s negócios internacionais

são essenciais para o cres-K cimento rentável de todas

K H as multinacionais. Mas,H H muitas vezes, as empresasH H estão mal preparadas paraH H algumas situações com-

prometedoras quando seU expandem para países ar-

riscados. A segurança dos

colaboradores, a responsa-bilidade ambiental, o controlo financeiro, os contratos e

a cidadania são áreas onde as práticas empresariais éticas

podem fazer ou destruir um investimento externo.

Vejamos o negócio russo estabelecido pela Alcoa, a

maior fabricante de produtos em alumínio primários e

fabricados, que teve receitas anuais de 20 mil milhões

de euros em 2011. A sua primeira tentativa para entrar na

Rússia ocorreu em 1996, quando o presidente e CEO da

Alcoa na altura, Paul O'Neill, foi a Krasnoyarsk, a terceira

maior cidade da Sibéria, comprar uma oficina de fundi-

ção. A Rússia há muito que tinha a reputação de ser umdos países mais difíceis para fazer negócio, mas os seus

depósitos de alumínio eram demasiado ricos para serem

ignorados. O'Neill viajou até à Sibéria para assegurar umacordo informal, mas no dia seguinte ficou a saber que o

director da infra-estrutura tinha morrido num acidente.

O'Neill descobriu que o registo de segurança do local era

insuportável e isso parou os planos de negócio da Alcoa

na Rússia durante quase 10 anos.

Em 2005, sob o sucesso de O'Neill, a Alcoa voltou à Rús-

sia com Alam Belda. Desta vez, a empresa adquiriu duas

das maiores fábricas de alumínio do país. Nos três anos

seguintes, investiu mais de 609 milhões de euros para me-

lhorar estas infra-estruturas, conhecidas hoje como ZAO

Alcoa SMZ e ZAO Alcoa Metallurg Rus.

Belda nomeou William (Bill) o'Rourke como director-

executivo da Alcoa Rússia. O'Rourke, um protegido de

O'Neill, nunca havia gerido uma fábrica, mas passara

30 anos em diferentes departamentos (legal, financeiro,

contratos, ambiente, saúde e segurança) e em posiçõesseniores como director de informações, auditor da em-

presa e como parte do conselho de patentes. o'Rourke

era um "organizador" nato, conhecido na empresa pelasua integridade, discrição e bom senso. Esses atributosforam essenciais nesta tarefa: tornar as fábricas seguras,rentáveis e embutidas dos valores da Alcoa.

Nos primeiros dias, o'Rourke começou a encontrar for-

mas comuns de extorsão e corrupção russas. O'Rourke

não cedeu e não enfraqueceu a sua posição em relação às

práticas de corrupção. Hoje, a Alcoa Rússia é uma empresa

produtiva e rentável num país onde outras multinacio-

nais cederam à cultura de corrupção, perderam o controlo

A RESPONSABILIDADE AMBIENTAL,O CONTROLO FINANCEIRO, OSCONTRATOS E A CIDADANIA SÃOÁREAS ONDE AS PRÁTICAS ÉTICASPODEM ESTIMULAR OU DESTRUIRUM INVESTIMENTO EXTERNO

dos seus bens ou ambos. As fábricas da Alcoa têm umbom desempenho nas métricas de saúde, segurança e

ambiente, incluindo os padrões ecológicos ISSO 14001,

que exigem um forte envolvimento dos colaboradores. As

fábricas ajudaram a Alcoa a manter a sua vantagem globalna produção de alumínio para latas e nos processos de

revestimento protector do alumínio. Também ajudaramo emprego e o desenvolvimento russo.

Hoje o'Rourke, que se reformou da Alcoa em 2on, es-

creve e ensina sobre ética empresarial e gestão de seguran-

ça. É director-executivo do Beard Institute, uma organiza-

ção dedicada à ética empresarial, sustentabilidade e gestãofinanceira responsável na business school da Duquesne

University. Também é membro do conselho de ética em-

presarial no Wheatley Institution da Marriott School ofManagement da Brigham Young University. Continua a

pertencer ao conselho de administração da Alcoa e é pre-sidente da administração da Sustainable Pittsburgh.

A base das crenças de o'Rourke sobre liderança exe-cutiva é a importância da inflexibilidade na adesão pes-soal e profissional aos princípios éticos e morais de cada

um. Desta perspectiva, qualquer executivo que ceda a um

comportamento imoral ou ilegal, independentemente da

NOS PRIMEIROS

DIAS, O'ROURKE

encontrou for-mas de extorsãoe corrupção rus-sas. Não cedeu enão enfraqueceua sua posição

pressão a que seja submetido, está a propagar hábitos in-

disciplinados, relações pouco saudáveis e uma liderança

permissiva que acabará por enfraquecer o valor da empre-sa a longo prazo.

Quais as condições das fabricas russas quando chegou em

2005, à chefia da filial da Alcoa?

As fábricas não eram apenas pouco seguras; eram umdesastre. Retirámos 40 mil toneladas de chapas de aço

nos primeiros quatro meses. Também eram enormes. Não

havia manutenção. Ninguém usava equipamento de se-

gurança. Se uma das grandes fábricas da Alcoa nos EUA

identifica 10 riscos de segurança por ano, isso é um mau

sinal. Estas duas fábricas tiveram uma média de cinco aci-

dentes fatais por ano, durante 50 anos. Os gestores locais

pensavam que simplesmente fazia parte do negócio.

Estes comportamentos estavam muito enraizados, mas

todos nós na Alcoa acreditámos que isso podia ser mu-dado. Mesmo antes de chegarmos à Rússia, decidimos

liderar a mudança cultural com a segurança - tal como

Paul O'Neill fez quando chegou a CEO em 1987.

Identificámos quatro mil riscos sérios no primeiro ano.

O meu plano original era descobrir os problemas de segu-

rança e definir prioridades, mas em pouco tempo acabei

por dizer: «Parem de procurar e comecem a solucionar.»

Distribuímos equipamentos de segurança por todos e fi-

zemos formação em segurança para todos, a começar pe-los executivos de topo. Fomos buscar profissionais da área

da saúde e segurança e auditores da Austrália e do Reino

Unido. As zonas perigosas foram pintadas de vermelho.

A certa altura dissemos: «Devíamos pintar a fábrica toda

de Samara de vermelho.»

Em 2006, um ano após termos adquirido Samara, não

houve acidentes fatais. Os russos dirão que foi sorte, mas

foi trabalho duro. Actualmente, essas fábricas russas têmtaxas de incidentes mais babas do que a média geral da

Alcoa e há anos que não há qualquer acidente fatal.

É preciso investir muito para mudar os comportamentos?

Os russos são inteligentes e bem formados. A sua taxade literacia está entre as mais alta do mundo, mais alta

do que a dos Estados Unidos. No final, os nossos colabo-

radores acolheram alguns dos programas de educação e

formação que oferecemos, mais do que aconteceu com as

compensações. Reconheceram que se aprendessem mais,

podiam fazer mais e eventualmente ganhar mais.

Como se sentiram face aos investimentos em segurança?

Lidar com a segurança foi essencial para o desempenho

que esperávamos, mas também enviou a mensagem certa:

nós importamo-nos com os colaboradores. A utilizaçãodo equipamento de segurança foi impressionante. Quan-

do instituímos regras aos colaboradores russos, eles se-

guiram-nas. Ao fim do terceiro mês, cerca de 96% deles

usavam óculos de segurança. Numa fábrica em Itália, que

adquirimos há 15 anos, ainda hoje não usam os equipa-mentos de segurança como deveriam.

E quais as ambições da Alcoa para o mercado russo?

O nosso plano de vendas era 50% doméstico e 50% ex-

portações. Além das latas de alumínio, o equipamentode perfuração para petróleo e a área aeroespacial erammercados óbvios. Os aviões comerciais da Rússia eram

antigos e não eram actualizados há anos. Em 2005, só

existiam três locais no mundo que faziam placas de alu-

mínio para os aviões: Inglaterra, Itália e Davenport (EUA).

Queríamos fazer da cidade de Belaya Kalitva o quarto lo-

cal. Esse mercado não cresceu tão depressa como esperá-

vamos, mas está a desenvolver-se, principalmente com o

sector chinês de aviação a preparar-se para a expansão.

Já afirmou que os desafios éticos de fazer negócio na Rússia faziam parte de um

padrão mais abrangentedecomportamentosqueconstituemaforma de vidarussa.

É possível elaborar essa ideia?

Sabíamos que havia muita corrupção e não apenas no sector empresarial e no

governo. A atitude prevalecente é que uma pessoa é idiota se não fizer dinhei-

ro para si sempre que possa. As pessoas esperam ser extorquidas para terembons cuidados médicos, para que os filhos entrem numa boa universidade ou

para os seus documentos legais sejam processados rapidamente. A maioria

dos russos "compra" as suas cartas de condução em vez de fazerem testes na

estrada; quando fazem um exame de condução, muitas vezes têm de pagaruns rublos ao instrutor.

Fiz com que a nossa posição em relação aos subornos e corrupção fosse clara :

«Não a condenamos. Não participamos nisto. Não vamos fazê-10. Ponto final.»

Fui realista, mas nunca julguei a cultura como irreparável. A América há 100

anos não era muito diferente da Rússia actual. A maturidade ética demora.

Consegue descrever algumas situações difíceis em que teve de bater o pé?

Quando chegámos, havia mais de 15 mil colaboradores nas duas fábricas. Entre

2005 e 2008, cortámos para 7887. Tínhamos milhares de coisas para fazer e

senti-me aliviado ao inicio quando a gestora de recursos humanos de um dos

locais se ofereceu para fazer o corte no pessoal.

Mas depois comecei a ouvir falar dos acordos que ela estava a fazer. Sob umalei local russa, as indemnizações equivalem normalmente ao salário de duas

ou três semanas. Para o primeiro conjunto de despedimentos, decidimos pagartrês meses de salário, já que isso era justo sob a política de compensações da

Alcoa. A maioria dos colaboradores que se ofereceu para sair nunca havia visto

tanto dinheiro antes. Mas a gestora de RH andava a dizer aos colaboradores

que tinham de escolher: ou o pagamento equivalente a três semanas ou equi-valente a três meses. Se escolhessem o pacote de três meses, teriam de pagarmil rublos - o equivalente a 25 a 30 euros por colaborador. Tínhamos centenas

de pessoas a despedir, por isso o valor acumulava.

Fiquei a saber disto porque uma jovem do departamento de RH, que falava

inglês, se sentiu à vontade para entrar no meu escritório e me avisar de que eu

NUNCA JULGUEI A CULTURA COMOIRREPARÁVEL A AMÉRICA HÁioo

ANOS NÃO ERA MUITO DIFERENTEDA RÚSSIA ACTUAL. A MATURIDADE

ÉTICA DEMORA O SEU TEMPO

O INVESTIMEN-

TO DA ALCOA

também atacououtros investi-mentos externosna produção de

latas, incluindo

players interna-cionais como a

Bali, a Rexam c a

Can-Pack

devia analisar esta situação. A gestora de RH em questãonão ficou muito tempo depois de apurarmos os factos.

Noutro exemplo, preparámo-nos para a entrega de umforno de placas aeroespaciais novo, no valor de 20 milhões

de euros, da fábrica de Belaya Kalitva. A polícia local pa-rou os camiões de transporte na estrada para a cidade;

fomos informados de que os camiões não se moveriam

até um certo membro do governo receber o equivalente

a 20 mil euros. Não pagámos e dissemos: «O forno podeficar aí a enferrujar.» Só conseguia pensar na miopia de

um membro do governo que procurava extorquir uma

empresa que estava a tentar colocar esta cidade no mapamundial da produção aeroespacial. Mas na Alcoa, os rus-

sos à minha volta não viam as coisas da mesma forma queeu. Fizeram pressão para que eu pagasse. «Isto é normal»,diziam. «Podemos descer até aos oito mil euros.»

Entretanto, alguns executivos da Alcoa em Nova lorquedisseram-me para pagar e fazer com que a fábrica traba-

lhasse, custasse o que custasse. Não usaram estas palavras,

mas a implicação foi clara. O meu prémio baseava-se em

grande parte em fazer com que os investimentos planea-dos tiverem resultado a tempo e horas. Mesmo assim, bati

o pé. A polícia reteve os camiões durante 72 horas e porfim acabou por os libertar.

Esta interferência persistiu, mas quanto mais aconte-

cia, mais paciente e firme me tornei. Tivemos quebras na

cadeia de forneci mento no primeiro ano porque os agen-tes queriam dinheiro e recusávamo-nos a pagar. Não con-

seguíamos retirar bens do nosso escritório export-import.As finanças ameaçavam-nos com auditorias. A empresade transportes não conseguia distribuir.

Manter os princípios foi mais fácil porque a Alcoa é

grande e sabíamos que o governo federal da Rússia que-ria que este investimento tivesse sucesso. Após cerca de 18 meses, a cadeia de

fornecimento começou a mover-se mais rapidamente, a procura de subornos

desapareceu e o plano de investimento voltou a ser cumprido. O investimento

da Alcoa também atacou outros investimentos externos na produção de latas,

incluindo grandes players internacionais como a Bali, a Rexam e a Can-Pack.

Alguma vez se preocupou por os custos dos padrões éticos e de segurança a

colocarem em desvantagem competitiva?

Pelo contrário. Era raro encontrar latas de alumínio nas lojas russas. Se fizésse-

mos as folhas na Europa e as importássemos para a Rússia, ter-nos-ia custado

mais 22%. Se pudéssemos fazer a folha na Rússia, então a nossa maior con-

corrente na Europa ficaria com essa quebra de 22%. Tínhamos a vantagem de

sermos os primeiros, e mantivemo-la. Mesmo sem o investimento em padrõesde segurança, continuaríamos a ter vantagem, mas isso nunca foi uma escolha.

Do que sei, as empresas usam esse argumento sem fundamento. A melhorforma é enfrentar essas questões e viver segundo os nossos valores - em todo

o lado. É muito mais fácil ter um conjunto de regras.

Foi para a Rússia sem falar a língua, sem conhecer ninguém e impondo padrões

éticos pouco familiares. Como lidou com tudo isto?

Felizmente, não estava sozinho. A lei afirma que o director-geral de uma fá-

brica desse tamanho tem de ser russo. Por isso tínhamos directores-gerais

(DG) em ambas as fábricas e no escritório de Moscovo.

Durante o meu primeiro ano, descobri que tinham plane-ado um almoço e jantar com centenas de pessoas no dia 9de Maio de 2005. Na altura estávamos a perder dinheiro

e não tínhamos dinheiro para gastar em festas e anunciei

que iríamos cancelar o evento. O DG chamou-me mais

tarde e disse-me: «Sei o que está a tentar fazer, mas não

cancele este.» O dia 9 de Maio é o Dia da Vitória na Rússia;

as pessoas honram os 27 milhões de russos que morreram

durante a Segunda Guerra Mundial. O almoço era para os

veteranos pobres. Quando me explicou isto, voltei a colo-

car o evento no calendário e contactei a Fundação Alcoa,

perguntando o que mais poderíamos fazer pelos vetera-

nos. Oferecemos a cada um a escolha entre um frigoríficoou janelas novas nos seus apartamentos. Participei na

parada e fiz o meu primeiro discurso em russo.

Mas também houve alturas em que não ouvi o meuDG. Quando cheguei pela primeira vez à Rússia, o meu

escritório era do tamanho de um campo de futebol. Havia

uma casa de banho de mármore de oito metros quadrados

e uma sala de conferências do mesmo tamanho do escri-

tório, ambos só para mim. Por detrás do meu escritório

existia uma sala com quatro cadeiras de pele e um frigo-rífico. Tenho a certeza que as pessoas antes de mim iam

para aquela sala beber vodka e fumar charutos enquantotomavam decisões. A primeira coisa que fiz foi abrir a sala

de conferências para que qualquer pessoa a pudesse usar. Depois converti umauditório em escritórios abertos com cubículos. Eu próprio passei para um.

Qual foi a reacção do DG?

Ficou lívido. «Não pode fazer isso», disse-me. «Eu digo às pessoas que você é

ochefe. Depois elas vêem-no num cubículo e ninguém acredita em mim.» Ele

ainda reclamou durante uns tempos.

Mas não recuou?

Claro que não. Fiquei no cubículo até sair da empresa.

O que o fez adoptar esta atitude igualitária? Como a relacionou com os esforços

pela segurança e a ética?

As minhas experiências a trabalhar com Paul O'Neill ensinaram-me o poder da

liderança. Em 1998, ele passou a sede da empresa para um edifício novo onde

o espaço era totalmente aberto. Todos trabalhavam em cubículos do mesmo

tamanho, com a mesma mobília. O'Neill queria que os nossos escritórios fos-

sem abertos para que as pessoas fossem abertas umas com as outras.

Tentei fazer algo semelhante na Alcoa Rússia. O nosso

sucesso na Rússia reforçou a minha crença de que a inte-

gridade e a abertura podem ser apoiadas, independente-mente da empresa ou das condições.

Tentei ensinar este conceito de abertura e liderança

pelo exemplo a alunos de MBA, os nossos futuros líderes

empresariais. As acções dos líderes definem os padrões de

comportamento para todos os outros na organização. Se o

comportamento dos líderes personifica consistentemente

a integridade, a abertura e a honestidade, teremos cada

vez mais pessoas a seguir essa liderança.

O que aconteceu quando voltou da Rússia em 2008?

Fui nomeado vice-presidente dos serviços globais e direc-

tor de informação da Alcoa. Muitas vezes digo que eles

carregaram nas teclas "control, alt e delete" quando me

nomearam director de informação. A minha responsabi-lidade era preparar o meu sucessor, que tinha conheci-

mentos profundos sobre tecnologia, para liderar as TI da

organização. Ele não era muito sociável. Coloquei o meuescritório ao lado do dele e disse-lhe que o iria tornar numDl mais simpático e afável. Tentei certificar-me de que ele

chegaria ao cargo quando eu me fosse embora e foi isso

que aconteceu; manteve-se no cargo durante um ano e

agora é CEO de uma empresa considerável.

E, depois disso, o que fez?

Tornei-me vice-presidente da saúde, ambiente, segurança

(SAS) e sustentabilidade, a terceira vez que trabalhei na

área de SAS e o último cargo que tive antes de me refor-

mar como executivo a tempo inteiro. Agora ensino porqueestou convencido que as questões com que lidámos na

Alcoa, principalmente na Rússia, são aplicáveis noutros

locais. Também acredito que a maioria das pessoas temum interesse genuíno em aprender mais sobre ética e so-

bre a sua importância para uma boa gestão.

O NOSSO SUCESSO

NA RÚSSIA

reforçou a minha

crença de que a

integridade e a

abertura podemser apoiadds. in-

dependentementeda empresa oudas condições

De vez em quando surge nas noticias um

escândalo envolvendo subornos. A Alcoa tem

um processo por corrupção Iniciado em 2008

e ainda em tribunal. As empresas prestam

atenção à lei da corrupção?

Sim. Esta lei já existe há anos, por isso tem

sido clarificada ao longo do tempo. O cum-

primento é mais frequente e as sanções mais

severas. Independentemente de qualquercaso em particular, há provas de que este

ambiente mais restrito leva a uma sensação

geral de proibição, o que é bom para as em-

presas a longo prazo. Continuo a acreditar

que as convicções pessoais, os valores e a

virtude estimulam mais o comportamento"certo" do que a lei. Os líderes empresariais

virtuosos agem para lá da lei porque é isso

que está certo; usam os seus valores morais

em vez de dependerem das regras estritas.

Quem taram, até à data, os seus modelos

éticos mais importantes?

Pensei muito sobre o que faz uma pessoa se:

o que é. Para mim, o mais importante foi o

meu pai. O meu pai foi professor e treina-

dor de basquetebol na pequena cidade de

Munhall, Pensilvânia, onde cresci com um

irmão e quatro irmãs.

Também foi director dos programas de Verão da cidade,

por isso comprava muito equipamento. Um dia, o pro-

prietário de uma loja de desporto local veio a nossa casa

e deixou um saco de tacos de golfe na entrada. Declarou

«diz ao teu pai que são para ele» e afastou-se. Quando o

meu pai descobriu, disse-me: «Vem comigo.»Colocámos os tacos de golfe no carro, fomos até à loja

e dirigimo-nos ao balcão. O meu pai disse: «Não paguei

por isto.» Colocou-os no chão. Saiu da loja e foi para casa.

Nunca mais falou do assunto.

Qual a Importância que os valores dos mentores executivos

tem tido no seu desenvolvimento profissional?

Tenho tido muita sorte na minha carreira. Paul O'Neilltem os melhores valores morais que alguma vez vi. Rick

Nelson também foi um modelo. Foi director financeiro,

consultor geral e o primeiro vice-presidente de saúde, am-biente e segurança, uma posição criada por O'Neill em

1988. Quando Kelson era DF, eu era auditor. Rick insistiu

que eu tinha de decidir o que seria reportado ao comité

de auditorias. Não tentou influenciar os relatórios e nunca

questionou um problema reportado. Concentrava-se nas

melhorias. Quando era vice-presidente do SAS, a Alcoa

tinha reservas ambientais significativas, que são fáceis de

manipular ao colocar uma parte nas receitas. Revi todos

os projectos ambientais, no fim de cada trimestre. Sem-

Os inquéritos feitos a opinião pública dão mas

classificações à honestidade dos executivos.

Acredita que os alunos de MBA estão menos

inclinados a trabalhar para uma grande

empresa graças às preocupações que têm em

relação às questões éticas empresariais?

pre que existia uma falha, ele pedia-me paratratar do assunto. Mas nunca me disse para

manipular as contas; nunca colocou ques-tões do género: «Tem 10 milhões de euros

para mim?» Não sou ingénuo. Tive a sorte de

trabalhar com uma pessoa que nunca me co-

locou nessa posição e que me ensinou, atra-vés do exemplo, a forma certa de liderar.

A maioria quer trabalhar para uma empresa

grande - e não em Wall Street. No final da

década de 1980 e na de 1990, os alunos mais

inteligentes das business schools queriamtornar-se bilionários no espaço de uma se-

mana. Acredito que alguns venderam a sua

alma para ganharem dinheiro. Os alunos

que vão às minhas aulas não são assim.

Creio que o colapso da economia abriu-lhes

os olhos e estão mais conscientes em relação

ao valor das responsabilidades ambientais

e sociais. Diria que são líderes jovens e ilu-minados e não apenas ambiciosos. Quando

falo em campus universitários, venho encorajado com o

calibre ético da próxima geração.

As melhores universidades estão a ensinar ética como

um curso individual. Além disso, temos mais programasde MBA a integrarem a ética nos seus currículos.

O primeiro passo para lidar com um problema ético

é reunir os factos, mas antes disso temos de ver que há

um problema.

Se os seus alunos querem trabalhar numa empresa com

um nível de integridade alto, o que lhes aconselharia?

Primeiro, não procurem declarações de éticas escritas

em papéis. Analisem o comportamento de uma empresa,

peçam histórias e pormenores. Eu levo comigo uma de-

claração dos valores empresariais; as pessoas que o vêem

tendem a dizer que é um bom exemplo de ética empresa-rial. Depois digo-lhes que foi publicada pela Enron antes

de esta declarar falência.

Também digo aos alunos que quando vêem algo de

que não gostam na cultura de uma empresa, isso podeser mudado. Não é fácil; é preciso tempo, persistênciae ter atenção ao sucesso da empresa a longo prazo. Mas

é possível. Torna-se mais fácil à medida que se sobe na

empresa. Quanto mais influência uma pessoa tem, mais

se torna uma forma a criar a empresa com pessoas igual-mente interessadas em defender os mesmos valores. D