Administacao de Cargos

8/18/2019 Administacao de Cargos

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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

EmentasLevantar o conceito da análise e da descrição de cargos nocontexto organizacional. Objetivos da descrição e análise decargos e do seu posicionamento dentro da estruturahierárquica na empresa. Fatores de especificação na análise

dos cargos. escrição e conte!do dos cargos. "#todos et#cnicas de coleta de dados no processo de análise edescrição dos cargos. $dministração de salário% o significadodo salário para a pessoa e para a organização. &esquisa etipos de remuneração.

Conteúdo Programático1. Análise e descrição de cargos' (onceito de análise e descrição de cargos' )strutura da análise de cargos' Objetivos da descrição e análise de cargos' $spectos cr*ticos dos cargos' $nálise dos cargos por compet+ncia

' esenho nos cargos ,+nfase nas tarefas- esenho noscargos ,+nfase nas tarefas- nas pessoas e por compet+ncia' $nálise dos fatores de especificação dos cargos' eterminação dos aspectos requeridos' "#todos e t#cnicas de coletas de dados

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' (lassificação dos cargos ,operacional- t#cnico/administrativo- gerencial' &osição hierárquica dos cargos na organização' &lanejamento de carreira e sucessão

2. Administração salarial' O caráter multivariado do salário' Objetivos da administração da remuneração' 0reas envolvidas com a confecção e administração salarial,departamento de pessoal e administraçãosalarial.' 1alário mal administrado' )xcesso de pagamento

' $valiação e classificação de cargos' "#todos de avaliação de cargos

' &esquisa salarial' &ol*tica salarial' 2ipos de remuneração' 3ovas abordagens na remuneração ,remuneração por equipes- por compet+ncia- variada- por

fatores cr*ticos- participação nos lucros etc.Bibliografia Básica/ OL45)46$- $risteu de. "anual de descrição de cargos esalários. 1ão &aulo% $tlas- 7889./ &O32)1- :enedito 6odrigues. $dministração de cargos esalários. 1ão &aulo% L26- 788;.

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Bibliografia Complementar / os# $ntonio "onteiro- $dministração 1alarial-788;

1. ANÁ!"E E #E"C$!%&' #E CA$('"1.1. Conceito de análise e descrição de cargos

O processo de descrição de cargos # uma oportunidade para que todos naempresa- iretores- ?erentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possamrepensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo- com oobjetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que

venha a ocupá/lo.2odas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de umaestrutura enxuta está em uma combinação da definição das atribuiç@es dos cargosde cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.

$ avaliação de cargos # uma t#cnica de AmediçãoB da importCncia relativa de cadacargo.O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarialpara cada cargo na empresa.urante o processo de avaliação de cargos- os tomadores de decisão da empresat+m a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. Dcomum iretores de determinada área ter uma id#ia diferente das atividades que

um gerente de outra área deveria fazer.3o processo de avaliação de cargos são analisadasoportunidades para melhorar o desenho dos cargos euniformizar o entendimento de iretores- ?erentes e1upervisores em relação E estrutura de cargos de todas asáreas da empresa.

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Outro benef*cio importante desse processo # que todos t+muma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo. )ssapercepção será valiosa quando se for definir o perfil do cargopara propsitos como recrutamento e seleção- promoção-treinamento etc.O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os

salários das pessoas da sua empresa. Guem decide # voc+ou as pessoas que t+m a responsabilidade por gestão naempresa.O sistema não toma decis@es- apenas facilita- orienta efundamenta a tomada de [email protected] sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta eda procura no mercado de salários. )xatamente ao contrário-a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que

salário o mercado paga para determinado cargo-considerando o n*vel de compet+ncia e desempenho dapessoa que está no cargo na empresa.

$s faixas salariais resultantes do processo de avaliação decargos não são uma camisa de força. 1ão apenas um AguiaBpara movimentar os salários das pessoas- com muitaflexibilidade.3ão # bom ter limitesH "esmo dentro de limites pode/se ser

flex*vel e criativo.&ara orientar as decis@es das pessoas que t+m a atribuiçãode definir ou alterar salários dentro da empresa- #recomendável a definição de algumas regras básicas sobre ofuncionamento do &lano de (argos e 1alários,&(1.

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$s 3ormas e &rocedimentos do &lano de (argos e 1aláriosdevem ser objetivos e definir claramente os crit#rios e passospara%' salários de admissãoI' alteraç@es de saláriosI' promoç@esI

' transfer+nciasI' reajustes de mercadoI' outros tpicos relacionados3a conclusão do processo de desenvolvimento do &lano de(argos e 1alários- a empresa terá%' estrutura de cargos bem definida- permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as áreas daempresa.

' faixa salarial para cada cargo- permitindo administrar osalário de cada funcionário conforme o seu desenvolvimentot#cnico e desempenho no cargo.' regras claras sobre o funcionamento do &lano de (argos e1alários- facilitando a aceitação- por parte dos funcionários-das &ol*ticas da empresa nessa área .

C'NCE!)'"*

Cargo+ composto de ,ma f,nção o, ,m con-,nto de f,nçes/ 0con-,ntode tarefas o, de atrib,içes com ,ma posição definida naestr,t,ra organiacional/ isto 3/ no organograma. A posiçãodefine as relaçes entre o cargo e os demais o,tros cargos daorganiação. No f,ndo/ são relaçes entre d,as o, mais pessoas.

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+ o nome atrib,4do a ,m con-,nto de de5eres e responsabilidadesatrib,4das ao indi54d,o 6,e o irá oc,par/ isto 3/ os de5eres eresponsabilidades de ,m cargo pertencem ao indi54d,o 6,edesempen7a o cargo/ e proporcionam os meios pelos 6,ais osempregados contrib,em para o alcance dos ob-eti5os de ,maorganiação.Conceit,almente/ tanto no plano administrati5o 6,anto no

-,r4dico/ cargo 83 ,m con-,nto de atrib,içes e responsabilidadescometidas o, conferidas a ,m indi54d,o9.Cabe ressaltar/ no entanto/ 6,e o cargo 3 estr,t,rado seg,ndo asatrib,içes para ele 0cargodefinidas.E:emplos*Engen7eiros/Professores /(estores #e$7/Coordenadores

;,nção+ ,m con-,nto de tarefas o, atrib,içes e:ercidas de maneirasistemática e reiteradas por ,m oc,pante de cargo. Pode sere:ercido por ,ma pessoa 6,e/ sem oc,par ,m cargo/desempen7a pro5is


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&O6 GJ) &)11O$1 )" ($6?O1 )66$O1 2K" $ 1*ndrome de:urnout ?

A5aliação de Cargos0

A análise das tarefas atrib,4das a cada cargo se,ma f,nção 3 necessário 6,e 7a-a reiteração em se,desempen7o.Podemos afirmar 6,e caracteria a f,nção de ,m cargo/ o papelo, tipo de colaboração 6,e o oc,pante de ,m cargo/ e:erce paraa conscientiação de ,ma ati5idade relati5a a ,m


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a) situação do mercado de salários;b) recursos financeiros da empresa;c) avaliação de cargos (fundada nos deverese responsabilidades inerentes ao cargo).A a5aliação consiste/ em trad,ir em números o 5alor do cargo/

res,ltando disso 6,e/ na se6Hncia do processo/ a comparaçãodos cargos se fa em termos aritm3ticos. !sso se obt3m atra53sde dois instr,mentos* a #escrição do )rabal7o e o an,al deA5aliação. No an,al relacionase os fatores de a5aliação com osrespecti5os pesos aritm3ticos.Para poder atrib,ir salários ade6,adamente aos empregados/ oponto de partida 3 o cargo e/portanto/ 3 necessário 6,e aorganiação ten7a ,ma id3ia da importIncia relati5a dos cargos/isto 3/ a importIncia de cada cargo em relação aos o,tros.,itas organiaçes proc,ram a-,star o salário dos cargos por meio de pes6,isas de marcado.Essas organiaçes/ logicamente/ n,nca resol5erão plena esatisfatoriamente a 6,estão de5ido Js limitaçes das pes6,isas.Em primeiro l,gar/ s< se conseg,e pes6,isar ,ma parte doscargos e/ em seg,ndo/ a informação de mercado está s,-eita aerros de comparação e de cálc,los. Portanto/ se a organiaçãonão disp,ser de ,m ordenamento interno dos cargos/ela não conseg,irá estender os dados de mercado a todos oscargos e não poderá a5aliar se esses dados são confiá5eis.

pro5is


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Classificação de Cargos + ,ma t3cnica/ orientada e dirigida/ para a disposição l


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gerentes de di5isão/ c7efes de departamento/ s,per5isores deseção etc.#epende do foco/ isto 3/ de analisar áreas o,


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seção etc. e em determinada área de especialiação da empresa0finanças/ prod,çãoKoperaçes/ marDeting/ $F etc.. Cada


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?,ais as condiçes para se realiar ,m bom trabal7o* o, se-a/ o6,e 3 necessário n,m ambiente de trabal7o

Por E:emplo*

$E?=!"!)'" ;!"!C'"

$E?=!"!)'" EN)A!"

$E"P'N"AB!!#A#E P'$

C'N#!%>E" #E )$ABAF'

's fatores de análise de cargos proporcionam ,m instr,mento demedida para analisar comparati5amente todos os cargos daempresa/ assim f,ncionando como parImetros 6,e apresentam5alores diferentes para cada cargo. Para facilitar a análise decargos/ m,itas empresas ,tiliam ,m form,lário espec4fico/ no

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6,al estão colocados os fatores de análise e se,s respecti5osgra,s de 5ariação/ geralmente denominados gra,s a/ b/ c e d.A descrição e análise de cargos proporcionam ,ma 5isão maisampla e prof,nda do conteúdo do cargo e das caracter4sticas 6,eo oc,pante de5erá poss,ir para poder preenc7loade6,adamente. ' pr


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Cada re6,isito 3 di5idido no 6,e c7amamos de fatores deespecificaçes/ 6,e f,ncionam como pontos de referncia parase poder analisar ,ma 6,antidade de cargos de forma ob-eti5a/f,ncionar en6,anto instr,mento de medição. Conforme 5imos/ osfatores de especificação são* $e6,isitos entais/ $e6,isitosf4sicos/ ",per5isão do pessoal e Condiçes de trabal7o.

Al3m disso/ os ob-eti5os da descrição e análise decargos compreendem* ",bs4dios ao recr,tamento* definição do mercado de $F no 6,alse de5erá recr,tar os dados para a elaboração de anúncios o,t3cnicas de recr,tamento. ",bs4dios a seleção de pessoas* perfil e caracter4sticas dooc,pante do cargo/ re6,isitos e:igidos/ definição da bateria depro5as e testes de seleção. aterial para treinamento* Conteúdo dos programas detreinamento/ con7ecimentos e 7abilidades e:igidos ao oc,pante eatit,des frente ao cliente. Base para a5aliação e classificação de cargos* fatores deespecificaçes para serem ,tiliados como fatores de a5aliaçãode cargo/ definição de fai:as salariais/ escol7as de cargosreferncias para pes6,isas de salários A5aliação do desempen7o*definição dos crit3rios e padres de desempen7o para a5aliar os oc,pantes/ metas e res,ltados a serem alcançados. Base para programas de 7igiene e seg,rança* informaçessobre condiçes de insal,bridade e peric,losidade com,ns a

determinados cargos. (,ia para o gerente* informaçes sobre o conteúdo dos cargose desempen7os dos oc,pantes.

1.. Aspectos cr4ticos dos cargos's aspectos cr4ticos da a5aliação de cargos em f,nção danat,rea dos cargos e da

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comple:idade das organiaçes modernas/ não se pode dier 6,ee:iste ,m con-,nto de aspectoscr4ticos aplicá5eis a todos esses cargos. Em f,nção da nat,rea dos cargos e da comple:idadedas organiaçes modernas/ não se pode dier 6,e e:iste ,mcon-,nto de aspectos cr4ticos aplicá5eis a todos esses cargos.

1.Q. Análise dos cargos por competncia

Cada cargo eKo, f,nção dentro de ,ma organiação 3 oc,padopor pessoas e estasprecisam de ,ma determinada competncia m4nima para e:ercer s,as ati5idades com a má:ima

efeti5idade 0eficincia com eficácia ao longo do tempo. #eterminar estas competncias m4nimas constit,i tarefaemergencial nas empresas comprometidas com o se,desen5ol5imento a,tos,stentado e com a e:celncia de s,agestão.Estas competncias tem sido al5o de e:igncias das normas desistemas de gestão da 6,alidade 0re6,isito R.2 da !"' SLL1*2LLLe tamb3m dos prmios de gestão 0re6,isito R.2

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dos Crit3rios de E:celncia do PN?.

;ormação Acadmica T Capacitação con6,istada mediantes,bmissão Js regras impostaspelo inist3rio da Ed,cação do (o5erno Brasileiro/ obtendo afre6Hncia de a,las m4nimas e:igidas e sendo apro5ado eminstit,ição credenciada pelo mesmo minist3rio. !ncl,i formaçes

do tipo* ensino f,ndamental/ ensino m3dio/ ensino s,perior/ p


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da instit,içãoG Carteiras dos Consel7os Profissionais legalmenteestabelecidosG)reinamento K C,rso – Capacitação con6,istada mediantes,bmissão a seçes formais de instr,ção c,-a realidade docargo K f,nção se-a m,ito partic,lar a realidade da empresa e/ por tanto/ não atendidos pelos press,postos da formação acadmica.$egistros pertinentes para compro5ação* Certificados de

Participação/ Certificados de Capacitação e istas de PresençaGE:perincia T "ão todos os con7ecimentos pessoaiscon6,istados mediante a 5i5ncia pessoal 6,e possibilitaram oaprendiado. No entanto/ sem o lastro formal dos c,rsos Ktreinamentos/ nem tampo,co da formação acadmica. Não 3recomendá5el considerar o tempo de trabal7o comocompro5ação da e:perincia/ ,ma 5e 6,e o tempo não 3 ,minstr,mento leg4timo para representálo e sim/ apenas/ ,mcomponente 6,e ma:imia a probabilidade da e:perincia

realmente e:istir. 's registros pertinentes para compro5açãoefeti5a seriam* Atestado de E:perincia 0emitido e assinado pelos,perior 7ierár6,ico em papel timbrado eKo, form,lárioda pr


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!ndicadores Espec4ficos: são regras matemáticas estabelecidaspara cada cargoKf,nção conforme a parametriaçãocompartil7ada entre as partes interessadas e podem medir* aprod,ti5idade m4nima dese-ada/ o c,sto má:imo de ,madeterminada ati5idade/ a 6,alidade mais ade6,ada/ o praomá:imo para atendimento de ,ma demanda/entre o,trosG Competncias Emocionais* são caracter4sticas do

comportamento 6,e possam ser consideradas rele5antes sealin7adas as ati5idades do cargo K f,nção. Estas competnciasemocionais são/ na grande maioria das 5ees/ estabelecidas deforma s,b-eti5a.Por e:emplo* capacidade de trabal7ar sob pressão/ capacidadede liderança/ po der de s4ntese. "em/ cont,do/ especificar ,mdetal7e realmente emocional 6,e possa ser mens,rado sem as,b-eti5idade clássica. At,almente/ temos ,tiliado m,ito o )estede apeamento da !nteligncia Emocional T E?AP 0$obert

Cooper como forma de especificar as escalas de comportamentodo cargoKf,nção e tamb3m para 5erificar se o oc,pante estáade6,ado as escalas 05ide e:emplo abai:o*

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)odas estas caracter4sticas compem a especificação m4nima epadroniada de ,m cargoKf,nção e precisam ser consolidadasantes mesmo 6,e 6,al6,er processo de admissão 0recr,tamentoe seleção se-a implementado. Normalmente/ a e:ec,ção destetipo de trabal7o desencadeia n,ma lista de pessoas 6,e -áoc,pam se,s respecti5os cargosKf,nçes/ mas 6,e det3m de ,ma

s3rie de pendncias de 6,alificação 6,e precisam ser resol5idaspela empresa n,m determinado prao.A premissa básica 3 a de 6,e o f,ncionário sabe o, podeaprender a identificar s,as pr


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a ass,mir a responsabilidade pela e:celncia dos res,ltadospessoais e empresariais.A gestão por competncias 3 sistema gerencial 6,e b,scaimp,lsionar os f,ncionários na competncia profissional/acrescentando capacidades e a,mentando as -á e:istentes.Competncias são a6,i entendidas como as capacidades/ oscon7ecimentos e as caracter4sticas pessoais 6,e disting,em os

profissionais de alto desempen7o da6,eles de desempen7oreg,lar em determinada f,nção.' gerenciamento baseado em competncias o, (estão por Competncias 3 ,ma ferramenta 6,e identifica as competnciasessenciais/ as 7abilidades e con7ecimentos determinantesda eficácia profissional e tamb3m as lac,nas de 6,alificação dof,ncionário para tarefas espec4ficas e fornece rec,rsos paraaperfeiçoar s,as capacidades. ' res,ltado 3 ,m 6,adro def,ncionários mais talentosos e mais prod,ti5os.

P$AFAA#01SSV afirma 6,e na maior parte das 5ees/ 3 apercepção do gerente sobre o f,ncionário 6,e define acompetncia do mesmo. "e for ,ma percepção correta 3ponto a fa5or do f,ncionário. Na maior parte das 5ees/ cont,do/a percepção do gerente 3 incompleta. ',/ então/ nãocompreendida pelos f,ncionários. ',/ ainda/ as percepçes doso,tros podem ser diferentes. !sso pode tornar conf,so etraiçoeiro o progresso de ,m f,ncionário pelo labirinto dodesen5ol5imento profissional/ 6,e 3 por si mesmo repleto deobstác,los.

)amb3m e:istem o,tras dific,ldades/ por e:emplo/ como osf,ncionários aprendem o 6,e 3 necessário para ser efica@,itos atra53s de tentati5a e erro/ o,tros de s,posiçes e at3por boatos e lendas. ' res,ltado 3 6,e cada f,ncionário poss,i,ma 5isão diferente e s< parcialmente correta sobre o 6,e 3preciso para ser efica no trabal7o.

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' gerenciamento baseado nas competncias representa ,mam,dança c,lt,ral em direção a ,m maior senso deresponsabilidade e a,togestão dos f,ncionários. + tamb3m ,mamaneira simples de mel7orar o desempen7o.' primeiro passo 3 definir as competncias t3cnicas/ conceit,aise as interpessoais/dentro de cada f,nção. + importante salientar 6,e definir competncia não 3 definir t,do a6,ilo 6,e o

f,ncionário fa/ mas determinar 6,ais capacitaçes de5em ser fomentadas/ protegidas o, dimin,4das.Para pensarmos em implantar ,m modelo de a5aliação 6,e tomapor base as competncias pessoais 3 imprescind45el 6,eten7amos conscincia da agilidade/ mobilidade e ino5ação6,e as organiaçes precisam para lidar com as m,dançasconstantes/ ameaças e oport,nidades emergentes."ão essas m,danças 6,e le5am a pr


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e dom4nio de conceitos e teorias 6,e embasam as t3cnicasGCompetncias t3cnicas0dom4nio de m3todos e ferramentas espec4ficas para determinadaárea de trabal7o eCompetncias interpessoais 0permitir 6,e as pessoas secom,ni6,em e intera-am de forma efica.Atit,des e 5alores pessoais.

1.R. #esen7o nos cargos 0nfase nas tarefas/ nas pessoas e por competnciaEn5ol5ese a especificação do conteúdo de cada cargo/ dosm3todos de trabal7o e das relaçes com os demais cargos. 'desen7o de cargos constit,i na maneira como cada cargo3 estr,t,rado e dimensionado/ dentre disso precisase definir 6,atro condiçes básicas* ?,al 3 o conteúdo do cargo/ o, se-a/ o con-,nto de tarefas o,atrib,içes 6,e o oc,pante desempen7aráG

?,ais são os m3todos e processos de trabal7o/ o, se-a/ comoas tarefas de5erão ser desempen7adasG A 6,em o oc,pante do cargo de5e prestar responsabilidade/ isto3/ 6,em 3 o se, s,perior imediatoG ?,em o oc,pante do cargo de5erá s,per5isionar o, dirigir a,toridade/ o, se-a/ 6,em serão os se,s s,bordinados.odelos de desen7os de cargos

's modelos de desen7os de cargos e:istem trs tipos* oClássico/ o F,man4stico e o ContingencialG sendo 6,e o Clássico

foram criados pelos engen7eiros da Administração Cient4ficacom certos princ4pios de racionaliação do trabal7o para pro-etar cargos/ definir m3todos padroniados/ treinar as pessoas paraobter má:ima eficincia e ,sa5am incenti5os salariaispara asseg,rar a adesão aos m3todos de trabal7o.No modelo 7,man4stico 3 denominado pelas relaçes 7,manasatra53s da e:perincia

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de FaWt7orne/ tendo o ob-eti5o de s,bstit,ir a engen7ariaind,strial pelas cincias sociais/ a organiação formal pelainformal/ a c7efia pela liderança/ etc.No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla ecomple:a pelo fato de considerar trs 5ariá5eis sim,ltaneamente*as pessoas/ a tarefa e a estr,t,ra organiacional.' desen7o do cargo 3 dinImico e se baseia na cont4n,a m,dança

e re5isão do cargo como ,ma responsabilidade básica colocadanas mãos do gerente o, de s,a e6,ipe de trabal7o.!sso fa do modelo contingencial m,tá5el em decorrncia dodesen5ol5imento pessoal do oc,pante e do desen5ol5imentotecnol


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á 5imos 6,e as especificaçes dos cargos estão concentradasem 6,atro áreas de re6,isitos*entais/ ;4sicas/ $esponsabilidades En5ol5idas e Condiçes de)rabal7o. Xamosagora entender cada ,ma dessas áreas. $E?=!"!)'" EN)A!"o !nstr,ção T instr,ção formal obtida em c,rsos oficiais e de

e:tensão o, especialiação.E:.* 1Y gra,/ 2Y gra, o, primário/ sec,ndário/ ,ni5ersitário.o Con7ecimento T con7ecimentos complementares e:igidos parao e:erc4cio docargo/ tais como* cálc,lo com números decimais/ fracionários einteiros/ ,so deferramentas de gra, 5ariado de precisão/ como* diamantes/ limas/tornoG con7ecimento6,alificado e:igido em gra, 5ariado como* mecInica/ eletricidade/

7idrá,lica/carpintaria. E:.* Encanador/ mecInico.o E:perincia T tempo estimado para 6,e o oc,pante do cargo/desde 6,e poss,aos con7ecimentos e:igidos/ possa desempen7ar normalmente/ astarefascomponentes do cargo em análise. E:.* de R a Z anos/ at3 1 ano.o Caracter4sticas pessoais T capacidades pessoais necessáriaspara o desempen7osatisfat


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discernimento/ -,lgamento o, decisão e:igidos para a sol,ção deproblemas.Este fator pode tamb3m ser desmembrado em iniciati5a/comple:idade das tarefas e s,per5isão recebida.

E:.* a iniciati5a para lidar com sit,açes inesperadas T (erenteb trabal7os simples e rotineiros T A,:iliar de escrit


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sendo 5erificado o número de s,bordinados e a nat,rea das,per5isão0comple:idade das tarefas s,per5isionadas.E:.* Não e:erce s,per5isão/ lidera at3 2L colaboradores/ lideramais de QL colaboradores. Cargos como* (erente de banco/s,per5isor de t,rno/ mestrede obra.

o $esponsabilidade por á6,inas e E6,ipamentos T considera aresponsabilidadee:igida com relação ao mane-o/ man,tenção e g,arda demá6,inas/ ferramentase e6,ipamentos/ bem como a pre5enção contra estragos o,pre-,4osde5idos a desc,ido. E:.* 'perador de á6,inas Pesadas.o $esponsabilidade por ateriais e Prod,tos T considera aresponsabilidade

por materiais o, prod,tos 0mat3riaprima/ prod,tos acabados/fl,idos/ etc. sobc,st


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o Con7ecimento T con7ecimentos complementares e:igidos parao e:erc4cio docargo/ tais como* cálc,lo com números decimais/ fracionários einteiros/ ,so deferramentas de gra, 5ariado de precisão/ como* diamantes/ limas/tornoG con7ecimento6,alificado e:igido em gra, 5ariado como* mecInica/ eletricidade/

7idrá,lica/carpintaria. E: e:erc4cio docargo/ tais como* cálc,lo com números decimais/ fracionários einteiros/ ,so deferramentas de gra, 5ariado de precisão/ como* diamantes/ limas/tornoG con7ecimento6,alificado e:igido em gra, 5ariado como* mecInica/ eletricidade/7idrá,lica/carpintaria. E:.* Encanador/ mecInico.

o E:perincia T tempo estimado para 6,e o oc,pante do cargo/desde 6,e poss,aos con7ecimentos e:igidos/ possa desempen7ar normalmente/ astarefascomponentes do cargo em análise. E:.* de R a Z anos/ at3 1 ano.o Caracter4sticas pessoais T capacidades pe Caracter4sticaspessoais T capacidades pessoais necessárias para odesempen7osatisfat


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Este fator pode tamb3m ser desmembrado em iniciati5a/comple:idade das tarefase s,per5isão recebida.E:.* a iniciati5a para lidar com sit,açes inesperadas (erentessnecessárias para o desem

b trabal7os simples e rotineiros T A,:iliar de escrit


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sendo 5erificado o número de s,bordinados e a nat,rea das,per5isão0comple:idade das tarefas s,per5isionadas.E:.* Não e:erce s,per5isão/ lidera at3 2L colaboradores/ lideramais de QLcolaboradores. Cargos como* (erente de banco/ s,per5isor det,rno/ mestre

de obra.o $esponsabilidade por á6,inas e E6,ipamentos T considera aresponsabilidadee:igida com relação ao mane-o/ man,tenção e g,arda demá6,inas/ ferramentase e6,ipamentos/ bem como a pre5enção contra estragos o,pre-,4osde5idos a desc,ido. E:.* 'perador de á6,inas Pesadas.o $esponsabilidade por ateriais e Prod,tos T considera a

responsabilidadepor materiaisa responsabilidadepor materiais o, prod,tos 0mat3riaprima/ prod,tos acabados/fl,idos/ etc. sobc,st


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o $esponsabilidade por Erros T considera o risco de ocorrnciade erros na e:ec,çãodo trabal7o 6,e possam afetar a imagem da compan7ia o, traer pre-,4ospara a mesma. E:* 3dicos/ ontadores de Carros/ )eso,reiro.o $esponsabilidade por seg,rança de terceiros T considera apossibilidade de

ocorrncia de acidentes a 6,e se e:pon7am o,troscolaboradores/ na realiaçãodas tarefas pelo oc,pante do cargo/ mesmo agindo dentro dospadres de seg,rançae:igidos pela compan7ia.E:.de cargo* g,ardacostas 0responsá5el pela integridade f4sica de pessoas. motoristao $esponsabilidade por Contatos T considera a nat,rea dos

contatos efet,adospelo oc,pante do cargo para res,ltados no se, trabal7o. #e5e ser e5idenciadoo ob-eti5o/ a fre6Hncia e a 7ierar6,ia das pessoas com 6,em sãomantidosos contatos/ bem como se são e:ternos o, internos. E:.*Xendedor. "ecretária Cobrador C'N#!%>E" #E )$ABAF'

o Ambiente de )rabal7o T considere as condiçes f4sicas doambiente de trabal7odo oc,pante do cargo/ tais como* r,4do/ calor/ s,-eira/ 5ibraçes/gases/ f,maça/etc. E:.* (arimpeiro/ mineiro.o $isco T considera a possibilidade de ocorrncia de acidentescom o pr


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do cargo/ apesar da obser5Incia das normas de seg,rança. #e5eser e5idenciada a fre6Hncia de e:posição/ a probabilidade e agra5idade das lesespro5enientes dos poss45eis acidentes tais como* c7o6,esel3tricos/ 6,eimad,ras/perda de 5isão/ 6,edas/ etc. E:.* otorista/ Eletricista.

1.Z. #eterminação dos aspectos re6,eridosA análise e descrição de cargos re6,er ,ma s3ries de dados* Ati5idade do cargo* descrição das ati5idades desempen7adas. 'n45el de detal7amento

e:igido 5aria de organiação para organiação. !nstr,mento de trabal7o* en5ol5e as má6,inas/ e6,ipamentos/ferramentas e o,trosrec,rsos ,tiliados no trabal7oG $e6,isitos pessoais e:igidos pelo cargo* são os atrib,tospessoais 0 caracter4sticade personalidade/ interesses/ caracter4sticas f4sicas/ etc. econ7ecimento e 7abilidadesao cargo 0formação/ treinamento/e:perincia profissional/ etc. $esponsabilidade* o desempen7o das atrib,içes do cargo

pode en5ol5er responsabilidadescomo* s,per5isão de pessoas/ mat3rias/ferramentas/e6,ipamentos/ din7eiro/doc,mentos e informaçesG Condiçes1.Z. #eterminação dos aspectos re6,eridosA análise e descrição de cargos re6,er ,ma s3ries de dados*

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Ati5idade do cargo* descrição das ati5idades desempen7adas. 'n45el de detal7amentoe:igido 5aria de organiação para organiação. !nstr,mento de trabal7o* en5ol5e as má6,inas/ e6,ipamentos/ferramentas e o,trosrec,rsos ,tiliados no trabal7oG $e6,isitos pessoais e:igidos pelo cargo* são os atrib,tos

pessoais 0 caracter4sticade personalidade/ interesses/ caracter4sticas f4sicas/ etc. econ7ecimento e 7abilidadesao cargo 0formação/ treinamento/e:perincia profissional/ etc. $esponsabilidade* o desempen7o das atrib,içes do cargopode en5ol5er responsabilidadescomo* s,per5isão de pessoas/ mat3rias/ferramentas/e6,ipamentos/ din7eiro/doc,mentos e informaçesG

Condiçes de trabal7o e risco* especificação de 6,ão onerosas/desagradá5eiso, arriscadas são as condiçes de trabal7o.1.S. 3todos e t3cnicas de coletas de dados=m sistema de monitoramento e a5aliação de cargos s< pode ser implementado coms,cesso com a definição dos meios para obtenção de dadosconfiá5eis sobre processos/ prod,tose res,ltados. =m sistema de a5aliação/ mesmo com ,mplane-amento perfeito/ pode

fracassar inteiramente se os dados necessários para análise nãop,derem ser obtidos/ o, seos mesmos são imprecisos o, sem confiabilidade.E:istem trs m3todos para obtenção de dados a respeito dos cargos*E:istem trs m3todos para obtenção de dados a respeito doscargos*

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3todo de entre5ista* entre5istas indi5id,ais/ entre5istasgr,pais e entre5istas com s,per5isor. 3todo de 6,estionário* pode ser feita atra53s de 6,estionários6,e são distrib,4dos ase,s oc,pantes o, a se, s,per5isor. 3todo da obser5a 3todo #escriçãoEntre5ista As entre5istas podem ser indi5id,ais/ gr,pais 0mesmo

cargo o, entre5istascom o s,per5isor 6,e con7ece os cargos a serem analisados. Aentre5ista 3 om3todo mais ,tiliado para b,scar dados a respeito dos cargos edeterminar se,s de5eres e responsabilidades. As principais 6,estesabordadas em ,maentre5ista t4pica sobre cargos são* ?,al 3 o cargo 6,e 5oc desempen7a@

' 6,e 5oc fa@ ?,ando fa* diária/ semanal e mensalmente@ Como 5oc fa@ ?,ais os m3todos e processos ,tiliados@ Por 6,e 5oc fa@ ?,ais os ob-eti5os e res,ltados do se,trabal7o@ ?,ais os se,s principais de5eres e responsabilidades@ Em 6,e condiçes f4sicas 5oc trabal7a@ ?,ais as demandas desaúdee de seg,rança@ ?,al 3 a escolaridade/ e:perincia/ 7abilidades 6,e se, cargo

re6,er@ ?,ais são os re6,isitos f4sicos 6,e o cargo e:ige@ E 6,aisre6,isitosmentais@ ?,em 3 o se, fornecedor interno 0entradas e se, cliente interno 0sa4dasa obser5ação direta da6,ilo 6,e o oc,pante do cargo está faendo

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?,em 3 o se, fornecedor interno 0entradas e se, cliente interno0sa4das@ ?,em 3 o se, s,perior imediato@ ' 6,e 5oc reporta a ele@ ?,em são os se,s s,bordinados@ E:pli6,e.?,estionário Na prática seg,e o mesmo roteiro da entre5ista/com a diferença de 6,e 3preenc7ido pelo oc,pante do cargo eKo, s,per5isor. A principal

5antagem 36,e ele proporciona ,m meio eficiente e rápido de coletar informaçes de ,mgrande número de f,ncionários. "e, c,sto operacional 3 menor do 6,e da entre5ista.Em contrapartida se, plane-amento e montagem re6,er tempo etestespreliminares.'bser5ação + aplicá5el em cargos simples/ rotineiros e

repetiti5os/ como operadores de lin7a de montagem/ operadoresde má6,inas/ escrit,rários/ etc. 3 com,m o'bser5ação + aplicá5el em cargos simples/ rotineiros erepetiti5os/ como operadores de lin7ade montagem/ operadores de má6,inas/ escrit,rários/ etc. 3 com,m om3todo da obser5ação ,tiliar ,m 6,estionário para ser preenc7ido pelo obser5ador para asseg,rar a cobert,ra de todas as informaçes necessárias.Este m3todo de coleta de dados baseiase na at,ação deobser5adores

treinados para obter determinados tipos de informaçes sobreres,ltados/processos/ impactos/ etc. $e6,er ,m sistema de pont,ação m,itobempreparado e definido/ treinamento ade6,ado dos obser5adores/s,per5isão

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d,rante aplicação e procedimentos de 5erificação peri


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1. E^EC=)!X' T Caracteriados por serem profissionais de 1_lin7a/ o cargode #iretor se en6,adra nesse n45el/ de5endo poss,ir formaçãos,perior completa e dese-á5elser p


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Em geral os cargos podem ser classificados como1. E^EC=)!X' T Caracteriados por serem profissionais de 1_lin7a/ o cargode #iretor se en6,adra nesse n45el/ de5endo poss,ir formaçãos,perior completa e dese-á5elser p


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de Cr3dito e Cobrança/ ;inanceiro/ Pessoal/ dentre o,tros. R. 'PE$AC!'NA T Caracteriados por serem cargos com pr3re6,isito deformação de ensino f,ndamental completo 0A,:iliar Administrati5o/ Pessoal/ ;inanceirodentre o,tros.1.11e ercado/ de $ec,rsos F,manos/ de "istemas/ de

1.11. Posição 7ierár6,ica dos cargos na organiação

'rganograma 3 ,m gráfico 6,e representa a estr,t,ra formal de,ma organiação.Creditase a criação dos primeiros organogramas ao norteamericano #aniel C. cCall,m/administrador de ferro5ias/ no ano de 1ZQR.'s organogramas mostram como estão dispostas ,nidadesf,ncionais/ a 7ierar6,ia e

as relaçes de com,nicação e:istentes entre estes.'s


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7ierar6,ia e:istente entre eles. Em ,m organograma 5ertical/6,anto mais alto esti5er o


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da empresa 6,e poss,i m,itas ,tilidades/ sendo a principal delasa de ser5ir de meio de com,nicaçãodiscreta e inconteste para mostrar Js pessoas como seposicionam na empresa/ a6,em estão s,bordinadas e 6,ais são os fl,:os de mando eresponsabilidade+ o gráfico 6,e representa a estr,t,ra formal da empresa/ o, se-a/

a disposição e a7ierar6,ia de cada setor.E:istem 5árias maneiras de se representar a estr,t,ra daempresa. A escol7a dotipo ideal/ como 3 dito para o,tros tipos de gráficos/ fica a crit3rioda empresa/ considerando anat,rea da organiação o, desconcentração.' 'rganograma clássico o, 5ertical 3 o mais simplificado/ eproc,ra dei:ar bem

claros os n45eis de 7ierar6,ia. + bastante ,tiliado em empresastradicionais/ onde a 5isão 3fator preponderanteElaborando um Organograma.A elaboração de ,m organograma e:ige certos c,idados* alg,nsde nat,rea est3tica/o,tros de nat,rea t3cnica. Xamos relacionar alg,ns deles*a #e5em ser e5itadas siglas e abre5iat,ras dos setores o,cargos para 6,e 6,al6,er pessoa possa 5er e entender a estr,t,ra da organiaçãoG

b A s,bordinação de ,m setor o, cargo em relação a o,tro 3representada por lin7ac7eia/ de cima para bai:o/ o, da es6,erda para direita. "etores o,cargos de ig,al7ierar6,ia não podem estar ligados ,ns aos o,tros/ mas sim Jlin7a da a,toridades,periorG

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c #e5e ser b,scado ,m e6,il4brio est3tico entre os espaçoslaterais e 5erticais dos setoreso, cargos de mesmo n45el 7ierár6,icoGd ' organograma não de5e ser fracionado em 7ip


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1.12. Plane-amento de carreira e s,cessãoPlano de carreira 3 o con-,nto de normas 6,e disciplinam oingresso e instit,em oport,nidades e est4m,los aodesen5ol5imento pessoal e profissional dos trabal7adores deformaa contrib,ir com a 6,alificação dos ser5iços prestados pelos


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do preparo para diferentes pap3is/ 6,e 5ão al3m de 7abilitaçãopara a gestão.E:istem alg,ns fatores 6,e transformam a s,cessão em ,m tema8tab,9 para as organiaçes* A s,cessão remete a id3ia de morteo Ao se tratar de s,cessão 3 ine5itá5el pensar na 6,estão doafastamento

o, da morte. Pode ser poss45el realiálo com s,a5idade/ massempre será,m tema presente. Por essa raão as disc,sses são/ por m,itas5e es/ adiadas. As transiçes bem s,cedidas não ocorrem emf,nção demorte o, afastamento/ elas são plane-adas m,ito antes dessesmomentos.e5ando em consideração 6,e as empresas/ em geral asfamiliares/

5i5em processos de transiçes pre5is45eis/ incl,si5e por leisbiol


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estes aspectos em gr,po para 6,e se possa ter ,ma estr,t,ranegociada6,e englobe os dese-os indi5id,ais/ mas 6,e tamb3m possapri5ilegiar o desafio coleti5o. A s,cessão pede a at,ação de membros das organiaçes empap3is n,nca e:ercidos

o ?,ando se tem ,m ob-eti5o com,m 3 preciso sentar e realiar con5ersascomo s


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para 6,e o plane-amento da s,cessão e contin,idade ten7aeficáciaao longo das geraçes.o A ,tiliação de ferramentas apropriadas/ como por e:emplo/análise decompetncias/ análise organiacional/ a,toa5aliaçes e o,tras/necessárias

para dar a confiança de 6,e se fa necessária para asorganiaçespara orientar mais precisamente o processo de plane-amento des,cessão/possibilita/ mais claramente*

] !dentificar as principais competncias comportamentais et3cnicasessenciais ao desempen7o organiacionalG

] !dentificar competncias e esclarecer os 5alores para o

plane-amentoe gerenciamento do processo de s,cessãoG ] #esen5ol5er sistemas para plane-ar e rapidamente preenc7er 5agasimportantes em todos os n45eisG

] #esen5ol5er treinamento estrat3gico e gerencial de e:ec,ti5os/assimcomo competncias para aconsel7amento gerencialG

] Aplicar m3todos para desen5ol5er e reter os principais talentos6,e

criam e preser5am o capital intelect,al de s,a organiaçãoG ] A5aliar rec,rsos at,ais e f,t,ros para ,m plane-amentoconsistenteda s,cessãoG

!ntegrar estes processos em se, at,al ambiente operacional/

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Administacao de Cargos