A Visão Mecanicista das Organizações

A Visão Mecanicista das A Visão Mecanicista das OrganizaçõesOrganizações

porporAntónio Pedro Brites de Andrade de Melo António Pedro Brites de Andrade de Melo

AlvimAlvim

Aluno do Departamento de Engenharia Informática Aluno do Departamento de Engenharia Informática Universidade de CoimbraUniversidade de Coimbra3030 Coimbra, Portugal3030 Coimbra, [email protected]@student.dei.uc.pt

Tópicos da apresentaçãoTópicos da apresentação

IntroduçãoIntrodução As Origens das Organizações MecanicistasAs Origens das Organizações Mecanicistas Teoria Clássica da GestãoTeoria Clássica da Gestão Gestão científicaGestão científica Conclusão: Conclusão:

Vantagens e Desvantagens deste Vantagens e Desvantagens deste Modelo…Modelo…

General Frederico General Frederico Guilherme II Guilherme II da Prússia, o Grande da Prússia, o Grande (1712 - 1786)(1712 - 1786)

Inspirado pela severidade das Legiões Inspirado pela severidade das Legiões Romanas e pelas invenções da sua altura Romanas e pelas invenções da sua altura decidiu aplicar uma decidiu aplicar uma série de reformassérie de reformas que que iriam transformar os seus soldados em iriam transformar os seus soldados em autómatos facilmente controláveisautómatos facilmente controláveis:: Instituiu o uso de um uniforme; Instituiu o uso de um uniforme; Criou uma Criou uma hierarquiahierarquia militar rígida; militar rígida; Proclamou uma extensão e Proclamou uma extensão e especializaçãoespecialização

de tarefas;de tarefas; Obrigou o uso de uma linguagem própria, Obrigou o uso de uma linguagem própria,

bem como uma bem como uma linguagem de comandolinguagem de comando;; Criou exercícios militares, como forma de Criou exercícios militares, como forma de

treino sistemáticotreino sistemático;; Deixou para a responsabilidade dos Deixou para a responsabilidade dos

Conselheiros Militares a elaboração de Conselheiros Militares a elaboração de planos de combate.planos de combate.

As Origens das Organizações As Origens das Organizações MecanicistasMecanicistas

Muitos dos princípios subjacentes a estas ideias foram Muitos dos princípios subjacentes a estas ideias foram utilizados na utilizados na Revolução Industrial do século XIX.Revolução Industrial do século XIX.

Teóricos como Teóricos como Adam SmithAdam Smith (1723 – 1790) (1723 – 1790) Cientistas como Cientistas como Eli WhineyEli Whiney(1765 – 1825) (1765 – 1825)

Defendiam a Defendiam a divisãodivisão e e especializaçãoespecialização das mais diversas tarefas, das mais diversas tarefas, aumentando a:aumentando a:

• eficiência eficiência • produtividadeprodutividade• geração de lucros das empresas..geração de lucros das empresas..

A visão do exército mecanizado de Frederico da Prússia, tornou-se uma A visão do exército mecanizado de Frederico da Prússia, tornou-se uma realidade nos cenários fabris e organizacionais do século XIX-XX.realidade nos cenários fabris e organizacionais do século XIX-XX.


Mecanicismo – doutrina segundo a qual os factos se explicam Mecanicismo – doutrina segundo a qual os factos se explicam completamente pela acção de factores determinantes de natureza completamente pela acção de factores determinantes de natureza mecânica;mecânica;

Max Weber Max Weber

(1864 – 1920)(1864 – 1920)

Definição de Definição de BurocraciaBurocracia::

Organização cujo princípio de Organização cujo princípio de funcionamento é semelhante ao que é funcionamento é semelhante ao que é encontrado numa máquina, dando ênfase a:encontrado numa máquina, dando ênfase a:

precisãoprecisão velocidadevelocidade clarezaclareza regularidaderegularidade segurançasegurança eficiênciaeficiência

Parâmetros Parâmetros supervisionadossupervisionados hierarquicamentehierarquicamente através através de de regrasregras e e regulamentos regulamentos detalhadosdetalhados . .

Como Como sociólogosociólogo, analisou a , analisou a componente humanacomponente humana da da questão. questão. Reconhecia as Reconhecia as limitações limitações bem como as bem como as graves graves consequências políticasconsequências políticas deste modelo que impedia uma deste modelo que impedia uma verdadeira democracia.verdadeira democracia.


Teoria Clássica da GestãoTeoria Clássica da Gestão

Um grupo de gestores e teóricos clássicos forneceram a Um grupo de gestores e teóricos clássicos forneceram a basebase para muitas técnicas de gestão modernas, a para muitas técnicas de gestão modernas, a Teoria da Teoria da Gestão ClássicaGestão Clássica. .

Planeavam uma Organização como se de uma Planeavam uma Organização como se de uma máquinamáquina se se tratasse.tratasse.

Máquina - conjunto de Máquina - conjunto de partes independentespartes independentes, , ordenadas por uma ordenadas por uma determinada sequênciadeterminada sequência e e agrupadas em agrupadas em pontos de resistênciapontos de resistência;;

Organização – formada por Organização – formada por departamentos distintosdepartamentos distintos (como finanças ou marketing), nos quais cada (como finanças ou marketing), nos quais cada emprego emprego complementa o próximocomplementa o próximo.. As ligações são efectuadas através de um As ligações são efectuadas através de um

esquema de controloesquema de controlo, no qual o superior , no qual o superior representa o ponto de resistência, representa o ponto de resistência, coordenandocoordenando as actividades e as actividades e restringindorestringindo as direcções a tomar as direcções a tomar

Teoria Clássica da GestãoTeoria Clássica da Gestão

Unidade de Comando – Unidade de Comando – cada empregado deve receber cada empregado deve receber ordens de ordens de apenas um superiorapenas um superior;;

Alcance do controlo – Alcance do controlo – o grupo de pessoas que responde a o grupo de pessoas que responde a um superior deverá ter um tamanho adequado para não um superior deverá ter um tamanho adequado para não causar problemas de coordenação e comunicação;causar problemas de coordenação e comunicação;

Disciplina Disciplina – a – a obediênciaobediência, a aplicação, a energia, o , a aplicação, a energia, o comportamento e a aparência exterior devem comportamento e a aparência exterior devem respeitar os respeitar os regulamentosregulamentos e costumes da organização; e costumes da organização;

Centralização (da Centralização (da autoridadeautoridade) ) – tem de estar sempre – tem de estar sempre presente, mas de uma maneira flexível para optimizar o presente, mas de uma maneira flexível para optimizar o uso das habilidades dos trabalhadores;uso das habilidades dos trabalhadores;

Divisão de Trabalho Divisão de Trabalho – cabe à gestão encontrar um grau – cabe à gestão encontrar um grau de de especializaçãoespecialização próprio para ir ao encontro dos objectivos próprio para ir ao encontro dos objectivos de uma forma eficiente;de uma forma eficiente;

Princípios a respeitar:Princípios a respeitar:

Teoria Clássica da GestãoTeoria Clássica da Gestão Organigrama de Controlo – Organigrama de Controlo – Onde Onde

é definida a é definida a comunicaçãocomunicação entre entre subordinado e superior, desde a subordinado e superior, desde a base até ao topo da organização. base até ao topo da organização.

Subordinação do interesse Subordinação do interesse individual ao o interesse individual ao o interesse geral – geral – através de firmeza, através de firmeza, exemplo e exemplo e constante supervisãoconstante supervisão;;

Equidade – Equidade – baseada num baseada num princípio princípio de justiçade justiça, para encorajar o , para encorajar o trabalhador a realizar os seus trabalhador a realizar os seus deveres e atribuir uma deveres e atribuir uma remuneração justaremuneração justa..

A força deste modelo advém do ideal de que as organizações A força deste modelo advém do ideal de que as organizações devem ser devem ser sistemas racionaissistemas racionais que operam sempre da maneira que operam sempre da maneira mais mais eficienteeficiente. . No entanto, menospreza a componente humana.No entanto, menospreza a componente humana.

Gestão científicaGestão científica

Engenheiro Engenheiro Frederick Taylor Frederick Taylor (1865-1915)(1865-1915)

Toda e qualquer rotina de trabalho deveria ser Toda e qualquer rotina de trabalho deveria ser analisada detalhadamenteanalisada detalhadamente, até ser encontrada , até ser encontrada a situação em que a a situação em que a performanceperformance com que esta com que esta fosse realizada, fosse realizada, fosse a idealfosse a ideal. .

Transferir Transferir toda a responsabilidadetoda a responsabilidade da da organização para o gestororganização para o gestor

Usar Usar métodos científicosmétodos científicos para determinar a para determinar a maneira mais eficiente de realizar uma maneira mais eficiente de realizar uma tarefatarefa

Escolher a melhor pessoa para realizar o Escolher a melhor pessoa para realizar o trabalho;trabalho;

TreinarTreinar essa mesma pessoa para trabalhar essa mesma pessoa para trabalhar eficientemente;eficientemente;

ControlarControlar a performance do trabalhador a performance do trabalhador



Houve um grande Houve um grande aumento da produtividadeaumento da produtividade de de diversas empresas. diversas empresas.

Reduziram-se muitos trabalhadores a meros autómatosReduziram-se muitos trabalhadores a meros autómatos Simplificou tanto o processo de tal forma, que seria Simplificou tanto o processo de tal forma, que seria

muito fácil e pouco dispendioso muito fácil e pouco dispendioso substituirsubstituir trabalhadores trabalhadores Concebeu também assim um Concebeu também assim um poderosopoderoso mecanismo mecanismo

de de controlocontrolo que poderia exercer-se no meio de que poderia exercer-se no meio de

trabalhotrabalho Estes princípios são postos em prática por muitas Estes princípios são postos em prática por muitas

multinacionais, hospitais, fábricas, escolas e multinacionais, hospitais, fábricas, escolas e universidades.universidades.

As vantagensAs vantagens……

Tem um funcionamento óptimo quando:Tem um funcionamento óptimo quando: Há uma Há uma tarefa simples e directatarefa simples e directa para realizar; para realizar; Quando o ambiente que rodeia a organização é Quando o ambiente que rodeia a organização é

suficientemente suficientemente estávelestável;; Quando se deseja produzir Quando se deseja produzir repetidamenterepetidamente o o

mesmo resultado;mesmo resultado; Quando a Quando a precisãoprecisão é fulcral; é fulcral; Quando a componente humana da “máquina” Quando a componente humana da “máquina”

é obediente e age como esperado.é obediente e age como esperado.

… … e as desvantagense as desvantagens

Geralmente criam organizações pouco permeáveis à Geralmente criam organizações pouco permeáveis à mudançamudança

Podem resultar numa Podem resultar numa burocracia desnecessáriaburocracia desnecessária Resulta em consequências imprevisíveis e, por Resulta em consequências imprevisíveis e, por

vezes, indesejáveis quando vezes, indesejáveis quando surgem novos interessessurgem novos interesses que passam para primeiro plano, ofuscando os que passam para primeiro plano, ofuscando os objectivos da organização. objectivos da organização.

Pode levar à “Pode levar à “mecanizaçãomecanização” dos empregados, ” dos empregados, nomeadamente os que se encontram nos quadros nomeadamente os que se encontram nos quadros mais baixos da empresamais baixos da empresa

ConclusãoConclusão

O modelo mecanicista tornou-se muito O modelo mecanicista tornou-se muito popular devido à popular devido à promessa de promessa de eficiênciaeficiência que lhe está subjacente, bem que lhe está subjacente, bem como pelo como pelo controle rígidocontrole rígido que pode ser que pode ser exercido tanto nas pessoas, como nas exercido tanto nas pessoas, como nas actividades realizadas pela actividades realizadas pela organização. organização.

no mundo empresarial do século XXI no mundo empresarial do século XXI novas maneiras de gerir são novas maneiras de gerir são procuradas e os novos princípios procuradas e os novos princípios organizacionais ganham cada vez organizacionais ganham cada vez importância neste meio.importância neste meio.

Documents

A Visão Mecanicista das Organizações