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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MÁRCIA BALTAZAR
PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E S ALÁRIOS
NA LAVE LOVE BENEFICIAMENTO TÊXTIL LTDA.
Balneário Camboriú
2007
MÁRCIA BALTAZAR
PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E S ALÁRIOS
NA LAVE LOVE BENEFICIAMENTO TÊXTIL LTDA.
Balneário Camboriú
2007
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientador : Profº. Dr. Flávio Ramos
MÁRCIA BALTAZAR
PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E S ALÁRIOS
NA LAVE LOVE BENEFICIAMENTO TÊXTIL LTDA.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 30 de novembro de 2007.
_________________________________
Profº. Dr. Flávio Ramos
Orientador(a)
___________________________________
Profª. Lorena Schröder
Avaliador(a)
___________________________________
Profª. Msc. Marilize Petkow
Avaliador(a)
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Márcia Baltazar
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Joeine de Russi
Professor(a) orientador(a): Dr. Flávio Ramos
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Lave Love Beneficiamento Têxtil Ltda.
Endereço: Rodovia Osvaldo Reis, nº 2470 – Bairro Praia Brava – Itajaí - SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Joeine de Russi, Sócio Gerente
Carimbo do CNPJ da Empresa:
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 05 de dezembro de 2007.
A Empresa Lave Love Beneficiamento Têxtil Ltda, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do
Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pelo acadêmico Márcia Baltazar.
___________________________________
Joeine de Russi
AGRADECIMENTOS
A DEUS por proporcionar-me a conclusão de mais uma etapa da vida que se
consuma neste trabalho.
Ao Professor Dr. Flávio Ramos pelo seu apoio, sua dedicação, seu incentivo e seu
grande conhecimento que tornou a orientação uma valiosa colaboração para a
elaboração deste trabalho.
Aos Professores, em especial as Profª Lorena Schröder coordenadora de estágios e
a Profª Msc. Marilize Petkow pelas excelentes contribuições dadas ao longo e no
final do curso.
Ao Professor Msc. Marcio Daniel Kiesel coordenador do curso, pela amizade
dispensada no decorrer do curso, pela paciência e pela incansável disposição em
colaborar e ajudar a todos.
Aos meus pais pela colaboração prestada, dedicação e o apoio demonstrado
durante todos estes anos e por me incentivar a vencer mais este obstáculo na
trajetória de minha vida.
Aos meus colegas de curso de Administração de Recursos Humanos em especial a
minha amiga Sabrina, os colegas de curso de Gestão Empreendedora, Marketing e
Cosmetologia e Estética, que muito colaboraram no decorrer do curso, e pela
amizade e companheirismo conquistados.
A Lave Love por ter proporcionado a realização e fornecido os dados necessários
para a elaboração deste trabalho.
"O segredo da saúde da mente e do corpo está em não lamentar o passado, em não se afligir com o futuro e em não antecipar preocupações; mas está no viver sabiamente e seriamente o presente momento”.
Sidarta Gautama, o Buda
RESUMO
O trabalho caracterizou-se como uma pesquisa-ação e teve como objetivo geral desenvolver um modelo de remuneração fixa para a empresa Lave Love Beneficiamento Têxtil Ltda. A justificativa para o desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso atende a uma necessidade da organização em dispor de referências funcionais para remunerar pessoas a partir de critérios que possam ser legitimados no âmbito organizacional. Os objetivos específicos contemplaram: descrições de cargos, avaliação de cargos e a elaboração de uma tabela salarial. O modelo de descrição adotou um padrão para todos os cargos. As avaliações tiveram como metodologia o sistema Hoyler de pontuação e a elaboração da tabela salarial contemplou sete faixas salariais. Palavras Chaves: Remuneração. Descrição de Cargos. Tabela Salarial.
ABSTRACT
The work is characterized as an research-action and has as objective generality to develop a model of fixed remuneration for the Lave Love company Textile Improvement Ltda. The justification for the development of this work of course conclusion takes care of to a necessity of the organization in making use of functional references to remunerate people from criteria that can be legitimated in the organizacional scope. The specific objectives contemplate descriptions of positions, evaluation of positions and the elaboration of a wage table. The description model adopted a standard for all the positions. The description model adopted a standard for all the positions. The evaluations had had as methodology punctuation the Hoyler system and the elaboration of the wage table contemplated seven wage bands. Words Keys: Remuneration. Description of Positions. Wage table.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 14
1.1 Tema de Estágio ........................................................................................ 14
1.2 Problema de Pesquisa ............................................................................... 14
1.3 Objetivos da Pesquisa ................................................................................ 15
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................ 15
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 15
1.4 Justificativa ................................................................................................. 15
1.5 Contextualização do Ambiente de Estágio ................................................. 16
1.6 Organização do Trabalho ........................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............... .................................................. 19
2.1 Recursos Humanos e transformações recentes: o capital intelectual das
organizações contemporâneas .................................................................. 19
2.2 Práticas remuneratórias: tendências .......................................................... 28
2.2.1 Remuneração fixa ...................................................................................... 31
2.2.1.1 Remuneração por habilidades e competências ......................................... 31
2.2.1.2 Remuneração funcional ............................................................................. 37
2.2.2 Remuneração variável ................................................................................ 41
2.2.2.1 Participação nos lucros (Profist Sharing) ................................................... 42
2.2.2.2 Participação nos resultados (Pay-for-performance) ................................... 44
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS / METODOLOGIA ................................. 45
3.1 Aspéctos metodológicos ............................................................................. 45
4 RESULTADOS .......................... ................................................................. 49
4.2 Resultado da Pesquisa-Ação ..................................................................... 49
4.2.1 Descrições de Cargos ................................................................................ 49
4.2.1.1 Gerente Administrativo / Financeiro ........................................................... 50
4.2.1.2 Gerente Comercial ..................................................................................... 51
4.2.1.3 Gerente de Produção ................................................................................. 52
4.2.1.4 Supervisor de Produção ............................................................................. 53
4.2.1.5 Supervisor de PCP ..................................................................................... 54
4.2.1.6 Supervisor de Laboratório .......................................................................... 55
4.2.1.6 Representante Comercial .......................................................................... 56
4.2.1.7 Analista de Recursos Humanos ................................................................. 57
4.2.1.8 Assistente Administrativo / Financeiro ....................................................... 58
4.2.1.9 Assistente de Qualidade ............................................................................ 59
4.2.1.10 Faturista ..................................................................................................... 60
4.2.1.11 Comprador ................................................................................................. 61
4.2.1.12 Recepcionista ............................................................................................ 62
4.2.1.13 Motorista .................................................................................................... 63
4.2.1.14 Porteiro ...................................................................................................... 64
4.2.1.15 Jardineiro ................................................................................................... 65
4.2.1.16 Serviços de Limpeza .................................................................................. 66
4.2.1.17 Desenvolvimento........................................................................................ 67
4.2.1.18 Modelista .................................................................................................... 68
4.2.1.19 Talhador ..................................................................................................... 69
4.2.1.20 Costureira Piloteira ..................................................................................... 70
4.2.1.21 Programador de Controle da Produção ..................................................... 71
4.2.1.22 Analista de PCP ......................................................................................... 72
4.2.1.23 Auxiliar de PCP .......................................................................................... 73
4.2.1.24 Encarregado da Produção ......................................................................... 74
4.2.1.25 Operador de Máquina ................................................................................ 75
4.2.1.26 Auxiliar de Produção .................................................................................. 76
4.2.1.27 Auxiliar de laboratório ................................................................................ 77
4.2.1.28 Caldeirista .................................................................................................. 78
4.2.1.29 Mecânico .................................................................................................... 79
4.2.1.30 Líder do Setor de Revisão ......................................................................... 80
4.2.1.32 Líder do Setor de Passadoria .................................................................... 81
4.2.1.33 Revisora ..................................................................................................... 82
4.2.1.34 Passadeira ................................................................................................. 83
4.2.2 Avaliação dos Cargos ................................................................................ 84
4.2.2.1 Pontuação dos Cargos ............................................................................... 85
4.2.3 Tabela Salarial ........................................................................................... 90
4.2.3.1 Tabela Salarial Lave Love .......................................................................... 91
4.3 Sugestões para a empresa ........................................................................ 92
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................ ...................................................... 94
6 REFERENCIAS .......................................................................................... 96
ANEXO 1 ................................................................................................... 99
ANEXO 2 .................................................................................................. 102
1. INTRODUÇÃO
A crise mundial no setor têxtil a partir da década de 1990, com a emergência
de empresas asiáticas no mundo globalizado, fez com que muitas empresas
brasileiras “fechassem suas portas” e, como conseqüência desse processo, ocorram
demissões de grande contingente de pessoas. Os reflexos na economia brasileira
ainda impactam na atualidade. O estado de Santa Catarina sofreu intensamente tal
crise por sediar grande parque industrial têxtil.
As empresas do setor que conseguiram sobreviver mantêm seu quadro de
pessoal ainda com muitas dificuldades financeiras, pois a competitividade ganhou
significativo impulso nesses últimos 25 anos. Nas organizações, conflitos internos
relacionados às questões remuneratórias tornam o ambiente organizacional
nebuloso com a falta de perspectivas de crescimento profissional num setor em
crise.
A área de gestão de pessoas apresenta-se, portanto, com esse desafio. Ou
seja, apresentar propostas remuneratórias que compensem, em parte, as perdas
históricas dos trabalhadores do setor têxtil catarinense. Nesse sentido, o trabalho
apresenta um modelo de remuneração que contempla perspectivas de evolução
salarial ao quadro de funcionários da Lave Love Beneficiamento Têxtil Ltda.
1.1 Tema de Estágio
O tema do estágio refere-se a uma proposta para implantação de um plano de
cargos e salários na empresa Lave Love Beneficiamento Têxtil Ltda.
1.2 Problema de Pesquisa
A crescente insatisfação dos funcionários em relação ao seu contexto de
trabalho é atualmente uma grande preocupação nas organizações. É de suma
importância que uma organização voltada para a satisfação dos seus clientes
internos, tenha uma remuneração estratégica, refletindo, no entanto, num
comprometimento dos seus funcionários. A intenção deste trabalho é a de responder
15
a seguinte questão: Como elaborar uma Proposta para Implantação de um Plano de
Cargos e Salários que contemple os funcionários sem agregar custos em excesso
para a organização?
1.3 Objetivos da Pesquisa
1.3.1 Objetivo Geral
Elaborar uma proposta de implantação de um plano de cargos e salários para
a Lave Love Beneficiamento Têxtil Ltda.
1.3.2 Objetivos Específicos
1. Descrever todos os cargos da empresa a partir de um modelo de descrição
padrão que contemple os níveis de chefia, administrativo e operacional;
2. Avaliar todos os cargos da Lave Love, estabelecendo um ranking entre
todos os cargos da organização;
3. Desenvolver uma tabela salarial, com faixas de salários, para que a
organização proporcione um plano de crescimento profissional e
desenvolvimento pessoal ao longo do tempo.
1.4 Justificativa
O estudo desenvolvido a seguir, caracterizado como pesquisa-ação,
apresenta novo modelo de remuneração para a empresa Lave Love Beneficiamento
Têxtil Ltda. buscando a crescente satisfação dos indivíduos frente à complexidade
de variáveis que afetam as necessidades básicas e o bem-estar do funcionário, com
reflexos em seu desempenho profissional, sua produtividade e seu
comprometimento com a empresa. Para tanto, é necessário desenvolver uma
proposta de um plano de cargos e salários, pois a empresa não dispunha de
modelos ou sistemas de remuneração. Além do mais, pesquisas realizadas na
16
empresa, comprovam que realmente há distorções salariais históricas e que
precisam ser corrigidas, gerando a insatisfação e desmotivação para os
trabalhadores ao longo dos anos.
A proposta deste trabalho é justamente o de propor um modelo remuneratório
tradicional, com foco no cargo, para que a organização tenha uma base que salários
possam ser pagos com alguns critérios e a partir da realidade salarial da empresa,
buscando unicamente uma coerência interna no quesito remuneração.
1.5 Contextualização do Ambiente de Estágio
A fundação da Lave Love Lavanderia Ltda, ocorreu em 13/10/1980, promovida
pelo empresário Ângelo Humberto Russi. A Empresa foi registrada na Junta
Comercial do Estado em 13 de novembro de 1980, tendo sua sede na Rua 200, nº
41 – Balneário Camboriú / SC. Em março de e 1981, assumiu a direção da Lave
Love o Sr. Rogério David Russi juntamente com a esposa Maria Sueli de Novaes e
os irmãos Gilberto Gonçali e Lucia Helena, quando houve a alteração da razão
social para Lave Love Beneficiamento Têxtil Ltda.
No inicio de suas operações, a empresa era uma lavanderia comercial familiar
e de pequeno porte, possuindo 5 funcionários e ocupando pouco espaço físico.
Desde então começou o processo de modernização, quando máquinas foram
adquiridas, pessoas foram contratadas e a diversificação de técnicas e
beneficiamento têxtil também foram incorporados à empresa. A Lave Love
Beneficiamento Têxtil Ltda vem constantemente crescendo, ampliando seus serviços
em lavações e, na atualidade, atua no ramo de beneficiamento têxtil.
Atualmente, o endereço da Lave Love Beneficiamento Têxtil Ltda é a Rodovia
Osvaldo Reis, 2470 – Praia Brava, em Itajaí (SC). A Empresa conta com 79 (setenta
e nove) empregados distribuídos nos mais diversos cargos, conforme organograma
anexo. Todo o processo de escrituração fiscal, contábil e RH é informatizado com
programas integrados.
Investimentos constantes em tecnologia garantem que a Lave Love
Beneficiamento Têxtil Ltda esteja sempre em sintonia com as últimas tendências da
moda, gerando produtos com qualidade através de tecnologia de ponta, que
atendem aos mais diversos estilos e gostos. A Lave Love Beneficiamento Têxtil Ltda
17
conta com aproximadamente 5.000 metros quadrados de espaço físico para suas
instalações e com um projeto de ampliação para que atenda as necessidades de
novos equipamentos. Possui cerca de 57 máquinas com capacidades diferenciadas
trabalhando em dois turnos diários. Entre elas: Centrífugas, Secadoras, Estufas,
Lixado, Flocagem, Laser, Jato de areia, máquinas de costura etc.
Além das instalações de produção, a Lave Love Beneficiamento Têxtil Ltda
dispõe de um ambiente para o show room, onde expõe as diversas técnicas de
beneficiamento e atendem aos seus clientes, além de um refeitório com capacidade
para 50 pessoas e um espaço aberto de três piscinas naturais para o tratamento da
água.
A área geográfica onde a Lave Love detém a maior fatia do mercado é Santa
Catarina, porém possui clientes em São Paulo, Paraná, Rio de Janeiro e Rio Grande
do Sul. A empresa é considerada líder de mercado e atende clientes relevantes e de
renome nacional como a CIA Hering (SC), Marisol (SC), Tharog (SC), Boby Blues
(SC), Cofran (SC), Dudalina (SC e PR), Mix (SP), Cavalera (SP), Dopping (SP),
Iódice (SP), Lês Filós (EUA), Sean John (EUA), entre outros.
Organograma da Empresa
PCP
Transporte
Expedição
DIRETORIA
GESTÃO QUALIDADE
Manutenção Financeiro
Vig ilância / Portaria Tesouraria
Limpeza Recursos Humanos
Calde ira Compras
Estação Voltas Externas
COMERCIAL
D e se n vo lv im e n to
LOGÍSTICAOPERACIONAL
Lavanderia
Diferenciado
Tye Die
Acabamento
CONTROLE QUALIDADE
L a b o ra tó rio
ADMINISTRATIVO
TratamentoEfluentes
18
1.6 Organização do Trabalho
O capítulo 1 apresentara a introdução, seguida do tema, do problema, os
objetivos da pesquisa, a justificativa e contextualização do ambiente de estágio.
O capítulo 2 é composto pela fundamentação teórica, iniciando com uma
pequena revisão de literatura sobre o campo de estudos (recursos humanos) e as
transformações recentes da área, proporcionando ênfase no capital intelectual das
organizações contemporâneas, seguindo pelas tendências das práticas
remuneratórias e finalizando com os fundamentos teóricos sobre as remunerações
fixa e variável, relacionando-as com o tema de estudo da pesquisa.
O capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para
elaborar a pesquisa, quando apresentar-se-á o tipo de pesquisa utilizado no projeto,
sua área de abrangência e a forma da coleta de dados.
O capítulo 4 apresenta os resultados da pesquisa-ação que contempla as
descrições de cargos da empresa, elaboradas especificamente para este trabalho, a
avaliação desses mesmos cargos, utilizando-se o sistema Hoyler (pontos) para tais
avaliações e a elaboração de uma tabela salarial, com 7 (sete) faixas salariais.
No capítulo 5 apresentam-se as considerações finais, com as dificuldades,
limitações do trabalho e a proposta para os estudos futuros.
E, por ultimo, no capítulo 6 são apresentadas às referências bibliográficas
utilizadas para esta pesquisa.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Recursos Humanos e Transformações Recentes: o c apital intelectual das
organizações contemporâneas.
A era da globalização não apresentou apenas novas tecnologias e
concorrências acirradas entre as organizações, mas trouxe também uma revolução
na área de recursos humanos. A área, sempre vista como um departamento de
pessoal para atender as necessidades das empresas na parte de admissão,
demissão e folha de pagamento, passa por grandes transformações a partir da
segunda metade da década de 1970.
Uma onda de mudanças, a partir da década de 1990, ganha impulso.
Observa-se, na atualidade, momentos de transição entre modelos operacionais para
modelos mais orgânicos de gestão de pessoas. Essas mudanças recentes
privilegiam uma nova visão de gestão de pessoas, integrando todo o pessoal às
estratégias organizacionais, incluindo até mesmo os operacionais (MASCARENHAS,
VASCONCELOS e VASCONCELOS, 2004).
A Administração de Recursos Humanos1, num primeiro momento, surgiu
devido ao crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas
de gestão de pessoal (GIL, 1994).
Para Werther e Davis (1983, p. 24) a Administração de Recursos Humanos
não surgiu subitamente, ela evoluiu. “Rastreando essa evolução, também podemos
perceber a recenticidade e importância crescente da administração de recursos
humanos”.
De acordo com Gil (1994, p. 13), numa abordagem funcionalista, ressalta que
“a Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade”.
Milkovich e Boudreau (2000, p.19), por outro lado, afirmam que o conceito de
Administração de Recursos Humanos refere-se “a uma série de decisões integradas
1 Utilizaremos a expressão “administração de recursos humanos” ou “gestão de pessoas”, ao longo do trabalho, sem diferenciação conceitual. Compreendemos a expressão “gestão de pessoas” apenas como uma forma de valorizar o campo a partir de uma abordagem mais humanista.
20
que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a
capacidade da organização e dos empregados em atingir seus objetivos”.
Chiavenato (1999, p.179), por sua vez, aponta que a Administração de
Recursos Humanos incide no:
planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
Mas é necessário analisar igualmente condições externas às organizações.
Afinal, recursos humanos e organizações não estão dissociados de contextos
ambientais. Nessa linha de reflexão, outros fatores podem ser levados em conta na
atividade de recursos humanos: a crise mundial do petróleo; a massificação do
ensino; a abertura política e, ainda mais do que os outros, o nascimento de um
sindicalismo independente, de raízes políticas socialistas e de atuação agressiva,
que facilitou o aparecimento das greves como forma de reivindicação dos
empregados (NERI, 1999).
Gil (1994, p. 14) argumenta que: “o movimento de valorização das relações
humanas no trabalho surgiu a partir da constatação da necessidade de considerar a
relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade”. O que não é
exatamente uma novidade, pois desde a emergência da Escola das Relações
Humanas, na década de 1930, esses fatores passaram a ser considerados.
De qualquer forma, com essas transformações, os recursos humanos de
qualquer organização passam, atualmente, a assumir um papel mais estratégico
dentro das organizações e também a enfrentar novos desafios, pois o principal
objetivo das mesmas é melhorar a produtividade e buscar resultados. Para que isso
aconteça são necessárias, evidentemente, mudanças na gestão empresarial. De
acordo com Neri (1999 p. 42): “a linearidade entre o estabelecimento da estratégia
empresarial, a identificação das competências organizacionais e a formulação de
quadro de competências funcionais asseguram que a área de recursos humanos
tenha uma administração alinhada com as necessidades estratégicas da empresa”.
O autor registra ainda que a organização visa mostrar resultados de maneira prática
e numa linguagem organizacional adequada.
As exigências voltam-se, atualmente, para os administradores de recursos
humanos assumirem uma atuação estratégica, com vista em agregar valor ao
21
negocio por meio de seus programas. Por outro lado, na maioria das empresas
observa-se um grande descompasso entre o discurso e a pratica. A valorização do
funcionário até mesmo como diferencial competitivo, está presente no discurso dos
profissionais de recursos humanos, mas não ocorre na maioria de suas empresas.
(GIL, 2001, MASCARENHAS, VASCONCELOS e VASCONCELOS, 2004).
Milkovich e Boudreau (2000, p. 502), numa perspectiva otimista, analisam as
possibilidades para as organizações futuras:
toda organização precisa ainda identificar, conquistar, desenvolver, remunerar e fazer prosperar seus recursos humanos. As organizações do futuro podem encontrar esses recursos humanos e suprir suas necessidades tanto dentro como fora da empresa, ou ate nas mãos dos próprios administradores e empregados.
Conforme Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 2): “para trabalhar
efetivamente com pessoas, temos de entender o comportamento humano e
precisamos conhecer vários sistemas e práticas disponíveis para nos ajudar a
construir uma força de trabalho qualificada e motivada”. Embora essas colocações e
argumentos apresentem-se como obviedade, é de fundamental importância
reconhecer que tal debate apresenta-se com vigor na atualidade.
Dutra (2001, p. 25), por sua vez, ressalta que “hoje, há uma grande pressão
para que a gestão de pessoas seja orientada para a idéia de desenvolvimento
mútuo. A empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e estas, se
desenvolverem, fazem o mesmo com a organização”. A pessoa, segundo o autor, é
vista como gestora de sua relação com a empresa, bem como do seu
desenvolvimento profissional.
Para Neri (1999, p.8), “avaliar, mudar e influenciar o comportamento humano
nas empresas sempre foi um desafio para líderes, teóricos e profissionais que
trabalham na área, tanto nas empresas quanto nas consultorias”. O autor completa
essa reflexão afirmando que aptidões, habilidades, inteligência, vocação, traços da
personalidade e caráter sempre foram referenciais utilizadas para decidir a vida
profissional de milhões e milhões de trabalhadores neste século.
Gil (2001, p. 60) afirma que “a gestão de pessoas passa a assumir um papel
de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para
enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização de novas
tecnologias e a gestão do capital intelectual”.
22
Storey (1992, apud Wood, 2004, p.281) analisa a evolução teórica da Função
de Recursos Humanos sob a denominação de Gerência de Recursos Humanos
(GRH). A característica essencial da primeira é da orientação para a performance do
negócio e da visão dos empregados como recurso, similar à tecnologia ou matérias-
primas. Esta tende a substituir a Gerencia de Pessoal, superando sua visão de
adequação e obediência da força de trabalho aos objetivos organizacionais por um
comprometimento com estes mesmos objetivos. Interessante observar que alguns
autores avançam no debate ressaltando a superação do modelo de “gestão de
pessoas”, que é, no Brasil, ainda o último estágio da reflexão. Tendo como foco o
fator humano como chave para o sucesso, alinhamento das decisões de RH, o
princípio de agregação da função aos elementos de ação gerencia, a manipulação,
ou tentativa de manipulação dos valores simbólicos e culturais, significativa do
processo de substituição dos controles externos pelos sistemas de valores
compartilhados.
Sob a ótica de Lagge (1992, apud Wood e Picarelli 2004, p.281) a Gestão de
Pessoas baseia-se no conceito de que as pessoas têm direito a um tratamento digno
e que a performance no trabalho baseia-se no grau de coerência entre interesses
individuais e organizacionais. Afirma ainda, que seu campo de atuação está ligado a
atividades específicas, como: selecionar, desenvolver, recompensar e direcionar
pessoas não só para satisfazê-las, mas também para extrair das mesmas o máximo
em termos de produtividade. Antunes (2001), numa perspectiva marxista,
compreende a reestruturação do trabalho como uma nova forma de exploração do
capital privado, orientado exclusivamente para a lógica do mercado. Outros autores
críticos, como Motta (2003) ressaltam as tendências recentes de gestão de pessoas
como novas formas de manipulação. Kohn (1998), por exemplo, afirma que as novas
modalidades de remuneração partem do pressuposto de que pessoas possam ser
manipuladas e que o pagamento por desempenho é uma nova fase do
behaviorismo, na “crença de que oferencendo-se recompensas às pessoas,
resultará num melhor desempenho no trabalho”.
Outros autores, como Dutra (2001), no entanto, desprezam tais perspectivas
de análise e valorizam o desenvolvimento pessoal centrado em habilidades e
competências.
O desenvolvimento organizacional, nesses novos contextos competitivos,
deveria ter como foco, em todos os níveis hierárquicos, habilidades e competências.
23
Os agentes organizacionais seriam então responsáveis pela articulação das
informações e dos conhecimentos específicos aos quais tem acesso com vistas ao
desenvolvimento continuo da empresa. Sendo assim, seria necessário pensar em
um modelo de organização que transcendesse os limites da burocracia, que
aproveitasse todo o potencial dos indivíduos e que viabilizasse novos padrões de
desenvolvimento organizacional.
Para acontecer a aprendizagem organizacional e a inovação contínua,
Vasconcelos e Mascarenhas (2007 P. 25) relatam que as mudanças organizacionais
“dependem de novos padrões de organização do trabalho que promovam a
autonomia, a politização e a capacitação dos indivíduos”.
As organizações podem ser mais ágeis e criativas e aproveitar melhor as
oportunidades que os ambientes de negócio lhes proporcionam desde que
estratégias de mudança incluam tecnologias de ponta de diversas inovações
organizacionais. Mas não apenas isso, pois serão necessárias igualmente
mudanças na estrutura de poder, nos sistemas de controle, nos processos de
decisão, na organização dos processos operacionais, administrativos e distribuição
da informação, nos sistemas de incentivo e avaliação de resultados, nas
necessidades individuais de conhecimento e habilidades, bem como nos valores a
serem internalizados (VASCONCELOS e MASCARENHAS, 2007, p.29).
O papel estratégico a ser desenvolvido pelo RH passou a ser repensar as
atividades próprias da área em termos estratégicos integrando os objetivos de longo
prazo da organização, as variáveis relevantes do ambiente e as necessidades
decorrentes em termos de pessoas. Conforme Lacombe e Tonelli (2004, p.55) essa
visão é compreendida por elementos como:
a relação que a organização queria estabelecer com o empregado, se limitada a recompensar o desempenho ou se baseada na troca de comprometimento na qualidade do trabalho realizado; o grau de participação esperado dos empregados; a ênfase dada ao recrutamento, interno ou externo, quando necessário; e se o desempenho seria avaliado de forma individual ou em equipes, ou ainda por uma mistura dos dois”.
Fischer (1998, apud Lacombe e Tonelli 2004, p.58) nos mostra um novo
significado para a ARH a partir da década de 1990, ARH como vantagem
competitiva. Com a perspectiva voltada para o negócio da empresa, começou a ser
discutido o papel das pessoas para se atingir a competitividade. Ora, se “a estratégia
é a diferenciação e a obtenção de vantagem competitiva, caberia a ARH garantir que
24
as pessoas fossem também fonte de vantagem competitiva”. O mesmo autor
ressalta que as empresas precisariam buscar formas novas e criativas de gestão; à
ARH caberia transmitir as estratégias às pessoas e transformá-las em agentes de
competitividade.
Ulrich (1998, apud Lacombe e Tonelli 2004, p.58) atribui quatro funções
principais à área de recursos humanos: “as funções estratégicas e competitiva, a
função de promover e auxiliar os processos de mudança e a função responsável
pelo envolvimento dos empregados com a empresa”. Para o autor, o papel da ARH
como vantagem competitiva se amplia às abordagens estratégicas, desenvolvidas
na década de 1980.
A responsabilidade com os processos de aperfeiçoamento organizacional não
podem ser restritas a alta direção e a gerência, mas como os trabalhadores devem
se envolver diretamente com esses processos. Ocorrendo isso, a noção de se
regular os relacionamentos entre as pessoas por meio da divisão em funções
específicas e predefinidas deve ser abandonada. Nesse processo de mudanças,
surgem, atualmente, novas formas de remuneração e incentivo aos funcionários,
visando a valorização do trabalho especializado e garantindo assim uma
remuneração condizente com a produtividade de cada funcionário, além de
contribuir para melhorar o desempenho de áreas chaves das empresas.
Alguns autores propõem o uso de paradigmas para balizar a compreensão
dos processos de mudança. Dois deles são especialmente úteis para os objetivos
deste estudo: o primeiro é o paradigma funcionalista, fundamentado no racionalismo
e nas relações de causalidade simples; o segundo é o paradigma fenomenológico,
baseado na interpretação dos sistemas dos atores organizacionais.
São alguns dos aspectos mais importantes na visão de Wood (2004, p.269):
existe um processo importante de mudança na organização do trabalho catalisado de fora para dentro. Ou seja, são as relações entre as empresas e mercados que são responsáveis pelo maior fluxo de mudança; este movimento representa uma superação do modelo taylorista-fordista com a adição de princípios de flexibilidade e adaptabilidade. Inclui também a descoberta dos aspectos simbólicos e culturais das organizações. Neste sentido, pode-se afirmar que há uma contaminação por elementos do paradigma fenomenológico, ainda que isto se dê de forma instrumental; na prática, este movimento gera fortes impactos sobre as redes de valores e significados, especialmente nas camadas hierárquicas superiores; como este movimento tem-se dado principalmente nos centros estratégicos e nas áreas produtivas, a FHR tende a ser marginalizada pelo processo, não raro impondo resistências;
25
a conseqüência prática é que a FRH corre o risco de ter seu papel, já secundário, restrito a mero apoio técnico, perdendo seu potencial de motor de transformação do ambiente de trabalho;
As mudanças atuais são, ao contrário, descontínuas. Por isso, exigem uma
postura mental diferente, essencialmente antidogmática. Esta descontinuidade é
provocada pelas mudanças econômicas e tecnológicas e que, segundo Handy
(1990, apud Wood, 2004, p.270), refletem na redução da parcela da população
ocupada com atividades de trabalho intensivo, diminuição do número de empregos
de tempo integral, aumento da demanda por especialistas e crescimento do setor de
serviços e do numero de organizações baseadas em informações.
Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p.33) comentam que em uma
organização pós-burocrática:
a gestão de pessoas deve estar organizada de forma a permitir que os diversos indivíduos e grupos exerçam plenamente suas potencialidades no ambiente organizacional, com vistas aos processos de formulação e implementação de proposições criativas e inovadoras. Como conseqüência, deve-se destacar a necessidade de novas formas de se entender e gerir o comportamento humano nestas organizações. Nesses contextos, é necessário o abandono de princípios e premissas tradicionais de gestão de pessoas e a implementação de práticas inovadoras que viabilizam a aprendizagem.
As pessoas devem se organizar segundo a extensão e amplitude de suas
responsabilidades, com vistas a dois objetivos fundamentais: a extensão do saber
acerca dos negócios e o aproveitamento de novas oportunidades que se
apresentam. Estes objetivos são perseguidos pelos trabalhadores do conhecimento,
que seriam os profissionais que utilizam a informação como insumo para suas
atividades de análise e de reflexão, articula-a com seus conhecimentos úteis à
organização.
Zulboff (1988, apud Vasconcelos e Mascarenhas, 2007, p.35) discute a
qualificação intelectiva, que é pré-requisito para que se possa expandir o saber e
engajar-se em um processo de aprendizagem que torna a informação valiosa. Esse
tipo de qualificação torna-se necessário para resolver o problema central da
referência. A qualificação intelectiva apresenta três dimensões crucias: 1) a
capacidade de pensar de forma abstrata, já que o trabalho mediado pelo
computador torna-se distante de referencias físicas; 2) o raciocínio indutivo, uma vez
que a informação que se baseia em computadores tende a ser reduzida a variáveis
quantitativas, com as quais as pessoas devem pensar analiticamente,
26
compreendendo suas relações potenciais e utilizando os dados para a reflexão,
construção e teses de hipóteses; 3) a concepção teórica dos processos aos quais os
dados referem-se, tendo em vista que essa concepção é necessária para se ter um
roteiro a respeito dos dados, uma base a partir da qual se busca a sistematização de
idéias e de hipóteses acerca dos processos.
Em um contexto de abundância de informações e de conhecimentos, há
maior necessidade de envolvimento psicológico do funcionário com a organização,
já que os processos sociais associados à interpretação, criação e comunicação de
significados requerem uma participação mais intensiva da personalidade humana.
Ainda de acordo com Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p. 36): “interesses,
necessidades e demais forças que influenciam a motivação e o envolvimento dos
funcionários com a organização devem receber atenção especial”. Como as pessoas
se sentem em relação a si mesmas, em relação às outras pessoas e em relação a
organização, está intrinsecamente ligado às respectivas capacidade de manter
níveis altos de comprometimento interno e de motivação demandado pelo trabalho
em uma estrutura de aprendizado.
Vários são os motivos que levam as organizações a adotar esses novos
modelos de gestão. A competitividade no mercado global exige das empresas
diferenciais. O capital intelectual das empresas, por exemplo, precisa estar
mobilizado e atualizado para garantir o diferencial e a vantagem competitiva que a
empresa necessita para sua sobrevivência perante seus concorrentes.
Diversos conceitos existem sobre capital intelectual. Segundo Antunes (2000,
p.77), estudos foram desenvolvidos inicialmente em torno de um dos elementos que
compõem o capital intelectual: o capital humano. Alguns economistas, a partir do
século XV, já investiram esforços para encontrar uma forma de atribuir valor
monetário ao ser humano, tendo tais pesquisas um caráter econômico de estimar
perdas com as guerras e com as migrações.
Um dos marcos nesta abordagem de valorização do conhecimento foi Peter
Drucker e seu livro Sociedade pós-capitalista, em que ressaltou o fim da era
industrial e o início da era do conhecimento, estabelecendo assim um completo
rompimento com os diagnósticos dos desempenhos industriais vinculados
exclusivamente ao capital financeiro, surgindo daí a necessidade de mensurar-se o
capital intelectual e sua influência no desempenho desta empresa. Drucker (1998,
p.161) enfatiza que na sociedade do conhecimento, o verdadeiro investimento se dá
27
cada vez menos em máquinas e ferramentas e mais no conhecimento do
trabalhador. Sem este conhecimento, as máquinas são improdutivas, por mais
avançadas e sofisticadas que sejam.
Para Stewart (1998, p.XIII) “capital intelectual é a soma do conhecimento de
todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário
dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados –
propriedade, fábricas, equipamento, dinheiro –, o capital intelectual é intangível. É,
por exemplo, o conhecimento da força de trabalho: o treinamento e a intuição de
uma equipe de químicos que descobre uma nova droga de bilhões de dólares ou o
know-how de trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes de
melhorar a eficácia de uma indústria”.
Edvinsson e Malone (1998, p.9) utilizam uma metáfora para conceituar o
capital intelectual. Comparam a empresa a uma árvore, considerando a parte visível
(tronco, galhos e folhas) como a que está descrita em organogramas, nas
demonstrações contábeis e em outros documentos, e a parte que se encontra
abaixo da superfície, no sistema de raízes, capital intelectual, que são os fatores
dinâmicos ocultos que embasam a empresa visível formada por edifícios e produtos.
Para Bohlander, Sherman e Snell (2003, p.09): “o capital humano refere-se ao
valor econômico do conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa.
Embora o valor desses ativos não apareça diretamente no balanço patrimonial da
empresa, seu impacto no desempenho dela é enorme”.
O capital humano apresenta importância por ser a fonte de inovações e
renovações. O crescimento do capital humano – por meio da contratação,
treinamento e educação – é uma “mala vazia” se não puder ser explorado. Isto
requer uma estrutura de ativo intelectual, tal como um sistema de informação,
conhecimento de canais de mercado, relacionamento com clientes, e um foco
gerencial para tornar o know-how individual uma propriedade do grupo.
O capital estrutural coloca novas idéias para trabalhar e pode ser usado
várias vezes para criar valor. Ele pode ampliar o valor do capital humano ordenando
os recursos da corporação, a lista de clientes e os talentos de outros departamentos
para sustentar e apoiar a nova idéia (EDVINSSON, 2001).
Duffy (2000, p.73) menciona que os conceitos de capital humano e capital
intelectual estão intimamente relacionados e são facilmente confundidos. O capital
intelectual é mais amplo e abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa
28
relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. O capital
humano é um subgrupo de tal conceito. Visando facultar o entendimento, apresenta
as seguintes definições:
a) capital intelectual: soma de capital estrutural e humano, indica capacidade de ganhos futuros de um ponto de vista humano. Capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior; b) capital humano: valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de um funcionário. Também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de relacionamento e valores; c) capital estrutural: o valor do que é deixado na empresa quando os funcionários – capital humano – vão para casa. Exemplos: bases de dados, lista de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais; d) capital organizacional: competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor. Compreende capital de processo, cultura e inovação; e) capital de inovação: força de renovação de uma empresa expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receitas e segredos de negócios; f) capital de processo: os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor.
Como se pode observar há diferentes perspectivas teóricas sobre as
mudanças organizacionais e a gestão de pessoas. Perspectivas essas que vão
desde as tradicionais abordagens funcionalistas até as perspectivas mais recentes
que valorizam o aprendizagem organizacional e a empresa do conhecimento que
privilegia o chamado capital intelectual, passando, evidentemente, por abordagens
mais críticas em que novas estratégias de gestão de pessoas estão imbuídas de
formas de manipulação. O que se pode observar é um verdadeiro mosaico de
abordagens teóricas e a expectativa é que este tópico tenha contemplado essa
diversidade. Como bem ressaltam Hardy e Clegg (1998, 27), em função da
fragmentação do campo, há “maior desacordo, mais também mais pontos de
intersecção e maior razão para diálogo, debate e disputa”.
2.2 Práticas Remuneratórias: tendências
Pastore (2007) registra que com o aquecimento global da economia, há um
aumento generalizado de salários de pessoal qualificado em praticamente todas as
regiões do mundo. No Japão, por exemplo, o salário médio na indústria é de cerca
de US$ 18 por hora, nos Estados Unidos, US$ 21 e na Alemanha, US$ 30. O Brasil,
ainda segundo o autor, também apresentou bons índices de remuneração,
29
principalmente neste primeiro semestre de 2007. O rendimento médio mensal em
fevereiro de 2007 foi de R$ 1.096,00, 6% superior ao verificado no mesmo período
de 2006. O pessoal especializado, por sua vez, obteve ganhos maiores, chegando a
R$ 2.020,00 mensais, o que dá cerca de US$ 4,38 a hora.
A partir desses valores, é possível perceber que o Brasil ainda apresenta
salários bem abaixo dos países desenvolvidos, mas com crescimento relativo a partir
de comparações com anos anteriores e, principalmente, com países emergentes.2
As grandes empresas, no Brasil, portanto, têm passado por um constante
processo de transformações e as organizações começam a despertar para a
necessidade de mudarem os sistemas de remuneração. O aumento em dólares no
caso do pessoal qualificado entre 2006 e 2007 foi de 10,7% (PASTORE, 2007).
Numa perspectiva de gestão e, neste caso, desprezando as abordagens mais
críticas de orientação marxista, fica evidenciado que, no mundo moderno, as
organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder
acompanhar a forte mudança e evolução. Uma questão de sobrevivência e de
sucesso, obviamente. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas,
principalmente, de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio
delas (CHIAVENATO, 2005).
Aspectos críticos e tendências são alguns dos motivos que, segundo Dutra
(2001, p.72), conduziram empresas a migrar de práticas remuneratórias tradicionais
para modelos alternativos. De acordo com o autor “a identificação das práticas
alternativas emergentes que de fato são lastreadas por bases sólidas e que tendem
a sobreviver ao longo do tempo”.
Para Nascimento (2001, p.5), um dos fatores que repousa e eficiência de
qualquer empresa de fins econômicos ou não “é uma administração racional do
pessoal, matéria que envolve necessariamente o complexo e grave problema
“salário”, que exerce enorme influencia nos processos de produção, circulação,
distribuição e consumo de riqueza”.
O salário deve ser considerado racional, adequado e correto, embora tais
conceitos possam ser considerados subjetivos e passíveis de críticas. Conforme
2 Pastore (2007) ressalta que, apesar do Brasil apresentar índices inferiores aos países desenvolvidos, quando comparado com países emergentes, nossa situação melhora significativamente. O autor exemplifica com números relacionados à Polônia, Estônia e Eslováquia (US$ 3.80 a hora), Lituânia (US$ 3), Vietnã (US$ 0,28) e China (US$0,64).
30
Zimpeck (1990, p. 346), o salário é “estabelecido em razão de níveis de mercado,
qualificações pessoais, capacidade técnica, condições interferentes na política de
salários de determinadas regiões, setores e ramos de atividade e maior ou menor
regulamentação do trabalho existente em cada país”.
Se não for bem administrado, o salário pode provocar graves erros e riscos
comprometedores em aspecto e produtividade no mercado competitivo. Além deste
motivo, a preocupação do problema salário, segundo Nascimento (2001, p. 06) é
que o mesmo apresenta-se como um:
fator de suma importância no processo econômico por exercer significativas influencias na economia das nações, uma vez que diz respeito a questões de custo e, em ultima instancia, ao mercado consumidor, que deve possuir determinado poder aquisitivo, resultante da remuneração do trabalho, representado pelo salário.
Hipólito (2001, p.75) destaca alguns objetivos que os sistemas remuneratórios
devem buscar para que se alinhem às demandas provenientes de um mundo
competitivo e, assim, possam interferir de maneira positiva na alavancagem dos
resultados organizacionais:
Recompensar a contribuição real que o profissional presta à organização; Estabelecer um equilíbrio salarial tanto do ponto de vista interno quanto em relação aos padrões vigentes no mercado; Manter as decisões salariais entre os funcionários, sindicatos ou Justiça do trabalho; Possibilitar a delegação efetivas de decisões salariais sem perder a coerência no todo; Permitir precisão o controle maior na gestão da folha de pagamentos; Reforçar a imagem da empresa diante dos profissionais que nela atuam, do mercado de trabalho e sociedade.
A multiplicidade de formas de remuneração tem crescido devido à
necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as
empresas e seus funcionários (WOOD E PICARELLI, 2004, p.38). As práticas
remuneratórias estão dividas em Remuneração Fixa e a Remuneração Variável. A
Remuneração Fixa subdivide-se em Remuneração por Habilidades e Competências
e Remuneração Funcional. Já a Remuneração Variável é dividida em Remuneração
através de Participação nos Lucros (Profist Sharing) e Remuneração com
Participação nos Resultados (Pay-for-performance).
31
2.2.1 Remuneração Fixa
2.2.1.1 Remuneração por Habilidades e Competências
Algumas modalidades de remuneração surgiram devido às necessidades de
modernização. Uma dessas inovadoras remunerações é a remuneração por
habilidades que visa explicar de maneira objetiva a real diferença entre os conceitos
de cargos e funções e que, segundo Wood e Picarelli (2004), trazem conseqüência
do aumento da complexidade do ambiente de negócios que resultou em uma série
de tendências registradas desde a década de 1990 nas empresas, bem como
estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos e,
conseqüentemente, maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidades para
indivíduos e grupos. Outros aspectos registrados pelos autores residem na
valorização do trabalho em equipe, no aumento da exigência de multifuncionalidade
e na visão sistêmica, no foco no aperfeiçoamento contínuo e nas pressões para
redução de custos.
Para a implantação de um plano de remuneração por habilidades são
necessários, além de desenvolver e treinar os funcionários, identificar suas
habilidades e competências, ou seja, sua capacidade de realizar tarefas conforme os
padrões exigidos pela organização, e como conseqüência trazem diversas
vantagens e incentivos para os funcionários (WOOD e PICARELLI, 2004).
O sistema de remuneração por habilidades tem diversas características
alinhadas às estratégias da organização e as especificidades de cada qual. Porém,
não existe um modelo único, padrão, que possa se adequar a qualquer organização.
As modalidades, portanto, devem retratar a realidade de cada empresa.
Conforme Wood e Picarelli (2004, p.66): “seu uso tem-se disseminado
especialmente entre novas unidades industriais com projetos organizacionais
avançados, poucos níveis hierárquicos, equipes autogerenciáveis e um estilo
gerencial aberto e voltado para a administração participativa”.
Desde que implantado, o sistema de remuneração por habilidades torna-se
um instrumento de motivação aos funcionários, pois é, segundo seus defensores
Wood e Picarelli, transparente, pois todos os empregados passam a conhecer suas
regras, bem como podem verificar a respectiva evolução salarial.
32
Outro modelo que atualmente está sendo implantando em várias
organizações é a remuneração por competências, que despertou o interesse das
organizações em função de diversos fatores como o crescimento do setor de
serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados,
necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de
sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade
do conceito de competência.
No entanto, há uma pequena diferença entre competência e habilidade, em
que competência possa ser interpretada como a articulação de conhecimentos,
percepção, pensamento, emoção, vontade, memória, linguagem, motricidade,
atenção, consciência, valores, juízo, mobilizados em busca de uma solução e
habilidades seriam processos mentais desenvolvidos e a desenvolver onde são
necessárias para realizar aprendizagens e continuar aprendendo por toda a vida.
Algumas delas: ler, interpretar, hipotetizar, descrever, memorizar, deduzir, analisar,
dramatizar, sintetizar, aplicar, escrever, elaborar, contar, decidir. Apesar dessas
definições, não há consenso sobre o conceito de competência. Parry (1996 apud
Wood e Picarelli, 2004, p.72), por exemplo, afirma que “um agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados que afeta uma parte
considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que
pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por
meio de treinamento e de desenvolvimento”.
Encontra-se mos uma outra definição em Ledford (1995 apud Wood e Picarelli
2004, p.72) que considera competências “características percebidas nas pessoas
que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho
superior” e que “competências” envolveriam comportamentos observáveis e
mensuráveis que se relacionam com o trabalho.
Quando uma organização está voltada para as competências dos seus
futuros funcionários, a entrevista com os candidatos, para que o processo seletivo
aconteça, tem um papel fundamental. Dutra (2001, p.28) afirma que as
organizações, quando escolhem pessoas para trabalhar, verificam a formação e
experiência do candidato, observam também o modo de atuar, a maneira de realizar
o trabalho solicitado, as realizações profissionais ao longo do tempo, enfim, as
empresas querem assegurar-se de que a pessoa a ser escolhida terá condições de
obter os resultados que a organização espera e necessita. E, juntamente com a
33
entrevista, pode-se verificar se o candidato tem o perfil ideal para a organização se
possui características que as mesmas estão à procura.
Ao adotar um modelo de competências a organização medirá sua força de
trabalho (funcionários) através de controle, formação e avaliação de desempenho,
proporcionando ênfase nas características de competitividade, produtividade,
agilidade, racionalização de custos, requerendo-se, para tanto, a polivalência, e a
constante atualização de suas competências medindo assim sua efetividade na
empresa.
Neri (1999 p. 09) registra que, ao divulgar as competências que a empresa
valoriza, os trabalhadores têm um referencial mais nítido para focar seus esforços de
desempenho. Ou seja, ainda segundo o autor, “o controle do processo de
desenvolvimento pessoal nas empresas é em parte transferido da área de RH para
os atores do processo, gerentes e colaboradores. Isso significa que as chances de
autodesenvolvimento aumentam. Cria-se, com isso, o germe da mais revolucionária
e combatida das competências: aprender a aprender”.
No ambiente de trabalho as pessoas demonstram que possuem
conhecimentos ou capacidades, mas que nem sempre sabem usufruir no momento
correto. Concreta ou abstrata, comum ou especializada, de acesso fácil ou difícil,
uma competência permite afrontar e regular adequadamente uma família de tarefas
e de situações, apelando para noções, conhecimentos, informações, procedimentos,
métodos, técnicas ou ainda a outras competências mais específicas.
A competência permite mobilizar conhecimentos a fim de se enfrentar uma
determinada situação e não se resume simplesmente ao uso de regras, mas a uma
capacidade de lançar mão dos mais variados recursos, de forma criativa e
inovadora, no momento e do modo necessário.
Dentro deste contexto, Dutra (2001) ressalta que são as pessoas, ao
colocarem à disposição da organização seus respectivos conhecimentos,
concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto,
conferindo-lhe validade ou implementam as modificações necessárias para seu
aprimoramento. A agregação de valor dos indivíduos, ainda segundo o autor, reforça
“sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que lhe
permite manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo” (p.27).
Porém, além da necessidade de identificar as competências de cada
profissional é necessário também relacioná-los na estratégia e definição de rumos
34
da organização, que é o ponto de partida para a implantação deste sistema. Uma
das peças chaves para desenvolver as competências nas pessoas reflete-se no
treinamento e, de acordo com Neri (1999, p. 52), “treinar é oferecer oportunidades
para que as pessoas possam freqüentemente refletir sobre seus significados,
exercitar a autocrítica para poder se posicionar diante das circunstâncias
empresariais e de seu projeto de vida”.
Lipovetsky (2005, p.165) ressalta justamente este ponto, em que “a empresa
inteligente é menos aquela que procura obter a todo custo uma adesão enfática do
que aquela que saiba explorar os trunfos representados, por exemplo, pelos anseios
individualistas de promoção e de iniciativas pessoais”.
A área de Recursos Humanos é que deve captar, desenvolver e capacitar os
funcionários, o que não significa, segundo Néri (1999, p. 546), “apenas dar
informações e desenvolver habilidades, mas ser mais identificado com a empresa”.
A gestão de pessoas deve ser a base para a construção de um contexto social no
qual todos tenham a possibilidade de exprimir suas racionalidades e desenvolverem
suas competências em prol dos objetivos organizacionais.
Vasconcelos e Mascarenhas (2007) nos dizem que a gestão de pessoas deve
ser a base para a construção de um contexto social no qual todos tenham a
possibilidade de exprimir suas racionalidades e desenvolver suas competências em
prol dos objetivos organizacionais. Por meio da escolha e assimilação das
experiências relevantes, a articulação do conhecimento e a experimentação no
grupo viabilizam a aprendizagem organizacional e a mudança de comportamento,
pois “assim são construídas novas competências, desenvolvem-se velhas
competências, o que torna possível a sustentação da vantagem competitiva” (p.55).
É de fundamental importância conhecer em que consiste, efetivamente, o
desenvolvimento de um indivíduo dentro de uma organização. Dutra (2001, p.30)
assinala que o desenvolvimento é a capacidade de uma pessoa em assumir e
executar atribuições e responsabilidade de maior complexidade e que é “preciso
estabelecer uma ligação direta entre desenvolvimento e remuneração: se a pessoa
em questão se desenvolve ao assumir responsabilidades e atribuições de maior
complexidade, e se ao fazê-lo, agrega mais valor à empresa ou negócio, nada mais
justo que seja remunerada de maneira adequada”.
Neri (1999) afirma ainda que treinar competências é utilizar e realçar a
capacitação pelas vivências e pelo feedback. Registra ainda a importância de uma
35
negociação clara e madura de resultados esperados de ambas as partes e, mais do
que tudo proporciona destaque para o acompanhamento do que ele denomina
líderes do terceiro milênio, “aqueles executivos e chefes capazes de ser projetistas,
gerentes e professores em todos os momentos de sua atuação” (p.57).
Essa necessidade em capacitar os indivíduos para enfrentar a realidade de
cada empresa e fora dela é um desafio é uma missão para a área de recursos
humanos. Neri (1999, p. 49) nos lembra que ensinar pessoas a pensar, a reelaborar
constantemente seus significados e aprender a fazer a autocrítica são de suma
importância. Os indivíduos não só precisam saber “como fazer”, mas também
conhecer o “porquê do como fazer”.
Diante da realidade de cada organização, as pessoas mais competentes são
chamadas para encarar novos desafios e, conforme correspondem de maneira
positiva, as mesmas recebem desafios ainda maiores. Sua capacidade de entrega,
complexidade e espaço ocupacional são as peças chaves que ajudarão a
compreender a realidade empresarial com maior nitidez, a analisar as políticas e
práticas de gestão de pessoas e a discutir ferramentas de gestão mais adequadas.
Será necessário, porém, que a organização construa uma escala de mensuração
que permita medir o nível da complexidade da entrega dos indivíduos, podendo ser
divididas em duas partes: na importância e uso de uma escala de complexidade; e
na forma de administrar essa escala.
Dutra (2001, p. 32) ressalta que a escala para mensurar a complexidade das
entregas pode ser aplicada nas seguintes situações: mensurar o desenvolvimento;
avaliações da eficiência de ações de desenvolvimento; estímulo ao
autodesenvolvimento; escala salarial; dimensionamento do quadro, otimização dos
investimentos em desenvolvimento. Para Jaques (1988 apud Dutra, 2001, p. 35): os
níveis de complexidade podem ser medidos a partir do intervalo de tempo entre a
tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados nela decorrentes.
Quanto maior o tempo, mais elevado é o nível de abstração exigido para que a
decisão tomada esteja correta e efetiva.
O conhecimento é um dos recursos que deve ser associado ao
desenvolvimento das competências, pois sem o conhecimento relevante e sem as
competências necessárias para o aproveitamento não há como promover a análise
continua dos pressupostos organizacionais e dos modelos mentais predominantes.
36
O sistema de remuneração por competências tem que ser classificado
coerentemente com os objetivos estratégicos da organização, bem ter o devido
cuidado para conscientizar as empresas sobre o real valor de cada trabalhador
através da avaliação do seu desempenho alinhada à gestão por competências.
Geralmente os cargos são preenchidos por indivíduos cujas competências mão
ultrapassam aquelas estritamente necessárias à execução de suas atividades. Um
indivíduo que se envolve com um conjunto limitado de atividades, faz com que seja
utilizada somente uma fração das suas potencialidades. Neste tipo de empresa, as
práticas de treinamento, conforme Vasconcelos e Mascarenhas (2007 P. 23): “têm
como objetivo aperfeiçoar cada vez mais a atuação do indivíduo, isto é, treina-se o
individuo para que ele desempenhe suas tarefas limitadas, cada vez mais com
precisão”.
Existem, de acordo com Wood e Picarelli (2004), quatro tipos de
competências: as genéricas, as competências por nível hierárquico ou espaço
ocupacional e as competências técnicas ou específicas. Essa classificação
proporciona uma movimentação salarial e se dá por meios de movimentações
verticais e horizontais. Os autores fazem uma descrição da movimentação
horizontal, como sendo “a evolução salarial do profissional dentro de um mesmo
cargo ou de um espaço ocupacional e ocorre a partir da aquisição de níveis mais
avançados de proficiência nas competências, comprovada por meio de um processo
de avaliação de competência e conseqüente certificação”. Os mesmos autores
abordam ainda a movimentação vertical:
a mudança de cargo ou espaço ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma promoção. Ocorre quando o profissional comprova ter pré-requisitos exigidos, como escolaridade e nível mínimo de proficiência em determinadas competências” (Wood e Picarelli, 2004, p.79).
Há diversos modelos de avaliações de competências, porém o mais utilizado
atualmente, de acordo com Wood e Picarelli (2004, p.79), é o chamado modelo 360º,
que envolve diversos avaliadores como os clientes, fornecedores, superior imediato
e pares, e que nos trazem resultados em pontuação que refletirá no calculo da
remuneração. Mas, no entanto, esse tipo de avaliação é pouco recomendável para
avaliar competências técnicas, pois essas só devem ser avaliadas por pessoas altamente qualificadas ou por um grupo de especialistas; Organizações que ainda não possuem uma “cultura de avaliação”; Organizações que passaram por um processo de mudança com a implementação de um sistema de remuneração por competências.
37
A implantação um sistema de remuneração por competências tem um duplo
papel nas organizações e, ainda de acordo com os mesmos autores, exige
mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que
funciona como catalisador dessas mudanças.
2.2.1.2 Remuneração Funcional
Uma das formas mais tradicionais de remuneração utilizadas pelas empresas
para recompensar seus funcionários por seu trabalho é a remuneração funcional ou
remuneração por cargo.
Segundo Wood e Picarelli (2004, p.49) as empresas continuam usando esse
tipo de remuneração por três razões:
primeiro, porque a remuneração funcional é implantada junto com um sistema de cargos e salários. Em empresas que experimentaram crescimento rápido ou transformações profundas, o sistema de cargos e salários ajuda a dar coerência interna à organização, proporcionando definições básicas que apóiam a estruturação do trabalho; segundo, porque a remuneração funcional permite a equidade externa. Por meio de pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salários com os praticados no mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mão-de-obra desejada; terceiro, porque a remuneração funcional permite a equidade interna. Ter os salários estabelecidos a partir das regras aplicáveis a todos na empresa produz um sentimento de justiça entre os funcionários.
Para Gil, (1994, p. 102): “a análise de cargos é o estudo que se faz para obter
informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo e descrição de cargo é a
exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo e descreve o que o
ocupante do cargo faz, como e por que faz”.
Além de registrar o universo de tarefas que compreendem um cargo, a
descrição registra a análise dos requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade,
experiência, responsabilidades, condições de trabalho e conhecimentos, a descrição
de cargos também é o processo de sinterização de informações recebidas e
prospectadas na análise das funções, padronizando o registro de dados de maneira
a permitir um rápido acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa.
(MARRAS, 2002).
38
Hipólito (2001) defende a idéia de que descrever cargos segue a lógica dos
modelos Taylorista/Fordista de produção, em que e padronização, a repetição e a
simplificação das atividades constituem-se nos pilares da produção em escala.
Seguindo essa lógica, os cargos adquirem a propriedade de servir como elemento
de eficientização, à medida que a estruturação “racional” das posições, sua
padronização e a definição de suas relações internas permitem que o somatório das
ações individuais constitua-se num todo com valor agregado ao mercado.
O mesmo autor aponta que, após serem definidos os cargos, a partir de uma
análise da distribuição mais eficiente do conjunto de atividades a serem executadas
na organização, a questão passa a ser a identificação de critérios que determinam
seu valor relativo para a empresa, de forma a estabelecer o equilíbrio entre seu
conteúdo e os salários praticados.
Hipólito (2001) ressalta que as técnicas apresentadas dispõem os cargos em
classes hierárquicas, diferenciando-se por seu grau de sofisticação e por unidades
de medida. Para Emerson (1991) “ao discutir-se a lógica funcional de determinação
salarial, será focada a avaliação por pontos por ser a mais “refinada” e possuir maior
penetração”.
Wood e Picarelli (2004) apontam a descrição de cargos como a base do
sistema e deve ser objetiva, clara e concisa, não deixando dúvidas sobre o conteúdo
e as características que distinguem um cargo do outro. Normalmente é realizado
pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área de RH,
com base em entrevistas e observações. Costuma ter os seguintes dados: título do
cargo, título do cargo do superior imediato, missão ou sumário de atividades,
responsabilidades, limites de autoridades sobre pessoas, orçamento e outros
recursos e requisitos em termos de experiência e formação.
Marras (2002) aponta a descrição de cargo como o processo que consiste em
sintetizar e padronizar, por meio de estudo, observação e redação, os elementos e
características que compõem o perfil de um cargo a partir das informações coletadas
nos trabalhos anteriores de análise de cargo. “Trata-se da fixação de toda a
tecnologia de mão de obra de uma organização, tarefa por tarefa, cargo por cargo,
detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas
funções de maneira eficiente e eficaz” (MARRAS, 2002, p. 69).
Realizado o processo de descrição de cargos, deverá ser realizada a
avaliação de cargos que, segundo Wood e Picarelli (2004, p.51):
39
consiste em transformar os parâmetros quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma base única de comparação. Esse trabalho normalmente é realizado por um comitê formado pelo superior hierárquico do cargo analizado e seus pares. Os critérios de avaliação focalizam quatro áreas básicas: conhecimentos e habilidades, complexibilidade das atividades, escopo e nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho.
Os sistemas de avaliação de cargos fornecem eqüidade interna e servem
como base para a determinação do índice salarial. O valor avaliado de cada cargo
em termos de sua classificação, classe, pontos ou valor monetário deve ser
convertido em um índice de salário mensal, diário ou por hora. A ferramenta usada
para ajudar a estabelecer as remunerações é a pesquisa de salários (BOHLANDER,
SHERMAN e SNELL, 2003, p.266).
O estabelecimento da estrutura de cargos é baseada a partir da quantidade
de pontos obtidas na avaliação dos cargos, quando serão estabelecidos os salários
que deveriam ser aplicados a eles, usando-se normalmente, de técnicas de
regressão que correlacionam a esses pontos aos salários em vigor (HIPÓLITO,
2001).
Para Hipólito (2001, p.42) o cargo passa a ser “pontuado a partir de sua
comparação com um conjunto de fatores previamente selecionados, definidos e
estruturados por meio de graus crescentes de complexidade, com o objetivo de
converter sua descrição em uma pontuação (score). Os fatores escolhidos devem
estar alinhados ao tipo de cargo que será avaliado”.
O sistema de pontos segundo Bohlander, Sherman e Snell (2003, p.263) é um
procedimento de avaliação de cargos quantitativo que determina o valor relativo de
um cargo calculando os pontos atribuídos a ele. Ainda segundo os mesmos autores,
sua principal vantagem é que o sistema de pontos fornece uma base mais refinada
para julgamentos do que qualquer sistema de ordenação e, portanto, pode produzir
resultados mais válidos e mais difíceis de manipular. As habilidades, os esforços, as
responsabilidades e as condições de trabalho que um cargo envolve são os fatores
de avaliação mais comuns na classificação de um cargo de acordo com sua maior
ou menor importância em relação ao outro.
Para Nascimento (2001, p.19) o método de pontos é um procedimento:
específico para avaliar cargos com o objetivo de determinar salários, considerando separadamente os fatores ou características, como requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades e condições de trabalho, combinando essas avaliações parciais num único conjunto de pontos para
40
cada cargo. Esse conjunto de pontos correspondente ao valor relativo que auxiliará na determinação do salário do cargo.
Marras (2002, p.77) afirma que “a pesquisa de salário é fundamental na
administração da remuneração, um vez que é por meio desse instrumento que o
administrador poderá comparar e/ou acompanhar o posicionamento dos seus
salários e benefícios com aqueles praticados no mercado”.
Bohlander, Sherman e Snell, 2003, p.266) definem a pesquisa de salário
como sendo aquela que: “avalia os salários pagos pelas empresas em um mercado
de trabalho relevante da organização. O mercado de trabalho é definido como
aquela área do qual os empregadores obtêm certos tipos de trabalhadores “. É a
pesquisa de salários que permite a uma empresa manter a eqüidade externa, ou
seja, pagar a seus funcionários salários equivalentes áqueles recebidos pelos
funcionários em outros estabelecimentos.
As faixas salariais são construídas com base nas diretrizes internas da
empresa e em informações sobre as práticas remuneratórias do mercado, obtidas
através de pesquisas salariais. Segundo Wood e Picarelli (2004, p. 52):
A amplitude das faixas mostram os limites mínimo e máximo que a empresa pretende pagar para carda cargo. As classes salariais e as faixas constituem a estrutura da empresa. A progressão salarial de um funcionário dentro dessa estrutura é função de sua evolução profissional em termos de domínio e habilidades, desempenho de tarefas e aquisição de requisitos como tempo de experiência e formação.
Em geral as faixas salariais são divididas em uma série de níveis que
permitem ao funcionário receber aumentos até a classificação máxima para a faixa
com base no mérito ou no tempo de serviço, ou em uma combinação de ambos
(BOHLANDER, SHERMAN e SNELL, 2003, p.271).
Uma preocupação para os responsáveis pela administração de salários na
visão de Hipólito (2001) está na correção das iniqüidades salariais, buscando se
estabelecer uma relação entre os salários praticados internamente e aqueles
praticados pelo mercado.
A estratégia de remuneração a ser adotada deve ser conforme Wood e
Picarelli (2004, p.51): “compatível com o perfil de profissional que a empresa
pretende atrair e reter, sendo necessário estabelecer em que faixa de mercado a
empresa irá remunerar seus profissionais”.
41
A organização deve estabelecer políticas salariais reunindo as diretrizes da
empresa com o objetivo de estabelecer as regras básicas para uma administração
salarial racional e uniforme das pessoas da organização, regulando os critérios de
gestão, níveis de responsabilidade dos gestores, abrangência e aplicabilidade do
sistema de remuneração funcional (WOOD e PICARELLI, 2004).
2.2.2 Remuneração Variável
A remuneração funcional, por cargo, ainda é mais utilizada nas organizações
brasileiras. Porém, curiosamente, a remuneração variável, bastante divulgada e
discutida na atualidade, não é exatamente uma novidade em modelos
remuneratórios. Afinal, sempre baseada no desempenho, vem sendo adotada desde
o começo do século XX. A origem dessa modalidade está vinculada à própria a
implantação das linhas de montagem.
A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes
formas de recompensa que se completam e buscam alinhar atitudes e
comportamentos com os objetivos organizacionais (WOOD e PICARELLI, 2004).
Vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado
resultado é uma das principais razões para a utilização da remuneração variável. O
objetivo era extrair o máximo de uma força de trabalho de baixa qualificação, que
executava tarefas simples e repetitivas. Porém o sistema gera muitos problemas.
Wood e Picarelli (2004, p. 101) ressaltam alguns desses problemas:
pode gerar conflito entre grupos que são beneficiados pelo sistema e grupos que não o são;. pode gerar conflitos entre funcionários e inspetores ou líderes; . ignora potencial de inovação dos funcionários;. reforça cultura individualista; . reforça cultura da desconfiança e a prática do controle restrito.
As diversas formas de remuneração variável podem ser classificadas em dois
grandes grupos: remuneração variável de curto prazo e remuneração variável de
longo prazo.
O programa é baseado nos resultados e tem como principal objetivo o
comprometimento dos funcionários com os resultados. Por sua flexibilidade, a
remuneração variável deverá ganhar maior impulso nas organizações, não apenas
porque um número maior de empresas irá utilizá-la, mas também porque ela deverá
ser cada vez mais significativa no "mix" de remuneração, principalmente para níveis
42
executivos e para profissionais das áreas que impactam mais diretamente na
formação dos resultados da empresa (XAVIER, 1999).
Na visão de Marras (2002) à implantação de um sistema de remuneração
variável acabam por construir nas empresas, duas correntes refletindo
posicionamentos antagônicos devido a obrigatoriedade instituída em lei no que diz
respeito a distribuição de seus lucros ou resultados entre os seus colaboradores,
constituindo em empresas inovativas e ou empresas estáticas. Segundo Marras
(2002, p.178):
Empresas inovativas que captaram a importância do programa e o que este representa em termos de possibilidade de ampliação do leque de estímulos à disposição do trabalhador, para que este se sinta mais valorizado e, portanto, à disposição do trabalhador. Essas empresas implantaram modelos de remuneração variável por resultados, até mesmo como base de sustentação de programas de gestão participativa entre os seus colaboradores e lideranças, objetivando melhorar as relações e os resultados finais;. Empresas Estáticas , que pela sua própria maneira de ser, centralizadoras, autocráticas, presas a velhos paradigmas e descrentes do fator humano enquanto valor primordial no contexto moderno das relações produtivas, apenas conseguem ver nos seus programas de participação nos lucros e resultados uma obrigação legal que lhe consumirá parte dos seus ganhos sem necessariamente lhe trazer contrapartida alguma. Essas organizações portanto, são aquelas que implantaram o programa única e tão-somente para atender a legislação; algumas inclusive ao introduzir o programa de participação de lucros ou resultados desativaram programas que já existiam na empresa, de gratificação, bônus ou prêmios de fim de ano (Marras, 2002, p. 178).
Existem centenas de alternativas de remuneração variável, mas os objetivos
na visão de Wood e Picarelli (2004, p. 102) são sempre os mesmos, ou seja, “alinhar
e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa”. E continua
afirmando que esse sistema de remuneração cria um abismo entre o novo modelo
organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionários, pois discute-
se muito do trabalho em grupo, melhoria continua e orientações para resultados, e
que nem sempre são resultados positivos e agradáveis a todos os funcionários.
2.2.2.1 Participação nos Lucros ( Profist Sharing)
A participação nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com
uma parcela em espécie todos os funcionários da empresa em função dos dados da
43
lucratividade levantados pela empresa no fim de determinado período. Ou seja, se a
empresa obteve lucro em determinado período, parte desse lucro será distribuída
aos empregados eqüitativamente (MARRAS, 2002, p. 177).
A participação nos lucros é a forma mais simples de propiciar a participação
efetiva do colaborador na melhoria da competitividade da empresa e como forma
adicional de remuneração (PONTES, 2000).
Não é um assunto novo no Brasil, pois a Constituição Federal nas versões de
1946, 1967 e 1988 já prevê a participação dos funcionários nos lucros da empresa.
A Lei nº 10.101, de 19/12/2000 (apresentada na íntegra no Anexo I)
regulamenta e dispões sobre a obrigatoriedade das empresas na implantação desse
sistema de remuneração, fixando as diretrizes básicas de como proceder.
Para Wood e Picarelli (2004, p. 104) os pontos básicos da Lei são os
seguintes:
toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de participação nos lucros ou resultados; os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade; o acordo deve contemplar regras claras de participação como: mecanismos de medição, periodicidade da distribuição e período de vigência; o pagamento de valores a título de participação nos lucros deve obedecer a uma periodicidade mínima de um semestre; o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores; os pagamentos a titulo de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários; as participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional pela pessoa jurídica; o imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa; a distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário.
Este tipo de modelo recebe críticas principalmente por parte de trabalhadores
e seus respectivos sindicatos, pois o resultado final não depende somente do
esforço dos trabalhadores em produzir, mas resulta também da gestão global da
empresa e de possíveis manipulações contábeis. Marras (2002, p.178) destaca os
aspectos que definem o perfil da participação nos lucros no Brasil:
Podem ser utilizados critérios de produtividade, qualidade ou lucratividades; o montante distribuído para os empregados a titulo de participações nos lucros poderá ser reduzido, pelas organizações, como despesa operacional; pagamento a titulo de participação nos lucros deverá ser realizado pela empresa com a periodicidade mínima de seis meses; . valor referente a distribuição de lucros a que se refere a Medida provisória ficam isentos de encargos trabalhistas e previdenciários; . a metodologia da aplicação da distribuição de lucros deverá ser fruto de acordo entre empresa e empregados e o instrumento respectivo fica arquivado no sindicato no sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria; . toda empresa deverá estabelecer a sua própria forma de participação nos lucros ou resultados em consonância com os preceitos legais.
44
2.2.2.2 Participação nos Resultados ( Pay-for-Performance)
A remuneração por resultados, entre as modalidades de remuneração
variável, é a forma mais praticada pelas organizações no mercado brasileiro atual.
Essa modalidade objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos
resultados do trabalho e das metas a que se propôs a alcançar conjuntamente com
a empresa. A empresa estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem
atingidas e os empregados recebem uma gratificação periódica, em função das
metas atingidas, de forma proporcional.
Segundo Marras (2002, p. 179) este modelo de remuneração variável
apresenta, entre outras, as seguintes vantagens:
incentiva a busca da qualidade total; melhora o desempenho da produtividade; . alavanca uma redução geométrica dos custos; . reforça os valores culturais dos grupos; . incentiva a participação individual e grupal; . é auto-sustentável em termos financeios.
As empresas, em grande parte, adotam modelos similares de outras
organizações, ou variações de métodos, em função de benchmarking. Marras (2002,
p. 180) ressalta ainda que “metodologias assim desenhadas se referem a planos de
remuneração variável do tipo não auto-sustentados; isto é, representam sempre um
custo fixo, a maior, além da folha de pagamento”.
Ressalta ainda que, é preciso observar que toda a implantação de um
programa de lucros ou resultados deve ser estruturada por meio de uma comissão
escolhida pelas partes, da qual deverá fazer parte, também, um representante
indicado pelo sindicato da respectiva categoria profissional, ou mediante
regulamentação específica das respectivas Convenções Coletivas de Trabalho ou
Acordo Coletivo.O fato deste programa estar plenamente ajustados à Legislação,
além de possibilitar à empresa aproveitar os benefícios da redução de encargos
trabalhistas e sociais, é uma ferramenta gerencial poderosa para estimular o
comprometimento com a busca de resultados para a empresa (WOOD e
PICARELLI, 2004).
45
3 . ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1 Aspectos metodológicos
O trabalho pode ser caracterizado como Pesquisa-Ação, pois, nesta
modalidade, os pesquisadores desempenham um papel ativo no enquadramento
dos problemas encontrados, intervindo diretamente na organização.
A pesquisa-ação é, de acordo com Thiollent (2000, p.14) é “um tipo de
pesquisa social com base empírica concebida e realizada em estreita associação
com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os
pesquisadores e os participantes representativos da situação ou problema estão
envolvidos de modo cooperativo ou participativo”. Na visão de Éden e Huxham
(1998, p.94) “envolve o pesquisador no trabalho com os membros de uma
organização sobre um assunto que seja de genuíno interesse e no qual há uma
intenção dos membros da organização em agir com base na intervenção”.
Ainda segundo Thiollent (2000), há três aspectos a serem atingidos:
resolução de problemas, tomada de consciência e a produção de conhecimento. O
autor afirma que na Pesquisa-Ação existe realmente uma ação por parte das
pessoas ou grupos implicados nos problemas sob observação e ainda o tipo de ação
é, de fato, uma ação problemática merecendo investigação para ser elaborada e
conduzida.
Os dados necessários para a pesquisa serão coletados dentro da
organização e no campo de atuação da acadêmica. A fase exploratória consiste em
descobrir o campo de pesquisa, os interessados e suas expectativas e estabelecer
um diagnóstico da situação, dos problemas prioritários e de eventuais ações
(THIOLLENT, 2000).
No trabalho desenvolvido na empresa Lave Love, o primeiro passo foi a
realização das descrições de cargos. Uma das principais preocupações, neste
momento, foi a de não compreender o mundo empírico, a coisa medida, com a
“coisa real”, à disposição do pesquisador, aguardando para ser descoberta, pois
essa perspectiva de ciência está sendo revisada. Ou seja, a maior parte dos dados
levantados, mesmo nas descrições, não deixa de ser uma linguagem técnica, como
sistema de símbolos, que representam o mundo empírico que nos permite fazer
46
inferências sobre o mundo organizacional (STABLEIN, 2001). Mas não significam
exatamente a realidade organizacional.
Éden e Huxham (1998, p.102) ressaltam que “as intervenções nas
organizações proporcionam oportunidades ideais para a experimentação, visto que
fornecem oportunidades para o teste de referências teóricas complexas, que não
podem ser colocadas à parte na avaliação controlada de teorias isoladas.
Comentam ainda da importância na pesquisa de estudos organizacionais em que
freqüentemente, a natureza sistêmica de um conjunto específico de teorias inter-
relacionadas de muitas disciplinas é que torna o corpo teórico forte e útil.
É sempre oportuno lembrar Stablein (1998, p.68-9), quando este ressalta que
“o mundo empírico é um sistema compartilhado de conceitos, a representação é
alcançada quando alguém mapeia a ‘coisa’ que nós conceitualizarmos em um
sistema de símbolos”. Nada mais oportuno do que imaginar uma descrição de cargo
como produto dessa representação simbólica.
Macke (2006, p.211) enfatiza que “o principal mérito da pesquisa-ação, neste
sentido, é a capacidade de ficar em contato com os problemas reais, assim
constituindo uma forma alternativa às concepções de pesquisa organizacional de
orientação positivista”.
Não há consenso, no entanto, se a pesquisa-ação pode, ou não, ser
considerada uma variante do estudo de caso. Da mesma forma, alguns autores
vinculam essa modalidade de pesquisa como atividade de intervenção profissional
caracterizando tal intervenção como uma consultoria (MACKE, 2006).
De qualquer forma, o trabalho foi desenvolvido como uma investigação
interna, pois a acadêmica buscou comunicar, através das descrições, uma realidade
organizacional como ela é observada ou vivenciada pelos próprios trabalhadores.
Foram realizadas entrevistas com os ocupantes dos cargos e esses mesmos
ocupantes relataram o desenho de cada ocupação. As entrevistas foram realizadas
em horário normal de trabalho, com duração máxima de 20 (vinte) minutos, nos
meses de julho e agosto de 2007. No caso dos cargos operacionais as chefias foram
previamente comunicadas para que o processo de entrevistas fluísse de acordo com
a programação estabelecida. Em alguns casos, em função da dificuldade em
transmitir determinadas informações sobre o conteúdo de suas respectivas funções,
a acadêmica atuou a partir de técnicas de observação participante, extraindo dessa
47
experiência as informações necessárias para a elaboração da descrição. Mediante
roteiro elaborado pelo professor orientador conforme Anexo II.
A segunda etapa do trabalho envolveu a avaliação dos cargos, realizada em
setembro de 2007. A metodologia adotada foi o método de pontos Hoyler. A
avaliação foi acompanhada pelo professor orientador deste trabalho. O modelo
adotado não será apresentado, pois as chaves de avaliação são de utilização
exclusiva do grupo Hoyler, com sede na cidade de São Paulo. As chaves foram
utilizadas, com autorização do professor orientador, mas apenas para este trabalho
de conclusão de curso.
Independente do modelo não ser apresentado, os fatores de avaliação
utilizados do grupo Hoyler foram: 1) habilitação profissional; 2) habilitação gerencial;
3) relacionamento humano; 4) desafio das tarefas; 5) equacionamento; 6) poder de
decisão. Estes fatores representaram as exigências de cada cargo, com graus
diferenciados de análises.
A abordagem dessa metodologia, no entanto, não é consensual, pois a
avaliação de cargos parte de um pressuposto mecanicista, com todos os problemas
inerentes a aplicabilidade de uma técnica que se pretende neutra, mas não é. O
grau de objetividade pretendido não pode ser considerado algo preciso. A
mensuração dos cargos, a pontuação não deixa de ser uma forma de quantificar
conteúdos a partir de alguns parâmetros aceitáveis numa abordagem funcionalista.
É preciso, portanto, alertar para os riscos dessa abordagem. De qualquer forma,
podem contribuir, e muito, para alguns parâmetros norteadores.
Mas a pesquisa-ação precisa ser, evidentemente, pragmática. Interessante
observar que essa modalidade de pesquisa será quase sempre pesquisa de
construção teórica indutiva, pois, de acordo com Huxham e Éden (2001, p.104) “os
insights realmente valiosos são, freqüentemente, os que emergem do processo de
consultoria, em direções que não podem ser previstas”.
A partir dessas avaliações, realizada pela acadêmica e pelo professor
orientador, foi elaborada uma hierarquia entre todos os cargos da Lave Love, fator
determinante para a etapa seguinte, a tabela salarial.
Na elaboração da tabela salarial, não foram levados em consideração os
salários pagos pelo mercado. Além das especificidades da organização que não
permitiriam comparações precisas, a intenção foi desenvolver uma tabela a partir da
realidade salarial da empresa, buscando unicamente uma coerência interna no
48
quesito remuneração, pois foram identificadas na Lave Love distorções salariais
históricas que precisavam ser corrigidas.
49
4 . RESULTADOS
4.1 Resultados da pesquisa-ação
4.2.1 Descrição dos cargos
A descrição de cargos é o processo que consiste em sintetizar e padronizar,
por meio de estudo, observação e redação, os elementos e características que
compõem o perfil de um cargo. Trata-se da fixação de toda a tecnologia da mão-de-
obra de uma organização, tarefa por tarefa, cargo por cargo, detalhando os
principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas funções de
maneira eficiente e eficaz (MARRAS, 2002, p. 69).
Para Wood e Picarelli (2004, p. 57) nessa etapa deve-se completar o
levantamento de atividades com outras informações: responsabilidades, limite de
autoridade, requisitos em termos de conhecimento e experiência etc.
As descrições da Lave Love, apresentadas na seqüência deste trabalho,
contemplam informações básicas sobre a denominação do cargo, a localização do
mesmo na estrutura organizacional, a data de realização da descrição (fundamental
para atualizações futuras), um sumário, as principais atividades desenvolvidas (sem
detalhar em demasia, para privilegiar a multifuncionalidade), contatos internos e
externos, a autonomia do cargo para tomar decisões, o nível de escolaridade ideal
(e não a do ocupante) e habilidades e competências requeridas.
As descrições foram elaboradas a partir de entrevistas com os ocupantes ou
chefias, por observação ou mesmo por conhecimento das funções por parte desta
pesquisadora.
A idéia norteadora é que as descrições atendessem a um mesmo padrão e
contribuíssem, efetivamente, para a definição das atribuições de cada trabalhador.
Não havendo alterações no numero de cargos já existentes e também não aumento
os encargos, visto que a idéia desta proposta é de concertar distorções salariais na
empresa.
A seguir apresentam-se os trinta e quatro cargos descritos da Lave Love
Beneficiamento Ltda.
50
4.2.1.1 Gerente Administrativo / Financeiro
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Gerente Administrativo/Financeiro Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Administração Número de Ocupante: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo Planejar, organizar e supervisionar as atividades das áreas Administrativa e financeira (Contabilidade, Fiscal-Tributária, Contas a Pagar / Receber, Tesouraria, Serviços Gerais, Departamento Pessoal, Custos), visando assegurar que todas as tarefas sejam executadas dentro das normas e políticas estabelecidas pela empresa e das normas legais.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Diretoria Cargo Superior: Alta Direção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Participar das atividades relacionadas com o planejamento estratégico da empresa, levantando e analisando
as informações relevantes sobre o cenário econômico-financeiro, visando contribuir para a elaboração de planos de ação que levem a empresa a atingir seus objetivos;
2. Supervisionar e orientar as atividades da área Financeira, visando assegurar adequado controle sobre toda a movimentação financeira da empresa, no que se referem aos pagamentos, recebimentos e transferências de numerários;
3. Definir os parâmetros para as negociações ou negociar diretamente com instituições financeiras, visando captar recursos financeiros ao menor custo possível, ou obter as melhores taxas de remuneração para as aplicações financeiras e menor custo das tarifas bancárias;
4. Elaborar o planejamento econômico-financeiro e orçamentário da empresa, fazendo seu acompanhamento para identificação de desvios e proposição das correções necessárias, visando a obtenção dos resultados esperados no curto, médio e longo prazos;
5. Orientar a preparação dos relatórios econômico-financeiros da empresa, bem como o controle do seu ativo imobilizado, visando assegurar a disponibilidade de informações contábeis e gerenciais fidedignas para dar adequado suporte ao processo decisório em todas as áreas;
6. Orientar e supervisionar as atividades de informatização dos processos e sistemas da empresa, visando assegurar a disponibilidade de sistemas computadorizados tecnologicamente atualizados e que atendam as necessidades de todas as áreas da empresa;
7. Supervisionar a área Fiscal-Tributária, acompanhando a legislação e orientando as áreas da empresa envolvidas, visando o cumprimento das exigências legais em termos de pagamentos de tributos e obrigações acessórias, buscando minimizar os impactos da carga tributária para a empresa;
8. Supervisionar as atividades do Departamento Pessoal, visando assegurar o cumprimento da legislação pertinente e o cumprimento das normas da empresa;
9. Supervisionar as atividades de Contas a Pagar / Receber e Tesouraria, visando assegurar que os recebimentos e pagamentos sejam efetuados dentro das normas e procedimentos da empresa;
10. Negociar com prestadores de serviço na área administrativa e de serviços gerais, buscando sempre melhores condições de qualidade, preço e prazos;
11. Analisar os contratos firmados com terceiros, do ponto de vista fiscal-tributário e administrativo.
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de produção para carregamento dos produtos processados. Contato com o setor de manutenção para abastecimentos dos caminhões e carros da empresa.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para entregar os produtos processados pela empresa.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para priorizar os pagamentos.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino superior
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino superior e amplo conhecimento dos processos da empresa. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre dois a cinco anos de experiência profissional.
51
4.2.1.2 Gerente Comercial
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Gerente Comercial Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Comercial Número de Ocupante: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo planejar e coordenar a execução dos planos de vendas internas e externas, visando a assegurar o cumprimento das metas estabelecidas, em termos de "mix" de produtos, participação de mercado e lucratividade.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Diretoria Cargo Superior: Alta Direção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Participar do processo de elaboração do plano anual de vendas, propondo metas, estratégias, táticas e
ações específicas para o cumprimento dos objetivos estabelecidos; 2. Organizar e supervisionar a distribuição das metas de vendas entre vários setores e unidades da empresa,
prestando apoio gerencial para o cumprimento dos objetivos estabelecidos; 3. Visitar os principais clientes, acompanhando os vendedores externos e representantes de vendas, visando
ao fechamento de novos negócios e ampliação e consolidação do relacionamento; 4. Manter material técnico de apoio aos vendedores em todas as lojas, distribuir listas e promoções de venda,
manter condições de venda atualizadas e coordenar a manutenção do cadastro de mercadorias/vendas; 5. Identificar as necessidades atuais dos clientes e o comportamento da concorrência, visando à definição de
formas de melhor atender ao cliente e superar a concorrência, elaborando os planos para consecução desse objetivo;
6. Analisar e definir limite de crédito dos clientes para vendas a prazo, dentro das políticas da empresa; 7. Participar dos projetos de reformas, ampliações, construção e manutenção de lojas e novas unidades (filiais),
visando a uniformidade dos procedimentos e da organização; 8. Identificar meios de publicidade e promoções, visando a manter o nome da empresa sempre em evidência; 9. Prestar esclarecimentos técnicos e ajudar os clientes na solução de problemas, visando ao atendimento de
suas necessidades;
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de produção para carregamento dos produtos processados. Contato com o setor de manutenção para abastecimentos dos caminhões e carros da empresa.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para entregar os produtos processados pela empresa.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para planejar custos dos produtos.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino superior
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino superior e amplo conhecimento dos processos da empresa. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre dois a cinco anos de experiência profissional.
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4.2.1.3 Gerente de Produção
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Gerente de Produção Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Produção Número de Ocupante: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo Assegurar o cumprimento das metas de produção, dentro dos padrões de qualidade, quantidade, custos e prazo estabelecidos pela empresa.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Direção Cargo Superior: Alta Direção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Planejar, organizar e supervisionar as atividades de produção, dentro das especificações e padrões de
qualidade estabelecidos, visando a assegurar o cumprimento dos objetivos da empresa na área comercial. 2. Supervisionar a elaboração do plano anual de metas de produção, visando à otimização dos recursos
produtivos disponíveis. 3. Supervisionar a elaboração dos cronogramas de fabricação, visando a garantir a melhor alocação da mão-
de-obra, equipamentos e materiais. 4. Participar de discussões relativas a desenvolvimento de novos produtos, por meio da interação com o
departamento de desenvolvimento. 5. Controlar as despesas gerais do departamento de produção (energia elétrica, custos de manutenção,
insumos etc.), visando a contribuir para a redução de custos nesses itens. 6. Analisar e avaliar os aspectos econômicos do processo produtivo, no tocante a mão-de-obra e quantidade de
materiais consumidos, visando a identificar oportunidades ou alternativas que permitam a redução de custos. 7. Definir os turnos de trabalho necessários para o balanceamento da mão-de-obra, visando a manter o fluxo de
produção e maior produtividade dos recursos humanos da fábrica. 8. Estudar, desenvolver e/ou aperfeiçoar processos, bem como estabelecer controles de processos, visando
garantir melhor qualidade e maior produtividade. 9. Acompanhar e controlar sistematicamente o desempenho da produção, por meio da análise de indicadores
gerenciais apropriados, propondo os planos e ações necessárias, visando assegurar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
10. Estudar em conjunto com a Engenharia e Qualidade, as necessidades de a empresa implementar os respectivos programas de desenvolvimento de novos equipamentos, produtos, automações, lay-out, processos etc., visando a contribuir para aumentar a qualidade e competitividade dos produtos e participação de mercado da empresa.
11. Supervisionar as atividades de inspeção de materiais e de controle de qualidade da matéria-prima, visando assegurar conformidade com as especificações e padrões de qualidade estabelecidos.
12. Supervisionar as atividades de estocagem de produtos acabados, visando assegurar conformidade com as especificações estabelecidas.
13. Acompanhar a execução de auditorias, visando a identificar necessidades de alterações /modificações que permitam obtenção das certificações.
CONTATOS INTERNOS
Contatos com os setores da empresa para avaliação e aceleração dos processos de produção. CONTATOS EXTERNOS
Contatos com clientes para negociações referentes aos processos de produção. Contatos com fornecedores para apresentação de novos produtos a serem utilizados pela empresa.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para exigir dos setores produtivos o cumprimento das normas e procedimentos técnicos, de segurança e de qualidade.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino superior
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Trabalhar em equipe; Exercer liderança; Evidenciar objetividade; Demonstrar clareza de propósitos; Resolver conflitos; Praticar o feedback; Demonstrar criatividade; Agir com sensatez; Ouvir atentamente; Demonstrar flexibilidade; Atualizar-se profissionalmente; Demonstrar disponibilidade; Demonstrar persuasão; Trabalhar voltado para resultados; Demonstrar capacidade para negociar.
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se curso superior completo. É recomendável mais de cinco anos de experiência profissional. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer após 5 anos de experiência profissional sempre em busca de novas tecnologias e em constante reciclagem.
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4.2.1.4 Supervisor de Produção
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Supervisor de Produção Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Lavandeira Número de Ocupante: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo assegurar o cumprimento da programação de produção, dentro dos padrões de qualidade, quantidades e prazos estabelecidos.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente de Produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Planejar, programar e supervisionar as atividades de produção, visando assegurar o cumprimento das metas
definidas, dentro dos padrões de qualidade, custos e segurança estabelecidos; 2. Supervisionar cada fase do processo de produção até o acabamento final, visando garantir conformidade às
especificações e características de cada produto; 3. Identificar fatores causadores de estragos, desperdícios, paradas imprevistas de máquinas, propondo ou
tomando as providências para as correções necessárias, visando contribuir para a redução dos custos de fabricação;
4. Identificar necessidades de mudanças nos métodos de trabalho ou processos produtivos, fazendo as recomendações de alterações necessárias, visando a obtenção de maior produtividade;
5. Otimizar o tempo de preparação e ajuste de máquinas, visando agilizar o processo produtivo e reduzir o tempo ocioso dos equipamentos;
6. Programar, em conjunto com a manutenção, as paradas de máquinas para manutenção, visando otimizar o fluxo de produção e a vida útil dos equipamentos;
7. Orientar, treinar e motivar as equipes de produção, visando alcançar níveis crescentes de produtividade e qualidade;
8. Supervisionar as condições de segurança e higiene na fábrica, visando preservar a integridade física e saúde dos funcionários;
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de lavanderia para supervisionar os processos produtivos e liberação dos lotes para os demais setores.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para esclarecimentos relacionados aos processos de produção; Contatos com fornecedores para adequação dos produtos utilizados nos processos de produção.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para exigir dos operadores e auxiliares de produção, maior eficiência e eficácia no processo produtivo.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre dois a cinco anos de experiência profissional.
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4.2.1.5 Supervisor de PCP
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Supervisor de PCP Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: PCP Número de Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo supervisionar o planejamento e controle da produção, visando atender os objetivos de distribuição e otimizar a capacidade de produção.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente de Produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Preparar o plano orçamentário anual de produção, em função das expectativas de vendas, visando a
otimização da capacidade das instalações e outros recursos produtivos disponíveis; 2. Preparar as informações para elaboração de propostas de vendas, com base nas especificações do cliente,
incluindo dados para custos de transporte e prazos de entrega; 3. Elaborar o cronograma de todas as atividades de fabricação, acompanhando sua execução, visando o
cumprimento das metas de produção dentro dos prazos previstos; 4. Listar os materiais necessários para a execução de cada ordem de fabricação; 5. Controlar e definir os níveis mínimos e máximos de estoque de materiais utilizados na fabricação,
analisando necessidades e solicitando a aquisição dos mesmos, determinando quais materiais devem ter pontos de ressuprimento automático;
6. Preparar mapas de controle de mão-de-obra, visando a análise de sua evolução; 7. Controlar a utilização e estado das máquinas e equipamentos, para fins de planejamento e controle da
produção; 8. Preparar relatórios gerenciais sobre a atividade de produção, com dados sobre carga de fabricação, metas,
desempenho econômico, faturamento etc; 9. Solicitar alterações de pedidos de compra, visando a atender a necessidades de modificações no
planejamento da produção; 10. Elaborar a programação de produção, dentro das prioridades definidas em comum acordo com as áreas de
vendas e produção, visando facilitar o cumprimento das metas de produção e atendimento dos pedidos dos clientes;
11. Manter controles de consumo de matéria e outros materiais utilizados na produção, bem como fornecer informações que servirão para preparação de relatórios gerenciais;
12. Calcular horas paradas de máquinas por motivo de manutenção ou operacional, visando possibilitar as correções necessárias na programação de manutenção e de produção;
13. Controlar os produtos fabricados, visando possibilitar a identificação de perdas e o controle dos estoques de produtos acabados.
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de produção para carregamento dos produtos processados. Contato com o setor de manutenção para abastecimentos dos caminhões e carros da empresa.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para entregar os produtos processados pela empresa.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para priorizar as programações da produção;
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino superior
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino superior e amplo conhecimento dos processos da empresa. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre dois a cinco anos de experiência profissional.
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4.2.1.6 Supervisor de Laboratório
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Supervisor de laboratório Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Laboratório Número de ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo Assegurar adequado nível de desempenho das matérias-primas utilizadas na produção.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente de Produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Controlar a qualidade das matérias-primas e outros componentes do produto final, através de análises
laboratoriais; 2. Participar no desenvolvimento de novas fontes de suprimentos; 3. Contribuir para a redução de custos no processo produtivo; 4. Assegurar a obediência aos parâmetros de não poluição dos efluentes; 5. Assegurar a performance das características indicadas para os produtos acabados; 6. Supervisionar o tratamento dos despejos industriais; 7. Supervisionar o preparo de amostras para testes no cliente; 8. Elaborar instruções para a utilização de matéria-prima;
CONTATOS INTERNOS Contatos com a área de lavanderia para supervisionar os processos produtivos e a exigência das normas de segurança e qualidade do produto.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para esclarecimentos relacionados aos processos de produção; Contatos com fornecedores para adequação dos produtos utilizados nos processos de produção.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para exigir dos operadores e auxiliares de produção, maior eficiência e eficácia no processo produtivo.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre dois a cinco anos de experiência profissional.
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4.2.1.7 Representante Comercial
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Representante Comercial Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Comercial Número de Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo Intermediar negócios mercantis, utilizando mostruários, catálogos, panfletos e quaisquer outros meios ou instrumentos que possam facilitar as negociações junto à clientela. Planejam vendas, divulgam e demonstram produtos e serviços e finalizam vendas. Acompanham clientes pós-venda; interagem com as demais áreas da empresa representada e participam de eventos.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente Comercial
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Elaborar plano estratégico; 2. Preparar cadastro de novos clientes; 3. Contactar clientes por telefone e outros meios de comunicação; 4. Atender solicitação de novos clientes; 5. Estabelecer metas de venda de produtos; 6. Definir autonomia para negociação; 7. Divulgar produtos por meio de multimídia; 8. Comunicar aos clientes alterações nos produtos e serviços; 9. Demonstrar benefícios e qualidades de produtos e serviços; 10. Apresentar tabelas de preços; 11. Explicar formas de pagamento; 12. Fornecer amostras; 13. Receber clientes para vendas e lançamentos; 14. Prestar informações técnicas do produto; 15. Apresentar proposta ao cliente; 16. Calcular custo do produto e serviço; 17. Estabelecer prazos de entrega dos produtos; 18. Emitir pedidos de produtos e serviços; 19. Solicitar cadastro a novos clientes; 20. Esclarecer dúvidas referentes aos pedidos e aos contratos de prestação de serviços; 21. Acompanhar controle de qualidade; 22. Controlar vendas efetuadas; 23. Alterar contratos de prestação de serviços; 24. Acompanhar prazo de entrega dos produtos; 25. Requisitar mostruário de produtos; 26. Sugerir ações para melhoria nas vendas; 27. Requisitar troca de produtos defeituosos; 28. Expor produtos em locais definidos pela empresa; 29. Responsável por visitar área industrial da empresa.
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de produção para avaliação dos processos e prazos de entrega; Contato com o setor de comercial para definir política de vendas.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para apresentação dos produtos e serviços da empresa.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para fechar as vendas e estipular os prazos de entrega dos produtos e serviços.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino superior
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa.
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino superior e amplo conhecimento dos processos da empresa. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre dois a cinco anos de experiência profissional.
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4.2.1.8 Analista de Recursos Humanos
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Analista de Recursos Humanos Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Administração Número de Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo planejar e coordenar as atividades da área de recursos humanos, visando a criar as condições para que a empresa possa recrutar, desenvolver, treinar e motivar os recursos humanos necessários ao seu desenvolvimento e crescimento.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Diretoria Cargo Superior: Diretor da Empresa
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Planejar e supervisionar todas as atividades desenvolvidas pelas áreas de seleção, treinamento, cargos e
salários, serviço social, segurança e medicina do trabalho, visando a assegurar que a empresa tenha condições de atrair, reter, motivar e desenvolver os profissionais do calibre necessário à consecução dos seus objetivos.
2. Coordenar e implementar programas de treinamento e desenvolvimento gerencial e operacional, visando a assegurar o constante aprimoramento do desempenho e motivação dos recursos humanos, bem como garantir o desenvolvimento de potencial para os processos de sucessão nos diversos cargos chaves.
3. Definir critérios, procedimentos e coordenar o processo de recrutamento e seleção de pessoal, visando a assegurar a qualidade do pessoal contratado pela empresa.
4. Coordenar os programas de assistência a funcionários, envolvendo assistência médica e odontológica e outros programas de assistência social, visando dar aos funcionários condições de maior motivação e desempenho no trabalho.
5. Contribuir com recomendações para a definição das políticas de remuneração e benefícios da empresa, coordenando a administração de cargos e salários, visando a assegurar o equilíbrio interno e a competitividade externa das práticas de remuneração da empresa.
6. Coordenar as atividades de medicina e segurança no trabalho, visando reduzir e eliminar as condições inseguras ou de riscos à integridade física e saúde dos funcionários.
7. Participar na concepção e desenvolvimento de novos projetos ou ações, envolvendo o elemento humano, tais como comunicações, mediação de conflitos, monitoração do clima organizacional etc.
8. Conduzir os processos de negociação coletiva junto a entidades sindicais, em conjunto com a área jurídica, para celebração de acordos coletivos de trabalho.
9. Manter controles e relatórios analíticos sobre a evolução do quadro e custos de pessoal, bem como de rotatividade de pessoal e outras ocorrências relevantes.
10. Acompanhar os processos trabalhistas, fornecendo todas as informações necessárias para a defesa, indicando representante da empresa, visando garantir os direitos e interesses da empresa.
11. Acompanhar a legislação trabalhista e assegurar sua correta aplicação e entendimento por parte das filiais da empresa, visando contribuir para minimização do contencioso jurídico-trabalhista.
CONTATOS INTERNOS Contatos com a área Financeira para liberação do pagamento da folha salarial;
CONTATOS EXTERNOS Contatos com os sindicatos de categoria para negociações nos acordos coletivos e homologações trabalhistas;
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para realizar auditoria em todos os setores em relação ao cumprimento das normas e rotinas bem como aplicar advertências e suspensões.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino superior em Administração de Recursos Humanos
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Negociar com funcionários; Ter capacidade de planejamento e organização; Agir com diplomacia; Responsabilidade e pontualidade; Aptidão para lidar com coisas concretas e abstratas; Capacidade de analisar, discutir e transmitir idéias;
CONHECIMENTOS O exercício desta ocupação pressupõe curso Superior em Administração de Recursos Humanos; Conhecimento de aplicativos e sistemas informatizados na área de atuação; Conhecimentos gerenciais de qualidade; Experiência nas áreas de Recrutamento e Seleção, Departamento Pessoal, Benefícios e Cargos e Salários; O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre três a cinco anos de experiência profissional.
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4.2.1.9 Assistente Administrativo / Financeiro
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Assistente Administrativo/Financeiro Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Administração Nome de Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo orientar, supervisionar e executar atividades administrativas, visando o cumprimento de rotinas pré-estabelecidas.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Administrativa Cargo Superior: Gerente Administrativo/Financeiro
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Coordenar e executar as atividades de compras, pagamentos e controlar bens patrimoniais; 2. Realizar tarefas de datilografia, digitação e controle de arquivos em geral; 3. Executar serviços de apoio nas áreas de recursos humanos, administração, finanças e logística; 4. Tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos
(preencher, arquivar, etc...); 5. Preparar relatórios e planilhas; 6. Executar serviços gerais de escritório; 7. Cadastrar clientes e fornecedores; 8. Realizar as voltas externas;
CONTATOS INTERNOS
Contatos com todas as áreas administrativas para arquivar documentações; Contatos com a área comercial para avaliação cadastral dos clientes;
CONTATOS EXTERNOS Contatos com fornecedores para solicitação de novos prazos para pagamento dos boletos; Contatos com clientes para solicitação de dados cadastrais;
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para organizar os pagamentos de contas diariamente conforme os vencimentos e prioridades;
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino superior em Ciências Contábeis
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Agir com dinamismo; Trabalhar em equipe; Demonstrar iniciativa; Negociar com fornecedores; Ter capacidade de planejamento e organização; Agir com diplomacia; Responsabilidade e pontualidade; Foco e atenção às tarefas diárias; Espírito de equipe; Flexibilidade; Aptidão para lidar com coisas concretas e abstratas; Capacidade de analisar, discutir e transmitir idéias; Criatividade, dinamismo e persistência;
CONHECIMENTOS Para o acesso às ocupações deste cargo é recomendável estar cursando Superior em Administração e/ou Ciências Contábeis; Conhecimento de aplicativos e sistemas informatizados na área de atuação; Conhecimentos elementares de qualidade; Conhecimentos da missão e estrutura da Empresa; O exercício pleno das atividades é atingido após um ano de experiência.
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4.2.1.10 Assistente de Qualidade
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Assistente da Qualidade Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Sistema de Gestão da Qualidade Nome de Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo realizar atividades de suporte ao Sistema de Gestão da Qualidade, envolvendo a análise de normas, preparação de treinamentos, organização de documentação e outras atividades de apoio administrativo, visando contribuir para o alcance dos objetivos estabelecidos pela empresa.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente de produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Prestar assistência ao processo de desenvolvimento e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade,
buscando informações e feedback que possibilitem avaliação dos programas e procedimentos implantados; 2. Programar e executar o treinamento de todos os funcionários nas atividades do Sistema de Gestão da
Qualidade, visando a multiplicação dos conhecimentos e facilitar a implementação dos programas; 3. Assessorar os gerentes e facilitadores da empresa na implantação das atividades do Sistema de Gestão da
Qualidade, visando garantir sua execução dentro dos padrões estabelecidos; 4. Organizar eventos internos e externos relativos ao Sistema de Gestão da Qualidade, visando promover o
treinamento dos colaboradores; 5. Elaborar os fluxogramas de documentação do Sistema de Gestão da Qualidade, visando a correta
comunicação e registro das informações; 6. Desenvolver material de apoio, tais como apostilas, cartilhas, cartazes, visando otimizar os treinamentos e a
divulgação do programa; 7. Controlar as ocorrências relacionadas com a qualidade, digitando dados, para elaboração de relatórios com
estatísticas de produção. 8. Participar da elaboração e redação dos procedimentos relacionados com a qualidade; 9. Manter controles dos registros da qualidade; 10. Controlar os certificados de qualidade de matérias-primas recebidas. 11. Ministrar treinamentos internos relacionados com a qualidade. 12. Distribuir e controlar as cópias de manuais da qualidade.
CONTATOS INTERNOS Contatos com todos os setores da empresa para divulgar e cobrar as normas, instruções de trabalho e processos rotineiros no que refere ao Sistema de Gestão da qualidade.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com profissionais relacionados ao sistema de Gestão da qualidade para realizar palestras e demais eventos.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para realizar auditorias em todos os setores exigindo o cumprimento das instruções de trabalho, fluxogramas, rotinas e demais procedimentos relacionados aos setores.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino superior
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar atenção; Trabalhar com ética profissional; Demonstrar autocontrole em situações de risco; Demonstrar tranqüilidade;
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo e curso básico de qualificação profissional em mecânica. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
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4.2.1.11 Faturista
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Faturista Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Administrativo Número de Ocupantes: 01
SUMÁRIO Organizam documentos e efetuam sua classificação contábil; Emitem notas de entrada e saída de mercadoria, produtos e serviços e de transferência entre outras; realizam o arquivo de documentos;
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente Administrativo/Financeiro
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Emitir nota fiscal; 2. Efetuar lançamentos nas contas de estoque; 3. Lançar imposto nas transações comerciais; 4. Emitir faturas e duplicatas; 5. Emitir conhecimento de frete; 6. Atualizar cadastro de clientes; 7. Relacionar documentos; 8. Arquivar documentos; 9. Enviar documentos para arquivo morto; 10. Requisitar documentos junto ao arquivo; 11. Controlar entrada e saída de documentos no arquivo; 12. Reunir dados e documentos para atender fiscalizações e auditorias;
CONTATOS INTERNOS Contato com toda a área financeira para integração do faturamento mensal; Contatos com a diretoria para apresentar relatórios;
CONTATOS EXTERNOS Contatos com os clientes para sanar dúvidas referentes ao faturamento dos mesmos; Contatos com a contabilidade para entrega das notas fiscais;
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para faturar notas fiscais após o processo ser finalizado;
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio completo
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar atenção; Trabalhar em equipe; Trabalhar com ética profissional; Manter boa aparência; Demonstrar autocontrole em situações de risco; Demonstrar tranqüilidade;
CONHECIMENTOS O exercício da ocupação requer ensino médio completo, curso básico de informática e experiência no sistema de automação de lavanderias; O exercício pleno das atividades é atingido após um ano de experiência.
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4.2.1.12 Comprador
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Comprador Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Suprimentos Número de Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo assegurar o abastecimento dos insumos de produção e demais materiais utilizados pela empresa, ao menor preço possível, dentro dos padrões estabelecidos de prazo e qualidade dos produtos e serviços.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Diretoria Cargo Superior: Alta Direção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Pesquisar o mercado fornecedor de produtos e serviços, através de coleta de preços, visando identificar as
melhores oportunidades de compras; 2. Negociar com os fornecedores, visando ao fechamento de compras dentro das melhores condições de preço,
qualidade prazo de entrega; 3. Emitir os pedidos de compra e encaminhá-los aos fornecedores, fazendo o acompanhamento do processo de
entrega e cumprimento final de todas as condições negociadas; 4. Pesquisar novos fornecedores de produtos e serviços diversos, visando desenvolver fontes alternativas de
suprimentos. 5. Pesquisar produtos alternativos, conforme as possibilidades do processo produtivo, visando melhorar a
qualidade do produto e reduzir custos de produção; 6. Fazer o acompanhamento dos pedidos, visando assegurar sua entrega no prazo estabelecido; 7. Acompanhar o processo de devolução de mercadorias entregues em desacordo com o pedido; 8. Atualizar as tabelas de preços de mercadorias com os fornecedores e repassando internamente a
informação aos setores envolvidos; 9. Realizar visitas às fábricas dos fornecedores, para atualização técnica em relação aos produtos comprados; 10. Verificar qualidade e idoneidade do fabricante do produto a ser adquirido; 11. Preparar e analisar mapas de concorrências com propostas de fornecedores; 12. Responsável por cadastrar novos fornecedores para consultas e cotações, conforme necessário.
CONTATOS INTERNOS
Contatos com todas as áreas para levantamento das necessidades de suprimentos. CONTATOS EXTERNOS
Contatos com fornecedores para orçamento e negociação de preços e formas de pagamento. AUTONOMIA DO CARGO
O cargo tem autonomia para comprar produtos e suprimentos para os setores. NÍVEL DE ESCOLARIDADE
Ensino médio HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre dois a cinco anos de experiência profissional.
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4.2.1.13 Recepcionista
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Recepcionista Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Administrativo Número de Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo recepcionar clientes e visitantes, anunciando e encaminhando-os às pessoas solicitadas.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente Administrativo/Financeiro
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Consultar lista de profissionais e departamento da empresa, ramais internos e telefones externos; 2. Interagir com os outros departamentos; 3. Anunciar a chegada do cliente; 4. Encaminhar o cliente para os diversos setores; 5. Auxiliar os clientes com o preenchimento de formulários; 6. Auxiliar o cliente com informações financeiras; 7. Anotar telefonemas e recados; 8. Transmitir recados e fax; 9. Atender o cliente com informações precisas; 10. Propiciar informações gerais por telefone interna e externamente; 11. Transferir ligações para ramais e apartamentos solicitados; 12. Circular informação interna;
CONTATOS INTERNOS
Contatos com todos os setores para anunciar os clientes, fornecedores e/ou visitantes. CONTATOS EXTERNOS
Contatos com clientes, fornecedores, empresas, órgãos do poder público e etc, para transferência de ligações e recados solicitados pelos setores.
AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar atenção; Trabalhar com ética profissional; Demonstrar autocontrole em situações de risco; Demonstrar tranqüilidade;
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo e curso básico de qualificação profissional em recepcionista / telefonista. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
63
4.2.1.14 Motorista
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Motorista Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Transportes Número de Ocupantes: 03
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo dirigir veículos, para transporte de pessoas ou materiais para o destino estabelecido, observando as leis de trânsito e normas de segurança.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente de Produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Verificar o estado de manutenção do veículo antes de utilizá-lo, observando parte elétrica, pneus,
abastecimento, óleo etc., comunicando ao setor de manutenção a necessidade de qualquer reparo; 2. Conferir os materiais a serem transportados, verificando quantidade e espécie, para evitar erros no
carregamento e descarregamento dos mesmos; 3. Preparar os relatórios de viagem, fazendo as anotações relativas a destino, objetivo da viagem, horário de
saída e chegada, conforme procedimentos estabelecidos; 4. Manter ficha de controle de quilometragem e outros dados dos veículos, bem como o registro de qualquer
anormalidade no funcionamento e necessidade de reparos; 5. Dirigir em velocidade compatível com o local e o estado das vias de tráfego, visando evitar danos e atrasos
no cumprimento de suas tarefas; 6. Retirar mercadorias em fornecedores; 7. Transportar mercadorias para despacho junto a clientes e transportadoras; 8. Responsável por informar qualquer irregularidade observada nos materiais transportados.
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de produção para carregamento dos produtos processados. Contato com o setor de manutenção para abastecimentos dos caminhões e carros da empresa.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para entregar os produtos processados pela empresa.
AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio e habilitação categoria AD. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre dois a cinco anos de experiência profissional.
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4.2.1.15 Porteiro
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Porteiro Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Portaria Número de Ocupantes: 04
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo controlar a entrada e saída de pessoas na empresa, além de monitorar os caminhões e fazer a ronda na empresa.
ESTRUTURA
Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente Administrativo/Financeiro
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Controlar o acesso de entrada e saída dos colaboradores; 2. Manter a portaria e o bicicletário limpo e organizado; 3. Fazer a ronda ao redor da empresa e nos Veículos; 4. Observar em tempo integral o Programa Rastreador dos Carros da Empresa; 5. Verificar os cadeados utilizados no armário do vestuário; 6. Exigir que as pessoas não fumem em locais proibidos; 7. Visualizar áreas pelo circuito fechado de TV; 8. Monitorar as ocorrências da Portaria; 9. Manter o portão sempre fechado; 10. Direcionar o atendimento dos clientes e comunicar ao setor de PCP; 11. Cumprir as rotinas descritas na Instrução de Trabalho da portaria; 12. Mor manter o local de trabalho limpo e organizado; 13. Ligar o alarme da empresa no final do dia;
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de PCP para comunicar a entrada dos clientes na empresa; Contatos com todas as áreas da empresa para cumprimento de sua rotina diária;
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para acompanhar até o setor solicitado; Contatos com fornecedores e terceirizados para encaminhamento dos mesmos aos setores de destino.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para exigir dos funcionários o cumprimento das normas da empresa;
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar atenção; Trabalhar em equipe; Trabalhar com ética profissional; Manter boa aparência; Demonstrar autocontrole em situações de risco; Demonstrar tranqüilidade;
CONHECIMENTOS O exercício da ocupação requer ensino médio completo, curso básico de informática e experiência em Internet, experiência na função e curso de vigilantes; O exercício pleno das atividades é atingido após um ano de experiência.
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4.2.1.16 Jardineiro
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Jardineiro Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Administrativo Número de Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo plantar, regar e aparar a grama e manusear o solo para plantio de novas mudas.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Diretoria
PRINCIPAIS REPONSABILIDADES 1. Plantar cobertura vegetal; 2. Introduzir mudas em solo; 3. Adubar plantações e jardins; 4. Capinar plantações e jardins; 5. Regar plantas; 6. Identificar pragas e parasitas em plantações e jardins; 7. Podar jardins; 8. Vestir equipamentos de proteção individual (Epi); 9. Pulverizar plantações e jardins com defensivos agrícolas e adubos foliares; 10. Responsável por efetuar manutenções de primeiro nível em equipamentos.
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área comercial para solicitação de produtos agrícolas. CONTATOS EXTERNOS
Contatos com fornecedores para conferencia dos produtos solicitados. AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE
Ensino fundamental HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Demonstrar conhecimento de jardinagem; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Tomar iniciativa.
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se o ensino fundamental e conhecimento de jardinagem e paisagismo. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre 6 meses e um ano de experiência profissional.
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4.2.1.17 Serviços de Limpeza
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Serviços de Limpeza Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Administrativo Número de Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo conservar a limpeza dos ambientes por meio de coleta de lixo, varrições e lavagens. Lavam vidros de janelas e fachadas de edifícios e limpam recintos e acessórios dos mesmos.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Diretoria
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Varrer vias públicas e calçadões; 2. Amontoar detritos e fragmentos; 3. Recolher o lixo em latões ou sacos plásticos; 4. Colocar o lixo no veículo compactador; 5. Remover o lixo para depósitos e descarga; 6. Reparar material para reciclagem; 7. Remover resíduos dos vidros; 8. Lavar e enxugar vidros manualmente; 9. Lavar fachadas de pedra e revestimento cerâmico; 10. Limpar janelas de alumínio e madeira; 11. Diluir produtos de limpeza; 12. Lavar superfícies internas de recintos e secar pisos; 13. Aspirar pó de dependências; 14. Limpar móveis e equipamentos, paredes, lustres, luminárias e ventiladores, cortinas e persianas; 15. Supervisionar limpeza das dependências do prédio; 16. Controlar recebimento de material comprado; 17. Verificar validade e qualidade de produtos de limpeza; 18. Responsável por registrar entrada e saída de material do estoque.
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de compras para solicitação de produtos de limpeza. CONTATOS EXTERNOS
Contatos com fornecedores para conferencia dos produtos solicitados. AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE
Ensino fundamental HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Demonstrar flexibilidade; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se ensino fundamental. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre seis meses e um ano de experiência profissional.
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4.2.1.18 Analista de desenvolvimento de produtos
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Desenvolvimento Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Desenvolvimento Número de Ocupantes: 02
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo Assegurar a atualização tecnológica da empresa, através da pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias, novos produtos, processos e projetos de novas instalações.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente Comercial
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Programar e supervisionar a execução de projetos de pesquisas para desenvolvimento de novos produtos,
novas tecnologias e processos, novos materiais e instalações. 2. Acompanhar todo o processo de desenvolvimento de um novo produto, desde a produção do protótipo até a
elaboração dos ensaios e colocação em funcionamento. 3. Desenvolver projetos com o objetivo de padronizar produtos, processos, projetos, analisando o feedback das
áreas de produção e técnicas, visando obter melhorias de qualidade e produtividade. 4. Estudar a viabilidade econômica de novos produtos e processos. 5. Pesquisar e identificar novas oportunidades de desenvolvimento de novos produtos, em conjunto com as
áreas técnicas e de produção. 6. Pesquisar e implantar sistemas computadorizados para automatizar a elaboração de processos de
fabricação de produtos. 7. Adaptar tecnologias adquiridas, visando obtenção de diferenciais de competitividade e qualidade dos
produtos. 8. Avaliar e aprovar novos materiais, em conjunto com as áreas técnicas e de produção, buscando obter
redução de custos e ganhos em qualidade. 9. Pesquisar e desenvolver novas formas, mais adequadas, de apuração de custos de mão de obra por peça
produzida.
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de produção para verificação e adequação dos processos; Contatos com a área de PCP para adequação dos sistemas de automação.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para apresentação de novos produtos e processos de produção.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para atualizar os sistemas de automação industrial.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino superior
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar atenção; Trabalhar com ética profissional; Demonstrar autocontrole em situações de risco; Demonstrar tranqüilidade;
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo e curso básico de qualificação profissional em mecânica. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
68
4.2.1.19 Modelista
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Modelista Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Desenvolvimento Número Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo confeccionar moldes para roupas. Pesquisar segmentos de mercado, estudar estilos de design e avaliar pesquisas sobre tendências de mercado.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente de produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Consultar boletins técnicos; 2. Estudar estilos de 'design'; 3. Avaliar pesquisas sobre tendências de mercado; 4. Coletar informações tecnológicas em feiras e desfiles; 5. Elaborar desenhos planificados de roupas; 6. Traçar moldes de roupas; 7. Interpretar modelos e desenhos de roupas; 8. Elaborar tabelas de medidas de roupas; 9. Avaliar visualmente o grau de acabamento dos materiais; 10. Avaliar a costurabilidade dos tecidos; 11. Elaborar ficha técnica de roupas; 12. Determinar a posição de ornamentos, detalhes e acessórios do produto; 13. Ajustar moldes e gabaritos; 14. Especificar aviamentos e acessórios para confecção de roupas;
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de costura para verificação e adequação dos modelos desenvolvido para a peça piloto. CONTATOS EXTERNOS
Contatos com clientes para as tendências do mercado da moda. AUTONOMIA DO CARGO
O cargo tem autonomia para desenvolver modelagens para novas peças do vestuário. NÍVEL DE ESCOLARIDADE
Ensino superior HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa.
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino a nível técnico de qualificação profissional de modelista. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
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4.2.1.20 Talhador
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Talhador Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Desenvolvimento Número de Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo programam riscos marcadores por processo manual ou digital, enfestar e cortar tecidos, preparar lotes e pacotes para a costura de roupas.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente de produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Planejar ordem de risco e corte; 2. Encaixar moldes manualmente e/ou moldes por computador; 3. Determinar pontos de emenda; 4. Preencher ordem de risco e corte; 5. Riscar moldes por processo manual e/ou por computador; 6. Requisitar tecido; 7. Conferir dados do tecido; 8. Preparar a mesa de enfesto; 9. Enfestar manualmente e/ou mecanicamente (máquina de enfestar); 10. Conferir número de câmadas do enfesto; 11. Deslocar enfesto; 12. Conferir risco com a ordem de corte; 13. Conferir sentido do enfesto; 14. Preparar máquina de corte; 15. Verificar componentes cortados; 16. Numerar componentes; 17. Separar componentes para bordados e estamparia; 18. Formar lotes e pacotes conforme ficha técnica e ordem de produção; 19. Verificar o funcionamento da máquina e equipamento;
CONTATOS INTERNOS Contatos com a área de desenvolvimento para sanar dúvidas no processo de corte referente a peça desenvolvida pelo modelista.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com fornecedores para orçamento de tecidos e demais componente da peça a ser cortada e costurada.
AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo e curso básico de qualificação profissional em corte e costura. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
70
4.2.1.21 Costureira Piloteira
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Costureira Piloteira Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Desenvolvimento Número de Ocupantes: 03
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo preparar e costurar peças-piloto em tecidos.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Desenvolvimento Cargo Superior: Gerente de produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Especificar componentes para confecção de peças-piloto (agulhas, botões, linhas, etc); 2. Costurar peças-piloto; 3. Testar peças-piloto; 4. Realizar ajustes nas peças-piloto; 5. Verificar defeitos de costuras (pesponto, direção, tamanho etc); 6. Inspecionar existência de etiquetas (composição, tamanhos, instrução de lavagem, cnpj etc); 7. Eliminar excessos de linhas e tecidos; 8. Monitorar e testar o funcionamento de máquinas e equipamentos conforme especificações técnicas; 9. Substituir acessórios das máquinas conforme o modelo (agulha, calcador, aparelho etc); 10. Regular máquinas e equipamentos; 11. Colocar tag (etiqueta de informações ao consumidor);
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de desenvolvimento para sanar dúvidas no processo de corte referente a peça desenvolvida pelo modelista e cortada pelo talhador;
CONTATOS EXTERNOS
AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Manter bom relacionamento interpessoal; Demonstrar dinamismo; Demonstrar responsabilidade; Dar provas de iniciativa; Demonstrar destreza manual; Demonstrar criatividade; Comunicar-se; Demonstrar capacidade de autocrítica; Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa.
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo e curso básico de qualificação profissional em corte e costura. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
71
4.2.1.22 Programador de Controle da Produção
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Programador de Controle de Produção Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Controle da Produção Número de Ocupantes:01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo planejar, controlar e programar a produção;
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente de Produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Identificar requisitos de produção; 2. Quantificar volumes de produção por períodos; 3. Realizar levantamento de recursos disponíveis; 4. Especificar recursos de áreas afins; 5. Prever paradas de produção; 6. Analisar capacidade de produção; 7. Definir leiaute do processo produtivo; 8. Formalizar plano de produção; 9. Definir plano de contingência 10. Definir transporte, manuseio, armazenamento e distribuição de matéria-prima e insumos; 11. Estabelecer parâmetros de controle de produção; 12. Monitorar fluxo de produção; 13. Coletar dados da produção; 14. Identificar desvios no processo de produção; 15. Definir ações corretivas; 16. Propor melhorias no processo de produção;
CONTATOS INTERNOS Contatos com a área de desenvolvimento para lançamento da Ficha Técnica no sistema; Contatos com a área comercial para apresentação da fica técnica;
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para apresentar as amostras desenvolvidas;
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para exigir do setor de desenvolvimento toda a parte do processo de desenvolvimento da peça;
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio completo
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar atenção; Trabalhar em equipe; Trabalhar com ética profissional; Manter boa aparência; Demonstrar autocontrole em situações de risco; Demonstrar tranqüilidade;
CONHECIMENTOS O exercício da ocupação requer ensino médio completo, curso básico de informática e experiência no sistema de automação de lavanderias; O exercício pleno das atividades é atingido após um ano de experiência.
72
4.2.1.23 Analista de PCP
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Analista de PCP Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: PCP Número de Ocupantes: 01
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo supervisionar o planejamento e controle da produção, visando atender os objetivos de distribuição e otimizar a capacidade de produção.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente de produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Identificar requisitos de produção; 2. Quantificar volumes de produção por períodos; 3. Realizar levantamento de recursos disponíveis; 4. Prever paradas de produção; 5. Analisar capacidade de produção; 6. Definir leiaute do processo produtivo; 7. Formalizar plano de produção; 8. Registrar entrada e saída de materiais e insumos; 9. Definir transporte, manuseio, armazenamento e distribuição de matéria-prima e insumos; 10. Estabelecer parâmetros de controle de produção; 11. Monitorar fluxo de produção; 12. Coletar dados da produção; 13. Identificar desvios no processo de produção; 14. Propor melhorias no processo de produção; 15. Elaborar gráficos e relatórios de controles da produção.
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de produção para verificação e adequação dos processos. CONTATOS EXTERNOS
Contatos com fornecedores em relação a novos produtos. AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE
Ensino superior HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Demonstrar atenção; Trabalhar com ética profissional; Demonstrar autocontrole em situações de risco; Demonstrar tranqüilidade;
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo e curso básico de qualificação profissional em mecânica. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
73
4.2.1.24 Auxiliar de PCP
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Auxiliar de PCP Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: PCP Número de Ocupantes: 03
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo auxiliar o setor de Processos de Controle da Produção.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Programador Cargo Superior: Gerente de Produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Auxiliar o programador de controle da produção; 2. Pesar peças de roupas; 3. Contar as roupas; 4. Separar roupas; 5. Desvirar as roupas; 6. Carregar e descarregar os caminhões; 7. Conferir e contar as peças de roupas que chagam dos clientes.
CONTATOS INTERNOS Contatos com a área de produção para verificação e adequação dos processos
CONTATOS EXTERNOS
AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
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4.2.1.25 Encarregado da Produção
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Encarregado da Produção Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Lavandeira Número de Ocupantes: 02
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo assegurar o cumprimento da programação de produção, dentro dos padrões de qualidade, quantidades e prazos estabelecidos.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Supervisor Cargo Superior: Supervisor de Produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Assegurar o constante incremento do grau de eficiência e desempenho da equipe de produção; 2. Otimizar o tempo de preparação e acertos de máquinas, visando a dar maior velocidade ao fluxo de
produção; 3. Contribuir para manter e melhorar a qualidade dos produtos; 4. Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos através de interação com as áreas de vendas,
desenvolvimento e marketing, e as áreas produtivas, na busca de soluções para atender necessidades dos clientes;
5. Identificar fatores que concorrem para estragos, propondo medidas para eliminá-los; 6. Participar do esforço para identificar materiais alternativos ou novos materiais, que permitam reduzir custos,
melhorar a qualidade e a produtividade nas linhas de produção; 7. Organizar, supervisionar e motivar as equipes de produção, visando a alcançar níveis crescentes de
produtividade; 8. Analisar junto a fornecedores a possibilidade de desenvolvimento de materiais alternativos ou novos
materiais; 9. Desenvolver formas seguras para evitar desvios dos padrões de Qualidade; 10. Supervisionar as condições de segurança e higiene no trabalho, recomendando ações corretivas quando
necessário; 11. Relatar à Engenharia e Manutenção necessidades de manutenção preventiva e corretiva; 12. Acompanhar o embarque da produção diária, verificando junto a PCP eventuais congestionamentos;
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de lavanderia para supervisionar os processos produtivos e a exigência das normas de segurança e qualidade do produto.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para esclarecimentos relacionados aos processos de produção; Contatos com fornecedores para adequação dos produtos utilizados nos processos de produção.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para exigir dos operadores e auxiliares de produção, maior eficiência e eficácia no processo produtivo.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre dois a cinco anos de experiência profissional.
75
4.2.1.26 Operador de Máquina
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Operador de Máquina Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Lavanderia Número de Ocupantes: 06
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo operar máquinas de lavação e tingimento de peças do vestuário semi-prontas e acabadas.
ESTRUTURA
Nível de Subordinação: Supervisor de Produção Cargo Superior: Gerente de Produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Tingimento, estonagens, descoramentos, amaciamentos, biolopimentos e neutralizações de diversas peças
do vestuário semi-acabadas e acabadas; 2. Identificar defeitos mecânicos e elétricos; 3. Interpretação das OP’S (Ordens de Produção); 4. Preparar e conferir níveis de banho; 5. Controlar PH e temperatura do banho; 6. Abastecer máquinas com produtos químicos e auxiliares conforme solicitações de cada máquina e conforme
a descrição na Ordem de Produção; 7. Comparar cores e padrões conforme amostra; 8. Utilizar Equipamentos de Proteção Individual; 9. Manter o local de trabalho limpo e organizado;
CONTATOS INTERNOS Contatos com a área de PCP para liberação do lote a ser processado; Contatos com a área do Secador para liberação dos lotes a serem secados, separados e desvirados;
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para acompanhar o processo de lavação e tingimento; Contatos com fornecedores para treinamentos de novos produtos químicos;
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para exigir dos auxiliares os cumprimentos das rotinas diárias.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino fundamental.
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Liderança; Possuir empatia; Agir com dinamismo; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Demonstrar iniciativa; Responsabilidade e pontualidade; Foco e atenção às tarefas diárias; Espírito de equipe; Flexibilidade;
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se ensino fundamental completo; A qualificação profissional ocorre com a prática no próprio local de trabalho; O pleno desempenho das atividades é alcançado em até um ano de experiência profissional.
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5.2.1.27 Auxiliar de Produção
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Auxiliar de Produção Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Lavanderia Número de Ocupantes: 04
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo auxiliar o operador de maquina na lavação e tingimento de peças do vestuário semi-prontas e acabadas.
ESTRUTURA
Nível de Subordinação: Operador de Máquina Cargo Superior: Supervisor da produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Auxiliar operadores de máquina no carregamento e descarregamento das máquinas; 2. Carregar e descarregar as centrífugas; 3. Validar as OP’s (Ordem de Produção); 4. Encaminhar o lote para ao setor secador; 5. Ajudar a manter o setor limpo e organizado; 6. Retirar lixo e limpar telas ao final de cada turno; 7. Repor produtos no setor de pesagem no final do turno; 8. Preparação de clorocal sempre que houver necessidade; 9. Manter o local de trabalho limpo e organizado;
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de PCP para liberação do lote a ser processado; Contatos com a área do Secador para liberação dos lotes a serem secados, separados e desvirados;
CONTATOS EXTERNOS Contatos com prestadores de serviço terceirizado para acompanhamento dos processos de lavação e tingimento;
AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino fundamental
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Liderança; Possuir empatia; Agir com dinamismo; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Demonstrar iniciativa; Responsabilidade e pontualidade; Foco e atenção às tarefas diárias; Espírito de equipe; Flexibilidade;
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se ensino fundamental completo; A qualificação profissional ocorre com a prática no próprio local de trabalho; O pleno desempenho das atividades é alcançado em até um ano de experiência profissional.
77
4.2.1.28 Auxiliar de Laboratório
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Auxiliar de laboratório Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Laboratório Número de Ocupantes: 02
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo assegurar o cumprimento da programação de produção, dentro dos padrões de qualidade, quantidades e prazos estabelecidos.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Supervisor Cargo Superior: Supervisor de Produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Assegurar o constante incremento do grau de eficiência e desempenho da equipe de produção; 2. Otimizar o tempo de preparação e acertos de máquinas, visando a dar maior velocidade ao fluxo de
produção; 3. Contribuir para manter e melhorar a qualidade dos produtos; 4. Contribuir para o desenvolvimento de novos produtos através de interação com as áreas de vendas,
desenvolvimento e marketing, e as áreas produtivas, na busca de soluções para atender necessidades dos clientes;
5. Identificar fatores que concorrem para estragos, propondo medidas para eliminá-los; 6. Participar do esforço para identificar materiais alternativos ou novos materiais, que permitam reduzir custos,
melhorar a qualidade e a produtividade nas linhas de produção; 7. Organizar, supervisionar e motivar as equipes de produção, visando a alcançar níveis crescentes de
produtividade; 8. Analisar junto a fornecedores a possibilidade de desenvolvimento de materiais alternativos ou novos
materiais; 9. Desenvolver formas seguras para evitar desvios dos padrões de Qualidade; 10. Supervisionar as condições de segurança e higiene no trabalho, recomendando ações corretivas quando
necessário; 11. Relatar à Engenharia e Manutenção necessidades de manutenção preventiva e corretiva; 12. Acompanhar o embarque da produção diária, verificando junto a PCP eventuais congestionamentos;
CONTATOS INTERNOS
Contatos com a área de lavanderia para supervisionar os processos produtivos e a exigência das normas de segurança e qualidade do produto.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com clientes para esclarecimentos relacionados aos processos de produção; Contatos com fornecedores para adequação dos produtos utilizados nos processos de produção.
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para exigir dos operadores e auxiliares de produção, maior eficiência e eficácia no processo produtivo.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre dois a cinco anos de experiência profissional.
78
4.2.1.29 Caldeirista
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Caldeirista Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Manutenção Número Ocupantes: 03 ocupantes
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo preparar máquinas e equipamentos para operação e controlam o funcionamento das caldeiras e a qualidade da água. Realizam manutenção de rotina em máquinas e equipamentos e trabalham segundo normas e procedimentos de segurança.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Supervisor de Produção Cargo Superior: Alta Direção
PRINCIPAIS RESPONSÁBILIDADES 1. Ligar a Caldeira; 2. Verificar o nível da água da caldeira e do boiler; 3. Ligar painel de comando; 4. Testar bomba da água da caldeira e do boiler; 5. Colocar lenha e fazer fogo na fornalha para produzir vapor; 6. Abrir o registro de saída de vapor; 7. Dar descarga de fundo na caldeira e no boiler; 8. Responsável pelo painel de comando da caldeira, no visor de nível, ao sistema de abastecimento de água da
caldeira e no nível do poço de efluentes; 9. Fazer limpeza no cinzeiro, no lavador de gazes e na fornalha semanalmente; 10. Desligar a Caldeira; 11. Esvaziar e abrir a porta da fornalha; 12. Encher a caldeira com água até o nível máximo; 13. Desligar o disjuntor geral do painel de comando elétrico; 14. Fechar o registro de saída de vapor da caldeira; 15. Controlar o consumo da lenha; 16. Inspecionar máquinas e equipamentos; 17. Interpretar normas técnicas operacionais; 18. Controlar tiragem de gases da fornalha; 19. Verificar vazão da água; 20. Inspecionar combustão da fornalha; 21. Controlar entrada de ar nos queimadores; 22. Controlar a pressão e vazão da lenha nos queimadores; 23. Controlar temperatura do vapor superaquecido; 24. Vistoriar tubulações da caldeira; 25. Controlar distribuição de vapor; 26. Registrar dados sobre funcionamento da caldeira; 27. Identificar defeitos;
CONTATOS INTERNOS Contatos com toda a área de produção para gerar energia diária suficiente para acionar as máquinas; Contatos com o setor de suprimentos para solicitar a compra de lenha.
CONTATOS EXTERNOS Contatos com órgãos de fiscalização ambiental para verificação dos efeitos causados no meio ambiente e para a manutenção preventiva de caldeiras; Contatos com fornecedores de lenha para receber e conferir o pedido solicitado pelo setor de compras. Contatos com fornecedores para descarregamento e conferência da lenha;
AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar atenção; Trabalhar com ética profissional; Demonstrar autocontrole em situações de risco; Demonstrar tranqüilidade;
CONHECIMENTOS Para o exercício dessas ocupações requer-se, predominantemente, ensino médio incompleto e curso de caldeirista. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
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4.2.1.30 Mecânico
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Mecânico Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Manutenção Número de Ocupantes: 02
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo consertar e reparar máquinas e equipamentos, requisitar peças para reposição, montar máquinas equipamentos e acessórios, conforme especificações do fabricante. Reparar peças; ajustar, lubrificar, testar e instalar equipamentos industriais. Elaborar documentação técnica, inclusive registros de ocorrências. Trabalhar em conformidade a normas e procedimentos técnicos, de segurança, qualidade e de preservação ambiental.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente Administrativo/Financeiro
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Inspecionar máquinas e equipamentos; 2. Requisitar peças para reposição; 3. Montar máquinas, equipamentos e acessórios conforme especificações do fabricante; 4. Regular máquinas e equipamentos; 5. Substituir equipamentos e componentes 6. Realizar reparos de emergência 7. Restabelecer funcionamento de equipamentos 8. Detectar falhas, por meio de instrumentos de medição e inspeção visual, tátil, olfativa e auditiva; 9. Efetuar ajustes em peças de montagem 10. Conferir especificações e qualidade de peças fornecidas 11. Conferir vazão, pressão e temperatura; 12. Preencher ordem de serviço; 13. Registrar início e encerramento da manutenção expressa na ordem de serviço.
CONTATOS INTERNOS Contatos com a área de produção para verificação e manutenção das máquinas e equipamentos;
CONTATOS EXTERNOS Contatos com fornecedores para orçamento de peças para substituição.
AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar atenção; Trabalhar com ética profissional; Demonstrar autocontrole em situações de risco; Demonstrar tranqüilidade;
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo e curso básico de qualificação profissional em mecânica. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
80
4.2.1.31 Líder do Setor de Revisão
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Líder do Setor de Revisão Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Revisão Nome do Ocupante: Pérola
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo supervisionar o processo de produção em seu turno, verificando o funcionamento dos equipamentos, distribuindo o serviço a ser executado e acompanhando o trabalho dos operadores.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente de Produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Acompanhar o desempenho das revisoras, orientando-os quando necessário, visando manter o ritmo,
qualidade e produtividade do trabalho; 2. Analisar os relatórios diários de produção e qualidade, visando identificar desvios dos padrões no processo
produtivo, providenciando as respectivas correções; 3. Preparar relatórios sobre ocorrências em seu turno de trabalho, passando as informações para o
encarregado do turno seguinte; 4. Preparar relatórios com dados de produção e horas paradas de máquinas, para fins de acompanhamento e
controle do desempenho das máquinas e dos operadores e para controle geral da produção; 5. Orientar o pessoal da sua área quanto aos regulamentos da empresa, procedimentos de trabalho e de
segurança e outros aspectos relacionados com o trabalho; 6. Identificar as causas do mau funcionamento dos equipamentos e providenciar o reparo necessário o mais
rápido possível; 7. Supervisionar a organização, higiene e limpeza das áreas de trabalho, visando manter um ambiente propício
ao trabalho.
CONTATOS INTERNOS Contatos com a área de passadoria para encaminhar as peças revisadas para serem passadas.
CONTATOS EXTERNOS
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para exigir das revisoras maior atenção e foco nas tarefas diárias e no alcance das metas exigidas em cada categoria de serviço.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
81
4.2.1.32 Líder do Setor de Passadoria
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Líder do Setor de Passadoria Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Passadoria Nome do Ocupante: Célio Coutinho
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo supervisionar o processo de produção em seu turno, verificando o funcionamento dos equipamentos, distribuindo o serviço a ser executado e acompanhando o trabalho dos operadores.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Gerência Cargo Superior: Gerente de Produção
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES 1. Acompanhar o desempenho das passadeiras, orientando-os quando necessário, visando manter o ritmo,
qualidade e produtividade do trabalho; 2. Analisar os relatórios diários de produção e qualidade, visando identificar desvios dos padrões no
processo produtivo, providenciando as respectivas correções; 3. Preparar relatórios sobre ocorrências em seu turno de trabalho, passando as informações para o
encarregado do turno seguinte; 4. Preparar relatórios com dados de produção e horas paradas de máquinas, para fins de
acompanhamento e controle do desempenho das máquinas e dos operadores e para controle geral da produção;
5. Orientar o pessoal da sua área quanto aos regulamentos da empresa, procedimentos de trabalho e de segurança e outros aspectos relacionados com o trabalho;
6. Identificar as causas do mau funcionamento dos equipamentos e providenciar o reparo necessário o mais rápido possível;
7. Supervisionar a organização, higiene e limpeza das áreas de trabalho, visando manter um ambiente propício ao trabalho.
CONTATOS INTERNOS Contatos com a área de expedição para encaminhar as peças passadas para serem expedidas para os clientes.
CONTATOS EXTERNOS
AUTONOMIA DO CARGO O cargo tem autonomia para exigir das passadeiras maior atenção e foco nas tarefas diárias e no alcance das metas exigidas em cada categoria de serviço.
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino médio
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Demonstrar comprometimento com os objetivos da empresa; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Prestar atenção; Demonstrar senso de responsabilidade; Comunicar-se; Demonstrar senso visual e tátil; Tomar iniciativa
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se, predominantemente, ensino médio completo. O pleno desempenho das atividades pode ocorrer entre um e quatro anos de experiência profissional.
82
4.2.1.33 Revisora
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Revisora Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento:Revisão Número de Ocupantes: 13
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo revisar peças prontas.
ESTRUTURA
Nível de Subordinação: Líder de setor Cargo Superior: Gerente de produção
PRINCIPAIS RESPOSNABILIDADES 1. Revisar peças do vestuário semi-acabadas e acabadas; 2. Separar as peças do vestuário semi-acabadas e acabadas; 3. Cortar os fios das peças; 4. Examinar e consertar peças com defeito; 5. Verificar estampa; 6. Colocar rebite, botões, elásticos, TAG e etiquetas em peças do vestuário acabadas; 7. Embalar e expedir as peças acabadas; 8. Limpar as mesas de revisão e o local do trabalho;
CONTATOS INTERNOS Contatos com a área de Passadoria para liberação do lote a ser revisado; Contatos com a área de Lavação para liberação dos lotes a serem separados e revisados;
CONTATOS EXTERNOS
AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino fundamental.
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Possuir empatia; Agir com dinamismo; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Demonstrar iniciativa; Responsabilidade e pontualidade; Foco e atenção às tarefas diárias; Espírito de equipe; Flexibilidade;
CONHECIMENTOS Para o exercício dessa ocupação requer-se formação escolar de nível fundamental e um teste com duração de três dias sob orientação da líder de célula oferecido pela própria empresa; A qualificação profissional ocorre com a prática no próprio local de trabalho; O exercício pleno das atividades é atingido após um ano de experiência.
83
4.2.1.34 Passadeira
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo: Passadeira Data: 13/07/2007 Divisão/Setor/Departamento: Passadoria Número de Ocupantes: 15
SUMÁRIO O cargo tem por objetivo passar peças de roupas prontas.
ESTRUTURA Nível de Subordinação: Líder do Setor Cargo Superior: Gerente de produção
PRINCIPAIS RESPOSNABILIDADES 1. Passar peças do vestuário semi-acabadas e acabadas; 2. Controlar temperatura dos ferros industriais; 3. Dobrar manualmente peças do vestuário, passadas; 4. Embalar e expedir as peças prontas e passadas; 5. Limpar as máquinas e local do trabalho;
CONTATOS INTERNOS Contatos com a área Revisão para liberação do lote a ser passado;
CONTATOS EXTERNOS
AUTONOMIA DO CARGO
NÍVEL DE ESCOLARIDADE Ensino fundamental.
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Possuir empatia; Agir com dinamismo; Demonstrar flexibilidade; Trabalhar em equipe; Demonstrar iniciativa; Responsabilidade e pontualidade; Foco e atenção às tarefas diárias; Espírito de equipe; Flexibilidade;
CONHECIMENTOS O exercício dessa ocupação pressupõe escolaridade de nível fundamental seguida de um teste com duração de três dias sob orientação da líder de célula oferecido pela própria empresa para aperfeiçoamento da atividade profissional básica; O exercício pleno das atividades é atingido após um ano de experiência.
84
4.2.2 Avaliação de cargos Os métodos sistêmicos utilizam-se de fatores de entrada (habilitação),
aplicação e resultados produzidos pelo cargo. De acordo com Paschoal (1998, p.
47), os “métodos sistêmicos mais utilizados são o ‘método Hay’ e o método ‘Hoyler’”.
Nascimento (2001, p.19) faz igualmente referência aos dois métodos, ao afirmar que
“oriundos do método de pontos podemos citar o Sistema Hay e o Sistema Hoyler,
métodos quantitativos que se prestam a classificar, principalmente, cargos de alto
nível, o primeiro, e demais cargos, o segundo”.
Como foi observado no item 3.1 deste trabalho, utilizou-se o sistema Hoyler3
de pontos. O modelo contempla 3 (três) fatores de avaliação: 1) Habilitação, que se
subdivide em habilitação profissional e habilitação gerencial; 2) Aplicação, que se
subdivide em desafio das tarefas e relacionamento humano e; 3) Resultados, que se
subdivide em contribuição efetiva aos resultados finais da organização e o poder de
decisão inerente à função.
Cada fator de avaliação é definido por uma variação de graus e, no caso
específico da metodologia utilizada, esses graus são representados por letras (A a
F) ou números (1 a 7). Ou seja, das atividades mais elementares (graus menores) às
atividades mais complexas (graus mais elevados).
A concepção do modelo valoriza a escolha dos fatores, pois os mesmos
devem ser universais e aplicáveis a qualquer tipo de cargo. Os fatores de avaliação,
de acordo com Paschoal (1998, p. 48),
De acordo com Nascimento (2001, p. 27)
o método de pontos combina uma técnica analítica, na qual os cargos são divididos em partes, ou fatores de avaliação de cargos, com o objetivo de se fazer comparações entre elas com uma técnica quantitativa, na qual são atribuídos valores numéricos para cada parte do cargo e um valor total para o cargo obtido pelo somatório dos valores numéricos de cada parte ou fator de avaliação.
O produto dessa avaliação reflete numa pontuação final para cada cargo,
possibilitando o estabelecimento de uma hierarquia interna entre todos os cargos da
organização. A chamada “chave de avaliação” é aplicada tal como uma “fita métrica”
3 Como foi ressaltado nos aspectos metodológicos, respeitando a propriedade intelectual do sistema Hoyler, o trabalho não apresentará a “chave de avaliação”, em função da autora não dispor de autorização explícita do Grupo Hoyler com sede em São Paulo (SP), para expor o modelo utilizado. A autora obteve o acesso do modelo a partir do orientador do trabalho de conclusão de curso, ex-consultor da citada organização.
85
utilizada, neste caso, para mensurar as diferentes e variadas funções no âmbito da
organização.
4.2.2.1 Pontuação dos Cargos
A pontuação será decrescente conforme a descrição e avaliação dos trinta e
quatro cargos da Lave Love Beneficiamento Têxtil Ltda.
GRUPO A – GERENTES Cargo: GERENTE ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
Fº 3º Eº 4- Dº 4+º 162
237 205 274 162 878 Cargo: GERENTE COMERCIAL
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
Fº 3º Eº 4- Dº 4+º 162
237 205 274 162 878 Cargo: GERENTE DE PRODUÇÃO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
E+ 3+ E° 3+ C+ 4- 128
205 178 133 128 644 Cargo: REPRESENTANTE COMERCIAL
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
Fº 3º Eº 4- Dº 4+º 162
237 205 274 162 878
86
GRUPO B – CARGOS TÉCNICOS ESPECIALIZADOS Cargo: MODELISTA
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
E° 3+ E° 3- C+ 4- 128
205 133 133 128 599 Cargo: ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4
Total Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
E° 3- E- 3+ C+ 3 ° 128
154 133 115 128 512
GRUPO C – CARGOS TÉCNICOS Cargo: COMPRADOR
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
Dº 3º E- 3- C+ 4- 100
133 133 133 100 499 Cargo: PROGRAMADOR DE CONTROLE DA PRODUÇÃO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
E° 3- E° 3- C- 3° 87
154 133 87 87 461 Cargo: SUPERVISOR DE PRODUÇÃO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
Dº 3° Dº 3º C° 3º 75
133 115 100 75 410 Cargo: SUPERVISOR DE PCP
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
Dº 3º Dº 3º Cº 3º 75
133 115 100 75 410 Cargo: SUPERVISOR DE LABORATÓRIO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
Dº 3º Dº 3º Cº 3º 75
133 115 100 75 410
87
GRUPO D – ASSISTENTES Cargo: ANALISTA DE PCP
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
C+ 3° D- 3- C- 3- 65
115 100 100 65 380 Cargo: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO\FINANCEIRO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4
Total Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
E° 2+ D° 3° C+ 3- 65
133 100 100 65 352
GRUPO E – AUXILIARES Cargo: FATURISTA
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
C° 2+ B+ 2+ C° 2+ 49
75 49 115 49 298 Cargo: TALHADOR
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
C+ 3- C- 2+ C- 3- 49
87 56 87 49 279 Cargo: ENCARREGADO DA PRODUÇÃO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
D- 2° C- 3- B° 3- 49
75 75 87 49 276 Cargo: LÍDER DA REVISÃO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
D- 2° C- 3- B° 3- 49
75 75 87 49 276 Cargo: LÍDER DA PASSADORIA
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
D- 2° C- 3- B° 3- 49
75 75 87 49 276
88
Cargo: DESENVOLVIMENTO Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4
Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
C° 2+ C- 3° C° 3- 42
75 75 65 42 257 Cargo: OPERADOR DE MÁQUINA
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4
Total Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
Cº 2+ B+ 2+ B+ 2+ 42
115 87 65 42 244 Cargo: AUXILIAR DE LABORATÓRIO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
Cº 2º Cº 2º Bº 2+ 37
65 56 56 37 214
GRUPO E – OPERACIONAIS II Cargo: ASSISTENTE DE QUALIDADE
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
C- 2° C° 2° B° 2° 37
56 56 49 37 198 Cargo: COSTUREIRA PILOTEIRA
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
C- 2- C- 2° B+ 2+ 37
56 49 65 37 197 Cargo: MOTORISTA
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
Cº 1+ Bº 2º C- 2º 32
56 42 49 32 179 Cargo: AUXILIAR DE PCP
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
C- 1+ B° 2- B- 2° 32
49 37 49 32 167
89
Cargo: PORTEIRO Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4
Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
C- 2- B- 2- B- 2- 32
42 37 49 32 160 Cargo: CALDEIRISTA
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
B+ 2- B° 2° B- 2- 32
42 42 37 32 153 Cargo: MECÂNICO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
B+ 2- B° 2° B- 2- 32
42 42 37 32 153
GRUPO F – OPERACIONAIS I Cargo: RECEPCIONISTA
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
B+ 2- B° 2° A+ 2° 32
32 32 49 32 145 Cargo: AUXILIAR DE PRODUÇÃO
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
B° 1° B° 1° B° 1° 27
37 21 32 27 117 Cargo: REVISORA
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4
Total Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
B° 1° B° 1° B° 1° 27
37 21 32 27 117 Cargo: PASSADEIRA
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4
Total Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
B° 1° B° 1° B° 1° 27
37 21 32 27 117
90
Cargo: JARDINEIRO Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4
Total
Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
A- 1- A- 1- A- 1- 27
24 18 27 27 96
Cargo: SERVIÇOS DE LIMPEZA Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4
Total Habilitação Aplicação Resultados Ponderação
A- 1- A- 1- A- 1- 27
24 18 27 27 96
4.2.3 Tabela salarial
Para que se obtenha uma estrutura salarial compatível com as necessidades
da organização é preciso projetar um horizonte salarial para os diversos cargos ou
agrupamentos de cargos. É estratégico, portanto, definir uma política salarial que
contemple o formato de faixas salariais e os critérios para que os funcionários
possam avançar nas mesmas. Essa evolução poderá acontecer a partir de modelos
de avaliação de desempenho ou mesmo por aquisição de novas habilidades e
competências. De acordo com Paschoal (1998, p. 83), a cada grupo de cargos
“corresponderá uma faixa salarial com os passos definidos pela Política”.
As faixas propostas para a Lave Love terão 7 (sete) níveis, ou steps, com
evolução de 5% de uma faixa para a outra. Importante ressaltar que os salários
foram definidos tendo como objetivo uma equação interna, a partir da realidade
salarial da empresa, sem ter como referência o mercado salarial (externo). Buscou-
se exclusivamente um ordenamento salarial, em face de distorções encontradas, e
não uma aproximação com o mercado salarial regional.
Foram criados 6 (seis) grupos de cargos (de A a G). Os cargos F e G
precisarão de uma definição mais precisa no que diz respeito à evolução salarial em
virtude das limitações da legislação trabalhista (isonomia salarial). Os critérios
sugeridos são os tradicionais, como período de experiência de 3 meses (faixa 1),
admissão (faixa 2), 1 ano de trabalho (faixa 3), 3 anos de trabalho (faixa 4) e 5 anos
de trabalho (faixa 5). Os demais grupos podem, efetivamente, serem submetidos a
91
procedimentos como avaliação de desempenho ou novas habilidades e/ou
competências adquiridas.
A partir da estruturação conforme exposto, foi possível apresentar a proposta
da tabela a seguir.
4.2.3.1 Tabela Salarial Lave Love
CARGOS PONTOS Faixa 1 Faixa 2 Faixa 3 Faixa 4 Faixa 5 Faixa 6 Faixa 7
GRUPO A
Gerentes 600-800 5.000,00 5.250,00 5.512,50 5.788,13 6.077,53 6.381,41 6.700,48
GRUPO B
Cargos
Técnicos
Especializados
500-599 3.000,00 3.150,00 3.307,50 3.472,88 3.646,52 3.828,84 4.040,29
GRUPO C
Cargos
Técnicos
400-499 2.000,00 2.100,00 2.205,00 2.315,25 2.431,01 2.552,56 2.680,19
GRUPO D
Assistentes 300-399 1.500,00 1.575,00 1.653,75 1.736,44 1.823,26 1.914,42 2.010,14
GRUPO E
Auxiliares 200-299 1.000,00 1.050,00 1.102,50 1.157,63 1.215,51 1.276,28 1.340,10
GRUPO F
Operacionais II 150-199 700,00 735,00 771,75 810,34 850,85 893,40 938,07
GRUPO G
Operacionais I 100-149 580,00 609,00 639,45 671,42 704,99 740,24 777,26
92
4. 3 Sugestões para a empresa
Através da análise dos dados obtidos, das descrições dos cargos, da
pontuação dos cargos e da tabela salarial, realizou-se a proposta de um plano de
cargos e salários para ser apresenta à diretoria da Lave Love Beneficiamento Têxtil
Ltda. Foram feitas algumas sugestões que tem por finalidade contribuir para
melhorar a motivação dos funcionários em relação as perspectivas de futuro na
organização, sendo:
� Treinamento e desenvolvimento: realizar um levantamento das
necessidades de treinamento, juntamente com as chefias devido a alta
rotatividade de trabalhadores na empresa.
Especialista distinguem treinamento e desenvolvimento, onde treinamento, é
mais focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho no curto-
prazo, e desenvolvimento, mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos
para futuras responsabilidades. Os dois termos treinamento e desenvolvimento
combinam-se para indicar a combinação de atividades nas empresas que aumentam
a base de habilidades dos funcionários (BOHLANDER, SHERMAN e SNELL, 2003,
p.134).
� Programas de avaliação do desempenho: elaborar, juntamente com as
chefias e a área de Recursos Humanos um programa de avaliação do
desempenho dos funcionários para que todos obtenham feedback sobre suas
atividades. Além de proporcionar a oportunidade de discutir regularmente
com seu superior o desempenho e os padrões de desempenho.
Além de serem utilizadas para avaliar quem está fazendo um bom trabalho ou
não, as avaliações de desempenho são uma das ferramentas mais versáteis de que
os gerentes dispõem. Elas servem a vário propósitos, que beneficiam tanto a
empresa quanto o funcionário cujo desempenho está sendo avaliado (BOHLANDER,
SHERMAN e SNELL, 2003, p.214-215).
� Programas de desenvolvimento de carreiras: elaborar juntamente com as
chefias, área de recursos humanos e diretoria, um programa que disponibilize
ferramentas para desenvolver os objetivos de carreira e planos de ação
proporcionando um crescimento profissional utilizando suas competências e
93
que atenda as necessidades de desenvolvimento profissional e pessoal do
trabalhador.
Bohlander, Sherman e Snell, 2003, p.178). apontam que ao planejar carreiras,
os funcionários precisam de informações da empresa - informações que o
planejamento estratégico, previsões, planos de sucessão e levantamentos de
habilidades podem fornecer. Do mesmo modo, a medida que obtêm informações
sobre si mesmos e usam-nas no planejamento de carreira, os funcionários
precisam saber as possibilidades de fazer carreira dentro da empresa e como a
gerência vê o desempenho deles.
94
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Lave Love não dispunha de modelos ou sistemas de remuneração. A
proposta deste trabalho foi justamente o de propor um modelo remuneratório básico,
com foco no cargo, para que a organização tenha uma base que salários possam
ser pagos com alguns critérios. A opção foi por um modelo tradicional, com foco no
cargo, para que, num momento seguinte, essa base remuneratória possa
proporcionar o aperfeiçoamento do próprio modelo, quem sabe evoluindo para
práticas remuneratórias baseadas em habilidades e competências, ou mesmo,
tornando a remuneração variável em função da lucratividade da empresa.
A intenção, a partir desta pesquisa-ação é solucionar problemas práticos, mas
também promover a mudança organizacional. É possível que a mudança não ocorra
como pretendida, mas essa é uma característica básica dessa modalidade de
pesquisa em administração (EDEN e HUXHAM, 2001). A tentativa de mudar a
organização pode encontrar obstáculos que estão além do que foi projetado pela
acadêmica, como: alterações no mercado ou no segmento da empresa atual,
aumento de custos, baixa lucratividade etc.
A pesquisa contemplou objetivos distintos, porém interligados: a descrição
dos cargos da empresa e a elaboração de uma tabela salarial, base para uma
política remuneratória. A tabela, evidentemente, dependerá de aprovação da
diretoria para ser implementada, pois a mesma privilegia uma evolução salarial para
os trabalhadores da Lave Love baseada em desempenho ou novas habilidades e
competências. As descrições, no entanto, proporcionam um ganho imediato, pois
independem de aprovação superior e, neste momento, já estão a contribuir para um
ordenamento de funções. Para uma organização que não dispunha de um desenho
mais nítido das responsabilidades de cada trabalhador, as descrições permitem
agregar, de imediato, resultados para os gestores e geridos. Os primeiros poderão
analisar com mais segurança os limites e possibilidades de cada função. Os geridos,
por sua vez, poderão compreender com mais exatidão suas respectivas
responsabilidades e desafios em termos de desempenho profissional.
Uma das limitações da pesquisa foi não realizar uma pesquisa salarial para
comparar os salários pagos com empresas similares, ou do mesmo segmento, da
região. Isto, entretanto, não foi feito por decisões políticas internas em função das
95
especificidades da Lave Love e por restrições orçamentárias. De qualquer forma,
buscou-se um desejado equilíbrio interno a partir da realidade salarial da empresa.
Para uma organização que nem ao menos dispunha de descrições de cargos,
o trabalho teve como objetivo associar o aprendizado no Curso de Administração e a
busca por uma intervenção direta na empresa em que a acadêmica desenvolve
atividades profissionais.
Bertero (2006) enfatiza, e se preocupa, com a predominância das abordagens
funcionalistas no ensino da Administração no Brasil, mas ao mesmo tempo ressalta
a distância entre a academia e as organizações. A intenção deste trabalho é
justamente aproximar o conhecimento teórico a uma prática profissional que atenda
às expectativas e necessidades de uma empresa.
Esta pesquisa foi importantíssima para a acadêmica, pois a empresa
disponibilizou todos dados necessários para a realização do estágio, além de
oferecer a oportunidade de demonstrar seus conhecimentos adquiridos no curso
com a prática organizacional.
96
6 . REFERÊNCIAS
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ANEXO I
Presidência da República Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
LEI No 10.101, DE 19 DE DEZEMBRO DE 2000.
Conversão da MPv nº 1.982-77, de 2000 Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras providências.
Faço saber que o PRESIDENTE DA REPÚBLICA adotou a Medida Provisória nº 1.982-77, de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães, Presidente, para os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Constituição Federal, promulgo a seguinte Lei:
Art. 1o Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos termos do art. 7o, inciso XI, da Constituição.
Art. 2o A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo:
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria;
II - convenção ou acordo coletivo.
§ 1o Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes critérios e condições:
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
§ 2o O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical dos trabalhadores.
§ 3o Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a dirigentes, administradores ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em caso de encerramento de suas atividades;
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d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econômico que lhe sejam aplicáveis.
Art. 3o A participação de que trata o art. 2o não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.
§ 1o Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício de sua constituição.
§ 2o É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
§ 3o Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados.
§ 4o A periodicidade semestral mínima referida no § 2o poderá ser alterada pelo Poder Executivo, até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas receitas tributárias.
§ 5o As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em separado dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do imposto de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.
Art. 4o Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da empresa resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanismos de solução do litígio:
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais.
§ 1o Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve restringir-se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das partes.
§ 2o O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes.
§ 3o Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral de qualquer das partes.
§ 4o O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologação judicial.
Art. 5o A participação de que trata o art. 1o desta Lei, relativamente aos trabalhadores em empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder Executivo.
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, sociedades de economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.
Art. 6o Fica autorizado, a partir de 9 de novembro de 1997, o trabalho aos domingos no comércio varejista em geral, observado o art. 30, inciso I, da Constituição.
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Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos uma vez no período máximo de quatro semanas, com o domingo, respeitadas as demais normas de proteção ao trabalho e outras previstas em acordo ou convenção coletiva.
Art. 7o Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória no 1.982-76, de 26 de outubro de 2000.
Art. 8o Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179o da Independência e 112o da República.
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES Presidente
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ANEXO 2 Univali - Balneário Camboriú Curso: Administração - Recursos Humanos Acadêmica: Márcia Baltazar
Prezados Senhores (as) líderes de setores,
Solicitamos sua colaboração para responder todas a s questões abaixo
com foco nas descrições das rotinas diárias dos seu s setores. O resultado
contribuirá para a monografia sobre o tema Proposta para implantação de um
plano de cargos e salários na Lave Love Beneficiame nto Têxtil ltda.
DESCRIÇÃO DE CARGOS IDENTIFICAÇÃO
Cargo:__________________________________________________ Divisão/Setor/Departamento: ________________________________
ESTRUTURA Nível de Subordinação: ____________________________________ Cargo Superior: __________________________________________
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES Descrever neste campo as principais responsabilidades no exercício de suas atividades:
1. 2. 3. 4. 5.
CONTATOS INTERNOS Descrever seus contatos internos e para que serve:
CONTATOS EXTERNOS Descrever seus contatos externos e para que serve:
AUTONOMIA DO CARGO Descrever se o cargo tem autonomia e quais são:
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS Descrever as habilidades e competências que seus subordinados necessitam:
CONHECIMENTOS Descrever os conhecimentos que os seus subordinados necessitam para o pleno exercício de suas atividades:
