Acreditação em Saúde - 1º sem. 2012

EDITORIAL

Hospital paulistano – sp

3434 Hospital são josé – sp

Hospital totalcor – sp

Hospital Alemão oswaldo cruz – sp

Amil resgate saúde – sp

Hospital são Vicente de paulo – rj

Hospital sírio-libanês – sp

Hospital israelita Albert einstein – sp(centro de Atendimento ao paciente com AVc)

Hemorio – rj

Amil total care – rj

Hospital samaritano – sp

pronep – rj

Hospital moinhos de Vento – rs

pronep – sp

Hospital israelita Albert einstein – sp

Acreditação de operadoras de saúde

SUMÁRIOO Consórcio Brasileiro de Acreditação, re-

presentante exclusivo no Brasil da Joint Com-mission International (JCI), apresenta a tercei-ra edição da revista Acreditação em Saúde.

As 20 matérias da revista mostram boas práti -cas em insti tuições como hospitais, ambulatórios, programas de cuidados conti nuados, programas de transporte médico e programas de gerencia-mento de doenças ou condições específi cas.

A publicação traz ainda uma matéria especial sobre acreditação para operadoras de planos de saúde, com a parti cipação do diretor-adjunto da Diretoria de Normas e Habilitação das Operado-ras da ANS e do presidente da Bradesco Saúde. A matéria aborda a conjuntura atual e futura do mercado de planos de saúde.

Boa leitura!Maria Manuela Alves dos SantosSuperintendente do CBA

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EXPEDIENTEAssociação Brasileira de Acreditação – Consórcio Brasileiro de AcreditaçãoRua São Bento, 13 – Rio de Janeiro – RJ | Tel.: (21) 3299-8200 www.cbacred.org.br – marketi [email protected]

Conselho Administrati vo: Amilcar Figueira Ferrari (presidente), Omar da Rosa Santos e Hésio Cordeiro Superintendência: Maria Manuela P. C. A. dos Santos | Conselho Editorial: Maria Manuela P. C. A. dos Santos (Superintendente), Ana Tereza Miranda (Coor-denadora de Acreditação), Heleno Costa Júnior (Coordenador de Educação), José de Lima Valverde Filho (Coordenador de Acredi-tação para Operadoras de Planos de Saúde), Rosângela Boigues (Coordenadora de Ensino) | Revisão Técnica: Carla Gouvea | Marketi ng: Cristi ane Henriques (Analista de marketi ng) | Proje-to Editorial e Redação: SB Comunicação – tel.: (21) 3798-4357 | Jornalista Responsável: Simone Beja | Edição: Maria Cristi na Mi-guez | Textos: Andréa Mazilão, Igor Waltz, Maria Cristi na Miguez e Silvana Caminiti | Projeto Gráfi co e Diagramação: Jairo Alt e Eduardo Samaruga.

44

Hospital memorial são josé – pe

Amil total care – sp

42424038383636

Hospital da criança santo Antônio – rs

Hospital do coração – sp(programas de cuidados clinicos para iAm e ic)

sos Vida – BA

46 liderança em saúde

www.cbacred.org.br - 3

Representante exclusivo no Brasil da Joint Commis-sion International (JCI) - a maior agência acredita-dora do setor de saúde no mundo -, o Consórcio

Brasileiro de Acreditação (CBA), com larga expertise na área, foi a primeira instituição homologada pela Agên-cia Nacional de Saúde Suplementar (ANS) para acreditar operadoras de planos de saúde, em abril deste ano. No mês seguinte, a Bradesco Saúde se tornou a primeira operadora do país a conquistar tal status.

A acreditação da Bradesco Saúde tão pouco tempo depois de a ANS regular esse mercado, explica-se pelo fato do CBA e a operadora manterem desde 2009 um pro-jeto-piloto para acreditação internacional, a partir de uma metodologia criada pelo próprio CBA, em conjunto com a JCI, considerando também outros padrões internacionais.

Para o médico José de Lima Valverde Filho, coordena-dor de Acreditação para Operadoras de Saúde do CBA, “a acreditação de planos de saúde vem ao encontro de uma necessidade oriunda de uma demanda cada vez maior dos beneficiários das operadoras por uma assistência médica de qualidade”.

Embora a ANS tenha publicado em novembro do ano passado a norma regulamentadora 277, que institui o programa de acreditação para operadoras de saúde, o diretor-adjunto da Diretoria de Normas e Habilitação das Operadoras do órgão ressalta que a adesão ao pro-grama é voluntário, cabendo ao consumidor, ao exercer sua livre escolha, valorizar a qualidade da operadora. Le-andro Fonseca da Silva acredita que o nível de exigência do consumidor levará as operadoras a se submeterem espontaneamente à avaliação para acreditação. “O pro-grama de acreditação traz uma percepção da qualidade, e isso orienta a escolha dos consumidores, contribuindo para reduzir a assimetria de informação no momento de

contratação de um plano. A produção de informação re-lativa à avaliação dos serviços das operadoras, com utiliza-ção de metodologia padronizada e confiável, nos moldes do programa, pode contribuir, sobremaneira, para reduzir essa assimetria”, vislumbra o diretor da ANS. Na opinião do coordenador do CBA, somente a regulamentação não é suficiente para garantir a qualidade de uma operadora de planos de saúde. “Cumprir a lei não significa, necessaria-mente, ter qualidade”, argumenta Valverde Filho.

Silva aponta ainda que o processo de acreditação faz com que as operadoras conheçam melhor o seu negócio, o que possibilita a identificação e resolução de proble-mas com mais consistência, segurança e agilidade. Para ele, além da diferenciação de níveis de qualidade entre as operadoras, a acreditação trará mais eficiência às ope-radoras. “Essa melhor qualidade poderá gerar economia, evitando desperdícios e permitindo uma melhor aplica-ção dos recursos disponíveis”, assegura.

Presidente da Bradesco Saúde, Márcio Coriolano diz que a acreditação amplia a percepção do desempenho da empresa, já que é possível compará-lo com padrões in-ternacionais. “Como consequência, oferecemos produtos e serviços cada vez mais diferenciados que se destacam pela adequação às necessidades dos nossos segurados e maior atenção à qualidade da assistência. Sem dúvida,

AcreditAção pArA operAdorAs de sAúde já é umA reAlidAde no BrAsilBrAdesco sAúde é A primeirA operAdorA AcreditAdA pelo cBA com A metodologiA dA Ans


“Cumprir a lei não significa, necessariamente, ter qualidade”josé de lima Valverde Filho, coordenador de Acreditação de operadoras de saúde do cBA

4 - Acreditação em Saúde4 - Acreditação em Saúde

essas característi cas contribuem para tornar nossas ofer-tas mais atrati vas em um mercado em que as operadoras atuam de forma semelhante em razão da padronização do sistema promovido pela regulação”, compara.

Coriolano conta que a acreditação reforçou a diretriz da Bradesco Saúde em relação ao cuidado com a saúde do segurado. Ele enumera algumas ações realizadas pela organização, antes ou no decorrer do processo de pre-paração para a acreditação: incremento na qualidade de processos e nas informações transmiti das, o que inclui dados sobre direitos do segurado; orientações quanto à uti lização do seguro e como cuidar da saúde; compromis-so com a qualidade da rede referenciada de prestadores de serviços médicos; agilidade no atendimento do plano de saúde e no relacionamento, de forma éti ca e transpa-rente; preocupação com a melhoria contí nua, incluindo a uti lização da opinião dos segurados para promover qua-lidade; reforço da comunicação com todos os públicos; criação de painéis de monitoramento de indicadores; investi mentos no atendimento ao cliente; atualização do cadastro da rede referenciada; gestão eletrônica de docu-mentos dos prestadores, entre outras.

Os resultados de todas essas práti cas já começam a aparecer. Mais de 65% dos médicos que compõem a rede referenciada possuem tí tulo de especialista enquanto a mé-dia nacional é de 55%, conforme estudo de dezembro do ano passado divulgado pelo Conselho Federal de Medicina.

O nível de solicitação de autorizações respondidas em até 72 horas alcançou a marca de 92%. O presiden-te da Bradesco Saúde revela que aproximadamente 50 indicadores operacionais são acompanhados diariamen-te através de um painel de monitoramento, o que pos-sibilita visualizar, entre outras informações, o volume de autorizações. “O gerenciamento garante a efi ciência ope-racional, já que nos permite identi fi car as necessidades

“O programa de acreditação traz uma percepção da qualidade. Isso orienta a escolha dos consumidores e contribui para reduzir a assimetria de informação no momento de contratação de um plano”leandro Fonseca da silva, diretor-adjunto da diretoria de normas e Habilitação das operadoras da Ans

josé de lima Valverde Filho, coordenador de Acreditação de operadoras de saúde do cBA

leandro Fonseca da silva, diretor-adjunto da diretoriade normas e Habilitação das operadoras da Ans

“A acreditação de planos de saúde vem ao encontro de uma

demanda cada vez maior dos benefi ciários

por uma assistência médica de qualidade”

“Melhor qualidade poderá gerar economia, evitando desperdícios e permitindo uma melhor aplicação dos

recursos disponíveis”

márcio coriolano,presidente da Bradesco saúde

“Oferecemos produtos e serviços cada vez mais

diferenciados que se destacam pela adequação às necessidades

dos nossos segurados e maior atenção à qualidade

da assistência”


•Existem7dimensõesdeavaliação:ProgramadeMelhoriadaQualidade;DinâmicadaQualidadeeDesempenhodaRedePrestadora;SistemáticadeGerenciamentodasAçõesdosServiçosdeSaúde;SatisfaçãodosBeneficiários;ProgramadeGerenciamentodeDoençasePromoçãodeSaúde;EstruturaeOperação;Gestão.

•As7dimensõessãocompostasde147itensdeavaliação.

•Paracadadimensãoéatribuídaumanota,calculadapelamédiaaritméticadapontuaçãodositens.OmínimoexigidopelaANSparaumaoperadoraseracreditadaé70pontos,emcadadimensão.

•Ascertidõesdeacreditaçãosãoemitidasemtrêsníveis,deacordocomapontuaçãofinalobtidapelaoperadoradesaúde:certidãonívelIparaasoperadorasqueobtiveremnotafinalentre90e100pontos;certidãonívelIIparaaquelasqueobtiveremnotafinalentre80e89pontos;oucertidãonívelIIIparaasoperadorasqueobtiveremnotafinalentre70e79pontos.

•Estima-sequeotempodepreparaçãoparaqueumaoperadoradesaúdeconsigacumprirospadrõesexigidosparaaobtençãodaacreditaçãosejade18meses.

•Aacreditaçãodeumaoperadoradesaúdeéválidapor3anos.Apósesseperíodo,aoperadorateráquesesubmeteraumanovaavaliação.

de atendimento, ajustando ontime o direcionamento das análises para os segmentos que estejam com maior de-manda no momento”, explica.

Coriolano diz ainda que as demandas dos segurados foram incorporadas ao processo de gestão, sendo avalia-das por uma comissão a conduta das partes envolvidas na relação do cuidado com a participação de representantes dos referenciados e dos beneficiários.

De acordo com os indicadores da companhia, as mu-danças parecem já terem sido percebidas pelos clientes da Bradesco Saúde. Pesquisa realizada pela empresa em parceria com o instituto Gerp Pesquisa Estratégica – que contou com 2 mil entrevistas – apontou que cerca de 80% dos clientes Bradesco Saúde reconhecem como elevado o padrão de qualidade de produtos e serviços prestados pela seguradora. A visão dos usuários é a de que ela é uma empresa sólida em termos financeiros (88%), mo-derna (82%) e cumpridora do que promete (85%).

“É por isso que cerca de 80% dos usuários do seguro e dos gestores das empresas contratantes recomendam a Bradesco Saúde. Entre nossos usuários, o índice de en-cantamento chega a 43%, estando os maiores índices de satisfação vinculados à rede referenciada de hospitais (76%) e laboratórios (80%)”, orgulha-se o presidente da Bradesco Saúde. Ele chama atenção também para o fato de a seguradora obter a maior nota nos últimos resul-tados do Índice de Desempenho da Saúde Suplementar (IDSS), indicador da ANS que mede a qualidade das ope-radoras considerando critérios como atenção à saúde, desempenho econômico-financeiro, estrutura e opera-ção e satisfação do cliente.

Mesmo comemorando todos esses resultados, deten-do 45,5% do mercado entre as seguradoras especializa-das em saúde e 11% de participação entre as operadoras de saúde (dados de setembro de 2011), Márcio Coriolano é categório ao afirmar: “Somos a primeira seguradora cer-tificada nos padrões da ANS e a única operadora de saúde no mercado que possui selo com base nos parâmetros in-ternacionais. A acreditação é, sem dúvida, um diferencial que nos ajudará frente ao mercado de saúde suplementar.”

José Valverde Filho aposta que é justamente a con-corrência de mercado que impulsionará as operadoras de

“A acreditação é, sem dúvida, um diferencial que nos ajudará frente ao mercado de saúde suplementar”márcio coriolano, presidente da Bradesco saúde

saúde a buscarem a acreditação. “Mais de 30 operadoras de todo o país já nos procuraram solicitando informações. Em breve, o cenário irá mudar”, afirma o coordenador de Acreditação para Operadoras de Saúde do CBA.

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A metodologiA

6 - Acreditação em Saúde

No processo de cuidado, situações como a correta identificação do paciente e o uso seguro de medi-camentos de alta vigilância, por exemplo, devem

receber a máxima atenção dos profissionais e gestores de saúde, a fim de minimizar riscos inerentes à assistência. Com intuito de estimular melhorias em áreas críticas da assistência, a Organização Mundial de Saúde (OMS) lan-çou há sete anos as chamadas Metas Internacionais de Segurança do Paciente, em parceria com a Joint Commis-sion International (JCI). O Hospital Israelita Albert Einstein (HIAE), o primeiro brasileiro a receber acreditação da JCI, também foi um dos pioneiros no país a abraçar as metas em suas rotinas e hoje é referência na área.

Presentes no Manual de Acreditação Hospitalar da JCI, as metas internacionais são requisitos básicos para todas as instituições de saúde, até mesmo para as não acreditadas. Na visão da farmacêutica Carla Behr, coorde-nadora de Qualidade, Acreditações, Auditoria e Certifica-ções do HIAE, as metas trazem a possibilidade de analisar os processos de forma específica e implementar ações de

melhoria. “A princípio, parece tratar-se de medidas sim-ples, mas a aplicação não é tão fácil. Trata-se de algo que envolve o fomento de uma cultura interna da segurança, a participação de todos os colaboradores. Por se tratar de um fator comportamental, o trabalho de conscientização deve ser contínuo”, explica.

A coordenadora cita como exemplo a meta nº 5, que diz respeito à redução do risco de infecção associado aos cuidados de saúde. De acordo com estimativa da OMS, pelo menos 5% dos pacientes admitidos em instituições de saú-de sofrem algum tipo de infecção, que podem ser evitadas por meio de medidas simples, como a lavagem das mãos dos profissionais da assistência. Além de medidas como implantação de pias em áreas de fácil acesso e análise do consumo mensal de gel alcoólico pelas diferentes áreas do hospital, o HIAE procura adotar diferentes frentes para conscientização dos colaboradores. Além de treinamento presencial e campanhas anuais, hoje os funcionários con-tam ainda com ferramentas de e-learning, que podem ser acessadas de qualquer computador, a qualquer hora.

metAs internAcionAis gArAntem continuidAde do cuidAdo HospitAl isrAelitA AlBert einstein inVeste em inoVAção e treinAmentopArA AumentAr A segurAnçA dos pAcientes


“Buscamos sempre inovar para que o tema não seja saturado. E isso tem-se reverti do em bons re-sultados. Enquanto a maioria das insti tuições tem di-fi culdade de aumentar o índice de lavagem das mãos, com médias em torno de 40%, temos ati ngido 70% de adesão ao protocolo. Nosso objeti vo é chegar a 90% até 2015”, comenta Behr.

Outra meta que depende profundamente do fator comportamental dos colaboradores é a nº 1, sobre a iden-ti fi cação correta de pacientes. A coordenadora de Quali-dade conta que não basta simplesmente colocar uma pul-seira no momento em que o paciente chega ao hospital, mas conscienti zar todos os colaboradores de checar essa pulseira antes de qualquer procedimento. Esse protocolo envolve não apenas a equipe assistencial, mas também administrati va. “Se o profi ssional que conduz o paciente após sua chegada levá-lo ao local errado, pode suscitar uma cadeia de erros. Por isso, o envolvimento com o pro-tocolo envolve toda a equipe que lida diretamente com o paciente. Hoje nosso indicador registra 75% de adesão, mas acreditamos que o ideal seria estarmos acima de 80%”, afi rma.

segurAnçA em medicAmentosCarla Behr aponta que hoje a meta com melhores

indicadores é a nº 3, sobre segurança de medicamen-tos de altavigilância, com 100% de conformidade. O hospital concentrou a manipulação desses medica-mentos na Farmácia Central, acabando com a presença de ampolas nas áreas assistenciais. Além disso, aumen-tou mecanismos de barreira de segurança no processo até a administração, com adoção de dupla checagem e identificações especiais em ampolas de eletrólitos, insulina e anticoagulantes.

“Também adotamos uma medida inovadora: um menu de soros com produção diária. Em vez de o médico prescrever a dosagem, ele escolhe numa lista de soros já prontos. Assim, eliminamos o riscos de erros de concen-tração de eletrólitos, que são os grandes causadores de danos aos pacientes”, assegura a representante do HIAE.

Outra inovação desenvolvida pela insti tuição foi a criação do ‘Abraço Seguro’, para minimizar o risco de que-das de pacientes, atendendo a meta internacional nº 6. O dispositi vo, semelhante às travas de segurança de carri-nhos de montanha-russa, impede que o paciente se dese-quilibre durante o uso do vaso sanitário, evitando o risco de lesões. Está ainda em fase de testes uma tecnologia de sensores de leitos de pacientes apontados com alto risco de queda. Caso ele realize algum movimento para se levantar do leito, a enfermeira responsável é avisada e pode imediatamente dirigir-se ao local para ajudá-lo.

Já para o protocolo de Cirurgia Segura, adotado pelo HIAE desde 2007, foi realizada uma série de adaptações específi cas para diferentes cirurgias, incluindo a de trans-plante. “Por termos aqui um corpo clínico aberto, a par-ti cipação dos colaboradores do Centro Cirúrgico, como enfermeiros, é fundamental para garanti r a adoção desse protocolo e as especifi cidades de cada cirurgia”, explica Behr. “Hoje, o resultado do timeout é de 80%. Estamos trabalhando para melhorar esse índice”, completa.

“Se o profi ssional que conduz o paciente após sua chegada levá-lo ao local errado, pode suscitar uma cadeia de erros. Por isso, o envolvimento com o protocolo envolve toda a equipe que lida diretamente com o paciente”carla Behr, coordenadora de qualidade, Acreditações, Auditoria e Certifi cações do HIAE

Av. Albert Einstein, 627 - MorumbiSão Paulo - SP

Tel.: (11) 2151-1233www.einstein.br

Aprimorar a terapêuti ca medicamentosa e evitar o desperdício gerado quando, por exemplo, o pa-ciente não adere ao uso do medicamento. Esses

são dois dos objeti vos de projetos adotados pelo Serviço de Farmácia do Insti tuto Estadual de Hematologia Arthur Siqueira Cavalcanti , o Hemorio. A unidade é responsável por coordenar a hemorrede do Estado do Rio de Janeiro, além de reconhecida referência nacional na assistência nas áreas de hematologia e hemoterapia. Os projetos se-guem critérios do Manual de Acreditação Hospitalar da Joint Commission Internati onal (JCI), relacionados com a melhoria da qualidade e segurança do paciente. Uma das ações é a que permite o acompanhamento farmacotera-pêuti co de pacientes em atendimento ambulatorial.

A farmacêuti ca Ana Paula Queiroz, chefe do Serviço de Farmácia, lembra que o ambulatório atende, em mé-dia, 7,5 mil pacientes por mês que fazem uso crônico de, no mínimo, três medicamentos diferentes por dia. Dada a grande quanti dade de medicamentos dispensados, o uso racional dos insumos é tão importante quanto garanti r ao usuário o acesso à medicação.

“Monitoramos o uso dos medicamentos potencial-mente perigosos definidos pela instituição e aqueles que são incorporados na lista de medicamentos padro-nizados da unidade. Fazemos o acompanhamento de eventos adversos e se o paciente aderiu ao tratamento prescrito pelo médico. Esses procedimentos aumen-tam a segurança do paciente, além de evitar desperdí-cios”, comenta a farmacêutica.

Ana Paula diz que não foi possível dimensionar quan-to representa em termos de economia para os cofres

gerenciAmento de medicAmentos

públicos o acompanhamento farmacoterapêuti co, mas lembra que a ação faz parte da busca pela excelência no serviço prestado desde 2001, ocasião em que o Hemorio foi acreditado pela JCI, representada no Brasil pelo Con-sórcio Brasileiro de Acreditação (CBA).

Outro projeto implantado pelo Serviço de Farmácia e que permite a segurança na assistência é o da identi fi cação dos medicamentos potencialmente perigosos (MPPs), que vão para os andares onde fi cam os pacientes internados.

“Cada grupo de fármaco recebe uma sinalização com cores padronizadas, como verde, amarelo, azul, verme-lho e rosa. Assim, os citostáti cos, para quimioterapia, por exemplo, recebem a cor amarela, enquanto os eletrólitos recebem a cor verde. Todas as embalagens contendo os medicamentos já saem da farmácia para o setor de in-ternação com uma fi ta adesiva colorida. A ação permiti u orientar melhor o pessoal da enfermagem e tem-se mos-trado altamente efi caz”, diz Ana Paula.

Ela lembra que são internados em torno de 100 pa-cientes por mês na unidade, enquanto que cada prescri-ção contém, em média, 20 medicamentos. A farmacêu-ti ca ressalta ainda que são prescritos mensalmente na unidade cerca de 60 mil medicamentos, dos quais 50% são medicamentos potencialmente perigosos. “A unidade atende pacientes graves e debilitados, sendo preciso, por-tanto, aumentar a segurança na assistência”, avalia.

Além da sinalização dos MPPs, a insti tuição também adotou o conceito de farmácia clínica, em que o farmacêu-ti co, durante a visita, realiza a reconciliação medicamento-sa, a parti r da elaboração de uma lista contendo os nomes, as dosagens e a frequência de todos os medicamentos que


oBjetiVo do Hemorio é AumentAr A segurAnçA do pAciente e eVitAr esperdÍcios de medicAmentos quAndo o pAciente não Adere Ao trAtAmento


gerenciAmento de medicAmentos

cada paciente está tomando durante a internação. Essa lista é comparada com a prescrição feita pelo médico no momento da internação, e em qualquer transferência de setor dentro da unidade, até o momento da alta.

O objeti vo, explica Ana Paula, é fornecer os medica-mentos corretos para o paciente, em todos os pontos de transição dentro do hospital. Por esse projeto, o Hemorio recebeu um prêmio Jayme Torres, no início deste ano, do Conselho Federal de Farmácia.

Outra ação do setor foi a implantação da Ferramenta de Rastreamento, adaptada do Insti tute Heath Improve-ment (IHI) para a busca ati va de eventos adversos a me-dicamentos. A farmacêuti ca explica que o objeti vo desse projeto é fazer o rastreamento de possíveis eventos ad-versos causados por medicamentos usados por pacientes internados na unidade. Ela lembra que o uso de medi-camentos pode trazer efeitos benéficos à saúde, mas também levar a ocorrências de efeitos indesejáveis, como as reações adversas.

De acordo com a profissional, um estudo feito nos Estados Unidos mostrou que 6,5% dos pacientes hos-pitalizados em uma unidade específica sofreram um evento adverso a medicamentos (EAM). Nesse total, 28% poderiam ser evitados.

“A magnitude do risco que os medicamentos podem causar à saúde e a possibilidade de prevenção dos even-tos adversos evitáveis nos levaram a criar um sistema de monitoramento, visando à segurança do paciente e à oti mização da terapêuti ca medicamentosa”, conta Ana Paula, que lembra que o rastreamento é feito por meio da busca por antí dotos ou parâmetros laboratoriais, nas prescrições e nos prontuários dos pacientes internados.

Segundo Ana Paula, a metodologia é usada na assis-tência aos pacientes onco-hematológicos e os profi ssio-nais fazem a checagem usando uma relação de medica-mentos rastreadores, como o fl umazenil, por exemplo, que é um antí doto para o diazepan.

“Quando encontramos um rastreador, podemos fazer uma investi gação mais ampla, para identi fi car se ocor-reu ou não algum ti po de dano. O objeti vo principal da metodologia consiste na quanti fi cação, na detecção e no rastreamento do resultado dos eventos adversos a me-dicamentos, o que permite uma análise do evento e sua noti fi cação à Anvisa, uma vez que o Hemorio é um hos-pital da rede Senti nela. O método, que tem baixo custo de implantação inicial, tem-se mostrado mais efeti vo na busca por EAM. E os dados podem ser usados para criar um ambiente hospitalar mais seguro”, comenta.

Vários manuais e protocolos foram criados pelo servi-ço de farmácia. Um deles é o Manual de Interações Me-dicamentosas, que fi ca disponível para os profi ssionais da insti tuição na intranet. O documento traz uma relação das possíveis interações medicamentosas entre todos os

medicamentos padronizados na unidade, bem com o ma-nejo dessas interações.

A farmacêuti ca explica que, quando dois medicamen-tos diferentes são administrados ao mesmo tempo para um paciente, eles podem agir de forma indepen-dente ou interagirem entre si, com o risco de ocasionar o aumento ou a diminuição de efeito terapêutico - ou tóxico - de um ou de outro.

Ela lembra que o desfecho dessa interação pode ser pe-rigoso quando há aumento da toxicidade do fármaco, princi-palmente quando se trata de medicamentos de baixo índice terapêuti co, como digoxina, fenitoína, carbamazepina, ami-noglicosídeos, varfarina, teofi lina, líti o e ciclosporina.

“Além de manter médicos e os profi ssionais da en-fermagem atentos para as informações sobre interações medicamentosas, o manual orienta a descrever o possível resultado e sugerir as intervenções apropriadas. Assim, o médico deve ser informado quando há combinações po-tencialmente perigosas, e o paciente pode ser alertado para que observe sinais e sintomas que denotem um efei-to adverso”, comenta.

Rua Frei Caneca, 8 – Centro - Rio de Janeiro - RJTel.: (21) 2332-8611

www.hemorio.rj.gov.br

Em 2012, o Brasil deve registrar mais de 518 mil novos casos de câncer, segundo esti mati vas do Insti tuto Nacional de Câncer José de Alencar Go-mes da Silva (INCA). A doença, que já é conside-

rada a segunda causa de mortes no país, exige cuidados diferenciados, além de recursos específi cos de segurança na assistência e profi ssionais de saúde com qualifi cação especializada. Por conta desse desafi o, o Hospital Moi-nhos de Vento (RS) adaptou um checklist/timeout, geral-mente voltado para a área cirúrgica, à oncologia, buscan-do garanti r a qualidade na assistência a esses pacientes.

Criado há mais de 7 anos, o Centro de Oncologia do hospital realiza mais de 600 quimioterapias por mês, em média. Segundo a enfermeira Janice T. Kunrath Brustolin, gerente de Assistência Ambulatorial do Hospital, apesar desse volume de atendimentos, todo procedimento é adaptado para cada paciente, o que exige preocupação com a correta identi fi cação do paciente e prescrição te-rapêutica. Ela explica que, após o atendimento inicial ao paciente, um segundo médico avalia clinicamente o tratamento prescrito e verifica se este atende às espe-cificidades do paciente.

cuidAdos especiAis em oncologiA

“A avaliação das prescrições por um médico roti nei-ro é uma inovação que adotamos a parti r da acredita-ção da Joint Commission Internati onal (JCI). Esse profi s-sional verifi ca aspectos como protocolo indicado e dose de medicamentos em relação à superfí cie corporal do paciente”, afi rma Brustolin.

De acordo com a enfermeira, o desafi o de adaptar o check-list/time out para áreas não cirúrgicas foi abraçado por todos os setores da insti tuição desde a mobilização pela acreditação. Brustolin conta que, no setor de onco-logia, cada protocolo de tratamento passa por uma sé-rie de checagens antes que a droga quimioterápica seja efeti vamente aplicada no paciente. Quando o paciente é atendido no ambulatório, a Enfermagem confere suas condições de saúde e sinais vitais; só depois libera o pre-paro dos fármacos. Os cálculos dos diluentes em relação à dose são confrontados por duas farmacêuti cas e, antes da administração, as doses são novamente verifi cadas pelas enfermeiras. Nenhum procedimento é iniciado enquanto todos esses passos não ti verem sido completados.

indicAdores especÍFicosO Moinhos de Vento desenvolveu indicadores volta-

dos especialmente para a assistência em oncologia, prin-cipalmente no que diz respeito à segurança na aplicação de drogas quimioterápicas. No primeiro semestre de 2012, a insti tuição não registrou nenhuma ocorrência de extravasamento (quando a aplicação escapa do vaso san-guíneo e ati nge outros tecidos) e identi fi cou apenas um caso, em fevereiro, de erro no processo de medicação.

Na área ambulatorial, o setor conta ainda com indi-cadores de percentual de consenti mento informado para quimioterapia e preenchimento do fl uxo do paciente onco-lógico. Ambos com meta de 100% de conformidade, o hos-pital tem ati ngido médias de 90% e 84%, respecti vamente.

Outro indicador é o de número de intervenções re-alizadas pela farmácia clínica no monitoramento do uso de medicamentos anti neoplásicos no ambulatório de Quimioterapia. No mês de abril, foram realizadas 211 in-


HospitAl moinHos de Vento AdAptA o cHeck list pArA o setor e AumentA A segurAnçA nA AssistênciA Aos pAcientes


tervenções, sendo 89 relacionadas à diluição dos medi-camentos. “Acreditamos que podemos desenvolver mais indicadores específi cos para esse setor. No momento, es-tamos em fase de estudo para criarmos mecanismos de comparação com o desempenho das principais insti tui-ções em nível internacional”, comenta Brustolin.

Uma vez por semana, representantes de todos os profi ssionais envolvidos na assistência ao paciente onco-lógico reúnem-se para discuti r questões específi cas para os casos que estão sendo atendidos no momento, desde dilemas vividos pelos pacientes até defi nições de proto-colos de atendimento. Paralelamente, cada mês, são re-alizadas reuniões entre os supervisores para debater os indicadores assistenciais.

HumAnizAção Com o processo de fragilização fí sica e mental que o

câncer pode causar ao paciente, a humanização do cui-dado é uma questão fundamental para manter a adesão ao tratamento. Além da equipe multi profi ssional presen-te diariamente no ambulatório de Quimioterapia, outros serviços, como fonoaudiologia, fi sioterapia, odontologia e tratamento da dor, estão à disposição dos pacientes conforme a necessidade.

Uma das medidas concebidas pelo hospital foi a ado-ção de suítes individualizadas, onde o paciente e sua família podem manter a privacidade no momento da aplicação de quimioterapia. Brustolin conta ainda que a instituição mantém agenda específica para o atendi-mento dos pacientes em tratamento quimioterápico, diminuindo, assim, o tempo de espera para o atendi-mento. A satisfação do paciente em relação ao atendi-mento do setor é de 98%.

“Na área de humanização, temos ainda o indicador de contatos telefônicos após a alta do paciente, para termos

um controle da sua evolução e das suas condições de saú-de. A nossa meta é ati ngirmos 18 contatos por mês, mas, até o momento, temos ati ngido uma média de 13”, relata.

A prevenção ao câncer é uma das ações também re-alizadas pelo Centro de Oncologia. Devido à grande inci-dência de câncer de mama na Região Sul, principalmen-te em Porto Alegre, foi criado o Núcleo Mama Moinhos. Composto por mastologistas, oncologistas, cirurgião plás-ti co, geneti cista, psiquiatra, psicóloga, fi sioterapeuta, nu-tricionista e enfermeira, o núcleo atualmente realiza em torno de mil consultas por mês. Os casos de câncer diag-nosti cados em estágio inicial representam 86,6% do total dos casos atendidos pelo Núcleo Mama Moinhos. “Nesse momento, realizamos ações de educação e detecção pre-coce. Em outras áreas, como câncer de intesti no, ainda estamos em processo de implementação de programas de prevenção”, completa a gerente de Assistência Ambu-latorial do Hospital Moinhos de Vento.

Rua Ramiro Barcelos, 910 - FlorestaPorto Alegre – RS

Tel.: (21) 3314-3434www.hospitalmoinhosdevento.org.br


Posicionar o Hospital Samaritano (SP) como um dos principais centros de excelência no país e, ao mesmo tempo, reduzir ao máximo os impactos am-

bientais e sociais causados pela construção do edifício que integra seu novo complexo hospitalar. Foi com esse objetivo que a direção da instituição investiu em um pro-jeto de comunicação integrada, que perdurou do início à finalização da obra, ou seja, de 2007 até o ano passado. Como resultado, além do reconhecimento por parte dos clientes e do público em geral, o recebimento do Prêmio da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) 2011 na categoria Comunicação Integrada, o mais importante do setor.

Acreditado pela Joint Commission International (JCI) desde 2004 – por meio de seu representante no Brasil, o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA) -, a Gerên-cia de Comunicação do Hospital elaborou um plano que também contemplasse os padrões descritos no capítulo Gerenciamento de Comunicação e Informação, do Ma-nual de Acreditação Hospitalar JCI/CBA, que prima por assegurar o fornecimento de informações para estabe-lecer a comunicação aberta e transparente entre os pa-cientes, seus familiares e a instituição.

O plano de comunicação, dividido em quatro etapas (lançamento da obra, manutenção, pré-lançamento do novo complexo e inauguração), também continha ações

visando a voluntários, fontes pagadoras, empresas clien-tes do hospital, profissionais da saúde, empresários, au-toridades, imprensa, vizinhos e comunidade em geral.

preVençãoApós a avaliação do solo e viabilidade física para a ins-

talação da obra, já que o local da construção era muito próximo ao prédio em operação, uma equipe formada por engenheiros, arquitetos e profissionais da área de Co-municação analisou todas as possibilidades de incidentes que comprometessem a segurança dos pacientes, cola-boradores, médicos, vizinhos e comunidade ao entorno. “Para cada situação, foi montado um plano de ação para combater o risco, investindo-se em prevenção”, explica Cristina Collina, gerente de Marketing do Samaritano.

O plano de crise contou com ações preventivas, como: dedetização do terreno durante o período de escavações para evitar a proliferação de pragas; limpe-za diária dos caminhões e de veículos de transporte de materiais para evitar que as ruas fossem sujas; controle do fluxo de caminhões da obra para evitar danos e en-garrafamentos nas vias públicas; e instalação de janelas antiacústicas nos apartamentos do hospital.

interAçãoBuscando uma imagem institucional po-

sitiva, de credibilidade e respeito com seus públicos, o plano foi centrado inicialmente nos colaboradores e nos médicos e, em se-guida, na comunidade ao redor do hospital. A gerente de Marketing revela a estratégia utilizada: “Fizemos uma comunicação for-mal sobre a obra aos síndicos dos prédios vizinhos e moradores, disponibilizando um contato do hospital, uma maquete eletrôni-ca e mais informações no subsite do hospi-tal. Posteriormente, enviamos um material informativo no formato de encarte dentro da Revista Samaritano com Você para todos os moradores de Higienópolis. Também co-

gerenciAndo A inFormAçãosAmAritAno desenVolVe plAno de comunicAção pArA lAnçAmento de seu noVo complexo HospitAlAr


municamos às associações de bairro, Polícia Militar e Corpo de Bombeiros. Como uma forma de respeito, procu-ramos que todos soubessem da obra pelo hospital e não pela imprensa.”

Foram promovidas reuniões com os diferentes grupos sociais para que todos os passos da obra fossem detalhados e as dú-vidas, sanadas. Só depois disso é que o hospital comunicou o projeto à imprensa. O Samari-tano disponibilizou ainda um canal com a comunidade e clientes para manifestações. Foi a partir de uma sugestão que a direção da instituição acordou com a vizinhança que o trabalho seria feito em um horário mais esten-dido de segunda a sexta-feira, em respeito à forte pre-sença da comunidade judaica na região, que celebra o Shabat religiosamente.

A interação com a comunidade médica também foi valo-rizada. Por dois anos consecuti vos, uma réplica de uma das salas do centro cirúrgico do novo complexo foi montada na feira Hospitalar, em conjunto com a empresa fornecedora da tecnologia. Posteriormente, a equipe de arquitetura mon-tou no hospital três salas do centro cirúrgico com variadas tecnologias para que os médicos avaliassem quais eram as melhores para diferentes ti pos de procedimento.

comunicAção externAAs segunda e terceira etapas do plano investi ram em

ações de comunicação para a comunidade em geral, com publicidades nos principais jornais, revistas e emissoras de rádio de São Paulo.

A aposta em patrocínios foi reforçada com veicula-ções em canais alternati vos como, no Teatro Folha e no Shopping Páti o Higienópolis, e em eventos da área de saúde. A campanha também abrangeu monitores em elevadores e mídias sociais. Cristi na Collina conta que a entrada do Samaritano nas redes sociais foi cuidado-samente planejada. “A parti r de junho de 2010 começa-mos a monitorar as redes sociais. Em setembro do mes-mo ano, parti cipamos de um seminário na Mayo Clinic (EUA) para entender como os hospitais americanos estavam atuando nessas mídias. Só depois indicamos à direção atuar nas mídias sociais como forma de realizar uma comunicação ainda mais clara e transparente com os seus clientes, colaboradores e membros do corpo clí-nico”, explica a gerente de Marketi ng.

gerenciAndo A inFormAção O ponto culminante do pla-nejamento se deu na fase de

pré-lançamento do novo com-plexo, que tem 60 mil m², 19 an-

dares e 313 leitos. O novo prédio contempla ainda um moderno

centro de diagnósti co, centro cirúr-gico, novas unidades de terapia in-tensiva, auditório para conferência

com capacidade para 200 pessoas, serviço de gastronomia e nutrição, e

um átrio com serviços e conveniência.Nesta etapa, a equipe do Sa-

maritano criou vasta ação de comu-nicação e marketing: produção de vídeo institucional, que contou com

um depoimento de Fernando Henrique Cardoso (presidente do Brasil de 1995 a

2002), banner de inauguração nos portais corporati vo e médico do hospital, edição

especial do jornal interno alusivo à inauguração, brindes comemorati vos, festa inaugural, visitação guiada ao local e coleti va para a imprensa.

resultAdosO retorno do investimento foi traduzido em núme-

ros pela gerente de Marketing do Samaritano: mais de 200 matérias veiculadas nas principais mídias impres-sas, emissoras de televisão e rádio, mais de 10 mil se-guidores no Twitter e Facebook em apenas três meses, cerca de 3 milhões de pessoas atingidas com ações de patrocínio, promoção e publicidade, além do baixíssi-mo índice reclamações da comunidade durante os qua-tro anos da obra, apenas 70 manifestações.

Rua Conselheiro Brotero, 1486 – Higienópolis São Paulo – SP

Tel.: (11) 3821-5300www.samaritano.org.br

municamos às associações de bairro, Polícia Militar e Corpo de Bombeiros. Como uma forma de respeito, procu-ramos que todos soubessem da obra pelo hospital e não pela imprensa.”

Foram promovidas reuniões com os diferentes grupos sociais para que todos os passos da obra fossem detalhados e as dú-vidas, sanadas. Só depois disso é que o hospital comunicou o projeto à imprensa. O Samari-tano disponibilizou ainda um

acordou com a vizinhança que o trabalho seria feito em um horário mais esten-

nejamento se deu na fase de pré-lançamento do novo com-plexo, que tem 60 mil m², 19 an-

dares e 313 leitos. O novo prédio contempla ainda um moderno

centro de diagnósti co, centro cirúr-gico, novas unidades de terapia in-tensiva, auditório para conferência

com capacidade para 200 pessoas, serviço de gastronomia e nutrição, e

um átrio com serviços e conveniência.Nesta etapa, a equipe do Sa-

maritano criou vasta ação de comu-nicação e marketing: produção de vídeo institucional, que contou com

um depoimento de Fernando Henrique Cardoso (presidente do Brasil de 1995 a

2002), banner de inauguração nos portais


As doenças crônico-degenerativas são a principal causa de afastamento no trabalho, podendo le-var à incapacidade, sendo responsáveis por mais

de 63% dos casos de óbito no mundo, de acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS). No Brasil, o Insti-tuto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) confirma: 31,3% da população sofre de algum tipo de doença crôni-ca, o que significa que cerca de 60 milhões de brasileiros necessitam de tratamento contínuo.

A OMS sugere três pilares de vigilância: prevenção, monitoramento e melhorias no tratamento. Em conso-nância com essa recomendação, a Amil Assistência Mé-dica criou o primeiro centro de diseasemanagement da América Latina. O conceito foi adaptado às necessidades dos doentes crônicos brasileiros. No Rio de Janeiro, o Amil Total Care Botafogo surgiu em 1999 e, dois anos depois, foi inaugurado outro centro na Barra da Tijuca. Em 2005, a unidade da Barra da Tijuca foi o primeiro serviço médico a receber a acreditação da Joint Commission Internatio-nal (JCI) na América Latina através de seu representante no país, o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA). No ano seguinte, a unidade Botafogo também foi acreditada pela JCI/CBA.

Diretor da Amil Assistência Médica e coordenador da Amil Total Care do Rio de Janeiro, Dino Gomes, explica que a acreditação internacional teve papel fundamental no aperfeiçoamento do programa. “O processo de acre-ditação é importante para ratificar os protocolos e trazer mais segurança aos pacientes. O resultado final confir-mou que estamos no caminho certo”, assegura.

Aliado ao conceito de diseasemanagement, a Amil criou o Programa multidisciplinar de combate a fatores que agravam as doenças crônicas, como o sedentarismo, a hipertensão e o diabetes. O objetivo do serviço é ofere-cer, além do tratamento convencional, acompanhamento amplo aos pacientes. “O doente crônico necessita de me-dicação permanente, mas nem todos recebem os cuida-dos adicionais de prevenção para evitar novos eventos e impedir a progressão da doença. A proposta do Total Care supre essa lacuna ao oferecer acompanhamento interdis-ciplinar a esse tipo de paciente”, defende Dino Gomes.

mAis quAlidAde de VidA pArA pAcientes crônicos

trAtAmento multidisciplinArMelhorar a qualidade de vida dos pacientes crôni-

cos através de atividades educativas foi o maior desafio desse modelo de tratamento integrado, que visa ofere-cer ao paciente um serviço que reduza as complicações típicas do quadro crônico, diminuindo o número de in-ternações. O Programa de Reabilitação Cardiopulmonar e Metabólica (PRCM) alia a educação continuada ao treinamento físico e aos acompanhamentos clínico, nu-tricional e psicológico. O serviço de reabilitação da Amil Total Care conta hoje com 24 profissionais de diversas áreas: médicos especialistas em medicina do esporte e pneumologistas, fisioterapeutas, enfermeiros, educado-res físicos, nutricionistas e psicólogos.

Inicialmente, o paciente passa por uma etapa de con-sultas e avaliações com toda a equipe e recebe seu programa individualizado de atividades supervisionadas. O tempo de permanên-

progrAmA multidisciplinAr do totAl cAre comBAte FAtores que AgrAVAm As doençAs crônicAs, como o sedentArismo e A Hipertensão


cia no programa é, em média, de 6 meses. No fi nal desse período, o paciente é reavaliado, podendo ser encaminha-do para a práti ca de ati vidades não supervisionadas. Após a alta, ele recebe a orientação de retorno periódico, pri-meiramente mensal e, posteriormente, trimestral.

No programa de reabilitação criado pela Amil, a fa-mília tem papel fundamental no desempenho clínico do paciente. Por isso, uma equipe de enfermagem é treinada para oferecer todas as informações e orientações necessá-rias aos familiares sobre o problema de saúde do paciente e sobre medidas de prevenção e cuidados à saúde, como: de que modo aplicar insulina, quais os sinais de hipoglice-mia e cuidados com a anti coagulação, entre outros.

Com o programa, o doente crônico aprende que é possível ter melhor qualidade de vida, mesmo tomando medicação constante. “A equipe trabalha com medidas educati vas em que os pacientes aprendem a lidar melhor com a doença crônica”, pontua Cláudio Moreira, coorde-nador de Qualidade do Amil Total Care Rio.

resultAdosPara verifi car a efi cácia do programa de reabilitação

foram criados parâmetros adotados a parti r dos resulta-dos de exames, como ergoespirometria, ecocardiograma e ecodoppler de caróti das e vertebrais, além dos exames de laboratório e avaliação corporal/funcional.

Paula Bapti sta e John Berry, médicos do Serviço de Rea-bilitação, revelam resultados sati sfatórios do PRCM: “Os pa-cientes do programa apresentam um quadro evoluti vo mui-to bom. O grupo que completa o ciclo da reabilitação, que corresponde à média de 240 pacientes por ano, apresenta melhorias de 10% a 15% em sua capacidade funcional e uma redução de 20% a 25% das taxas de morbimortalidade”.

A coordenadora da equipe da educação fí sica, Luísa Meirelles, reforça outros benefí cios que afetam direta-mente o dia a dia dos pacientes. “Existe uma níti da me-lhoria da capacidade fí sica do indivíduo, que se cansa

“O processo de acreditação é importante para ratifi car os protocolos e trazer mais segurança aos pacientes. O resultado fi nal confi rmou que estamos no caminho certo”dino gomes, diretor da Amil Assistência médica e coordenador da Amil total care do rio de janeiro

menos e consegue realizar com mais facilidade as ati vi-dades laborati vas. Paralelamente, a pressão arterial e a frequência cardíaca diminuem no repouso e fi cam mais controlados aos esforços. O treinamento fí sico também é capaz de melhorar a musculatura esqueléti ca, aumentan-do massa muscular e resistência”, descreve.

Outros resultados apontados pela equipe são: aumen-to do metabolismo basal, o que contribui para a perda de massa de gordura; melhoria do controle glicêmico devido ao aumento da sensibilidade à insulina; melhoria do per-fi l lipídico, aumentando o bom colesterol e diminuindo o mau; e redução de marcadores infl amatórios que pioram o prognósti co da doença cardiovascular.

O perfi l psicológico do paciente crônico também se modifi ca, com menor sensação de insegurança e depres-são, comuns às doenças crônicas. Os hábitos nutricionais são revistos e oti mizados. “Todos esses benefí cios terão como consequência uma melhor qualidade de vida e aderência ao tratamento, impactando uma diminuição da morbimortalidade dessas doenças crônicas”, enfati za o coordenador de Qualidade da Amil Total Care Rio.

Barra - Av. das Américas, 700 – sl. 307/308 – Città AmericaBotafogo - Rua Voluntários da Pátria, 445 – sl. 210

Rio de Janeiro – RJTels.: (21) 3139-1000 (Barra)(21) 2579-1000 (Botafogo)

www.amil.com.br/portal/institucional/planos/por-que--amil/total-care

A adoção de protocolos assistenciais gerenciados é considerada uma das estratégias mais efi cazes para garanti r a qualidade e segurança de serviços

de saúde. Essas diretrizes terapêuti cas, baseadas em evi-dências cientí fi cas e consenso entre os profi ssionais, ate-nuam a variabilidade de condutas clínicas, fator que pode gerar riscos na assistência, especialmente em uma ati vi-dade descentralizada, como a de homecare. A parti r da acreditação da Joint Commission Internati onal (JCI), a Pro-nep insti tuiu a implantação desses protocolos, conseguindo melhorar seus indicadores, reduzindo a taxa de infecções e a ocorrência de erros de medicação. Esses protocolos tam-bém auxiliaram a tomada de decisões gerenciais.

De acordo com Josier Vilar, diretor executi vo da Pro-nep, hoje a insti tuição conta com um painel de indica-dores, divididos em cinco grupos: Cliente, Desfechos Clínicos, Processos, Financeiro e Pessoas/Aprendizado. “Os protocolos ligados ao grupo de Processos dizem res-peito à efi ciência dos cuidados, dirigidos para o geren-ciamento dos riscos inerentes à internação domiciliar. Já os protocolos de Desfechos Clínicos são voltados à men-

suração dos resultados clínicos, através do controle de taxas de infecção,

como pneumonia associada à venti lação mecânica”, ex-

plica o gestor.

medicinA domiciliAr com mAis eFiciênciA

Graças à adoção de protocolos, a taxa de ocorrência de úlcera por pressão, ocorrida durante a internação do-miciliar, é mínima, quando comparada à incidência hospi-talar. No caso dos pacientes que já vêm com o problema da internação hospitalar, em 80% dos casos, a úlcera é fechada em dois a três meses, período de tempo conside-rado rápido. “Já no caso de infecções, o ambiente domés-ti co é menos propício à ocorrência do problema do que o hospitalar, e, com a insti tuição de protocolos de aten-dimentos domiciliares, temos conseguido taxas também baixas, aos quais incluem ações de correta higienização das mãos, das trocas de sondas, equipos etc.”, afi rma Márcia Braz, assessora de Qualidade da Pronep.

Segundo Vilar, o processo de acreditação esti mulou a criação de uma cultura organizacional voltada para a qua-lidade assistencial. Com o processo de acreditação, a Pro-nep expandiu o número de protocolos clínicos e geren-ciais. A área de Processos foi rigorosamente reestudada e readaptada, sendo necessário sistemati zar uma série de procedimentos, como as avaliações pré-atendimentos, tanto clínicas, de cuidados e sócioambientais, insti tuiu--se carta-acordo, Termo de Consenti mento Informado, avaliações por equipe multi profi ssional, implantação do

programa de farmacovigilância com análise farma-cêuti ca da prescrição médica, monitoramento

e controle das potenciais interações medica-mentosas, monitoramento dos medicamen-tos de alta vigilância, monitoramento das reações adversas e erros de medicação, além da implantação de comissões, como a comis-

são de revisão de prontuários, e diversos outros protocolos que passaram a garanti r a seguran-

ça, a conti nuidade e a qualidade dos servi-ços oferecidos à população.

Uma das ações de segurança para evitar o risco de erros de me-dicação, por exemplo, é a recon-ciliação medicamentosa, realiza-da por profi ssionais da área de farmácia. No período de inter-


pronep melHorA suA gestão com A Adoção de protocolos AssistenciAis gerenciAdos


nação domiciliar, o paciente geralmente é atendido por variados médicos, que prescrevem diferentes condutas e medicamentos. A reconciliação busca reunir essas diversas prescrições, reunindo-as em uma única prescrição e evi-tando omissões ou duplicidades na administração.

Diante deste desafi o de gerenciar à distância proces-sos tão complexos de atendimento, foi necessário desen-volver um painel de indicadores que muito contribui para o processo de gestão da insti tuição. Esse grupo inclui in-dicadores relacionados à ocorrência de eventos adversos, como quedas e acidentes ocupacionais, além de indica-dores de interação medicamentosa, erros de medicação e revisão de prontuários. Essa práti ca visa à adoção de abordagens a fi m de minimizar os riscos para o paciente inerentes à internação domiciliar”, conta Vilar.

Esti mati va da Pronep mostra que o processo de acre-ditação muito contribuiu para a adesão dos profi ssionais aos protocolos insti tuídos. Atualmente a adesão aos pro-tocolos entre os funcionários internos é de aproximada-mente 100%, enquanto dos profi ssionais da assistência que atuam nos domicílios dos pacientes gira em torno

“O que podemos dizer é que existia uma Pronep antes e outra depois da acreditação. Passamos a mensurar melhor nossos resultados, por meio da implantação de protocolos gerenciados e da criação de um painel de indicadores”roberto moraes rezende, diretor regional da pronep-são paulo

dos 80%. Para Márcia Braz, esses nú-meros refl etem a intensifi cação dos treinamentos da equipe multi pro-fi ssional da empresa, processo edu-cati vo muito esti mulado pelas exi-gências dos padrões de acreditação. “Durante o processo para a conquis-ta do selo, insti tuímos treinamentos roti neiros diários, o que passou a ser uma roti na na insti tuição. Apesar da já conhecida difi culdade de reunir a equipe, uma vez que parte dos nos-sos serviços é terceirizada, temos conquistado nossa meta”, comenta.

A especialista explica também que foram estabeleci-das, semanalmente, reuniões clínicas, reuniões de pro-cessos para discussão de casos específi cos e ocorrências com a equipe assistencial, em que entram em pauta os processos e protocolos de atendimento.

Roberto Moraes Rezende, diretor regional da Pronep São Paulo, explica que também houve uma mudança signifi cati va no processo de tomada de decisão da insti -tuição. Se antes as tomadas de decisão eram de forma intuiti va, o processo que nos levou à conquista do selo em 2007 e à reconquista em 2010 nos propiciou um novo formato de análise de nossos resultados, e as tomadas de decisão passaram a ser mais consistentes, baseadas em evidências. “O que podemos dizer é que existi a uma Pronep antes e outra depois da acreditação. A disciplina, o método e o monitoramento de resultados passaram a ser uma constante em nosso modelo de gestão. Foi com esse amadurecimento gerencial que nos lançamos em mais um processo de certi fi cação da qualidade, quando em 2013 nos submetermos a mais uma avaliação de acre-ditação pela JCI”, comenta Rezende.

Rua Bagé, 112 - Vila Mariana - São Paulo – SP Tel.: (11) 5904-4444www.pronep.com.br

inoVAção tecnológicA em Home cAre

O gerenciamento das demandas de serviços de homecare, integrando os dados gerados por profissionais que atuam na residência dos pacientes com setores

internos, como estoque e logística, exige um investimento constante na área de Tecnologia da Informação. Primeira empresa de HomeCare a receber o selo de acreditação da Joint Commission International (JCI) fora dos Estados Uni-dos, a Pronep Rio mais uma vez saiu na frente ao desenvol-ver uma nova ferramenta mobile para a gestão da prática assistencial. Com investimentos de cerca de US$ 300 mil, até o momento, o projeto tem como principal objetivo aumen-tar a segurança no atendimento dos pacientes.

O sistema, desenvolvido em parceria com a empresa de tecnologia Quantum, permite o registro eletrônico de dados do paciente durante a visita dos profissionais à residência do paciente, o georreferenciamento em tempo real dos colabo-radores em campo e o monitoramento dos casos pela web,


pronep-rio inVeste em tecnologiA moBile pArA A gestão dA práticA AssistenciAl e integrAção com As demAis áreAs dA empresA

entre outros. “No momento da prescrição, o médico acessa o sistema por meio de um smartphone. Antes, apenas no final do dia, quando ele acessava um computador, incluía essas informações no sistema, com maior risco de falhas e imprecisões”, explica o médico Josier Marques Vilar, diretor executivo da Pronep.

Batizado de Move Care, o sistema se baseia no concei-to de ‘computação em nuvem’, ou seja, no armazenamento de informações em diferentes servidores interligados pela internet. Eles permitem que dados como o histórico e os indicadores de evolução de cada paciente sejam acessados de qualquer computador, na forma de gráficos e planilhas, facilitando a tomada de decisão por parte dos profissionais da assistência e dos gestores. Será possível ainda o acompa-nhamento do paciente remotamente por vídeo pela equipe multiprofissional da Pronep.

O projeto piloto foi iniciado na Pronep Rio em abril, e a estimativa é de que haja uma redução no tempo médio

de entrega de medicamentos e materiais na resi-dência dos pacientes, além de

uma queda de incompletude da entrega — quando nem todos os materiais solicitados são entregues no local do pe-

dido. “Esse modelo permite um aumen-to da agilidade entre a tomada de


decisão e a efeti vidade da ação. Quando o médico ou outro profi ssional adiciona as informações no sistema, os outros setores, como farmácia e logísti ca, por exemplo, são pron-tamente acionados”, afi rma Márcia Braz, assessora de Qua-lidade da Pronep.

Um dos pontos positi vos do programa é que o médico poderá ver instantaneamente o histórico do paciente e ana-lisar o seu quadro de evolução. Além disso, os profi ssionais que vão a campo receberam pequenas impressoras térmi-cas, deixando disponíveis na residência dos pacientes os relatórios de suas visitas e prescrevendo os cuidados que a equipe de enfermagem deve tomar. Esse sistema ajuda a reduzir problemas decorrentes de falhas de comunicação. Hoje, a JCI esti ma que mais de 60% dos erros de medicação que causam morte ou dano aos pacientes são derivados da falta de entendimento entre os profi ssionais da assistência.

gestão de custosJosier Vilar conta que a ferramenta foi desenvolvida com

base nas experiências e difi culdades operacionais enfrenta-das pela empresa. Segundo o diretor, a melhoria na efi ciên-cia da entrega vai também infl uenciar a melhoria da gestão de custos e o fl uxo operacional da Pronep, como o melhor controle da aquisição de medicamentos, por exemplo.

“Esse modelo permite um aumento da agilidade entre a tomada de decisão e a efetividade da ação. Quando o médico ou outro profi ssional adiciona as informações no sistema, setores como farmácia e logística são prontamente acionados”márcia Braz, assessora de qualidade da pronep

“Mesmo com essa infl uência nos custos, o principal ponto é garanti r a conti nuidade do tratamento do paciente e a qua-lidade dos serviços prestados”, comenta.

O médico explica ainda que a adoção da nova platafor-ma foi feita em etapas, para facilitar o treinamento dos co-laboradores e corrigir possíveis falhas do sistema. O projeto começou a ser implantado na área da equipe médica, quan-do foram avaliados o script de atendimento e a tomada de decisão do profi ssional, entre outras coisas. A meta é que o sistema esteja completamente instalado até o fi m de 2012.

“Nossa ati vidade, por ser pulverizada, é mais vulnerável à ocorrência de risco. Por isso, mantemos esse investi mento na efi ciência da gestão da informação, de acordo com os pa-drões preconizados pela acreditação internacional. A nova plataforma vai permiti r que possamos monitorar e analisar nossos indicadores com mais precisão, o que resulta em um melhor gerenciamento de risco da internação domiciliar”, acredita o diretor Executi vo da Pronep.

R. Visconde de Silva, 125 - Humaitá - Rio de JaneiroTel.: (21) 2538-5555www.pronep.com.br

Medir o alcance de ações na área de qualidade na assistência é fundamental para promover me-lhorias no atendimento em saúde. O benchma-

rking é uma das principais ferramentas nesse processo de avaliação, a partir de práticas e modelos bem-sucedidos implantados em outras organizações do mesmo setor. Mas nem sempre essa comparação é simples, e fatores como porte da instituição, especialidades e metodologias para a coleta de dados podem gerar disparidades entre elas. Superar essas diferenças e estabelecer benchmarkcom hospitais de referência de todo o mundo é o desafio abraçado pela equipe do Hospital Israelita Albert Einstein (HIAE), que em 2012 conquistou sua 5ª reacreditação com metodologia da Joint Commission International (JCI) e do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA).

A coordenadora de Qualidade, Acreditações, Certifi-cações e Auditoria do HIAE, Carla Behr, revela que o hos-pital busca estabelecer um parâmetro para cada um de seus programas, a partir dos principais centros mundiais nas respectivas áreas. No caso do Centro de Atendimen-to ao Paciente com Acidente Vascular Cerebral (CAP--AVC), o primeiro programa de cuidados continuados a receber a certificação da JCI no Brasil, foram adotados os mesmos indicadores preconizados pelo programa de qualidade da American Stroke Association (ASA), entre eles o ‘Tempo Porta-Agulha’ e o ‘Tempo Porta-Imagem’. De acordo com ela, por meio de um indicador numé-rico, é possível ver qual o desempenho do hospi-tal em relação a outras instituições. “É a maneira mais eficaz de saber em qual frente eu preciso in-tervir em nome de melhorias”, explica.

trocAndo experiênciAs

No caso do indicador ‘Tempo Porta-Agulha’, a ASA de-fende que, pelo menos, 50% dos pacientes com aciden-te vascular cerebral isquêmico (AVCI) recebam a terapia tromboembolítica venosa em até uma hora a partir de sua chegada na unidade de saúde. Quanto menor o tem-po para receber a droga capaz de dissolver o coágulo que está obstruindo a artéria cerebral, maiores são as chan-ces de recuperação do paciente. Em 2011, o HIAE conse-guiu manter-se na média de 60 minutos, um pouco acima da média de 54 minutos atingida em 2010.

Outro ponto defendido pela ASA é o tempo de, no máximo, 45 minutos para a emissão do laudo da tomo-grafia de crânio, que apontará a existência do AVC e qual o tratamento mais indicado. Em 2011, o Einstein conquis-tou uma média de 25 minutos no processo. “A rapidez do diagnóstico desse tipo de paciente é determinante para o sucesso do tratamento e a alta do paciente com poucas ou nenhuma sequela. Para isso, é preciso ter um atendimento bem organizado, não apenas na fase de emergência, mas durante todo o período de internação hospitalar”, comenta Behr.


BencHmArking internAcionAl proporcionA melHoriAs no progrAmA de AVc do HospitAl isrAelitA AlBert einstein


trocAndo experiênciAs

Para agilizar ainda mais o atendimento, o hospital está investi ndo este ano na implantação de um sistema de vi-deoconferência entre a área de neurologia da unidade do Morumbi e o prontoatendimento do Hospital Municipal Dr. Moysés Deutsch, cuja gestão dos serviços fi ca a cargo do HIAE. O projetopiloto vai permiti r que os casos de AVC sejam diagnosti cados prontamente sem a necessidade

“Em alguns casos, a forma de análise dos dados é diferente; em outros, o entendimento que se tem do indicador dentro do hospital é diferente da JCI. O grande ganho é que, a partir de agora, poderemos estabelecer esse benchmarking com mais confi abilidade”carla Behr, coordenadora de qualidade, Acreditações, Certifi cações e Auditoria do HIAE

Av. Albert Einstein, 627 Morumbi – São Paulo – SP

Tel.: (11) 2151-1233www.einstein.br

de deslocamento da equipe médica. O sistema permite imagens em alta defi nição, proporcionando que o neu-rologista do Einstein acompanhe o exame clínico junto com o clínico local.

BiBliotecA internAcionAlTambém com o intuito de equiparar suas práti cas com

as principais insti tuições do exterior, o HIAE parti cipa desde 2011 da Biblioteca Internacional de Medidas da Joint Com-mission Internati onal. O objeti vo é formar um benchma-rking mundial entre todas as insti tuições acreditadas pela JCI, a parti r de uma metodologia única para a coleta de in-dicadores. A parti r do lançamento da 4ª edição do ManualdeAcreditaçãoHospitalar, todas as insti tuições passaram a ter a obrigação de selecionar, pelo menos, cinco dos 36 processos clínicos e administrati vos da Biblioteca.

“Hoje ainda não temos um banco de indicadores que permita a comparação entre todas as insti tuições acredi-tadas pela metodologia da JCI. Adotar os processos reco-mendados pela JCI, a princípio, parecia uma tarefa sim-ples, mas foi surpreendente quão complexo foi colocá-los em práti ca aqui no hospital”, admite Carla. “Em alguns casos, a forma de análise dos dados é diferente; em ou-tros, o entendimento que se tem do indicador dentro do hospital é diferente da JCI. O grande ganho é que, a par-ti r de agora, poderemos estabelecer esse benchmarkingcom mais confi abilidade”, completa.

Segundo a coordenadora da Qualidade, o hospital parti cipa junto com a JCI do projetopiloto para a implan-tação da 2ª edição da Biblioteca. O objeti vo é que a nova edição refl ita com mais exati dão a realidade das organi-zações de saúde. “Buscamos discuti r com a JCI um maior consenso a respeito dos indicadores entre os hospitais e a insti tuição acreditadora. O projeto será testado durante todo o mês de julho, junto com organizações de outras partes do mundo”, anuncia Carla Behr.

Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), a cada ano são realizadas aproximadamente 235 milhões de cirurgias em todo o mundo, ou seja, uma intervenção

para cada 25 pessoas. Desse total, em torno de 3% a 17% dos pacientes sofrem algum ti po de complicação, depen-dendo da complexidade do procedimento, do qual metade poderia ser prevenida caso todas as medidas de segurança para o paciente ti vessem sido tomadas. Para combater esse problema e ajudar a reduzir a mortalidade, a OMS desen-volveu o Protocolo de Cirurgia Segura, hoje amplamente adotado em diversos hospitais do mundo e um dos critérios para obtenção da Acreditação Hospitalar com metodologia da Joint Commission Internati onal (JCI).

Esse foi o caso do Hospital Sírio-Libanês (HSL), de São Paulo. A insti tuição estabeleceu o protocolo em 2007, ano de sua primeira acreditação, mas, antes disso, já con-tava com uma série de medidas para garanti r a segurança de pacientes que se submetem a cirurgias. “Desde que o hospital optou pela acreditação, reavaliamos diversos processos para garanti r a qualidade e segurança na nossa assistência. Não chegamos a realizar um levantamento da

redução do número de complicações antes e depois da adoção do protocolo, pois optamos por implan-

tá-lo imediatamente, mas estudos apontam que ele pode reduzir a mortalidade em até 42%”, defende o médico Sérgio Samir Arap, gerente médico do Centro Cirúrgico do HSL.

O Protocolo de Cirurgia Segura é composto por três etapas: o check-in, antes da indução da

anestesia, quando são confi rmados a identi fi ca-ção do paciente e o síti o cirúrgico e são

avaliados o risco de problemas respi-ratórios e a perda de sangue; o timeout, realizado antes de a cirurgia

começar, em que são confi rma-dos novamente o procedimento do paciente, a administração do anti bióti co profi láti co, mate-riais necessários e os exames de imagem disponíveis; e por últi -

mAis segurAnçA no centro cirúrgico

mo o check-out, feito antes que o paciente seja reti rado do centro cirúrgico, onde são identi fi cadas as biopsias e é feita a contagem das compressas, das agulhas e dos ins-trumentos. São ao todo 18 itens baseados nos problemas mais comuns decorrentes de procedimentos cirúrgicos.

“Esse é um conceito que pegamos emprestado da Ae-ronáuti ca, que implementou o checklist com o advento da aviação comercial, no pós-guerra. Antes, pilotar aviões era mais simples, mas, com o aumento da sofi sti cação dos me-canismos de navegação, foi preciso criar uma forma sistemá-ti ca para avaliar possíveis erros”, explica Sérgio. “Da mesma forma, cirurgias aumentaram em complexidade. Se antes, com um tubo na garganta, um anestesista e um bisturi, era possível fazer um procedimento, hoje a realidade é outra. Atualmente há uma grande diversidade de aparelhagem e materiais dentro do centro cirúrgico, e é necessário que haja essa parada para checar se tudo está em conformidade para a realização de uma cirurgia plenamente segura”.

De acordo com o cirurgião, o HSL sempre contou com uma cultura de checagem dentro da insti tuição, o que pro-porcionou um histórico pequeno de complicações cirúrgicas. Mas ele reconhece que a adoção do checklist preconizado pela OMS e pelo CBA trouxe melhorias para o atendimen-to do hospital. “Antes, por exemplo, a demarcação do local da cirurgia não era obrigatória para todos os casos, apenas aqueles em que problemas ocorriam com maior frequência, como ortopedia, onde a práti ca já é comum há décadas. Com a chegada do checklist, a marcação passou a ser feita para todos os casos em que há a indicação, como cirurgias de rim e pulmão”, comenta.

Sérgio Arap conta que a equipe do Hospital Sírio-Libanês desenvolveu ainda uma série de adaptações do protocolo da OMS, incluindo inovações de acordo com a complexidade da cirurgia. Foram introduzidos tópicos, por exemplo, para saber se o paciente trouxe todos os exames ou se o equipa-mento reservado para a cirurgia está funcionando correta-mente. “Mesmo com a aplicação do checklist, percebemos que ainda existem lacunas. Tenho certeza de que, daqui al-guns anos, esse protocolo deverá ser revisado, com o acrés-cimo de novos itens”, afi rma o gerente médico. “O HSL criou


HospitAl sÍrio-liBAnês reduz complicAções em cirurgiAs com A Adoção do protocolo de cirurgiA segurA


ainda um quadro com todos os itens do checklist presos nas paredes das nossas salas de cirurgia. Algo absolutamente simples, mas que faz toda a diferença. A ideia do quadro já foi copiada literalmente por outros hospitais da capital, mas para nós isso é algo positi vo, pois aponta que estamos no caminho certo. Nossa ideia é criar um recurso que possa ser adotado de forma universal.”

O médico conta ainda que o protocolo foi adaptado tam-bém para outros procedimentos invasivos nãocirúrgicos, como endoscopia digesti va, tomografi a com biopsia, cate-terismo coronariano e arteriografi a, entre outros. As compli-cações são acompanhadas sistemati camente como eventos senti nelas. Não foi identi fi cado redução nas complicações, mas o especialista relata que, durante a checagem de segu-rança, são identi fi cados possíveis riscos que são miti gados.

umA questão culturAl

Sérgio Arap reconhece que, apesar dos benefí cios trazi-dos pelo protocolo, a adesão pela equipe médica, especial-mente em hospitais com corpo clínico aberto, é uma tare-fa complicada. O médico cirurgião afi rma que os médicos

brasileiros não contam com uma cultura de ‘parada’ para a checagem de segurança antes de seguir adiante com o procedimento. “Com o passar do tempo, nós, do HSL, esta-mos observando agora resultados positi vos. Por exemplo, no início do protocolo, registrávamos de 15% a 20% de mar-cação do lado correto para cirurgia; hoje estamos entre 70% a 80%”, revela. “Nossa meta é ati ngir 100%, mas há sempre um caso ou outro que escapa por erro de comunicação. Por exemplo, um paciente que tem apenas um lado marcado, mas, no momento da cirurgia, constata-se que os dois lados precisam ser operados; o indicador é penalizado”.

Na opinião do gerente médico do Centro Cirúrgico, por se tratar de medidas de baixa complexidade, o protocolo muitas vezes é visto como algo menor pelos médicos, algo sem o mesmo apelo de equipamentos tecnológicos mo-dernos para a segurança do paciente. “Esse é um dos pon-tos levantados por Artul Gawande, cirurgião da Harvard Medical School, que desenvolveu o protocolo: a difi cul-dade dos médicos de aderir a uma coisa simples, barata e sem muito charme”, lamenta Sérgio. “Com apenas papel e lápis, é possível pôr em práti ca o checklist. A parti r do mo-mento em que o profi ssional traz uma consciência de que soluções simples trazem mais segurança para o paciente, ele vai notar cada vez mais que é preciso prati cá-las.”

O HSL busca contornar essa resistência por meio de reuniões clínicas mensais. Encontros que reúnem não apenas médicos, mas também enfermeiros, instrumen-tadores, nutricionistas e fi sioterapeutas, além de pessoas de fora do hospital, para avaliar a ocorrência de eventos adversos e como o hospital se posiciona para evitar que isso venha a acontecer novamente. “Essa é uma forma de conscienti zar a equipe e promover uma gestão transpa-rente, sem esconder as nossas falhas. Além das reuniões, investi mos em treinamento constante da equipe do centro cirúrgico e, principalmente, no feedbackindividual para os médicos. A enfermagem, engajada, também foi essencial para o sucesso”, conclui Sérgio Arap.

Rua Dona Adma Jafet, 91Bela Vista – São Paulo – SP

Tel.: (11) 3155-0200www.hospitalsiriolibanes.org.br


O gerenciamento da informação tem-se tornado uma preocupação central para lideranças de instituições de saúde. A integração entre os dados gerados por

diferentes setores, como financeiro, estoque e assistência, ainda é um desafio, principalmente com a disseminação de softwares de gestão, que muitas vezes apresentam poucas possibilidades de interface. A adoção de um sistema único que integre todas as informações geradas nessas áreas é o desafio que o Hospital São Vicente de Paulo (HSVP), do Rio de Janeiro, vem encarando desde o início de 2011. Com in-vestimentos de R$ 1,1 milhão realizados no ano passado, a expectativa é a implantação total do sistema ainda no se-gundo semestre de 2012.

Vanderlei Timbó, coordenador da Qualidade do HSVP, lembra que a eficiência do gerenciamento da informação é um capítulo preconizado pelo Manual de Acreditação hos-pitalar do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), repre-sentante da Joint Commission International (JCI) no Brasil. De acordo com ele, o novo sistema de gestão vai tornar mais eficiente a comunicação entre os diferentes setores

do Hospital e facilitar o monitoramento de indicadores assistenciais e administra-

tivos. Isso se dará frente à coleta de dados mais consistentes utilizados

para alimentar os indicadores que auxiliam a gestão dos processos e a reconhecer onde é necessário realizar melhorias.

“Após mais de dois anos de análise das necessidades do hospital, iniciamos a adoção do sistema por módulos. Na área administrativa e no ambulatório, a migração já foi concluída, e agora es-tamos implementando no setor de internação”, ex-plica Timbó. Segundo ele, a migração é um momen-to extremamente delica-do, já que é preciso ser

feito sem perda ou alteração de informações. Na opinião do coordenador, sem o devido planejamento, há risco de ocor-rer prejuízos financeiros e da imagem institucional. Afinal, o hospital é responsável por manter sob guarda segura todas as informações que constam nos prontuários dos pacientes.

André Mallmann, gerente de Tecnologia da Informação (TI) do HSVP, assegura que o sistema auxiliou a melhoria da lucratividade do hospital. Com maior controle do estoque e maior rastreabilidade dos medicamentos, foi possível redu-zir a quantidade de aquisições. “Em março de 2011, tínha-mos armazenado um valor de cerca de R$ 10 milhões em medicamentos; hoje é de aproximadamente R$ 4,5 milhões. O gerenciamento permite um estoque sob medida à de-manda assistencial, sem falta nem excesso”, comenta.

Outro ponto levantado por Mallmann foi a análise da produtividade. Hoje é possível conferir o tempo e o número de atendimentos de cada médico, o retorno financeiro de cada especialidade médica e o horário de pico do setor de emergência. Isso permite que o hospital aloque mais recur-sos nas áreas consideradas críticas e menos nas áreas mais ociosas. O sistema permite ainda melhorar a integração en-tre a agenda médica e o serviço de callcenter, além de pos-sibilitar a marcação de consultas pela internet.

gerenciAmento: inFormAção mAis eFicientecom mAis de r$ 1 milHão inVestidos em t.i., o HospitAl são Vicente de pAulo melHorA A comunicAção entre diFerentes setores

“Em 2011, tínhamos armazenado um valor de cerca de R$ 10 milhões em medicamentos; hoje é de R$ 4,5 milhões. O gerenciamento permite um estoque sob medida à demanda assistencial, sem falta nem excesso”André mallmann, gerente de ti do HsVp


prontuário eletrônicoO coordenador da Qualidade do HSVP lembra que ou-

tro grande impacto fi nanceiro para o hospital foi a insti tui-ção do Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP). A organi-zação investe há mais de 10 anos nesse ti po de plataforma tecnológica e conseguiu reduzir, em mais de 90%, o con-sumo de papel, com a diminuição do uso dos formulários do prontuário fí sico, da impressão de pedidos de exames e prescrições e do desperdício com rasuras. Também foram prati camente exti ntos os gastos para ampliação do espaço do arquivo médico. “Mesmo com uma média de 600 inter-nações por mês, o arquivo médico ocupa uma área reduzi-da, de apenas 91m². Esse espaço tem capacidade de conti -nuar nos atendendo pelos próximos anos”, esti ma Timbó.

Hoje apenas documentos que exigem assinatura do paciente ou responsável e fi cha de anestesia são impres-sos e posteriormente digitalizados. Todo o resto, como prescrições, fi chas de exames, laudos médicos e evolu-ção dos profi ssionais, permanece em meio digital e é im-presso somente mediante solicitação do paciente ou seu responsável legal. O sistema é vantajoso principalmente em casos de pacientes crônicos que passam por segui-das internações prolongadas. O coordenador da Quali-dade lembra o caso de um paciente neurológico, cujo prontuário reuniu mais de 3 mil páginas com laudos e exames que pesavam cerca de 16,5 kg. “Além da difi cul-dade de alocação, há ainda o risco de esse material se deteriorar com a ação do tempo”, comenta.

O prontuário eletrônico permite ainda o acesso de qualquer parte do hospital a parti r de um terminal e, de forma simultâneas por dois ou mais usuários no mesmo PEP. Todos os acessos são registrados, atestando a identi -dade do profi ssional, horário, local de onde foi efetuado o acesso e, se for o caso, a alteração realizada no documento.

O HSVP aboliu os carrinhos de prontuário, que percor-riam a insti tuição distribuindo e recolhendo os prontuários em meio fí sico, que precisavam ser conferidos um a um, para garanti r que não houve extravio de nenhum docu-mento. Eram designados quatro funcionários para exe-cutar essa ati vidade e uma escala de telefone no Arquivo Médico para atender aos pedidos extraordinários. Dos dez funcionários do período do prontuário fí sico, atualmente o setor de Arquivo Médico conta com seis colaboradores, sendo os demais direcionados para outras ati vidades.

“Além de aumentar a segurança para o paciente e para a insti tuição em relação à preservação e ao manu-seio de documentos e exames, o prontuário eletrônico também representa um ganho na relação com as opera-doras de saúde, que podem acompanhar de forma dinâ-mica e transparente os lançamentos realizados, anulando as ocorrências de falhas por rasuras, ilegibilidade e pro-porcionando melhor rastreabilidade das informações”, analisa o coordenador da Qualidade.

A adoção eletrônica do prontuário facilitou também o trabalho de auditagem da Comissão de Revisão de Pron-tuários, que pode verifi car em tempo real se médicos e profi ssionais da assistência estão preenchendo correta-mente os campos dos prontuários dos pacientes. Outra vantagem é o maior controle de acesso ao documento. “Em função de um dispositi vo de auditoria interna do programa, é possível empregar um controle rígido de acessos nãoautorizados aos prontuários. A adoção do PEP difi culta esses acessos indesejáveis, pois é possível identi fi car de qual máquina e quais as informações foram acessadas, mesmo que seja apenas para leituta. Periodi-camente, realizamos auditorias internas de acesso, como forma de garanti r o sigilo da informação de nossos pa-cientes”, comenta Vanderlei Timbó.

Rua Dr. Satamini, 333Tijuca – Rio de Janeiro – RJ

Tel.: (21) 2563-2121www.hsvp.org.br

Imagine a seguinte situação: um paciente precisa ser re-movido com urgência de sua residência para um hospi-tal. O endereço é 31 de Março, rua ou avenida? Esse pe-

queno detalhe faz uma grande diferença. Rua 31 de Março, existem quatro: 2 no Rio de Janeiro, 1 em São Paulo e 1 no Paraná. Se avenida, são 5 as possibilidades, 1 no Rio e 4 so-mente em São Paulo. Uma anotação incorreta ou mal com-preendida pode levar ao erro, que em saúde pode ser fatal.

Situações similares a essa, levaram a direção do Amil Resgate Saúde a investir na segurança e agilidade dos seus processos para melhorar a qualidade do seu serviço de remoção, que, a partir de janeiro, passou a contar com o uso da uma nova tecnologia embarcada nas ambulâncias e aeronaves da instituição: o tabletcom tecnologia 3G. O resultado foi a otimização do serviço em cerca de 15%, sem aumentar o número de equipes. Francisco Souto, geren-te médico do Amil Resgate Saúde, afirma que a conquis-ta da acreditação da Joint Commission International (JCI) foi fundamental para a implantação dessa ferramenta. “A acreditação da JCI trouxe ganhos significativos para o Amil Resgate Saúde. Começamos a implementar processos que agilizassem os transportes, de forma mais segura, e até proporcionando ganhos financeiros”, revela.

Souto conta que a adoção da tecnologia permitiu enviar informações sobre o paciente, mensagens sobre a rota a ser

mAis AgilidAde e AssertiVidAde

seguida pela ambulância, monitorar o tempo real do trans-porte e até verificar a performance da equipe. As vantagens não param por aí. “Todos os colaboradores da empresa pas-saram a ter acesso ao Gerenciador de Documentos, o GED, ferramenta do Comitê de Qualidade da empresa que permi-te colocar num só aplicativo todas as normas, políticas e pro-cedimentos adotados. Se há alguma dúvida sobre um pro-cedimento ou rotina, é só acessar o GED através do tablet”, exemplifica. Ele recorda que, antes, apenas os documentos mais importantes eram disponibilizados de forma impressa nas viaturas. Como nem todos os documentos estavam dis-poníveis, era preciso fazer contato telefônico com a coorde-nação de transporte ou com o gestor para sanar as dúvidas.

Outra mudança significativa foi a notificação de even-tos relacionados à segurança do paciente, como erros de medicação, colisão ou quebra de viatura e erros de rota. “Anteriormente, essas notificações eram feitas em formu-lário físico e entregues na nossa base, em Alphaville (SP). Hoje, elas são feitas em tempo real, por tablet”, diz Sou-to. A agilidade nessa comunicação implicou também em ações de correção mais instantâneas. “Criamos um indica-dor de Notificação de Eventos Diversos, onde são registra-dos todos esses sinistros que podem impactar a segurança do nosso paciente. A partir dessas informações, investiga-mos esses fatos e realizamos planos de ação para a melho-


tecnologiA 3g proporcionA AgilidAde e segurAnçA em serViço de remoção AéreA e terrestre do Amil resgAte


mAis AgilidAde e AssertiVidAde

ria do processo” conta o gerente médico do Amil Resgate Saúde. Antes do tablet, o formulário fí sico era usado para o registro das noti fi cações, o que gerava demora no envio da informação para o setor da Qualidade. “Agora, quando a noti fi cação é concluída e enviada, o programa automati -camente noti fi ca a Qualidade”, compara.

O trabalho do setor de Qualidade também está mais efeti vo com o uso da tecnologia, que permiti u o controle em tempo real do desempenho da equipe. “Um sistema im-plantando no tablet permite que sejam gerados relatórios de tempo das equipes. Periodicamente, auditamos esses re-latórios, identi fi camos as inconsistências de tempo e noti fi -camos os colaboradores envolvidos”, relata Francisco Souto.

Segundo ele, problemas de comunicação também fo-ram sanados com o uso da nova ferramenta. O gestor relata que orientações gerais, treinamentos básicos ou mudanças de roti na eram realizados anteriormente por e-mail, o que nem sempre signifi cava que a mensagem chegava a todos os colaboradores, já que o acesso deles à internet era re-alizado em suas bases de origem. Outra forma de contato era o deslocamento das equipes até a base do Amil Resgate Saúde, em Alphaville, o que representava perda de tempo e dinheiro. Agora, esses processos são realizados de forma abrangente e sistemáti ca através do tablet, que disponibiliza até um vídeo educati vo para pacientes e acompanhantes. O equipamento também garante a efeti vidade da comuni-cação, pois, no momento em que a mensagem aparece na tela do desti natário, o equipamento recebe um aviso de re-cebimento. O médico revela ainda que os problemas com a comunicação verbal pouco efeti va também desapareceram. “A parti r do momento em que substi tuímos a comunicação verbal pela escrita, a margem de erros diminui. Nossa média mensal era de 3 a 4 erros de locomoção. Depois da implan-tação do novo sistema, conseguimos chegar a índices próxi-mo a zero”, comemora.

O gerente médico do Amil Resgate Saúde aponta ganhos efeti vos com o investi mento: “Além de aumentarmos a efe-

ti vidade do serviço em 15%, economizamos em torno de 13% com o uso de papéis e diminuímos o nosso custo com telefone em 50%. Otablet veio para substi tuir a voz e o rádio numa comunicação mais efeti va, sem ruídos.”

Apesar dos resultados alcançados, Souto pensa em novas melhorias para o serviço. “Ainda neste segundo se-mestre, implantaremos totalmente o prontuário eletrôni-co. Também queremos melhorar e implementar novos in-dicadores de qualidade”, planeja. O representante do Amil Resgate afi rma que “a meta é verifi carmos a performance dos veículos e fazermos manutenções mais focadas, vislum-brando a economia de combustí vel.” O médico diz que ini-cialmente eram 6 os indicadores de qualidade, que foram crescendo a parti r da acreditação. Segundo ele, a parti r do alcance dessas metas, novas foram criadas. “Hoje temos 29 indicadores e planejamos chegar a 33. Sem dúvida alguma, a acreditação nos proporcionou mais segurança e uma boa base de dados para que possamos melhorar o nosso negó-cio, torná-lo mais seguro”, afi rma Francisco Souto.

O Amil Resgate Saúde conta hoje com dois jatos, três helicópteros e 11 ambulâncias. Integram a equipe 330 pro-fi ssionais, entre médicos, enfermeiros, técnicos de enferma-gem, pilotos, motoristas, engenheiro, mecânicos de aerona-ve, controladores de transporte e pessoal administrati vo.

“A acreditação da JCI trouxe ganhos signifi cativos para o Amil Resgate Saúde. Começamos a implementar processos que agilizassem os transportes, de forma mais segura, e até proporcionando ganhos fi nanceiros”Francisco souto, gerente médico do Amil resgate saúde

Alameda Rio Negro, 1. 356 - Alphaville Barueri - SP

Tel.: (11)4197-1001www.aeromil.com.br

Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), 7 milhões de pacientes no mundo sofrem de com-plicações após intervenções cirúrgicas, dos quais 1

milhão deles vão a óbito. Para reverter essa estatística, a OMS, tendo a Joint Commission International (JCI) como parceira, criou o programa Cirurgia Segura Salva Vidas, em 2007. Estima-se que, com a adoção dos protocolos recomendados, haja uma redução de 37% nas complica-ções pós-operatórias e de 42% na taxa de mortalidade.

O Hospital Alemão Oswaldo Cruz (HAOC), em São Paulo, adotou o programa desde quando foi acreditado

cirurgiA segurA

pela JCI, em 2009. Jeane Aparecida Gonzalez Bronzatti, gerente do Bloco Operatório do HAOC, conta que os re-sultados alcançados com a adoção das recomendações para uma cirurgia segura são positivos. “Não identifica-mos incongruências no processo em 92% dos pacientes operados. Nosso índice de infecções em cirurgias limpas está abaixo de 0,7%”, revela.

A enfermeira diz que, para adotar o programa Cirurgia Segura e chegar a esses resultados, foi preciso haver uma mudança cultural envolvendo toda a equipe assistencial. A gerente assume que enfrentou dificuldades para falar sobre os padrões de segurança a serem adotados antes da indução anestésica, antes de iniciar a cirurgia e antes de o paciente sair da sala cirúrgica. Houve resistência por parte dos profissionais, especialmente dos cirurgi-ões. Segundo ela, as ações da equipe de enfermagem eram tímidas, inicialmente. Com o passar do tempo, esse grupo de profissionais se conscientizou da impor-tância em adotar os protocolos. “Os médicos já reconhe-cem a importância e a necessidade de adotar esses pa-drões. Hoje, quando a equipe de enfermagem falha na aplicação do checklist de verificação, o próprio médico adverte a equipe”, afirma Bronzatti.

Para incentivar esse nível de comprometimento, a direção do hospital promoveu palestras para esclareci-mentos, cursos para discutir o tema e a melhor forma de aplicação, treinamentos antes da implantação e mudan-ças de rotinas, além da adoção de um programa de remu-neração variável para os que atingirem as metas setoriais.

Para garantir a segurança nas cirurgias, o hospital adotou cinco protocolos: identificação correta do pa-ciente; políticas de assinatura dos termos de consen-timento informado dos procedimentos anestésico e cirúrgico, pelo paciente ou seu responsável; certeza de entrada no centro cirúrgico com local da cirurgia demar-cado pelo cirurgião; protocolos que assegurem que os equipamentos e materiais necessários à cirurgia estão disponíveis nas salas operatórias e funcionantes; e pro-tocolo de visita pré-anestésica antes da cirurgia. “Com essas ações, podemos assegurar que o paciente correto seja submetido ao procedimento cirúrgico correto e o local do procedimento seja correto”, enfatiza, ressaltan-


HospitAl Alemão oswAldo cruz AdotA protocolo internAcionAl, AumentA segurAnçA e diminui complicAções pós-operAtóriAs


do que o processo adotado é igual para 24 mil ti pos de procedimento cirúrgico realizados anualmente. Apenas os mais complexos e com robóti ca merecem cuidado es-pecial devido ao posicionamento do paciente.

Após a checagem, realizada através do preenchi-mento de um instrumento de coleta, são verificadas e corrigidas as incongruências, que estão em 8% no HAOC. “Ao detectar a falta de congruência, paramos todo o processo. A enfermeira do centro cirúrgico é a responsável em esclarecer e solucionar o problema, entrando em contato direto com o cirurgião do pacien-te, antes mesmo que o paciente chegue ao local. Verifi-camos as gravações realizadas durante o agendamento das cirurgias e conferimos todas as fontes de informa-ção”, relata a gerente do Bloco Operatório.

Bronzatti garante que essas inconsistências são a mola mestra para a revisão e ampliação do protocolo, visando aumentar a segurança no processo cirúrgico. Ela relem-bra que, inicialmente, o checklist conti nha apenas alguns itens de segurança. A primeira versão, por exemplo, não contemplava a conferência de compressas, item que constava apenas nas anotações da enfermagem e que hoje faz parte do checklist. Segundo ela, revisões periódi-

cas e sistemáti cas, com a parti cipação de anestesiologis-tas, cirurgiões e enfermeiros, são necessárias para acres-centar novos itens, o que torna o processo ainda mais seguro. Após cada revisão, são realizados treinamentos insti tucional e focal nas áreas onde os procedimentos in-vasivos são realizados.

“Estamos na quinta versão do checklist de verifi ca-ção. Como resultado das atualizações, os itens de segu-rança registrados em diversos locais do prontuário do paciente estão hoje centralizados em um único local, no checklist, oferecendo mais segurança para o profi ssio-nal que o aplica e mais ainda para o paciente”, afi rma, orgulhosamente. Jeane Bronzatti assegura ainda que, ocorrendo tudo como planejado, a possibilidade de o paciente ter complicações é menor; consequentemen-te, seu tempo de internação também.

Rua João Julião, 331Paraíso – São Paulo – SP

Tel.: (11) 3549-0000www.hospitalalemao.org.br

“Estamos na quinta versão do checklist de verifi cação. Como resultado das atualizações, os itens de segurança registrados em diversos locais do prontuário do paciente estão hoje centralizados em um único local, no checklist, oferecendo mais segurança para o profi ssional que o aplica e mais ainda para o paciente”jeane Bronzatti, gerente do Bloco operatório do Hospital Alemão oswaldo cruz

Com o objetivo de se tornar referência no atendimento e tratamento a pacientes com cardiopatias, o Hos-pital TotalCor de São Paulo é o primeiro hospital

fora dos Estados Unidos e do Canadá a integrar a base de dados da Society of Thoracic Surgeons (STS) - sociedade norte-americana formada por cirurgiões cardiotorácicos e mundialmente reconhecida por seu sistema de infor-mações, que permite aos hospitais-membros a troca de experiência com relação aos procedimentos realizados. O banco de dados da STS foi criado há 23 anos, como parte de uma iniciativa idealizada para melhorar a qualidade dos procedimentos, a fim de reforçar a segurança dos pacientes submetidos à cirurgia cardiovascular. O siste-ma de informações conta, hoje, com mais de mil centros americanos e canadenses participantes e mais de 4,5 mi-lhões de registros cirúrgicos, o que representa dados de 94% de todos os serviços de cirurgia cardíaca dos EUA.

“O Hospital TotalCor tem como meta a segurança de seus pacientes e a qualidade dos serviços prestados, por isso decidiu tornar-se o primeiro participante internacio-nal a associar-se ao STS, para prestar uma assistência de qualidade internacional aos seus pacientes”, diz Valter Furlan, diretor executivo do TotalCor/SP. O médico, que é cirurgião vascular e especialista em clínica médica e medicina de urgência pela Sociedade Brasileira de Clínica Médica e Associação Médica Brasileira (AMB), além de terapia intensiva pela Associação de Medicina Intensiva Brasileira (AMIB), explica que o hospital passou a integrar o banco de dados da STS há seis meses e, nesse período, relatou um total de 150 cirurgias realizadas na unidade.

“Quando enviamos o relatório, recebemos um estu-do a respeito dos resultados que obtivemos. Um estudo que mostra, por exemplo, como está nossa taxa de mor-talidade e de complicações pós-operatórias, em relação às taxas de outros hospitais que fazem parte da base de dados”, comenta. Furlan ressalta que o resultado desse primeiro relatório foi promissor, uma vez que mostrou que a taxa de mortalidade ficou em 1,7%, quando a taxa esperada pelo sistema de informações era de 2,4%.

AssistênciA de quAlidAde internAcionAl Ao pAciente

Outro resultado positivo já obtido pelo hospital a partir do uso da ferramenta é a redução do consumo de sangue e hemoderivados. “A análise prévia mostrou que estávamos usando mais sangue do que a média consumi-da pelos cirurgiões americanos. Adotamos um novo pro-tocolo, sempre com a participação de todos os médicos envolvidos no cuidado ao paciente, seja no pré, intra e pós-operatório, e conseguimos reduzir significativamente a quantidade de sangue e hemoderivados consumida em nossas cirurgias”, conta o especialista.


HospitAl totAlcor de são pAulo tornA-se A primeirA instituição internAcionAl A integrAr A BAse de dAdos dA sts


AssistênciA de quAlidAde internAcionAl Ao pAciente

Além de usar o banco de dados da STS como parâme-tro para avaliar o processo de atendimento e tratamento dentro do hospital, o TotalCor de São Paulo também usa o sistema para ajudar a defi nição da melhor terapêuti ca que será adotada com o paciente. “Por exemplo, para o paciente portador de uma doença coronariana, colocamos no sistema alguns dados epidemiológicos e informações como idade, raça, ti po de lesão coronariana e comorbida-des, entre outras. E ele nos mostra os riscos desse pacien-te, quanto à mortalidade esperada, complicações e outros desfechos. Essa análise é feita on-line pelo sistema, com base nos dados de procedimentos já realizados por pacien-tes nas mesmas condições, em diferentes hospitais norte--americanos e canadenses”, conta Furlan.

O diretor executi vo lembra que a resposta gerada pelo sistema, mais um conjunto de evidências produzidas na literatura médica, são então discuti das por um grupo de médicos que ele chama de “heartteam”, formado por es-pecialistas – cardiologistas clínicos, hemodinamicistas e cirurgiões cardíacos que estão cuidando do paciente. Ba-seados nessas informações, o grupo defi ne qual o melhor tratamento para o paciente – se clínico, angioplasti a ou ci-rurgia. A conclusão do grupo é apresentada, então, ao pa-ciente e seus familiares, pois a palavra fi nal é a do paciente.

“Com o uso do sistema, podemos oferecer ao pacien-te o tratamento mais seguro para ele, aquilo que real-mente vai lhe trazer mais benefí cios”, explica Furlan. De acordo com o médico, o banco de dados da STS reúne informações detalhadas da passagem de cada paciente pela unidade, incluindo os registros cirúrgicos, e resulta-dos como mortalidade, infecção, recuperação e tempo de permanência no hospital, entre outros, o que permite ampla comparação entre os diversos grupos em termos de qualidade. A Society of Thoracic Surgeons é ligada à Duke Clinical Research Insti tute, uma, por sua vez, das mais presti giadas universidades americanas, que tem ajudado cirurgiões cardiotorácicos do mundo todo com a publicação de seus resultados.

Para Furlan, fazer parte do banco de dados da STS é mais um passo do hospital, com acreditação pela Joint Commission Internati onal (JCI), por meio do Consór-

cio Brasileiro de Acreditação (CBA), na busca pela qualidade total no processo de cuida-do do paciente. No caso do inves-ti mento na inte-gração ao sistema da STS, por exemplo, a unidade aposta no geren-ciamento da informação como forma de melhorar ainda mais a qualidade e a se-gurança do cuidado aos pacientes. “Im-portante salientar que o hospital conta com sete equipes cirúrgicas e todos os profi s-sionais aderiram ao uso do banco de dados”, conta o diretor.

O especialista diz ainda que recentemente o Total-Cor/SP passou a fazer parte de outros dois importantes sistemas de informação, ambos americanos: o Action Registry, que avalia o desempenho em casos de infarto do miocárdio, e o CATH-PCI, que analisa casos de an-gioplastia coronariana.

“Com a entrada nesses dois sistemas, que igualmen-te reúnem um importante número de registros de pro-cedimentos realizados, o TotalCor vai poder avaliar sua performance no tratamento ao paciente que sofreu um infarto agudo do miocárdio e os resultados de seu labora-tório de hemodinâmica e cardiologia intervencionista. Es-tamos buscando novos parâmetros, tendo como objeti vo o cuidado com o paciente. Queremos comparar o traba-lho realizado no nosso hospital com os melhores centros hospitalares do mundo”, diz Furlan.

“Nosso objetivo é a segurança de nossos pacientes e, com a ajuda do sistema, que conta com mais de 4,5 milhões de registros cirúrgicos, demos mais um passo nessa direção”Valter Furlan, diretor executivo do totalcor

Alameda Santos, 764 Cerqueira César – São Paulo – SP

Tel.: (11) 2177-2500www.totalcor.com.br


Amelhora da assistência ao paciente internado em sua Unidade de Terapia Intensiva (UTI) e a redução da taxa de óbitos registrados no serviço por sepse

grave e choque séptico. Com esses objetivos, o Hospital Paulistano, acreditado há quase dois anos pela Joint Com-mission International (JCI), por meio de seu representante no Brasil, o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), ado-tou, há dois anos, a padronização do atendimento multi-disciplinar prestado aos pacientes com esses agravos. E o resultado já pode ser medido: houve uma diminuição de 50% para 30% na taxa de óbitos, resultado que pode ser comparado aos melhores valores obtidos por hospitais de todo o mundo. O coordenador médico da UTI do Hospital Paulistano, Danilo Teixeira Noritomi, lembra que o proto-colo assistencial foi adotado em parceria com o Instituto Latino-Americano de Sepse (ILAS), responsável pela co-ordenação da Campanha Sobrevivendo à Sepse (CSS) em toda a América Latina. A campanha, desenvolvida por um

comitê internacional que tem à frente três sociedades mé-dicas (Society of Critical Care Medicine, European Society of Intensive Care Medicine e International Sepsis Forum) ocorre em todo o mundo e tem como meta reduzir o risco relativo de óbito em 25%, no prazo de cinco anos.

“A sepse é uma resposta inflamatória exacerbada do organismo a um quadro infeccioso no organismo. Qual-quer pessoa com uma infecção pode desenvolver a doen-ça em sua forma mais grave, a sepse grave, que resulta na piora do funcionamento de órgãos como pulmão e rins, ou o choque séptico, que gera a queda da pressão arterial as-sociada à infecção. Ambas são as principais causas de mor-talidade em UTIs do mundo todo”, explica o especialista.

Noritomi observa que todos os profissionais ligados à assistência - médicos, enfermeiros, técnicos de enferma-gem, fisioterapeutas e farmacêuticos – aderiram à cam-panha. Segundo ele, houve boa aceitação por parte dos funcionários, que passaram por treinamento antes da im-

projeto reduz tAxA de óBitos por sepse HospitAl pAulistAno pAdronizA Atendimento A pAcientes com A doençA e resultAdo oBtido é compAráVel Aos melHores VAlores mundiAis


plantação do protocolo, que, por sua vez, inclui interven-ções diagnósti cas e terapêuti cas para o manejo da doença.

“As informações são gerenciadas por uma enfermeira e um médico, e depois ocorrem reuniões semanais para discussão dos casos, e o retorno da análise do processo de atendimento e o desfecho do caso são passados para os profi ssionais envolvidos”, comenta.

O coordenador lembra que foi nomeada uma enfer-meira para atuar como casemanager, e o gerenciamen-to dos casos é feito por meio de chamados do BIP, busca ati va e do acionamento do código amarelo. A profi ssional acompanha os casos no momento em que eles ocorrem, dando auxílio no atendimento ao paciente. As informa-ções de todos os casos confi rmados da doença são en-viadas ao ILAS, por meio de um sistema de software e posteriormente, a cada três meses, o insti tuto encaminha um relatório ao hospital. “Esse relatório traz os resulta-dos obti dos e sua comparação com os dados de outras unidades da rede Amil e demais hospitais brasileiros e internacionais”, diz Noritomi.

Ele lembra que, para o monitoramento da efetivida-de, foram elaborados um fluxo de atendimento, ficha de acompanhamento de casos, POP e Protocolo Clíni-co. Além disso, foi criado um kit de exames laborato-riais para agilizar a entrega dos resultados dos exames, como forma de garantir um atendimento rápido e se-guro aos pacientes com a doença. Também foram cria-dos estoques de antibióticos no pronto-socorro e im-plantada uma farmácia na UTI. “A sepse grave, quando não diagnosticada logo e tratada corretamente, pode matar. A chave para o tratamento correto é o médico saber reconhecer se determinada infecção vai evoluir para sepse grave e iniciar as intervenções necessárias para reverter o quadro”, comenta.

Segundo o médico, após a implantação da campanha, houve uma sensível melhora na adesão dos profi ssionais dos hospitais às medidas assistenciais recomendadas, o que permiti u que os diagnósti cos fossem feitos mais rapi-damente, resultando, assim, na diminuição da mortalida-de dos pacientes com a doença. “A adoção desse ti po de protocolo assistencial gerenciado é mais um passo dado pelo Hospital Paulistano para a melhoria da qualidade na assistência, diminuindo a morbidade e mortalidade, como determinam os padrões de acreditação da Joint Commis-sion Internati onal”, lembra Noritomi. Para ele, o fato de o hospital ter aderido à campanha Sobrevivendo à Sepse é importante, pois melhora o desempenho no tratamento da sepse, doença que é frequente e grave no mundo todo.

Rua Martiniano de Carvalho, 741 Bela Vista – São Paulo – SP

Tel.: (11) 3016-1000www.hospitalpaulistano.com.br

“Os profi ssionais ligados à assistência - médicos, enfermeiros, técnicos de enfermagem, fi sioterapeutas e farmacêuticos – aderiram à campanha e todos os funcionários foram treinados antes da implantação do protocolo”danilo teixeira noritomi, coordenador médico da uti

Redução de 94,5% nos erros de dispensação, de 50% nos erros de administração e 36,12% de redução nos erros de transcrição. Esses resultados positivos

foram alcançados pela farmácia clínica do Hospital São José (SP), após a conquista da acreditação da Joint Com-mission International (JCI). “Os benefícios da acreditação são inúmeros tanto na parte de logística quanto na assis-tencial”, assegura a coordenadora da farmácia do Hospi-tal, Erika Gonçalves Dias.

A começar pela adoção de novos protocolos, o que foi fundamental para a melhoria do serviço. A coordenadora conta que, antes da acreditação internacional, conquista-da em 2010, a instituição adotava somente cinco proto-colos para análise de prescrição médica e interações me-dicamentosas. “Hoje, adotamos mais cinco protocolos: reconciliação medicamentosa, seguimento farmacotera-pêutico, monitoramento do efeito de medicamentos, far-macovigilância e orientação de alta”, enumera. Ela desta-ca que, com a adoção dos protocolos, houve significativa redução nos erros de medicação. “Dobramos o número de notificações de eventos adversos e alcançamos a meta de 100% de análise das prescrições”, comemora.

Informações de programas de instituições norte--americanas, como o MedWatch Program, do Food and Drug Administration (FDA), e o Medication Errors Re-porting Errors, do Institute for Safe Medication Practices (ISMP), mostram que são multifatoriais as causas de er-ros em hospitais dos Estados Unidos. A falta de conhe-cimento sobre os medicamentos e de informação sobre os pacientes, a violação de regras, lapsos de memória, erros de transcrição, falhas na conferência das doses e na interação com outros serviços, problemas relaciona-

dos a bombas e dispositivos de infusão de medicamentos, monitoramento ina-

gestão em FArmáciA

dequado do paciente, problemas no armazenamento e dispensação, erros de preparo e falta de padronização dos medicamentos também são erros comuns às farmá-cias hospitalares de todo o mundo.

Segundo o médico e pesquisador David Bates, chefe da Divisão de Medicina Geral no Brigham and Women’s Hospi-tal, em Boston (EUA), e colaborador externo do programa de pesquisa para a Aliança Mundial de Segurança do Paciente da Organização Mundial da Saúde (OMS), a taxa de eventos adversos ligados à farmácia, em países desenvolvidos, gira em torno de 10% para pacientes hospitalizados. Estima-se que um evento adverso equivale ao custo de U$ 2,461.

Para evitar eventos adversos e aumentar a seguran-ça de sua farmácia, o Hospital São José, além de ampliar seus processos de qualidade farmacêutica, aumentou o número de funcionários da farmácia, investiu em trei-namento profissional, incentivou a integração entre os


são josé AdotA noVos protocolos e trABAlHo integrAdo nA FArmáciA HospitAlAr AumentA segurAnçA e diminui erros

“Com a participação dos farmacêuticos, conseguimos divulgar melhor nossa lista de medicamentos padronizados, o que reduziu a compra de medicamentos não padronizados de 3% para 1,3%”erika gonçalves dias, coordenadora da farmácia do Hospital são josé


profi ssionais da área de saúde e valorizou a atuação do far-macêuti co. O destaque principal foi a criação da Central de Avaliação de Prescrição (CAP). Érika Dias conta que todas as prescrições passam pela avaliação do farmacêuti co do CAP, que faz uma checagem da dose e posologia, via de adminis-tração, diluição correta e horário da administração, antes de efetuar a solicitação do medicamento. “Em caso de dúvida, o farmacêuti co entra em contato direto com o médico em tempo real, antes de o medicamento ser administrado ao paciente”, relata a coordenadora dando uma demonstração de que a integração dos profi ssionais ajuda a aumentar a se-gurança para o paciente. Ela descreve ainda outra divisão na atuação dos farmacêuti cos que também auxiliou a interação com os demais membros do ti me da saúde: “Hoje temos duas equipes, uma que fi ca no CAP 24 horas e outra que atua inloco nas unidades, o que permiti u maior aproxima-ção e diálogo com médicos e profi ssionais de enfermagem.”

A valorização das funções dos profissionais da far-mácia fez aumentar a demanda. Se, antes da acredita-ção, a equipe era formada por sete membros, sendo quatro farmacêuticos clínicos, hoje a coordenadora da farmácia hospitalar conta com mais três profissionais. “Temos quatro farmacêuticos se revezando 24 horas no CAP; dois na farmácia clínica, sendo um exclusiva-mente para a UTI e Semi-Intensiva e outro na Unidade de Internação; um farmacêutico para fazer a gestão das farmácias satélites, na coordenação, e dois líderes de turma, que conduzem as atividades operacionais com os atendentes da farmácia”, descreve.

A equipe de farmacêuticos do hospital também precisa estar afinada e em constante atenção. “Nosso ‘time de segurança’ atua com o Departamento de Qua-lidade. Fazemos treinamentos iniciais e contínuos com a nossa equipe”, destaca Dias.

Para Érika Dias, a nova visão da importância do tra-balho do farmacêuti co proporcionada pela acreditação da JCI trouxe resultados expressivos para o hospital. “Com a parti cipação dos farmacêuti cos, conseguimos divulgar melhor nossa lista de medicamentos padroni-zados, o que reduziu a compra de medicamentos não padronizados de 3% para 1,3%”, pondera.

Os benefí cios não param por aí. Como resultado, a redução das solicitações de urgência em 25% e nas devo-luções de medicamentos em 19%. “Graças à nossa parti -cipação em todas as etapas da cadeia de medicamentos, conseguimos reduzir o número de erros de medicação em 50% e melhorar a integração com a equipe multi disci-plinar”, comemora a coordenadora da Farmácia.

Rua Martiniano de Carvalho, 965Bela Vista – São Paulo – SP

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O Total Care de São Paulo registrou uma redução de cerca de 50% no número de novas internações de pacientes com doenças cardiopulmonares crôni-

cas atendidos na unidade Jardins, na capital paulista. O re-sultado, que representa benefí cio para o paciente e ainda ganho fi nanceiro para a empresa, foi obti do a parti r de sua acreditação internacional pela Joint Commission Interna-ti onal (JCI), representada no Brasil pelo Consórcio Brasilei-ro de Acreditação (CBA), em agosto do ano passado.

cAi pelA metAde número de noVAs internAções de pAcientes crônicos

A unidade de reabilitação, que atendeu, nos últi mos três anos, mais de mil pacientes, desenvolve um progra-ma especializado na reabilitação de pessoas que sofre-ram eventos cardíacos ou pulmonares, com a fi nalidade de reduzir o risco de um segundo evento. “A acreditação nos leva a investi r cada vez mais no cuidado com o pa-ciente, pois a metodologia focada em processos permite mensurar os resultados, saber o que funciona e o que pode ser melhorado, com a aplicação de novos proces-sos. Tudo isso também gera menos gastos para a uni-dade”, comenta o cardiologista Enéas Antonio Rocco, coordenador do programa.

Ele explica que o foco da unidade é o acompanhamen-to multi disciplinar dos pacientes, para a melhoria integral da sua saúde. Além da ênfase na práti ca da ati vidade fí si-ca, o programa de reabilitação cardiopulmonar também envolve outras ações, com a finalidade de orientar o paciente a adotar mudanças em seu estilo de vida. O

programa conta com uma equipe formada por mé-dicos, técnicos em enfermagem, terapeutas ocu-

resultAdo Foi oBtido pelo progrAmA de reABilitAção cArdiopulmonAr, A pArtir dA AcreditAção do totAl cAre

“Realizar atividades para melhorar as condições física e mental ajuda o paciente a voltar a uma vida ativa e produtiva. Isso resulta em menor risco de nova internação, o que representa menos gastos para a unidade”enéas Antonio rocco, coordenador do programa de reabilitação cardiopulmonar do total care sp


pacionais, nutricionistas, educadores físicos, fisiotera-peutas e fisiologistas do exercício.

“O objeti vo é oferecer ati vidades necessárias para me-lhorar as condições fí sica e mental do paciente, para que ele possa, pelo seu esforço, voltar a ter uma vida ati va e produ-ti va”, diz Rocco. Na unidade, cada paciente conta com um programa de exercícios exclusivamente elaborado para ele, mas o objeti vo do método é sempre melhorar a capacidade funcional e proporcionar uma vida mais saudável. O progra-ma dura três meses e as sessões ocorrem duas ou três vezes por semana, com duração de uma hora cada uma.

“Trabalhamos no senti do de educar o paciente e seu familiar. As doenças crônicas não são curáveis, mas pode--se aprender a conviver com elas e viver com qualidade. Por isso, é importante que o paciente identi fi que a sua doença, conheça os sinais de que possa estar piorando e saber quando procurar assistência médica precocemente, o que evita complicações e internações”, lembra o médico.

Rocco esclarece que o paciente é informado sobre a relação da doença com a ati vidade fí sica diária, sobre a importância de manter hábitos alimentares saudáveis e a reformulação de aspectos nocivos do esti lo de vida, com especial ênfase na cessação do tabagismo. “À medida que o paciente conhece mais sua doença, ele se torna mais parti cipati vo no processo de reabilitação, o que melhora o resultado do tratamento”, explica o cardiologista, que ressalta que, depois de concluir o programa, o paciente conti nua sendo supervisionado a distância e sendo orien-tado a dar conti nuidade na práti ca de exercícios fí sicos.

De acordo com o coordenador, o Total Care SP conta com indicadores clínicos para cada uma das doenças crô-nicas acompanhadas pelo programa e objeti vos pré-defi ni-dos. “O paciente diabéti co apresenta um risco quase três vezes maior de sofrer um infarto do miocárdio ou um aci-dente vascular cerebral, em comparação a quem não tem diabetes. E se esse paciente controlar sua doença de forma

Berrini - Av. das Nações Unidas, 11.541 - 3º andar - BrooklinCincinato - Rua Cincinato Braga, 340 - 17º andar - Bela Vista

Jardins - Av. Nove de Julho, 5.837 - Jardim PaulistaSão Paulo – SP

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mais efi ciente, controlando sua glicemia, seu colesterol e sua pressão arterial, seus riscos diminuem muito”, informa.

Rocco esclarece ainda que, regularmente, todos os profi ssionais envolvidos no programa recebem um relató-rio com os resultados obti dos, e se a meta foi ati ngida ou não, e quais as próximas ações. “Esses indicadores nos aju-dam a manter a políti ca da qualidade do serviço”, lembra.

Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) mos-tram que as doenças cardiovasculares acometem apro-ximadamente 13 milhões de pessoas no mundo. Ainda segundo o órgão, a morbidade gerada pelas doenças cardiovasculares é responsável por um alto custo, tanto socioeconômico quanto humano. Atualmente, a inati vi-dade fí sica em portadores de patologias cardíacas não é considerada só desnecessária, mas também indesejável. Por isso, no ambiente clínico, o exercício fí sico se tornou uma ferramenta extremamente úti l, seja para diagnósti -co, seja para roti na terapêuti ca.

O estabelecimento de protocolos gerenciados, volta-dos a para padronização das condutas assisten-ciais nas Unidades de Tratamento Intensivo (UTI),

é um dos principais pontos para garanti r não apenas a qualidade do atendimento e a segurança do paciente, mas também o controle da gestão de custos da empresa. Foi graças à implantação desses protocolos que o Hospi-tal Memorial São José (HMSJ), de Recife (PE), conseguiu reduzir o custo médio de internação por paciente. Primei-ro hospital do Nordeste a conquistar a acreditação inter-nacional da Joint Commission Internati onal (JCI), a insti -tuição também conseguiu diminuir o uso de anti bióti cos e de incidência de eventos adversos após a acreditação.

Fundado em 1989, o HMSJ conta hoje com 21 leitos de UTI geral, além de nove leitos de UTI coronariana, oito de UTI neonatal e três da área de Pediatria. Nos

últi mos quatro anos, durante seu processo de prepara-ção rumo à acreditação, o hospital realizou altos inves-ti mentos e esti mulou a implantação de uma cultura de segurança assistencial na equipe. Foram implantados protocolos clínicos, como os de Dermati te Associada à Inconti nência (DAI), Pneumonia Associada à Venti lação Mecânica (PAV) eInfecção por Cateter e Tromboembolis-mo Venoso (TEV), entre outros.

De acordo com João Lampropulos, diretor técnico médico do HMSJ, a insti tuição dessa nova cultura foi o principal desafi o abraçado pelo hospital. Para ele, o re-torno desse investi mento se refl ete não apenas na ra-cionalização do uso de medicamentos, especialmente anti bióti cos, mas também na segurança e no bem-estar do paciente durante a internação. Os protocolos permi-ti ram redução de 30% a 40% no tempo de permanência


gerenciAndo A utiAdoção de protocolos AssistenciAis gerenciAdos reduz o tempo médio de internAção e de uso de AntiBióticos no memoriAl são josé

INDICE DE PNEUMONIA EM PACIENTES COM VENTILAÇÃO MECÂNICA - UTI ADULTO


do paciente internado na UTI. “Isso permite que o giro do leito seja maior e, consequentemente, também é maior o número de pacientes que podem fazer uso dos serviços intensivos. A implantação desses protocolos é uma me-dida de baixo custo, de fácil adesão e altamente efi caz na redução dos riscos associados ao internamento”, afi rma.

Outro benefí cio trazido pelos protocolos na UTI foi a redução do tempo médio de uso de anti bióti cos pelos pacientes. De acordo com Lampropulos, através de uma análise diária das culturas, dos resultados de exames de proteína C-reati va (PCR) e leucogramas, o médico conse-gue insti tuir o uso racional desse ti po de medicamento, estabelecendo sua interrupção no momento certo ou mesmo não prescrevendo. Em média, o HMSJ reduziu em sete dias o uso dessas drogas.

Lampropulos cita o aumento da adesão do corpo clí-nico como o exemplo mais importante da nova cultura do hospital. Antes do processo de acreditação, apenas 20% dos médicos adotavam os protocolos em suas ro-ti nas de trabalho e hoje o índice é de 100%. O médico atribui o aumento da adesão também aos investi mentos realizados pelo HMSJ na área de treinamento e educação conti nuada. Ele conta que o hospital já ti nha um histórico de valorização da capacitação dos colaboradores, mas, a parti r da acreditação, foi preciso realizar ajustes para in-tensifi car as novas demandas.

treinAmento constAnteEntre as novas ações, foram realizadas visitas a hospitais

que já implantaram os protocolos assistenciais gerenciados. Foram ainda realizados testes com produtos em parceria com os fornecedores e treinamentos práti cos com a equi-pe multi disciplinar inloco. Segundo ele, o hospital percebeu

esse impacto. “Esse mecanismo permite uma melhoria do desempenho, baseado em experiências de sucesso. Houve, por exemplo, uma redução de ocorrências de DAI e infecção urinária, que antes giravam em torno de 70% e 50%, respec-ti vamente, e hoje estão quase zeradas”, explica.

Lampropulos observa que a Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH) e a Gestão de Risco realizam o monitoramento diário dos indicadores, além de audi-torias mensais para constatar a efi cácia dos protocolos e indicar prontamente quais medidas correti vas devem ser tomadas, quando necessário. A parti r da acreditação, o HMSJ insti tuiu ainda reuniões periódicas com toda a equi-pe médica e multi disciplinar, nas quais os indicadores e o desempenho dos profi ssionais são debati dos. “O uso de protocolos garante a manutenção da UTI com o mesmo nível de atenção e atendimento durante todo o tempo de internação do paciente, fundamental para garanti r a segurança e qualidade da assistência”, assegura o diretor técnico-médico do Hospital Memorial São José.

Avenida Governador Agamenon Magalhães, 2.291 Derby - Recife (PE)

Tel.: (81) 3216-2222www.hospitalmemorial.com.br

FArmáciA clÍnicA

Aumentar a segurança do paciente. Foi com essa visão que a S.O.S. Vida – empresa de atenção domiciliar, suporte medicamentoso e oncolo-

gia sediada na Bahia – tornou-se o primeiro serviço de homecaredo Nordeste a atender aos padrões de qua-lidade e segurança da Joint Commission International (JCI), instituição norte-americana de maior prestígio mundial para acreditação em saúde.

A aposta na acreditação internacional da JCI teve como intuito estabelecer na insti tuição o alto nível de exigência da acreditadora e, com isso, prestar uma assis-tência de excelência. Esse status de qualidade permeou também a Farmácia Clínica, que passou a obter melho-res resultados nos processos de qualidade e segurança. “Com a avaliação de prescrição pelo farmacêuti co na análise dos problemas relacionados a medicamentos am-pliamos a segurança nos processos clínicos e ganhamos maior respaldo nos administrati vos”, exemplifi ca Raquel Resende Dósea, responsável pela Farmácia Clínica e uma das farmacêuti cas da S.O.S. Vida. Ela revela que apenas 1% das sugestões do profi ssional farmacêuti co não foi aceito pelo médico (vide fi gura 1).


práticA FArmAcêuticA melHorA processos de segurAnçA nA s.o.s. VidA

Essa é uma práti ca documentada que tem como meta dar qualidade terapêuti ca ao paciente com o me-nor risco possível. “Na atenção domiciliar, foram im-plantados protocolos de orientação farmacêuti ca, de análise de prescrição, de noti fi cação de reação adversa, de interação medicamentosa e de educação permanen-te”, relata Dósea. Até mesmo os processos de controle e dispensação de medicamentos em domicílio são ras-treados por uma base eletrônica de dados, alimentada pela leitura do código de barras. Segundo a farmacêu-ti ca, esse processo garante maior controle na gestão de estoque, mesmo em domicílio.

Raquel Dósea garante que, a parti r da implementa-ção dos protocolos, foi possível identi fi car melhor qua-lifi cação e segurança nos processos de prescrição, dis-pensação, administração de medicamentos no domicílio, noti fi cação de reação adversa, colaboração nas decisões clínicas e no contato direto com o paciente no domicí-lio. Segundo ela, o serviço de Farmácia Clínica gerou in-dicadores de desempenho dos processos da assistência clínico-farmacêuti ca, o que ajudou a gerenciar a farmaco-terapia. Ela relata que as ações de melhorias, são imple-

interVenções FArmAcêuticAs

Do total de prescrições médicas avaliadas e intervenções farmacêuticas identifi cadas, não foi aceita pelo médico apenas 1% das sugestões e/ou orientações.

Font

e: E

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2.

Acatadas Não Acatadas 99% 1% Não Acatadas (2)

Acatadas (187) Total (189)

• Alteração no aprazamento;

• Monitorização laboratorial;

• Monitorização clínica quanto a sinais e sintomas de intoxicação, reações adversas e interação medicamentosa;

• Monitoramento mais intensifi cado do quinto sinal vital, a dor;

• Substi tuição de medicamento em prescrição;

• Identi fi cação de terapia que causa risco de queda.

interVenções FArmAcêuticAs


Av. Dom João VI - 152 - BrotasSalvador (BA)

Tel.: (71) 3277-8004 www.sosvida.com.br

mentadas a parti r da análise dos indicadores e enumera algumas das ações correti vas: “melhoria nos horários de aprazamento, de acordo com as característi cas técnicas dos medicamentos e característi cas pessoais do paciente; alertas de monitorização laboratorial, mediante altera-ções causadas por medicamentos; alertas de monitori-zação clínica quanto a sinais e sintomas de intoxicação, reações adversas, interações medicamentosas e identi fi -cação de medicamentos que causam risco de queda.”

Para alcançar esses resultados positi vos, a S.O.S. Vida investi u também na educação conti nuada de seus colabo-radores da área de farmácia. “Os membros da equipe mul-ti disciplinar são envolvidos na Farmácia Clínica, através de reuniões clínicas em que são discuti das as melhorias, volta-das ao plano terapêuti co do paciente”, conta a farmacêuti ca.

Dósea relata ainda que a Farmácia Clínica contribuiu com a Comissão de Padronização de Medicamentos e Ma-teriais Médicos (CPMM), que tem como objeti vo maior a regulamentação da padronização de medicamentos e materiais médicos na insti tuição. “As ações da Farmácia Clínica refl eti ram a gestão administrati va da Farmácia, reduzindo custos na aquisição de medicamentos não pa-dronizados”, afi rma. Segundo a farmacêuti ca, esse geren-ciamento permiti u a reavaliação periódica da padroniza-ção de medicamentos. “Semestralmente, reavaliamos a inclusão e exclusão de medicamento, de acordo com seu impacto clínico e administrati vo, tendo como últi ma eta-pa, a negociação com o fornecedor”, diz, fazendo alusão ao impacto administrati vo-fi nanceiro que os processos advindos com a acreditação trouxeram para a S.O.S. Vida.

A farmacêuti ca responsável pela Farmácia Clínica da S.O.S. Vida assegura ainda que a aplicabilidade dos pa-drões internacionais de acreditação trouxe melhoria para a prescrição e qualidade de vida dos pacientes. “Através de uma abordagem médica e multi disciplinar, o farmacêu-ti co realiza ações de prevenção na identi fi cação de sinais e sintomas que poderiam interferir de forma negati va na farmacoterapia do paciente, além de abordar outras infor-mações relevantes sobre o uso racional de medicamentos de forma específi ca para cada paciente”, sublinha Raquel Dósea, que apresentou a análise qualitati va no Simpósio Brasileiro de Assistência Domiciliar (Sibrad), realizado, em março deste ano, em São Paulo.

O ano de 2012 é um marco para o Hospital da Crian-ça Santo Antônio (RS). Além de celebrar os dez anos de seu novo prédio e de sua integração ao

complexo da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, a insti tuição acaba de se tornar o primeiro hospital pediá-trico do Brasil a obter a acreditação da Joint Commission Internati onal (JCI).

O reconhecimento do serviço de saúde prestado com qualidade e segurança por parte da acreditadora norte--americana - representada no Brasil pelo Consórcio Bra-sileiro de Acreditação (CBA) - é fruto de longo trabalho desenvolvido pela equipe do hospital, que há mais de 15 anos adota protocolos de anti bioti coprofi laxia para pre-venir infecções relacionadas à cirurgia. “Nosso objeti vo é garanti r que os anti microbianos sejam uti lizados somente naqueles casos onde é necessário e, quando uti lizados, se

AntiBioticoproFilAxiA

inicie na hora e dose corretas”, enfati za a médica Teresa Cristi na Teixeira Sukiennik, gestora de riscos do hospital e coordenadora do serviço de Controle de Infecção da San-ta Casa de Porto Alegre, insti tuição gestora do Hospital da Criança Santo Antônio (HCSA).

Segundo a coordenadora, o processo de acreditação foi fundamental para ampliar a discussão da importância da prevenção de infecção e do acompanhamento dos proto-colos por todos os membros da assistência hospitalar, an-tes ti do como prioritário apenas para a equipe de Comissão de Controle e Infecção Hospitalar. Como resultado, o HCSA, que realiza cerca de 25 cirurgias cardíacas mensais, a maio-ria em neonatos, reduziu sua taxa de infecção hospitalar.

A médica ressalta que a redução da taxa de infecção do síti o cirúrgico é resultado de uma série de medidas, como cuidados pré e pós-operatórios, e não apenas do


HospitAl dA criAnçA sAnto Antônio AdotA protocolos e diminui inFecções de sÍtio cirúrgico em mAis de 50%

Responsáveis: Swetlana Margaret CvirkunHCSA: ERROS RELACIONADOS A MEDICAÇÕES

As ações de maior relevância para redução do erro foram a ampliação da atuação do farmacêutico clínico, que identifi ca os desvios antes da administração dos medicamentos, e a elaboração de FmeA, que focou as etapas de preparo e administração dos medicamentos, levando à elaboração e implantação de vários planos de ação, entre eles o acompanhamento pela enfermeira do processo de diluição dos medicamentos, a utilização de dosadores orais e a abertura de central de fracionamento.


AntiBioticoproFilAxiA uso correto da profi laxia. “Adotamos um novo protocolo de prevenção de infecção em síti o cirúrgico em cirurgia cardíaca no início deste ano e, desde então, observamos uma redução signifi cati va de mais de 50% na taxa de in-fecção de síti o cirúrgico quando comparada com o 2º se-mestre de 2011.” Segundo ela, a taxa de infecção de síti o cirúrgico (ISC) em cirurgia cardíaca é analisada trimes-tralmente e se mantém abaixo dos 5% nos últi mos anos. Apesar de o HCSA não adotar um instrumento de medi-ção, a coordenadora diz que a ISC tem impacto fi nancei-ro na conta hospitalar, especifi camente nas cirurgias de grande porte, nas infecções ditas de órgãos ou espaço ou, ainda, nas incisionais profundas.

Sukiennik conta que o hospital adota quatro pro-tocolos de administração de antimicrobianos (ATM): tratamento de infecção urinária, uso de vancomicina, profilaxia de infecção do sítio cirúrgico e tratamento de Klebsiella pneumoniae produtora de carbapenemase, a KPC. A profilaxia é indicada para cirurgias potencial-mente contaminadas, limpas de grande porte ou que utilizam órtese e prótese.

Acompanhar o perfi l epidemiológico é fundamental para rever os processos, segundo a médica. “Anualmen-te, redefi nimos nossa estratégia de uti lização de anti mi-crobianos, com base nos dados levantados no ano an-terior. Dessa maneira, procuramos garanti r a segurança dos pacientes que precisam uti lizar esses medicamentos antes de conhecermos a bactéria que está causando a in-fecção”, assinala. Para a coordenadora do HCSA, evitar a resistência não é possível, mas é necessário reduzir o rit-mo de seu aparecimento. Para isso, são três as recomen-dações: usar a dose correta, no intervalo correto e evitar o uso prolongado desses medicamentos. “A outra estra-tégia é evitar associações sempre que possível e restrin-gir o espectro de ação, quando já identi fi camos o agente eti ológico. Esse processo é feito diariamente, a cada nova prescrição”, revela.

O hospital adota ainda, como protocolo, a justi fi cati -va on-line da prescrição de todos os ATMs (exceção para penicilina, ampicilina e oxacilina), que precisa da libera-ção do médico da equipe de Controle de Infecção. Este restringe o tempo de uso, caso a indicação seja profi laxia.

Para a coordenadora de Infecção, os padrões interna-cionais de acreditação da JCI contribuem para o controle do uso de anti bióti co profi láti co e também para a segu-rança em relação às interações medicamentosas. “A ado-ção do timeout nos ajuda a garanti r que a primeira dose do anti microbiano seja uti lizada antes da indução anesté-sica. Esse é, sem dúvida, o principal fator relacionado ao sucesso da intervenção. Se o anti microbiano for uti lizado após a incisão, não prevenirá a infecção”, salienta.

Outro benefí cio apontado por ela é a práti ca de re-

visão de prescrição por farmacêuti cos clínicos, o que diminui o risco de interações medicamentosas evitáveis e alerta para o acompanhamento dos eventos adversos (vide quadro 1). “A preocupação com a identi fi cação e re-gistro de eventos adversos foi, sem dúvida, uma das gran-des contribuições do processo de acreditação no nosso hospital”, assegura.

Para avaliar o uso da anti bioti coprofi laxia cirúrgica, o HCSA tem como principal indicador o uso de cefazolina. De acordo com Sukiennik, esse é um indicador válido para análise de adesão ao protocolo devido à insti tuição ter um número constante de cirurgias realizadas anualmen-te. “Também fazemos o acompanhamento personalizado dos prescritores, com intervenção educati va toda vez que identi fi camos um médico que não aderiu ao protocolo. Optamos por abordagem ofi cial protocolada, em que identi fi camos a situação exata de quebra de protocolo, reforçamos as nossas recomendações e nos colocamos à disposição para discuti -las”, relata.

A coordenadora adianta que o hospital pretende im-plantar, em breve, uma medida de bloqueio ao uso de ce-fazolina, caso um profi ssional queira usá-la, sem que esta esteja no protocolo. “É um processo para controlar o uso da primeira dose”, revela.

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As doenças cardiovasculares são responsáveis por 29,4% de todas as mortes registradas no país em um ano, segundo o Ministé-

rio da Saúde. Nos últi mos 3 anos, mais de 350 mil brasileiros foram internados por proble-ma de insufi ciência cardíaca, de acordo com dados do Sistema Único de Saúde.

A realidade pública não é muito di-ferente da encontrada na rede privada brasileira. Referência em cardiologia há 35 anos, o Hospital do Coração (HCor), em São Paulo, tem mais de 40% das suas internações representadas por doenças cardiovasculares, sendo a insufi ciência cardíaca responsável por cerca de 30% das internações e o infarto agudo do mio-cárdio por 2,5%.

Considerando-se os indicadores epidemio-lógicos, a alta direção da insti tuição designou a criação de dois programas clínicos específi cos para aten-der pacientes com insufi ciência cardíaca (IC) e que sofre-ram infarto agudo do miocárdio (IAM).

Com foco no cuidado assistencial multi profi ssional especializado durante a internação e após a alta, os pro-gramas de cuidados clínicos, únicos em cardiologia no Brasil a serem certi fi cados pela Joint Commission Internati onal (JCI), objeti vam a redução da mortalidade, do tempo médio de internação e das taxas de reinternação dos pacientes.

Compostas por mais de 20 profi ssionais das áreas de medicina, enfermagem, psicologia, fi sioterapia, farmácia, nutrição e assistência social, as equipes dos programas trabalham buscando promover a melhoria da qualidade de vida dos pacientes. “Acreditamos que, com um trata-mento oti mizado, aliado a ações educati vas para os pa-

pAcientes AproVAm progrAmAs de cuidAdos clÍnicos

cientes, familiares ou responsáveis, tanto durante a internação quanto após a alta hospitalar, con-

seguimos identi fi car problemas na aderência ao tratamento, prevenção de complicações e

identi fi cação precoce de descompensa-ção”, assegura Evandro Penteado Villar Félix, Gerente de Melhores Práti cas do Hcor. Para os médicos dos pacientes, o trabalho educati vo realizado pelas equi-

pes, tem trazido resultados expres-sivos, como exemplifi ca: “A taxa de cessação de tabagismo, que chegou a 100% nos indivíduos que estão no programa de IAM, e a redução da taxa de mortalidade. O aumen-to do tempo para reinternação dos pacientes com insufi ciência cardíaca ati ngiu mais do que o dobro, prévio

ao programa”, compara.Os protocolos adotados pelo HCor

seguem os mesmos guidelines de melhores práti cas ado-tadas em centros de referência especializados do mundo, o que leva o hospital a obter resultados expressivos.

Félix descreve que, para o programa de IAM, foi ati n-gido um tempo médio de 7 minutos para porta-ECG (TP--ECG) e para porta-balão (TPB), o tempo médio de 65 mi-nutos. “As metas internacionais são, respecti vamente, 10 e 90 minutos. Nossa taxa de mortalidade, para pacientes com IAM com Supra de ST, é de 1,8% e, para pacientes com IC grave, chega a apenas 5%”, celebra.

Para melhorar o tempo de atendimento aos pacien-tes com IAM e IC, o gerente de Melhores Práti cas do HCor conta que foram desenhados fl uxos dos processos de atendimento desses pacientes, defi nição dos pontos


progrAmAs de inFArto Agudo do miocárdio e insuFiciênciA cArdÍAcA do Hcor são os primeiros do BrAsil certiFicAdos pelA jci


críti cos e dos indicadores. Ele revela que, a parti r desses levantamentos, foram tomadas ações específi cas para cada situação identi fi cada. “Houve uma compreensão e comprometi mento de todo o corpo clínico com relação às necessidades de melhoria dos processos internos, fa-zendo com que a melhoria conti nuada dos processos nos esti mulasse cada vez mais a ati ngir os resultados atuais, que culminaram com as certi fi cações dos programas de IAM e IC. Oti mizamos os nossos processos de atendi-mento no Pronto-Socorro e Hemodinâmica, por exem-plo, onde cada colaborador sabe exatamente como agir, tendo sido treinado para a identi fi cação e atendimento imediato a esses pacientes”, descreve Evandro Félix.

O gerente de Melhores Práti cas diz que o acompa-nhamento dos pacientes durante toda a internação pela equipe multi disciplinar, que salienta as necessidades de mudanças de hábitos de vida e a aderência ao tratamen-to, principalmente, impactam diretamente os resultados. “Todas as orientações são passadas também aos familiares e responsáveis para se criar um ambiente de apoio para as mudanças dos hábitos de vida não só ao paciente, mas de todos que o cercam. Dessa maneira, conseguimos ati ngir resultados extremamente positi vos, com mais de 90% de aderência ao tratamento e de hábitos saudáveis”, revela.

Félix afi rma que todas as ações empreendidas pelas equipes dos programas de cuidados clínicos são reconhe-cidas pelos pacientes. Segundo ele, pesquisas de sati s-fação no pós-alta revelam mais de 95% de concordância com a maneira com que as informações e orientações sobre a segurança, conforto e acolhimento aos pacientes são dadas. Segundo ele, é devido às boas práti cas imple-mentadas que os programas de IAM e IC do HCor são os primeiros do Brasil a serem contemplados pela certi fi ca-ção da JCI. “Somos o primeiro hospital do Brasil a conse-guir duas certi fi cações e o terceiro do mundo, fora dos Estados Unidos, a ter as certi fi cações conjuntas desses programas. Trata-se de um trabalho em equipe em que todos os colaboradores do HCor, em conjunto com seu corpo clínico, demonstraram toda a excelência, qualidade e segurança no atendimento aos nossos pacientes, que não se

restringem aos pacientes cardiológicos, mas se traduzem no atendimento aos pacientes de todas as especialidades”, as-segura o gerente de Boas Práti cas do HCor, que, desde 2006, é acreditado pela JCI, através de seu representante exclusivo no Brasil, o Consórcio Brasileiro de Acreditação.

“Conseguimos atingir resultados extremamente positivos, com mais de 90% de aderência ao tratamento e de hábitos saudáveis”evandro penteado Villar Félix, gerente de melhores práticas do Hcor

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O desempenho de uma insti tuição de saúde está di-retamente relacionado ao ambiente de trabalho e à cultura da organização. Incenti var as poten-

cialidades dos colaboradores internos é tarefa indispen-sável a qualquer líder, que cada vez mais vem assumindo o papel de gestor na insti tuição na qual atua.

“Hoje, espera-se que o líder não seja apenas aquele que administra os confl itos no ambiente de trabalho. É funda-mental que ele ajude a disseminar a políti ca cultural da em-presa, ajudando-a a ati ngir seus objeti vos e metas”, defende a médica Maria Manuela Alves dos Santos, superintendente do Consórcio Brasileiro de Acreditação, representante exclu-sivo no Brasil da Joint Commission Internati onal (JCI).

A temáti ca é tão importante que é contemplada em um dos capítulos do Manual de Acreditação Hospitalar da JCI/CBA, sendo foco também do VI Seminário Nacio-nal de Acreditação Internacional.

Independentemente do cargo que ocupe (lideran-ça administrativa, médica e de enfermagem, entre ou-tros), a acreditação incentiva que os líderes caminhem em uma única direção: a construção de uma cultura de qualidade e segurança.

“Como a acreditação pressupõe uma mudança cultu-ral, e essa mudança se faz com pessoas, é fundamental que o líder tenha característi cas não somente técnicas. É preciso que seja agregador, confi ável, tenha habilidade de comunicação, seja respeitoso e obtenha o respeito de sua equipe”, aponta a superintendente do CBA.

Segundo ela, é fundamental que líderes, conjunta-mente com suas equipes, identi fi quem, analisem, avaliem e implementem soluções de melhoria. Maria Manuela as-sinala que uma das ações primordiais de um líder é colo-car em práti ca ações que sejam coleti vas, cabendo a ele perceber as oportunidades para demonstrar melhorias.

conFiAnçA e inclusão, pAlAVrAs de ordem

A superintendente do CBA argumenta que as melho-rias estão também ligadas ao processo parti cipati vo, que precisa ser inclusivo. Maria Manuela ressalta que é im-portante o líder ter consciência de que nem todos os cola-

boradores são iguais. Portanto, é preciso lançar mão de téc-nicas diferenciadas para lidar com cada um deles e adequar suas característi cas às suas funções. “Um bom líder também precisa saber ouvir, tomar providências necessárias e res-ponder às indagações dos colaboradores”, reforça.

A comunicação efeti va é extremamente importante na área de saúde, já que cerca de 80% dos erros em insti tuições de saúde ocorrem por problemas de co-municação, segundo dados da Internati onal Society for Quality in Health Care (ISQua).

Maria Manuela aponta que comunicar as falhas ou quase falhas, muitas vezes geradas por problemas de co-municação, é essencial para a melhoria da qualidade e segurança. No entanto, a noti fi cação de erros ou possí-veis erros também está ligada ao alto nível de confi ança no líder e na cultura de segurança disseminada dentro da insti tuição. “Os profi ssionais precisam confi ar em suas lideranças para relatarem os erros e as quase falhas, sem medo de sofrer punições. Só a parti r da descrição dessas ocorrências é que as insti tuições de saúde vão melhorar seus processos de qualidade e segurança”, argumenta.

Para a superintendente do CBA, convencer seus pares a fazer mais e melhor, no momento certo e com menos custos, é o desafi o atual da liderança, ‘fórmula’ que a acreditação vem ajudando a colocar em práti ca, segun-do Maria Manuela. Na opinião da entrevistada, o líder--gestor é o profi ssional desejado por toda insti tuição de saúde para ajudar a gerenciar processos e custos. “Hoje, a direção de um hospital discute os custos de um setor com sua liderança, que é moti vada a discuti r e implemen-tar melhores soluções com sua equipe”, exemplifi ca Ma-ria Manuela Alves dos Santos.

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Acreditação em Saúde - 1º sem. 2012