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VII Convibra Administrao Congresso Virtual Brasileiro de Administrao www.convibra.com.br

ANLISE ESTRATGICA: UM ESTUDO NA LANCHONETE E PIZZARIA BOM TEVER

Eduardo Bayma OestreicherGraduando em Administrao pela Universidade Estadual de Roraima - UERRLeilane Silva do Esprito Santo

Graduanda em Administrao pela Universidade Estadual de Roraima - UERREdgar Reyes Jnior

Doutorando em Administrao pela Universidade do Vale do Rio dos SinosUNISINOSe Professor Assistente da Universidade Federal de Roraima - UFRR

RESUMO

As reflexes deste artigo tratam acerca do quanto o conhecimento do setor (ambiente externo)e o conhecimento da prpria empresa (ambiente interno), so importantes para o crescimentoe auto-suficincia do negcio de pequenos restaurantes e lanchonetes, incluindo as pizzarias,diante de um mercado cada vez mais competitivo. Trata-se de um estudo de caso naLanchonete e Pizzaria Bom Te Ver, envolvendo pesquisa com a clientela e com osfuncionrios, e, entrevista com o gestor da empresa. Diante de tais informaes percebe-seque a relao entre o ambiente interno e externo existe uma disparidade de conhecimento,tanto entre concorrentes quanto na relao entre gestor e o cliente. So sugeridas proposiesfrente aos os elementos da Matriz SWOT, por meio destes ento foi executada a anlise deambientes, considerando impactos e inter-relaes entre quadrantes que compem a matriz.

Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Anlise SWOT. Estudo de Caso.

ABSTRACT

The reflections of this article deal about how much knowledge of the industry (externalenvironment) and knowledge of the company itself (internal environment) are important forgrowth and self-reliance of the business of small restaurants and cafeterias, including

pizzerias, before a increasingly competitive market. This is a case study in the Cafeteria andPizzeria "Good to see you," involving research with customers and employees, and interviewwith the manager of the company. Before such information can see that the relationshipbetween internal and external environment there is a disparity of knowledge, both amongcompetitors that the relationship between manager and client. Propositions are suggested toface the elements of the SWOT matrix, by means of the analysis was then performedenvironments, considering impacts and interrelationships between quadrants that make up thearray.

Keywords: Strategic Planning. SWOT Analisis. Case Study

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1. INTRODUO

O setor tercirio tem se mostrado cada vez mais importante na gerao de renda naeconomia moderna, tem acelerado a competitividade domstica e internacional, a criao de

empregos e o progresso tecnolgico. As atividades de comrcio e servios representam 50%dos custos de produo e cerca de 50% da gerao de empregos no mundo, sendo que aimportncia dessas atividades para as economias em desenvolvimento vem se intensificando(CNCConfederao Nacional do Comrcio; SEBRAE, 2008).

De acordo com o Cdigo Nacional de Atividade Empresarial (CNAE 5611-2/01) estelevado o grau de concorrncia no mercado de pequenos restaurantes e lanchonetes, incluindoas pizzarias na regio. O surgimento de micro e pequenas empresas voltadas para a produoe oferta de alimentos do tipo lanches rpidos (fastfood) e pizzas tem se mostrado superior capacidade de demanda da populao, bem como o elevado ndice de encerramento deempresas com 41% em comparao com o ndice de empresas ativas 48% no perodo de

janeiro a maro deste ano, conforme dados obtidos na Junta comercial do Estado (JUCERR

2009; 2010).Avaliando os dados acima levantados, verifica-se que a capacidade de planejamento

na hora de estabelecer e dar continuidade a um empreendimento torna-se fundamental para oalcance dos objetivos desejados. A reduo dos custos, qualidade dos produtos e doatendimento, espao fsico que proporcione conforto e bem estar aos clientes, j no soelementos suficientes para garantir o sucesso do negcio. A elaborao de um planejamentoestratgico organizacional que considere as mudanas e a dinmica do ambiente essencialpara a construo da base do negcio, nos quais os gestores so os responsveis paraestabelecer as estratgias que criaro novas conquistas no mercado.

A Lanchonete e Pizzaria Bom Te Ver iniciou suas atividades em 20 de abril de2006, porm a empresa foi regularizada oficialmente em 22 de setembro de 2008. Atualmentea empresa, investiu na estrutura para melhor instalar seus clientes neste perodo de chuvas nacidade, esperando conquistar uma maior fatia do mercado dentro do bairro e nas proximidadesem que atua, recuperando o capital investido em menor tempo possvel.

Para adquirir informaes mais concretas sobre a empresa o instrumento utilizado naanlise da pesquisa de campo. O objetivo de tal trabalho identificar o quanto conhecimentodo setor (ambiente externo) e o conhecimento da prpria empresa (ambiente interno), soimportantes para o crescimento e auto-suficincia do negcio de pequenos restaurantes elanchonetes, incluindo as pizzarias, em um mercado cada vez mais competitivo.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1. Estratgia

A palavra stratgia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade dogeneral; ou seja, a capacidade que tem o comandante de organizar e l evar a cabo ascampanhas militares. Desse conceito tem origem a palavra estratgia, que mais

frequentemente est relacionada com situaes polticas, guerras ou jogos, onde dois ou maiscompetidores disputam o mesmo objetivo. Essa disputa ocorre tambm no mundo dosnegcios e, como na verso militar, a estratgia empresarial sofre forte influncia de quem alidera (SERRA, TORRES e TORRES, 2003).

A definio em torno dos cinco P onde se destaca uma conotao mais atual a

de Mintzberg e Quinn, (1996) apud Reyes Jnior, (2010), que traduz estratgia como umplanejamento que integra os maiores objetivos da organizao com a finalidade de harmonizar

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as foras interiores da organizao, levando em considerao que um planejamento bemorganizado baseia-se nas competncias e deficincias da organizao, e prev as mudanasambiente.

De acordo com Wright, Kroll e Parnell, (2000) apud Alves et al, (2004),

atualmente, a administrao estratgica trata-se do maior desafio para os administradores, sobo argumento de que o gerenciamento das organizaes passa a ser cada vez mais desafiadordevido dinmica ambiental e velocidade das mudanas, o que determina a necessidade deadaptao constante s mesmas. Portanto, para uma organizao alcanar o sucesso elaprecisa ser capaz de aperfeioar recursos e atividades, assim como criar um modelocompetitivo que a permita superar os rivais, o que pode ser reconhecido como vantagemcompetitiva.

Para que um negcio ganhe vantagem competitiva necessrio que ele alcance umdesempenho superior ao da sua concorrncia. Para isso, a organizao deve estabelecer umaestratgia adequada, que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e conhecimentodo negcio (SERRA, TORRES e TORRES, 2003).

As empresas devem estabelecer como bons objetivos no somente o retornofinanceiro que desejam como, tambm, que o seu negcio seja auto-sustentvel em longoprazo. Alcanar esses objetivos pode ser uma tarefa difcil e trabalhosa e, alm disso, apenasestabelecer metas no suficiente para garantir o sucesso do empreendimento, uma vez que odinamismo do mercado e as evolues tecnolgicas e sociais constantemente ditam as novasregras de concorrncia.

importante tambm, procurar compreender bem a rea de negcios na qual aorganizao est inserida, antes de tomar medidas que afetem o seu desempenho interno e asua imagem perante a sociedade. A rentabilidade de uma empresa decorre de dois fatores quedevem ser muito bem conhecidos: a parte que se deve ao setor a qual a empresa se dedica, ouseja, ao negcio propriamente dito. E o desempenho ou posicionamento que a empresa possuino setor.

Conforme Mintzberg et al, (2006), o posicionamento da empresa deve estaracompanhado de atividades exclusivas que tornem a organizao nica no setor. Comtradeoffs claros, ou melhor, escolher o que no deve ser feito, j que uma posio de valoratrai a ateno da concorrncia que tentar copi-la, assim, para que determinada posioestratgica seja sustentvel necessrio que se faa uma opo excludente que o resultadoda incompatibilidade das atividades. Com as escolhas das atividades que devem serdescartadas e as que sero mantidas, cabe manter a eficincia operacional atravs da sinergiaentre as diversas funes da organizao, de modo que a ligao seja consistente entre asfunes da organizao e a estratgia geral.

Portanto, se uma organizao tem um desempenho superior ao das demais do seusetor, porque a sua estratgia competitiva melhor do que a dos concorrentes, e isso s serobtido se, em primeiro lugar, ela conhecer a estrutura do setor em que est inserida e o seudesempenho em relao a este setor, exercer o tradeoffna competio e conseguir um bomdesempenho na integrao das diversas atividades da empresa.

2.2. Planejamento

A estratgia e o planejamento tm significados distintos, mas devem coexistir, poisum precede o outro. Para Serra, Torres e Torres, (2003), a estratgia iniciada como umprocesso de raciocino, de criatividade, que antecede as aes e o planejamento, e este

fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcanados.

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Para que a empresa possa edificar seu planejamento, ela deve conhecer sua misso,a qual segundo Churchill e Peter, (2003) apudAppio e Vieira, (2006) seu propsito, suarazo de ser. Se a empresa no souber identificar quais so seus objetivos poder vir adesaparecer, pois a concorrncia passa a ser uma arma desafiadora para qualquer organizao

mal planejada (OLIVEIRA et al, 2003 apudAPPIO e VIEIRA, 2006).Para Colenghi, (2007) apudAlves et al, (2007), o planejamento estratgico obtidoa partir do esforo concentrado da direo da empresa, e tem como base fundamental missoe o negcio da por ela definida, levando-se em considerao o levantamento, anlise eproposio de solues mediante um plano de ao que objetive garantir a qualidade desejadapelos clientes da organizao. Na seqncia, a partir dos modelos de processos estratgicosapresentados por vrios autores, apresentam-se o conjunto de etapas para elaborao doplanejamento estratgico, que so: a definio do negcio e da misso da organizao; aanlise do ambiente interno e do ambiente externo; o planejamento de cenrios; a formulaode estratgias; a elaborao do plano de ao; a implantao ou implementao da estratgiae; o acompanhamento (feedback) e controle.

A elaborao do planejamento estratgico no pode ser feita como um simplesexerccio de planejamento. O planejamento deve decorrer do raciocnio estratgico, parapoder ser flexvel, para ajustar-se s modificaes do meio ambiente e para orientar aimplementao de aes planejadas.

Um dos pontos fortes do processo de planejamento desenvolver freqentementeuma comparao entre as foras e deficincias (internas), bem como as ameaas eoportunidades (externas) das organizaes, que auxilia os administradores a avaliarem arealizao da misso bsica da organizao. o que veremos a seguir.

2.3. Anlise SWOT

Em razo da necessidade de verificao da situao da empresa em seu ramo deatuao, assim como, do entendimento da razo de sua posio, pontos fracos e fortes a seremvisualizados, ameaas e oportunidades que devem ser levantadas, que surgem ferramentasgerenciais de anlise capazes de caracterizar a estrutura competitiva de uma organizao,dentre elas, pode-se citar a Matriz SWOT (ALVES et al, 2007).

um procedimento que pode contribuir positivamente com as organizaes paraavaliar estrategicamente suas vantagens e desvantagens, posicionando os gestores atravs daviso de seus pontos fracos e pontos fortes. A estratgia SWOT resume-se em eliminar ospontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde seidentificam oportunidades.

Este sistema uma ferramenta da gesto empresarial utilizada por muitas empresasque demonstra os obstculos que precisam ser superados e as condies favorveis que devemser administradas. De acordo com Marques, (2005) apud Dornelas et al, (2007), o termoingls SWOT representa as iniciais das palavras Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas),Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) e tem a finalidade de analisar os pontosfortes e fracos de uma corporao, bem como as ameaas e oportunidades da mesma frente aomercado em que atua.

A anlise realizada em dois nveis, no ambiente externo e interno. O Ambienteexterno compreende as mudanas que ocorrem fora da organizao, mas que podem afetar seudesempenho e se caracterizam pelas ameaas ou oportunidades. O ambiente interno examinaos pontos fortes e fracos e que precisam ser monitorados constantemente. Este processo

permite visualizar qual rea tem desempenho positivo perante o mercado e qual frgil eprecisa melhorar.

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2.3.1. Anlise do Ambiente Interno Foras e Fraquezas

O conjunto de recursos alocados dentro da organizao, ou seja, os recursos internos

sobre os quais a organizao tem controle e que devero ser utilizados pela mesma paraalcance de seus objetivos, onde se incluem: recursos fsicos, humanos, logsticos,operacionais, financeiros e mercadolgicos, entre outros, definem-se como ambiente internoou microambiente (PORTER, 2002; SETTE, 1998) apud(ALVES et al, 2007).

Embora controlvel, como fora definido no pargrafo anterior, Wright, kroll eParnell, (2000) apudAlves et al, (2007), determinam que a orientao da empresa trata-se deuma tarefa difcil e que os stakeholders tenham delineado de forma clara o propsito daorganizao. Contudo, percebe-se que geralmente os propsitos das empresas so definidosestrategicamente a fim de gerar resultados para os acionistas e satisfazer as expectativas dosdemais stakeholders. Por outro lado, necessrio avaliar o desempenho da organizao naviso dos grupos de interesse, onde se incluem: fornecedores, distribuidores, clientes e demais

envolvidos diretamente com os negcios da empresa.Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as

competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria aavaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. A administrao ou umaconsultoria externa avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e atividadeorganizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia eneutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia).

Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacarsuas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em quepossui as foras exigidas ou se necessrio adquirir foras para explorar outras oportunidadesmelhores. necessrio atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal noporque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham emequipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais comoparte da auditoria ambiental interna. De acordo com Dornelas et al, (2007), deve-se ter emmente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades erecursos estiverem alinhados aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS soas habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCSdevem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhanteou a localizao etc.

A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor ou mercado. A mudanaconstante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez, preciso rever a

matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e ocorrem mudanas noambiente sua volta. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve serutilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve serfeito.

2.3.2. Anlise do Ambiente Externo Oportunidades e Ameaas

Para Dornelas et al, (2007), aps identificada a misso da empresa e os gestoresconhecerem os elementos microambientais importantesconsumidores, concorrentes, canaisde distribuio, fornecedores. Devem ser analisadas as foras macroambientais demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais que afetam os

processos organizacionais. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e

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desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administraoprecisa identificar as oportunidades e ameaas associadas.

A empresa recebe influncia constante das foras externas que mudam sua rotina eacarretam problemas ao seu desempenho. Portanto, desde o momento em que se analisa o

ambiente externo em que uma empresa est inserida, pode-se realizar a identificao de suasoportunidades e ameaas. De acordo com Oliveira, (1989) apudBuccelli e Papadiuk, (2007),as oportunidades so caractersticas do ambiente externo, que no so controladas pelaempresa, que podem favorecer sua ao estratgica. Por outro lado, as ameaas socaractersticas do ambiente externo, incontrolveis pela empresa, que criam dificuldades suaao estratgica.

A anlise do ambiente externo realizada em dois nveis: do macroambiente e doambiente setorial. Para Wright, Kroll e Parnell, (2000), apud Buccelli e Papadiuk, (2007),toda empresa existe dentro de uma complexa rede de interaes ambientais. As empresas soafetadas por tendncias econmicas, tecnolgicas, socioculturais, poltico-legais emercadolgicas. Juntas, essas tendncias formam o macroambiente das empresas. Como essas

interaes so muito dinmicas, suas constantes mudanas criam milhares de oportunidades eameaas ou restries para os gestores. Alm disso, a estrutura do setor de atividade em que aempresa opera influencia a intensidade de competio, impondo restries s suas operaes eoferecendo oportunidades para que obtenham vantagens sobre os concorrentes.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e aprobabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas dafora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mastambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia noconstitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que podegerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.

A ameaa ambiental um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimentodesfavorvel que levaria a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas devem serclassificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. Para lidar comas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes oudurante suas ocorrncias, isso far com que os gestores diminuam a possibilidade de que aorganizao venha a perder o foco em seus objetivos e deixem de alcanar as metasestipuladas.

3. METODOLOGIA

Apresentar-se- neste captulo, a classificao da pesquisa, a coleta de dados e a

anlise e interpretao desses dados. Metodologia pode ser definida como caminho para sechegar a determinado fim, ou como o conjunto de procedimentos e tcnicos seguidos com afinalidade de atingir o conhecimento, ou ainda como a ordem que se deve impor aosdiferentes processos necessrios para atingir um fim ou um resultado desejado. (GIL, 1999;Cervo e Bervian, 1996, apud Beck, 2008).

3.1. Classificao

Com o fito de alcanar os objetivos propostos, os mtodos utilizados para acomposio da pesquisa de campo de natureza descritiva, que consistem em entrevistaspessoais, questionrios pessoais e observao.

Em se tratando da abordagem, uma pesquisa pode ser classificada como quantitativaou qualitativa. A diferenciao bsica entre as duas esta no fato de que a pesquisa quantitativa

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aborda e lida com nmeros e usa modelos estatsticos para explicar os fenmenos estudados, ea qualitativa interpreta os dados sociais, sendo a pesquisa em profundidade a forma maisadotada.

3.2. A Coleta de Dados

Neste estudo foram utilizadas tcnicas de coleta de dados primrios e secundrios, osdados primrios podem ser obtidos pela observao, entrevista, questionrio, j os dadossecundrios decorrem de pesquisas bibliogrficas.

Os dados primrios da pesquisa foram obtidos por meio de uma pesquisa qualitativa,utilizando-se de entrevista semi-estruturada realizada junto a gestora e proprietria daLanchonete e Pizzaria Bom Te Ver (ver apndice), sendo que foi gravada. A entrevista foirealizada no perodo compreendido entre s 13 horas e 30 minutos e s 17 horas e 30 minutosdo dia 23 de abril de 2010 e foi agendada diretamente com a proprietria.

Segundo Bogdan e Biklen (1994 apudFernandes, 2007), a gravao das entrevistas

so realizadas devido a extenso do questionrio, o que gera dificuldade de recordar tudo oque foi dito para registro. Assim, o entrevistador pode ouvir novamente o a entrevista etranscrever com mais integridade as falas o entrevistador e do entrevistado.

Os dados primrios tambm decorreram da aplicao de um questionrio a umaamostra escolhida por convenincia de clientes, no qual o critrio de seleo baseou-se nosclientes freqentadores da empresa no perodo compreendido entre de 23 e 27 de abril de2010 (ver apndice), bem como um questionrio aplicado aos concorrentes das proximidadesno dia 23 de abril de 2010 (ver apndice), e a observao participante atravs doacompanhamento das atividades da empresa.

Conforme Mattar (2001 apud Fernandes, 2007), a tcnica de entrevista semi-estruturada, dirigida por um moderador, empregando um nico entrevistado por vez, com ointuito de obter dados sobre determinado assunto. J Vergara (2000 apud Beck, 2008), apesquisa descritiva expe as caractersticas de determinada populao ou fenmeno,estabelece correlaes entre variveis e define sua natureza. Contudo para Marconi e Lakatos(2001 apud Fernandes, 2007), esse tipo de questionrio segue um roteiro pr-estabelecido,mas deixa o entrevistador livre para adaptar suas perguntas a determinadas situaes.

3.3. Anlise dos Dados

De acordo com Gil (1999 apudBeck, 2008), a anlise tem como objetivo organizar esumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de resposta ao problema

proposto para investigao. A entrevista aplicada a gestora foi sistematizada, de forma semi-estruturada, a fim de identificar as diversas caractersticas da anlise SWOT, ou seja, doambiente interno e do ambiente externo da Lanchonete e Pizzaria Bom Te Ver.

A fase de interpretao dos dados colhidos na entrevista, nos questionrios e nasobservaes em campo, feitos pelos autores, foi o momento em que os pesquisadores puderamtabul-los e sistematiz-los, de onde foram extradas as informaes necessrias paradescrever e analisar o os ambientes interno e externo. Esta anlise foi fundamental para aconcluso da pesquisa.

4. ANLISE DOS DADOS

Posteriormente a compilao dos dados levantados atravs de entrevista com agestora, com os concorrentes e com os fornecedores, bem como os dados obtidos atravs do

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questionrio com os clientes, procedeu-se a anlise das informaes para a identificao dasatividades organizacionais que devero ser fortalecidas ou corrigidas, tanto em relao aoambiente interno como externo.

4.1. Ambiente Interno

4.1.1. Pontos Fortes

Atendimento ao Cliente: em vrios trechos da entrevista com a proprietriado empreendimento, esta foi categrica em afirmar que uma de suas principais preocupaesquanto ao desempenho da empresa em relao ao atendimento ao cliente. A seguir trechosda entrevista em que ela assegura claramente que o atendimento ao cliente um dos seuspontos fortes:

... a ateno com o cliente muito importante. (...) a gente tem que fazer que ocliente saia satisfeito, nossa maior meta satisfazer o cliente, mesmo que s vezes

possa custar um pouco pra gente, contanto que a gente mantenha o cliente. Entovoc tem que fazer o possvel e s vezes at o impossvel para manter o cliente. ele que me mantm.

Como podemos observar, para a gestora, o fator principal para a manuteno auto-sustentvel do seu negcio o atendimento ao cliente. Tal informao foi comprovada atravsda pesquisa realizada com os clientes. Conforme a pesquisa, 60% dos entrevistadosconsideraram o atendimento timo, 20% optaram por muito bom, 15% afirmaram ser

bom e s 5% disseram que o atendimento ruim, o que comprova que o atendimento ao

cliente um ponto forte da empresa.

Gesto Participativa: conforme relatado na entrevista a gestora afirma quegerencia seu empreendimento fazendo com que seus colaboradores conheam claramente osobjetivos da empresa, tanto a finalidade a que a empresa se prope, como as expectativas deampliao com a manuteno da qualidade. Incentiva a participao ativa de seuscolaboradores nas sugestes de melhorias em todos os setores, desde a cozinha e a formataodos pratos at o contato direto com os clientes, com a coleta de impresses sobre o servioprestado. Procura, tambm, saber a opinio dos funcionrios em relao s principais decisesa serem tomadas, mesmo continuando com a palavra final, conforme descrio a seguir:

Eles conhecem minas alegrias, minhas dificuldades. Eu sempre falo pra eles queeles esto crescendo com a gente. (...) Se vocs tiverem alguma idia em que a gente

possa melhorar, seja em que ponto for, seja em atendimento ou em produto, (...)vocs podem falar, a gente vai analisar.

As afirmaes da gestora foram comprovadas pelas respostas de todos os seus

funcionrios ao questionrio aplicado, confirmando as informaes prestadas quanto gestoparticipativa.

Preo Praticado: outro ponto que a proprietria entende como sendo um itematraente para a clientela foi o preo praticado pelos alimentos produzidos e servidos napizzaria. Quando questionada se o seu produto poderia ser vendido a um preo mais elevado,ela comenta:

Daria pra eu vender, mas eu no ia vender tanto quanto se estivesse no preo queest atual. Quer dizer, se eu fosse botar mais caro, venderia, mas venderia menos

porque a gente trabalha pro bairro, onde tem pessoas humildes.Estas afirmaes foram comprovadas atravs da pesquisa realizada junto aos clientes,

onde 50% consideraram o preo timo, 20% muito bom, 15% bom, 10% muito ruime 5% no opinaram. Em comparao com os concorrentes, a pesquisa demonstra que 15% dos

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clientes freqentam o concorrente por que no encontraram o que procurava na empresa, que23% dos clientes buscam maior variedade, que 8% buscam mais formas de pagamento, que8% por que no conheciam a empresa, sendo que ningum se motivou a freqentar osconcorrentes pelo melhor atendimento, melhores preos e melhor qualidade, o que ratifica que

o preo praticado outro ponto forte.As organizaes, inseridas num ambiente econmico de mercado caracterizado poracirrada concorrncia, necessitam direcionar maiores esforos ao planejamento e controle dosseus fatores de produo, geradores de custos e receitas. Nesse ambiente, o recursoinformao adquire conotaes de cunho estratgico e operacional, no conjunto de taisinformaes, incluem-se, entre outras, aquelas referentes a preos e custos.

4.1.2 Pontos Fracos

Estrutura do Local Pouco Atraente: durante o perodo de coleta de dados,observou-se a falta de atratividade do prdio que abriga o empreendimento, principalmente

em se tratando de um empreendimento que produz alimentos. O espao externo foi construdoe coberto recentemente e a cobertura ficou encobrindo o nome da lanchonete e pizzaria.

Foi perguntado se a gestora j tinha pensado em colocar uma caixinha parasugestes, ela disse que no, porque s vezes difcil para o proprietrio receber sugestes,que por sinal ela imaginava o que os clientes sugeririam e no poderia atender, e dessamaneira ficaria em uma situao difcil, pois que o cliente se sentiria desprestigiado, como porexemplo: no poder atender a sugesto de ampliao do estabelecimento.

Vejamos como foi a resposta da proprietria a esta situao: no, eu aprendi isso atambm, mas no coloquei. Eu achei que como meu ponto estava feio e eles iam dar aquelasugesto exatamente que eu estava pensando, ento a verdade di! Olha dona Eliana, precisafazer uma calada....

Um restaurante, independente do porte financeiro e espao fsico que tenha, devesempre ser agradvel aos olhos dos clientes, porque o impacto visual e as condies daestrutura fsica, principalmente a cozinha, o carto de visitas de qualquer negcio do ramo.Por estes motivos, foi considerado um ponto fraco em potencial, j que nas imediaesexistem concorrentes com prdios melhor estruturados.

Marketing: a empresa, at o presente momento, no executou qualquer tipo deestratgia de marketing ou efetuou a simples elaborao de uma divulgao. No entendimentoda gestora, a localizao privilegiada do negcio na avenida principal do bairro Unio,esquina com a rua que d acesso ao porto de entrada da Faculdade Atual seria suficiente

para conquistar vrios clientes, alunos ou colaboradores da referida instituio.Esta impresso est relatada no comeo da entrevista, quando a proprietria afirma:o meu irmo havia falado do ponto ao lado do dele, que era onde passavam os alunos para a

entrada da Faculdade Atual, e que estava em desuso, e que no havia pizzarias ali no bairro.

A seguir, tambm menciona que j pensou em mandar confeccionar alguns panfletospara distribuir na Faculdade, mas essa atitude no foi concretizada. Menciona tambm que

parte da clientela proveniente dos alunos da Atual: ...j tinha at pensado em fazer uns

panfletos para distribuir na Atual, mas os recursos esto poucos e no deu... ...acredito queparte dos nossos clientes so alunos da Atual....

Verificando os dados coletados da pesquisa esta suposio no se mostrouverdadeira, pois 95% dos clientes afirmaram no ser da faculdade Atual, apenas 5% so da

faculdade, e ainda que 90% da clientela pertencem ao prprio bairro onde est localizada aempresa, e os outros 10% so de clientes que moram em bairros mais distantes.

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Comprovou-se que praticamente a maior parte da clientela oriunda do prpriobairro da empresa. A falta de divulgao entre os freqentadores e colaboradores da faculdadeAtual e, tambm, maior insero da empresa no prprio bairro um dos motivos da noexpanso do negcio. O que evidencia um ponto fraco a ser trabalhado.

Falta de Controle Financeiro: a baixa rentabilidade foi comentada naentrevista pela proprietria e observada pelos pesquisadores. O fato de estar sobrecarregadacom a ampliao do espao fsico e com as atividades dirias da empresa, fez com que asanotaes de despesas, a averiguao das variaes de custo dos produtos componentes dospratos a serem servidos e a verificao da efetiva lucratividade do restaurante fosse deixadopara segundo plano.

O que tambm contribuiu para o agravamento do quadro foi a falta de conhecimentopara a utilizao de programas computadorizados de controle financeiro na empresa.Adquirindo conhecimento acerca da utilizao desta ferramenta a gestora poderia empregarmelhor o tempo de trabalho entre uma tarefa e outra, disponibilizando alguns momentos para

os lanamentos de gastos e receitas, controlando possveis perdas ou investindo lucrosdesejados.

Dessa forma, o controle financeiro outro ponto fraco que deve ser reavaliado paraque no venha causar a morte prematura de mais uma micro-empresa na regio.

4.2. Ambiente Externo

4.2.1. Oportunidades

Conquistar os clientes da Faculdade Atual: foi analisado que oempreendimento tem uma localizao estratgica com relao ao bairro e a faculdade Atual.Segundo a proprietria ela conhece seu pblico alvo, vejamos suas palavras: Os moradoresdo bairro e os estudantes da Faculdade Atual, que so no nosso pblico alvo.

No entanto, de acordo com a pesquisa no quesito localizao dos clientes evidenciou-se que apenas 5% da clientela provm da Faculdade Atual, e que os demais, 95% da clientelamoram nas proximidades da empresa, contradizendo assim sua percepo quanto ao seupblico alvo.

Destarte, dentro do ambiente de marketing da empresa, existe a necessidade deinvestir na rea de divulgao para atrair os clientes da Faculdade Atual, aproveitando a boalocalizao da empresa, bem como, nos bairros adjacentes a fim de impetrar maior pblico.Antes de absorver tais investimentos necessrio analisar que dentro de um ano e meio, ao

trmino do contrato de aluguel, a empreendedora tem inteno de adquirir sede prpria o quetalvez no seja admitido no imvel onde est funcionando atualmente.

Ampliar a Variedade dos Produtos Ofertados: Por meio da pesquisa noquesito variedade identificou-se que 30% da clientela classificou a variedade como Boa, e30% como Muito Boa, e ainda 25% classificaram a variedade como tima. Contudo comrelao a novos produtos, na entrevista, a gestora citou que havia fornecido Suco de Guaran:... eu tava fazendo guaran, mas a cozinha, o espao fsico que temos e muito pequeno pra

trabalhar, ento eu tive que desfazer do guaran, por sinal muito bem vendvel o guaran,bem procurado..., produto este que na pesquisa com os clientes foi identificado como o maisprocurado com o ndice de 30% de clientes que gostariam que no empreendimento houvesse

Suco de Guaran, 20% para que a empresa vendesse a recarga de celular e 15% para a

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incluso da salada de frutas no cardpio, sendo que este ltimo o ponto forte do concorrentemais prximo.

A ampliao da variedade de produtos aumentaria a quantidade de clientes, pormdeve-se levar em considerao o pequeno espao da cozinha, haveria que se fazer um estudo

sobre como melhor dispor o layout nesse ambiente para que sejam acomodados todos que ltrabalham sem interferncia na qualidade dos produtos e do atendimento. Este assunto deveser analisado com a devida importncia em razo do perodo de permanncia neste local, comrelao a investir na estrutura da cozinha da empresa.

Elaborao do Plano Estratgico para Alcanar Melhor Posicionamentono Setor: com o planejamento estratgico possvel se alavancar no setor alcanando atmesmo uma posio de destaque frente aos concorrentes. Conforme observaes feitas pelaequipe existem trs concorrentes nas proximidades: o primeiro deles indireto, trata-se deuma Panificadora com produtos como salgados e pequena estrutura de lanchonete; o segundotambm indireto um Lanche que tem com principal produto a Salada de Frutas, tambm

comercializa sorvete e salgados; e em terceiro com uma concorrncia direta, uma Lancheteriae Pizzaria que abriu as portas recentemente. Na entrevista com os concorrentes foiidentificado que estes no se interessam ou se importam com a existncia da empresa emquesto, e que no fizeram nenhuma forma de planejamento ou pesquisa para a abertura denova empresa.

O planejamento estratgico surgiria como diferencial desta empresa, que sairia nafrente em busca de ampliar sua fatia de mercado, levando-a a evoluir frente os concorrentes.

4.2.2 Ameaas

Novos Entrantes: Os empreendimentos j constitudos ou em construo nomercado, sempre sofrem com a ameaa de novos entrantes, que possivelmente seroempreendidos prximos a eles ou oferecero melhores oportunidades para os consumidores.

Os concorrentes citados pela gestora da empresa, no utilizam nenhuma formaverificao das necessidades, gostos e tendncias dos clientes, somente se percebe umanecessidade em poucas ocasies quando os prprios clientes reclamam. A entrevista com osconcorrentes confirma que os mesmos no utilizam ferramentas para avaliao da satisfaodos clientes e no praticam nenhuma forma de controle ou cadastro. Outro detalhe importante que nenhum deles se mantm atento s atividades dos concorrentes. Entretanto conforme oresultado da pesquisa com os clientes, os concorrentes no so os mesmos citados pelaempreendedora, o que releva a importncia da pesquisa e do planejamento.

Melhor Estrutura dos Concorrentes: Os concorrentes citados pelaempreendedora e os concorrentes citados pelos clientes, so ameaas que possuem fora demarca e poder de barganha com seus fornecedores como tambm contam com o capital degiro suficiente para manter preos mais baixos e outras variedades de produtos e condies depagamento.

A estrutura fsica, principalmente do concorrente mais prximo visivelmente maisatraente, porm conta com problemas de ventilao e no tem boa visibilidade em termos delocalizao como a da empresa e questo. Nesse quesito foi verificada a necessidade deinvestir no visual e estrutura da empresa.

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Falta de conhecimento acerca das determinaes da Vigilncia Sanitria:Algumas barreiras so de ordem governamental, no que sejam ruins, porm que trazemtranstornos, em virtude da falta de conhecimento por parte da gesto sobre as exigncias davigilncia sanitria, de acordo com a entrevista a gestora disse: eles solicitaram umas

separaes com tela pra no passar insetos, (...), mas eles vo retornar, mas no geral dacozinha no falaram nada, quando eles retornarem vamos ver o que eles vo pedir.

Diante desse trecho de entrevista percebe-se que a gestora no se exime depraticar as exigncias, mas sim que no dispe das informaes necessrias para ocumprimento dessas exigncias, o que pode se tornar uma ameaa para a sobrevivncia daempresa.

5. PROPOSIES ESTRATGICAS

Atravs da coleta de dados realizada na Lanchonete e Pizzaria Bom Te Ver, foramlevantados e listados os elementos da Matriz SWOT, por meio destes ento foi executada a

anlise de ambientes, considerando impactos e inter-relaes entre quadrantes que compem amatriz.

Quadrante 1 - Potencialidades de atuao ofensiva (Pontos fortes X Oportunidades)

Essas potencialidades indicam a capacidade das foras em aproveitar asoportunidades que o cenrio oferece, ou seja, neste quadrante so propostas sugestes decomo utilizar as foras para conseguir as oportunidades visualizadas.

Atendimento ao Cliente X Conquistar os clientes da Faculdade Atual: Ressaltar aqualidade de atendimento da empresa junto aos alunos da Faculdade Atual.

O resultado da pesquisa apontou que o atendimento ao cliente um ponto forte, jque os ndices da pesquisa apontam que 60% destes consideram o atendimento timo, 20%e 15% consideram o atendimento muito bom e bom, respectivamente, e apenas 5% oclassificou como ruim.

Este diferencial requisito importante no trato com clientes, principalmente quandoa estratgia envolve conquistar novos clientes. Assim sendo esta sugesto busca o aumento daclientela que vem da Faculdade Atual, que, reforando o quesito qualidade de atendimento jexistente na empresa conforme o demonstrado pela pesquisa.

Quadrante 2 - Capacidade defensiva (Pontos fortes X Ameaas)

A capacidade defensiva faz referncia a capacidade que o conjunto de foras tem emneutralizar ou minimizar ameaas do ambiente externo, isso significa como utilizar as foraspara combater as ameaas que possam vir a interferir junto organizao.

Atendimento ao Cliente X Novos Entrantes: Aprofundar os estudos de avaliao daclientela, no que tange a necessidades, desejos e satisfao.

A clientela da empresa demonstrou por meio da pesquisa, estar satisfeita com aempresa, a qualidade no atendimento para 60% dos clientes classifica-se como timo, 30%

dos clientes classificam como muito bom e 15% dizem ser bom.

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Alguns dos novos entrantes da rea sequer tm conhecimento sobre a existncia daLanchonete e Pizzaria Bom Te Ver, a proprietria ao contrrio tem conhecimento dasmovimentaes que ocorrem nas proximidades o que a coloca frente na busca pelocrescimento.

Conhecer melhor os clientes um diferencial perante os concorrentes e os novosentrantes, a proprietria mantm uma relao de proximidade com a maioria dos clientes,muitos so conhecidos e tratados pelo nome e comparecem freqentemente. A aplicao dessaproposta primordial para manter a clientela diante das novas empresas que venham a seestabelecerem nas proximidades e tambm as que j existem.

A empresria havia citado na entrevista que tinha inteno de montar um banco dedados dos clientes, afinal o conhecimento do mercado fator de suma importncia nocontexto contemporneo.

Gesto Participativa X Exigncias da Vigilncia Sanitria: Adquirir junto avigilncia sanitria as informaes pertinentes, e ento disseminar junto aos

colaboradores.

A gesto da empresa foi classificada como participativa, diante da pesquisapromovida junto aos colaboradores e a gestora, confirmando o que a proprietria externou, oscolaboradores demonstraram que a organizao permite e incentiva sua participao einterao com a empresa. Essa interao poder influenciar os colaboradores a cumprir asnormas da vigilncia sanitria, pois isso fator essencial para o bom funcionamento daempresa.

Haja vista que a vigilncia sanitria solicitou algumas modificaes a seremcumpridas, no fim do prazo estabelecido ocorrer uma visita para fiscalizar o cumprimentodas medidas. A proprietria informou que no tem conhecimento no que tange as normas epadres da vigilncia sanitria, pois o que foi cobrado no era o que imaginava.

A importncia dada a essa proposio trar benefcios para a empresa,principalmente com relao aos colaboradores que ao tomar conhecimento tambm poderoauxiliar a empresa a cumprir as determinaes impostas pela Vigilncia Sanitria.

Preo Praticado X Novos Entrantes: Promover divulgao do preo dos produtos medida que desenvolvida uma poltica de reduo de custos.

A proprietria afirma que os preos so baixos, e os clientes confirmam atravs dapesquisa, dos quais 50% consideraram o preo timo, 20% muito bom, 15% bom. A

poltica de reduo de custos tem o intuito de administrar melhor o preo dos produtos, pormeio do desenvolvendo uma estratgia de otimizao de processos, busca de insumos maisbaratos e ampliao de parcerias com novos fornecedores, podendo manter ou at mesmoreduzir os preos dos produtos.

A implantao dessa proposio um diferencial que objetiva manter empresa nomercado, de maneira competitiva com os novos entrantes, porm ocorrer tambm umaumento da procura em razo da divulgao, diante disto necessrio preparar-se paraacompanhar essa mudana.

Quadrante 3 - Debilidade de Atuao Ofensiva (Pontos fracos X Oportunidades)

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Procura estimar o quanto as fraquezas atuais dificultam ou impedem a organizaode aproveitar oportunidades visualizadas, sendo que sero sugeridas solues com o objetivode sanar a debilidade.

Estrutura do Local pouco atraente X Elaborao do Plano Estratgico paraAlcanar Melhor Posicionamento no Setor: Efetiva gesto das finanasPor meio de visitas observou-se a falta de atratividade do empreendimento. Nas

entrevistas recebemos a informao de que no est atualmente se fazendo o controlefinanceiro, e ainda que o prdio alugado, informaes estas que dificultam a elaborao deplanejamentos para investimentos em estrutura. Alm disso, a proprietria afirma que provvel que a empresa saia daquele local, o que dificulta a aprovao da idia deinvestimento em obras na estrutura fsica.

Esta proposio, portanto, trata-se de elaborar o planejamento financeiro econseqentemente exercer o controle financeiro a risca, a fim de organizar-se para mudanas

futuras da estrutura, seja investimento em melhorias onde est localizada a empresa, sejainvestimento na mudana para um novo prdio.

Marketing X Conquistar os Clientes da Faculdade Atual: Promover divulgao daempresa junto aos alunos da Faculdade Atual

Nas informaes obtidas pela entrevista realizada com a proprietria, a maior partedo mercado consumidor era oriunda da Faculdade Atual. Ao contrrio do que pensava aproprietria a pesquisa aponta que apenas 5% da clientela da Faculdade Atual, os outros95% dividem-se pelos bairros das proximidades.

O planejamento de uma estratgia de Marketing tem como finalidade impetrar osclientes da Faculdade Atual, levando em considerao a boa localizao da empresa para essaclientela. A elaborao do plano de marketing levaria em considerao os custos dedivulgao, as possibilidades diante da dificuldade financeira da empresa, e por fimapresentaria qual melhor ttica relacionada com o custo possvel para a empresa.

Marketing X Ampliar a Variedade de Produtos Ofertados: Divulgar a ampliaoda variedade de produtos oferecidos

Na pesquisa realizada com os clientes foi questionado o motivo pelo qual estesfreqentam a concorrncia, a variedade de produtos foi o segundo maior ndice com 23% dos

clientes, j no quesito o que voc gostaria que houvesse na Lanchonete e Pizzaria, 30%opinaram que gostariam que houvesse o suco de guaran.A proprietria havia citado na entrevista que h alguns meses atrs haviam comeado

a produzir suco de guaran, e que era bem procurado. Todavia foi necessrio desistir emvirtude do pouco espao na cozinha para o preparo do suco, o que acabava por atrapalhar afabricao do produto principal eleito pela proprietria, a pizza.

A implantao dessa proposio tende a aumentar a procura, diante do planejamentode marketing, e para absorver o aumento da demanda seria necessrio investir na estrutura dacozinha, essa idia demonstra-se bastante vivel, pois o suco de guaran j havia sidoimplantado na empresa e foi evidente retorno, sendo que esta estratgia pode ser utilizada comdiversos produtos e no somente com o exemplo comentado.

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Marketing X Elaborao de um Planejamento Estratgico para Alcanar MelhorPosicionamento no Setor: Elaborao de um Plano de Marketing incorporado aoPlanejamento Estratgico.

A empresa nunca se interessou efetivamente sobre a divulgao, conformeinformaes da gestora o quantitativo de clientes satisfatrio, mas a mesma tambm fala queexistem pocas de dificuldades financeiras, quando ocorrem redues na procura, ou seja, asazonalidade.

Essas duas ferramentas trabalhadas concomitantemente traro para a empresadiversos benefcios, dentre eles o hbito de divulgao, que a empresa no se utiliza paraatrair clientes, e o emprego de uma sistemtica de execuo de tarefas e processos deproduo que visem a reduo de tempo, de custos, elevao da qualidade e o alcance daeficincia e eficcia, e principalmente o controle financeiro.

Falta de Controle Financeiro XElaborao de um Planejamento Estratgico paraAlcanar Melhor Posicionamento no Setor: Direcionar o Controle Financeiro a fimde investir em diferenciais apresentados pelo Planejamento Estratgico

A empresa no executa nenhuma forma de controle financeiro atualmente, temposatrs a empreendedora exercia uma espcie de controle por meio de um caderninho, mas caiuem desuso. O setor mais importante da empresa o financeiro, se o gestor de umaorganizao no tem conhecimento dos valores financeiros ele no tem possibilidade de tomaruma deciso com a menor possibilidade de erro ou de perdas.

A proposta envolve executar efetivamente o controle financeiro conjugando-o sestratgias planejadas com o fito de exercer maior influencia no mercado. A reorganizao daempresa que seria uma resposta ideal no momento, revisar e executar processos com oobjetivo de proporcionar eficincia e eficcia nos procedimentos da organizao, bem comoproporcionar crescimento da organizao.

Quadrante 4Vulnerabilidade (Pontos fracos X Oportunidades)

Estima o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos das ameaas impactarem aorganizao. o quadrante que se deve ter mais ateno na anlise.

Estrutura do Local Pouco Atraente X Melhor Estrutura dos Concorrentes:Aquisio de imvel para instalao da sede prpria.

A falta de atratividade do prdio no qual a empresa est funcionando deconhecimento da empresria. Por falta de recursos financeiros no foi possvel at o momentoadquirir imvel prprio, e existe tambm a dificuldade de investir em reformas no prdiocorrendo o risco de que o contrato de aluguel no seja mais renovado antes de recuperar asdespesas realizadas.

Essa proposio baseia-se na idia de evitar o aluguel, a empresria j estuda os prse contras dessas modificaes, principalmente no caso de mudar de pblico alvo (sede embairro distante do local atual), em razo dos problemas do aluguel. Na realidade, a execuodessa proposio seria de grande vulto e de importncia imensurvel, pois se a empresriaoptar por mudar a sede de bairro, a clientela ser com certeza muito diferente dos atuais

clientes da empresa. difcil afirmar se a empresa ser bem sucedida com a mudana, mas

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com devido acompanhamento e planejamento possvel que se desenvolva ainda mais do quea presente situao.

O melhor conhecimento do ambiente o qual a organizao est inserida propicia umamelhor tomada de deciso quanto s estratgias a serem estabelecidas a partir dos dados

levantados nos quadrantes da SWOT.

Concluso

Por meio deste estudo foi percebida a grande interligao do planejamento estratgicocom o sucesso de qualquer organizao, bem como importante na elaborao das diversasproposies e solues. Qualquer que seja a ao e para que esta se mostre sustentvel doponto de vista da absoro dos custos pela empresa, de uma gesto atualizada e flexvel deacordo com a exigncia do mercado, marketing compatvel com a capacidade da empresa e opblico alvo e investimentos proporcionais aos lucros obtidos; dever haver um planejamento.

A empresa estudada apresentou em partes disparidades com relao a alguns pontosanalisados, principalmente no que se refere ao conhecimento do consumidor e dosconcorrentes. A empresa acreditava possuir uma fatia de mercado junto ao pblicoconsumidor diferente da realidade demonstrada pela pesquisa. O estudo proporcionou maiorconhecimento por parte da gesto da empresa do mercado no qual esta inserida.

Outros pontos apresentados foram: o plano de marketing deve estar inserido noplanejamento estratgico com nfase nos preos praticados que so mais interessantes do queos da concorrncia. E como questo fundamental, a falta de controle financeiro foi constatada,onde foi proposto um efetivo controle das finanas da empresa, buscando uma maioreficincia e eficcia nos processos organizacionais.

O presente trabalho evidencia a importncia da anlise dos ambientes externo e internode uma organizao para a construo do planejamento estratgico, que definir as decises aserem tomadas para o sucesso de qualquer empresa.

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