Revista acreditação em Saúde - 2.o. sem 2015

EspEcial lidErança: saiba como atuam as lidEranças Em instituiçõEs dE saúdE brasilEiras

tEcnologia da informação auxilia lídErEs Em dEcisõEs para mElhoria da qualidadE

lidErança incEntiva pErformancE da EquipE E aumEnta satisfação dos cliEntEs

gEstão participativa incEntiva a busca por mElhorEs rEsultados

em saúde InformatIvo do CBa soBre qualIdade e desempenho eConômICo Issn: 2318-0412 / volume 5 / número 2/2015

AcreditAçãoAcreditAção

sumário

4 EspEcialPesquisador da Harvard Medical School, Ronen Rozenblum defende papel mais ativo do cliente durante a assistência. Só assim, é possível melhorar a experiência do cuidado e aumentar o nível de satisfação com as instituições de saúde.

6 EntrEvistaNancy Yamauchi, coordenadora de Educação do CBA, fala sobre liderança em saúde. Para ela, bons líderes servem de “espelho” dentro de uma organização que tem qualidade em seu DNA.

8 hospital moinhos dE vEntoPlanejamento estratégico de enfermagem fortalece qualidade assistencial e segurança do paciente.

10 hospital samaritanoAdoção de protocolos assistenciais melhora resultados clínicos e operacionais.

12 hospital alEmão osWaldo cruZÉtica agrega valor ao negócio e aumenta satisfação de pacientes.

14 hospital paulistanoInvestimento em banco de dados contribui para desempenho hospitalar.

16 hospital totalcorLiderança define ações para motivar e reter profissionais.

18 total carEPrograma de reabilitação cardiovascular proporciona qualidade de vida aos pacientes.

20 amil rEsgatE saúdELiderança incentiva performance da equipe e serviço registra evolução no atendimento.

22 hospital são camiloGestão participativa incentiva lideranças na busca por melhores resultados.

24 hospital 9 dE JulhoCampanha leva redução em registro de PAV.

26 bradEsco saúdESeguradora cria programa que identifica riscos, previne doenças e promove a saúde dos segurados.

28 hospital gEral dE itapEcErica da sErraPlano de ação sustentável reduz desperdício, racionaliza insumos e aumenta segurança do paciente.

30 hospital alvoradaProjeto de sustentabilidade incentiva uso consciente de recursos entre colaboradores, pacientes e seus familiares e comunidade do entorno.

32 hospital infantil sabaráGestão por competências melhora processos e resultados internos e externos.

34 ambulatÓrio souZa araúJo/instituto osWaldo cruZ/fiocruZLiderança promove cultura de segurança entre colaboradores e reforça referência em hanseníase.

36 hospital prÓ-cardíacoAprimoramento de processos reduz tempo de internação do paciente.

EditorialExpEdiEntE

AssociAção BrAsileirA de AcreditAção de sistemAs e serviços de sAúdeRua São Bento, 13 Rio de Janeiro/RJ Tel.: (21) 3299-8200 www.cbacred.org.br [email protected]

conselho diretor

Hésio Cordeiro Omar da Rosa SantosOrlando Marques Vieira

superintendênciA

Maria Manuela P. C. A. dos Santos

conselho editoriAl

Maria Manuela P. C. A. dos Santos(Superintendente)

José de Lima Valverde Filho(Coordenador de Acreditação)

Nancy Yamauchi(Coordenadora de Educação)

Rosângela Boigues (Coordenadora de Ensino)

depArtAmento de mArketing e comunicAção

Cristiane Henriques

revisão técnicA

Ana Paula LositoAndréa Donato DrumondMartha LimaRegina MüllerRima FarahSeméia Corral

projeto editoriAl e redAção

SB ComunicaçãoTel.: (21) 3798-4357

revisão grAmAticAl

Gerdal J. Paula

jornAlistA responsável

Simone Beja

edição

Maria Cristina Miguez

textos

Danielli MarinhoLenir CamimuraThamyres Dias

projeto gráfico e diAgrAmAção

SB Comunicação

Walt Disney, Nelson Mandela, Martin Luther King,

Steve Jobs. O que esses homens tinham em co-

mum? Eram pessoas com competências especí-

ficas, que inspiraram outras pessoas com seus

pensamentos e as incentivaram a buscar caminhos e resul-

tados melhores para a comunidade.

Assim fez Disney, que contagiou o mundo com o sonho

de construir um parque de diversões, uma organização

de referência, com clientes fidelizados e com colabo-

radores engajados que defendem o propósito do

negócio. Já Mandela e King tinham uma luta em

comum: a causa humanitária. O primeiro foi um

guerreiro na luta pela liberdade do povo sul-afri-

cano. O outro, não menos bravio, travou uma verdadeira batalha em defesa dos

direitos sociais dos negros e das mulheres, combatendo o preconceito e o racismo

norte-americano. Já o empresário Jobs, com sua criatividade e espírito de lide-

rança, fundou e consolidou a marca Apple, atribuindo a ela um forte valor de

qualidade a seus produtos, colecionando fãs mundo afora.

Todos esses atributos também podem ser aplicados à área da Saúde. Os médi-

cos sanitaristas Oswaldo Cruz e Adolpho Lutz são exemplos de profissionais que

promoveram mudanças com seus pensamentos e, como grandes líderes, transfor-

maram suas crenças em ensinamentos para o bem-estar comunitário.

Esta edição da revista Acreditação em Saúde traz diversos exemplos de

lideranças que em sua prática diária contribuem para a melhoria da qualidade e

segurança em saúde, assim como fizeram os dois cientistas brasileiros.

A liderança pode ser exercida em vários níveis e sob diversos aspectos. Mas,

para isso, é preciso saber relacionar-se com transparência, gerando empatia e

confiança; é construir alicerce, para criar ou desenvolver processos, recursos e

meios para o crescimento; é ter coragem para reconhecer o que precisa ser me-

lhorado e incentivar sua equipe na busca dessa melhoria; é realizar em conjunto.

Líderes de sucesso desenvolvem, preparam e empoderam seus pares para

executarem suas atividades com excelência. O bom líder cria planos de desenvol-

vimento, desafia sua equipe, exige dela o melhor. E mais ainda: ajusta processos

e dá feedbacks construtivos e constantes, para que o resultado seja obtido.

Ao fazer uma revista temática sobre liderança, o CBA contribui para que todos

possam pensar sobre o papel da liderança e, especialmente, o papel da equipe

em busca de um objetivo comum. Afinal, em qualquer engrenagem, líderes e

liderados têm papel fundamental na construção de resultados. Assim, esperamos

que os cases aqui relatados sirvam de inspiração para todos, pela construção do

eterno sonho que está intrínseco nas veias dos profissionais da saúde: a vida.

Boa leitura!

Maria Manuela Alves dos SantosSuperintendente

FOTO

: CL

eBeR

De

PAu

LA

C omputadores, notebooks,

tablets, smartphones – e a

grande variedade de infor-

mações sobre saúde rapida-

mente acessadas por meio dessas

ferramentas – estão mudando o per-

fil dos pacientes que chegam diaria-

mente aos hospitais e às clínicas ao

redor do mundo. É o que afirma

Ronen Rozenblum, pesquisador líder

da Harvard Medical School e diretor

da Unit for Innovative Healthcare

Practice & Technology do Hospital

Brigham and Women, em Boston

(EUA). “Com acesso instantâneo a

conteúdos em saúde, os pacientes

estão mais informados e se tornaram

mais participantes em seu tratamen-

to”, aponta o especialista, que foi

um dos palestrantes do III Congresso

Internacional de Acreditação, reali-

zado recentemente pelo Consórcio

Brasileiro de Acreditação em parce-

ria com a Joint Commission Interna-

tional, no Rio de Janeiro.

Acompanhar as expectativas des-

se novo cliente é um grande desafio

para as instituições de saúde nos dias

atuais. Coeditor do recém-publicado

livro Information Technology for Pa-

tient Empowerment in Healthcare

(Tecnologia da Informação para o

Empoderamento do Paciente, em

livre tradução), Rozenblum defende

que é preciso aliar as novidades

da tecnologia da informação a uma

cultura do cuidado centrado no pa-

ciente para oferecer um atendi-

mento com alto nível de qualidade.

O resultado reflete-se na satisfação

do cliente com a instituição. “A tec-

nologia permite que as organizações

se associem aos seus clientes, oti-

mizando a qualidade do cuidado,

melhorando os resultados e trans-

formando o próprio sistema de

saúde”, afirma.

Foi com esse foco que Rozenblum

criou a Unit for Innovative Health-

care Practice and Technology, uma

unidade que tem como objetivo

estabelecer e apoiar um relaciona-

mento estruturado e duradouro entre

a pesquisa acadêmica desenvolvida

na instituição e a indústria de saúde,

com o intuito de alavancar a quali-

dade e a segurança em saúde por

meio de sistemas, métodos e práti-

cas cientificamente comprovados.

Como diretor da unidade, Rozen-

blum iniciou parcerias em pesqui-

sas com diversas empresas de

vários países. Muitas das colabo-

rações estão relacionadas justa-

mente a ferramentas de tecnologia

da informação aplicadas à saúde.

EmpodEramEnto

ronen rozenblumPesquisador líder da Harvard Medical School e diretor da Unit for Innovative Healthcare Practice & Technology do Hospital Brigham and Women, em Boston (EUA)

Com maior acesso à informação, clientes devem ter papel cada vez mais ativo na assistência Segundo pesquisador da Harvard Medical School, mudança de cultura pode melhorar a experiência do cuidado e aumentar o nível de satisfação com as instituições

4 acrEditação Em saúdE

“Mais especificamente, desenvolve-

mos e avaliamos aplicativos voltados

para os pacientes, que permitem seu

engajamento e empoderamento e

impactam os indicadores de saúde”,

explica o pesquisador.

Ainda segundo Rozenblum, a

ideia de criar espaços para pesqui-

sa de inovações e tecnologia em

saúde, à semelhança do que ele

desenvolve na Unit for Innovative

Healthcare Practice and Technology,

pode ser aplicada no sistema de

saúde brasileiro, tanto no setor pú-

blico quanto no privado. Para tanto,

não é necessário um investimento

inicial elevado, garante. Contudo, o

sucesso dessa jornada requer uma

infraestrutura adequada, um plano

estratégico e um roteiro desenvol-

vido com clareza. “A inovação em

saúde também requer lideranças

bem treinadas para pensar e agir

como empresários. Quer sejam or-

ganizações de saúde, start-ups ou

centros de pesquisa acadêmica, os

principais players do mercado de-

vem entender tanto da área mé-

dica quanto do ambiente de negó-

cios. Os empresários da área da

Saúde enfrentam desafios signifi-

cativos; pois há uma demanda não

atendida no sentido de promover

uma intermediação do conheci-

mento, que é fundamental para

acelerar a sinergia entre a organi-

zação de saúde e a indústria mé-

dica e de healthcare”, destaca.

Rozenblum ressalta também a

importância da acreditação inter-

nacional nesse contexto. “Hospitais

que já são acreditados são mais

propensos a alcançar bons resulta-

dos, porque já estão mais bem orien-

tados para a qualidade e a inovação.

Além disso, a maioria dos hospitais

que detêm a acreditação já incorpo-

rou um plano estratégico em suas

rotinas”, explica.

cuidado centrado no pacienteNos útlimos anos, o cuidado centra-

do no paciente, a experiência do

cuidado e o engajamento passaram

a ser considerados dimensões estra-

tégicas da qualidade em saúde.

Parte do impulso para apoiar inicia-

tivas nesse sentido é o crescente

conjunto de evidências de que tais

abordagens podem levar a maior

satisfação do paciente, melhores

resultados clínicos (tanto relatados

pelos pacientes quanto medidos de

maneira mais tradicional), eficiência

dos serviços de saúde e melhores

métricas relacionadas ao mercado.

Ronen Rozenblum pondera, en-

tretanto, que numerosos fatores po-

dem impactar positiva ou negativa-

mente o avanço do cuidado centra-

do no paciente e nas iniciativas de

engajamento dele e dos familiares.

“Estudos têm mostrado que as orga-

nizações de saúde vêm incorpo-

rando, com sucesso, a assistência

centrada no paciente como investi-

mento estratégico, principalmente

através de liderança comprometida,

mensuração ativa e feedback do

paciente sobre a sua experiência,

além de engajamento do cliente e

do time de colaboradores”, diz.

Entre os fatores que podem fun-

cionar como barreiras ou obstáculos

para a migração de uma cultura cen-

trada no provedor dos serviços de

Saúde para uma cultura do cuidado

centrado no paciente, está, ainda

segundo o especialista, a falta de

suporte institucional para que os

médicos lidem com essas dimensões

da qualidade da assistência (cuidado

centrado no paciente, engajamento

e empoderamento do paciente),

aferfeiçoando-as.

A percepção da assistência pelo

paciente tem se mostrado altamente

influenciável pelas interações entre

ele e os profissionais de saúde, espe-

cialmente os médicos e enfermeiros.

“Assim, para se alcançar uma imple-

mentação bem-sucedida do cuidado

centrado no paciente, com altos ní-

veis de envolvimento do cliente e

de sua família, é preciso que os

profissionais que atuam na linha de

frente estejam profundamente en-

gajados nessa transformação cultu-

ral”, afirma Rozenblum.

“A tecnologia permite que as organizações se associem aos seus clientes, otimizando a qualidade

do cuidado, melhorando os resultados e transformando o

próprio sistema de saúde.”

WWW.cbacrEd.org.br 5

EntrEvista

nancy YamauchiCoordenadora de Educação do Consórcio Brasileiro de Acreditação

Relacionamento aberto e diálogo são fatores importantes para um bom líder

Um bom time de líderes é

fundamental para o desen-

volvimento constante das

organizações de saúde –

especialmente aquelas preocu-

padas em criar e disseminar uma

cultura voltada para a qualidade

e a segurança do paciente. Nesta

entrevista para a Revista Acredi-

tação em Saúde, a coordenadora

de Educação do Consórcio Brasi-

leiro de Acreditação (CBA), Nancy

Yamauchi, fala sobre o desafio de

identificar, treinar e reter esses

profissionais. Ela adianta que, em

2016, o CBA lançará um novo ser-

viço voltado para a capacitação

dos membros do Grupo Facilitador

e outras lideranças, para que pos-

sam atuar, de forma ainda mais

efetiva, como safety coaches nas

instituições. Confira!

Qual o perfil de um bom líder? O que é fundamental em sua formação?

O primeiro passo para o desen-volvimento da liderança é conhecer os próprios pontos fortes e fracos. Por isso, é importante que o líder seja maduro, seguro e aberto para receber feedback sem ficar na defensiva, pois isso pode criar bloqueios na comunicação e no relacionamento. O conhecimento técnico-científico também é um ponto importante para qualquer líder na área de Saúde. O “saber” implica busca constante de conhe-cimentos, específico e geral. Entre-tanto, são as competências huma-nas as que apresentam maior desafio. Relacionar-se com as pes-soas requer sensibilidade, empatia e comunicação eficaz. Liderar é buscar o melhor em cada pessoa e

mostrar para ela como isso é im-portante para todo o grupo. A lide-rança tem mais a ver com quem somos do que com o que fazemos ou sabemos.

Como identificar boas lideranças nos mais diversos níveis de uma instituição?

Bons líderes inspiram, apoiam, educam pelo exemplo e fortalecem a cultura de qualidade e segurança no dia a dia da instituição. E, assim, alcançam os objetivos e resultados esperados, com satisfação e moti-vação. No final, ajudam a organiza-ção a traduzir até o nível operacio-nal a sua missão, visão, valores e metas estratégicas. Fazem o plane-jamento estratégico ser compreen-dido, desdobrado e concretizado até a ponta dos processos.


Como a liderança deve atuar em consonância com o negócio?

Quando os valores e princípios do líder estão verdadeiramente alinhados com os da empresa, o exercício da liderança se torna mais natural e flui melhor. Sendo assim, o planejamento estratégico da instituição funciona como uma bússola que direciona as ações do líder. A conjugação das boas prá-ticas, clínicas e administrativas, e bons resultados financeiros é, hoje em dia, uma questão de sobrevi-vência nas empresas. E os líderes são os únicos capazes de motivar e verdadeiramente educar as pessoas para a importância simultânea des-ses dois fatores. O líder educa os outros através de seu próprio exem-plo, de sua atitude e comportamen-to no dia a dia. Quando as pessoas sentem orgulho e admiração por esse líder e sabem que ele faz o que tem que ser feito, o que é certo e justo, essa pessoa se torna um referencial na instituição.

O manual da JCI diz que é pre-ciso haver um processo plane-jado para a retenção de profis-sionais. Como desenvolvê-lo?

O planejamento qualitativo e quantitativo de profissionais deve ser claramente definido através da estratégia de Recursos Humanos adotada pela instituição, que preci-sa ser revisada e atualizada sempre que preciso. É importante também que a equipe de profissionais de RH receba capacitação contínua sobre o Programa de Qualidade e Segu-rança do Paciente para que compre-enda seu relevante papel nessa questão. A seleção adequada de pessoas com perfil desejado e a retenção de bons profissionais e líderes é essencial para que a ins-tituição obtenha êxito no cumpri-mento de sua missão e no alcance dos resultados almejados.

A retenção de talentos tem sido uma preocupação das instituições de saúde acreditadas. A rotatividade de pessoal (turnover) é algo normal nas empresas, mas, quando atinge níveis muito elevados, torna-se extremamente prejudicial para a instituição, seus custos, suas curvas de aprendizagem etc. O processo de retenção de talentos é bastante complexo e multifatorial. Devemos lembrar que as pessoas talentosas desejam ser percebidas, ter oportu-nidades e desafios. Estudos mostram

que elas se importam, ainda, com

o clima organizacional e com a

forma como as relações interpes-

soais ocorrem na instituição, in-

clusive no relacionamento com

outros líderes. Caso percebam que

suas necessidades e expectativas

não estejam sendo consideradas,

ficam desmotivadas e procuram

outras oportunidades. Portanto,

relacionamento aberto e diálogo

são fatores importantes.

Como as instituições – espe-

cialmente as lideranças – estão

recebendo a quinta versão do

manual JCI para acreditação de

hospitais?

As lideranças e instituições estão

recebendo os novos padrões muito

bem, pois compreendem que o

manual foi atualizado de acordo

com novas necessidades da área de

Saúde no que tange aos desafios

diários para manter a Qualidade e

a Segurança nos mais diversos tipos

e contextos institucionais, assim

como novas ameaças reais e con-

cretas que surgiram neste triênio,

em nível mundial.

Na nova versão, está mais clara

a responsabilidade da Alta Dire-

ção, assim como dos gestores das

áreas em relação ao Programa de

Qualidade e Segurança do Paciente.

O papel dos profissionais da linha

de frente também se apresenta

mais claramente valorizado, pois de

nada adianta a instituição ter boas

políticas, procedimentos, sistemas

e processos se o colaborador na

beira do leito não adere a essas

práticas seguras e de qualidade.

“Bons líderes inspiram, apoiam, educam pelo exemplo

e fortalecem a cultura de qualidade e segurança no dia

a dia da instituição.”


www.hospitalmoinhos.org.br

I-NSC-5 Lesões decorrentes de quedas

“Ser uma enfermagem de

excelência, reconhecida

pelo paciente, pela socie-

dade e pela equipe médi-

co-assistencial, atuando de forma

proativa e comprometida com as

melhores práticas.” Foi com essa visão

que o Hospital Moinhos de Vento

(RS) delineou, no final de 2014, o

Planejamento Estratégico de Enfer-

magem, válido para o período de

2015 a 2017. O plano, que tem como

pontos centrais o fortalecimento

Planejamento estratégico de enfermagem fortalece qualidade assistencial e segurança do paciente

estrutural, a liderança, a prática pro-

fissional, a inovação e a transforma-

ção focados na atuação da equipe

de enfermagem, já vem colhendo

resultados. Indicadores demonstram

a diminuição de úlceras por pressão

e de quedas do leito.

Segundo Vania Rohsig, superin-

tendente assistencial, o objetivo foi

definir um planejamento próprio para

a área de enfermagem da instituição,

uma vez que o modelo de atendi-

mento adotado globalmente é o da

Assistência Integral. “Quando come-

çamos a trabalhar o tema, identifi-

camos que o hospital possui um

modelo assistencial de atendimento

centrado no paciente, que engloba

a equipe multidisciplinar, porém não

específico de enfermagem. E não

havia um planejamento estratégico

da Enfermagem”, explica. “Envolve-

mos diversos profissionais de enfer-

magem das diferentes áreas e cons-

truímos, então, um planejamento

estratégico englobando a missão, a


visão e os valores da Enfermagem

do Hospital”, conta a superinten-

dente, salientando que foram con-

siderados relevantes aspectos como

liderança, prática baseada em evi-

dências, inovação e transformação.

Em cada uma dessas áreas foram

eleitos projetos estratégicos e elen-

cadas as principais atividades a se-

rem desenvolvidas.

“Já realizamos o I Simpósio Inter-

nacional de Enfermagem e estamos

fortalecendo a prática baseada em

evidências com reuniões científicas

mensais, além do empoderamento

dos grupos de referência em práticas

assistenciais, como terapia infusional,

grupo de referência em estomate-

rapia, grupo de prevenção de que-

das, grupo de avaliação e manejo

da dor”, relata a superintendente.

Ela diz ainda que, “dentro da ação de

fortalecimento estrutural, identifica-

mos a oportunidade de desenvolver,

principalmente, as habilidades de

educação de nossos enfermeiros.

Então, estamos oferecendo um curso

de desenvolvimento de educadores.”

Outra atividade com impacto

positivo no cuidado ao paciente é a

certificação dos técnicos de enfer-

magem. Nesse projeto, os técnicos

são certificados com a realização de

uma prova teórica, o acompanha-

mento da prática assistencial e a ava-

liação dos registros em prontuário.

Essa avaliação é realizada por enfer-

meiros professores e lideranças de

enfermagem, sendo que, no ano de

2015, todos os técnicos admitidos e

os das áreas de emergência, terapia

intensiva (adulto), neurologia e car-

diologia passaram por esse processo,

totalizando 367 profissionais certifi-

cados até o momento.

Foi também revisada a pesquisa

de satisfação do paciente, com in-

clusão de perguntas mais focadas

na avaliação do cuidado de enfer-

magem. O resultado dessa avaliação

permitiu que a instituição atuasse

em atividades de desenvolvimento

dos profissionais.

avaliação de competênciasA partir das ações previstas no pla-

nejamento estratégico, foi incluída

uma nova fase na avaliação de com-

petências de todos os enfermeiros,

a avaliação de pares. Dessa forma,

esses profissionais passam por três

fases no acompanhamento anual: a

autoavaliação, a avaliação de pares e

a do gestor. Nesse processo, cada um

recebe o feedback de seu desempe-

nho de, pelo menos, dois colegas.

“Todo colaborador recebe um retor-

no dentro do processo. Isso é impor-

tante, porque ele tem uma satisfação

muito maior em relação à empresa

do que aquele que não teve essa

resposta formal. Isso é um dos pon-

tos que faz parte do nosso programa

de metas individuais”, fala Rohsig.

Depois dessas três fases de avalia-

ção, durante a avaliação consensual,

é gerado um plano de desenvolvi-

mento individual, o PDI, quando é

estabelecido um prazo para executar

as ações, com a participação do co-

laborador e do supervisor imediato.

“Com isso, medimos todos os resul-

tados por indicadores de desfecho da

área da Enfermagem. Os indicadores

de úlcera de pressão, de quedas, de

quedas com dano, a própria satisfação

da enfermagem, que são os desdo-

bramentos do planejamento estraté-

gico”, comenta a superintendente.

“O selo da acreditação da Joint

Commission International nos moti-

va na busca incessante pela quali-

dade e segurança”, garante Vania

Rohsig. Segundo ela, a implementa-

ção do Planejamento Estratégico de

Enfermagem vem ao encontro de

uma das premissas da busca cons-

tante pela segurança do paciente: a

capacitação profissional. “Com cer-

teza, esses profissionais executarão

processos e rotinas de forma ade-

quada, o que gera satisfação e en-

cantamento do nosso cliente e, con-

sequentemente, valor e sustentabi-

lidade à instituição. Todo esse pro-

cesso se torna um círculo virtuoso. Para

isso, trabalhamos muito forte para

ter um colaborador treinado, capaci-

tado e engajado para que ele real-

mente agregue valor a sua tarefa no

cuidado ao paciente”, conclui.


www.samaritano.org.br

Adoção de protocolos assistenciais melhora resultados clínicos e operacionais

O Hospital Samaritano (SP) desenvolve e implementa protocolos assistenciais com o objetivo de melhorar os

desfechos clínicos e, assim, benefi-ciar os pacientes com os resultados das melhores práticas. Desenvolvidos com base nas evidências científicas da literatura e na experiência do corpo clínico, os protocolos permitem um fluxo padronizado para o mane-jo do paciente com determinada condição clínica e apresentam resul-tados muito além da média nacional, de acordo com o superintendente médico da unidade, Dario Fortes Fer-reira. Segundo ele, a taxa média de mortalidade em acidente vascular cerebral isquêmico (AVCI), por exem-plo, entre os hospitais acreditados, chega a 6%. No entanto, o Samari-tano tem registrado a média de ape-nas 4%. No caso de sepse, estatís-ticas demonstram que a mortalidade no Brasil é de 50%, enquanto o hos-pital registra em torno de 21%, com o uso de protocolos assistenciais para essas condições. “Vale a pena geren-ciar protocolos porque o resultado é bastante efetivo, alcançando uma re-dução nos custos, no tempo de per-

manência e na morbidade e mortali-dade, principalmente”, afirma Ferreira.

O superintendente diz, ainda, que os protocolos também garantem a melhora da qualidade, porque en-volvem o trabalho de equipe multi-disciplinar, fazendo com que todos os colaboradores se sintam responsá-veis pelos resultados. Os protocolos são uma decisão estratégica da alta direção, de acordo com ele. E são definidos por um grupo assistencial multidisciplinar, com validação da superintendência corporativa. “Cada protocolo é baseado na importância clínica, na epidemiologia do hospital – do ponto de vista do impacto de mortalidade e morbidade – e tam-bém na percepção do paciente, na qualidade assistencial e na diminui-ção de custos”, explica.

No Samaritano, já existem proto-colos para AVC, Sepse e Dor Torácica, que são os mais antigos, além de Pneumonia, Fratura de Quadril, Pre-venção de Broncoaspiração, Preven-ção de Queda e Prevenção de Úlcera por Pressão. Ainda em fase de testes, há o protocolo de Cuidados Essenciais com o Paciente Idoso Frágil, e está sendo desenhado um protocolo para

Cólica Renal. “Usamos algumas com-parações dos indicadores da Joint Commission International (JCI) e da-dos de literatura, mas também com-paramos com hospitais da Associação Nacional de Hospitais Privados, a ANAHP, além de outras instituições acreditadas. Hoje, temos na superin-tendência um médico que cuida ex-clusivamente do desenvolvimento de novos protocolos. Constantemente, monitoramos as doenças que temos com mais constância, cujos resultados não são satisfatórios, e desenvolvemos um protocolo para melhorar sua as-sistência”, enfatiza o superintendente.

revendo protocolosA utilização de protocolos no Sama-ritano já existe há mais de 10 anos, e, com a acreditação da JCI, em 2004, o hospital aprimorou seus padrões. Ferreira afirma que os padrões da JCI foram uma das molas propulsoras para a implantação do uso de protocolos. Algumas mudanças no gerenciamen-to dos protocolos assistenciais foram feitas há quase três anos: primeiro, os protocolos passaram a ser multi-profissionais, contando com decisões


Conformidade dos Protocolos – Sepse + AVC + Dor Torácica + TEV (2015)

de todas as equipes em sua elabo-ração; segundo, foram adotados ‘pontos traçadores’, que são aspectos que devem ser monitorados para avaliar a execução do protocolo. “Por exemplo, no protocolo de AVC, um desses pontos é o tempo porta--agulha. No protocolo de sepse, um dos traçadores é o tempo de entrada até fazer a dose do antibiótico. No protocolo de dor torácica, um dos pon-tos traçadores - um dos indicadores internacionais de qualidade - é quan-tos pacientes receberam alta do hos-pital recebendo aspirina. E assim por diante. Geralmente utilizamos pontos traçadores multiprofissionais. Quer di-zer, temos ponto traçador para o mé-dico, ponto traçador para o fisiotera-

peuta, para o fonoaudiólogo etc. Todos os profissionais que se envolvem no tratamento, têm um ponto traçador no protocolo”, quando aplicável, ex-plica Dario Ferreira. Ele informa que as alterações tiveram influência da acreditação, mas também foram in-corporadas com base na percepção do hospital em relação à necessidade de melhora da qualidade da assistência e de mostrar resultados efetivos.

Para garantir a melhoria dos pro-tocolos, a direção da instituição se baseia em evidências clínicas e dire-trizes internacionais, além de envol-ver todas as equipes nos treinamen-tos dos protocolos, definir os pontos traçadores, indicadores de cada fase do protocolo e acompanhar esses

resultados mensalmente. Ferreira diz que os gestores dos protocolos rea-lizam reunião mensal para avaliar os pontos traçadores e verificar se há erros e se é preciso propor mudan-ças. “A partir dos pontos traçadores, é possível verificar quantos pacientes receberam cuidados adequados. Fa-zemos um cálculo ponderado para dizer qual a conformidade global do protocolo e, se o resultado não for satisfatório, propomos mudanças”, conta o superintendente. Mesmo assim, quando há eventos adversos, as falhas são avaliadas para que não voltem a ocorrer e, assim, proteger o paciente. Para tanto, é utilizado o Protocolo de Londres, ferramenta de análise de eventos adversos lançada por uma faculdade britânica e em vigor desde 2008, que reforça a cria-ção de planos de ação.

Os resultados da implantação dos protocolos podem ser acompanhados pelos clientes no site institucional. “Por enquanto, estão publicados o fun-cionamento e os benefícios dos pro-tocolos selecionados incorporados há mais tempo. A intenção é também publicar os demais protocolos geren-ciados. Faz parte da política de trans-parência da instituição”, garante o superintendente do Samaritano.

“Cada protocolo é baseado na importância clínica, na epidemiologia do hospital – do ponto de vista do impacto de mortalidade e morbidade – e também na percepção do paciente, na qualidade assistencial e na diminuição de custos.”

Dario Fortes Ferreira, superintendente médico


www.hospitalalemao.org.br

Apoiado em boas práticas de

governança, respeito ao

próximo e atuação trans-

parente com a sociedade e

com o público que utiliza os seus

serviços, o Hospital Alemão Oswaldo

Cruz (SP) defende a adoção de uma

conduta ética como base de sua

missão, visão e valores. Segundo o

superintendente executivo, Paulo

Vasconcellos Bastian, o comporta-

mento de referência mantém a

credibilidade conquistada nos 118

anos de existência do hospital:

“Ética aqui é valor. Ela foi o fio con-

dutor que nos permitiu manter o

crescimento da nossa instituição e,

ao mesmo tempo, fazer a perfeita

interseção na relação entre médicos,

seguradoras, colaboradores e pa-

cientes”, afirma.

A ética permeia os três pilares

de negócio do hospital: a Saúde

Privada, nos centros de excelência

e na complexidade; a Educação e

Pesquisa, com publicações científi-

cas, pesquisa clínica e ensino téc-

nico e superior; e a Responsabili-

dade Social, por meio do Programa

Ética agrega valor ao negócio e aumenta satisfação de pacientes

de Apoio ao Desenvolvimento

Institucional do Sistema Único de

Saúde (Proadi-SUS) e o Instituto

Social Hospital Alemão Oswaldo

Cruz. Esse diferencial ético é perce-

bido pelo cliente. O resultado vem

em forma de pesquisa de satisfa-

ção, que é aplicada tanto para pa-

cientes e seus familiares quanto

para pessoas internadas. “Por meio

desse indicador de qualidade, veri-

ficamos quais são os nossos pontos

fortes e quais práticas devemos

reorientar para aprimorar ainda mais

os nossos serviços. Nos últimos três

anos, a média de satisfação foi de

97% e tudo indica que fecharemos

2015 com índice de 98%”, afirma

o superintendente.

Para ele, a participação de líde-

res e colaboradores é essencial para

que a transparência e a ética este-

jam presentes em todas as ações

do hospital. Para tanto, a instituição

lançou seu Manual de Conduta Ética;

criou um Canal Confidencial, que

recebe denúncias de colaboradores

quando as normas e os padrões éticos

são descumpridos; e implantou um

Comitê de Ética Institucional e de

Bioética, composto por equipe trans-

disciplinar, com o objetivo de dar su-

porte a dilemas bioéticos à diretoria

clínica, aos profissionais da saúde,

aos pacientes, familiares e comuni-

dade, além de promover palestras

para discutir as principais nuances

da sociedade atual e o que é ética.

Ética sacramentadaFruto de um esforço conjunto das

áreas assistencial e corporativa, o

Manual de Conduta Ética foi lançado

em janeiro de 2015, com diretrizes

para o comportamento dos colabo-

radores. O documento padroniza

formas de agir no dia a dia e apre-

senta os valores defendidos pela

instituição, voltados para as boas

práticas de governança, como o res-

peito, as condições de empatia, a

filosofia de acolhimento, confiden-

cialidade, integridade e honestida-

de, entre outros. Se essas normas

forem violadas, os colaboradores

podem acionar o Canal Confiden-

cial, que possibilita a realização de


denúncias pela internet ou pelo te-

lefone. O atendimento é realizado

por uma empresa externa especia-

lizada, como forma de manter o

sigilo e a imparcialidade. As ocor-

rências são encaminhadas ao Comi-

tê de Conduta, formado por inte-

grantes do primeiro escalão do

hospital, que analisa a gravidade das

denúncias. Os casos são devidamen-

te investigados e estão sujeitos a

penalidades disciplinares, ou até

mesmo legais ou judiciais.

O padrão ético institucional é

baseado nos padrões de Governan-

ça, Liderança e Direção, mais emi-

nentes na quinta edição do Manual

de Acreditação da Joint Commission

International (JCI). A acreditação,

segundo Bastian, não é somente um

reconhecimento externo, mas um

compromisso, a partir do estudo das

melhores práticas mundiais voltadas

para qualidade e segurança do pa-

ciente. “Nossa razão de existir é

cuidar de vidas a partir das melho-

res práticas. Por isso, as políticas e

boas práticas de governança foram

embasadas conforme as orientações

da JCI”, enfatiza. Acreditada desde

2009, a instituição também define

sua relação com fornecedores e

prestadores de serviços com base

nesses princípios. “Esperamos que

os fornecedores cumpram com as

exigências ambientais, legais, tra-

balhistas e tributárias, podendo ser

solicitados documentos que com-

provem tal regularidade”, salienta

o superintendente.

Para promover um relaciona-

mento pautado pela ética e pela

transparência nos processos entre

parceiros de negócios, clientes e

terceiros, o hospital compartilha

com esse público as suas políticas

institucionais. A direção acredita

que, ao entender como a instituição

pensa e coloca em prática seus

princípios, é possível construir uma

relação sólida e duradoura, reduzin-

do o risco de interpretações subje-

tivas. Bastian afirma que “essas

normas também auxiliam a promo-

ção de um ambiente de trabalho

saudável, tanto para os colabora-

dores internos como para aqueles

que se relacionam com o hospital,

como os parceiros de negócios, au-

tônomos e residentes”.

Em busca também de melhores

resultados para os pacientes, o hos-

pital tem apostado cada vez mais na

adoção de políticas que tornem as

diretrizes da instituição mais claras

para os colaboradores, fornecedores

e demais stakeholders. A discussão

sobre o tema certamente revita-

liza, renova, estabiliza, preenche as

lacunas e oportuniza melhorias,

segundo o superintendente. Para

ele, é preciso discutir o tema com-

pliance na perspectiva do Gerencia-

mento de Riscos. E o líder, nesse

sentido, pode influenciar as atitudes

éticas de uma instituição, sendo o

exemplo e servindo de inspiração

para a prática de sensibilidade so-

cial, altruísmo, cuidado e respeito

ao código de ética.

“Ética aqui é valor. Ela foi o

fio condutor que nos permitiu

manter o crescimento da

nossa instituição e, ao mesmo tempo, fazer

a perfeita interseção na relação entre

médicos, seguradoras,

colaboradores e pacientes.”

Paulo Vasconcellos Bastian, superintendente executivo


www.hospitalpaulistano.com.br

O futuro da tecnologia da in-

formação nos serviços de

saúde deve chegar ao sis-

tema conhecido como Big

Data, termo utilizado para nomear

conjuntos de dados muito amplos

ou complexos, com os quais as fer-

ramentas de processamento de in-

formações tradicionais ainda não

conseguem lidar. Essa é a expecta-

tiva do diretor técnico do Hospital

Paulistano (SP), Sylas Bezerra Cap-

pi, que acredita que a análise de

dados pode ser utilizada para a

definição de condutas e mudança

de processos.

Para o executivo, o próximo pas-

so será utilizar o Big Data nos ser-

viços de saúde, porque o núme-

ro de informações e a comple-

xidade dos dados são muito

grandes. “Acreditamos que o

uso de banco de dados e a

análise eficiente dessas in-

formações auxiliam a to-

mada de decisão dentro

do hospital”, afirma.

Acreditado desde

2010, o Paulistano

Investimento em banco de dados contribui para desempenho hospitalar

recorreu ao Manual de Padrões de

Acreditação da Joint Commission

International para Hospitais para

orientar seus sistemas de informa-

ção e verificar a evolução de seus

indicadores. Nesse sentido, o hos-

pital trabalha com dois bancos de

dados: um deles é o corporativo do

Grupo Amil – do qual a instituição

faz parte –, chamado de Business

Intelligence (BI), que recebe dados

de todas as unidades da rede; e o

outro é o interno de cada hospital,

denominado Gerenciador de Docu-

mentos, baseado no sistema de

preenchimento de dados pelas en-

fermeiras da Qualidade e pelos res-

ponsáveis por cada indicador defi-

nido pela instituição.

O BI é composto de vários sof-

twares, que são divididos por áreas

como Faturamento, Centro Cirúrgico,

Evolução Clínica e Prescrição, entre

outras. É com base neles que as

informações necessárias para cada

setor, como o número de interna-

ções e de procedimentos cirúrgicos,

e os tempos de permanência hos-

pitalar e em unidade de terapia

intensiva (UTI) são retirados.

O sistema compila os dados e

aponta mensalmente, ou por

período específico, como está

a produção, permitindo uma

comparação entre os hospi-

tais do Grupo Amil.

Já o Gerenciador de Do-

cumentos permite à lide-

rança verificar grafica-


mente a evolução dos indicadores.

Esse é um banco de dados feito por

meio do input de informações e

dados coletados pelas enfermeiras

da Qualidade do próprio hospital,

que levam a uma análise específica

dos indicadores determinados pre-

viamente. O diretor acredita que é

possível fazer muito com uma boa

análise de dados, tanto da prática

clínica quanto dos processos que

temos dentro do hospital. E, tam-

bém, que a qualidade dessa infor-

mação e como é estruturado esse

banco de dados são de suma im-

portância para a análise e a tomada

de decisão mais acertada.

maior controleO sistema corporativo da Amil tem

um núcleo de controle, gestão e

segurança dos dados, que se baseia

na definição, pela liderança, de

quem deve ter acesso àquela infor-

mação. Por exemplo, os diretores

podem liberar alguns acessos do BI

para gerentes, que podem acessá-lo

não só para imputar dados, como

também para checar informações e

gerar relatórios.

Já o acesso ao Gerenciador de

Documentos é definido pela própria

equipe de Gestão da Qualidade do

hospital, que promove o cadastro

de senhas tanto para inclusão de

procedimentos operacionais-padrão

quanto para verificação, com segu-

rança e confiabilidade dos dados.

Segundo Cappi, não é todo cola-

borador que pode descrever uma

rotina no gerenciador nem modifi-

car os dados inseridos no sistema,

que é restrito a profissionais devi-

damente autorizados.

Para manter o banco de dados

adequado à tomada de decisão,

tanto do BI quanto do Gerenciador

de Documentos, essas informações

são avaliadas periodicamente. Para

o sistema interno, há a validação

estatística do método a cada seis

meses, ou a cada inclusão de um

novo indicador, para que a eficiên-

cia desse sistema esteja dentro do

esperado. A medida da eficácia se

baseia em metas obtidas por meio

de literatura especializada ou com

base em controle histórico.

Para planejar o conteúdo e o

funcionamento dos bancos de da-

dos, o Paulistano faz um planeja-

mento estratégico anual e realiza

reuniões trimestrais com a equipe

da Qualidade para definir quais in-

dicadores serão estabelecidos nos

próximos meses. Essa decisão é

tomada pelas lideranças do hospital

e é estratégica para melhorar os

indicadores. Bimestralmente, tam-

bém são avaliados 25 indicadores,

que são acompanhados pelo Geren-

ciador de Documentos.

Para o diretor do hospital, ge-

renciar esses indicadores trouxe um

ganho de qualidade para a institui-

ção, pois permitiu a avaliação de

informações importantes, o plane-

jamento de ações em conjunto com

a equipe multidisciplinar e o de-

senvolvimento de melhorias geren-

ciais e assistenciais.

“Acreditamos que o uso de

banco de dados e a análise

eficiente dessas informações

auxiliam a tomada de decisão

dentro do hospital.”

Sylas Bezerra Cappi, diretor técnico


www.totalcor.com.br

O Manual de Padrões de Acre-

ditação da Joint Commission

International para Hospitais

aponta que a habilidade de

atrair e manter equipes qualificadas

e competentes está intimamente

ligada à capacidade de uma institui-

ção recrutar profissionais apropriados

e adequados para os cuidados aos

pacientes. Focado nesse princípio, o

Hospital TotalCor (SP) desenvolveu

algumas estratégias para a retenção

de talentos, como clima organizacio-

nal positivo, programa de carreira e

desenvolvimento de projetos de trei-

namento e capacitação de lideranças.

Segundo a gerente de Enfer-

magem da instituição, Sônia Batista,

“o novo colaborador passa por inte-

gração e treinamentos nos quais a

cultura da empresa é transmitida e

reforçada. Quando falamos em lide-

rança, a dimensão é bem maior”,

afirma. De acordo com ela, é muito

importante que a liderança e todos

os profissionais se identifiquem com

o perfil de atuação da unidade, os

valores, as normas e os protocolos,

pois, assim, os resultados serão

ainda melhores.

Liderança define ações para motivar e reter profissionais

O clima organizacional positivo é

uma das principais estratégias do

TotalCor para a retenção de talentos.

Para tanto, a estrutura de liderança

é mais horizontalizada. Isto é, há

menos níveis hierárquicos. São ape-

nas três: diretoria, gerência e super-

visão. Esse modelo, segundo a ge-

rente de Enfermagem, agiliza e fa-

cilita as decisões no ambiente de

trabalho e permite que os colabo-

radores tenham acesso direto aos

seus líderes, estimulando a parti-

cipação destes nos processos de

melhoria contínua da instituição.

O constante feedback entre os líde-

res e suas equipes, com um clima

organizacional positivo, cria o senti-

mento de pertencimento e a valori-

zação dos profissionais, gerando um

vínculo entre as partes.

valorização profissionalO reconhecimento do profissional

é feito por meio dos resultados

mensurados em pesquisas específi-

cas realizadas em cada área. A par-

tir disso, são definidos indicadores


– assistenciais, administrativos e fi-

nanceiros – que vão mostrar como

está cada processo e quais pontos

podem ser melhorados. E, como

resultado, há a valorização dos pro-

fissionais e de seu trabalho.

Para os profissionais da Enfer-

magem, que representam o maior

contingente do hospital, foi desen-

volvido um plano de carreira chama-

do Programa Crescer. Implantado

desde 2012, avalia os integrantes da

equipe a cada seis meses, pontuan-

do sua atuação. Ao completar certo

número de pontos, o profissional

sobe um degrau salarial e, ao alcan-

çar o último estágio, é promovido

de cargo, caso haja vaga disponível.

“Essa estratégia tem sido muito bem-

-sucedida, porque é uma forma de

reconhecer o desempenho dos pro-

fissionais”, diz Batista, acrescen-

tando que o programa também é

voltado para os supervisores.

A gerente de Enfermagem conta

que o hospital alcançou muitas me-

lhorias por meio dos padrões de

qualidade e segurança da Joint

Commission International (JCI) ado-

tados pela unidade. Acreditado

desde 2010 pela agência acredita-

dora, o TotalCor, que também tem

certificado seus programas clínicos

de infarto agudo do miocárdio e in-

suficiência cardíaca pela mesma

entidade, beneficiou-se ao seguir

o que está previsto no manual de

acreditação internacional, aprimo-

rando protocolos de segurança.

“Trabalhar em uma unidade hospi-

talar que tem o selo da JCI é um

diferencial para o profissional, que

é reconhecido por integrar uma equi-

pe que busca constantemente me-

lhorar a qualidade dos cuidados com

o paciente”, ressalta.

O Hospital TotalCor defende que

o bom líder é a base de tudo e

que os resultados de uma organi-

zação dependem de suas atitudes.

“Por isso, tratamos esse assunto

com muita atenção. O líder precisa

gostar do que faz. Assim, ele terá

entusiasmo para realizar o seu tra-

balho com empenho e comprometi-

mento”, afirma a gerente. De acordo

com Sônia Batista, essas caracterís-

ticas, somadas a conhecimento da

empresa, visão sistêmica, conheci-

mento técnico e boa gestão de pes-

soas, fazem com que o líder se des-

taque e seja um exemplo de profis-

sional a ser seguido.

“Trabalhar em uma instituição que tem o selo da JCI é um diferencial

para o profissional, que é reconhecido por integrar uma

equipe que busca constantemente melhorar a qualidade dos cuidados

com o paciente.”

Sônia Batista, gerente de Enfermagem


www.amil.com.br

Número de casos agendados pelo Hospital TotalCor e atendidos no Total Care

2012 2013 2014 2015

Número de agendamentos realizados 359 626 991 1.200

Média de agendamentos por mês 44 52 82 100

Fonte: planilha da agente de captação de pacientes internados (de maio de 2012 a julho de 2015).

Com decisões estratégicas para

levar o Programa de Reabili-

tação Cardiovascular (RCV) a

um maior número de pacien-

tes, o Total Care – centro de preven-

ção, diagnóstico e tratamento de

doenças crônicas, localizado em São

Paulo – estabeleceu uma parceria

com o Hospital TotalCor, especializa-

do no tratamento de cardiopatias.

A reabilitação cardiovascular é

um tratamento baseado em exercí-

cios físicos e tem como objetivo

melhorar a qualidade de vida, redu-

zir a morbidade e a mortalidade de

pacientes portadores de insuficiência

cardíaca (ICC), infarto agudo do mio-

cárdio (IAM) ou que tenham reali-

zado cirurgias de coração.

De acordo com a cardiologista e

coordenadora da reabilitação cardio-

vascular do Total Care, Priscila Fer-

reira da Silva, a maior expectativa de

vida da população aumenta a inci-

dência de doenças crônicas cardio-

vasculares que provocam perda da

capacidade funcional dos indivíduos,

com impacto nas atividades laborais

e de lazer. “O programa de RCV visa

devolver o bem-estar e a cidadania.

Programa de reabilitação cardiovascular proporciona qualidade de vida aos pacientes

O tratamento possui abordagem

multidisciplinar consistente, não so-

mente em relação aos exercícios,

mas também com um trabalho edu-

cativo, visando ao controle dos fa-

tores de risco, por meio de mudan-

ças no estilo de vida e do fim do

sedentarismo”, defende a médica.

As intervenções terapêuticas da

reabilitação ocorrem em três fases:

intra-hospitalar, supervisão ambu-

latorial e à distância. Na primeira

fase, o paciente hospitalizado rea-

liza sessões diárias de exercícios

físicos sob os cuidados de um fisio-

terapeuta e é orientado e motivado

a realizar um plano de caminhada

em seu domicílio.

Já na fase dois, o cardiopata é sub-

metido a uma avaliação clínica e fun-

cional, realizando 36 sessões de trei-

namento por cerca de quatro meses,

com prescrição individual e aborda-

gem em grupo (de 8 a 12 pessoas)

com exercícios de fortalecimento e

aeróbicos, feitos na esteira e em

bicicleta ergométrica. Na última fase,

o paciente já é considerado apto a

realizar atividades físicas com menor

grau de supervisão, seguindo sempre

os princípios de segurança.

Segundo a coordenadora do pro-

grama, que é especialista em gestão

de saúde, poucos lugares no mundo

disponibilizam a técnica. De acordo

com ela, um estudo feito pela Asso-

ciação Americana do Coração e pela

Sociedade Americana de Reabilitação

Cardiovascular e Pulmonar mostrou

que, nos Estados Unidos, há uma taxa

estimada de participação de apenas

10% a 20% dos 2 milhões de pa-

cientes elegíveis por ano. Já a diretriz

europeia de prevenção cardiovascu-


“A certificação JCI contribui

para a iniciativa, à medida que

norteia as melhores práticas

de assistência ao paciente.”

Priscila Ferreira da Silva, coordenadora da

Reabilitação Cardiovascular (RCV)

lar descreve que somente 30% dos

pacientes participam dessa iniciativa.

“Aumentar o encaminhamento de

pacientes elegíveis ao tratamento é

um desafio mundial”, salienta Silva.

parceriaCom a parceria com o Hospital Total-

Cor, os pacientes cardiopatas inter-

nados passaram a ser encaminhados

e, na época, a liderança do Total Care

observou que poderia aprimorar o

programa por meio da atualização

do protocolo assistencial de RCV. Para

tanto, foi implantado o protocolo de

RCV intra-hospitalar, desenvolvido

um folder com informações sobre a

iniciativa e realizado treinamento das

equipes médica, de fisioterapia e

multidisciplinar. A integração com as

ações de cuidados clínicos, por sua

vez, foi decisiva para o sucesso do

projeto. “O objetivo é captar todos

os pacientes elegíveis no momento

da internação hospitalar, agendar a

avaliação médica em até 30 dias e

dar continuidade ao ingresso na re-

abilitação”, diz a coordenadora.

Segundo ela, cada programa de

cuidados clínicos possui uma enfer-

meira gestora responsável por iden-

tificar esses pacientes no censo hos-

pitalar e comunicar isso à equipe

multidisciplinar. A detecção dos

casos elegíveis também pode ser

feita pelo médico e pelos demais

membros da equipe assistencial.

“Em 2013, 30% dos portadores

de ICC foram encaminhados e, no

ano seguinte, 67% foram direciona-

dos para a reabilitação”, conta Pris-

cila Silva, lembrando que, com o

aumento da demanda, foi preciso

ampliar as instalações, adequando

os recursos físicos e a equipe: a RCV

do Total Care foi reformada e outras

duas unidades foram inauguradas na

capital paulista, ampliando a capa-

cidade anual de atendimento de 240

vagas, em 2011, para 1.300, em

2015, com taxas de ocupação entre

75% e 90%. Em 2015, foram reali-

zados cerca de 30 mil atendimentos

ambulatoriais. Levantamento do di-

retório da Sociedade Sul-Americana

de Cardiologia mostra que, em média,

cada programa atendeu 180 pacien-

tes na região a cada ano, o que situa

a Reabilitação Cardiovascular do To-

tal Care entre os maiores projetos

desse tipo na América do Sul.

O resultado expressivo culminou

com a recertificação pela Joint Com-

mission International (JCI), em 2014.

De acordo com Priscila Silva, “a certi-

ficação JCI contribui para a iniciativa,

à medida que norteia as melhores

práticas de assistência ao paciente.

O estabelecimento de indicadores e

metas resultante da certificação tam-

bém ajuda o planejamento terapêu-

tico da assistência e o empodera-

mento do paciente em seus cuidados

ao longo do tratamento.”

O programa tem dois indicadores

clínicos: a análise de qualidade de

vida dos pacientes e a melhora da

aptidão cardiovascular, avaliada pelo

consumo de pico de oxigênio (VO2)

no teste ergoespirométrico. A coor-

denadora afirma que a pesquisa de

satisfação dos clientes mostra ele-

vada motivação e entusiasmo dos

pacientes com os resultados obtidos.

Segundo Priscila da Silva, a esti-

mativa é que o risco de uma com-

plicação maior, como parada cardí-

aca, morte ou IAM, seja de um even-

to para cada 60 mil a 80 mil horas

de exercício supervisionado. Para

evitar esses agravantes, realizam-se

avaliação integral do paciente, veri-

ficando o grau de risco cardiovascu-

lar; a prescrição individual do exer-

cício; e o monitoramento adequado,

inclusive com uso de telemetria,

que permite o acompanhamento

eletrocardiográfico durante as ses-

sões de exercício. “No Total Care, os

fisioterapeutas e educadores físicos

possuem treinamento em suporte

básico de vida, e os médicos, capa-

citação em suporte avançado de vida

em Cardiologia”, sublinha a coorde-

nadora da RCV.


www.aeromil.com.br

Evolução do número de transportes terrestres (até outubro/2015)

A avaliação contínua da lide-

rança é tida como um dos

aspectos responsáveis pela

performance do Amil Res-

gate Saúde, sistema de transporte

aéreo e terrestre que oferece co-

bertura para a remoção de pacien-

tes em todo o território nacional.

Acreditado pela Joint Commission

International (JCI) desde 2012, o

serviço registrou um aumento de

140% nos transportes terrestres

desde que implantou indicadores de

qualidade em todos os níveis de

atuação, o que comprovou a efeti-

vidade do trabalho.

Isso também é fruto do dinamis-

mo dos líderes, que tem foco nos

resultados positivos e na motivação

da equipe. Segundo o diretor técni-

co-médico do Amil Resgate Saúde,

Francisco Souto, eles passam por

avaliações de desempenho aplicadas

anualmente, sempre com feedback

e pontuação feitos pela área de

Capital Humano, que monitora e

acompanha o progresso de cada um.

O diretor frisa que o empenho da

liderança é indispensável para o

Liderança incentiva performance da equipe e serviço registra evolução no atendimento

engajamento dos colaboradores,

uma vez que o trabalho é essencial-

mente colaborativo: “Acreditamos

que cabe ao líder difundir, acompa-

nhar, mensurar e participar ativa-

mente de todos os processos de

melhoria praticados pela empresa.”

Assim, são utilizados os indicadores

de performance para acompanhar e

avaliar o envolvimento e o desem-

penho dos colaboradores, além de

verificar o preenchimento de pron-

tuários e a adesão aos treinamentos

– que pode ser uma demanda cor-

porativa, como o alinhamento de

metas internacionais, ou específica,

como os ministrados para as equipes

de transporte – e a campanhas de

conscientização, como a da higieni-

zação adequada das mãos.

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

2009 2015

Transportes realizados

Média transportes/mês

4994

13013

416

1301


monitorando resultados O Amil Resgate Saúde sempre reco-

nheceu o trabalho de cada um de

seus colaboradores e os melhores

desempenhos. Um exemplo é o Pro-

grama Crescer, que promove a capa-

citação e a avaliação de desempenho

da Enfermagem, que hoje represen-

ta 60% da mão de obra do serviço.

“Os profissionais são avaliados se-

mestralmente, com base em alguns

indicadores, como prova técnica,

avaliação de desempenho, absente-

ísmo e pesquisa de satisfação feita

com clientes, entre outros. Os parti-

cipantes que tiverem o melhor de-

sempenho recebem aumento salarial

ou bolsas de estudo”, diz Souto,

ressaltando que o programa permite

que os profissionais se aprimorem

na carreira e, em contrapartida, a

instituição consiga reter os talentos,

oferecendo aos clientes atendimen-

to de qualidade, diferenciado e hu-

manizado. A avaliação, segundo ele,

considera os indicadores de perfor-

mance e as metas de cada área, e

todos os colaboradores são avaliados

anualmente em pesquisas de desem-

penho e de clima organizacional.

“Nossa meta é manter o índice

de satisfação acima de 70%. Atual-

mente, a pesquisa com os clientes

que utilizam os nossos serviços apon-

ta que temos aprovação de 98%

deles”, garante o diretor. Além disso,

vários canais de atendimento para

o público, como site e telefone, são

disponibilizados para sugestões, so-

licitações e elogios.

Com base no Manual de Padrões

de Acreditação da Joint Commission

International para Instituições de

Transporte Médico, a verificação dos

indicadores e resultados é feita em

reuniões periódicas com as lideran-

ças. A partir disso, são definidos os

planos de ação específicos de cada

setor. Para garantir o certificado de

acreditação da JCI, a qualidade dos

serviços do Amil Resgate Saúde é ava-

liada pelo organismo internacional a

cada triênio. “Na época da primeira

acreditação internacional, aprimora-

mos nosso trabalho de revisão de flu-

xos e de indicadores operacionais”,

conta Francisco Souto. O Comitê de

Qualidade interno, por sua vez, se

reúne periodicamente para avaliar

os indicadores de qualidade e de

resultados. “Temos ainda pesquisas

corporativas, que estabelecem um

cronograma prévio de avaliações a

serem feitas, e outras verificações

que surgem ao longo do ano, de

acordo com as necessidades próprias

do serviço. Com isso, chegamos a

um diagnóstico, estabelecemos um

plano de ação e acionamos os pro-

fissionais responsáveis, que, no final,

devem apresentar os resultados das

melhorias”, explica o diretor.

A revisão do Programa da Qua-

lidade é feita anualmente, e os

indicadores são analisados men-

salmente. Cada caso é avaliado de

forma aprofundada, como oportu-

nidade de aprimoramento de fluxos

e processos, gerando um plano de

ação ou análise, por meio de fer-

ramentas de qualidade.

Já na questão de controle de des-

pesas administrativas, os processos

otimizam recursos. Segundo o dire-

tor, esse aspecto foi aprimorado com

a acreditação, resultando em redução

de 10% das despesas administrativas

em todos os níveis da operação.

“Para todas as etapas do trabalho,

há sistemas detalhados de acom-

panhamento do uso dos recursos”,

assegura Francisco Souto.

“Na época da primeira acreditação internacional, aprimoramos nosso trabalho de revisão de fluxos e de

indicadores operacionais.”

Francisco Souto, diretor técnico-médico


Diversos processos estão en-

volvidos quando o assunto

é a segurança do paciente.

A liderança de uma institui-

ção precisa estar bem preparada e

informada para conseguir sensibilizar

e comprometer as equipes a alcan-

çarem resultados cada vez melhores.

Seguindo esse princípio e voltada à

resolubilidade assistencial, a unidade

Pompeia, da Rede de Hospitais São

Camilo de São Paulo, capacita seus

líderes para adotar uma postura ba-

seada na colaboração participativa.

Para alcançar a melhoria contínua

de seus processos, a direção da ins-

tituição tem investido na capacita-

ção de seus líderes. De acordo com

o gerente da Qualidade da Rede,

Paulo Henrique de Oliveira, foi im-

plantado um processo de gerencia-

mento de notificações de incidentes

– quer seja de um evento relacio-

nado ao cuidado ao paciente ou re-

lacionado a uma não conformidade,

como um descumprimento dentro do

relacionamento cliente-fornecedor

interno – que contribui para o forta-

lecimento da cultura de segurança,

através da adoção de análise e tra-

Gestão participativa incentiva lideranças na busca por melhores resultados

www.saocamilo.com

tativa dos fatores ou causas que

precipitaram a ocorrência notificada,

sendo primordial que as lideranças

apoiem e incentivem as notificações

e estabeleçam as ações de melhoria

requeridas para a prevenção de no-

vos incidentes ou não conformidade

com a mesma origem.

Recentemente, com o apoio de

uma consultoria externa, o hospital

realizou um levantamento que ba-

seou a formatação de treinamentos

específicos para cada nível de lide-

rança, contemplando também a

segurança do paciente. Por conse-

quência, os líderes também men-

suram como a equipe está enxer-

gando a instituição, por meio de

pesquisas internas, de clima orga-

nizacional e cultura de segurança.

Para a direção, o resultado final da

atuação da entidade é fruto da per-

cepção de líderes e equipes em

relação aos pontos fracos e à busca

do que fazer para melhorá-los.

Já a avaliação da equipe, feita

anualmente, reforça a necessidade de

os líderes darem contínuo feedback

aos colaboradores quanto à sua per-

formance. Assim, a liderança busca

verificar com o colaborador as bar-

reiras para o desempenho alinhado

às premissas institucionais e esti-

mulá-lo para a melhoria da perfor-

mance e o fortalecimento da cultura.

“Acompanhar as metas de sua equi-

pe em relação à meta global da ins-

tituição é uma forma que temos para

que o líder possa compartilhar os

resultados com sua equipe, repac-

tuando e comprometendo-os com

melhores resultados. Assim, ele pre-

cisa ter essa habilidade em identi-

ficar essas oportunidades e mostrar

para sua equipe o quanto aquela

melhoria foi definitiva para o resul-

tado final de seu processo ou da

instituição”, argumenta o gerente

da Qualidade.

avaliando processosA relação entre as equipes também

contribui com o cuidado ao paciente.

Segundo Oliveira, há uma rotina se-

manal de reuniões para discutir qual-

quer quebra de acordo, de nível de

serviço, que possa ter ocorrido du-

rante o fluxo de um paciente ou

internação. Essas informações são


compartilhadas com todas as equipes:

seja assistencial, seja de apoio.

Mesmo assim, Oliveira destaca que

não é uma tarefa simples. “Fazer

com que um setor entenda que o

resultado esperado de seu processo

acaba sendo um insumo para o pro-

cesso seguinte é uma das coisas mais

difíceis. O que buscamos é fazer com

que o relacionamento que chama-

mos de cliente-fornecedor tenha

essa sinergia. O ponto final é atender

bem o paciente, fazer com que ele

saia da instituição melhor e que não

sofra nenhum evento adverso du-

rante sua estada”, ressalta. Para isso,

segundo ele, não depende só do

médico ou do enfermeiro. “Temos

diversos processos, desde a hotela-

ria, farmácia, nutrição..., todos enga-

jados. Mas, se a farmácia não entre-

ga o medicamento correto e na hora

certa, isto é um incidente que pre-

cisa ser notificado, analisado e tra-

tado como uma oportunidade de

melhoria para a cadeia de processos

assistenciais, inclusive”, exemplifica.

O gerente afirma que a acredita-

ção da unidade Pompeia, em 2012,

ajudou a nortear melhor a atuação

das lideranças. “Quando falamos em

qualidade, melhorias dos processos

e segurança do paciente, além de

fazermos parte de programas de

qualidade, nosso Escritório da Qua-

lidade tem um papel bastante im-

portante. Em setembro de 2015,

fomos reacreditados pela Joint

Commission International (JCI), o que

demonstra um desenvolvimento

constante da qualidade dentro da

instituição. Trabalhamos com núcleos

de processo, de risco, protocolos as-

sistenciais e o de melhoria contínua.

Temos uma equipe robusta que con-

segue, diariamente, apurar como

está a evolução do hospital perante

a qualidade assistencial e a segu-

rança do paciente. Monitoramos isso

através dos nossos indicadores, das

auditorias interna e externa e tam-

bém dos avaliadores da JCI, que con-

tribuem de forma educativa, além

de nos impulsionar para a melhoria

contínua”, afirma Paulo Oliveira.

Para ele, esse processo resultou

na maturação da entidade, trazendo

mais segurança do ponto de vista

assistencial, inclusive aos olhos dos

clientes. “A unidade Pompeia tem

hoje resultados assistenciais muito

bons, superando o que estabelece-

mos em nossos indicadores, com

processos muito mais ‘enxutos’ e

eficientes no que diz respeito aos

resultados e ao uso de recurso, uma

instituição com estrutura física que

possibilita e facilita o trânsito e o

fluxo de pacientes e fornecedores,

de equipe e colaboradores”, com-

preende. De acordo com o gerente

da Qualidade, houve melhoria ainda

na comunicação entre as equipes as-

sistenciais, com documentos sistema-

tizados de forma assertiva, gerando

informações importantes para fazer

a gestão do sistema. “O que conse-

guimos enxergar é que o processo de

acreditação é uma ferramenta que,

por meio de informações e análises

apuradas, permite demonstrar resul-

tados e melhorias com mais seguran-

ça e efetividade, que contribuem para

o reconhecimento pelo corpo clínico,

clientes e seus colaboradores”, disse.

“E tudo isso por causa de uma lide-

rança bem aplicada”, finaliza.


www.h9j.com.br

Nos Estados Unidos, são re-gistrados de 5 a 10 casos de pneumonia associada à ven-tilação mecânica (PAV) para

cada mil pacientes internados em ventilação mecânica, sendo que 33% deles morrem em decorrência da infecção. A informação é do co-ordenador das Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) do Hospital 9 de Julho (H9J), Carlos Eduardo Nassif Moreira. Segundo o médico, o H9J (SP), recentemente reacreditado pela Joint Commission International (JCI), conseguiu reduzir significati-vamente o número de PAV nas UTIs, a partir de uma campanha entre os colaboradores do hospital.

No primeiro semestre de 2015 foi apenas um episódio, num total de 78 leitos distribuídos por cinco UTIs. O su-cesso é resultado da campanha Eu me Importo, que mostrou que é possível associar o engajamento dos profissio-nais com o objetivo de realizar melho-res práticas, proporcionando mais qua-lidade e segurança ao paciente.

Segundo as enfermeiras Angela Sola e Conceição Zechineli, uma das UTIs da unidade está há dois anos sem nenhum episódio de PAV. “Esses números mostram que a PAV zero é possível, graças a um trabalho mul-

Campanha leva redução em registro de PAV

“A nossa missão tem a ver com,

primeiro, melhorar a qualidade de

vida do paciente, melhorar a

qualidade social e a integração.”

Carlos Eduardo Nassif Moreira

Com a campanha, implantada em 2009, o grupo vem adotando, desde então, ações como discussão sema-nal de casos com avaliação da con-dição clínica do paciente, interrupção da sedação e desmame ventilatório; revisão de protocolos, como higiene oral, elevação da cabeceira; avalia-ção da nutrição; e revisão de mate-riais e equipamentos de assistência respiratória. O trabalho envolve uma equipe multiprofissional formada por supervisão de enfermagem, coorde-nador médico, médicos diaristas, fisioterapeuta da terapia intensiva, além de profissionais da farmácia, nutrição e controle de infecção.

“A prevenção de pneumonia é uma ação fundamental para qualquer serviço de saúde. No entanto, há uma preocupação, em particular, com a PAV, por ser a mais comum entre as infecções hospitalares, principalmen-te em pacientes de UTI”, considera Zechineli, gerente do Bloco Crítico.

De acordo com o médico Carlos Moreira, o objetivo da campanha é reduzir a mortalidade e os custos as-sociados à PAV, além de reduzir o im-pacto em relação à qualidade de vida do paciente. “Por isso, desenvolvemos e implantamos esse protocolo aqui no hospital”, ressalta ele, que atri-

tidisciplinar de médicos, enfermeiros, fonoaudiólogos, nutricionistas, fisio-terapeutas e de áreas parceiras, como a Central de Material de Esterilização, Farmácia e a própria CCIH”, afirma Sola, que faz parte da Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH).


buiu o alcance da meta em tempo recorde a diretriz de melhoria assis-tencial bem sedimentada, envolvi-mento da equipe multidisciplinar na execução do protocolo e monito-ramento constante dos resultados. “A diretriz de PAV é fruto de uma análise de vários artigos, a maior parte internacional, publicados em revistas científicas renomadas, como Critical Care Medicine, JAMA e New

England Journal of Medicine, além de textos de sociedades nacionais e internacionais de Pneumologia e Infectologia. Cerca de 60 artigos/textos foram usados como referência e ajustados para nossa realidade. Nós nos baseamos também em um estu-do realizado na UTI do 11º andar so-bre uso de procinéticos e tempo de esvaziamento gástrico, para adequar o tempo de infusão da dieta enteral em paciente com sonda nasoenteral (SNE) em posição gástrica”, informa.

Ainda segundo o coordenador das UTIs, essas medidas preventivas vi-sam estimular a participação dos en-volvidos e depois aplicação na prá-tica. “Isso é um fator determinante para que se consiga colocar em prá-tica essas diretrizes e essas recomen-dações das melhores práticas. Temos uma vontade conjunta de atingir o objetivo, e esse papel é importante, para que cheguemos ao resultado alcançado. Isso se deu por conta de todo o envolvimento da equipe mul-tidisciplinar”, completa.

Moreira conta que, para atingir esse resultado, foram necessários o trabalho e envolvimento de toda a equipe assistencial. “Temos mensal-mente uma reunião de discussão de resultados, em que compartilhamos esses dados, para que chegue até o pessoal que está na ponta, pres-tando assistência”, salienta. “Outra coisa importante que realizamos foi, ao atingirmos os três meses, fazer um reconhecimento para a equipe. Todos comemoraram, e isso foi um fator muito importante, ao reconhe-cer esses resultados”, destaca.

De acordo com Angela Sola, o resultado é fruto de um esforço co-letivo. “Toda a equipe participa de um treinamento e trabalhamos em

conjunto para divulgar as ações, de maneira que todos recebam as mes-mas informações. No entanto, pode ocorrer um treinamento separado quando algum ponto não estiver sendo atingido corretamente, se identificamos falha dentro dos pro-tocolos por não ser cumprida uma etapa”, assinala.

Uma das ações, entre as que mais contribuíram para o resultado do primeiro semestre, foi a higiene oral com clorexidine. “A nossa missão tem a ver com, primeiro, melhorar a qualidade de vida do paciente, melhorar a qualidade social e a in-tegração. Outra coisa importante é passar para as famílias aquilo que a gente consegue obter de resulta-do. Isso melhora muito a relação de confiança. Essa interação da nossa equipe com as famílias e os pacien-tes é muito importante para nós”, enfatiza Carlos Moreira.

“A prevenção de pneumonia é uma ação fundamental

para qualquer serviço de saúde.

No entanto, há uma preocupação,

em particular, com a PAV, por ser

a mais comum entre as infecções

hospitalares, principalmente em pacientes

de UTI.”

Conceição Zechineli, gerente do Bloco Crítico

“Esses números mostram que a

PAV zero é possível, graças a

um trabalho multidisciplinar.”

Angela Sola, enfermeira do CCIH


bradescosaude.com.br

Importância do Gerenciamento do Benefício Saúde

Apoio naTomada de

Decisão

Controle de Sinistralidade

e Custos

Qualidadede Vida

Uso Consciente doPlano de Saúde

Aumento daProdutividade

Diminuição doPresenteísmo

Redução deAbsenteísmo

Atração eRetenção de

Talentos

Cliente

Desenvolver um relaciona-

mento mais próximo, con-

sultivo e estratégico com

clientes corporativos, visan-

do à satisfação e retenção deles. Foi

com esse objetivo que foram orga-

nizados os Comitês de Saúde na

Bradesco Saúde. Essa iniciativa, que

tem como foco o Programa Juntos

pela Saúde e é desenvolvida em

parceria com o setor de Recursos

Humanos (RH) das empresas assis-

tidas, visa à identificação de riscos,

promoção da saúde e prevenção de

doenças para os segurados. Dentro

do projeto, a Bradesco Saúde rea-

liza estudos gerenciais, em que são

analisados, por exemplo, o desenho

do plano de saúde da empresa, o

perfil epidemiológico e o risco po-

pulacional. Como resultado, o dire-

tor da Bradesco Saúde, Flávio Bitter,

garante, por exemplo, que já houve

redução no uso do pronto-socorro,

por parte de pacientes crônicos.

Segundo o dirigente da Bradesco

Saúde, o primeiro plano de saúde

acreditado pelas normativas da Agên-

cia Nacional de Saúde Suplementar

(ANS), através do Consórcio Brasileiro

Unindo forças: comitês de saúde monitoram e previnem doenças

de Acreditação (CBA), a promoção da

saúde e a preocupação em prevenir

doenças trazem benefícios tanto para

o prestador quanto para o contratan-

te do serviço, ao promover a quali-

dade de vida dos segurados, contri-

buindo, assim, para a racionalização

do uso e consequente diminuição de

custos. “O Juntos pela Saúde é um

‘guarda-chuva’ com diversas inicia-

tivas de prevenção de doenças, que

compreende realização de palestras

orientadoras sobre saúde, aplicação

de questionários sobre a saúde dos

indivíduos e programas relacionados

ao gerenciamento de doenças crôni-

cas, além de outras iniciativas, como

o Gestão Saudável”, explica Bitter.

Essas atividades são levadas às

áreas de recursos humanos das

empresas contratantes através do

Comitê de Saúde, que promove uma

reunião a cada três meses para dis-

cutir os assuntos e planejar as ações.

“É quando temos a oportunidade

de avaliar a evolução de custos, as

doenças que mais atingem seus

funcionários e discutir estratégias

para aprimorar a atenção à saúde do

segurado”, afirma o diretor.


cooperaçãoEmbora o programa ofereça ações planejadas, o Comitê de Saúde pro-cura adequá-lo de acordo com o perfil da empresa. “Se uma empre-sa é de produção fabril, o conteúdo da atividade terá uma abordagem diferente da de uma empresa de consultoria, por exemplo. Também fazemos customização para a cultu-ra e a linguagem da empresa. Acre-ditamos que essas ações só dão certo se implementadas a ‘quatro mãos’: Bradesco Saúde junto com a área de recursos humanos da em-presa”, considera.

A partir desse primeiro contato,

as empresas e a Bradesco Saúde

elaboram um leque de ações para

os segurados, buscando incentivá-los

a realizarem os exames preventivos.

“Utilizamos nosso banco de dados

para identificar três grupos que

deveriam fazer exames preventi-

vos de maneira rotineira e habitual.

Um deles é formado por mulheres

acima de 20 anos, que deveriam

fazer, anualmente, ou pelo menos

a cada dois anos, exame preventivo

junto ao ginecologista”, ressalta o

diretor da companhia.

O segundo grupo de atenção tem

o foco em mulheres acima de 40

anos, que deveriam realizar, pelo

menos uma vez, ou no máximo a

cada dois anos, o exame de mamo-

grafia para a detecção do câncer de

mama. O terceiro grupo é caracteri-

zado por homens acima de 50 anos

que devem realizar o teste do PSA,

para detecção do câncer de próstata.

O quarto e último grupo de gerencia-

mento envolve os doentes crônicos.

“Uma vez identificados os segurados

que sejam portadores de doença

crônica, buscamos oferecer uma es-

pécie de coaching de saúde. Por meio

de uma central de atendimento, o

segurado é acompanhado periodica-

mente para que ele fique estabiliza-

do e possa ter uma vida saudável”,

observa o diretor da Bradesco Saúde.

mais saúdeA ideia é zelar pela qualidade de vida

do funcionário e reduzir o absen-

teísmo no trabalho por questões de

doença, meta da área de RH de qual-

quer empresa. “Por meio da análise

de dados, conseguimos identificar

essa população que não tem reali-

zado nenhum tipo de prevenção e,

com o apoio do RH, customizamos

nossa comunicação buscando atingir

esse público, fazendo a orientação

dos benefícios da realização desses

exames”, comenta o diretor.

A promoção e prevenção de saúde

é um dos capítulos do Manual para

Acreditação de Operadoras de Saúde

do CBA e, ao longo de quatro anos,

desde que a Bradesco Saúde recebeu

o primeiro selo de operadora acre-

ditada, vem desenvolvendo esse

processo. “A acreditação deu um

impulso necessário para que voltás-

semos as nossas atenções para o

tema e criássemos outros programas

e outras possibilidades para atingir

um público ainda maior”, fala Bitter.

“Desde então, essa é uma área que

vem recebendo investimento da

companhia, se fortalecendo e se tor-

nando uma referência para diversas

empresas”, assegura.

Para o futuro, a meta é aumentar

o número de Comitês de Saúde. Hoje

são 213 comitês implantados em 213

diferentes empresas com mais de 3

mil vidas. O objetivo é implantar esse

modelo em todas as empresas com

mil vidas. “Várias dessas ações do

programa estão em diversos estágios

de implantação. A de doentes crô-

nicos já está implantada em 22 em-

presas, onde mais de 3 mil segurados

têm esse monitoramento e geren-

ciamento. A meta é que possamos

expandir isso, gradativamente, à me-

dida que tivermos os acordos firmados

com as empresas”, celebra o diretor

técnico da Bradesco Saúde.

“Acreditamos que essas ações

só dão certo se implementadas a ‘quatro mãos’: Bradesco Saúde junto com a área

de Recursos Humanos”

Flávio Bitter, diretor técnico


www.hgis.org.br

A política assistencial adotada pelo Hospital Geral de Itape-cerica da Serra (HGIS), em São Paulo, há 16 anos, está

voltada para a humanização da as-sistência e para o uso adequado da tecnologia, com o objetivo de garan-tir a qualidade do atendimento e a segurança do paciente na instituição. Desde então, o HGIS busca trabalhar a promoção de uma cultura de sus-tentabilidade na instituição.

Ciente da importância da sus-tentabilidade em uma unidade de saúde, diversos projetos e ações já são realizados há alguns anos, entre eles aqueles focados na redução de consumo de energia elétrica e água, como a adequação de 67,8% das torneiras com sistema de controle de vazão da água para minimizar o consumo. Em 2015, os indicadores de consumo de água e energia elé-trica apontaram uma redução de 24,91% e 4,78%, respectivamente, no consumo médio mensal compa-rado ao ano de 2014.

Outro ponto importante foi a re-dução de consumo de materiais refle-tindo-se em manutenção das despe-sas em comparação ao ano anterior,

Plano de ação sustentável reduz desperdício, racionaliza insumos e aumenta segurança do paciente

considerando-se a inflação acumu-lada de 8,52% para o ano de 2015. Entre as ações estão a substituição de insumos, como luvas de látex por vinil, protetor de cone Comb Red por protetores de seringa e Luer macho, placa terra e dialisador, gerando uma economia de 35% . Somente no gru-po de materiais de enfermagem, que conta com cerca de mil itens padro-nizados, o impacto foi de 4% sobre o total gasto nos seis últimos meses.

Outra ação foi a revisão no cadas-tro de medicamentos no Sistema de Gestão Hospitalar a fim de evitar o desperdício, além da análise periódi-ca de gastos relacionados aos custos gerais de cada setor. “A revisão sis-temática do cadastro de medicamen-tos no Sistema de Gestão Hospitalar tem como objetivo trazer ao prescri-tor médico um cardápio de medica-mentos padronizados na instituição, pois um medicamento não padrão gera um custo superior ao necessá-rio”, ressalta a gerente executiva, Fernanda Freitas de Paula Lopes.

Ela conta que, entre os medica-mentos padronizados, o critério como primeira opção para administração é a via oral, com o objetivo de inibir

a prescrição de um medicamento por via endovenosa. “Medicamentos por via endovenosa têm um custo unitário superior e englobam custos de mate-riais para seu preparo e administração, além de serem mais incômodos para o paciente. Como exemplo, podemos citar o consumo do medicamento Omeprazol na unidade de internação cirúrgica, que resultou em uma redu-ção de consumo por via endovenosa de aproximadamente 56% no período de março a outubro de 2015 em com-paração ao mesmo período do ano anterior”, explica a gerente.

mais controleNo que diz respeito à redução do consumo de medicamentos, foi ins-tituído o uso racional de psicotrópi-cos, a partir de um levantamento do consumo de medicamentos poten-cialmente associados a risco para queda em todas as unidades do hos-pital, para definição de estratégias focadas nas particularidades de cada unidade de internação. A partir desse levantamento, foi identificado eleva-do consumo de Diazepam, sem in-dicação formal clara, na unidade de


5

4

3

2

1

01 Tri 2013 2 Tri 2013 3 Tri 2013 4 Tri 2013 1 Tri 2014 2 Tri 2014 3 Tri 2014 4 Tri 2014

Queda/1000 pacientes-dia

Impacto na redução de queda e lesão decorrente de queda

clínica ortopédica em comparação às

demais unidades. Um trabalho de

sensibilização com a equipe médica

visando ao uso racional de psicotrópi-

cos impactou diretamente a redução

de queda e lesões decorrentes de

queda, o que consequentemente di-

minui o tempo e o custo de internação.

Fernanda Paula Lopes conta que

outro estudo buscou uma avaliação

mensal do custo com antimicrobia-

nos, com o tempo médio de libera-

ção de resultados de hemocultura

e a dose diária definida por mil

pacientes-dia dos ATM polimixina,

carbapenêmicos e vancomicina no

ano de 2014 na UTI de adultos, sendo

considerado o primeiro semestre

como período pré-intervenção e o

segundo semestre como período pós-

-intervenção. Dessa forma, foram

realizadas ações de melhoria com

implantação de estratégias para fa-

vorecer o uso racional e descalona-

mento de ATM, com papel relevante

do laboratório e do Serviço do Con-

trole de Infecção Hospitalar (SCIH).

Segundo ela, ocorreu uma redução

de 16,41% nos custos com ATM na

UTI Adulta, após a intervenção.

“O gestor de cada área também

faz uma análise semanal pelo gasto

médio com materiais e medicamentos

por paciente-dia, que é trabalhado

nesse ciclo do planejamento estraté-

gico (2014-2018) dentro do objetivo,

que é aumentar a eficiência dos pro-

cessos internos organizacionais”, co-

menta a gerente executiva.

De acordo com a gerente, a acre-

ditação da Joint Commission Interna-

tional (JCI) coincidiu com o encerra-

mento de um ciclo do planejamento

estratégico, no qual era justamente

um dos resultados buscados. “Duran-

te todo o ano de 2013, a alta direção

realizou um trabalho com mais de

150 colaboradores para a definição

dos objetivos que compuseram o

novo mapa estratégico (2014-2018),

no qual a sustentabilidade foi incluída

como um dos valores da instituição.

E para ser trabalhada de forma es-

tratégica e sistêmica, criou-se o Pla-

no de Sustentabilidade”, acrescenta.

“Existem questões ligadas à susten-

tabilidade presentes em diversos

capítulos do Manual de Acreditação

da JCI para Hospitais, entre elas a

alocação dos recursos necessários

para cumprir a missão do hospital e

a avaliação do impacto das melhorias

em custo e eficiência”, exemplifica.

Fernanda Paula Lopes adianta que

o planejamento estratégico do HGIS

define metas para todo um ciclo, que

termina em 2018. Porém, no início de

2016, serão realizadas uma análise

do Plano de Sustentabilidade traçado

em 2015 e um novo mapeamento nas

áreas, onde será possível constatar os

resultados alcançados e estabelecer

novas metas. “Para que a cultura de

sustentabilidade se estabeleça, temos

como gestores um trabalho diário em

envolver nossos colaboradores nesse

compromisso”, finaliza.

“Medicamentos por via endovenosa

têm um custo unitário superior

e englobam custos de materiais para

seu preparo e administração, além de serem

mais incômodos para o paciente.”

Fernanda Freitas de Paula Lopes, gerente executiva


www.hospitalalvorada.com.br

Projeto de sustentabilidade incentiva uso consciente de recursos

Consumo sustentável é defi-

nido, segundo o Ministério do

Meio Ambiente, como a es-

colha de produtos que utili-

zaram menos recursos naturais em

sua produção, que garantiram um

emprego decente aos que os produ-

ziram e que serão facilmente rea-

proveitados ou reciclados. Com base

nesse conceito, a liderança do Hos-

pital Alvorada (SP) definiu suas

ações de sustentabilidade, no intui-

to de estimular o uso consciente de

recursos e contribuir para a lon-

gevidade do planeta.

Além disso, as definições do

Ministério também incluem

a economia de recursos – água e

energia, por exemplo – e a opção

por compras que privilegiem produ-

tos e empresas responsáveis, entre

outros aspectos. Nesse sentido, no

planejamento estratégico do Alvo-

rada, as ações de sustentabilidade

incluem tanto a conscientização dos

colaboradores quanto as parcerias

com empresas social e ecologica-

mente responsáveis. E a utilização

dos recursos é estabelecida conside-

rando-se a preservação do meio

ambiente e a saúde humana.

Implantado há cinco anos, o pro-

grama de reciclagem e economia de

energia prevê o descarte correto de

resíduos e a aquisição de equipa-

mentos que consomem menos ener-

gia. Para engajar os colaboradores,

mensagens são enviadas por meio

da intranet, com informações como

a forma correta de realizar a sepa-

ração dos resíduos e a importância

de apagar as luzes ao sair do am-

biente e fechar as janelas quando o

ar-condicionado estiver ligado.

Funcionários, pacientes e acom-

panhantes são incentivados a fazer

o descarte em recipientes específicos

para cada tipo de material – como o

lixo comum, papel e plástico –, dis-

tribuídos por toda a unidade. Com

isso, o hospital já alcançou um índi-

ce de 25% de reciclagem dos itens

recolhidos, sendo que, no último ano,

esse número chegou a 30%.

Para Luiz Cervone, diretor médi-

co do Hospital Alvorada, o programa

trouxe bons resultados e estabeleceu

práticas sustentáveis que já fazem

parte da operação diária da unidade.


“Buscamos conciliar o cuidado com

o paciente, nossa missão diária, com

a preservação dos recursos natu-

rais por meio de ações eficientes

e da conscientização conjunta que

envolve todas as áreas da institui-

ção”, enfatiza.

O hospital também tem trocado

alguns de seus equipamentos, como

as lâmpadas comuns pelas de LED,

que têm consumo menor e vida útil

maior. Além disso, foram instalados

sensores de presença nas escadas e,

há dois anos, foram colocados medi-

dores de vazão de água em todas as

torneiras, o que evita o desperdício.

ações externas O Hospital Alvorada também realiza

campanhas educativas voltadas para

a comunidade, que ensinam a ne-

cessidade da reciclagem e do con-

sumo consciente de água e energia.

São desenvolvidos trabalhos manuais

com material reciclável, como caixas

de leite, na comunidade e em esco-

las que participaram da Semana In-

terna de Prevenção de Acidente

(SIPAT). Além disso, os colaboradores

são multiplicadores dessas iniciativas

em suas casas e bairros.

A adoção da cultura de consumo

sustentável impacta até mesmo a

avaliação e contratação de novos

prestadores de serviço. O hospital

não contrata fornecedores que não

seguem padrões de sustentabilidade

em sua operação, a exemplo de em-

presas que não usam produtos que

protejam o meio ambiente ou que

não beneficiem a comunidade, jo-

gando resíduos tóxicos no solo ou

em mananciais.

Para Luiz Cervone, os líderes são

indispensáveis no engajamento de

suas equipes em ações de susten-

tabilidade. Uma forma de incenti-

var a participação é apontar os

benefícios e os números alcança-

dos pela instituição. O Hospital

Alvorada tem indicadores sobre

reciclagem, consumo de água, de

energia e roupa lavada, e as men-

surações confirmam que todos são

importantes para a conquista de

resultados positivos.

A revisão dos indicadores, por sua

vez, é feita mensalmente. Esse

acompanhamento começou depois

que o hospital implantou os padrões

de acreditação da Joint Commission

International (JCI). Esses apontado-

res são baseados na legislação

pertinente e, sempre que é alcan-

çada a meta definida, o desafio é

aumentado. Esse modelo interna-

cional, somado aos critérios corpo-

rativos internos, permite que o

hospital compare seus indicadores

com os de outras instituições acre-

ditadas ou não, para verificar a

evolução e determinar ações de

melhoria. Segundo o diretor, a acre-

ditação foi muito positiva, pois

ajudou a aprimorar as metas e a

enxergar o crescimento dentro dos

parâmetros da sustentabilidade.

“Buscamos conciliar o cuidado com o paciente,

nossa missão diária, com a preservação dos recursos

naturais por meio de ações eficientes e da

conscientização conjunta que envolve todas as áreas

da instituição.”

Luiz Cervone, diretor médico


www.hospitalinfantilsabara.org.br

Gestão por competências – Metas 2015

META 3

Feedback — 80% dos líderes —1 registro por semestrepara cada colaborador

85%

META 2

Plano vencido — 10% —

0%

META 1

Líderes avaliados — 80% —

91,9%

Acreditando na qualificação

de sua força profissional, a

direção do Hospital Infantil

Sabará (SP) criou um modelo

de gestão de pessoas por meio de

um programa de Gestão por Com-

petências. Trata-se de um compro-

misso institucional com todos os

cuidadores – como são chamados os

profissionais que colaboram para a

assistência, direta ou indiretamente,

seja ao paciente, familiares ou nos

processos administrativos – para

tornar o processo de avaliação de

desempenho compreendido, obje-

tivo, justo e transparente, além de

promover um plano estruturado de

desenvolvimento profissional indi-

vidual e coletivo, tornando os cui-

dadores cada vez mais envolvidos

com as boas práticas da saúde.

O processo teve início em abril

de 2014, inicialmente dedicado à

liderança, com o objetivo de promo-

ver uma mudança na cultura orga-

nizacional da instituição. De acordo

com Lucyanne Masson, analista de

treinamento e desenvolvimento, essa

primeira fase baseou-se na ideia de

que cabe ao líder a responsabilidade

Gestão de competências melhora processos e resultados internos e externos

de selecionar e treinar os demais

colaboradores, convivendo com eles.

“A responsabilidade é deles, uma

responsabilidade inalienável, intrans-

ferível, e, para que eles respondam

a esse desafio, precisamos compar-

tilhar com eles os valores da insti-

tuição e ter a clareza dos propósitos

que são a nossa missão, de ter va-

lores que estão sendo difundidos na

nossa base também”, explica.

Masson conta que os padrões do

Manual de Acreditação da Joint Com-

mission International (JCI) para Hos-

pitais deram subsídios para desen-

volver o programa: “As orientações

do capítulo de Educação e Qualifica-

ção dos Profissionais (SQE), princi-

palmente, nos auxiliaram na questão

do desenvolvimento e da qualifica-

ção profissional. Nossa avaliação de

desempenho também é subsidiada

no capítulo do manual que se refere

à segurança do paciente.”

Cerca de 150 funções, entre ge-

rentes, coordenadores e supervisores

passaram por um novo modelo de

descrição de cargos, quando também

foram implementadas as compe-

tências. “Dividimos as competências

organizacionais em três: compromis-

so com a qualidade, ética e huma-

nização”, fala a analista. De acordo

com Masson, as competências or-

ganizacionais estão vinculadas aos

valores da instituição e são válidas

para todo profissional, abrangendo

as hierarquias, do presidente ao


auxiliar. Já as competências de lide-

ranças são baseadas na visão de

futuro e no planejamento estraté-

gico do Sabará. “São elas: compro-

metimento, comunicação, foco em

resultado e visão sistêmica. Ligadas

a isso, existem as competências téc-

nicas vinculadas a cargo, formação

acadêmica e conhecimentos especí-

ficos”, complementa.

Conforme a analista de treina-

mento e desenvolvimento da uni-

dade, o maior objetivo na gestão por

competências “é ter o profissional

apto para o cargo desejado”. Ela res-

salta que um dos maiores obstáculos

é a mudança de cultura institucional.

“Sabemos que é algo que demora

para acontecer, até que as pessoas

tenham essa nova visão e isso faça

parte do dia a dia. É uma luta diária,

de acompanhamento, de orientação.

Acreditamos que todo o investimen-

to, tanto financeiro quanto de dedi-

cação de horas, vai impulsionar o

capital humano dos profissionais do

Hospital Infantil Sabará”, comenta.

avaliaçãoNeste primeiro ciclo de avaliação, em

que o grupo-foco é formado por lí-

deres, um sistema informatizado de

uma consultoria especializada na

área de saúde foi determinante no

êxito dos resultados do processo.

“Antes de implantarmos o software

Gestão por Competência e Perfil Es-

truturado por Competência, fizemos

uma revisão de cargos e descrevemos

o que cada cuidador fazia, quais ativi-

dades, o perfil da vaga, o conhecimen-

to técnico específico que ele precisaria

ter, a formação obrigatória e desejável

para o cargo. Enfim, formulamos um

perfil estruturado por competência, o

chamado PEC”, explica Lucyanne

Masson. “Essas informações foram

transferidas para o sistema, onde é

possível que o cuidador em avaliação

tenha acesso aos dados registrados

para ele, bem como sua avaliação

de desempenho”, acrescenta.

Além da avaliação de competência,

outra ferramenta é usada para ava-

liação de desempenho, o feedback.

De acordo com a analista de treina-

mento e desenvolvimento, embora

já fosse adotado na instituição, não

havia uma padronização de utilização

entre os gestores de área. “Agora o

feedback é registrado. É diferente

de dar um feedback verbal, em que

as informações se perdem. Por exem-

plo, se faço um acompanhamento

de feedback anual no momento da

avaliação de desempenho, fica mais

fácil porque já sabemos exatamente

a evolução que o profissional teve

durante o ano todo, já que temos

feedbacks de elogio e de orienta-

ção, que é uma proposta de desen-

volvimento”, analisa.

Com o fim dessa primeira fase de

capacitação das lideranças, Lucyanne

Masson garante que três metas foram

alcançadas: capacitar 80% dos líderes,

fazer com que 80% dos feedbacks

fossem registrados e ter menos de

10% de plano de ação vencido.

Embora a implantação do progra-

ma significasse mudança de cultura

na instituição, a analista garante que

não houve resistências internas:

“Muito pelo contrário. Existe um pro-

grama de endomarketing para di-

vulgar nossa proposta. Então, as

pessoas estão cada vez mais ansio-

sas para que possam passar pelo

processo de avaliação.” Para a se-

gunda fase do programa, que envol-

verá todos os cuidadores do hospital,

a expectativa é ainda maior, segun-

do Masson: “Estamos desenvolvendo

o programa para 2016, mas posso

assegurar que a primeira fase do

programa se refletiu em todas as

áreas, na melhoria de processos e

na melhoria de relacionamento com

o cliente. E o apoio da alta liderança

foi fundamental nesse projeto.”

“Acreditamos que todo o

investimento, tanto financeiro

quanto de dedicação de

horas, vai impulsionar

o capital humano dos profissionais

do Hospital Infantil Sabará.”

Lucyanne Masson, analista de treinamento

e desenvolvimento


www.fiocruz.br/ioc

Percentual de conformidades do ASA na avaliação final (dezembro de 2013)

Percentual de conformidades do ASA na avaliação diagnóstica no ano de 2010

O Ambulatório Souza Araújo

(ASA), divisão assistencial do

Instituto Oswaldo Cruz (IOC),

ligado à Fundação Oswaldo

Cruz – Fiocruz (RJ) –, é um dos centros

pioneiros na adoção da poliquimio-

terapia no Brasil, sendo referência

nacional para o Ministério da Saúde

na área de atendimento e pesquisa

de hanseníase. Cerca de 650 pacien-

tes são encaminhados para a tria-

gem, anualmente, pelas redes pú-

blica e privada do Rio de Janeiro,

sendo que em torno de 30% desses

são diagnosticados com a doença.

Liderança promove cultura de segurança entre colaboradores e reforça referência em hanseníase

Em 2008, a direção da Fiocruz adotou

o projeto de implantação dos pa-

drões de acreditação da Joint Com-

mission International (JCI) e o am-

bulatório foi escolhido como uma das

unidades da instituição que buscaria

a acreditação internacional, tendo

como parceiro, para isso, o Hospital

Samaritano, que auxiliou na adequa-

ção aos padrões de qualidade e se-

gurança exigidos no Manual de Pa-

drões de Acreditação da JCI para

Cuidados Ambulatoriais.

O processo, que se iniciou em

2008 e culminou com a acreditação

em 2013, teve 2010 como marco,

ocasião em que foi feita a primeira

avaliação diagnóstica pelo Consór-

cio Brasileiro de Acreditação (CBA)

– representante exclusivo no Brasil

da JCI –, que evidenciou que 48%

dos processos adotados até então

não atendiam plenamente aos pa-

drões internacionais de qualidade e

segurança exigidos.

Um dos pilares importantes para

a acreditação está na força de traba-

lho, que inicialmente resistiu às mu-

danças na rotina diária. De acordo com

Nádia Cristina Duppre, gestora do

Percentual de conformidades do ASA na avaliação educativa no ano de 2012

15%

37%

35%

13%

15%

77%

6%2%

16% 29%

17%

38%

Conforme Não conforme Parcial conforme Não se aplica


setor da Qualidade, “a dificuldade

começou no momento em que pas-

samos a mostrar que, na verdade,

o que fazíamos não era tão bom

assim e que nós precisávamos mu-

dar, modificar nosso processo e,

principalmente, documentar aquilo

que fazíamos”, comenta. Ela conta

que, inicialmente, houve resistência

por parte dos colaboradores, uma vez

que o ambulatório já era reconheci-

do pelo seu nível de qualidade tan-

to na prestação do serviço quanto

pelas pesquisas realizadas.

A solução para fomentar a mu-

dança se deu a partir do apoio da

alta direção do IOC, que decidiu

colocar à disposição os recursos or-

ganizacionais e de processo para

operacionalização das medidas ne-

cessárias a serem implementadas.

“Desde então, tanto a direção do

IOC como do Laboratório de Hanse-

níase se envolveram ativamente,

disponibilizando ainda profissio-

nais da qualidade para nos auxiliar

na elaboração de documentos e

implantação de novas estratégias

para remodelamento dos processos.

Assim, estruturou-se um setor da

qualidade responsável pela acredi-

tação”, ressalta Duppre.

EngajamentoMesmo após toda a estruturação do-

cumental e de infraestrutura realiza-

da, a avaliação educativa, efetuada

em novembro de 2012, relatou que

os processos ainda não atendiam aos

padrões estabelecidos pela JCI, com

54,9% de não conformidades e par-

cialmente conformes. “Após essa ava-

liação, ficamos muito preocupados

e fizemos uma reunião para sensi-

bilização da equipe, a fim de discutir

onde cada membro poderia dar sua

contribuição e se comprometer para

buscarmos o selo de acreditação,

pois a avaliação final se daria dentro

de sete meses”, conta Duppre.

Preocupada com a avaliação final,

a direção percebeu a necessidade de

investir no capital humano. Foi, en-

tão, elaborado pelo setor da Quali-

dade um modelo de treinamento

baseado em duas premissas: só é

possível modificar comportamentos

com feedback de qualidade e, na

área da saúde, todos somos pa-

cientes. “A ideia era que a equipe

entendesse o porquê da mudança

de um processo e que esse esforço

empregado na mudança não seria

apenas para a obtenção de um tí-

tulo, mas, sim, para garantir um

ambiente e uma assistência mais

segura e qualificada para os pacien-

tes”, fala a fisioterapeuta Lilian Pi-

nheiro Rodrigues do Nascimento,

facilitadora da Qualidade do ASA.

Ela conta que, durante o período

de treinamento, que ocorria uma vez

por semana, era apresentado o Pro-

cedimento Operacional Padrão (POP),

elaborado pelo grupo facilitador para

atender aos padrões de acreditação

e, somente após a aprovação pela

equipe e oficialização do POP, era

dado início ao treinamento especí-

fico nos novos processos e procedi-

mentos assistenciais e/ou geren-

ciais, que eram colocados imediata-

mente em prática. “Em cada aula,

era apresentada também uma fer-

ramenta motivacional, como vídeo,

texto ou charge, sempre relacionada

com o tema da aula, para fazer com

que cada um repensasse suas ações

e o impacto delas na segurança do

paciente”, comenta.

“Como resultado, vimos que esse

treinamento contribuiu de maneira

significativa para unir a equipe e para

conseguirmos a acreditação em tão

curto espaço de tempo. Todo esse

processo só agregou valor à institui-

ção e aos profissionais”, afirma a

facilitadora da Qualidade, ressal-

tando que, por ser recém-acredi-

tada, a instituição continuará no

processo de fortalecimento dessa

cultura. “A manutenção e o moni-

toramento dos processos de quali-

dade advindos da acreditação cons-

tituem um grande desafio”, sublinha

Lilian do Nascimento.


www.procardiaco.com.br

Taxa de complicações anestésicas

Redução significativa:

8,92%, em maio de 2015, para 2,31%, em outubro de 2015

Tempo de permanência da UTI em dias

Redução significativa:

7,3 dias, em julho de 2015, para 5,7 dias, em outubro de 2015

Desde que adotou o programa

de liderança nas equipes, a

direção do Hospital Pró-

-Cardíaco (RJ) alcançou re-

sultados positivos na assistência

prestada aos pacientes e na admi-

nistração da instituição. Por meio

da criação de comissões de gestão,

a unidade aprimorou seus processos

internos, que vão desde a otimiza-

ção no gerenciamento de leitos e

dos estoques da farmácia à redução

do tempo médio de permanência

no hospital, contribuindo para o re-

torno do paciente ao convívio fami-

liar e à sua rotina.

Todo esse trabalho fez parte da

busca pela acreditação internacional

da Joint Commission International

(JCI), conquistada em setembro de

2015. A aplicação da quinta versão

do Manual de Padrões de Acredi-

tação da JCI para Hospitais, bem

mais extenso e detalhado em diver-

sos padrões de qualidade e segu-

rança, aprimorou a operação do

hospital, de modo a atender de

forma cada vez mais eficaz às ne-

cessidades dos pacientes.

Aprimoramento de processos reduz tempo de internação do paciente

O diretor executivo do Hospital

Pró-Cardíaco, Marcus Vinícius Mar-

tins, explica que a estratégia ado-

tada envolveu um reforço de capa-

citação das lideranças em encontros

semanais de planejamento. Para o

gestor, um dos ganhos mais signi-

ficativos foi no setor assistencial,

com a maior integração entre os

departamentos: “Percebemos que a

reorganização reforçou o empode-

ramento dos colaboradores do hos-

pital sobre os seus papéis, resultan-

do em maior agilidade e metas mais

objetivas. O resultado desse traba-

lho pode ser conferido por alguns

indicadores. O tempo médio de

internação em alguns setores regis-

trou uma redução de 35%, contri-

buindo para melhor desempenho

de todo o hospital. Em casos espe-

cíficos, como na Unidade de Terapia

Intensiva, o tempo de permanência

caiu de 19 para 12 dias.”

Outro fator mensurável está re-

lacionado ao dimensionamento do

estoque na farmácia da instituição,

em razão de uma gestão ainda mais

eficiente. “Ao reorganizar nosso ar-

mazenamento de medicamentos,

alcançamos melhor planejamento

da cadeia de suprimentos. Com isso,


“O tempo médio de internação em alguns setores registrou

uma redução de 35%, contribuindo para melhor

desempenho de todo o hospital. Em casos específicos, como na Unidade de Terapia Intensiva, o tempo de permanência caiu

de 19 para 12 dias.”

Marcus Vinícius Martins, diretor executivo

evitamos compras emergenciais,

que em algumas ocasiões são ne-

cessárias, mas têm custos mais ele-

vados”, complementa Martins.

indicadoresA preparação para a acreditação

da JCI foi uma oportunidade de

aprimorar processos e criar outros,

como o Comitê Institucional de

Ética Médica, reestruturado para

atender aos médicos e às catego-

rias multiprofissionais. “Idealizamos

esse comitê para atender as de-

mandas, dúvidas e outras questões

relacionadas à conduta profissional

de todos os colaboradores do hos-

pital, não só dos médicos e enfer-

meiros, mas também dos fonoau-

diólogos, nutricionistas, psicólogos

e funcionários do segmento admi-

nistrativo, entre outros profissio-

nais”, ressalta o gestor.

Entre as comissões que já exis-

tiam, destaca-se a de incorporação

tecnológica, que tem a missão de

recomendar novas técnicas e pro-

cessos alinhados à legislação brasi-

leira, ao desempenho assistencial e

à efetividade dos investimentos com

foco no aspecto assistencial.

Uma nova conquista alcançada

pelo Pró-Cardíaco foi o monitora-

mento efetivo de seus indicadores.

“Tínhamos metas preestabeleci-

das, que foram aprimoradas. Ante-

riormente, o hospital contava, em

média, com cerca de 300 indica-

dores. Com a acreditação, muitos

foram revistos e ajustados”, comen-

ta Martins, informando que, atual-

mente, o hospital monitora 286

indicadores nas categorias de Pla-

nejamento Estratégico, Diretrizes

Clínicas, Metas Internacionais de

Segurança do Paciente e Contratos

e Processos Críticos Administrativos

e Assistenciais, além dos indicado-

res para monitoramento de proto-

colos, organizados por meio da Bi-

blioteca de Medidas da JCI.

O diretor ressalta que o progra-

ma de gestão de lideranças já exis-

tia antes mesmo de o processo de

acreditação ser concluído: “Nós o

enxergamos como uma medida im-

portante para o melhor funciona-

mento do hospital e para que os

setores avaliem e revisem seus

processos de forma sistemática”,

explica, acrescentando que os trei-

namentos são realizados com pe-

riodicidade mensal.


Documents

Revista acreditação em Saúde - 2.o. sem 2015