: Se quiser saber mais sobre os 12 tipos de inovação acesse nosso site em www.innoscience.com.br As informações são do jornal O Estado de S. Paulo

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Q U I N T A - F E I R A , 1 8 D E J U N H O D E 2 0 0 9

Inovação de Presença na Nestlé Olá, Uma dos tipos mais frequentes de inovação é a de Presença, desenvolver novos canais de distribuição para acessar e se relacionar com o cliente. A Nestlé Brasil criou há três anos um sistema de vendas porta-a-porta que agora, conforme reportagem do Valor Econômico está chegando ao Nordeste do país. O programa chama-se "Nestlé vai até você" e funcionava apenas em Estados da região Sudeste, principalmente em bairros onde se concentram consumidores das classes C, D e E. Segundo a matéria, "com 50 revendedoras no Recife, o sistema deve ser inaugurado na capital pernambucana ainda este mês e deve se expandir para outros Estados da região". O modelo, inspirado em cases consagrados como Avon e Natura, em seu primeiro ano de funcionamento formou um grupo de 800 revendedoras sendo que hoje somam 6 mil representantes. Esses representantes vão de casa em casa, vendendo produtos da companhia acondicionados em carrinhos com isolamento térmico. A reportagem destaca que "segundo a companhia, a área de negócios voltados aos consumidores emergentes cresceu 15% no Brasil em 2008 e teve mais de R$ 1 bilhão em vendas". Sem dúvida a criação de canais de distribuição eficientes e de baixo custo é um dos principais desafios para atendimento desse consumidor. A Nestlé Brasil parece adotar a experimentação como forma de consolidar esse modelo para futura utilização em larga escala. Você tem alguma experiência de inovação de presença para atender consumidores das classes C , D e E? Conte pra gente que iremos explorar aqui no Innoblog!

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T E R Ç A - F E I R A , 1 3 D E A B R I L D E 2 0 1 0

Inovação Social Por Max Olá, Tudo bem? Já pensou se inovação é arte ou ciência? Ou arte + ciência? Nos últimos anos temos trabalhado no fomento da capacidade de inovação no SESI, Serviço Social da Indústria. O SESI é uma organização enorme que desenvolve produtos e serviços nas áreas de saúde, educação, cultura, lazer e responsabilidade social para o trabalhador da indústria. Como parte de seu planejamento estratégico e novo posicionamento, o SESI comprometeu-se com o desenvolvimento de inovações sociais, um tipo específico de inovação para beneficiar seus clientes. O trabalho tem sido desafiador, mas também bastante criterioso e satisfatório. Recentemente o Gerente da UNITEP, unidade de tendências do SESI, Fabrizio Pereira deu entrevista para a Revista Amanhã. Selecionei algumas partes para destaque. Para acessar a versão completa acesse. Um estímulo à inovação “pró-trabalhador” Sesi e Senai reforçam a importância da chamada “inovação social”, conceito que prega a busca de resultados nas empresas por meio de melhorias nas condições de trabalho dos funcionário. Diferentemente da maioria dos programas públicos de financiamento da inovação, os projetos fomentados pelo Senai e pelo Sesi não envolvem apenas a concepção de um novo produto ou serviço. Segundo Fabrízio Pereira, gerente executivo da Unidade de Tendências e Prospecção do Sesi, um dos objetivos é difundir o conceito de "inovação social". Isso significa que as empresas devem agregar valor a seus produtos e serviços por meio de melhorias na rotina dos trabalhadores - ou da própria comunidade. "Não estamos falando em assistencialismo, mas algo que ajuda a vida do empregado e faz com que ele seja um gerador de competitividade em favor da empresa", explica Pereira. No ano passado, 63 projetos foram inscritos, mas apenas 23 foram aprovados. Cada empresa recebeu, no máximo, R$ 200 mil para colocar seus programas em prática. Uma delas foi a unidade da Coteminas localizada em Blumenau (SC). A companhia constatou que alguns funcionários sofriam de Desordens Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho (DORT) e Lesões por Esforço Repetitivo (LER). Para acabar com o problema, a Coteminas adotou um programa de prevenção que foi financiado pelas entidades ligadas ao Sistema S. O projeto também recebeu assessoria do Sesi na formatação de um caderno técnico com dicas de postura. Com ele, a fábrica catarinense da Coteminas conseguiu reduzir custos com afastamentos de trabalhadores que sofriam de Dort, Ler e outros problemas posturais.

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3. ORGANIZAÇÃO INOVADORA  

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Q U A R T A - F E I R A , 1 2 D E S E T E M B R O D E 2 0 0 7

Opção de funding para projetos inovadores. Olá, O governo brasileiro, através da Finep, vem buscando disponibilizar recursos para iniciativas inovadoras. Apesar dos recursos ficarem disponíveis para cinco áreas definidas como prioritárias, vale a pena dar uma olhada e até mesmo buscar novas oportunidades. O que não podemos é deixar de utilizar esses recursos a fundo perdido!!! Saudações, Felipe Scherer

Finep tem R$ 450 milhões e corre atrás de bons projetos

O governo corre para tentar gastar o dinheiro destinado à inovação tecnológica previsto para este ano. A preocupação do ministro da Ciência e Tecnologia, Sérgio Resende, é de não conseguir empenhar até dezembro os R$ 450 milhões que seriam destinados pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) para novos projetos e pesquisas de inovação tecnológica. Se não for empenhado até o fim do ano, o dinheiro vai engordar o superávit primário e pagar os juros da dívida pública. Na última quinta-feira, o ministro da Ciência e Tecnologia pediu socorro ao presidente da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Armando Monteiro Neto, para ajudar a divulgar às empresas do setor que a Finep lançou um edital em 31 de agosto anunciando a liberação dos R$ 450 milhões para subvenção econômica, a fundo perdido, de projetos e pesquisas considerados estratégicos pelo governo. "Esse orçamento tem que ser executado neste ano, senão vai para o superávit primário", lamentou o ministro Sérgio Resende. O edital vai beneficiar projetos de cinco grandes áreas: tecnologia da informação, comunicação e nanotecnologia, biodiversidade, biotecnologia e saúde, inovações em programas estratégicos, biocombustíveis e energia e desenvolvimento social. O presidente da CNI comemorou o lançamento do edital porque mostra uma mudança no perfil de investimentos do governo, mas ponderou que os prazos são muito curtos. "Entendemos que o ministério e a Finep têm que assegurar os prazos para os recursos serem realizados neste ano. Mas, para os próximos editais queremos mais tempo e a participação da indústria na formulação dos editais", afirmou. Monteiro Neto assegurou, porém, que a CNI vai colocar todo o seu aparato no esforço de divulgar o edital. As empresas têm até 24 de setembro para enviar um formulário com as diretrizes do projeto para uma pré-qualificação. Quem tiver projetos selecionados terá até 22 de outubro para apresentar a proposta final. A divulgação dos contemplados com os recursos está prevista para 14 de novembro. O diretor da Finep, Luis Fernandes, está otimista com o empenho dos recursos, apesar do tempo curto. E diz acreditar que alguns dos escolhidos terão os recursos liberados ainda neste ano. "Vamos começar a operar ainda em 2007", garante. A pré-qualificação foi necessária porque no edital do ano passado 1.100 empresas mandaram projetos. A Finep teve dificuldades para avaliar quais receberiam os recursos, reconheceu Fernandes. Este ano, o programa prevê que pelo menos 30% dos recursos sejam destinados a empresas

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das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste; e 40 % do total sejam para micro e pequenas empresas. Em 2007, 90% dos recursos ficaram com empresas das regiões Sul e Sudeste. O programa foi lançado no ano passado com R$ 510 milhões a serem distribuídos no triênio de 2006 a 2008. Do total, R$ 300 milhões foram para os programas de Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior do governo, dos quais foram contratados R$ 270 milhões para subvenção de 114 projetos nessas áreas. São iniciativas de desenvolvimento de fármacos e medicamentos, softwares, microeletrônica, bens e capital e arranjos produtivos locais. Outros R$ 150 milhões ainda estão em negociação, mas já foram contabilizados no Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas, operado pela Finep em parceria com agentes regionais, como fundações de amparo à pesquisa, secretarias de Estado e bancos de desenvolvimento. Essas instituições é que repassam os recursos financeiros para as empresas. Os R$ 60 milhões restantes serão direcionados à contratação de mestres e doutores pelas empresas para pesquisas e desenvolvimento de produtos. O ministério quer que os pesquisadores trabalhem diretamente nas empresas e não somente nas universidades. (Fonte: Gazeta Mercantil - 10/09/07)

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S E X T A - F E I R A , 2 8 D E S E T E M B R O D E 2 0 0 7

Mais um concorrente para a Embraer Caros leitores, Uma das empresas brasileiras mais inovadoras, a Embraer, terá a partir de agora mais uma concorrente no setor de jatos. Apesar disso, acredito que a empresa poderá manter-se competitiva frente à tradicional concorrente Bombardier e agora a Sukhoi. A Embraer utiliza, como poucos, os relacionamentos no desenvolvimento de suas aeronaves (open innovation). Grande parte dos componentes é desenvolvida em parcerias com as universidades, com os fornecedores e até mesmo com outras empresas do setor. O trecho abaixo retrata bem o espírito da utilização dos relacionamentos para a inovação na Embraer: "Embraer criou um novo padrão de organização empresarial, mais integrado e flexível, que se articula na forma de redes (networks) de desenvolvimento, aprendizado e inovação tecnológica, assim como para o financiamento de projetos desta natureza, diluindo, em parte, os riscos e as incertezas de mercado." Saudações, Felipe Scherer Companhia russa Sukhoi apresenta superjato de passageiros A Rússia apresentou hoje ao mundo o Sukhoi Superjet-100 (SSJ), o primeiro avião russo de passageiros de nova geração desde a queda da URSS, que concorrerá no mercado mundial de vôos regionais, o de maior demanda atualmente. "O SSJ é mais que um avião. Temos todo o direito de dizer que é um superjato. Suas qualidades universais permitem realizar vôos regionais e inter-regionais", afirmou o vice-primeiro-ministro russo, Serguei Ivanov, na cerimônia de apresentação da aeronave. Ivanov, que preside a Corporação Aeronáutica Unida, monopólio estatal que reúne toda a indústria do setor, civil e militar, fez estas afirmações em Komsomolsk (extremo leste do país) diante de mais de mil pessoas, entre eles vários investidores estrangeiros. O SSJ terá um custo aproximado de US$ 25 milhões, cerca de 15% a menos que os aviões fabricados pela brasileira Embraer. A Embraer, que controla 40% do setor de aviões de até 90 passageiros, ocupa a terceira posição mundial em relação a pedidos, atrás apenas da Boeing e da Airbus. O aparelho, cujas primeiras unidades chegarão ao mercado em 2008, é o primeiro avião civil fabricado pela Sukhoi, um dos maiores fabricantes de aviões de combate do mundo. "A empresa mundialmente famosa Sukhoi garante a confiabilidade do SSJ. Suas décadas de experiência e a capacidade de produção são provas de que ela poderá cumprir integralmente a demanda mundial", ressaltou.

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O vice-primeiro-ministro lembrou que há quase duas décadas a indústria aeronáutica russa não oferecia um novo avião civil, mas acrescentou que o projeto do SSJ foi concluído em apenas dois anos. O presidente russo, Vladimir Putin, encarregou no final de 2006 a Ivanov a reconversão do setor aeronáutico russo a fim de recuperar o prestígio perdido após a queda da URSS, em 1991, e concorrer em igualdade de condições com as grandes corporações. O superjato passará pelos primeiros testes de vôo dentro de 2 a 3 meses, enquanto os noves primeiros aviões serão fabricados em 2008, 30 em 2009, 60 em 2010, e, a partir dessa data, um total de 70 aviões ao ano. Uma das características do superjato da Sukhoi é a de ter uma vida útil em vôo de 70 mil horas, quando a média habitual das aeronaves em serviço é de 30 mil horas. Ivanov afirmou que a Sukhoi já acumula 73 pedidos - 61 de russos e 12 estrangeiros -, totalizando cerca de US$ 2 bilhões. Entre as companhias que já encomendaram o aparelho estão a companhia nacional Aeroflot, com 30; a AirUnion Alliance, com 15; a Dalavia, com seis; a ItAli, com dez, e a Armavia, com dois. Serão fabricados três modelos do superjato - avião que deverá aposentar os Tupolev 134 e 154, e também os Yak-42 -, com capacidade para transportar entre 75 e 95 passageiros. A Sukhoi anunciou que estuda modificações para aumentar para até 115 ou 120 o número de assentos do SSJ a partir de 2012. Entre os planos da Sukhoi também está a fabricação de aviões de carga, cuja demanda é de cerca de cem unidades; e de um jato executivo, que teria um custo de US$ 40 milhões. Sobre as intenções da companhia, o diretor, Mikhail Pogosian, afirmou que a Sukhoi estuda aumentar em 50% a fabricação de aviões civis nos próximos dois ou três anos. A Sukhoi estima em 5.700 unidades a demanda mundial de aviões regionais de passageiros até 2024 e que entre 800 e 1.200 unidades serão do SSJ - 70% para o exterior. Neste projeto, a Sukhoi conta com um parceiro estratégico, a italiana Alenia Aeronautica - fundada pela Fiat e atualmente em mãos do Grupo Finmeccanica -, que já criou com a companhia russa uma empresa mista para a venda do SSJ nos países desenvolvidos, e também para oferecer serviços de manutenção no mundo todo. A filial da Sukhoi Grazhdanskie Samolyoty, fabricante do SSJ, fechou no início do ano um acordo com a Alenia Aeronautica para vender à empresa italiana 25% mais uma ação. Duas companhias francesas também participam do projeto do superjato: a Snecma, na fabricação dos motores, e a Thales, na parte eletrônica. A Sukhoi também tem estreitos laços de cooperação com a americana Boeing, que atua como empresa de consultoria na capacitação de pessoal e na criação de um centro de manutenção do SSJ. Fonte: Terra

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S E X T A - F E I R A , 1 9 D E O U T U B R O D E 2 0 0 7

ITAU e KINEA - Estrutura Organizacional para Inovação

Olá, Tudo bem? Hoje vamos falar um pouco sobre como a estrutura organizacional pode alavancar ou inibir a inovação em empresas estabelecidas. Sabe-se que as empresas, à medida que crescem, desenvolvem ambientes políticos, de poder, formais e informais. Lembre-se do famoso Organograma. Sua empresa tem um? Pois saiba de antemão que determinadas Inovações são boicotadas quando desenvolvidas dentro da estrutura organizacional que opera o negócio do dia a dia. Pesquisas e experiências recentes com empresas inovadoras sugerem que quando um novo negócio for desenvolvido numa empresa estabelecida, se ele for um rompimento com os processos, recursos e modelos mentais da empresa original, deve ser criado, alimentado e administrado numa organização separada. Nessa nova organização o negócio terá a perspectiva, práticas e atenção necessária sem ter que concorrer com outras prioridades já consolidadas. O Banco ITAÚ adotou direcionamento semelhante com uma nova empresa do Grupo que está nascendo, a KINEA. Leia a matéria abaixo e mande suas reflexões sobre o tema. Você tem experiências que comprovam essa teoria? Tem casos em que manter a nova empresa dentro da empresa-mãe foi a melhor solução? Estamos aguardando. SAUDAÇÕES, ESPECIAIS MAX ITAÚ LANÇA EMPRESA DE INVESTIMENTOS ALTERNATIVOS

Sinal de que não está indiferente à expansão da concorrência, o Banco Itaú deu ontem um mais passo para rechear a prateleira de produtos e atrair clientes ao lançar a empresa de investimentos alternativos Kinea. Em um primeiro momento, a Kinea vai lançar fundos hedge (multimercados); depois, investimentos na área imobiliária; e, em uma etapa posterior, fundos de private equity. A meta é atrair de R$ 2 bilhões a R$ 2,5 bilhões em investimentos em um ano. Seguindo o modelo do o Itaú BBA, banco de investimento do grupo, a Kinea é uma parceria entre o Itaú, que tem 80% do capital de R$ 15 milhões, com cinco sócios, especialistas em administração de ativos, donos dos 20% restantes. O presidente e um dos sócios da Kinea é Márcio Verri, que era vice-presidente de mercado de capitais do BankBoston, adquirido pelo Itaú em 2006. Os demais sócios são Ricardo Alves, Carlos Martins, Aymar Almeida e Sérgio Gabriele. A parceria foi o modelo encontrado pelo Itaú para atrair e reter especialistas. A Kinea ficará em um prédio moderno da área do Itaim, zona sul de São Paulo, assim como o Itaú

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BBA, e fisicamente separada do Itaú e sua asset, que administra R$ 160 bilhões em recursos de terceiros. O vice-presidente do Itaú, Alfredo Setubal, já conta com forte reação do mercado: "Nenhum grande banco de varejo, inclusive os estrangeiros, tem algo parecido. É um projeto que demonstra confiança no país e é um novo negócio para o banco. Quem sai primeiro bebe água limpa". Para chegar a esse formato, o Itaú se baseou em estudo da consultoria McKinsey. Os principais concorrentes da Kinea são as butiques de investimento, que são independentes. Para o banco, a iniciativa amplia o leque de produtos e a clientela em potencial. O alvo dos produtos desenvolvidos pela Kinea são clientes institucionais como fundos de pensão, investidores estrangeiros, distribuidores de fundos e outros administradores de recursos como as áreas de private banking e o segmento de alta renda Personalité do Itaú. À medida que apresentar bons resultados, a empresa espera atrair investidores estrangeiros. Mas, esse fluxo depende também a venda de produtos começará no primeiro trimestre de 2008. Até lá, a Kinea vai testar os modelos e a gestão com três fundos hedge de R$ 100 milhões cada, formados com recursos próprios. Ainda no início do próximo ano surgirá o fundo de investimento na área imobiliária que, segundo Verri, aplicará em empreendimentos imobiliários e não em renda fixa de empresas do setor. No Brasil, os investimentos em fundos hedge praticamente dobraram nos últimos dois anos. Os fundos terão como meta obter um retorno de 5% a 7% acima da taxa básica de juros, "com preservação do capital", disse Verri. O retorno elevado será perseguido com uma política de diversificação de risco e não com alavancagem, garantiu o presidente da Kinea. O nome da nova empresa, desenvolvido pela Future Brands, é inspirado na origem grega da palavra cinética (kineticós), ramo da Física que trata dos efeitos das forças sobre os movimentos do corpo. Fonte: Valor On line

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Q U I N T A - F E I R A , 1 D E N O V E M B R O D E 2 0 0 7

Financiando a Inovação Olá, Como não poderia deixar de ser, o tema do financiamento da inovação veio à tona no Blog. Falar que se quer inovação é fácil. Difícil é ter um processo de geração de ideias, seleção de experimentos e investimento nas ideias com maior potencial. Mais

complexo ainda é alocar recursos a tais projetos. As empresas são hábeis em replicar orçamentos passados para os anos futuros. No entanto, quando se trata de abordar financeiramente a incerteza surgem novas dificuldades. A questão não se restringe à falta de recursos financeiros por parte da empresa. Vai além. Onde buscar? Como buscar? O BNDES abriu linha de crédito para projetos inovadores. É uma linha de seed capital para empresas de base tecnológica. No entanto, não são apenas as empresas de base tecnológica que podem obter recursos para inovação. O BNDES também não é a única fonte. Private equity firms, Venture Capital, Organismos multilaterais, Angel investors, Joint venture são outras formas e fontes de captação de recursos para inovação. A criatividade, nesse caso, também é fundamental. E você acredita que seja possível diversificar as fontes de recursos para inovação? Conte suas experiências. Abraços, Max Banco cria fundo de 'capital semente' voltado à inovação Do Rio 29/10/2007 Em novembro, começa a operar o fundo de investimento de capital semente (seed money) do BNDES, o Criatec, constituído pela área de mercado de capitais para apoiar com participação acionária minoritária de até 40% empresas inovadoras nascentes com faturamento de até R$ 6 milhões. O banco vai investir R$ 80 milhões no Criatec, num prazo de 4 anos. A expectativa da instituição de fomento é garantir o desenvolvimento de até 60 empresas no período, gerando 3 mil empregos. O valor máximo de investimento por empresa é de R$ 1,5 milhão. A duração do fundo é de 10 anos. O Criatec tem modelagem de um fundo nacional, que contará com a atuação de seis gestores de núcleos regionais baseados em Belém (PA), Fortaleza (CE), Belo Horizonte (MG), São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Florianópolis (SC). Os gestores nacionais do fundo já foram escolhidos. Será a Antera junto com o Instituto de Inovação de Belo Horizonte. Eles ganharam o processo de seleção concorrendo com seis propostas. O foco

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da Antera e do Instituto de Inovação de Belo Horizonte é trabalhar com empresas inovadoras nascentes. Eles têm expertise financeira para lidar com estas empresas e já carregam um portfólio próprio. O BNDES pretende, porém, que os gestores nacionais do Criatec formem um segundo portfólio com empresas incubadas, que são mais de 300 no Brasil, sendo que deste total, no mínimo umas 30 são muito bem-sucedidas, como as da USP e da Coppe/Rio. Um terceiro grupo de empresas nascentes também será alvo do Criatec. São as chamadas empresas "âncoras", derivadas de divisões (spin off) de empresas grandes. A Vale do Rio Doce e a Braskem, por exemplo, são fantásticas geradoras de inteligência do que gravita em torno delas. O foco do Criatec são as empresas dos setores de TI, biotecnologia, novos materiais, nanotecnologia e agronegócios. O diretor da área de mercado de capitais do BNDES, Eduardo Rath Fingerl, disse que o banco está empenhado em criar apoio tanto financeiro, quanto via participação acionária, para as empresas inovadoras emergentes. A área de mercado de capitais da instituição já criou 10 fundos de investimento - 8 de Venture Capital e 2 de Private Equity, todos atuantes - visando o desenvolvimento das empresas inovadoras. Rath Fingerl prevê que estes 10 fundos que receberam R$ 260 milhões do banco vão alavancar R$ 1,2 bilhão no total de investimentos nos próximos 4 anos. "A nossa ênfase é na base tecnológica, razão pela qual estamos agora criando o fundo de capital semente. A inovação é vista pelo BNDES como o cerne da empresa. Nossa meta com este novo instrumento financeiro é manter a inteligência do Brasil no Brasil, transformando criadores em empreendedores", afirmou o diretor do BNDES. (VSD) Fonte: Valor Online

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S E G U N D A - F E I R A , 1 4 D E J U L H O D E 2 0 0 8

Brasil e China na Inovação Olá, Muitas vezes argumentamos que falta dinheiro para inovação. Em conversa recente, Shang Yong, vice-ministro da Ciência e Tecnologia da República Popular da China, mostra que a China pretende ampliar as parcerias que já existem com o Brasil nas áreas de Ciência e Tecnologia. Há interesses em saúde, agricultura, biotecnologia e biocombustível. Para isso, pretendem aumentar o investimento de 1,5% do PIB para 2,5% em Ciência e Tecnologia. Será que os recursos provenientes de tais parcerias têm chegado para as médias empresas brasileiras? Abraços, Max China quer Brasil como parceiro em programas de inovação Nos próximos dez anos, a China pretende se tornar a maior potência do mundo no que diz respeito à inovação. E, dentro dessa perspectiva, pretende ampliar as parcerias com o Brasil nas áreas de ciência e tecnologia. Essa foi a tônica das conversas que o vice-ministro da Ciência e Tecnologia da República Popular da China (Most), Shang Yong, manteve na semana passada em sua visita ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT). Além da bem-sucedida parceria que os chineses já têm com o Brasil na área especial, Yong disse que há interesse em acordos nos segmentos de saúde, agricultura, biotecnologia e biocombustível. Nesse último item, inclusive, ele informou haver a intenção de se instalar laboratórios sino-brasileiros para pesquisas em conjunto com o compromisso da transferência de tecnologias. Segundo o vice-ministro chinês, nos próximos dez anos a proposta do governo é aumentar, dos atuais 1,5% para 2,5%, os investimentos do Produto Interno Bruto (PIB) em ciência e tecnologia. Yong disse ainda que a China tem interesse em se aproximar da América do Sul e espera que o Brasil possa se tornar um facilitador nessa interlocução. Para setembro próximo, estuda-se um encontro técnico-científico no Brasil, quando serão apresentadas algumas propostas para o estabelecimento de um grande plano de pesquisa a ser desenvolvido em parceria, incluindo outros países latino-americanos, focando principalmente as áreas de alimento, energia e saúde. Além do chefe da Assessoria de Assuntos Internacionais (Assin) do MCT, José Monserrat

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Filho, também recepcionaram Yong e sua comitiva o secretário-executivo do MCT, Luiz Antonio Elias, o conselheiro Felipe Santarosa, do Ministério das Relações Exteriores (MRE), e representantes do Instituto Brasileiro de Metrologia e Normas Técnicas (Inmetro) e da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa). Fonte: Anpei (retirado do inovabrasil)

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Funding para Inovar... Olá, Tudo bem? Estamos preparando a nova edição do CORREIO DA INOVAÇÃO. Se você quiser receber as edições antigas envie email para innoscience@innoscience.com.br Abaixo publico uma relação de sites e empresas nas quais é possível obter informações sobre recursos financeiros para inovação. Vale conferir! Abraços, Max • FINEP: http://www.finep.gov.br/ • MCT: http://www.mct.gov.br/ • SCT – RS: http://www.sct.rs.gov.br/polos • CNPq: http://www.cnpq.br/ • SEBRAE: http://www.sebrae.com.br/paginaInicial • BNDES: http://www.bndes.gov.br/ • Banco do Brasil: http://www.bb.com.br/ • BID: http://www.iadb.org/?lang=pt • FINEP: http://www.finep.gov.br/ • CRP Participações: www.crp.com.br • Buffalo Investimentos: www.buffaloinvest.com.br • Capital Semente: www.confrapar.com.br • DGF Investimentos: www.dgf.com.br • Eccelera: www.eccelera.com • Fir Capital: www.fircapital.com • Gavea Angels: www.gaveaangels.org.br • Gávea Investimentos: www.gaveainvest.com.br • GP Investimentos: www.gp-investments.com • Ideiasnet: www.ideiasnet.com.br • Intel Capital: www.intel.com/capital/ • Jardim Botânico Partners: www.jbpartners.com.br • Monashees Capital: www.monashees.com.br • Prosperitas: www.prosperitas.com.br • Rio Bravo: www.riobravo.com.br • Stratus: www.stratusbr.com/ • UBS Pactual: www.ubspactual.com.br

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Aumenta investimento em inovação Olá, Tudo bem?

Voltamos à discussão de notícias do universo da inovação aqui no Blog. Temos investido bastante tempo no lançamento do livro Gestão da Inovação na Prática, www.inovacaonapratica.com.br!!! Os resultados têm sido muito animadores! No entanto, nossos olhos permanecem atentos a novas notícias e movimentos do mundo da inovação. Essa semana destacamos uma notícia publicada no Portal da Revista Época Negócios que aborda o crescimento do investimento em P&D por parte das empresas

brasileiras. Transcrevemos parte da matéria abaixo. Para leitura na íntegra http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI102121-16364,00-GASTOS+COM+INOVACAO+CRESCEM+NA+CRISE.html Gastos com inovação crescem na crise As empresas brasileiras gastaram 18,7% a mais em P&D em 2008, frente às despesas com o setor em 2007. Por Época NEGÓCIOS Online Mesmo em meio à recessão mundial, as mil empresas de capital aberto que mais gastam em pesquisa e desenvolvimento (P&D) ao redor do globo aumentaram em 5,7% seus investimentos na área em 2008, em relação a 2007. Já no Brasil, as companhias listadas gastaram 18,7% a mais, segundo pesquisa anual de investimentos globais em inovação realizada pela consultoria Booz & Company. No ano passado, as mil empresas analisadas investiram US$ 532 bilhões em P&D. No entanto, a alta foi um pouco inferior à média dos cinco anos anteriores, de 7,1%. O faturamento das companhias respondeu aos investimentos, crescendo 6,5% no período e alcançando US$ 15 trilhões, mas ficou abaixo dos 8,6% de anos anteriores. Os gastos com inovação continuaram representando 3,6% da receita. No Brasil, Embraer, Petrobras e Vale gastaram US$ 2,2 bilhões no desenvolvimento de produtos e processos, montante 18,7% superior ao de 2007. A mineradora investiu 48,4% a mais, o equivalente a US$ 1,1 bilhão. A Petrobras manteve o gasto estável em US$ 929 milhões, enquanto a Embraer reduziu o investimento em inovação em 17,7%, para US$ 107 milhões.

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Com o desempenho, as companhias nacionais responderam por 0,41% de todo o investimento privado em inovação no mundo em 2008. O faturamento das empresas brasileiras alcançou US$ 161,9 bilhões, 21,2% a mais do que em 2007. De acordo com a pesquisa, entre os Brics, o Brasil ficou atrás apenas da China, que investiu US$ 2,7 bilhões. Das mil companhias analisadas pelo estudo, quatro eram da Índia, 15 da China e duas da Rússia. E a sua empresa? Aumentou ou reduziu investimentos? Nossa experiência mostra que investir mais não é sinônimo de investir melhor. A produtividade da inovação depende da habilidade em gerenciar as quatro fases da cadeia de valor da inovação: idealização, conceituação, experimentação e implementação. Pense nisso! Abraços, Max

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Q U A R T A - F E I R A , 1 7 D E M A R Ç O D E 2 0 1 0

A teoria dos dois motores Olá, Em nossos projetos de consultoria e treinamento em gestão da inovação somos, sempre, questionados sobre o tema melhoria x inovação. Em nosso livro Gestão da Inovação na Prática introduzimos o conceito de Matriz de Inovação e Melhoria para fazer essa diferenciação. Gerenciar melhorias e inovações com as mesmas premissas e ferramentas pode ser muito danoso. As inovações demandam novas perspectivas. É preciso lidar com a incerteza, risco e correção de rotas durante a gestão do projeto. As melhorias lidam com o conhecido, podem ser aceleradas com benchmark e compartilham pouco nível de risco. No entanto, entender que a empresa deve realizar apenas inovações é não compreender a dinâmica organizacional e o processo de gestão empresarial. Na Innoscience desenvolvemos a "Teoria dos 2 motores". Essa teoria prega que a empresa tem dois motores. O motor da inovação e o motor da melhoria. O motor da inovação tem suas características específicas e deve ser gerenciado à sua maneira. Enquanto que a melhoria tem o seu motor próprio. Ao passo que a empresa realiza algumas poucas inovações por ano, ela faz dezenas, centenas ou milhares de melhorias. Se por um lado muitas melhorias "rodam" dentro da estrutura organizacional vigente, as inovações precisam ser visualizadas como um portfólio que precisa ser equilibrado de forma estratégica pela alta gestão. A visão dos dois motores embute uma noção muito importante. Os dois ecossistemas precisam coexistir. A empresa precisa desenvolver a capacidade de gestão das melhorias sem perder o foco das inovações. A ênfase a ser dada a cada um dos motores em dado momento de tempo depende do setor no qual a empresa opera, sua cultura, estratégia e desafios de mercado que enfrenta. Pense nos dois motores! Abraços, Max

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Q U A R T A - F E I R A , 3 1 D E M A R Ç O D E 2 0 1 0

O Gene da Inovação é Recessivo nas Empresas Olá, Tudo bem? Depois da teoria dos 2 motores gostaria de compartilhar outro aprendizado que consolidamos à medida que atendemos nossos clientes de consultoria de gestão da inovação. O gene da inovação é recessivo nas empresas. O gene dominante é o da operação, da melhoria, do dia a dia. Do apagar incêndios.

Nosso agradecimento especial ao meu amigo Francisco das Chagas Magalhães Superintendente do SESI-CE pela denominação do fenômeno. Um gene dominante é um gene que se expressa com predominância sobre a expressão do gene recessivo, ou seja, gene dominante é aquele que se manifesta mesmo que esteja presente somente uma vez no par de cromossomos, ao contrário do recessivo, que só se manifesta quando aparece em dose dupla.

Por outro lado, o gene recessivo é um gene cuja característica não aparece, o gene recessivo só produz a sua característica quando o seu alelo está presente nos dois pares de cromossomas homólogos (arranjo homozigoto), e só se manifesta na ausência de seu gene contrário “dominante.” Infelizmente, as grandes empresas são exatamente assim. O gene dominante é o da operação enquanto que a capacidade de criar, propor, experimentar, inovar fica "escondida" sendo censurada pelo hábito do dia a dia. O desafio da alta gestão é tornar a inovação o gene dominante. A inovação tem se mostrado uma ferramenta eficaz tanto em momentos de crise quanto em momentos de ciclo econômico de crescimento. Depois de dominar a capacidade de operar o negócio com previsibilidade é chegada a hora de dominar a capacidade de transformar novas ideias em inovações e colocar as empresas na frente da corrida pelos setores de hoje e de amanhã. Abraços, Max

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Q U A R T A - F E I R A , 1 2 D E M A I O D E 2 0 1 0

RH e Inovação Olá, Estivemos na semana passada com 40 dos principais executivos de RH do país a convite da Revista VOCE RH que realiza o RH Meeting. O evento foi em Águas de São Pedro, no interior de SP. Tivemos a oportunidade de discutir as principais restrições à inovação nas empresas e ao papel estratégico do RH na Construção de uma Cultura de Inovação. A reportagem no site da Revista Você RH dá detalhes do evento. Estamos preparando um material com a síntese das discussões para compartilhar com a comunidade empresarial. Aguardem! Enquanto isso algumas ideias sobre as principais restrições: "a visão de curto prazo" "a pressão por resultados hoje ao invés de construção do amanhã" "a falta de mecanismos de incentivo e reconhecimento" "a hierarquização excessiva da estrutura organizacional" "liderança despreparada sobre o assunto" "ausência de direcionamento sobre o tema" Na sua visão quais são as principais restrições à inovação? O RH pode auxiliar? Como? Abraços, Max

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Qual a genética da inovação? Olá, Tudo bem? Já comentamos que o gene da inovação é recessivo nas empresas. Que não se transforma uma empresa conservadora num inovador-serial da noite para o dia. É uma caminhada, uma curva de maturidade da inovação. O Felipe Scherer escreveu em nossa coluna no Brasil Econômico da sexta-feira passada sobre o tema. Segundo ele: "Não é obra do acaso a existência em algumas empresas de um ambiente no qual ideias criativas são implementadas com sucesso..." e "Definir uma estratégia de inovação, fomentar a participação das lideranças e avaliá-las pelo envolvimento com o tema, criar mecanismos de reconhecimento e recompensa para os colaboradores, encontrar e determinar fontes que financiem as atividades de inovação, deliberar sobre novas práticas de relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros - essas são as ações necessárias à criação de uma cultura corporativa favorável à inovação" Leia a íntegra da coluna Boa semana! Abraços, Max                

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4. PROCESSO INOVAÇÃO  

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Otimizando a inovação no Fleury Olá, Tudo bem? Continuando nossa cruzada rumo à melhoria da performance da Gestão da Inovação nas empresas brasileiras selecionamos uma notícia referente ao Fleury Medicina e Saúde. Uma mudança de política no processo de geração de novas ideias gerou significativa redução do tempo de desenvolvimento de novos produtos. A projeção da empresa é aumentar o número de novos lançamentos de 50 para 81 em 2008. O mais interessante é que a empresa conseguiu isso a partir do redirecionamento do fluxo das ideias. Anteriormente, elas eram encaminhadas aos chefes diretos ao passo que agora são destinadas a um grupo centralizado, a diretoria de inovação. Mas será que essa é a melhor solução em todas as empresas? Será que isso não irá tirar os "chefes" do programa de inovação? Que outras formas poderiam ter sido utilizadas para melhorar a produtividade da inovação, mas, ao mesmo tempo, aproveitar a participação das chefias? São assuntos que envolvem dimensões importantes do Octógono da Inovação como Pessoas, Lideranças e Estrutura. E na sua empresa, como isso é feito? Compartilhe suas ideias conosco. SAUDAÇÕES, ESPECIAIS Max Ordem na bagunça O grupo Fleury, de medicina e diagnóstico, reduziu de 60 para 21 dias o tempo de desenvolvimento de novos produtos desde outubro de 2007. O feito é resultado de um novo método de captação de ideias dentro da companhia. Os empregados, que antes faziam sugestões aos chefes diretos e raramente tinham algum retorno, agora submetem projetos a uma diretoria de inovação e recebem dois pareceres sobre as propostas dentro de um prazo máximo de 25 dias. Com isso, o número de lançamentos feitos pelo Fleury deve aumentar de 50, em 2007, para 81, em 2008.

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Inovação na BASF Olá, Tudo bem? Ótimas discussões sobre o case da Fleury. Essa semana trazemos outro caso interessante. A BASF, antigamente reconhecida pelas suas Fitas K7 é uma empresa de Química com investimentos bastante diversos. A entrevista com o responsável pela área de pesquisa da empresa traz uma série de insights interessantes. Um deles é sobre a seleção das ideias que devem seguir adiante "abrindo mão" das outras ideias. Sem dúvida o empresário tem grande dificuldade nesse ato de "abrir mão". Fica uma sensação de que se está perdendo algo. No entanto, se não concentrarmos esforços naquelas ideias que melhor encaixam na estratégia de inovação da empresa o resultado será que a empresa irá "abrir mão" de todas elas. Ele também traz questões relacionadas ao funding (financiamento) das iniciativas inovadoras. Uma parcela dos recursos é destinada para projetos que ainda não têm clareza de mercado. Outro insight interessante é sobre o nível de centralização na matriz que os programas de inovação devem ter. E na sua empresa? Há um critério claro para seleção de ideias? Por que é tão difícil "abrir mão"? Os recursos direcionados para inovação também enfocam projetos nos quais o grau de incerteza é bastante elevado? Por fim, suas experiências mostram que é melhor centralizar ou descentralizar a inovação? Compartilhe conosco e nos ajude a desenvolver a capacidade de inovação nas empresas Brasileiras. Abraços, Max O custo da inovação Responsável pela unidade de pesquisa da Basf, o executivo diz que um dos segredos da empresa é não ter vergonha de jogar ideias no lixo. Por Larissa Santana Uma das líderes mundiais no registro de patentes, a companhia alemã Basf investe por ano mais de 2 bilhões de dólares em pesquisa. Coordenador do processo de inovação na

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empresa, o executivo Alfred Hackenberger fala sobre os desafios e a estrutura da companhia para criar novos produtos e tecnologias. 1 - Onde estão hoje as maiores oportunidades de inovação? Observamos atentamente tendências em áreas como a de sustentabilidade. No futuro, provavelmente, vamos precisar de fábricas que transformem a energia solar em elétrica. Essas indústrias deverão ser alocadas nos países quentes e precisaremos transportar a energia para o hemisfério norte. Aí pode haver um mercado para nós. 2 - Como a Basf estrutura esse processo de inovação? Da verba total de pesquisa da Basf, que supera a marca anual de 2 bilhões de dólares, dedicamos 80% a projetos atrelados a metas. Os outros 20% vão para estudos cujos resultados no mercado ainda não estão tão claros. Com eles, buscamos plataformas de tecnologia, como novos métodos de clonagem. 3 - Por que esses 20% são tão importantes? Para que a companhia olhe mais para o futuro. Esses projetos lidam com tecnologias ainda sem maturidade para gerar produtos dentro de dois, três anos. O objetivo é que estejamos preparados para um horizonte mais distante. 4 - A Basf era uma das líderes no mercado mundial de áudio no tempo das fitas cassetes. Com a chegada do CD, a empresa não conseguiu manter a mesma supremacia nessa área. Que lições vocês tiraram desse episódio? A lição é que devemos pesquisar todas as alternativas tecnológicas. Há sempre uma quebra de paradigma em relação à inovação. Hoje, não só desenvolvemos produtos mas também olhamos constantemente novas oportunidades e tecnologias no mercado. 5 - Para estimular a criatividade no ambiente de trabalho, empresas como o Google criaram escritórios com mesas de bilhar e concedem aos funcionários tempo livre durante a semana. O que o senhor acha dessa estratégia? É uma excelente estratégia para estimular a inovação. Dentro da Basf, temos maneiras formais e informais de compartilhamento e criação de novas ideias. Vão desde espaços destinados ao encontro de funcionários em áreas como as de café até uma reunião mundial com os pesquisadores na matriz da empresa, em Ludwigshafen, na Alemanha. 6 - Durante o processo de inovação na Basf, muitas ideias acabam no lixo? Nenhuma empresa pode garantir o sucesso de todos os seus projetos. Jogar ideias fora é natural e não deve ser encarado com vergonha. O importante mesmo é saber quando parar de investir e perceber que o jogo está perdido. Muitas vezes, dentro de 1 000 opções pesquisadas para o desenvolvimento de um produto, apenas um punhado delas vai vingar comercialmente.

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7 - Toda a inovação cabe à matriz? Não. É preciso que as subsidiárias sejam envolvidas — ainda que a gestão seja central. Hoje, a Basf tem mais de 1 400 parcerias no mundo — 40% delas com empresas e 60% com universidades. Assim, temos antenas para captar possibilidades em todo o planeta. Fonte: Revista Exame

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As armadilhas da gestão da inovação

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Olá, Tudo bem? Nas últimas semanas temos trabalhado no lançamento do livro Gestão da Inovação na Prática, mas não deixamos de dar atenção ao desenvolvimento de novas ideias sobre inovação. Essa semana, fomos brindados com a capa do site da Revista Época Negócios, uma das publicações mais respeitadas do Brasil. O artigo aborda as Armadilhas da Gestão da Inovação. São cuidados que devem ser tomados ao implementar um programa de gestão da inovação a partir da nossa experiência em auxiliar empresas de diferentes portes e setores a superar o desafio da inovação. Acesse http://epocanegocios.globo.com/ e confira! Aguardamos o feedback! Abraços, Max.

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Como estimular a Geração de Ideias?

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Olá,

Tudo bem? Super legal a repercussão do nosso artigo na Época Negócios! Valeu! Bom, nos últimos dias temos sido questionados sobre como estimular inovações. O primeiro passo é ter ideias, mas como? Num evento recente nos questionaram sobre o brainstorming, ou "toró de palpite".

Rapidamente esclarecemos que a geração de ideias pode ocorrer de modo espontâneo e induzido. No modelo de indução existem diversas alternativas, sendo o brainstorming uma delas. Assim, a primeira dica é não restringir a geração de ideias a um exercício de brainstorming. Há diversas outras formas. Mas pensamos em consolidar nosso aprendizado sobre essa técnica quando me deparei com um artigo da Harvard Management Update sobre o tema. Algumas vezes o melhor é aprender, copiar e deixar para inovar onde necessário. Transcrevo abaixo as recomendações para um brainstorming de sucesso! Aproveitem! Abraços, Max Regras para Brainstorming Existem algumas regras que podemos seguir para termos Brainstorms produtivos nos dias de hoje. Esta é uma receita de sucesso para geração de ideia com a sua equipe:

1. Evite julgamentos. Não rejeite a ideia de alguém se você não gostou... Coloque no quadro e talvez seja possível trabalhar ela mais tarde.

2. Busque quantidade. Ter 100 ideias é melhor do que 10, não importa o que você pensa inicialmente sobre a qualidade. Tente estabelecer uma meta de quantidade de ideias a serem obtidas em um determinado espaço de tempo para garantir combustível.

3. Um de cada vez. Quando diferentes conversas estão ocorrendo entre a equipe, ninguém consegue se focar.

4. Seja visual. Rascunhe suas ideias para os seus colegas. Isso vai comunicar a sua ideia mais claramente que apenas palavras, e você ainda pode inspirar algumas novas ideias.

5. Dê um título a sua ideia. Faça isso rápido e sem enrolação, então passe para a próxima.

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6. Reconstrua a ideia de outros. Isso estimula as perspectivas de diversas equipes e pode ser especialmente útil quando você se sente preso.

7. Se foque no tópico. A sua ideia de um celular comestível é incrível, mas não durante um brainstorm para tornar ópera mais animada para as crianças.

8. Encoraje ideias selvagens: Quanto mais louco melhor... Você nunca sabe o que sua equipe é capaz de fazer com isso.

Para ver essas regras em ação, confira esse vídeo feito pelos graduandos John Shinozaki and Jaki Clark, pela estudante de PhD em biologia Leticia Britos, pelo professor da d.school Adam Royalty, e pela professora da East Palo Alto Phoenix Academy Melissa Pelochino. Eles também fizeram esse video sobre como “não” fazer brainstorm.

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Adeus PDCA Olá,

Tudo bem? Na nossa coluna no Jornal Brasil Econômico, da sexta-feira passada, abordamos o vínculo entre as ferramentas de gestão e seu contexto de aplicação. Aproveitamos para propor um novo PDCA, repaginado para gestão da inovação. Uma parte... O fato é que a inovação, que surge em ocasiões marcadas por ambiguidades, incertezas e riscos, demanda novas perspectivas e práticas de gestão. Em um projeto cotidiano, comum, as incertezas e os riscos são facilmente identificáveis, as variáveis centrais são

controláveis e os resultados potenciais, conhecidos. Por outro lado, os projetos com potencial inovador são apostas no futuro. Neles, ferramentas como fluxo de caixa descontado, Seis Sigma e 5W2H não funcionam, pois se baseiam na estabilidade do ambiente, enquanto que as iniciativas inovadoras lidam com incertezas. Se a busca pela competitividade passa pelo desenvolvimento de produtos, processos ou serviços diferenciados, a compreensão das singularidades da gestão da inovação pode facilitar a escolha e aplicação das ferramentas adequadas. Para a versão completa acesse: http://bit.ly/cGSDld Abraços, Max               

5. EXPERIMENTAÇÃO  

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Inovando com H2OH Olá, As iniciativas inovadoras não nascem prontas. Elas precisam ser experimentadas e desenvolvidas até alcançar a maturidade que possibilite sua adoção em larga escala. Quantas vezes você “matou” um projeto de alto potencial que apresentou resultados iniciais insatisfatórios? O case da H2OH da Pepsi sinaliza a forma de gestão de tais iniciativas. Algumas vezes os erros são a base do aprendizado necessário para o futuro acerto. Outra questão que chama atenção no case da H2OH é o questionamento aos paradigmas do setor. A maioria das empresas toma decisões baseadas num conjunto de crenças sobre seu setor e a fórmula de sucesso existente. A H2OH mostra que na intersecção de diferentes segmentos pode estar escondida a inovação. Ao repensar o posicionamento do produto passando de um refrigerante para uma bebida saudável, ficando num espaço até então existente entre o refrigerante e a água, a empresa criou um mercado grande o suficiente para estimular a entrada de novos concorrentes. Experimentação e questionamento dos paradigmas, matéria-prima necessária para a inovação. E você também já trocou sua água ou refri para uma H2OH? Mande sua visão dessa análise. SAUDAÇÕES, ESPECIAIS Max Vende como água 06.09.2007 Como o brasileiro Carlos Ricardo comandou a gênese da H2OH! -- um produto desacreditado que virou sucesso. O executivo carioca Carlos Ricardo, diretor de marketing da divisão Elma Chips da Pepsico, a gigante americana do setor de alimentos e bebidas, é hoje visto como uma estrela em ascensão no mundo do marketing. Ele é o principal responsável pela criação e pelo lançamento de um produto que movimentou, de forma surpreendente, o mercado de bebidas em 11 países. A princípio, pouca gente fora da Pepsi e da Ambev, empresas responsáveis por sua produção, colocava fé na H2OH!, bebida que fica a meio caminho entre a água com sabor e o refrigerante diet. Mas em apenas um ano a H2OH! conquistou 25% do mercado brasileiro de bebidas sem açúcar, deixando para trás marcas tradicionais, como Coca-Cola Light e Guaraná Antarctica Diet. Além dos números de vendas, a H2OH! praticamente deu origem a uma nova categoria de produto, na qual tem concorrentes como a Aquarius Fresh, da Coca-Cola, e que já é maior do que segmentos consagrados, como os de leites com sabores, bebidas à base de soja, chás gelados e sucos industrializados. "Percebemos que havia uma oportunidade a ser explorada entre

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os consumidores que queriam, ao mesmo tempo, o apelo saudável dos sucos e da água aliado ao sabor dos refrigerantes, tudo isso com um conceito de mais leveza", diz Ricardo. A ideia de produzir tal híbrido surgiu quando Ricardo comandava a divisão de marketing global da Seven Up, um dos refrigerantes da Pepsico. Trabalhando em Nova York, ele teve como primeiro desafio dar fôlego novo à antiquada soda sabor limão, que se encontrava estagnada. O crescimento das vendas era de pífio 0,6% a cada ano, equivalente a um quinto da média do mercado de refrigerantes, um segmento já em crise, hiperpovoado de concorrentes e alvo de campanhas contra a obesidade. "Nossa marca vivia uma situação tão ruim que muitos de meus colegas vieram me dar os pêsames ao saber de minhas novas funções, e alguns comentaram que eu havia recebido um mico para administrar", diz. Em 2003, Ricardo e sua equipe iniciaram um processo de rejuvenescimento do produto, que passou a ter uma versão chamada refreshment, em que uma fórmula-base ganhava diferentes variações de sabor. Funcionou. A Seven Up registrou, a partir de então, crescimento médio de 11% ao ano em suas vendas. Ricardo e seu time decidiram dobrar a aposta um ano e meio depois para conquistar mais consumidores -- especialmente entre aqueles que se recusavam a comprar qualquer tipo de refrigerante. PARA ENTENDER AS RAZÕES da rejeição, pesquisadores foram enviados a países com hábitos de consumo tão diferentes como Arábia Saudita, China, Inglaterra, México e Rússia. O estudo chegou a três respostas básicas. Alguns abandonavam o hábito porque não queriam mais ingerir açúcar e calorias -- e, por tabela, engordar. Outros sentiam desconforto com a sensação de a barriga estufar com as bebidas gasosas. Um último grupo estava em busca de produtos mais naturais, ligados à vida saudável e descartava até mesmo as bebidas diet. O passo seguinte foi passar os resultados da pesquisa aos laboratórios da empresa e transformar esses conceitos em uma fórmula. Começava, assim, a nascer a H2OH! O novo produto não levava corantes ou açúcar e tinha uma quantidade de gás menor do que os refrigerantes tradicionais. O primeiro protótipo, batizado internamente de Splash, foi um fracasso retumbante nos testes pré-lançamento. "Pelas pesquisas de mercado que fizemos com consumidores de cinco países, a bebida passava a sensação de ser uma Seven Up aguada e sem graça", diz Ricardo. Foi aí que seu grupo decidiu afastar a bebida da categoria dos refrigerantes para aproximá-la das águas aromatizadas. Para começar, aumentou-se a quantidade de água na composição (cerca de 99%) e diminuiu-se ainda mais o volume de gás. O suco de limão da Seven Up original continuou presente, só que em menor concentração, e adicionou-se um composto com vitaminas -- uma atenção especial à proposta saudável do produto. "A partir de um fracasso criamos um produto novo", diz Ricardo. A escolha do nome, o último detalhe que faltava, também obedeceu à mesma lógica. Eles queriam encontrar uma marca que diferenciasse o produto da categoria refrigerantes. Ricardo e sua equipe estudaram um catálogo com mais de 20 000 marcas registradas pela Pepsico. No momento em que acharam o nome H2OH!, sabiam que tinham encontrado a opção ideal. No final dos anos 80, essa marca já havia sido utilizada num refrigerante lançado -- sem grande sucesso -- nos Estados Unidos. O tropeço inicial e as mudanças na fórmula e na estratégia de marketing acabaram

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tirando o produto de um segmento em queda e o colocaram na crista de uma das fatias do mercado de bebidas que mais crescem no mundo. Enquanto os refrigerantes -- mesmo os diet -- marcam passo em vendas, as águas minerais movimentaram em 2006 cerca de 4 bilhões de dólares no mundo, crescimento de 16% em relação ao ano anterior. No mercado brasileiro, a água com marca é um produto de consumo que também vem crescendo. Projeções indicam que, no final de 2007, esse tipo de bebida movimentará 286 milhões de litros, cinco vezes mais do que, por exemplo, a venda de chás gelados. Depois de liderar a virada da Seven Up e conduzir a gênese da H2OH!, Ricardo prepara-se agora para mudar a linha de produtos da Elma Chips no Brasil. Os salgadinhos artificiais com suas calorias e altos índices de gordura são itens proscritos da dieta de pessoas adeptas da vida saudável. O Ministério da Saúde ameaça com restrições severas a publicidade desse tipo de produto como forma de coibir seu consumo por crianças. A adaptação, mais uma vez, é o desafio de Ricardo. A Elma Chips acaba de lançar uma linha de produtos à base de mandioca e inhame fritos, batizada sugestivamente de Sabores da Terra. Pelo jeito, Ricardo e sua equipe terão de, mais uma vez, trabalhar com o ceticismo de parte do mercado. Fonte: Revista Exame

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O Erro que deu Certo Olá, Tudo bem?

Você sabe que os projetos com alto potencial inovador compartilham um conjunto de características interessantes. Entre elas está o nível de incerteza sobre os resultados, desvios e riscos de sua realização. A tática do plano perfeito nem sempre funciona quando tratamos de inovações, então, o que fazer?

Aprender. Ampliar o entendimento das questões críticas, medir um conjunto reduzido de premissas estratégicas para tentar reduzir o risco e encontrar o modelo definitivo o mais breve possível. O caso da Locaweb que começou como um site de comercio eletrônico entre empresas do setor têxtil e acabou como a principal empresa de hospedagem do Brasil evidencia que determinadas ações empreendedoras podem abrir oportunidades futuras nunca imaginadas. O importante é fazer isso no menor tempo e custo possível de modo gerenciado. Abraços, Max Ideia nasceu de projeto anterior malsucedido Até um ano antes de fundar uma empresa para oferecer hospedagem e criação de sites, Claudio Gora não fazia a menor ideia do que significava o "www" que via estampado nos ônibus que cruzavam as ruas de San Diego (EUA), onde viveu uma temporada durante o ano de 1996. Foi Gilberto Mautner, engenheiro formado pelo Instituto de Tecnologia da Aeronáutica (ITA), que fez a cabeça do primo para que voltasse ao Brasil para tentar a sorte na internet. Juntos, compraram um servidor que ficava hospedado em um centro de dados na Califórnia e lançaram o Intermoda, um site que seria usado para promover o comércio eletrônico entre empresas do setor têxtil. Contava a favor do plano o ato de o pai de Claudio, Michel Gora, atuar há anos no ramo, com uma fábrica e uma loja de roupas. A experiência, porém, foi um fracasso. Depois de quatro meses, o jeito encontrado para pagar as despesas foi alugar o servidor dos EUA para outros negócios que começavam a entrar na internet. Ali nasceu a ideia de montar a Locaweb. Entusiasmado, Claudio Gora voltou a procurar o pai, dessa vez para levantar um empréstimo. Conseguiu obter R$ 30 mil de Michel Gora. "Ele diz que foi mais, mas não foi não", brinca Gilberto Mautner. "O senhor Michel foi nosso investidor anjo." De lá para cá, dizem os sócios, a Locaweb nunca mais recebeu recursos externos para tocar suas operações. "Foi o único aporte que tivemos até hoje", comenta Claudio Gora. Hoje, de acordo com o relatório HostMapper, que elabora um ranking com as 50 maiores

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companhias de hospedagem de sites do país, a Locaweb segue na liderança do setor. Em maio, a empresa detinha 18,11% do mercado nacional de hospedagem. As rivais mais próximas detêm participações de 5,13% e 1,8%, respectivamente. A empresa, que fechou o ano passado com lucro líquido de R$ 13,3 milhões, tem aproximadamente 400 funcionários. Cerca de 100 deles estão dedicados às atividades de pesquisa e desenvolvimento de novos serviços, como o PABX virtual, uma tecnologia que substitui os tradicionais ramais telefônicos por ligações via internet. Michel Gora, depois de tantos anos dedicados à sua fábrica de roupas, acabou abandonando os negócios do setor têxtil para aceitar um cargo na companhia de internet. "Ele trouxe a gestão de negócios que faltava para nós", afirma Mautner. Hoje, o senhor Michel atua como presidente do conselho da Locaweb. Fonte: Valor Econômico

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Experimentação na Telefônica Olá, Tudo bem? Vamos sair da temática dos automóveis e falar um pouco sobre a gestão de projetos inovadores. Da idealização à implementação, um projeto inovador enfrenta vários desafios já que o sucesso na gestão de projetos inovadores depende de fatores diferentes dos fatores críticos da gestão de projetos convencionais. Qual a principal característica de um projeto inovador? A incerteza e os riscos. Não há análise suficiente que garanta os resultados futuros. A única alternativa é adotar um processo sistemático de experimentação. O velho "tentativa-e-erro", o projeto piloto, estruturado, intencional. Aproveitando o tema, um exemplo dessa prática é a Telefônica que está "testando" a nova tecnologia WIMAX. O projeto-piloto como citado pela reportagem do Jornal Valor Econômico envolve 150 clientes residenciais nos bairros de Pinheiros e Jardins, na cidade de São Paulo. Conforme citado pela matéria, "O objetivo é avaliar o desempenho da rede e dos serviços e avaliar a receptividade da tecnologia", afirmou o vice-presidente de estratégia e regulamentação da operadora, Maurício Giusti. Segundo informado na reportagem, os testes serão feitos em parceria com a Motorola e Intel (Jornal Valor Econômico) Segundo nossa experiência, o processo de experimentação tem algumas premissas básicas: - Foco no aprendizado e não no resultado: o espírito de uma experimentação é checar as incertezas e riscos e não obter o melhor resultado. A busca do resultado será enfoque da etapa seguinte da inovação quando a empresa levar o produto/processo/modelo de negócio para a prática em larga escala. - Errar mais rápido: Sabendo que a incerteza é grande, o melhor a ser feito é antecipar o erro. Quanto mais cedo a empresa erra mais cedo aprende e acerta a estratégia adequada para a nova iniciativa inovadora. - Definir Indicadores Qualitativos a Acompanhar: As medidas de avaliação de um experimento estratégico não são Receita, Lucro, EBITDA... Mas nível de relacionamento com produto, percepção em relação às alternativas concorrentes entre outras medidas qualitativas. Esses indicadores qualitativos estão relacionados às incertezas e riscos identificados pela empresa. - Amostra Relevante: O teste precisa ter a amostra adequada para responder às incertezas identificadas pela empresa. Nem tanto em função de quantidade estatística, mas por relevância para que o feedback possa ser posteriormente utilizado no desenvolvimento da inovação. O que você acha? Tem alguma experiência que valida ou desconfirma tais premissas? Max

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Gestão da Experimentação facilita a Inovação Ao longo de nossas discussões temos ressaltado a importância de dominar o processo de inovação para diminuir sua variabilidade. O processo de inovação pode ser dividido em 4 grandes elos: Idealização, Seleção de Experimentos, Desenvolvimento e Implementação. As empresas têm destinado muito a atenção aos dois elos do extremo da cadeia, idealização e implementação. Contudo, muitas das dificuldades de implementação decorrem de falhas na seleção de experimentos e desenvolvimento. É na fase de desenvolvimento que reside a oportunidade de aprendizado pré-implementação. A experimentação, um processo estruturado, sistemático de tentativa-e-erro é o meio pelo qual o gestor pode melhorar sua abordagem com a inovação antes de levá-la ao mercado em definitivo. Lidar com tranquilidade, com a incerteza, quebrar perspectivas convencionais e fazer gestão estratégica diária são aprendizados que um caso da Coca-Cola sugere. Em matéria do Jornal Valor Econômico a Coca-Cola Guararapes descreve uma iniciativa de grande potencial a partir de um novo canal de distribuição, a chamada inovação de presença (12 Tipos de Inovação). Desde novembro, uma Kombi da empresa visita os bairros populares do Recife vendendo uma Coca-Cola por R$ 1,89. Um litro de refrigerante mais o vasilhame. Quando for comprar novamente, o consumidor enche a garrafa de vidro por R$ 1,39. Um programa de rádio da própria Coca-Cola voltado para as mulheres anuncia de segunda-feira a sábado os bairros pelos quais o carro passará, além de dar receitas e dicas de cuidados com a casa durante uma hora. Segundo informou o jornal, a Coca-Cola deve ampliar essas iniciativas a fim de atender melhor a Classe C tendo, inclusive, criado um grupo de estudos para o tema. Iniciativas como essas demandam novas perspectivas. Quem pensaria numa Rádio da Coca-Cola? Ou um caminhão atendendo individualmente? Iniciativas como essas são melhor gerenciadas com experimentação já que a incerteza é marcante em tais movimentos como afirma Catharina Ferreira, gerente de marketing da Coca-Cola Guararapes "Por enquanto, o que sabemos é que existe um caminho. Cada vez mais é preciso se reinventar para atender melhor a classe C" . Fica claro que a empresa não exigiu um plano detalhado e definitivo sobre a questão. Também pode-se perceber a naturalidade com que a executiva trata dessa incerteza, algo pouco comum na gestão de projetos convencionais. Outro aprendizado interessante do case da Coca Cola Guararapes é que a gestão da estratégia dos experimentos precisa ser monitorada diariamente ao contrario das revisões anuais e semestrais dos planos estratégicos convencionais. No caso da Coca Cola, por exemplo, o veículo deveria ficar na rua por quatro horas, mas tem retornado à

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fábrica da Coca-Cola Guararapes, engarrafadora para Pernambuco e Paraíba, mais cedo. As 200 garrafas ofertadas têm acabado em metade do tempo. Ninguém sabe se a nova iniciativa da Coca Cola Guararpes irá se transformar numa inovação de presença. No entanto, é possível perceber que a empresa está abordando a questão com perspectivas abertas, naturalidade com a incerteza e gestão “real time” do experimento. Como é encarada a experimentação na sua empresa? Compartilhe com nossa comunidade para desenvolvermos a capacidade de gestão do processo de inovação da idealização à implementação, mas não esquecendo da experimentação. Abraços, Max

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Q U I N T A - F E I R A , 3 0 D E J U L H O D E 2 0 0 9

De novo a Starbucks... Experimentando... Olá, A Starbucks maior rede de cafeterias do mundo está buscando as mais variadas alternativas para recuperar seu prestígio e voltar a crescer. Já abordamos nesse blog alguns movimentos de inovação aberta e experimentação como o caso do "Cartão Pré-Pago de Café". Essa semana, apresentamos uma nova iniciativa. Pressionada de um lado pelas cafeterias independentes e de outro pelo Mc Café, a empresa está tentando encontrar uma inovação de presença (veja os doze tipos de inovação em www.innoscience.com.br) a partir de um novo modelo de loja. Segundo reportagem no site da Exame, a nova loja foi batizada como 15th Avenue E Coffee and Tea. Segundo a reportagem "a loja procura atrair a clientela oferecendo cafés e chás produzidos da forma mais artesanal possível, em um ambiente repleto de móveis rústicos de madeira". Interessante a ideia. Parece que aquilo que aportava valor para a Starbucks está na realidade sendo um peso nesse momento de crise. Para nós que atuamos com gestão da inovação cabe analisar o processo de busca de inovações da empresa. Ao invés de tentar remontar por completo seu modelo de negócio numa operação que seria altamente arriscada a empresa optou, como de costume, por iniciar com um projeto piloto que proporcione os aprendizados estratégicos necessários de forma rápida e com baixo custo. Não se espantem se daqui alguns meses a empresa estiver ampliando esse modelo de loja, ou mesmo, se tiver fechado essa loja recém inaugurada. Sem ousadia, risco e erro não há inovação. O futuro da Starbucks vai depender de sua capacidade de errar os erros certos que a leve aos aprendizados necessários para o desenvolvimento de novos formatos de lojas. É esperar e acompanhar para ver! Abraços, Max

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Experimento com Potencial Inovador na Coca Cola Olá, tudo bem? Seguimos atentos às notícias do mundo da inovação. Essa semana, lançamos uma nova versão da Innovation Insight, newsletter da Innoscience sobre gestão da inovação. Também estamos preparando algumas novidades para o Correio da Inovação, nossa revista mensal sobre o tema. Essa última semana uma notícia publicada na Revista Exame nos chamou atenção. http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0952/marketing/filantropia-resultados-498392.html Ao longo dos últimos anos a Coca-Cola perdeu uma série de oportunidades. O negócio de sucos. O negócio de água com sabor (H2O). O negócio de Isotônicos. E até o negócio de energéticos. Depois de tais mercados serem criados (alguém inovou) a Coca-Cola foi lá e comprou algum grande operador do setor. A que preço? No entanto, fomos recentemente surpreendidos por essa notícia da Exame. O programa COLETIVO é inédito no mundo e prepara jovens de 17 a 25 anos para atuar como parceiro da empresa junto ao público que mais cresce no Brasil e onde a empresa vê enormes possibilidades: a baixa renda. Durante 2 meses os jovens são preparados com técnicas de venda e produto em salas de aulas montadas dentro da comunidade em parceria com organizações sociais locais. Segundo a Exame, "até agora o programa já formou 550 jovens em cinco favelas -- duas na cidade de São Paulo e três em Recife. A ideia, no entanto, é treinar 1 milhão de jovens até 2012, em 1 500 comunidades". A experiência que, segundo a matéria, está sendo observada de perto pela Matriz da empresa ainda não deu respostas definitivas sobre o tema. De acordo com os resultados, o projeto poderá ser ampliado para outros países como Índia e China. O case a nosso ver traz 3 grandes aprendizados para quem quer gerenciar inovação: 1) Pense em todos os tipos de inovações: A empresa está experimentando um novo canal de distribuição, que nós chamaríamos de inovação de presença (vide radar da inovação em www.innoscience.com.br). 2) Abuse da experimentação: A empresa não conseguiria testar essa ideia se não fosse num projeto piloto de menor custo e abrangência que proporcione os aprendizados necessários para uma futura ampliação. 3) A origem das ideias vem do campo: O projeto começou a partir de uma experiência na qual a Coca-Cola colocou seus executivos para vivenciar durante 2 dias a casa de famílias de baixa renda. Pense em como esses aprendizados podem ser utilizados pela sua empresa em seus desafios de inovação. Compartilhe conosco! Max

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Os Experimentadores na AmanhãTV Olá, Já está disponível a nova edição do Correio da Inovação. Aborda a temática do indivíduo inovador. Dentre as quatro fases da cadeia de valor da inovação (idealização, conceituação, experimentação e implementação) há um deslocamento de competências a serem dominadas pelos executivos. Normalmente há maior predominância dos idealizadores e dos executores, enquanto que as empresas carecem de profissionais que dominem a capacidade de experimentar, realizar projetos piloto de baixo custo de grande aprendizado. A AmanhãTV da Revista Amanhã está abordando esse tema em uma sequência de duas entrevistas conosco apresentando as ideias da Innoscience sobre a questão. Assista ao vídeo e mande seus comentários! AMANHÃ TV - Maximiliano Carlomagno from portal amanha on Vimeo. Dominar a capacidade de experimentação é algo que está no DNA das empresas inovadoras. Abraços, Max      

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6. OPEN INNOVATION  

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Nenhuma empresa deve ser uma ilha.

Olá, Cooperar para atingir objetivos que não poderiam ser atingidos de maneira isolada não é novidade. Desde o século 19, na Europa, trabalhadores já se uniam para montar suas cooperativas e tornarem-se mais competitivos. Hoje os tempos são outros, e ao invés de buscarem um silo para armazenar sua produção agrícola, as empresas estão em busca de conhecimento! Open Innovation é a ordem do dia. Diminuir custos, diluir o risco, agilizar o desenvolvimento e acessar recursos não disponíveis são as principais vantagens de desenvolver as inovações utilizando parceiros. O problema é como escolher corretamente os parceiros, para que os amigos de hoje não se tornem os concorrentes de amanhã. De qualquer maneira, não há como remar contra a maré ou dar murro em ponta de faca, já que os benefícios da inovação aberta suplantam os riscos. Saudações, Felipe Scherer Inovação Aberta: investimento em projetos cooperativos Empresas buscam parcerias e colaboração externa para inovar. Nova tendência de processo tem por objetivos reduzir custos e aumentar a agilidade na obtenção de tecnologias. Diversas empresas, ao longo de sua história, trabalharam voltadas para desenvolver ideias próprias e criar produtos originais. Para isso, sempre investiram muito em pesquisas. Essa busca contínua pela inovação fez com que empresas, há alguns anos, identificassem uma tendência bastante forte hoje. As companhias perceberam que, para continuar inovando em ritmo acelerado, era preciso despir-se do pudor desnecessário de desenvolver isoladamente projetos inovadores do início ao fim, em segredo Abraços,oluto todo o tempo, e partir em busca da inovação por meio de parcerias e colaboração externa. Esta tendência, que proporciona mais agilidade na obtenção de tecnologias e redução de custos, chama-se 'Inovação Aberta'.

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Esta tendência se reflete em sites como IRC Network, Yet2 ou NineSigma, que reúnem empresas, pesquisadores, cientistas, acadêmicos e inventores de todo o mundo. Para encontrar soluções que colaborem na concretização de suas ideias, empresas de diversos países acessam e apresentam demandas nesse sistema, para que outros as ajudem a alcançar as soluções que tornarão viáveis novos projetos. Ou seja, um site torna-se um local de encontro entre empresas que buscam inovações e cientistas, pesquisadores ou mesmo outras empresas, que possuam soluções e procuram companhias que queiram utilizá-las. A tendência é que iniciativas como essas se tornem cada vez mais fortes, já que tais redes possibilitam que o mundo todo funcione como um laboratório de soluções para as empresas. No entanto, é necessário ter em mente que para desenvolver projetos inovadores, é fundamental que as companhias entendam as necessidades de seus consumidores, e percebam o que poderia ser feito para melhorar a vida das pessoas. Depois disso, pode-se partir para o estudo que trará as soluções técnicas necessárias e buscá-las dentro ou fora da empresa. No segundo caso, por meio de comunidades científicas, acadêmicas, empresariais ou mesmo de pessoas físicas, é possível propor desafios para que sejam criadas as soluções de que a empresa necessita ou, ainda, adaptar algo que já existe. No Brasil, existem alguns exemplos de setores que estão bastante adiantados em processos desse tipo, como a indústria aeronáutica. Esse setor sabe profundamente como gerenciar projetos com terceiros de maneira muito integrada, definindo padrões para desenvolvimento conjunto. A Embraer é um destes exemplos. O projeto de um avião é feito dentro da empresa; no entanto, grande parte dos componentes é terceirizada, parcial ou totalmente, e apenas alguns são produzidos internamente. Muitas vezes, peças como motores ou trens de pouso são elaborados especificamente para um projeto, embora possam se adaptados para outros posteriormente. Há cerca de oito anos, a Procter & Gamble criou o Connect & Develop - Conectar & Desenvolver, um modelo de inovação aberta cujo objetivo é desenvolver produtos inovadores, de qualidade superior, de maneira ágil, beneficiando especialmente o consumidor, com a colaboração de pessoas, instituições de pesquisa, universidades e outras empresas além das fronteiras da companhia. Hoje, a empresa trabalha para atingir a meta que 50% das iniciativas da companhia tenham algum componente de inovação desenvolvido externamente. Tarek Farahat, Presidente da Procter & Gamble do Brasil (Fonte: Gazeta Mercantil - 18/09/2007)

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S E X T A - F E I R A , 9 D E N O V E M B R O D E 2 0 0 7

Inovação, Fontes e Parceiros Olá, Você já pensou quais são as fontes de inovação? Ou seja, de onde vêm as ideias e projetos que poderão mudar o rumo do negócio. A visão fechada de inovação aposta todas as fichas na equipe interna e mais especificamente no setor de P&D. A visão contemporânea, chamada de OPEN INNOVATION pressupõe uma abordagem diferenciada. Nessa nova visão as empresas ampliam o seu universo de fontes de inovação a partir do uso de seus CLIENTES, PARCEIROS, FORNECEDORES, INSTITUTOS DE PESQUISA e inclusive CONCORRENTES. Quando questionadas sobre o uso de tais fontes em projetos de inovação, as empresas são rápidas em responder: claro, nós sempre estamos em contato com nossos clientes e parceiros para saber o que eles querem! Mas não é disso que estamos falando. Nos referimos aos relacionamentos estabelecidos para colaboração em projetos de inovação. Nesse sentido, é ainda reduzido o número de empresas com políticas estruturadas de aproveitamento dos conhecimentos e experiências que os circundam. Uma das principais empresas de eletrodomésticos do mundo está dando alguns passos nessa direção como pode-se ver na reportagem abaixo. Na sua empresa qual o maior entrave para pensar a inovação de forma ABERTA? Conte para nós. Vamos aprender juntos. SAUDAÇÕES, ESPECIAIS Max Whirpool faz parceria com líderes para criar produtos Claudia Facchini Maior fabricante de linha branca do país, a Whirlpool, adota estratégia parecida a usada pela indústria cinematográfica para incentivar a troca do videocassete pelo DVD no início desta década. Os grandes estúdios, como a Warner, aliaram-se aos fabricantes de aparelhos eletrônicos. A Whirlpool bateu às portas dos "provedores de conteúdo" de seus produtos e fechou parcerias com Sadia, Unilever, Coca-Cola e Reckitt Benckiser. "Essas parcerias são de longo prazo. Elas visam não apenas promoções pontuais mas também o desenvolvimento em conjunto de novos produtos daqui para frente", afirma Jerome Cadier, diretor de marketing da Whirlpool para a marca Brastemp. Segundo ele, os acordos são exclusivos entre as duas partes, que não podem assinar contratos semelhantes com os respectivos concorrentes. As alianças prevêem uma troca de informações bem mais detalhadas do que a que normalmente é feita nas chamadas

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parcerias táticas - promoções feitas em conjunto em datas de grande movimento de vendas no varejo como Natal e Dia das Mães. Cada parceria estratégica está voltada para uma determinada linha da Brastemp. No caso da Coca-Cola, ela será útil para os refrigeradores; no caso da Unilever, que fabrica o sabão OMO, para as lavadoras de roupa. A Reckitt Benckiser produz o sabão Finish utilizado nas lavadoras de louça. A aliança entre a Brastemp e a Sadia, por exemplo, será fundamental para o mercado de microondas e alimentos congelados, dois negócios que andam juntos. "O mercado de microondas crescerá neste ano a taxas de 40% a 50% pelo segundo ano consecutivo. E a expectativa é de que continue crescendo em 2008", diz Cadier. Poucos lares possuem microondas no país - estima-se que apenas 25% - o que abre boas perspectivas para este mercado. Com a desvalorização do dólar, os aparelhos ficaram bem mais baratos porque quase 100% dos insumos utilizados na fabricação são importados. A Brastemp traz todas as peças da China mas ainda compensa montar os microondas em Manaus, observa o diretor. As vendas de microondas devem alcançar 3 milhões de unidades neste ano, superando pela primeira vez o mercado de lavadoras, que deve ficar em 2 milhões de peças. O micro-ondas só deve ficar atrás dos refrigeradores e dos fogões na lista de preferência dos consumidores. Para a Sadia, quanto mais microondas forem vendidos melhor. Isto só aumentará a demanda por pratos prontos congelados, que já que é o segmento que mais cresce. "O aumento nas vendas de produtos 'microondáveis', como nós chamamos, está diretamente relacionada com a Brastemp. Com esta parceria, nós poderemos otimizar o entendimento do mercado", afirma Fernanda Oruê, gerente de marketing da Sadia. A onda das parcerias estratégicas está se alastrando para outros mercados. Assim como a Whirlpool, a própria Sadia está buscando uma aproximação com outras empresas, entre elas a AmBev e a Natura. "Mas estamos ainda no começo. A parceria com a Brastemp é a que está mais adiantada e mais estruturada", diz Oruê. Os refrigerados "side by side" importados são o melhor exemplo de como as parcerias são essenciais. As pizzas brasileiras não cabem em muitos desses refrigeradores, que são adaptados aos EUA. Para fazer caber a pizza no "side by side", os brasileiros dão o velho jeitinho - achata-se um pouco a "redonda". Fonte: Valor On Line

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Pfizer Inova no uso de relacionamentos Olá, Tudo bem? O blog está cada vez mais ativo. É realmente uma oportunidade de desenvolvimento de conhecimento sobre Inovação. O caso da ALL foi bastante interessante! Hoje trazemos uma abordagem da Pfizer, mundialmente reconhecida pelo Vigra. A empresa está estabelecendo relações com médicos e pesquisadores acadêmicos para inovar. Também merece destaque a ideia de que a empresa vai atuar num segundo nível na cadeia de valor da inovação. Ao invés de trabalhar na fase de idealização, a empresa tende a fomentar o relacionamento com os médicos e pesquisadores para que esses gerem as ideias que serão depois aceleradas pela empresa. Também merece atenção a intenção da empresa de adotar inovações incrementais em produtos como o Liptor que perderá a proteção da patente em 2011 para ampliar seu potencial de ganhos noutro contexto competitivo. Esse caso nos coloca duas questões essenciais: - a empresa pode terceirizar parte do processo de inovação? Dessa forma pode-se compartilhar o risco? - quais tipos de inovações são mais adequados em quais contextos? Quais suas experiências? Abraços, Max PFIZER BUSCA "SÓCIOS" PARA ENCONTRAR NOVOS MEDICAMENTOS Disposto a aumentar sua participação no mercado brasileiro, o laboratório americano Pfizer está atrás de novos parceiros no país. A intenção da farmacêutica é estabelecer parceria com médicos e pesquisadores acadêmicos que já possuam projetos de desenvolvimento de novos medicamentos. "Queremos fazer acordos de longo prazo e vamos fazer parcerias", diz Philippe Crettex, presidente do laboratório Pfizer no Brasil. "Vamos pôr a experiência em pesquisa, os recursos financeiro e a presença global da Pfizer à disposição dos parceiros.Para alcançar a meta, o laboratório decidiu fazer um inventário dos projetos de pesquisa de novos medicamentos que estão em desenvolvimento no país. Com este banco de dados, a empresa avaliará os projetos mais adequados a sua linha de produtos. A gigante farmacêutica, com vendas superiores a US$ 48 bilhões em 2007, dona dos remédios contra impotência sexual Viagra, o redutor de colesterol Lipitor e o tratamento anti-fumo Champix, está mirando para os países emergentes, como o Brasil, na tentativa

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de elevar suas vendas quando países maduros apresentam taxas mais modestas de crescimento. "Há múltiplas oportunidades de crescimento no Brasil", diz o suíço Crettex, em sua primeira entrevista à imprensa brasileira, desde que assumiu o comando da subsidiária há dois anos, depois de cuidar das operações da Pfizer na Venezuela. "Vamos continuar com a tradição de inovação, mas fazer diferente do sucesso do passado." Antes de ingressar na Pfizer, ele comandava a Pharmacia na Argentina, quando a Pfizer adquiriu as operações globais da rival. Crettex é um dos responsáveis pela estrutura da Pfizer no Brasil, respondendo aos executivos da corporação nos mercados emergentes, que contemplam também regiões como Ásia e Oriente Médio. O Brasil não representa nem 2% das vendas mundiais.Ao mesmo tempo, a Pfizer tem o desafio mundial de encontrar novos medicamentos que consigam compensar a futura perda de receita com o fim da patente de drogas importantes do seu portfólio. É o caso do Lipitor, cuja proteção intelectual expira no início da próxima década. A droga vende por ano mais de US$ 10 bilhões no mundo e é o carro chefe do laboratório no país. Segundo Crettex, a Pfizer está estudando formas para evitar que a molécula do Lipitor acabe tendo suas vendas afetadas pelo surgimento de medicamentos genéricos assim que a patente termine, em 2011. "Vamos trabalhar com a oportunidade de manter parte das vendas antes dos outros", diz. "Não vamos deixar o medicamento cambaleando." Entre as alternativas, a empresa estuda a possibilidade de fechar acordos de licenciamento com terceiros, mas a decisão final só será tomada no ano que vem. Fonte: Valor Econômico

T E R Ç A - F E I R A , 7 D E O U T U B R O D E 2 0 0 8

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Google - Projeto10 Olá,

Tudo bem? Que ótimas discussões sobre a PFIZER! Nossa comunidade apresenta discussões cada vez mais elaboradas! Sinto que estamos construindo um belo caminho. Aproveitamos pra agradecer a todos que participam! Hoje trazemos uma iniciativa fantástica do Google para fomentar a inovação muito além do Googleplex (sede da empresa). O Google lançou o Projeto10 "uma convocação de ideias para mudar o mundo ajudando o maior número de pessoas possível".

O Projeto10 está estruturado em função de 10 categorias (temáticas) onde poderão ser submetidas as ideias. A primeira seleção será feita via site quando serão eleitas as 20 semifinalistas. As 5 vencedoras serão escolhidas por um comitê da empresa que irá destinar U$ 10 milhões para financiar (funding) as melhores ideias. No site www.project10tothe100.com você pode encontrar o regulamento, os critérios de avaliação das ideias bem como as questões relativas à propriedade intelectual. Essa é mais uma iniciativa pioneira do Google para fomentar a inovação. Nem todas as empresas precisam adotar estratégias iguais, mas cabe refletir sobre como uma iniciativa dessa natureza poderia auxiliar sua empresa a capturar novas ideias. E na sua empresa? Isso funcionaria? Que outras ideias surgem a partir desse experimento? Aguardamos os comentários. Abraços, Max

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S E G U N D A - F E I R A , 8 D E J U N H O D E 2 0 0 9

Mais de inovação aberta Olá,

Tudo bem? Estamos de volta com toda força. Optei por retomar um assunto que está na pauta. A inovação aberta. As empresas precisam romper suas fronteiras originais e buscar recursos dos mais diversos junto a seus clientes, parceiros, canais, fornecedores entre outros para melhorar a produtividade da inovação. Em Julho, a Innoscience ministrará um workshop de Inovação Aberta no Congresso Internacional de Qualidade do PGQP. Até lá vamos debater o tema. Abaixo transcrevo uma entrevista sobre a questão abordando a inovação aberta nas pequenas e médias empresas.

Vale a leitura! SAUDAÇÕES, ESPECIAIS Max Inovação aberta não é só para gente grande Por Katia Simões Wim Vanhaverbeke: “As empresas que sobreviverão serão aquelas que farão o melhor uso das tecnologias e não necessariamente as mais avançadas” Co-autor do best seller “Open Innovation: Researching a New Paradigm”, o belga Wim Vanhaverbeke, 49 anos, assegura que a prática da inovação aberta é tão importante para o velho mundo industrial como para os países em crescimento como o Brasil, a China e a Índia. Definida como a troca de conhecimentos e tecnologias entre empresas e instituições, a prática abre caminho para as pequenas empresas ganharem mercado com mais eficiência e qualidade. O que é inovação aberta? É o movimento de entrada e saída do conhecimento das empresas e das instituições, entre elas, universidades e centros de pesquisa. É o caminho para colocar novos produtos no mercado, com menos custo e mais agilidade, pois conhecimento e tecnologia são ingredientes cada vez mais caros e complexos.

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Como funciona na prática? O objetivo é somar conhecimentos e tecnologias. Para tanto, é essencial estar preparado para trabalhar em grupo, interagir com vários departamentos não só da própria empresa, mas das empresas parceiras, e fazer com que equipes que inicialmente tinham objetivos diversos, passem a buscar uma solução única com eficiência. O processo não é fácil. Até há pouco tempo, os empreendedores desenvolviam seus produtos internamente, não revelavam seus segredos. Agora é preciso olhar para fora e capturar novas ideias, partilhar conhecimento e tecnologias. Todo empreendedor está apto a praticar a inovação aberta? Não. Para olhar além dos seus domínios é preciso ter uma visão aberta, saber dividir objetivos e lucros em proporções iguais. É essencial, ainda, contar com um novo perfil de colaborador, alguém que tenha uma boa rede de relacionamentos e não seja apenas um técnico. Posso dizer que 80% das empresas que visito falham na implantação do conceito de inovação aberta. Entre os exemplos de sucesso estão as gigantes Nokia, Proctor & Gamble e Intel. As pequenas empresas se enquadram nesse novo cenário? Claro. Elas são mais flexíveis e ágeis para desenvolver tecnologias específicas, porém precisam ganhar escala e diminuir custos de produção. Isso é possível quando praticam a inovação aberta em parceria com as grandes empresas. Essa relação, porém, tem que garantir vantagens competitivas para os dois lados, somando habilidades e extraindo o melhor de cada um. É importante enfatizar que a relação deve ser de parceria e não de poder ou de domínio do maior sobre o menor. Qual o estágio da inovação aberta no mundo? Podemos dizer que a inovação aberta vive o auge da infância. O conceito é conhecido em vários países desde os anos 90, mas só foi efetivado em muitos deles no início desta década. A prática começou nos Estados Unidos, seguiu para a Europa e já chegou à China e à Índia. Não ganhou espaço no Japão e é uma incógnita na América Latina. Qual o segredo para se alcançar o sucesso com a prática da inovação aberta? É ter uma visão de negócio, não apenas inovar por inovar. É preciso gerar dinheiro com o desenvolvimento. No mundo, há uma abundância de tecnologias. As empresas que sobreviverão com fôlego financeiro serão aquelas que farão bom uso da tecnologia que criaram e não necessariamente as mais avançadas.

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S E G U N D A - F E I R A , 1 4 D E D E Z E M B R O D E 2 0 0 9

Quer criar um carro novo? Co-criação na FIAT Olá, Tudo bem? Depois de comentar as mais inovadoras do Sul da Revista Amanhã na qual desenvolvemos um teste pra medir as competências dos executivos para inovar para relatar um caso de co-criação. Co-criação tem sido um conceito bem difundido dentro do campo da inovação. O especialista do MIT, Eric Von Hippel, escreveu muito sobre essa possibilidade de colocar o cliente dentro do processo de desenvolvimento de novos produtos, processos. Enfim, chamar o cliente pra inovar junto com a empresa. A matéria abaixo da Revista Exame aborda o tema. Acessei o site! Muito legal! Tem orientações sobre como colaborar, como dar ideias... Não importa que o carro não será comercializado (é um carro conceito). Essa iniciativa sinaliza a mudança dos processos de inovação mesmo em gigantes como a Italiana Fiat. Mais e mais setores percebem que as alternativas de open innovation e co-criação são ótimas oportunidades se bem administradas. Falamos muito nisso no Gestão da Inovação na Prática! Vale conferir! E você, quer criar um carro junto? Abraços, Max Quer ajudar a criar um carro? Por Cristiane Correa Em agosto, a subsidiária brasileira da Fiat colocou no ar um site que convida os consumidores a mandar ideias que possam ser incorporadas a um carro conceito da montadora. À primeira vista a ideia pode soar um tanto maluca. Será que os clientes têm interesse em participar de algo assim? E mais: será que as ideias seriam viáveis? Um balanço do desempenho do projeto mostra que a resposta é sim – para as duas perguntas. Mais de 1 milhão de visitantes já passaram pelo site e quase 11 600 sugestões foram cadastradas. Uma das mais curiosas é a do “carro-refil”, que permite que o consumidor troque algumas peças e acessórios sempre que a montadora faça atualização do visual do carro (assim, seu carro estará sempre com cara de novo). Por que a Fiat está levando adiante essa iniciativa de de criação colaborativa? “O modelo que a indústria usou até agora para desenvolver automóveis, baseado em conceitos como

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Taylorismo e Fordismo, remete ao século passado. As montadoras precisam buscar uma nova maneira de criar seus produtos”, disse João Ciaco, diretor de publicidade e marketing de relacionamento da Fiat. Para Ciaco, esse exercício de futurologia feito agora em parceria com consumidores é um teste que poderá servir como uma espécie de inspiração para o desenvolvimento de novos carros comerciais da montadora. A partir de janeiro, a Fiat vai começar a selecionar as ideias do site e colocar algumas delas em prática. O carro conceito (lembro novamente que ele não será comercializado) será apresentado no Salão do Automóvel, no segundo semestre de 2010.                                  

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7. MODELO DE NEGÓCIO  

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S E G U N D A - F E I R A , 2 9 D E O U T U B R O D E 2 0 0 7  

Sua TV de LCD ficou ultrapassada Olá, Você acreditava que a Guerra dos padrões LCD e Plasma tinha chego ao fim? Uma nova tecnologia chamada de LED está sendo introduzida e promete mudar as regras do jogo num futuro não tão distante. No entanto, o que chama atenção é o foco tecnológico de inovações desse setor de televisores. Será que realmente alguém precisa de uma TV mais fina e com melhor imagem? Será mesmo possível? Por outro lado, não haverá uma parcela significativa da população que não apenas não utiliza, mas não valoriza os diferenciais cada vez mais especializados das novas TVs? Não haverá um mercado na base da pirâmide como defendido por Prahalad e pregado por Christensen em que com uma solução mais simples e barata se conseguiria "abrir um oceano de crescimento?" Se olharmos por outro lado, não parece interessante a possibilidade de que sua TV tenha um nível de compatibilidade com seus outros eletrônicos (lap top, celular, desktop, geladeira, iPOD...) muito superior ao atual? A base da inovação está em questionar a própria trajetória da inovação no seu setor empresarial. Apenas seguir a rota definida anos atrás não é garantia de sucesso. Você está disposto a uma TV mais fina e de melhor imagem? Quem sabe. SAUDAÇÕES, ESPECIAIS Maximiliano Carlomagno Por Françoise Terzian EXAME No próximo dia 1o de dezembro, chega às prateleiras japonesas o estado da arte da tecnologia em televisores. Trata-se de um aparelho de apenas 11 polegadas, mas que vai levar a indústria de eletroeletrônicos a uma nova era. Enquanto consumidores ao redor do mundo decidem entre modelos de plasma e LCD, a tecnologia já deu um salto adiante: as telas de Oled. O nome é uma sigla que, em inglês, significa diodos orgânicos emissores de luz. As telas feitas desse material são mais finas, mais leves, produzem imagens melhores, custam menos para fabricar e consomem menos energia. A primeira TV de Oled comercializada ainda é pequena e cara -- custa cerca de 1 700 dólares. "Mas a ruptura já aconteceu", de acordo com Newton Frateschi, diretor do Centro de Componentes Semicondutores da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). "Essa nova tecnologia deve causar uma reviravolta nas estimativas mundiais de vendas de telas planas", afirma Frateschi.

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A diferença mais notável do XEL-1, modelo apresentado pela Sony no começo de outubro, é sua espessura. A tela tem apenas 3 milímetros de profundidade. Isso é possível porque, diferentemente das telas de cristal líquido, o Oled dispensa a iluminação traseira, visto que os diodos são capazes de gerar luz. A tecnologia Oled já é estudada há mais de duas décadas, e uma das empresas que lideraram os primeiros avanços foi a Kodak. Mas foi apenas nesta década que as primeiras aplicações práticas foram alcançadas. No início, os visores de Oled apareceram em dispositivos pequenos, como tocadores de MP3 e celulares. "O pulo-do-gato da Sony foi ter conseguido uma tela maior com um preço competitivo", diz Roberto Mendonça Faria, professor titular do Instituto de Física de São Carlos, no interior de São Paulo. É claro que as tecnologias de plasma e LCD devem dominar por um bom tempo o mercado de telas planas, um negócio mundial de 82 bilhões de dólares. Segundo a empresa de pesquisas DisplaySearch, o mercado global de TVs de Oled vai crescer 24% ao ano e saltar de uma receita de 37 milhões de dólares previstos para 2008 para 884 milhões de dólares em quatro anos. Mas, mesmo que as cifras não sejam grandes, a chegada do Oled vai mudar as regras do jogo. Além do preço, consumidores bem informados costumam comparar algumas características básicas em uma TV de tela plana. A primeira é a qualidade da imagem. No plasma, o preto é realmente preto, enquanto no LCD as áreas escuras podem parecer um pouco "lavadas". O cristal líquido também perde quando se mostram imagens com movimentos rápidos -- muitas vezes a imagem deixa um rastro luminoso. A seu favor, as TVs de LCD ocupam menos espaço e consomem menos energia. Em outras palavras, a opção por plasma ou LCD sempre vai implicar algum tipo de perda. E é por isso que o Oled é tão revolucionário: as novas telas não têm nenhum desses problemas. Onde o Oled perde, claro, é no preço. Embora se estime que os custos de produção sejam a metade de uma tela de cristal líquido de igual tamanho, essa diferença só deve aparecer em alguns anos. No estágio inicial, a Sony consegue produzir apenas 2 000 unidades por mês -- ante uma previsão de vendas de 10 milhões de aparelhos de LCD neste ano. A Toshiba também deve anunciar em breve sua linha de TVs da próxima geração, e até mesmo empresas como Toyota e Dupont investem na fabricação do material -- interessadas em aplicações em superfícies que hoje não têm telas por não serem planas. Com a atenção de indústrias tão variadas, o preço de 1 metro quadrado de um painel de Oled caiu de 120 dólares, há três anos, para 60 dólares hoje. Além da proeza técnica, o Oled pode trazer a combalida Sony de volta à liderança tecnológica de um mercado que ela dominou desde os tempos de seus aparelhos Trinitron. A gigante japonesa entrou atrasada no mercado de LCD e perdeu terreno para sua maior rival, a Samsung. Com o lançamento dessa nova linha de TVs ultrafinas, pode retomar a liderança perdida. A empresa espera aproveitar a dianteira para lançar um segundo modelo, de 27 polegadas, já em 2008. Como mostra a declaração de Ryoji Chubachi, presidente da divisão de eletrônicos da empresa, as ambições não são nada modestas: "Quero que a primeira TV de Oled do mundo seja o símbolo do renascimento de nossa proeza tecnológica". Conheça as principais vantagens da tecnologia Oled Telas mais leves e finas

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Hoje chegam a 2 milímetros de espessura e podem ter apenas 0,5 milímetro em três anos. Imagem mais fiel A nova tela reproduz cores com mais fidelidade e tem mais brilho e contraste do que LCD ou plasma Economia de energia A tecnologia de Oled dispensa a iluminação traseira e, por isso, consome até 30% menos Fonte: EXAME

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S E G U N D A - F E I R A , 1 1 D E J A N E I R O D E 2 0 1 0

Qual o meu modelo de negócio? Olá, Tudo bem? Muito tem se falado em modelo de negócio. Uma definição clara e simples é de Markides. Segundo ele o modelo de negócios é a resposta a três perguntas básicas: O que ofertamos aos nossos clientes? Quem é o nosso cliente alvo? Como nos estruturamos para fazer isso e ganhar dinheiro? Para Christensen o modelo de negócios é composto de Proposta de Valor ao Cliente (o que ofertamos e pra quem), Modelo de Lucro (como geramos receita, margens e custos), Recursos (conhecimentos, ativos) e Processos (fluxos de atividades). Hoje vimos uma matéria sobre o Twitter, um dos maiores fenômenos recentes da web, no Brasil Econômico informando que estavam selecionando profissionais para auxiliar na "monetização" da ferramenta. Ora bolas, mas afinal de contas o que isso? Reproduzo parte da matéria abaixo: Twitter abre vagas para transformar "tweets" em dinheiro Brasil Econômico - Por Alexei Oreskovic/Reuters O Twitter, serviço de microblogs muito popular, mas ainda deficitário, está contratando engenheiros e especialistas que ajudarão a tirá-lo do vermelho. A empresa de Internet criada há dois anos e meio atrás, cujas mensagens curtas de texto, ou "tweets", se tornaram um fenômeno mundial das redes sociais, está montando uma equipe cujo foco será a geração de receita, com uma linha de produtos ainda não lançados, a julgar pelos anúncios de empresa no site do Twitter. Entre as 26 vagas anunciadas no site do Twitter, quatro são identificadas especialmente como dedicadas à "monetização". Fechar acordos de licenciamento é a tarefa primária para duas outras vagas. "O Twitter está em busca de novos membros para a nossa equipe técnica a fim de trabalhar em projetos avançados de monetização", afirmam diversos dos anúncios. "A empresa iniciou uma fase na qual monetização importa. Eles estão acelerando esse lado", disse uma fonte próxima ao Twitter que não quis que seu nome fosse mencionado com relação a qualquer discussão das finanças da empresa. "Eles sabem que estão aqui em longo prazo, agora, de modo que precisam acionar os motores da monetização", disse Jeremiah Owyang, analista do Altimeter Group. Nos avisos de vagas de emprego no Twitter há um que busca um gerente de marketing de produto que se dedicará a "atrair usuários corporativos que entendam o valor do Twitter".

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Na prática é o seguinte: Eles não têm uma fórmula de lucro. Não tem geração de receitas. Interessante como algumas ideias ganham espaço, difusão, mas não necessariamente trazem resultados e lucro para a empresa. As inovações são as grandes ideias que têm também uma forma de ganhar dinheiro. Do contrário, são invenções! Parece-nos que o Twitter vai precisar mais do que de alguns engenheiros e um marketeiro para gerar resultado. Vai ter que conseguir montar uma fórmula de lucro. Abraços, Max

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S E X T A - F E I R A , 2 6 D E F E V E R E I R O D E 2 0 1 0

Tecnologia e Modelo de Negócio Olá, Tudo bem? Quais as principais inovações do sécuclo XX? O avião? Automóvel? Celular? Internet? Ou seriam o Google, Amazon, Apple, Natura, Gol? Escrevemos uma coluna hoje para o jornal Brasil Econômico abordando as inovações tecnológicas, a possibilidade de geração de vantagem competitiva a partir das novas tecnologias e a necessidade de combinar essas tecnologias em modelos de negócios inovadores. Você sabe o que é um modelo de negócio? O twitter está querendo encontrar o seu! Ainda não o fez. Vale a leitura da coluna! A partir deste mês, estaremos colaborando de maneira contínua como colunistas do jornal Brasil Econômico! Uma honra para a Innoscience. Mensalmente eu e Felipe estaremos compartilhando nossas experiências como consultores na área de gestão da inovação na coluna Tecnologia e Inovação às sextas-feiras. Contamos com a leitura de toda comunidade do blog! Abraços, Max 

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8. SOFTWARE INOVAÇÃO  

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Software de Gestão da Inovação - case Fortune Green Olá, Tudo bem? Os recursos tecnológicos atualmente disponíveis ampliam as possibilidades de conexão, geração de ideias e participação além das fronteiras para inovação. Diferentes empresas têm utilizado soluções de crowdsourcing e redes sociais para aumentar a produtividade da inovação.

No entanto, esses recursos e soluções não têm sido circunscritos as empresas. Determinadas instituições sociais e eventos têm aproveitado tais ferramentas para ampliar a participação da comunidade com temas de interesse geral como pobreza, energias renováveis, sustentabilidade entre outras temáticas.

A Revista Fortune, uma das mais prestigiadas publicações de negócios do mundo, está lançando um brainstorming global pela internet conectado a uma conferência destinada a altos executivos para propor soluções de energia e sustentabilidade. O evento de 2009 contou com a participação do Sr. Bill Clinton, ex-presidente dos EUA, e Bill Ford, chaiman e CEO da Ford Motors Company, entre outros renomados pensadores. O evento contará com palestrantes renomados e, na edição de 2010, haverá a possibilidade de participação de todo o público interessado no tema viabilizada pelo Webstorm, software de inovação da BrightIdea, líder mundial na área, parceira da Innoscience no Brasil. O software viabiliza todo o processo de coleta, colaboração, votação e gestão de projetos inovadores. A interface intuitiva e os recursos de segurança permitem uma ótima experiência do usuário. Querendo saber mais sobre o software acessa www.softwaredeinovacao.com.br Na sua empresa utilizam algum software pra gerenciar a inovação? Compartilhe conosco! Abraços, Max

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Cisco lança segundo I-prize Olá! Logo após a publicação da 7ª edição do nosso Correio da Inovação, em que trouxemos como Case do Mês a iniciativa da Cisco de open Innovation, o Cisco I-prize, foi lançada a segunda edição do programa de inovação, um 2º I-prize. A solução, assim como na primeira edição, foi fornecida pela BrighIdea, líder mundial em softwares de gestão da inovação e parceira exclusiva da Innoscience no Brasil. Vale à pena conhecer melhor a iniciativa da Cisco através da reportagem de Priscilla Ferreira, que segue abaixo: Cisco lança 2º I-Prize de Inovação Global para encontrar a próxima ideia de 1 bilhão de dólares O desafio incentiva a colaboração mundial entre empreendedores para desenvolver novos negócios A Cisco anuncia o lançamento do segundo concurso I-Prize, uma competição de inovação, global e aberta, em que empreendedores podem colaborar e enviar suas propostas com potencial para ser a próxima ideia de negócio de um bilhão de dólares da Cisco. Seguindo o sucesso da competição de 2009, que contou aproximadamente 2,5 mil inscritos, os pensadores inovadores deste ano terão acesso a um portfólio ainda mais abrangente de soluções de colaboração da Cisco®, que poderá ser usufruído à medida que participantes do mundo inteiro compartilham suas ideias entre si. A equipe vencedora terá direito a um prêmio em dinheiro de US$ 250 mil. Detalhes do concurso: As ideias a serem enviadas devem se encaixar em uma dessas quatro categorias: O futuro do trabalho: Usar o poder da rede para reunir clientes, fornecedores e associados para propor soluções que mudarão o modo como as empresas e organizações fazem negócios. A vida conectada: Descrever avanços tecnológicos que aprimorarão significativamente as condições de vida e cultura. Essa categoria exigirá a visualização de uma vida naturalmente conectada.

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Novos modos de aprender: Criar soluções inovadoras que transformarão quando, onde e como as pessoas aprendem. O futuro do entretenimento: Delinear soluções de próxima geração que mudarão o modo que as pessoas se divertem. Os participantes do desafio I-Prize terão acesso às seguintes soluções de colaboração da Cisco, que podem ajudar a derrubar barreiras de comunicação associadas à inovação global: Cisco Show and Share, uma comunidade social de vídeo na qual os participantes do desafio podem gravar, editar e compartilhar vídeos; comentar, classificar e marcar conteúdo interessante; e usar tradução de fala para texto para fácil busca e visualização em vídeo. Cisco Pulse, uma plataforma de pesquisa que marca conteúdo de forma dinâmica à medida que atravessa a rede, permitindo que os participantes localizem com precisão e tenham rápido acesso aos melhores especialistas e informações disponíveis sobre um tema específico. Cisco WebExTM, uma plataforma de reunião online para áudio e conferência via Web que permite aos usuários compartilhar documentos e desktops em tempo real. Cisco TelePresenceTM, uma experiência de reunião virtual imersiva que combina tecnologias inovadoras e interativas de vídeo e áudio em tempo real para oferecer às pessoas em localizações globais distintas uma ampla variedade de experiências de colaboração frente a frente. Os participantes do I-Prize também terão acesso a uma plataforma de gerenciamento única, capacitada por Spigit, que permite aos participantes comprar e vender ideias em um mercado aberto. O mercado de ideias permite que os participantes do desafio estabeleçam o valor de suas ideias através de negociações. A participação em ideias é comprada com moeda virtual concedida aos participantes com base no valor de suas contribuições na plataforma. As contribuições serão avaliadas de acordo com os critérios de julgamento definidos nos termos e condições, incluindo negócios e inovação tecnológica da proposta inscrita. Todas as inscrições devem usar a rede IP como uma plataforma. Para obter mais informações sobre as regras do desafio e os formulários de inscrição, visite http://www.cisco.com/iprize. Citações de Apoio: “A competição I-Prize da Cisco tem obtido muito sucesso em ajudar a Cisco a gerar novas ideias de negócios no mundo inteiro, em diversas indústrias interessantes", disse Marthin De Beer, vice-presidente sênior do Grupo de Negócios de Tecnologias Emergentes da

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Cisco. “Com o desafio desse ano, aprimoraremos a eficácia e a velocidade da inovação para os participantes usando novas formas de soluções de colaboração em vídeo de modo a romper barreiras associadas à distância e ao tempo, um passo crítico na evolução dos modelos de inovação global”. Tags / Palavras-chave: Cisco, inovação, competição, tecnologias emergentes, colaboração, vídeo, TelePresença e WebEx. Sobre a Cisco A Cisco (NASDAQ: CSCO) é líder mundial em redes que transformam a maneira como as pessoas se conectam, comunicam e colaboram. Informações sobre a Cisco podem ser encontradas em www.cisco.com/br. Por Priscilla Ferreira, em 01/02/2010 http://www.segs.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=1760:cisco-lanca-2o-i-prize-de-inovacao-global-para-encontrar-a-proxima-ideia-de-1-bilhao-de-dolares&catid=48:info-ti&Itemid=329 Abraços, Max.

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S E G U N D A - F E I R A , 2 8 D E J U N H O D E 2 0 1 0

Crowdsourcing, Open Innovation, Ecossistemas, Redes Sociais, Liderança, Rede de Conhecimento... E a inovação com isso? Olá, Na semana passada estive ministrando um workshop e a palestra de fechamento do evento Inovação Estratégica do Informa Group, em São Paulo, junto com profissionais de empresas como 3M, Ericsson, SAP, Vale, Bradesco, Ache, entre outras. O evento tratou de diferentes temas que envolvem a inovação. Crowdsourcing e a inteligência coletiva com o case da Fundação Bradesco. Inovação aberta e as redes de conhecimento com o case da Vale e da Ericsson. Também abordou-se inteligência competitiva e de mercado com os cases de Drogão e Embraco. A 3M apresentou sua cultura de inovação com foco na Liderança para inovação. Foram ótimos debates. Muitas ferramentas, e a pergunta que eu fiquei antes de entrar para a palestra de fechamento do evento era: e a produtividade da inovação com tudo isso? Repensei a palestra e coloquei duas ferramentas que temos utilizado: - o Octógono da inovação que apresenta os elementos organizacionais necessários a gestão da inovação; - a Cadeia de valor da inovação que desdobra o processo de inovação em 4 fases.

Começamos a discutir e "pendurar" os conceitos, apresentações, cases e ferramentas dos dois dias de trabalho ao longo dessas duas ferramentas integradoras. Ficou claro o papel de cada conteúdo aprendido na busca da melhoria da

produtividade da inovação. As redes sociais colaboram com as fases de idealização e conceituação e, por vezes, da experimentação. O case da 3M falava do elemento liderança e cultura do Octógono. A apresentação de Open Innovation da Ericsson abordava as fases iniciais da cadeia e a dimensão relacionamento do Octógono. Ao final do evento, havíamos montado o "quebra cabeça" da gestão da inovação. Os participantes puderam sair com um framework geral para aplicar em suas empresas. Alguns me procuraram e salientaram a relevância desse momento. O “quebra cabeça” da gestão da inovação precisa

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ser montado por cada um que está à frente de iniciativas de inovação nas empresas. Não existem ferramentas boas ou ruins, mas aquelas adequadas ou inadequadas aos desafios de sua empresa. Em uma próxima conferência, palestra, workshop pense nisso! Abraços, Max

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Q U A R T A - F E I R A , 2 1 D E J U L H O D E 2 0 1 0

Ecomagination: GE usa o software da Brightidea Olá, A GE começou a utilizar o software do Brightidea. Esse software auxilia na coleta, gerenciamento, e execução de ideias. Com ele, a GE alavanca seu conhecimento sobre inovação, e procura determinar como construir a próxima geração de rede elétrica. Desde 2005 a GE está se comprometendo a duplicar o seu investimento em inovação e tecnologia, com o intuito de atender à demanda do público por produtos com eficiência energética. Esse compromisso com a inovação é conhecido como ecomagination. Além disso, a GE tem realizado progressos interessantes, investindo em tecnologia mais limpa, reduzindo as emissões de gases e o consumo de água. Esse recurso pode trazer resultados significativos, e mudar a forma como as empresas trabalham a inovação aberta, criando novos modelos e ideias, gerando grandes recompensas financeiras. Ao utilizar a Plataforma do Brightidea, a GE Ecomagination oferece aos visitantes do seu website uma grande dinâmica com diversas formas dos internautas interagir. A Innoscience, em parceria com a Brightidea, oferece esse Software de Inovação, que proporciona uma solução completa em software para gerenciamento do processo de inovação. Essa tecnologia foi adequada à realidade das empresas brasileiras, viabilizando uma automatização completa do processo de inovação e a melhora de seus resultados. Abraço, Max 

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9. INDIVÍDUO INOVADOR  

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T E R Ç A - F E I R A , 1 2 D E M A I O D E 2 0 0 9

Jack Welch recomenda empreender na crise Olá Tudo bem? Demorei para colocar um novo post, pois as últimas semanas têm sido intensas na Innoscience. Palestras, seminários, consultoria... Ufa! O importante é que o tema da inovação ganha mais e mais visibilidade e interesse da comunidade empresarial. Aqueles que têm se jogado nessa cruzada, têm percebido que as ferramentas da Qualidade não se aplicam para a gestão da inovação.

Nesse momento de crise, inclusive desenvolvemos a 3ª edição do nosso CORREIO DA INOVAÇÃO, com esse enfoque, muitas pessoas têm se questionado se vale à pena empreender. Ano passado, durante um evento do SEBRAE que participamos, abordei a questão. Mas nada melhor do que um artigo do mítico CEO Jack Welch, maior executivo do século passado, para clarificar a coisa. Em recente artigo na EXAME, ele destacou as razões de empreender nesse momento.

Aproveitem! Abraços, Max É hora de empreender Este é um bom momento para abrir um negócio? (Anand Deb, Vancouver, Canadá). O quê? Será que lemos direito? Se for isso mesmo, obrigado. Em meio à avalanche de e-mails que temos recebido ultimamente de gente se sentindo em pânico, irada e/ou deprimida por causa da economia e do que ela tem feito à sua carreira, sua pergunta tão objetiva foi uma agradável surpresa. Foi também uma ótima oportunidade para que nos déssemos conta de que, sem dúvida, este seria um momento excelente para abrir um negócio. Na verdade, há pelo menos quatro razões muito fortes para isso, mas só se o negócio que você está pensando em abrir for aprovado no teste mais importante de todos: o de vender mais por menos. Não estamos falando aqui de vender apenas um pouco mais por um pouco só a menos. Em tempos de recessão, nenhuma empresa nova terá grandes chances de sucesso, a não ser que trabalhe com uma proposição de valor nitidamente superior às disponíveis no mercado. É verdade que até pouco tempo atrás era possível pegar um produto ou serviço do concorrente, modificá-lo ligeiramente ou introduzir um ou dois recursos novos e convencer os clientes a pagar mais por ele. Mas hoje todo mundo está na defensiva e os dias de vendas com margens gordas se foram - e é provável que a situação persista por um bom tempo. Portanto, se você é um empreendedor cujo produto ou serviço irá melhorar de fato a vida das pessoas - a um custo significativamente mais baixo do que o da concorrência -, saiba por que talvez este seja o momento certo de levar sua ideia adiante.

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Em primeiro lugar, se há uma coisa de que toda empresa nova precisa para ir à luta é de gente esperta, disposta a ganhar. E há um público aí hoje, como há muito tempo não se via, à espera de alguém que se disponha a conquistá-lo. É claro que toda demissão é um baque terrível e há milhões de histórias pessoais dolorosas por trás das altas taxas de desemprego no país. Mas o fato é que novas empresas nascem ou morrem dependendo da rapidez com que conseguem formar equipes brilhantes, flexíveis e com muita garra. O clima atual facilita o processo, já que a escassez de trabalho é de tal ordem que não faltam profissionais experientes e MBAs recém-chegados ao mercado em busca de emprego. Em segundo lugar, e em estreita correlação com o que acabamos de expor acima, aparece um elemento mais efêmero: uma urgência generalizada e uma dose de humildade que hoje caracteriza as pessoas. A implosão da economia baixou a bola de todo mundo. Os antigos "Mestres do Universo" descobriram que são seres mortais, e quem achava que tudo girava em torno de si mesmo se deu conta de que o fracasso de suas empresas é também o seu fracasso. Portanto, o clima atual não só facilitou a contratação de bons profissionais como também promoveu entre os empregados uma nova compreensão acerca da importância do trabalho em equipe e da produtividade sem tréguas. Essa "vibração", na falta de ma palavra melhor, é a esperança de todo executivo e o sonho de todo empreendedor. Em terceiro lugar aparece o dinheiro - sob uma ótica positiva. Apesar das notícias que todos temos acompanhado sobre o recuo do mercado de crédito, não faltam linhas de financiamento para novas empresas, sobretudo para aquelas que conseguem oferecer mais por menos. É óbvio que não estamos dizendo aqui que o empreendedor de hoje deva esperar aquele mundo de contos de fadas de antes, em que o dinheiro parecia crescer em árvores. Contudo, há muitos bancos regionais dispostos a emprestar, e as empresas de capital de risco estão sempre prontas a investir em ideias revolucionárias - afinal de contas, as novas empresas são a alma do seu negócio. Por fim, abrir um negócio hoje vai deixá-lo em ótima situação no momento em que a recuperação econômica se consolidar. Pense no seguinte: se você abrir um negócio agora, sua empresa contará com profissionais inteligentes e cheios de energia que aprenderam a trabalhar juntos para manter os custos baixos e o índice de inovação elevado. Sua empresa não terá de lidar com um sistema de custos oneroso, não sofrerá com as cicatrizes deixadas pelas demissões e com o baixo moral que as acompanha. Em outras palavras, você estará em condições de pegar a primeira onda da reviravolta econômica. Isso não é ótimo? Mais uma vez, obrigado por sua pergunta. Neste momento o mundo precisa que milhares de empreendedores façam a mesma pergunta que você fez. Nossa esperança é que eles descubram que não há cenário melhor que o atual para começar de novo. Fonte: Exame

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S E G U N D A - F E I R A , 5 D E O U T U B R O D E 2 0 0 9

Quer ser um profissional inovador? Olá, Tudo bem? Não há inovação sem inovadores. Recentemente, o Felipe Scherer colaborou, com uma reportagem do Portal do Administrador onde explorou a inovação nas empresas e a necessidade, cada vez mais intensa, de um profissional com perfil inovador no mercado de trabalho. A reportagem conta com “Sete dicas para o profissional se tornar inovador” e com o “Passo a passo para o processo de criação dar certo e virar uma inovação”. Confira em: http://www.administradores.com.br/noticias/quero_ser_um_profissional_inovador/25977/

Abraços, Max

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T E R Ç A - F E I R A , 8 D E D E Z E M B R O D E 2 0 0 9

Que tipo de inovador é você?

Olá, Tudo bem? Temos sido constantemente questionado por executivos sobre o "perfil" do profissional inovador. Será que nascemos com tal perfil? E se não tivermos o perfil? Ou se esse perfil for daquele "gênio criativo" e eu for um bom gestor de projetos, será o fim da linha da inovação pra mim? Felizmente não. A melhor forma de entender o profissional inovador não é buscando um perfil, mas compreendendo os desafios que os executivos enfrentam ao gerir projetos inovadores. Esses desafios são circunstâncias que exigem diferentes competências. Cada uma das fases do processo de inovação - idealização, conceituação, experimentação e implementação - demandam conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes. Assim, não acreditamos num perfil inovador, mas no domínio das competências exigidas para cada uma dessas fases. A Revista Amanhã publica em sua edição de Novembro uma matéria sobre o tema com nossa contribuição bem como um teste especialmente desenvolvido pela Innoscience para avaliar quais competências você tem mais ou menos desenvolvidas. Vale à pena comprar a revista! Está ótima! Traz também o ranking das mais inovadoras do Sul! Aproveitem! Abraços, Max    

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10. BRICNNOVATION  

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T E R Ç A - F E I R A , 6 D E J U L H O D E 2 0 1 0

Bricnnovation Olá, Nos últimos tempos temos nos deparado com uma série de notícias sobre a instalação de centros de pesquisa de grandes multinacionais no Brasil. A notícia mais recente é sobre o centro de P&D da GE. Mas IBM, DOW e Whirpool também anunciaram a instalação de laboratórios no Brasil. O Brasil, por exemplo, já está em 13° lugar no ranking internacional, respondendo por 2,7% da produção cientifica. Em determinados setores

essa participação é ainda maior. Os volumes de investimento em inovação sobre o PIB em países como Brasil e China são ainda menores do que 2% do PIB (o Japão investe 3,44% do PIB), mas há um conjunto de esforços nesses países para ampliar esse montante. Em menos de 10 anos o Brasil duplicou a formação de mestres e doutores anual (23 mil para 50 mil).

Esse fenômeno que denominamos de BRICNNOVATION é o deslocamento da inovação dos países maduros e desenvolvidos para as economias emergentes. Alguns fatores estruturais tornam esse processo uma tendência irreversível: 1- Participação das Economias Emergentes no PIB e Faturamento das Grandes Empresas 2- Novos modelos de negócio sendo gerados na "periferia" 3- Disponibilidade de mão de obra (crescentemente capacitada) a custos reduzidos 4- Disponibilidade de tecnologia de comunicação para interação global 5- Consolidação da Inovação Aberta como ferramenta de inovação Esses fatores direcionam a inovação dos grandes centros para países emergentes. Brasil, Rússia, Índia e China receberão mais e mais investimentos e centros de P&D das grandes empresas. Elas já perceberam que os concorrentes locais têm se esforçado e, em alguns casos, superado suas soluções padrões que não se encaixam mais nos novos consumidores. As empresas de BRASIL, RÚSSIA, ÍNDIA e CHINA estarão cada vez mais vulneráveis à competição global, mas também cada vez mais com acesso às condições necessárias para competir. BRICNNOVATION! Pense nisso! Abraços, Max

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S E X T A - F E I R A , 2 7 D E A G O S T O D E 2 0 1 0

BRICNNOVATION e Compromisso com Inovação Olá, Tudo bem pessoal? A campanha eleitoral a Presidência e governos está a todo vapor. Mas o que isso tem a ver com um blog destinado a inovação? Tudo! Algumas perguntas para reflexão: 1) Qual o compromisso dos candidatos com o tema? 2) Quais os projetos que serão implementados para dar sequência aos já existentes? 3) Que novas iniciativas serão criadas para ampliar o investimento público e privado em inovação? 4) Como podemos consolidar mecanismos de proteção a propriedade intelectual que estimulem esses investimentos? 5) Que projetos serão realizados para fomentar o empreendedorismo nos Brasileiros? 6) Como os incentivos fiscais federais e estaduais serão utilizados? A reflexão sobre o tema deve ser supra-partidária. Precisamos de um projeto de inovação para o país que considere todos os avanços recentes em termos fiscais, regulatórios e de funding para dar continuidade nessa caminhada. Seria muito interessante se os candidatos em nível federal pudessem pactuar um conjunto comum de iniciativas a serem implementadas. Não importa quem venha a vencer a eleição, o país precisa de tais projetos para ampliar sua posição como futuro pólo de inovação em novas áreas. Isso fará toda diferença em continuarmos um país emergente ou conseguirmos transformar o Brasil numa potência global nos próximos 50 anos. Já abordamos aqui no blog nossa visão de BRICNNOVATION e como há um deslocamento das ações de inovação dos países maduros para os emergentes. Um conjunto de compromissos que acelerem esse processo só irá ajudar. Pense nisso! Abraços, Max

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T E R Ç A - F E I R A , 7 D E S E T E M B R O D E 2 0 1 0

BRICNNOVATION no Brasil Econômico Olá, Os países do BRIC, como temos enfatizado, já são mais do que apenas fonte de recursos naturais e mão de obra barata para as grandes empresas. Há um deslocamento da inovação para esses países. Em entrevista recente ao Wall Street Journal, o Presidente mundial da Philips reiterou a maior autonomia e a necessidade de desenvolvimento local nos mercados emergentes. Nós seguimos abordando essa questão e salientando a relevância do tema para as políticas públicas desses países, para as empresas multinacionais que estão operando ou pretendem operar no Brasil, Rússia, Índia e China, mas também para aquelas empresas locais que precisam se defender. O Felipe Scherer, sócio-fundador da Innoscience, publicou artigo recente no jornal Brasil Econômico abordando o tema. Faça o download gratuito do artigo completo. O que você acha do tema? Sua empresa está sendo impactada por essa tendência? Abraços, Max

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Q U I N T A - F E I R A , 1 6 D E S E T E M B R O D E 2 0 1 0

BRICNNOVATION na Philips Olá, O processo que denominamos de BRICNNOVATION - um deslocamento acentuado da atividade de P&D e inovação para os países emergentes do BRIC ganha cada vez mais evidência. Em recente entrevista a Paul Glader do Wall Street Journal o Diretor Presidente da Philips falou sobre o tema. Segundo a matéria, as vendas da Philips nos mercados emergentes subiram 29% no segundo trimestre em relação a um ano atrás e agora representam 34% das vendas totais da empresa. Além disso, as ambições são grandes e direcionadas para os países emergentes. A Philips quer aumentar as vendas nos mercados emergentes de 30% para 50% até 2015 com um foco na China, inclusive expandindo o número de funcionários e a divisão de pesquisas na China.

Destacamos respondidas pelo executivo que clarificam o porquê do BRICNNOVATION. Aproveite! Abraços, Max WSJ: Aumentou a concorrência para obter crescimento dos mercados emergentes? Gerard Kleisterlee: A corrida rumo aos mercados emergentes já existe há dez anos. A crise e a recessão, especialmente nos mercados dos países ricos, só ressalta essa tendência.O que começamos a ver é que, em muitos desses mercados emergentes, estão surgindo cada vez mais concorrentes [chineses] locais que se tornam líderes regionais ou querem competir em nível mundial. WSJ: O que as empresas precisam agora fazer de diferente nos mercados emergentes? Kleisterlee: Não é suficiente atender apenas às áreas metropolitanas. Na Índia e na China você precisa ter uma boa rede de distribuição na zona rural. Cada vez mais, nós, e também nossos concorrentes, estamos desenvolvendo produtos para esses mercados emergentes nesses mercados emergentes. Então não é um conceito europeu ou americano que é vendido na China ou na Índia, mas coisas que projetamos, desenvolvemos e produzimos localmente para o mercado local.

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WSJ: Como seus gerentes estão executando essa estratégia nos mercados emergentes? Kleisterlee: Para os mercados emergentes, temos cada vez mais responsabilidade local. Em geral, tentamos empurrar a responsabilidade para a base da organização e ter tudo que é necessário centralizado. Mas para os mercados emergentes temos feito isso ainda mais que para os mercados desenvolvidos.

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11. RANKINGS  

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Q U A R T A - F E I R A , 1 2 D E S E T E M B R O D E 2 0 0 7

25 mais Inovadoras do Mundo - Ranking Olá? Quem são as empresas mais inovadoras do mundo? É natural do ser humano e do ambiente empresarial a publicação de rankings, classificações e análises dos exemplos mais bem sucedidos em diversos campos do conhecimento. Com o crescimento exponencial do debate sobre inovação nas empresas esse tema não poderia ficar de fora. O Boston Consulting Group, uma das principais empresas de Consultoria em Gestão do mundo, publicou nos EUA o ranking das empresas mais inovadoras do MUNDO. Ainda que digam que o Brasil é um país CRIATIVO, parece que não estamos conseguindo transformar essa criatividade em INOVAÇÃO. Quais seriam as 5 empresas brasileiras mais INOVADORAS? Pense, converse com seus colegas de trabalho, amigos e nos mande suas sugestões. Prometemos publicar o resultado...

SAUDAÇÕES, ESPECIAIS Max 25 empresas mais inovadoras do mundo Ranking 2007 da Boston Consunting Group e Business Week das 25 empresas mais inovadoras do mundo. 01 - Apple 02 - Google 03 - Toyota Motor 04 - General Electric 05 - Microsoft 06 - Procter & Gamble 07 - 3M 08 - Walt Disney Co. 09 - IBM

10 - Sony 11 - Wal-Mart 12 - Honda Motor 13 - Nokia 14 - Starbucks 15 - Target 16 - BMW 17 - Samsung 18 - Virgin Group

19 - Intel 20 - Amazon.com 21 - Boeing 22 - Dell 23 - Genentech 24 - Ebay 25 - Cisco Systems

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T E R Ç A - F E I R A , 2 8 D E A B R I L D E 2 0 0 9

Novo ranking de países inovadores Olá Tudo bem? A respeitada revista inglesa The Economist publicou recentemente um ranking avaliando as 82 economias mais inovadoras. Segundo o estudo, elaborado pela divisão de inteligência da revista, o Brasil caiu da 48ª para a 49ª posição, em relação há dois anos, quando foi analisado o período 2002-2006. Nesse último biênio, a China pulou da 59ª para 54ª colocação do índice, um avanço que o grupo esperava que fosse alcançado somente após cinco anos. Segundo matéria sobre o relatório: O relatório classifica como "impressionante" a melhora da China em tão pouco tempo e considera que esta subida responde aos esforços chineses em construir uma economia mais inovadora através de um forte investimento em pesquisa, desenvolvimento e educação. No entanto, segundo o diretor da publicação a China terá que prestar atenção a fatores como "uma frágil proteção da propriedade intelectual, a restrição no fluxo de ideias científicas e excessiva burocracia". Para elaborar o estudo, o grupo mede a inovação dos países em virtude do número de patentes concedidas nos diferentes países nações por parte das agências de patentes dos Estados Unidos, da União Europeia e do Japão, assim como o nível de pesquisa e desenvolvimento e da capacidade tecnológica da força de trabalho dos países. A EIU espera ainda que os Estados Unidos caiam da quarta para a quinta colocação no período 2009-2013, inclusive porque seu relatório adverte que a atual crise econômica global afetará a capacidade inovadora de muitas economias. 1º Japão 2º Suíça 3º Finlândia 4º Alemanha 5º Estados Unidos 6º Taiwan 7º Suécia 8º Israel 9º Holanda 10º Dinamarca 49º Brasil O que você acha desse ranking? Ele difere daquele de empreendedorismo que discutimos semanas atrás. No entanto, fica claro que o Brasil tem um caminho extenso a percorrer para se transformar numa das economias mais inovadoras do mundo. Alguns esforços têm sido feitos, mas é preciso continuar.

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S E G U N D A - F E I R A , 4 D E M A I O D E 2 0 0 9

Novo Ranking BCG de Países Inovadores Olá, Tudo bem? Começa mais uma semana e os esforços para inovar não param. É impressionante como o tema tem ganho destaque na agenda empresarial. A FIERGS (Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul) lançou recentemente uma campanha para fomentar a inovação no Estado. Também não param de aparecer Rankings que abordem a inovação. A Revista Época Negócios publicou uma matéria com o ranking dos países. Abaixo segue a lista dos 10 países mais inovadores entre os quais o Brasil, infelizmente, não aparece. Em tempos de crise, é ainda mais importante para um país ser reconhecido como um ambiente pró-inovação e, assim, atrair investimentos. Mas quais são hoje os países mais inovadores? O Boston Consulting Group saiu a campo para medir quesitos como educação, qualidade da força de trabalho, infrainstrutora e desempenho das empresas. Conheça os dez campeões da inovação. (Em tempo: o Brasil não se classificou entre os 30 melhores). Cingapura Coréia do Sul Suíça Islândia Irlanda Hong Kong Finlândia Estados Unidos Japão Suécia Para leitura da matéria acesse o link: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI66731-16363,00-DESTINO+INOVACAO.html Para o relatório completo acesse: www.bcg.com E você? Acredita que podemos transformar o Brasil num pólo de inovação como Cingapura em 10 anos? Abraços, Max

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Q U I N T A - F E I R A , 1 0 D E D E Z E M B R O D E 2 0 0 9

As mais inovadoras do Sul Olá, Tudo bem? Já comprou a Revista Amanhã de novembro? Está toda focada em inovação. Entre outros destaques, há a relação das Campeãs da Inovação na Região Sul, área de cobertura da Revista. Olha só o ranking, além das mais inovadoras há as mais inovadoras em determinadas dimensões avaliadas. O que você achou? CONFIRA AS VENCEDORAS As 10 empresas mais inovadoras do Sul

1. Embraco (SC) 2. Intecnial (RS) 3. O Boticário (PR) 4. Grupo Artecola (RS) 5. Grendene S/A (RS) 6. Marcopolo (RS) 7. Semeato (RS) 8. Whirlpool (SC) 9. PUCRS (RS) 10. Banrisul (RS)

Para saber as mais inovadoras em cada dimensão vá ao site da Revista Amanhã Abraços, Max

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S E X T A - F E I R A , 5 D E M A R Ç O D E 2 0 1 0

Brasil cai no Ranking de Inovação Olá, Tudo bem? Foi publicado hoje no site da BBC inglesa o ranking de inovação do INSEAD, escola de negócios francesa e a CII, Confederação da Indústria Indiana. A pesquisa classificou 132 países a partir de 60 indicadores como patentes por milhão de habitantes, investimentos em pesquisa e desenvolvimento, usuários de internet banda larga e celulares por 100 pessoas e prazo médio para se abrir um negócio no país.

Infelizmente o Brasil despencou da 50ª para a 68ª posição no ranking. O mesmo ranking classificou Islândia, Suécia e Hong Kong como as três economias mais inovadoras. Mesmo entre os latino-americanos, ficamos em 7º lugar, atrás de Costa Rica, Chile e Uruguai. No ano passado, o Brasil era o 3º mais bem classificado na região. No grupo dos BRICs, o Brasil foi quem registrou o pior resultado neste ano.

Mais informações em: http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2010/03/100305_inovacao_relatorio_vdm.shtml Pontos Fortes O relatório aproveita e destaca como principais forças inovadoras do Brasil "a exploração de petróleo em águas profundas, a agricultura tropical e a fabricação de aeronaves regionais". A matéria ressalta que "A edição deste ano do Índice de Inovação Global contém um capítulo específico sobre o Brasil, que é tratado como "uma história de sucesso da América Latina", já que "depois de 2014, o Brasil deve se tornar a quinta maior economia do mundo, ultrapassando a Grã-Bretanha e a França". Segundo o relatório, um em cada oito adultos brasileiros já / número de artigos científicos publicados em revistas acadêmicas. Temos outros casos de destaque que podem ser citados. Algumas das operações do varejo local, as soluções para a base da pirâmide que tem sido desenvolvidas aqui como o Banco Postal, o Habibs entre outros. Também temos empresas de classe mundial como a Natura e Boticário apenas para ressaltar dois players no setor de cosméticos. É verdade que ainda não são empresas globais. Precisamos acelerar essa evolução de nossas empresas inovadoras. Obstáculos No entanto, o texto também registra os obstáculos à inovação no Brasil, em especial a desigualdade social. A infra-estrutura brasileira seria inferior a da China e a da Coreia do Sul. O texto também defende que a inovação brasileira se beneficiaria muito se a proteção da propriedade intelectual fosse mais forte no País. Com relação ao papel do Estado no estímulo à inovação, as políticas do governo nesse sentido "carecem de coerência e as instituições responsáveis por administrar os processos inovadores, como o

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Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi), mantêm tendências burocráticas e ineficientes". Interessante notar que os obstáculos estão no estado e políticas governamentais. No entanto, nossa experiência de consultoria mostra que muitas das dificuldades ainda residem nas empresas. O nível de consciência da inovação, o entendimento dos conceitos, sua aplicação. Também merece destaque a incipiência do mercado de capital de risco e o funding para projetos inovadores. Precisamos o mais rapidamente trabalhar essas três dimensões, estado, universidade e empresas de forma integrada. A gestão da inovação precisa ser difundida na comunidade empresarial brasileira como os conceitos de qualidade foram trabalhados no Japão nos anos 70 e 80. E você? Surpreendeu o resultado do ranking? Abraços, Max                       

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12. CASES  

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Q U A R T A - F E I R A , 1 9 D E S E T E M B R O D E 2 0 0 7

Inovação é a saída para vencer "doença holandesa" Prezados, Apesar de não estarmos acompanhando o crescimento das principais economias em desenvolvimento (PIB da Rússia cresceu 7,8%, Índia 9,3% e China expandiu-se em 11,9% no segundo trimestre de 2007), devemos aproveitar a alta demanda das principais commodities que vendemos e investir em inovação. Em reportagem da revista Época Negócios de setembro (Eis o Sabor do Sucesso), pode-se verificar a evolução dos preços dos produtos do setor sucroalcooleiro conforme vai-se agregando valor à cana de açúcar! Por exemplo, o quilo da cana de açúcar vale R$ 0,22; o de açúcar R$ 0,48; o litro do Etanol R$ 0,66; o quilo da rapadura R$ 1,43; o litro da cachaça Premium R$ 7,00 e finalmente uma levedura de alta (utilizada por vinícolas) qualidade pode chegar a R$ 100 o quilo. Inúmeras oportunidades existem para transformarmos nossas matérias-primas em produtos de alto valor agregado, o que precisamos é investir pesado em pesquisa e desenvolvimento. Saudações, Felipe Scherer Inovação é a saída para vencer "doença holandesa" Alta do preço das commodities é oportuna para desenvolver indústria de transformação, segundo economista. Momento é favorável para investir em inovação e diversificar produtos. A demanda por commodities dos países asiáticos e o aumento da utilização dos biocombustíveis, com a preocupação com aquecimento global, devem continuar sustentando a alta do preço dos recursos naturais ainda por longo tempo e trará oportunidade de desenvolvimento para toda cadeia produtiva, afirma José Roberto Mendonça de Barros, sócio-diretor da MB Associados, durante o 4º Fórum de Economia da Fundação Getúlio Vargas. Segundo ele, o Brasil deve se espelhar no modelo escandinavo de crescimento e buscar agregar valor aos produtos do setor de commodities, com vistas a desenvolver toda a cadeia com o investimento em inovação e conhecimento na indústria de transformação. "Os setores mais afetados pela "doença holandesa" - que consiste na valorização cambial impulsionada pela valorização do preço dos recursos naturais provocando o declínio do setor industrial - que empregam mão-de-obra intensiva devem investir na internacionalização e redefinir sua estratégia, buscando diversificar seus produtos para ganhar competitividade", afirma. Além disso, Barros ressalta que no caso do Brasil a entrada de recursos estrangeiros, gerando superávit na conta financeira, também tem apresentado um papel relevante na valorização cambial. (Fonte: Jornal do Brasil - 18/09/2007)

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Segue o sucesso do iPhone, mas no Brasil só em 2009... Boa tarde, Após toda repercussão nos primeiros dias de lançamento do iPhone da Apple, continua o sucesso de vendas do produto. Nos próximos meses, a menina dos olhos de Steve Jobs estará chegando ao mercado Europeu, com preço estimado de 399 euros, valor bastante elevado para um celular nos dias de hoje. Quanto ao Brasil, segundo reportagem publicada no portal da Revista Exame (Jobs não está nem aí para o Brasil) o iPhone deverá chegar apenas em 2009. Apesar dos esforços das três principais operadoras para trazer o produto, o país não é considerado prioridade para a Apple. É lamentável que em tempos de globalização sejamos impedidos de usufruir de tecnologia de vanguarda. Saudações, Felipe Scherer Apple deve dobrar produção do iPhone Produção em 2007 pode atingir 4,8 milhões de unidades As vendas do iPhone animaram a Apple que deve praticamente dobrar a produção do produto até o final de 2007, atingindo a fabricação de 4,8 milhões de unidades. A informação foi veiculada pelo site de notícias financeiras TheStreet.com. Segundo o portal G1, a meta da empresa é produzir 2,7 milhões de iPhones no próximo trimestre, números bem superiores ao 1,54 milhão de unidades do plano original. A animação da empresa se justifica: no início de setembro, a Apple anunciou a venda do iPhone de número 1 milhão, dentro do período planejado. O produto também vai entrar com mais força na Europa. Nesta quarta-feira, a operadora de telefonia celular da Deutsche Telekom, a T-Mobile, anunciou que vai vender o iPhone na Alemanha por € 399 ou US$ 558. O aparelho deverá estar disponível na maior economia da Europa em 9 de novembro e promete ser a febre de vendas para o Natal. Jobs não está nem aí para o Brasil Assim que foi lançado, o iPhone, o telefone celular da Apple, entrou para uma categoria especial de produtos -- a dos campeões de vendas em seu primeiro dia de mercado. Com 146 000 unidades vorazmente disputadas pelos americanos entre os dias 29 e 30 de junho, o aparelho só fica atrás do iPod Video (também da Apple), que vendeu 200 000 aparelhos em sua estréia, em setembro de 2006. Naquele dia, milhares de fanáticos por tecnologia se aglomeraram nas portas das lojas da Apple nos Estados Unidos numa histeria coletiva para comprar o híbrido de celular, computador e MP3 player, que custa

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em média 500 dólares. No Brasil, não existe a menor chance de acontecer um frenesi como o que foi visto nas grandes cidades americanas -- pelo menos no que depender da Apple. A empresa não tem pressa nem interesse em lançar o iPhone no mercado brasileiro, o que deve acontecer apenas em 2009. As três maiores empresas brasileiras de telefonia celular do país -- a TIM, a Vivo e a Claro -- tentam fazer com que a empresa de Steve Jobs reveja esse prazo. Até agora, a manobra mostrou-se infrutífera. "Eles estão desprezando um mercado potencial de 500 000 unidades por ano", afirma o executivo de uma das operadoras, que pediu para o nome ser mantido em sigilo para não prejudicar as negociações. A pressa das operadoras de telefonia móvel para trazer o iPhone ao Brasil se explica por dois motivos. Primeiro, há, no lançamento do produto, uma oportunidade de construir ou reforçar uma imagem de inovação. Todas as operadoras querem ser a primeira empresa a vender o iPhone no país. "Quem conseguir isso ganha de imediato uma imagem de sofisticação, de ter largado na frente ao vender um produto revolucionário", afirma Dan Kirk, especialista em telecomunicações da consultoria Value Partners, em Londres. O segundo motivo está ligado ao modelo de negócios das operadoras, cuja receita com ligações convencionais vem caindo rapidamente nos últimos anos. Estima-se que um usuário de iPhone gaste até 40% mais do que um usuário de celular comum. Isso porque o produto vem acompanhado de um pacote de serviços que inclui compra de músicas, vídeos e uma conta de e-mail. Na operadora americana AT&T, que detém com exclusividade os direitos de exploração dos serviços para o iPhone, a receita com internet e downloads aumentou 67% desde o lançamento do aparelho, acréscimo de aproximadamente 1,7 bilhão de dólares ao caixa. A OPERAÇÃO PARA TRAZER o iPhone ao Brasil é crucial para as empresas de telefonia celular e tem envolvido diretamente a matriz das operadoras. Tanto a Telefónica na Espanha quanto a Telecom Italia incluíram em seu pacote de negociação na Europa um acordo para a América Latina -- onde o Brasil é, disparado, o maior mercado. O mexicano Carlos Slim, dono da Claro, envolveu-se nas transações e teria se encontrado pessoalmente com Steve Jobs para tentar um acordo de exclusividade que incluísse o Brasil. Não houve, porém, segundo pessoas próximas à negociação, nenhum progresso. Não é segredo que a Apple vê o mercado brasileiro como marginal para seus produtos -- seja ele de computadores, de MP3 players ou de celulares. No caso específico do iPhone, a empresa optou por negociar a venda dos aparelhos país a país e não globalmente, como fazem concorrentes como Nokia, Motorola, Samsung e Sony Ericsson. A estratégia acabou deixando o Brasil no final de uma enorme fila, atrás de Estados Unidos, Europa, Japão, China, Coréia e até mesmo do México. A decisão é priorizar mercados em que a empresa tem melhor desempenho. Historicamente, o Brasil nunca foi relevante para a Apple. Apesar do apelo da marca e de seus fiéis admiradores, a participação da companhia no mercado de computadores é inferior a 1% -- número que se mantém praticamente inalterado nos últimos cinco anos. A pesada carga tributária sobre importados corrói a competitividade de seus produtos. Os computadores da Apple chegam a custar no Brasil três vezes mais do que no exterior. "Sem uma fábrica brasileira, não há como competir em preços", diz um executivo de uma

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concorrente. A estrutura da operação no país reflete esse desinteresse da Apple. Até julho deste ano, a filial brasileira nem sequer tinha um presidente -- o cargo passou cinco anos vago depois que seu último ocupante saiu, em 2002. O executivo Alexandre Szapiro acaba de assumir o posto com a missão de melhorar os resultados. "O problema é que a Apple tem tratado o mercado de celulares da mesma forma que o de computadores", diz Ricardo Araújo, analista de tecnologia da Itaú Corretora. Por enquanto, os applemaníacos brasileiros que não querem esperar pelo andamento das negociações -- e muito menos pelo lançamento oficial -- acabam se valendo dos mesmos recursos utilizados pelos fanáticos de outros países. Um deles é comprar o aparelho nos Estados Unidos e habilitá-lo pela operadora AT&T. Em decorrência do acordo de exclusividade entre a Apple e a empresa americana de telefonia, o iPhone sai da fábrica com um bloqueio no software que impede a utilização por meio de outras operadoras. Para usar o iPhone no Brasil, o cliente paga uma tarifa de roaming internacional de 2,50 reais por minuto, o dobro da média nacional. Outro recurso é o desbloqueio do aparelho feito por hackers e especialistas em produtos tecnológicos -- uma operação evidentemente clandestina (veja quadro). O serviço custa em média 800 reais e permite que clientes das redes de GSM das operadoras TIM, Vivo e Claro usem o aparelho sem mudar de número. O maior risco da gambiarra é ter o aparelho destroçado durante a intervenção por um hacker pouco habilidoso. "O fanatismo em torno da Apple não conhece fronteiras nem limites", afirma um distribuidor local da marca. "Já estamos importando alguns iPhones, e os pedidos não param de chegar." Calcula-se que pelo menos 2 000 brasileiros já usem o iPhone, seja por meio do roaming da AT&T, seja por aparelhos desbloqueados. Tudo à revelia de um aparentemente desinteressado Steve Jobs.

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Telefone Celular do Google - gPhone??? Caros, Seguem fortes os rumores de que o Google estaria preparando o lançamento de um telefone celular. A ideia é inspirada no sucesso do iPhone da Apple que já vendeu mais de um milhão de unidades em menos de três meses. Segundo reportagem da última edição da revista Business Week, algumas empresas do Vale do Silício estariam trabalhando no projeto, até então chamado de gPhone, porém nenhuma está autorizada a comentar nada sobre o assunto. Se essa suspeita tornar-se realidade, o que acredito que seja bem possível, é bom que a Nokia, Motorola e outras menos cotadas abram os olhos, pois seus dias no mercado de celulares podem estar contados!

Saudações Felipe Scherer

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Q U I N T A - F E I R A , 8 D E N O V E M B R O D E 2 0 0 7

Convergência, Google, Celular e Inovação Olá, Você tem acompanhado as notícias sobre o Google e sua entrada no mercado de telefonia celular? Por outro lado, você já viu a propaganda da Oi Celular oferecendo o uso do celular como meio de pagamento? São duas amostras de inovações potenciais que estão circundando o mercado de telefonia. Como será que as grandes operadoras irão lidar com esses desafios? Sabe-se que por barreiras cognitivas, políticas, operacionais e culturais as empresas estabelecidas tem enorme dificuldade de inovar. Por sua vez, os "atackers" têm o mais importante a seu favor: a capacidade de questionar os paradigmas existentes e propor novas formas de fazer negócio. O seu negócio está sendo ameaçado por uma nova tecnologia, modelo de negócio ou proposta de valor? Será que já não é hora de abordar a inovação de forma sistemática? Como o Google pode chacoalhar o mercado americano de celulares Jessica E. Vascellaro 05/11/2007 00:00

Quais são os novos truques que o Google Inc. pode fazer para mudar a telefonia celular? A resposta poderá vir hoje, quando a companhia anunciar os detalhes do seu mais novo e ambicioso plano. A empresa de buscas e anúncios na internet vai tentar convencer empresas de software a desenvolver uma variedade de novas funções para celulares: desde maior disponibilidade de serviços de localização que automaticamente conectem os usuários a críticas de restaurantes na

vizinhança até maneiras de quase que instantaneamente compartilhar fotos com todas as pessoas do caderno de endereços. Se o Google conseguir animar programadores inibidos pelas dificuldades de fazer aplicativos para celulares, os usuários poderão começar a fazer mais facilmente no celular o que já fazem no computador. Os telefones podem ficar ainda mais personalizados, com a possibilidade de o usuário definir muito mais sua aparência. E, claro, seria mais fácil o acesso a produtos do Google como Gmail, Google Maps, YouTube e outros. Se a cartada do Google em celulares for adiante, os usuários americanos podem ter acesso a funções hoje existentes em outros países, mas ainda raras nos Estados Unidos, como videogame com vários jogadores online ou TV de alta definição. Há muito tempo a indústria de telefonia celular nos EUA tem sido restringida por

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empresas e fabricantes que limitam as funcionalidades oferecidas nos celulares. O Google ainda dependerá da cooperação desses leões-de-chácara da telefonia móvel. A quantidade de funções que um telefone do Google terá vai depender de quanto controle as telefônicas e fabricantes de aparelhos vão ceder. O ponto principal da proposta do Google é fazer com que o software dos telefones seja "aberto" até o nível mais básico, o sistema operacional, a camada que controla as aplicações e interage com o aparelho. Abrir o sistema operacional faria com que programadores independentes tivessem acesso às ferramentas necessárias para a construção de recursos adicionais. O Google não retornou pedidos de comentários. Por isso, espera-se que o anúncio do Google leve os programadores do Vale do Silício, há tanto tempo isolados da indústria de telefonia móvel, a uma corrida para inventar novas funções para celulares. As especulações destes últimos meses sobre as intenções do Google já causam alvoroço entre os programadores com a possibilidade de criar serviços mais ricos para os celulares. Padrões abertos "são um enorme estímulo para a gente", diz Max Levchin, diretor executivo da Slide Inc., que cria programas de compartilhamento de mídia para sites de rede sociais, como o Facebook Inc. e o MySpace, da News Corp. Levchin diz que sua percepção da telefonia móvel é como um "jardim fechado com jardineiros demais para agradar". A Slide, uma empresa de 60 funcionários, começou a buscar outras possibilidades para expandir seus serviços para celulares, inclusive os de slideshows de imagens e personalização de sites, "com a suposição de que as coisas irão mudar", diz ele. Empresas de Internet recém-criadas estavam até agora relutantes em comprometer seus poucos recursos aos celulares. Mas o Google dispõe de uma enorme notoriedade entre programadores. Por exemplo, quando a empresa anunciou na semana passada novos padrões comuns na criação de serviços para sites de relacionamentos, essas empresas novatas ficaram se roendo de curiosidade para saber se os padrões se estenderiam a celulares. "Parece uma evolução natural", diz Michael Dalesandro, presidente da Where I've Been LLC, um serviço que possibilita que o usuário exiba em seu perfil nas páginas de relacionamentos sociais um mapa indicando os países que visitou ou onde morou. Companhias de vídeo e música para celulares dizem que plataformas abertas facilitarão a construção de novas funções para compartilhar conteúdo entre celulares de operadoras diferentes. E como o software aberto pode facilitar o acesso à internet via celular, espera-se que a iniciativa do Google aumente a quantidade de conteúdo disponível para quem usa celular. (Colaborou Amol Sharma). Fonte: Valor Online

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T E R Ç A - F E I R A , 2 5 D E N O V E M B R O D E 2 0 0 8

Compreendendo os Concorrentes e o Videogame Olá, Um dos maiores desafios da alta gestão de uma organização é compreender quem são realmente seus concorrentes. No Innovation Insight, newsletter eletrônica semanal da Innoscience, estamos abordando essa questão a partir do caso dos vídeo games. Se você quiser receber a Innovation Insight, escreva para innoscience@innoscience.com.br. Como definir os Concorrentes As ideias oriundas da economia privilegiam o conceito de "Setor de atividade" ou "indústria" como chamou Michael Porter. Outra recomendação é dividir os grupos de empresas que adotam estratégia semelhante num determinado setor em Grupos Estratégicos para melhor análise. Também deve-se atentar para o lado de substituição da oferta (aquelas empresas que hoje não competem mas têm recursos e competências para tanto) e o lado da substituição da demanda (todos aqueles que fornecem produtos que atendam a mesma necessidade da empresa, mesmo que de outra forma). A forma mais ampla de definir os concorrentes é perguntando: Qual a tarefa que meu cliente quer realizar? Todos aqueles que, de uma forma ou outra, parcial ou completamente, forneçam soluções para realização dessa tarefa são seus concorrentes. No caso dos Videogames, em entrevista recente, um diretor da SONY, criadora do PS3 - Playstation 3 - argumentou que o Iphone, smatphone da Apple que já apresenta milhões de downloads de jogos em seu site não se constitui num concorrente da empresa por não apresentar uma série de suas funcionalidades e "qualidades". O executivo da Nintendo, criado do ultra-inovador Wii que dominou o mercado de consoles de primeira linha abordou o tema de forma diferente. Para o executivo, há potencial de substituição de determinados consumidores. A guerra pelo domínio do negócio de jogos eletrônicos foi centrada, até

o momento, no modelo de consoles com altíssima tecnologia e capacidade de processamento, grandes jogos de sucesso e preço alto, ainda que com os efeitos da pirataria foi vencida pela SONY e mais recentemente pela NINTENDO. A Apple fornece uma série de novos atributos: facilidade de uso, download em determinados casos gratuitos pela internet e tudo isso no seu

telefone, agenda, acesso a internet...!!! Para a SONY, reconhecida por sua capacidade de inovação, à medida que a APPLE melhore sua solução em seu novo modelo de negócio e comece a ganhar mercado poderá ser tarde para adotar a Apple como concorrente. Pense no seu negócio. Também faz sentido estabelecer os concorrentes a partir da ótica do cliente, de forma mais ampla? Abraços, Max

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T E R Ç A - F E I R A , 2 D E D E Z E M B R O D E 2 0 0 8

Aeromóvel e Participação da Comunidade Olá, Tudo bem? Hoje vamos discutir o caso do Aeromóvel. Recebemos a sugestão de André Marcelo Knorst a quem manifestamos nosso agradecimento. Segundo o André, o Aeromóvel é uma solução tecnológica para projetos de transporte urbanos que requerem capacidades entre 1.000 a 25.000 passageiros por hora por sentido de viagem. É um trem urbano projetado pelo engenheiro Oskar Coester no início da década de 60, no Rio Grande do Sul. Em Porto Alegre chegou a ser construído um pequeno trecho, como protótipo e demonstração. O veículo é movido por um sistema de propulsão pneumático que converte força elétrica em fluxo de ar e transmite empuxo diretamente ao veículo. Em 1989, numa linha de 3,5 km num parque de Jacarta (Indonésia), onde há centros de convenção, prédios culturais e uma universidade. É a única operação comercial do veículo. Atualmente também está em curso um projeto para implantar um anel de 2.270 metros na PUC-RS, http://www.pucrs.br/aeromovel O André entende que o Aeromóvel constitui-se numa inovação de produto e processo. No entanto, os resultados alcançados até o momento nos sugerem que o produto ainda é uma invenção. OK, existe um grau de novidade importante. No entanto, não há resultados significativos, um dos requisitos básicos para algo ser considerado inovação. Tomando por base o desempenho da solução até o momento e, considerando que já existe há mais de 40 anos parece-nos claro que para que essa invenção se transforme numa inovação os atuais empreendedores deverão conduzi-lo de modo diferente. Apresentamos duas alternativas e convidamos a comunidade a avaliar: a) alternativa de foco nos não consumidores: uma forma de ampliar o potencial de resultados de uma inovação é focar nos "não consumidores" aqueles que por incapacidade ou indisponibilidade de soluções eficazes ficam fora do mercado. Seria essa a situação? O Aeromóvel pode ser um substituto para os meios de transporte atuais? Não acredito. b) alternativa de foco nos consumidores "overserved": outra alternativa é focar em consumidores para os quais as ofertas existentes são sofisticadas demais e que ficariam muito satisfeitos com uma solução básica, mas a preços mais acessíveis. Seria essa a solução? Para tanto é preciso avaliar a possibilidade de ter um modelo de negócios de

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baixo custo (parecido com o Low Cost Low Fare da Gol, Habibs e Casas Bahia) no qual fosse possível lucrar com baixo preço. As duas alternativas apresentam caminhos e desafios diferentes. Os riscos também são presentes. No entanto, com a estratégia atual, o Aeromóvel tende a se transformar numa opção de nicho, em que os resultados serão, obviamente, menores. O que vocês acham? André, valeu pela sugestão e análises! Abraços, Max P.S- Aqueles que quiserem que analisemos casos nos enviem email para innoscience@innoscience.com.br Mais informações podem ser obtidas em http://www.aeromovel.com.br

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Q U A R T A - F E I R A , 1 7 D E D E Z E M B R O D E 2 0 0 8

Reavaliando as práticas de Gestão da Inovação no Google Olá, Tudo bem? O final de ano é tempo sempre propício para reavaliações. Até o Google está reavaliando suas práticas de inovação. Então, definitivamente é hora de parar e pensar! O Google é o símbolo da nova economia, da gestão moderna e da inovação. No entanto, conforme relata matéria do Wall Street Journal, a crise também chegou lá. Os esforços de inovação incluindo o projeto Project100 que apresentamos aqui no Blog meses atrás, ainda não surtiram os resultados necessários. Até agora, os anos de rápido crescimento do Google foram garantidos por um único tipo de negócio: a venda de publicidade vinculada às buscas, os anúncios em letra pequena que aparecem ao lado dos resultados. O objetivo de diminuição da dependência da venda de anúncios vinculados às buscas na internet não vem se concretizando já que os anúncios online ainda representam 97% da receita da empresa. Percebendo que seu crescimento acelerado não poderia continuar para sempre a empresa investiu em várias direções, mas até agora ainda não apresentou novas fontes de receitas significativas. Algumas apostas como os produtos como o Google Checkout, serviço de pagamentos via web, e o Google TV Ads, que vende tempo para anúncios na TV, não estão gerando os resultados esperados. A análise da reportagem para o WSJ permite-nos fazer algumas análises: 1) Melhoria da Seleção de Projetos Segundo o presidente do Google Eric Schmidt, "Temos que agir como se não soubéssemos o que vai acontecer", e a empresa irá descontinuar projetos que "realmente não pegaram" e "não são tão empolgantes". O conceito de fomentar projetos individuais tem seus dissabores como um desalinhamento entre estratégia e inovação. A reportagem ainda complementa: Nas últimas semanas Schmidt fez várias reuniões com os altos executivos da empresa para definir mais estritamente onde focar os investimentos. As principais prioridades incluem anúncios tipo display, com imagens, que aparecem em páginas da web; anúncios nos telefones celulares; e o software da empresa direcionado para negócios on-line. 2) Melhoria das políticas de alocação de recursos ...Segundo o executivo, a empresa "não vai mais dar" a um engenheiro vinte pessoas para auxiliá-lo em certos projetos experimentais. "Quando o ciclo der a volta", diz ele, "vamos poder financiar as ideias brilhantes desse engenheiro". O Google explica que deseja "priorizar nossos recursos e nos concentrar mais no nosso negócio central, de busca, anúncios e aplicativos". Schmidt diz que a empresa está transferindo mais recursos de engenharia e vendas para essas áreas, retirando-os de projetos menos promissores. As equipes de projetos com que a empresa está apenas "bulindo", diz ele, vão ficar "naturalmente menores, pois várias pessoas serão transferidas". Para tanto, a

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empresa contratou um novo vice-presidente de planejamento financeiro e análise, François Delepine, que procurou padronizar os processos de orçamento e administrá-los de maneira mais rígida. As equipes financeiras começaram a alocar mais novos contratados para os grupos que geravam mais faturamento por cabeça, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. 3) Ajustes culturais com o crescimento Essas e outras mudanças estão transformando a cultura da empresa. A empresa conquistou os melhores engenheiros com seus generosos benefícios, locais de trabalho com mesa de bilhar e quadra de vôlei e a promessa de que poderiam passar parte de seu tempo desenvolvendo projetos próprios. A reportagem cita que dentro da empresa, era considerado uma grosseria perguntar se algum projeto iria, finalmente, dar dinheiro.O critério principal era saber se uma nova ideia seria boa para a experiência on-line do usuário. Essa cultura que aceitava qualquer tipo de empreendimento acabou gerando milhares de projetos. A empresa lançou um programa para digitalizar e permitir a pesquisa em milhões de livros; o Orkut, site de relacionamento social; o Google Base, serviço de anúncios classificados; o Google Earth, para examinar fotos da Terra tiradas por satélite; e a possibilidade de responder pesquisas feitas por mensagens de texto em telefones celulares. 4) Gargalos de Implementação Essa profusão de projetos, desalinhados da estratégia dificulta a implementação, pois sobrecarrega as equipes, É natural que dentro deste processo alguns serviços, tais como o Gmail, servidor para e-mails, se tornaram grandes sucessos, no entanto, tantos outros, como oferecer música digitalizada, ou um serviço de armazenamento de dados on-line, nunca deslancharam. Esses insucessos não recebiam tanta atenção quando a empresa crescia em níveis impressionantes, contudo, com o mercado mais recessivo, mesmo a postura de liderança do Google pode demandar determinadas mudanças. O interessante é que tais mudanças abordam o coração da empresa e sua forma de fazer negócios, tão dependente de sua cultura organizacional. A análise da situação sugere que o Google deva: 1- Melhorar a definição de projetos intencionados 2- Direcionar melhores recursos para melhores projetos 3- Tornar os ajustes culturais naturais e positivos 4- Otimizar a capacidade de gestão de projetos das equipes de inovação A grande dúvida que fica advém da frase final do Presidente Eric Schmidt "Nossa cultura diferenciada é uma parte essencial do que faz o Google ser Google". E você, acredita que o Google possa fazer essas mudanças sem perder seu DNA? Abraços, Max Fonte: WSJ

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S E G U N D A - F E I R A , 2 3 D E J U N H O D E 2 0 0 8

Fábrica de Magia e Inovação Olá, Uma empresa que vem trabalhando duro a geração de inovações é a DISNEY. Conhecida por seus desenhos infantis e parques temáticos (EPCOT CENTER, MAGIC KINGDOM...), a Disney vem renovando seus negócios desde que BOB IGER, o novo CEO assumiu a empresa. O relacionamento com a PIXAR que gerou os desenhos Carros, entre outros

sucessos, auxiliou significativamente nessa caminhada. Mais recentemente, a Disney vem replicando um modelo de lançar astros juvenis e transformá-los numa plataforma de novos negócios. Do musical ao DVD, do filme ao videogame. A "velha" Disney já não existe mais. O Mickey Mouse já não é mais o centro dos lucros da empresa. Entretanto, sem dúvida nenhuma, a trajetória da empresa no lançamento e consolidação de novas atrações e, por consequência, produtos, transformou a empresa.

Esse novo modelo, baseado na criação contínua de inovações pode ser o modelo de negócios do futuro no setor. Se isso se confirmar, a DISNEY estará mais bem posicionada que seus principais concorrentes. O que você acha? Concorda com as mudanças na DISNEY? Acredita que ela pode se livrar do estigma do Mickey Mouse? Mande sua opinião... Saudações especiais, Max Máquina de produzir estrelas da Disney prepara sua nova aposta Num estúdio de gravação nesta vizinhança descolada, executivos da Walt Disney Co. dão os toques finais num projeto de máxima importância: preparar uma garota texana de 15 anos para ser a possível sucessora de Miley Cyrus, a estrela de "Hannah Montana". Enquanto uma rara tempestade primaveril tamborilava nas janelas, executivos da Hollywood Records, da Disney, trabalhavam recentemente com Demi Lovato e sua equipe de empresários para completar seu disco solo de estréia, que será lançado no fim do ano. Até lá, a empresa tem a esperança de que Lovato já será um nome conhecido no mundo dos pré-adolescentes, graças a uma ofensiva multimídia que é agressiva até para os padrões da Disney. Para a Disney, há poucas tarefas tão cruciais quanto descobrir e desenvolver artistas talentosos que possam dar prosseguimento ao que se tornou uma das maiores minas de ouro de Hollywood: estrelas juvenis cuja capacidade de cantar, dançar e atuar pode ser aproveitada em várias plataformas. "Hannah Montana" produziu não apenas programas

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de TV e DVDs, mas também discos de sucesso, tours de shows, um filme do show em 3D e, em breve, um filme para cinema e livro. O tour de Cyrus no ano passado, por sua vez, serviu para que a Disney lançasse a banda de galãs adolescentes Jonas Brothers, um dos maiores sucessos do pop atual. No coração do esforço para o lançamento de Lovato está "Camp Rock", um musical do Disney Channel. O musical será lançado hoje em "pay per view" na TV a cabo nos EUA antes de ser veiculado em rápida seqüência no Disney Channel, Disney.com, na rede ABC e no canal a cabo ABC Family, quando será transmitido simultaneamente pela rádio Disney. A promoção também se estenderá a produtos com a marca "Camp Rock", assim como à trilha sonora do filme. O filme será lançado em DVD em agosto, quando Lovato já estiver a todo vapor como artista de abertura da turnê de verão do conjunto Jonas Brothers, cujos ingressos já estão esgotados. O desenvolvimento de novos astros tornou-se mais urgente desde abril, quando a revista "Vanity Fair" publicou fotos de Cyrus coberta apenas por um lençol. A Disney afirmou que a revista "manipulou deliberadamente uma jovem de 15 anos para vender revistas", e a própria Cyrus fez um pedido de desculpa aos fãs. O diretor-presidente da Disney, Bob Iger, reuniu-se com a família Cyrus depois do incidente. Nesta temporada, a audiência de "Hannah Montana" está maior do que na anterior, mas o ibope do primeiro episódio depois do incidente teve uma forte queda, segundo a Nielsen Co. Em setembro passado, outra estrela da Disney, Vanessa Hudgens, de "High School Musical", também se desculpou aos fãs depois que uma foto dela nua apareceu na internet. A Disney tem uma longa tradição de lançar jovens estrelas que ficam conhecidas durante anos, tanto de maneira positiva quanto negativa. Justin Timberlake, Christina Aguilera, Keri Russell, America Ferrera, Shia LaBeouf e - talvez a mais famosa da turma - Britney Spears, todos foram estrelas da Disney. A empresa construiu nos últimos tempos uma série de franquias lucrativas que começam no Disney Channel e depois passam pelas várias divisões da empresa. O primeiro sucesso desse esquema surgiu em 2001, com "Lizzie McGuire", estrelando Hillary Duff. Aí veio "High School Musical", o filme produzido direto para a TV a cabo que se tornou um sucesso estrondoso e gerou continuações e versões para o público fora dos EUA e até para o teatro. Executivos da Disney negam que o sucesso seja resultado de uma linha de montagem de atores mirins. Em vez disso, dizem, é o produto de um longo processo de peneira no qual a empresa encontra bom material e então busca os atores apropriados, em geral em testes de seleção. "Esperamos um ano para escolher os atores de 'High School Musical', e realizamos testes e mais testes até encontrar as crianças certas", diz Gary Marsh, diretor de entretenimento do Disney Channel Worldwide. "Não podemos criar uma reserva desse tipo de talento por causa da idade, então temos de sempre buscar novos artistas e eles têm de se encaixar nos seriados que estamos produzindo."

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Demi Lovato cresceu no Texas, participando de concursos de beleza, estudando teatro, música e aprendendo a cantar, e obteve seu primeiro papel aos oito anos de idade no programa infantil "Barney". Para iniciantes como Lovato e sua família, a vontade de entrar para o império da Disney é tão grande quanto a necessidade da empresa de descobrir novos artistas. "Depois de oito anos tentando fazer sucesso, quando ele acontece de verdade você fica agradecido", diz Dianna de la Garza, mãe de Demi. Para a Disney, encontrar o talento é apenas o começo. Ela também tem de descobrir como melhor aproveitar suas estrelas dentro da empresa e como lidar com questões normais da adolescência e exigências dos pais. Fonte: Valor Econômico

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Q U A R T A - F E I R A , 3 0 D E J U L H O D E 2 0 0 8

Rival para o Google? Olá, Uma série de empresas têm tentado, sem sucesso, invadir os domínios do Google. O sistema de busca é, nesse caso, a área de maior atenção dos concorrentes em função de sua potencialidade para o negócio de publicidade online. Iniciativas de diferentes empresas têm apostado em novas tecnologias para suplantar o modelo dominante do Google. Uma delas é uma empresa chinesa enquanto que outra é uma parceria com a Microsoft. Será que tais iniciativas irão ter êxito? As teorias da inovação nos sugerem algumas reflexões. A primeira delas trata do foco de ataque dos concorrentes. Ao invés de atacar outros serviços e "ir subindo" para os serviços mais sofisticados até o sistema de busca essas empresas geram, imediatamente, a reação direta do Google, algo que poderiam evitar pelo menos num primeiro momento. O pior que se pode fazer quando se quer competir "cabeça a cabeça" com um competidor estabelecido, líder de mercado, é atacar seu centro de lucros. A resposta será sempre imediata e intensa. Ao contrário, se tentar atacar as partes menos valorizadas pela empresa para, aos poucos, ir se preparando para um eventual ataque ao centro de lucros, o desafiante poderá contar com o que se chama "assimetria de motivação" que faz com que o líder de mercado releve a perda de participação de mercado nos negócios menos importantes para proteger o "core business". Pense nisso! Abraços, Max

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Q U A R T A - F E I R A , 1 7 D E S E T E M B R O D E 2 0 0 8

Ações e Ideias na ALL Olá, Boas discussões sobre a entrevista da BASF. Essa semana aproveitamos para responder a uma série de questionamentos que recebemos em nossas em palestras, seminários e projetos de consultoria sobre inovação. O "Programa de Sugestões e Ideias" pode ser fonte de inovação? O caso abaixo relata o exemplo da ALL - América Latina Logística com a questão. Uma das ideias gerou economia estimada em R$ 15 milhões. Outra característica interessante é o volume de ideias implementadas, o que tende a expressar o tipo de ideia incentivada pela empresa. Temos tido experiências que indicam que o Programa de Sugestões pode ser uma das fontes de ideias para INOVAÇÃO, mas não a única fonte. Determinados projetos inovadores originam-se de outras fontes que não a equipe interna da empresa (OPEN INNOVATION), mas de parceiros, clientes e fornecedores. Nesse sentido, fomentamos o uso dessa ferramenta. A disfunção ocorre quando a empresa transforma o programa num veículo de expressão em função da dificuldade dos colaboradores de desenvolverem ideias a partir de suas próprias chefias. Outra disfunção é pedir sugestões sem canalizar para o que a empresa precisa. Por fim, presenciamos experiências nas quais as ideias e sugestões são melhorias de baixo impacto que, ainda que necessárias, não têm qualquer potencial inovador. Tendo o cuidado de ultrapassar esses obstáculos o programa pode servir de importante aliado na mobilização, reconhecimento e valorização dos colaboradores da empresa. E você? Tem experiência no tema? Como ocorreu na sua empresa? Compartilhe com nossa comunidade suas práticas! INOVAÇÃO NA ALL O paranaense Antenor Pazini é conhecido na ALL como “professor Pardal”. Não é à toa. Neste ano, o coordenador da central de serviços de via permanente da ALL em Curitiba concorre ao tri-campeonato no programa “Ideias e Ações”, que premia os autores das ideias mais inovadoras e lucrativas. Desta vez, Pazini está na disputa com o projeto do “Quadriciclo para inspeção motorizada da via permanente”. Se ganhar, poderá levar para casa um carro zero quilômetro – o terceiro dele. A avaliação ocorrerá no início de 2009. “O objetivo é aproveitar ideias de colaboradores para reduzir custos e melhorar os processos”, explica Paula Anderson, responsável pela área que coordena o “Ideias e Ações”. O estímulo ao empreendedorismo é benéfico tanto para funcionários – são mais de 5 mil no Brasil – quanto para a empresa. O projeto “Esmerilhadora de Trilhos”, por exemplo, desenvolvido por Pazini em 2005, gerou uma economia anual estimada em R$

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15 milhões. Ele transformou uma velha socadora desativada em um equipamento extremamente útil para reduzir a troca de trilhos na malha ferroviária da ALL. Para conquistar a vitória, o projeto precisa ser aprovado pelo gerente da área destinada e colocados em prática. Se o impacto é positivo, a ideia é encaminhada ao departamento de qualidade – que, juntamente com a diretoria, faz avaliações trimestrais. Paula conta que são aproveitadas cerca de quatro ideias a cada trimestre. No início de cada ano, elas são julgadas e premiadas. E não é só Pazini quem tem se destacado com suas invenções. A executiva destaca outros projetos recentemente colocados em prática, como o que ganhou um automóvel em 2007. Um dos funcionários, por exemplo, inventou uma maneira de aumentar a vida útil dos pneus dos caminhões da ALL. Ele inseriu nos pneus pequenos sacos plásticos com bolinhas de silicone. Os sacos estouram gradualmente, conforme a rodagem dos veículos. Uma vez soltas no pneu, as bolinhas ajudam a identificar problemas como a necessidade de balanceamento ou o momento certo de substituição dos pneus. “O sistema rendeu uma economia de R$ 220 mil em apenas 10 meses. Aumentamos em 20% a vida útil dos pneus”, explica Paula. Outra ideia colocada em prática no ano passado está sendo implementada em várias unidades da ALL no país. Trata-se de um sistema que dispensa a utilização de água encanada nos banheiros e na lavagem de vagões. “Passamos a utilizar água de chuva, que fica armazenada em antigos vagões de transporte de combustíveis”, conta Paula. Ela afirma que este projeto, sozinho, reduziu em R$ 74 mil os gastos com água em um período de 12 meses. “São ideias simples, que geram agilidade e economia aos processos da ALL”, afirma. Qualquer funcionário pode participar do “Ideias e Ações”. “Tem gente de todos os níveis, desde coordenadores e analistas até o pessoal da base, como motoristas e maquinistas”, explica ela. Fonte: Revista Exame

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S E X T A - F E I R A , 2 4 D E O U T U B R O D E 2 0 0 8

Mais do Carro Elétrico... Olá, O carro elétrico é uma das invenções com potencial de se transformar numa inovação caso consiga equilibrar alguns aparentes paradoxos. Um deles é o trade-off entre design e velocidade. No entanto, o desafio não pára por aí. As grandes montadoras estão todas investindo em "projetos piloto" para abocanhar essa oportunidade. Como já vimos em outros setores é bem provável que uma inovação nesse segmento seja oriunda de empreendedores como Straubel, da Tesla Motors. Contudo, ao focar os atributos convencionais de design velocidade e por consequência preço alto ele se coloca diretamente em competição pelos consumidores mais atraentes para as grandes montadoras. Caso adotasse uma outra proposta, enfatizando outros atributos e abrindo mão dos atributos convencionais, ele poderia crescer à sombra das montadoras. A abordagem que a Tata Motors está adotando na construção do Nano tem, numa análise inicial, maior potencial de inovação. Para tornar a ideia realidade a um preço próximo de U$ 3 mil a Tata está buscando criar o carro num novo modelo de negócio que permita obter lucros mesmo com um preço e uma margem aparentemente inviável para as grandes montadoras. Outra alternativa para a Tesla de Straubel seria fornecer a tecnologia para as montadoras, ficando com a venda de componentes para os carros elétricos que elas irão desenvolver. O que você acha? Abraços, Max Eles têm menos de 35 anos e já estão revolucionando o mundo à sua volta. Conheça alguns jovens inovadores eleitos pela revista Technology Review, do MIT, em 2008. Eleito “O inovador do ano” JB STRAUBEL, 32. Projeto: engenharia de carros elétricos esportivos. TESLA MOTORS Você provavelmente nunca ouvir falar dele, mas o engenheiro JB Straubel, da Tesla Motors, é o principal responsável por mostrar que carros elétricos não precisam ser lentos e feiosos. A prova é o Roadster, um automóvel com design premiado capaz de atingir 100 quilômetros por hora em apenas quatro segundos e uma velocidade máxima de 200 km/h. Foi de Straubel a ideia de criar um sistema digital para dar mais estabilidade ao modelo elétrico. Mas sua principal sacada foi um sistema de refrigeração para as 6.831 células da bateria de íon-lítio. Caso uma ficasse superaquecida, todas pegariam fogo. Os quatro

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primeiros Roadsters saíram de fábrica em junho, por US$ 109 mil. Já há uma lista de espera de um ano pelo modelo. A General Motors apontou esse sucesso como o motivo de ter retomado seu projeto de carro elétrico, o Volt. Enquanto a gigante ajusta seu rumo, a pequena Tesla, liderada por Straubel, já pensa à frente. A ideia é melhorar o Roadster e expandir sua linha, com um sedã e um compacto elétricos. “É incrível o que mais alguns amperes podem fazer”, diz Straubel, enquanto acelera uma nova versão do Roadster, ainda em teste. Fonte: Época Negócios

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T E R Ç A - F E I R A , 2 8 D E O U T U B R O D E 2 0 0 8

Mais de automóveis... Olá, Tudo bem? A partir da discussão dos automóveis elétricos identificamos uma outra notícia interessante para analisar sob as óticas da inovação. Um dos grandes segredos dos segredos dos produtos inovadores é que estão claramente posicionados para "resolver um problema importante do cliente". Até então, os carros elétricos têm sido posicionados como alternativa aos carros normais. Ao comparar atributos como velocidade, design e conforto os carros elétricos acabam sendo dispensados. A empresa indiana Reva pensou diferente. Ao invés de tentar brigar com os carros, porque não substituir as bicicletas? Por que não posicionar o produto como o "segundo carro”? Foi exatamente isso que a empresa fez. Com isso, as expectativas dos consumidores, especialmente aqueles de grandes centros urbanos como Londres, migram para outras questões como gasto de combustível, estacionamento, ecopreocupações... Com essa abordagem, a empresa já vendeu 3000 unidades de seu modelo elétrico sendo que 1000 para moradores de Londres. Será que o seu produto com potencial inovador está adequadamente posicionado? Ele trabalha para facilitar a vida do cliente num "problema" que ele tem com frequência? Mande suas experiências! Abraços, Max Mascote dos londrinos

Enquanto as grandes montadoras ainda trabalham para lançar seus carros elétricos, a indiana Reva já comemora o sucesso de seu modelo (que leva o mesmo nome da empresa) — pelo menos no mercado londrino. Das 3 000 unidades do veículo vendidas no mundo, 1 000 estão hoje nas mãos de moradores de Londres. O motivo da popularidade? Comprado principalmente como segundo carro, o Reva tornou-se a alternativa para quem quer driblar o pedágio urbano, já que veículos elétricos

não estão sujeitos ao pagamento da taxa diária — de 14 dólares —, cobrada de quem entra motorizado no centro da capital. Fonte: Exame

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S E X T A - F E I R A , 1 4 D E A G O S T O D E 2 0 0 9

A Visão de Gerdau sobre a Inovação... Olá, Tudo bem? Estou em Teresina, no Piauí, realizando um projeto da Innoscience e recebi um e-mail da Revista Amanha, www.amanha.com.br, com uma entrevista do empresário Jorge Gerdau. Ele responde a diversas perguntas de grandes executivos, como o Presidente da Lojas Renner, Ricardo Filizola, Antônio Tigre, da RBS, entre outros. Uma das respostas chamou minha atenção em função de abordar o tema da inovação. Transcrevo abaixo. Ricardo Felizzolla, da Altus - A tecnologia e a inovação formam um fenômeno que se repete em comunidades que têm ambientes propícios a isso, onde se destaca a atitude empreendedora. Hoje, tudo que é criado numa ponta do mundo chega rapidamente do outro lado. Isso gera inovação, que produz riqueza às empresas. Empresas estas que, há dez anos, não existiam, e que hoje faturam bilhões. Vejo esses processos como as duas turbinas de um avião: uma é a gestão e a outra a inovação. Qual o segredo para começar, continuar e perpetuar um empreendimento? Gerdau - Na Gerdau, são 18 processos e em todos tentamos ser benchmark. Temos que captar recursos mais baratos, capacitar gente, trabalhar métodos. Inovação é inerente aos processos. Mesmo na vida individual, o empresário tem que se capacitar, inovar a atitude, ter atitude inovadora. Tudo muda e eu, empresário, tenho que ter a capacidade de me adaptar a isso. Hoje, a gente se forma na faculdade e no dia seguinte já estamos superados. Esse é o desafio da vida moderna. É quase assustador, mas preciso buscar a perfeição operacional e a inovação sobre todos processos que executo. O mundo se move para quem se mobiliza mais. É um desafio fantástico e que precisa incorporar a palavra benchmark. Deveria existir isso no setor público, mas não há. Como consequência, a sociedade é obrigada a carregar uma estrutura extremamente conservadora. Sempre que Jorge Gerdau fala sobre inovação é interessante pararmos para ouvir. Sua visão sobre o tema nessa entrevista tem três pontos essenciais: - Visão Ampliada de Inovação: Para ele fica claro que a inovação não é apenas um produto, mas um tipo de movimento a ser feito em todos os processos da empresa. - Visão Atitudinal da Inovação: Para Gerdau, inovação tem a ver com a atitude do empresário. Noutras perguntas que encontram-se no site da Amanha, ele diz que o empreendedor "é um animal de caça" em face de sua busca constante pelas novas oportunidades.

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- Visão Integrada da Inovação: Fica claro que na visão do empresário a inovação deve ocorrer junto com a gestão como mais uma prática organizacional e não em um processo separado apenas para os "eleitos". Vale pensar no assunto. Como a inovação é tratada na sua empresa? Compartilhe conosco. Abraços, Max

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Q U A R T A - F E I R A , 9 D E S E T E M B R O D E 2 0 0 9

Cenex, Inovação e Olá Turista Olá, Tudo bem? Na semana passada tivemos o prazer de desenvolver um workshop de 2 dias com o CENEX, www.cenex.com.br, com executivos de empresas de pequeno, médio e grande porte para discutir a gestão da inovação. Para simular as 4 fases da cadeia de gestão da inovação (idealização, conceituação, experimentação e implementação), criamos um tema central: a Copa do Mundo de 2014 no Brasil. A partir daí, os grupos sugeriram temáticas para geração de ideias (Símbolos Gaúchos e Turismo para Viajantes de Aventura). Uma série de ideias foi gerada e apenas algumas evoluíram nas demais fases. O interessante é que uma das ideias bem avaliadas já tem um forte concorrente. Em reportagem de hoje no site globoesporte.com, a empresa anuncia o que segue: Profissionais terão a chance de aprender inglês e espanhol gratuitamente em um ano. Se dentro de campo a Copa de 2014 no Brasil promete mexer com a emoção dos brasileiros, fora dele vai se tornar um mundo de oportunidades. Em parceria com o Ministério do Turismo, a Fundação Roberto Marinho criou o programa ‘Olá, Turista’. Nele, profissionais de diversas áreas ligadas ao setor de turismo que atuam diretamente com o público terão a oportunidade de aprender, de graça, em um ano, inglês e espanhol, pelo método de educação à distância. As inscrições começaram em julho, pelo site www.olaturista.org.br. As aulas devem ter início em setembro. Na primeira etapa do programa, que será piloto, haverá 500 vagas nas cidades do Rio de Janeiro e de Salvador. A partir de janeiro, na segunda fase, 80 mil pessoas poderão participar no Rio, na Bahia e no Amazonas. Garçons, taxistas, artesãos, recepcionistas, telefonistas, barraqueiros, motoristas e guias, todos os que trabalham diretamente com turistas e precisam dos idiomas para se comunicar e mostrar-lhes as belezas naturais de nosso país podem se preparar. O Canal Futura participará do programa, produzindo audiovisuais e chamadas para mobilizar as pessoas. Os cursos do projeto ‘Olá, Turista’ foram desenvolvidos pela Education First (EF), fundada em 1965. A EF conta, hoje, com mais de 15 milhões de alunos. A metodologia dos cursos de inglês e espanhol inclui aulas de conversação dirigidas por professores on-line com orientações para atividades de estudo individual. Como será que essa iniciativa vai impactar a ideia gerada no workshop de gestão da inovação do CENEX? É uma ameaça? Forte abraço, Max

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Q U I N T A - F E I R A , 1 2 D E N O V E M B R O D E 2 0 0 9

"Nosso foco é inovação" – Alinhamento, Estratégia e Inovação Olá, Sem dúvida os medicamentos genéricos foram uma inovação de oferta e clientes, novos medicamentos, sem marca, que possibilitaram o consumo de clientes anteriormente desatendidos pelos medicamentos de maior valor dos grandes laboratórios. No entanto, cada empresa tem uma estratégia e a inovação deve estar a serviço dessa estratégia. Qual sua estratégia e qual o papel da inovação nessa estratégia? Para pensar... Siga abaixo alguns destaques dessa entrevista. Abraços, Max EN – De que forma que o mercado brasileiro irá atuar? Há previsão de se investir mais na inovação científica local, na área de pesquisa clínica e desenvolvimento de novas drogas? As duas empresas investem US$ 14 milhões em estudos clínicos por ano no Brasil. Existe quase 400 locais de estudos em desenvolvimento. Há uma preocupação constante em desenvolver e lançar produtos no país com estudos feitos localmente, voltados às necessidades dos brasileiros. EN – Os genéricos já representam 18% do mercado brasileiro de medicamentos. A MSD deve investir nesse mercado? Não, definitivamente não. Essa é uma área que já estudamos. Mas, preferimos continuar a investir em nossa área de competência. Genérico é um segmento do mercado, é commodity. O foco principal da MSD é inovação científica e não genéricos, que são commodities. Sendo muito sincero, nós não somos bons nisso. Estamos mais dirigidos para a ciência. EN - Quais são os ganhos imediatos da MSD com a fusão? Com a fusão, até 2011, devemos gerar US$ 3,5 bilhões em economia anual com a consolidação de setores como pesquisa, indústria, administração e marketing das duas empresas. E, com isso, podemos crescer no mercado. EN - Qual é o desafio do Brasil no mercado farmacêutico? Sem dúvida, o acesso aos medicamentos. Há uma parcela que não consegue comprar os medicamentos. Isso melhorou, mas ainda há um grande desafio de fazer com que esses medicamentos inovadores cheguem a essa parcela que não tem acesso. Para isso, estamos fazendo parcerias com outras empresas, com o governo (público-privada) e com médicos.

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S E X T A - F E I R A , 4 D E D E Z E M B R O D E 2 0 0 9

Entrevista com Inovador - BASF Olá, Tudo bem? Tempos atrás abordamos uma entrevista com o VP de Inovação da BASF sobre inovação, publicada pela Revista Exame. Hoje, o novo Presidente para AL falou com exclusividade para o Brasil Econômico sobre as perspectivas da empresa com destaque para a inovação. Destacamos os aspectos relacionados à gestão da inovação. Segue abaixo. Para leitura completa acesse www.brasileconomico.com.br Destaque para iniciativas de colaboração com a Monsanto e novas tecnologias em desenvolvimento! Abraços, Max BE - Como será a Basf em 2020 na América do Sul? RA - Seremos uma empresa com o dobro do volume de vendas atuais e que crescerá acima do mercado nos diversos segmentos em que atua. Isso ocorrerá por meio da inovação, com o desenvolvimento de melhores produtos que atendam as necessidades da região. Mas não temos todas as boas ideias do mundo, às vezes precisamos buscá-las fora, por meio de aquisições ou parcerias. BE - Quais são os esforços em inovação que irão gerar um melhor posicionamento da empresa na região? RA - Quase toda inovação no mundo tem como base desenvolvimentos originados na indústria química. A Basf é uma empresa que investe € 1,35 bilhão em pesquisa e desenvolvimento. Uma linha importante de trabalho é a busca de soluções que contribuam para melhorar a qualidade de vida das pessoas e a sustentabilidade do planeta. Na área da construção civil, por exemplo, temos aditivos que permitem a produção de concreto de forma mais econômica e de melhor qualidade. Temos produtos, como o Styropor, colocado entre os tijolos, que gera isolamento térmico e permite uma redução do consumo de energia nos aparelhos de ar condicionado. Oferecemos tintas sem cheiro e a base d'água, que dispensam solventes que são prejudiciais ao ambiente e a saúde humana. Na área de automóveis, estamos desenvolvendo tecnologias que permitam fabricar baterias mais leves e mais duráveis para os carros elétricos. Desenvolvemos plásticos que substituem várias aplicações do aço nos automóveis. Carros mais leves consomem menos combustíveis. Nossas soluções em plástico já estão sendo empregadas no Tata Nano, considerado o carro mais barato do mundo. BE - Quais são as tendências de inovação em defensivos agrícolas? RA - Estamos desenvolvendo novos sistemas de defensivos adaptados para cada região que atuamos, buscando maior eficiência com maior sustentabilidade ambiental nas ações de combate a fungos, insetos e erva daninha. Mas, no longo prazo, teremos menor uso de defensivos agrícolas e maior presença de transgênicos.

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Temos uma colaboração com empresas como a Monsanto e estamos trabalhando no desenvolvimento dos chamados transgênicos de segunda geração. Aqueles que irão gerar ganho de produtividade aos produtores rurais, como os atuais, alimentos mais baratos, mas também benefícios percebidos pelos consumidores, como arroz com mais vitamina ou frutas mais saudáveis. Esperamos apresentar muitas novidades nessa área em um prazo de 5 a 10 anos.

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S E X T A - F E I R A , 2 2 D E J A N E I R O D E 2 0 1 0

Quem é o maior inovador sistêmico da atualidade? Olá, Tudo bem? Seguimos nossa batalha pelo domínio da inovação! Mas por que inovar? Para criar negócios que se desenvolvam, tenham crescimento, gerem resultados acima da média e dificultem a imitação dos concorrentes. Não é inovar por inovar. Se fosse possível ganhar dinheiro, fazer o negócio crescer e conter os concorrentes sem fazer nada, aposto que muitos ficariam felizes sem fazer nada. Mas a dinâmica de mercado atual não funciona assim. Recentemente, a Business Week comparou dois dos maiores inovadores da atualidade. O Google e a Apple. Por sinal, a Apple deve lançar na próxima semana o "tablet", iSlate ou iPad que promete recriar o negócio de e-readers e netbooks. O Clemente Nobrega, colunista da Época Negócios, traduziu o quadro, abaixo, que a Business Week publicou. Gostei e resolvi compartilhar com nossa comunidade.

E pra você, quem é a empresa mais inovadora sistêmico da década? A Apple? O Google? Por quê? Mande suas respostas! Nos siga no Twitter! Abraços, Max

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S E X T A - F E I R A , 7 D E M A I O D E 2 0 1 0

O iPAD vai dar certo? Olá, Tudo bem? Estivemos no evento RH Meeting 2010, da Revista Você RH. Muito bom! Ótima estrutura e, principalmente, ótimo público. Gestores de RH de alta gestão das maiores empresas do Brasil. Discutimos sobre RH, restrições à inovação e, como de costume, surgiu a Apple como benchmark. Aproveito para convidar vocês a pensar: o iPAD vai dar certo? Acesse nossa mais recente coluna no Jornal Brasil Econômico abordando o tema. Abaixo, uma pequena parte...

"Com o iPad a empresa criou a iBookstore, por meio da qual pretende disponibilizar diferentes livros, periódicos e revistas, ocupando o mercado de leitores eletrônicos. Não será fácil. Nesse mercado a Apple enfrentará um concorrente estabelecido, o Kindle, da Amazon, que inovou o segmento de leitores digitais".

E segue... “Se existe uma empresa que compreendeu que inovação é mais do que tecnologia, que ela demanda um modelo de negócios completo para sua difusão, e que vem fazendo isso de forma repetitiva é a Apple.” Comentem lá no Jornal! Abraços, Max

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S E X T A - F E I R A , 2 1 D E M A I O D E 2 0 1 0

Crescimento, Inovação e Modelo de Negócio Olá, Tudo bem? Essa semana uma notícia na imprensa especializada de negócios me chamou atenção. É verdade que não é um tema novo afinal já vinha sendo debatido faz algum tempo. Segundo reportagem da Revista Exame, O Boticário, uma das empresas mais prestigiadas do Brasil, reconhecida pelo seu sistema de franquias e postura inovadora, deve ampliar seus tentáculos para aproveitar novos canais de distribuição e outros produtos. Essa notícia ressalta um dos principais desafios de grandes empresas que querem garantir a continuidade de seu crescimento: Como fazê-lo? 1) De uma só vez ou aos poucos? 2) Com a mesma estrutura ou em uma empresa em separado? 3) Com a mesma marca ou desenvolvendo uma nova marca? 4) Como garantir menor canibilização do modelo de negócio atual? A estratégia do Boticário parece privilegiar um modelo com o seguinte enfoque: 1) Experimentar para aprender e dar escala A empresa optou por um projeto piloto de vendas diretas iniciando por 5 franqueados para compreender as dificuldades, resistências e potencialidades do modelo. 2) Separar para crescer A empresa optou por criar uma unidade em separado, a GKDS formada por executivos oriundos do mercado que permita a empresa ter a liberdade de testar novos modelos sem as amarras conceituais de um modelo de negócio já consolidado e de muito sucesso, diga-se de passagem. 3) Focar novos segmentos A empresa pretende focar o segmento de menor poder aquisitivo que tem sido menos aproveitado por seu modelo e marca atuais, permitindo que a empresa chegue mais perto das líderes Natura e Avon. O tema da marca ainda não fica claro como será desenvolvido. Segundo um consultor ouvido na reportagem, "O maior risco na hora de uma empresa diversificar o modelo de vendas é prejudicar o relacionamento com aqueles que a fizeram crescer", afirma Adir Ribeiro, diretor da consultoria Praxis. A impressão é de que, a partir dessa experimentação, a empresa estará em condições de tomar decisões mais definitivas sobre o tema. Como disse Grynbaum, Presidente da empresa, com toda franqueza "Ainda estamos estudando essas novas fórmulas de negócio".

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Inovar e crescer em negócios estabelecidos apresenta um conjunto de desafios bastante significativos. O modelo de negócio vigente precisa ser questionado e por vezes repensado para que sejam aproveitadas novas oportunidades. O Case do Boticário evidencia que Experimentação, uma estrutura em separado e o cuidado com as incompatibilidades com o modelo de negócio atual podem ser importantes. É esperar para ver! Abraços, Max

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S E X T A - F E I R A , 2 8 D E M A I O D E 2 0 1 0

Microsoft, Dell, Apple e Amazon Olá, Um conjunto de notícias do mercado de tecnologia nessa semana merece atenção. 1) O Wall Street Journal analisou as mudanças de estratégia da Microsoft na sua divisão de entretenimento que responde por 11% do faturamento da empresa. Ainda que o resultado do videogame X-BOX seja representativo, as vendas do MP3 Zune e do software para smartphones foram muito aquém do esperado. O Zune tem 1,4$ do mercado enquanto que o iPOD tem 76%. A empresa de Bill Gates infelizmente não conseguiu, ainda, fazer a migração de uma empresa de software de desktop para uma empresa forte na internet, nos dispositivos móveis e nos eletrônicos. Esses resultados, segundo o WSJ, ensejaram uma série de mudanças na estrutura da empresa. A dúvida que fica: Será suficiente?

2) O Valor Econômico publicou considerações de Jeff Bezos, CEO da Amazon sobre o mercado de leitores digitais. A primeira declaração de Bezos nos últimos 6 meses deram o tom da estratégia da empresa para competir com o iPAD da Apple. Segundo o executivo a empresa irá focar os "heavy users" de leitura, deixando de lado a ideia de ser uma plataforma de mutiaplicativos como seu concorrente. Resta a dúvida: Haverá mercado para crescer de forma

significativa nesse segmento? A especialização evitará a migração para a solução da Apple? 3) O Wall Street Journal comunicou que a DELL lançou um "tablet" denominado Streak. A Dell que vem empreendendo esforços para renovar sua estratégia anunciou a entrada na nova categoria. Especialista no desenvolvimento de desktops, servidores, lap tops e mais recentemente netbooks a empresa pretende usar essas competências para crescer no novo mercado. A pergunta é: O domínio do aparelho será suficiente para garantir uma posição de destaque no novo segmento? 4) O Portal da Exame destacou que a Apple ultrapassou a Microsoft em valor em valor de mercado. Na quarta feira 26/5 a empresa da maça atingiu US$ 223 bi de valor de mercado ante US$ 216 da empresa de Bill Gates ficando atrás apenas da Exxon Mobil como a empresa mais valiosa do mundo. Nos últimos 5 anos a Apple quintuplicou seu valor de mercado. Há quase uma década a Apple valia US$ 15 bi ante US$ 556 bi da Microsoft. Segundo analistas o valor no setor de tecnologia migrou das empresas, onde a Microsoft dominava, para o consumidor final, onde reina atualmente a Apple e o Google.

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As questões acima destacam aspectos fundamentais: A liderança é temporária. É preciso refinar continuamente a estratégia da empresa. A inovação é imperativa. Adequações e ganhos de eficiência operacional precisam ser complementados com saltos de inovação. O foco da inovação mudou do produto, do aparelho para o modelo de negócio. A Apple entendeu isso como poucas empresas. Vai seguir sempre na frente? Ninguém pode garantir, nem Steve Jobs. Abraços, Max

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Q U I N T A - F E I R A , 1 0 D E J U N H O D E 2 0 1 0

A máquina de inovação do Pânico na TV Olá, Você já ouviu falar ou já assistiu ao Programa Pânico na TV, na Rede TV? Não, essa não é uma propaganda, nem uma crítica ao programa. Não importa se você goste ou não, o Pânico na TV é um dos bons exemplos de inovação em setores dominados por conservadorismo e continuidade como o entretenimento e a televisão. Para quem não conhece, o Pânico na TV é exibido aos domingos na Rede TV e tem como atrações uma série de quadros e personagens que ficaram famosos como Sabrina Sato, Impostor, Silvio e Vesgo, Alfinete, Cristian Pior, as Panicats entre tantos outros. O programa está "no ar" há mais de 7 anos com altos índices de audiência. Mas o que há de inovação no programa? Quais suas práticas inovadoras? Selecionamos um conjunto de ações que podem ser analisadas e replicadas por outras empresas. 1) Saber matar tanto quanto saber criar Ao longo dos 7 anos, muitos quadros foram criados. O "Vô num Vô" no qual os apresentadores escolhiam as mulheres bonitas e feias na beira das praias brasileiras. O “Impostor” que invade eventos sem ser convidado. O "Coletrando", paródia do "Soletrando" do Caldeirão do Huck. O mais interessante é que à medida que as atrações perdem força, os participantes saem do programa ou os temas deixam de ser atuais, eles sabem acabar com os quadros com a mesma rapidez com que os criam. Quantas empresas ainda permanecem vinculadas a produtos que não apresentam mais nenhum resultado? 2) Saber criar junto com o cliente A essência da inovação está em prover um valor superior ou novo para um cliente ou reduzir o custo da empresa, dessa forma, aumentando as margens do negócio. O Pânico na TV cria novos quadros e atrações junto com os clientes. Um exemplo é o Zina, personagem que foi encontrado numa entrevista de rua e que criou um bordão "Ronaldo" e que, em função do interesse e manifestação dos telespectadores por meio de internet, foi alçado à atração fixa do programa. Quando o personagem Zina se envolveu com drogas, o programa também foi rápido em descontinuar a atração. Quantas empresas ainda subutilizam a internet e a capacidade de interagir com seus clientes no desenvolvimento de produtos e serviços de potencial inovador? 3) Saber gerar novas fontes de captura de valor Um programa de TV se remunera pelos anunciantes que fazem propaganda. O Pânico ampliou o uso do merchandising e criou novas formas de capturar valor que consideram inclusive a venda de camisetas e outros produtos alusivos ao Programa. Muitos setores ficam amarrados a formas originais de captura de valor e não questionam esse modelo vigente. Quantas empresas repensam suas formas de ser remunerada pelo que fazem?

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4) Saber experimentar A transformação de ideias de potencial inovador em inovações passa pelo domínio da capacidade de experimentação. O Pânico domina esse movimento como poucos. Testa produtos e dá escala, no caso continuidade a eles, à medida que os resultados se mostram atraentes. Quando o "projeto piloto" não apresenta bons resultados eles o refinam, ajustam e se for o caso implementam. Quantas empresas adotam essa mentalidade? Não esperamos que você vire fã do Pânico. Não esperamos que sua empresa entre "em Pânico", mas acreditamos que esses ensinamentos que marcam a trajetória do programa podem ser aplicados por outras empresas em outros setores com sucesso. Abraços, Maximiliano Carlomagno

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