Administr a Cao Geral Completo

ADMINISTRAÇÃO GERAL – CURSO PREPARATÓRIO PARA Receita Federal 2012

Prof. Flávio Sposto Pompêo www.pontodosconcursos.com.br 1

Administração Geral: Teoria e Exercícios

Preparatório para Receita Federal 2012

Aula 0 – Planejamento Estratégico

PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO

Índice

I - Introdução ............................................................................................................. 1

II. Apresentação do professor .................................................................................... 3

III. Cronograma do curso ............................................................................................ 4

1. Planejamento. ........................................................................................................ 6

2. Planejamento Estratégico ...................................................................................... 9

3. Análise do ambiente organizacional ..................................................................... 18

4. Modelos de planejamento estratégico ................................................................. 22

4.1. Modelo de Ansoff .............................................................................................. 22

4.2. Estratégias de Porter ......................................................................................... 24

4.3. Planejamento Estratégico Situacional (PES) ...................................................... 24

5. Lista de questões .................................................................................................. 26

6. Questões comentadas .......................................................................................... 33

7. Gabarito ............................................................................................................... 45

I - Introdução

Olá a todos e a todas!

Sejam bem-vind@s à aula 0 (aula demonstrativa) do curso de “Administração

Geral: Teoria e Exercícios”, preparatório para o concurso de 2012 da Receita

Federal.

Desta vez, a disciplina Administração Geral será cobrada tanto para Analista-

Tributário da Receita Federal do Brasil como para Auditor-Fiscal da

Receita Federal do Brasil. Este curso, por meio do estudo de todos os

tópicos de administração geral, bem como da resolução de questões da Esaf,



preparará os candidatos de ambos os cargos. A meta é obter a maior nota

possível na prova de Administração Geral.

Os candidatos a ATRFB não foram pegos de surpresa, pois conteúdo muito

semelhante de Administração Geral havia sido cobrado no concurso de 2009.

Para Analista, teremos 10 questões, nas quais os candidatos precisam garantir

a nota mínima (40%), e preferencialmente conquistar uma nota alta nesta

disciplina para fazer a diferença.

Para Auditor, os candidatos foram pegos de surpresa: o que são esses tópicos

de Administração Geral? Na prova de auditor, são 10 questões, divididas com

Administração Pública, ou seja, apenas parte das 10 questões tratará do tema

Administração Geral.

Além disso, no caso da prova dissertativa, em ambos os cargos é possível que

a Administração Geral seja cobrada, o que é mais uma razão para estarmos

afiados em todos os tópicos desta matéria. Assim, não tenham dúvidas:

Administração Geral será mais uma vez o grande diferenciador na prova deste

concurso.

*

A emergência da “Administração Geral” como disciplina central de concursos

públicos recentes é um reconhecimento, por parte de importantes

organizações públicas, de que esses conhecimentos são centrais na atuação do

profissional contemporâneo. Servidores que dominem as ferramentas da

Administração serão capazes de, por exemplo, planejar ações complexas,

gerenciar projetos, trabalhar em equipe, disseminar conhecimentos

importantes e promover aperfeiçoamento de rotinas, tarefas e processos de

trabalho.

Você, que quer ser Analista ou Auditor da Receita, mas ainda não domina

Administração Geral, não precisa se desesperar. Ainda temos mais de 2 meses

até a prova, então fiquem tranquilos. Essa disciplina tem vários detalhes, mas

não é nenhum bicho de sete cabeças, e pode ser aprendida por profissionais de

qualquer área de formação.



Neste curso, ao longo de sete aulas (mais esta aula 0), vamos estudar todos

os tópicos do edital, na ordem em que aparecem, e mesmo expressões que

podem parecer esquisitas, como empoderamento e comunicação

organizacional, vão se tornar claras, sempre exemplificadas por questões da

Esaf.

Aliás, destaco que considero a resolução de exercícios de provas anteriores o

principal diferencial para a aprovação em concursos. Irei, ao longo deste curso,

dar grande ênfase às questões que a Esaf tem elaborado para cada tópico.

Nesta aula 0, já vamos colocar a mão na massa, estudando o tema

Planejamento, Planejamento Estratégico, e resolvendo exercícios de tais

temas.

II. Apresentação do professor

Sou o Flávio Pompêo, tenho 30 anos. Em 2003, inscrevi-me em meu primeiro

concurso (TJDFT 2003). Cheguei a comprar uma apostila, mas não li mais de

uma ou duas páginas. O resultado foi óbvio: não alcancei a nota mínima e fui

eliminado.

Saí da prova desse concurso com a idéia de que a prova foi “fácil para quem

estudou”. Sempre escuto isso de concursandos, mas esta idéia é enganosa.

Somente quem realmente estuda percebe o quão difícil foi a prova, com suas

sutilezas, pegadinhas, relações entre questões e referências indiretas a leis,

autores e conteúdos.

Continuei fazendo concursos, estudando de maneira errática. Após algumas

eliminações, percebi que só com estudos sistemáticos a aprovação viria.

Assim, comecei a levar as coisas mais a sério e estudar com mais consistência.

Em 2004, tive a imensa felicidade de ser aprovado no concurso de Técnico de

Controle Externo do Tribunal de Contas da União.

No TCU, como técnico, trabalhei três anos na Secretaria de Planejamento e

Gestão, onde estive envolvido em trabalhos relativos a temas como avaliação

da gestão, estrutura organizacional, processos de trabalho e outros. Lá tive

contato prático com praticamente todos os temas que constam do edital e que

iremos estudar ao longo deste curso.



Em 2006, concluí minha graduação (bacharelado em Ciência Política pela UnB).

Somente em 2007 criei coragem para voltar a estudar para concursos. Resolvi

focar no cargo de Auditor Federal de Controle Externo do TCU. O concurso de

tal ano foi segmentado, então escolhi a área de Educação Corporativa. Sempre

tive afinidade com as áreas estratégicas e de apoio organizacional.

Retomar os estudos para concursos (e, em algumas disciplinas, começar os

estudos do zero) não foi fácil. Consegui manter o foco, estudar todos os dias e,

acima de tudo, resolver muitos itens de provas de concursos anteriores.

Elaborei cronogramas, metas de leitura por dia, metas de resolução de

exercícios por dia, metas de acerto dos exercícios de prova. Alcancei meu

objetivo, a aprovação, tendo alcançado a 2ª colocação no concurso.

Atualmente, estou lotado no Instituto Serzedello Corrêa, no Serviço de

Educação a Distância. Trabalho com desenvolvimento e promoção de cursos na

modalidade Educação a Distância (EaD).

Além disso, em 2010 concluí mestrado em Psicologia Social, do Trabalho e das

Organizações na UnB. Fui aprovado na defesa de minha dissertação, que

tratou do tema “aprendizagem e modalidades educacionais”.

Colaboro com o Ponto dos Concursos desde abril de 2008. Já ministrei aqui

dezenas de cursos, em disciplinas como “administração geral”, “gestão de

pessoas”, “planejamento e gestão”, “administração pública” e “gestão

governamental”.

Aproveito este espaço para dizer que é uma honra colaborar com o Ponto.

Espero este ano mais uma vez poder ajudar centenas de alunos a terem, no

Ponto dos Concursos, a ferramenta fundamental que vai ajudá-los a alcançar o

tão almejado cargo público na Receita Federal.

III. Cronograma do curso

Para deixar bem claro, neste curso iremos estudar os tópicos de

ADMINISTRAÇÃO GERAL previstos no edital de Auditor e Analista da Receita

2012. O conteúdo é o seguinte:

ADMINISTRAÇÃO GERAL: 1. Planejamento: planejamento estratégico;

planejamento baseado em cenários. 2. Processo decisório: técnicas de análise



e solução de problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões. 3.

Gestão de pessoas: estilos de liderança; gestão por competências; trabalho em

equipe; motivação; empoderamento. 4. Gestão: Gerenciamento de projetos;

Gerenciamento de processos, Gestão da Mudança; Gestão da informação e do

conhecimento. 5. Controle administrativo: indicadores de desempenho;

conceitos de eficiência, eficácia e efetividade 6. Comunicação organizacional:

habilidades e elementos da comunicação.

Para que vocês possam planejar os estudos, é bom que vocês definam

previamente o que irão estudar em cada período, certo? Os conteúdos deste

curso serão vistos exatamente na mesma ordem que aparecem no edital.

Para este curso, seguiremos o cronograma abaixo:

Aula 0: Planejamento: planejamento estratégico.

Aula 1 (19/07/2012): Planejamento estratégico (continuação). Planejamento

baseado em cenários. Processo decisório: técnicas de análise e solução de

problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões.

Aula 2 (23/07/2012): Gestão de pessoas: estilos de liderança; trabalho em

equipe; motivação; empoderamento.

Aula 3 (25/07/2012): Gestão por competências.

Aula 4 (01/08/2012): Gestão: Gerenciamento de projetos.

Aula 5 (08/08/2012): Gerenciamento de processos.

Aula 6 (15/08/2012): Gestão da Mudança; Gestão da informação e do

conhecimento.

Aula 7 (22/08/2012): Controle administrativo: indicadores de desempenho;

conceitos de eficiência, eficácia e efetividade Comunicação organizacional:


15/09/2012 e 16/09/2012: Aplicação das provas de Analista-Tributário da

Receita Federal do Brasil e de Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil.

***

É isso aí, pessoal. Minha proposta está feita. Espero que estejam todos de

acordo e ansiosos para começarmos o curso. Nesta aula 0, iremos estudar o



planejamento, assunto essencial para cada ação da vida humana, e muito

importante para as organizações. Não podemos perder mais tempo, vamos

começar?

1. Planejamento.

Começaremos esta aula entendendo o princípio do planejamento e algumas de

suas decorrências.

Sabemos que o planejamento é algo presente em nosso dia a dia, em nossas

vidas. Por exemplo, quando estudamos para um concurso, é necessário

fazermos um planejamento: quais matérias iremos estudar, quais materiais

didáticos iremos adquirir, que cronograma iremos seguir. O cronograma é uma

ferramenta fundamental do planejamento: se conseguirmos seguir um

cronograma que preveja o estudo de todas as disciplinas do Edital,

chegaremos bem preparados à prova.

Ainda neste exemplo, podemos ter indicadores de desempenho, como

percentual de acerto de questões de provas anteriores, percentual de acerto

por disciplina ao longo do tempo...

A meta (aquilo que queremos alcançar) é a aprovação no concurso, mas

podemos ter metas e objetivos intermediários, como acertar acima de 60% em

determinado simulado ou concluir o estudo de determinado livro.

Os candidatos que planejarem de forma cuidadosa seus estudos, muito

provavelmente, terão melhor chance de aprovação do que os que

estudarem de maneira errática.

As organizações, públicas e privadas, também não atuam de maneira

errática. As organizações investem no planejamento. Planejamento é a

primeira das funções administrativas, e compreende as ferramentas

relacionadas com o futuro, com os objetivos que se deseja alcançar. Nesta

aula, vamos entender o que é o planejamento organizacional e como ele é

construído no nível estratégico.



É possível conceituar o planejamento como “o ato de determinar as metas da

organização e os meios para alcançá-las”1. As metas, nesse sentido, são uma

situação, um resultado, um estado futuro que a organização deseja alcançar.

As metas terão sido alcançadas se, daqui a determinado tempo, a organização

estiver na situação inicialmente desejada.

São citados como princípios do planejamento: Princípio da precedência;

Princípio da contribuição aos objetivos; Princípio da universalidade e Princípio

da maior eficiência, eficácia e efetividade.

Segundo o princípio da precedência do planejamento, o planejamento

precede, vem antes, das demais funções administrativas. Sem o planejamento

não há base para a organização e controle. O planejamento é o alicerce sobre

o qual operam as demais funções administrativas.

Já o princípio da contribuição aos objetivos prevê que o planejamento

deve visar sempre aos objetivos máximos da empresa.Todos os níveis de

planejamento, do operacional ao estratégico, devem se integrar para o alcance

dos objetivos máximos.

O princípio da universalidade prevê que o planejamento abrange toda a

organização e pode provocar mudanças em todas essas facetas, em todos os

elementos do universo da empresa.

O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade defende que o

planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as

deficiências. Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a

empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. Na aula 7, quando

estudarmos o controle administrativo, estudaremos em profundidade os

conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.

Em 2005, a Esaf afirmou que o planejamento é um processo. Vejam a questão

abaixo:

Questão 1 (Esaf / STN 2005) Planejamento é um processo de:

I. definir resultados a serem alcançados.

II. distribuir os recursos disponíveis. 1 Daft, p. 152.



III. pensar o futuro.

IV. assegurar a realização dos objetivos.

V. realizar atividades.

Escolha a opção que indica corretamente o entendimento de planejamento.

a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

Gabarito: D. Planejamento é um processo de definir as metas da organização,

ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcançado.

Outro conceito importante é o de plano, ferramenta necessária para o alcance

das metas. Daft define plano como “um esboço especificando as alocações de

recursos, programações e outras ações necessárias para alcançar as metas”.2

Para fixarmos o conceito de planejamento, vamos dar a palavra à Esaf, que na

questão abaixo elencou as principais razões para as organizações investirem

em planejamento:

Questão 2 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opção que não apresenta

corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenar eventos e

recursos entre si e enfrentar futuros previsíveis são exemplos de razões para

as organizações investirem em planejamento. Gabarito: D. A alternativa D

2 Idem.



refere-se a um meio, um método, não um objetivo ou razão que justifica tal

atividade.

Quanto à sua abrangência, temos o planejamento estratégico, planejamento

tático e planejamento operacional. Vamos ver o que significam estes conceitos,

em relação ao horizonte temporal (prazo), grau de amplitude, nível hierárquico

e riscos.

Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Amplitude Toda a

organização

Determinado

Setor

Determinada

Atividade

Nível

hierárquico

Alta Cúpula Gerencias

Setoriais

Operacional

Riscos Maiores Intermediários Menores

Vamos ver agora, então, o planejamento estratégico:

2. Planejamento Estratégico

O que a organização irá fazer para alcançar seus objetivos no futuro? A

resposta é simples: irá adotar uma estratégia.

O termo estratégia é originado de situações de guerra e significa, nesta

acepção, “a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de

tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e

potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados

objetivos3”.

Principalmente a partir do período entre 1940 a 1960, percebeu-se que os

estudos da estratégia tinham um grande potencial de aplicação no contexto

organizacional. Assim, a idéia originalmente bélica de estratégia foi adaptada

ao mundo organizacional, pois as empresas precisam efetivamente planejar e

3 Holanda, Aurélio B. Novo Dicionário da língua portuguesa, Rio de Janeiro, Nova fronteira.



executar ações focadas no alcance de seus objetivos para se manter no

mercado.

Conceituar estratégia não é fácil. Existem diferentes autores, correntes e

escolas que discutem a estratégia no âmbito organizacional.

Para Mintzberg, há dez escolas estratégicas. São elas4:

• Escola do Design: formulação de estratégia como um processo de

concepção

• Escola do Planejamento: formulação de estratégia como processo

formal

• Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um

processo analítico

• Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um

processo visionário

• Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo

mental

• Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um

processo emergente

• Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de

negociação

• Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo

coletivo

• Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo

reativo

• Escola de Configuração: formulação de estratégica como um

processo de transformação

Estas dez escolas podem ser divididas em três grupos:

A primeira perspectiva é a das Escolas da Perspectiva Prescritiva (Escolas

do Design, do Planejamento e do Posicionamento), que estão “mais

4 P. 13-14.



preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que como elas

são formuladas” (p.14).

A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva, de

Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem o campo de

análise do processo de formulação de estratégias para além do indivíduo.

A terceira perspectiva reúne elementos das escolas anteriores. É representada

unicamente pela Escola de Configuração. Os autores dessa Escola agrupam os

vários elementos do processo de formulação de estratégias (o conteúdo das

estratégias, estruturas organizacionais e seus contextos) em estágios.

Descreve os processos de formulação de estratégias como “processos de

transformações”, de “mudanças estratégicas”.

Lindolfo de Albuquerque lista5 cinco pontos de contato entre as definições

de estratégia adotadas pelas principais escolas:

• A estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e provê

consistência;

• A estratégia resulta de um processo de decisão;

• As decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no

todo da organização e buscam eficácia a longo prazo;

• A estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;

• A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes

níveis.

Entenderam? A estratégia é entendida como o caminho mais adequado a ser

percorrido para alcançar um objetivo. Expressa como uma organização utiliza

seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus

objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaças do ambiente. Vejam

que a estratégia envolve toda a organização e pressupõe um estabelecimento

de objetivos, pois ela é exatamente o curso de ação escolhido para alcançá-

los. A estratégia tem um horizonte temporal longo, ou seja, ela é de longo

prazo.

5 Albuquerque, Lindolfo Galvão de. A gestão estratégica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As pessoas na

organização., p. 37



Outro conceito que pode ser cobrado em prova é o de gestão estratégica. Ela

pode ser entendida como “a arte e a ciência de formular, implementar e avaliar

linhas de ação multidepartamentais referentes às interações da organização

(considerando suas forças e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta

suas oportunidades e ameaças) para atingir seus objetivos de longo prazo,

relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade6”.

Hunger define a gestão estratégica como o “conjunto de decisões e ações

estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo.

Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo,

formulação da estratégia (planejamento estratégico), implementação da

estratégia, avaliação e controle”7.

A Esaf também já conceituou Gestão Estratégica:

Questão 3 (Esaf / Aneel 2006) A gestão estratégica é um processo de ação

gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de

direção e continuidade a longo prazo.

Afirmativa correta. Vejam que gestão estratégica é um conceito mais amplo

que planejamento estratégico.

Passemos, então, para o Planejamento Estratégico propriamente dito. O

planejamento estratégico é o processo por meio do qual a estratégia

organizacional será explicitada.

Podemos identificar, como características do planejamento estratégico:

- É responsabilidade da cúpula da organização;

- Envolve a organização como um todo;

- Planejamento de longo prazo;

- Outros níveis do planejamento (tático e operacional) serão desdobrados dele.

A Esaf definiu assim o planejamento estratégico:

Questão 4 (Esaf/Enap/2006) Planejamento estratégico refere-se à maneira

pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia,

6 Valeriano, p.16.

7 Hunger, p.4



geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma

determinada visão de futuro.

Afirmativa correta. Vejam que ele define estratégia como algo global e de

longo prazo. O planejamento estratégico seria o processo de aplicação ou

implementação de tal estratégia.

Julgue o item abaixo para fixarmos esta idéia:

Questão 5 (Esaf / Aneel 2006) O planejamento estratégico foca em planos

das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos.

Afirmativa errada. O planejamento estratégico foca em planos globais e na

definição de objetivos gerais. Objetivos e planos específicos serão definidos

nos planejamentos tático e operacional.

Um bom planejamento estratégico deve, em seu início, incluir a definição do

referencial estratégico da organização. Este referencial é o grande guia das

organizações, são as diretrizes que norteiam a sua atuação e o seu

posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratégico

no seu nível mais amplo e são as bases para que a organização possua uma

estratégia sólida e sustentável. Esse referencial inclui o negócio, a missão, a

visão de futuro e os valores organizacionais.

Missão: “É uma declaração de propósito ampla e duradoura que individualiza e

distingue o negócio e a razão de ser da organização em relação a outras de

mesmo tipo”8.

Uma das metodologias para a construção da missão inclui a resposta às

seguintes perguntas: Por que a organização existe (razão de ser)? Para quem

a organização existe (público-alvo)? O que a organização faz (seu negócio ou

linha de produtos)? De que forma faz (valores e crenças)?

A construção da missão deve ser conduzida pela alta administração, mas deve

contar com a participação de representantes de todos os níveis hierárquicos e

áreas da organização, para que se torne significativa para todos os

funcionários.

8 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.



Vejamos quatro exemplos de missão organizacional:

Receita Federal do Brasil: “Exercer a administração tributária e o

controle aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em

benefício da sociedade”.

MPOG – “Promover o planejamento participativo e a melhoria da gestão

pública para o desenvolvimento sustentável e socialmente includente do País”.

TCU – “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em

benefício da sociedade”.

Petrobrás – “Atuar de forma segura e rentável nas atividades de indústria de

óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo

produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando

os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do

país”.

Negócio: É o ramo de atuação da organização, delimita o campo em que ela

estará desenvolvendo suas atividades. Está muito ligado ao tipo de produto ou

serviço que a organização oferece e nem sempre é tão óbvio. Por exemplo, o

negócio da Copenhagen não é chocolates e sim presentes finos. Para

exemplificar com uma organização pública, o negócio do TCU é o “controle

externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais”.

Visão de futuro: Representa onde a organização quer chegar, transmitindo

uma noção de direção. A visão deve ser9:

Compartilhada e apoiada por todos na organização

Abrangente e detalhada

Positiva e inovadora

Desafiadora mas viável

Transmitir uma promessa de novos tempos

Agregar um aspecto emocional

Exemplos de visão:

9 Gestão e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratégico para resultados, agosto de 2007.



Receita Federal: “Ser uma instituição de excelência em administração

tributária e aduaneira, referência nacional e internacional”.

TCU: “Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o

aperfeiçoamento da administração pública”.

Petrobrás:“Em 2010, a Petrobrás será uma empresa de energia com forte

presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na

rentabilidade e responsabilidade social”.

Percebam que esta visão de futuro da Petrobrás é antiga, foi elaborada há

vários anos, e agora que estamos em 2012 nós brasileiros podem ter a

felicidade de dizer que esta visão de futuro já foi alcançada!

Valores: Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a

maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os

valores servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do

trabalho no dia-a-dia da empresa.

Exemplos de valores:

Valores da Receita Federal do Brasil: Respeito ao cidadão; Integridade;

Lealdade com a Instituição; Legalidade; Profissionalismo.

Valores do Tribunal de Contas da União: No Plano Estratégico do TCU,

lemos que “Os valores constituem princípios éticos que devem nortear as

ações e a conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de

Contas da União dentro e fora da instituição”10. No Plano, são listados cinco

valores: ética, efetividade, independência, justiça e profissionalismo.

O planejamento estratégico deve estar alinhado a este referencial.

Segundo Maximiano11, o planejamento estratégico compreende quatro etapas

principais:

A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca

compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram

tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial

estratégico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da

10 PET TCU 2006-2010, p. 18.

11 Maximiano, TGA, p. 333.



organização, as vantagens competitivas (elementos capazes de

diferenciar a organização de outras no mercado), o desempenho atual e

o uso de recursos.

B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa

abrange apenas o ambiente externo.

C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.

D) Elaboração do plano estratégico.

As etapas B e C correspondem ao que estudamos anteriormente na aula

quanto aos ambientes interno e externo. Uma questão que costuma ser muito

cobrada em provas de concursos diz respeito à análise de ambiente, que

corresponde à avaliação de variáveis do ambiente interno (pontos fortes e

pontos fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças)

relevantes para a organização. As variáveis do ambiente interno normalmente

são controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da

governabilidade da organização.

Vamos ver, agora, uma questão montada pela Esaf e que cobra exatamente

três das quatro etapas do planejamento estratégico citadas pelo Maximiano?

Questão 6 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do

processo de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fatores a

serem considerados em cada etapa.



Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação

correta.

a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI

b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII

c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII

d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI

e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII

Ficou fácil agora, certo, pessoal? A análise da situação estratégica atual (AI)

busca compreender a situação atual da empresa. Esta situação inclui a

identificação da missão e visão, situação dos clientes, vantagens competitivas

e desempenho atual da organização (BII).

A análise do ambiente (AII), na classificação do Maximiano, envolve apenas

elementos externos à organização, tais como concorrência, estabilidade

econômica, legislação do país etc (BIII).

A análise interna (AIII) foca aspectos como política de recursos humanos,

análise de eficiência, preço das compras etc (BI)

Gabarito: A.

Vamos ver, agora, uma outra ordem de etapas do planejamento estratégico,

utilizada por outros autores e que também costuma ser cobrada em provas.

São as etapas que Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento

estratégico”. Vejamos estas etapas:

a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise

externa, análise interna e análise dos concorrentes;

b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão

de ser da empresa e as conseqüências de tal definição;

c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos:

instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização

deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos

quantitativos, basicamente, são aqueles ligados ao planejamento

orçamentário;



d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que avalia-se

se o que está sendo feito corresponde ao que foi planejado.

Em suma, pessoal, temos, na hora da prova, que, além de conhecer as

principais classificações, perceber a razoabilidade das idéias formuladas nos

itens. Por meio da razoabilidade conseguimos ganhar pontos relativamente

fáceis.

3. Análise do ambiente organizacional

Um tópico importante para aprofundarmos o estudo do planejamento consiste

na compreensão da idéia de ambiente, fortemente relacionada ao

planejamento estratégico.

As organizações não se localizam no vácuo. Elas fazem parte de um contexto,

o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente é definido em dois

níveis: ambiente interno e ambiente externo.

O ambiente interno é aquele que se refere a elementos da própria organização.

As variáveis do ambiente interno são ditas controláveis, porque estão sob a

governabilidade da organização. Estas variáveis podem ser pontos fortes ou

pontos fracos. Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que

propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu

ambiente. Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que

provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu

ambiente12.

Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali13, ao

discutirem as dimensões de análise das organizações, quando falam do

ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo. Desta

forma, o ambiente organizacional é entendido como todo e qualquer elemento

que está fora da organização e que tem potencial de afetá-la. Tais elementos

não são controláveis, ou seja, a organização tem pouca ou nenhuma influência

sobre eles.

12 Oliveira, p.83

13 Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 116.



O quadro abaixo14 irá nos ajudar a entender o ambiente organizacional:

Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos

organizacionais

Ambientes

Geral: Conceito amplo e que

inclui todos os elementos do

contexto social em que a

organização se insere

Específico: Elementos deste

macrocontexto social que afetam

diretamente a organização

Real: São entidades, objetos e

eventos que ocorrem fora da

organização e sobre os quais

existem indicadores objetivos

Percebido: Trata-se da

interpretação ou do significado

atribuído aos objetos, entidades e

eventos por parte da organização

Macro: Fatores social, cultural,

econômico, político, tecnológico

que caracterizam o contexto

maior em que se insere a

organização

Competitivo: Entidades

concorrentes atuais e potenciais,

fornecedores e clientes que

funcionam como ameaças ou

vantagens competitivas

Técnico: Espaço de competição

econômica onde ocorrem as

trocas de bens e serviços

Institucional: Espaço de

construção e difusão de regras e

procedimentos que condicionam a

legitimidade da organização

A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposições (geral x

específico, real x percebido, macro x competitivo e técnico x institucional)

relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao

grau em que os elementos afetam a organização: se adotarmos o conceito

mais geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o

conceito específico, a análise será feita com base nos elementos que afetam

diretamente a organização.

Quando falamos em análise do ambiente externo, temos como objetivo

identificar as principais ameaças e oportunidades que existem fora da 14 Extraído de Loiola et ali, Dimensões Básicas de Análise das Organizações, p. 117.



organização. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis

que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma

tenha condições e/ou interesse de usufruí-las15. Ameaças são as variáveis

externas e não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a

empresa.16

Agora que já conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaças, pontos

fortes e pontos fracos, podemos conhecer a análise SWOT. Trata-se de

importante ferramenta de análise de ambiente utilizada no planejamento

estratégico. SWOT são as iniciais de quatro palavras: Strengths (forças),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

A análise se dá em dois níveis: ambiente externo e ambiente interno.

Ambiente externo: oportunidades e ameaças.

Ambiente interno: forças e fraquezas.

Estes níveis podem ser entendidos assim17:

Ambiente interno Ambiente externo

+ Forças Oportunidades +

Pontos fortes – as características

positivas internas que uma

organização pode explorar para

atingir as suas metas. Referem-se

às habilidades, capacidades e

competências básicas da

organização que atuam em conjunto

para ajudá-la a alcançar suas metas

e objetivos. Ex.: equipe altamente

capacitada, tecnologia avançada,

adaptabilidade às mudanças.

Características do ambiente externo,

não controláveis pela organização,

com potencial para ajudá-la a

crescer e atingir ou exceder as

metas planejadas. Ex.: novos

clientes, disponibilidade de novos

canais de divulgação/distribuição,

ampliação do escopo de atuação.

- Fraquezas Ameaças -

15 Oliveira, p.83

16 Oliveira, p.83

17 Tabela extraída de BTCU 17/2003, p. 19.



Pontos fracos – as características

negativas internas que podem inibir

ou restringir o desempenho da

organização. Referem-se à ausência

de capacidades e/ou habilidades

críticas. São, portanto, deficiências

e características que devem ser

superadas ou contornadas para que

a organização possa alcançar o nível

de desempenho desejado. Ex.:

sistemas de informação obsoletos,

baixa capacidade inovadora.

Características do ambiente externo,

não controláveis pela organização,

que podem impedi-la de atingir as

metas planejadas e comprometer o

crescimento organizacional. Ex.:

surgimento de produtos

equivalentes, restrições

orçamentárias, novos concorrentes

no mercado, dispersão geográfica da

clientela.

As variáveis do ambiente interno (forças e fraquezas, ou pontos fortes e

pontos fracos) são ditas controláveis, pois estão sob a governabilidade da

organização. As variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças) não

são controláveis, pois são características do ambiente externo.

Outros dois conceitos que são importantes para compreendermos o ambiente

são o de estabilidade e complexidade. Estabilidade “se refere a até que

ponto os elementos do ambiente são dinâmicos. Um ambiente é considerado

estável se permanecer relativamente o mesmo durante um certo período de

tempo (por exemplo, serviços públicos). Ambientes instáveis, por outro lado,

são aqueles que passam por mudanças abruptas, que são rápidas e muitas

vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)”18.

Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estável

se sua configuração é duradoura, e pode ser instável se muda muito

rapidamente. Os autores de onde tirei a citação, apesar de não serem

brasileiros, deram como exemplo de ambiente estável o serviço público.

Fatores ambientais como a legislação, as demandas dos cidadãos e a relação

com o mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razão pela qual o

ambiente das organizações públicas é estável se o compararmos, digamos,

com uma empresa que produz chips de computador.

18 Bowditch e Bueno, p. 147.



O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se à quantidade de elementos

relevantes para a organização no ambiente externo. Quanto mais elementos,

mais complexo será o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do

interior está em um ambiente simples, não complexo. Ela tem poucos

concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opções de fornecedores, tem

mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,

está em um ambiente complexo, já que ela é afetada pelos concorrentes,

acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanças nas necessidades dos

clientes, mudanças na legislação etc.

4. Modelos de planejamento estratégico

Alguns autores desenvolveram modelos específicos de planejamento

estratégico que se tornaram famosos e, o que importa pra nós, podem ser

cobrados em concursos. Na aula de hoje, estudaremos o Modelo de Ansoff, o

modelo das estratégias de Porter, e o Planejamento Estratégico Situacional. O

único modelo que falta para fecharmos o estudo do Planejamento Estratégico é

o BSC, tema que estudaremos na aula 1 do presente curso.

4.1. Modelo de Ansoff

Igor Ansoff (1918-2002) inovou o campo da estratégia em 1965, ao publicar o

livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth

na Expansion”. Nesta obra, Ansoff apresentou um modelo que passou a ser

conhecido como modelo ou matriz de Ansoff.

A figura19 abaixo representa esta matriz:

19 Figura extraída da Wikipédia.



Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos. Cada um

deles pode ser classificado quando a existentes e novos, gerando quatro

estratégias empresariais possíveis:

Penetração no mercado: Esta estratégia consiste em explorar produtos

tradicionais em um mercado tradicional.

Desenvolvimento de mercado: “É a estratégia de explorar um mercado

novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartões de

crédito que lança o produto para um público específico, como os torcedores de

um time”20.

Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos novos a

mercados tradicionais.

Diversificação: É uma estratégia mais arrojada, que consiste em explorar

novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma empresa de produção

de alimentos que lança um refrigerante está adotando uma estratégia de

diversificação.

Em 2005, a Esaf fez uma afirmativa a respeito do modelo de Ansoff:




Questão 7 (Esaf / STN 2005) O estudo de alternativas para definir os

objetivos futuros da organização pode valer-se da matriz de mercados e

produtos de Ansoff.

Afirmativa correta. A matriz de Ansoff, que trabalha com uma matriz de

mercados e produtos, pode ser útil no planejamento estratégico e na definição

de objetivos futuros da organização.

4.2. Estratégias de Porter

Michael Porter classifica as estratégias em três grandes grupos:

Diferenciação: Consiste em “procurar projetar uma forte identidade própria

para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e

serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens

competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do

produto ou aspecto das instalações. Por exemplo: 1) A McDonald´s enfatiza a

qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e

higiene das instalações e da preparação das refeições. 2) A Montblanc enfatiza

a exclusividade e o prestígio de seus clientes. 3) A Bic enfatiza a praticidade”21.

Liderança de custo: consiste em oferecer produtos ou serviços mais baratos

do que os concorrentes.

Estratégias de foco, concentração ou nicho: Consiste em escolher um

segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, produtores de

alimentos orgânicos oferecem um alimento mais caro, mas concentrado em um

nicho específico de clientes.

4.3. Planejamento Estratégico Situacional (PES)

O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para pensar a arte

de governar. Este método “pressupõe constante adaptação do planejamento a

cada situação concreta onde é aplicado”22. Além disso, o PES leva em

consideração, em suas formulações teóricas, as interferências dos campos

político, econômico e social nos planos de governo.


22 Huertas, Franco. O Método PES: entrevista com Matus. São Paulo, Fundap, 1996, p. 14.



O PES é uma rejeição ao determinismo das técnicas de planejamento

tradicionais baseadas em projeções economicistas e deterministas (que não

levam em conta a maleabilidade do sistema social). O método PES foi

introduzido no Brasil na década de 80 .

Definição de planejamento segundo Matus : “Planejar significa pensar antes de

agir, pensar sistematicamente, com método; explicar cada uma das

possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; propor-

se objetivos”23.

Outro ponto importante deste conteúdo são os momentos do PES:

• Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificando-se

os problemas que os atores sociais declaram. Abandona o conceito de

setor, utilizado no planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o

conceito de problemas. “Na explicação da realidade temos que admitir e

processar informação relativa a outras explicações de outros atores

sobre os mesmos problemas, isto é, a abordagem deve ser sempre

situacional, posicionada no contexto”24.

• Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as

respostas de ação em um contexto de incerteza. Definir a situação ideal.

“O central neste modelo de planejamento é discutir a eficácia de cada

ação e qual a situação objetivo que sua realização objetiva, cada projeto

e isso só pode ser feito relacionando os resultados desejados com os

recursos necessários e os produtos de cada ação” ( Jackson de Toni, p.

6).

• Momento estratégico: examinar a viabilidade política do plano e do

processo de construção de viabilidade política das operações não viáveis

na situação inicial. Adequa o “deve ser” ao “pode ser”. Busca desenhar

as melhores estratégias para viabilizar a máxima eficácia do plano.

• Momento tático-operacional: o momento do fazer. “Neste momento

é importante debater o sistema de gestão da organização e até que

23 Idem, p. 13.

24 De Toni, Jackson. O que é Planejamento estratégico?. Revista Espaço Acadêmico, no. 32, 2004.

WWW.espacoacademico.com.br/032/32ctoni.htm



ponto ele está pronto para sustentar o plano e executar as estratégias

propostas” (Jackson de Toni, p.6).

Os principais pressupostos teóricos do método PES são resumidos em quatro

perguntas, segundo Matus, que apontam as diferenças entre o PES e os

demais métodos de planejamento estratégico: 1) como explicar a realidade? 2)

como conceber um plano? 3) como tornar viável o plano necessário? 4) como

agir a cada dia de forma planejada?

5. Lista de questões

Espero que tenham gostado da aula demonstrativa, e agora passaremos à

parte mais importante: os exercícios.

Resolver exercícios é o melhor método para verificar o entendimento dos

conceitos. Confira seu percentual de acerto e veja os pontos do conteúdo que

precisam de reforço nos estudos.

Além disso, em caso de dúvidas ou pontos que não ficaram claros, utilizem o

fórum disponível no site do Ponto dos Concursos! Este fórum é a única forma

de interação direta que vocês têm comigo, então aproveitem este recurso.

Questão 1 (Esaf / Fiscal-RJ 2010) Nas organizações públicas, a aplicação dos

preceitos de gestão estratégica implica saber que:

a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratégico.

b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de mandato do

chefe do poder executivo.

c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem ser

estabelecidas.

d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não podem

participar da tomada de decisões estratégicas.

e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo de

planejamento.

Questão 2 (Esaf / AFT-MTE 2010) Nos casos em que um gestor público,

visando ao planejamento estratégico de sua organização, necessite realizar

uma análise de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do ambiente



interno, bem como nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente

externo, é aconselhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.

c) Análise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

Questão 3 (Esaf / Susep 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratégico

a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em

relação ao passado.

b) o passado não deve ser considerado.

c) o futuro representa uma tendência histórica.

d) não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em


e) o futuro não é extrapolável a partir do passado.

Questão 4 (Esaf / Susep 2010) Um planejamento é estratégico quando se dá

ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.



II. distribuir os recursos disponíveis.







a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

Questão 6 (Esaf/Enap/2006) Escolha a opção que completa corretamente a

lacuna da frase a seguir:

“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar

uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um

consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”

a) Flexibilização Organizacional

b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratégico

e) Aprendizagem Organizacional

Questão 7 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de

planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas

(F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida

pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras

e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo

necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e

operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e

atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a



avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função

do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis

mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos,

quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas

para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da

missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do

controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F







e) Criar o futuro.

Questão 9 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que apresenta corretamente

as idéias associadas à estratégia.

a) Definição de clientes, visão de produto, horizonte temporal de longo prazo,

estrutura dinâmica em função da estratégia.

b) Definição de objetivos, visão do produto, horizonte temporal de curto prazo,

comando e liderança efetivos.



c) Definição de clientes, visão de escopo, horizonte temporal de longo prazo,

estabilidade estrutural.

d) Definição de objetivos, visão de mercado, estabilidade estrutural, moral do

grupo.

e) Definição de objetivos, visão de escopo, horizonte temporal de longo prazo,

flexibilidade estrutural em função da estratégia.

Questão 10 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas

do processo de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se

fatores a serem considerados em cada etapa.


correta.






Questão 11 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que define corretamente o

significado de Estratégias no contexto de um plano estratégico.



a) As estratégias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os

objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da análise

do meio ambiente.

b) As estratégias delineiam as maneiras da organização alcançar seus

objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negócio ou missão

organizacional.

c) As estratégias definem o grau de diferenciação dos produtos ou serviços da

organização. São escolhidas a partir da missão da organização.

d) As estratégias apontam os pontos fortes e fracos da organização a partir da

análise da concorrência, do mercado e das ações governamentais.

e) As estratégias delineiam a participação desejada no mercado a partir da

análise de oportunidades e ameaças advindas do ambiente interno da

organização.

Questão 12 (Esaf / Susep 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de

resultados positivos na implementação de planejamento estratégico,

principalmente na administração pública, depende das condições e formas para

a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do

processo de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os

elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a

viabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que

planeja possui.

Questão 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento

estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão,

ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.



b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

e) prever e prover soluções.

Questão 14 (Esaf / CGU 2004) O processo de planejamento é uma aplicação

do processo decisório e constitui uma ferramenta utilizada pela organização e

pelas pessoas para administrar sua relação com o futuro. Identifique a opção

que expressa corretamente uma atitude proativa da organização.

a) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de

planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos

sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso significa que ela

necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar

eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre

si.

b) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de

planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar

estudo de relações causais. Isso significa que ela necessita interferir nas forças

internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e específicos,

bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.

c) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de

planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execução, políticas,

procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir

no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros

conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.

d) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de



necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar

objetivos principais e específicos, bem como estabelecer meios de controle de

eventos e recursos.



e) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de


estudo de relações causais. Isso significa que ela necessita interferir no

mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratégicos e

operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados.

Questão 15 (Esaf – Bacen 2002) Sobre o planejamento estratégico:

( ) Os objetivos são considerados operacionais, táticos e estratégicos quando

se relacionam com o plano institucional, com a gerência média e com

resultados específicos, respectivamente.

( ) As políticas refletem um objetivo e têm a função de aumentar as chances

de acerto quando a situação requer julgamento. Podem ser explícitas – quando

escritas ou orais e fornecem informações para a tomada de decisões – ou

implícitas – quando subentendidas e consideradas de conhecimento geral.

( ) No planejamento estratégico, a análise ambiental tem o propósito de

identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo podem

influenciar a organização direta ou indiretamente identificando seus pontos

fortes e fracos.

( ) A análise organizacional é um exame das condições internas das

organizações e auxilia na identificação de seus pontos fortes e fracos.

a) E-C-C-E

b) E-C-E-C

c) C-C-E-E

d) C-E-C-E

e) C-E-E-C

6. Questões comentadas

Questão 1 (Esaf / Fiscal-RJ 2010) Nas organizações públicas, a aplicação dos

preceitos de gestão estratégica implica saber que:

a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratégico.



b) a duração do plano estratégico deve se limitar ao tempo de mandato do

chefe do poder executivo.

c) tal como ocorre na iniciativa privada, missão e visão devem ser

estabelecidas.

d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cúpula não podem

participar da tomada de decisões estratégicas.

e) o orçamento é a peça menos importante dentro do processo de

planejamento.

1. Gabarito: C. A alternativa A é errada porque o plano estratégico deve ser

concebido primeiro, depois o plano tático é desdobrado dele e finalmente o

plano operacional. A alternativa B é errada porque o plano estratégico não tem

vinculação com mandatos dos chefes da organização. A alternativa D é errada,

pois justamente são os integrantes da alta cúpula que tomam as decisões

estratégicas. Finalmente, a alternativa E é errada porque subestima o papel do

orçamento.

Questão 2 (Esaf / AFT-MTE 2010) Nos casos em que um gestor público,

visando ao planejamento estratégico de sua organização, necessite realizar

uma análise de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas do ambiente

interno, bem como nas oportunidades e ameaças oriundas do ambiente

externo, é aconselhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta:

a) Balanced Scorecard.

b) Reengenharia.

c) Análise SWOT.

d) Pesquisa Operacional.

e) ISO 9000.

2. Gabarito: C. Conforme estudamos hoje, a ferramenta utilizada no

planejamento estratégico para fazer análise de ambiente é a SWOT, que tem

como iniciais as premissas citadas pelo item – Strengths (forças), Weaknesses

(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

Questão 3 (Esaf / Susep 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratégico



a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em


b) o passado não deve ser considerado.

c) o futuro representa uma tendência histórica.

d) não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em


e) o futuro não é extrapolável a partir do passado.

3. Gabarito: D. Questão complicada. O gabarito é a D, pois o futuro não

necessariamente representa um progresso. A empresa espera crescimento e

progresso, mas há ameaças, irregularidades, então para haver progresso é

necessário planejamento e ação.

Esta questão foi copiada pela Esaf do texto abaixo. Recomendo como leitura

extra o texto abaixo, das páginas 36 a 41. Infelizmente, pelo texto

percebemos que a questão 3 também poderia ter o gabarito E como correto.

Mas nesse caso a Esaf não aceitou recurso.

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/0f5e363a16336c5e03256c67

006799da/6677db088a4dc6f18325747800709875/$FILE/monografia%20parte

%204%20pdf4.pdf

Questão 4 (Esaf / Susep 2010) Um planejamento é estratégico quando se dá

ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

4. Gabarito: A. O planejamento estratégico é de longo prazo, então podemos

descartar as opções B, D e E. O planejamento estratégico não tem como

ênfase a análise da situação passada, então poderíamos descartar a opção C.





II. distribuir os recursos disponíveis.





a) III e V

b) II

c) I e IV

d) I

e) V

5. Gabarito: D. Planejamento é um processo de definir as metas da

organização, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcançado.

Questão 6 (Esaf/Enap/2006) Escolha a opção que completa corretamente a

lacuna da frase a seguir:

“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar

uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um

consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”

a) Flexibilização Organizacional

b) Programa de Qualidade Total

c) Benchmarking

d) Planejamento Estratégico

e) Aprendizagem Organizacional

6. Gabarito: D. Os itens desta questão fazem referência aos seguintes

pontos:

Flexibilização organizacional (a) é a capacidade de a organização mudar seu

funcionamento para responder a transformações do contexto.



Programa de Qualidade Total (b) são programas de adequação do uso de

determinados produtos à necessidade dos clientes.

Benchmarking (c): Análise da organização a partir da comparação de seu

desempenho com organizações de referência.

Aprendizagem organizacional (e) é um processo de mudança organizacional

planejado, decorrente da sistematização de experiências anteriores

Planejamento estratégico (d) é a implementação de uma estratégia. Abrange

toda a organização (é global), é de longo prazo e é voltado para o alcance da

visão de futuro.

Questão 7 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de

planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas

(F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida

pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras

e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo

necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e

operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e

atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a

avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função

do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis

mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos,

quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas

para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da

missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do

controle e da avaliação.

Indique a opção correta.



a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

7. Gabarito: A. Vamos ver as alternativas:

(F). O planejamento estratégico se ocupa de meios para alcançar objetivos de

longo prazo. Objetivos com horizonte temporal menor (médio e curto prazo)

são alcançados via planejamento tático e operacional. Além disso, nem todas

as ações irão afetar o ambiente, e não é correto afirmar que o ambiente como

um todo será alterado.

(V) Item certo. Os planejamentos tático e operacional são fundamentais para

desdobrar o planejamento estratégico em elementos concretos e

implementáveis.

(F) Outra definição confusa e errada.

(V) Item certo. O planejamento estratégico deve ser coordenado pela alta

gerência, que tem a responsabilidade de aprová-lo. Tal planejamento abrange

tanto os objetivos como os meios necessários para alcançá-los.

(V) O item é certo e elenca as fases do planejamento estratégico apresentadas

por Djalma de Oliveira.







e) Criar o futuro.



8. Gabarito: D. Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos,

coordenar eventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsíveis são

exemplos de razões para as organizações investirem em planejamento.

Questão 9 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que apresenta corretamente

as idéias associadas à estratégia.

a) Definição de clientes, visão de produto, horizonte temporal de longo prazo,

estrutura dinâmica em função da estratégia.

b) Definição de objetivos, visão do produto, horizonte temporal de curto prazo,

comando e liderança efetivos.

c) Definição de clientes, visão de escopo, horizonte temporal de longo prazo,

estabilidade estrutural.

d) Definição de objetivos, visão de mercado, estabilidade estrutural, moral do

grupo.

e) Definição de objetivos, visão de escopo, horizonte temporal de longo prazo,

flexibilidade estrutural em função da estratégia.

9. Gabarito: E. São algumas idéias associadas à estratégia que vimos em

aula.

Questão 10 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas

do processo de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se

fatores a serem considerados em cada etapa.




correta.






10. Gabarito: A. Esta é a classificação do Maximiano. Vamos ver as opções:

A análise da situação estratégica atual (AI) busca compreender a situação

atual da empresa. Esta situação inclui a identificação da missão e visão,

situação dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da

organização (BII)

A análise do ambiente (AII), na classificação do Maximiano, envolve apenas

elementos externos à organização, tais como concorrência, estabilidade

econômica, legislação do país etc (BIII).

A análise interna (AIII) foca aspectos como política de recursos humanos,

análise de eficiência, preço das compras etc (BI)

Questão 11 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que define corretamente o

significado de Estratégias no contexto de um plano estratégico.



a) As estratégias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os

objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da análise

do meio ambiente.

b) As estratégias delineiam as maneiras da organização alcançar seus

objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negócio ou missão

organizacional.

c) As estratégias definem o grau de diferenciação dos produtos ou serviços da

organização. São escolhidas a partir da missão da organização.

d) As estratégias apontam os pontos fortes e fracos da organização a partir da

análise da concorrência, do mercado e das ações governamentais.

e) As estratégias delineiam a participação desejada no mercado a partir da

análise de oportunidades e ameaças advindas do ambiente interno da

organização.

11. Gabarito: B. No contexto do planejamento estratégico, a estratégia delineia

como os objetivos serão alcançados.

Questão 12 (Esaf / Susep 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de

resultados positivos na implementação de planejamento estratégico,

principalmente na administração pública, depende das condições e formas para

a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do

processo de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os

elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a

viabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que

planeja possui.

12. Gabarito: A. A alternativa A é claramente errada porque o envolvimento

deve ser de toda a organização, quando possível. O processo de sensibilização,



citado neste item, trata do fato de que se deve mostrar a toda a organização a

importância do comprometimento com o planejamento estratégico.

Questão 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento

estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão,

ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

e) prever e prover soluções.

13. Gabarito: D. Não cabe ao coordenador rever e alterar a fundamentação

da estratégia. Essa fundamentação é elaborada pela alta cúpula durante o

planejamento estratégico, e na etapa de execução dos planos ela deve ser

cumprida.

Questão 14 (Esaf / CGU 2004) O processo de planejamento é uma aplicação

do processo decisório e constitui uma ferramenta utilizada pela organização e

pelas pessoas para administrar sua relação com o futuro. Identifique a opção

que expressa corretamente uma atitude proativa da organização.

a) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de



necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar

eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre

si.

b) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de


estudo de relações causais. Isso significa que ela necessita interferir nas forças

internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e específicos,

bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.



c) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de

planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execução, políticas,

procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir

no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros

conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.

d) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de



necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar

objetivos principais e específicos, bem como estabelecer meios de controle de

eventos e recursos.

e) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de


estudo de relações causais. Isso significa que ela necessita interferir no

mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratégicos e

operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados.

14. Gabarito: A. Pessoal, planejar é moldar o futuro! Esta idéia que relaciona

planejamento à criação do futuro é recorrente em provas da Esaf. Nesse caso,

nossa banca favorita cobrou o conhecimento de proatividade, aplicado ao

processo de planejamento. Proatividade significa antever-se a desafios, tomar

medidas preventivas antes que eles aconteçam. O conceito é usado na

realidade organizacional, inclusive para classificar servidores. O servidor

proativo seria aquele que busca trabalho, antevê acontecimentos futuros,

resolve problemas antes que seu chefe o peça etc, enquanto o servidor reativo

é aquele que apenas espera demandas chegarem para agir.

O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública do Prêmio Nacional da Gestão

Pública, vinculado ao Gespública, define o conceito de proatividade como a

“capacidade de antecipar-se aos fatos com ações preventivas e de promover a

inovação e o aperfeiçoamento de processos, serviços e produtos”. A alternativa

que melhor expressa o conceito de proatividade é a letra “a”: proatividade

significa elevar o grau de controle sobre o futuro, coordenando recursos para

se preparar para eventos que ainda não ocorreram.



Questão 15 (Esaf – Bacen 2002) Sobre o planejamento estratégico:

( ) Os objetivos são considerados operacionais, táticos e estratégicos quando

se relacionam com o plano institucional, com a gerência média e com

resultados específicos, respectivamente.

( ) As políticas refletem um objetivo e têm a função de aumentar as chances

de acerto quando a situação requer julgamento. Podem ser explícitas – quando

escritas ou orais e fornecem informações para a tomada de decisões – ou

implícitas – quando subentendidas e consideradas de conhecimento geral.

( ) No planejamento estratégico, a análise ambiental tem o propósito de

identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo podem

influenciar a organização direta ou indiretamente identificando seus pontos

fortes e fracos.

( ) A análise organizacional é um exame das condições internas das

organizações e auxilia na identificação de seus pontos fortes e fracos.

a) E-C-C-E

b) E-C-E-C

c) C-C-E-E

d) C-E-C-E

e) C-E-E-C

15. Gabarito: B. Vamos analisar cada opção?

A primeira relaciona os níveis dos objetivos (estratégico, tático, operacional)

com a abrangência do plano instrucional, gerência média e resultados

específicos. A alternativa é errada pela inversão da ordem. A associação

correta seria: objetivos estratégicos -> plano institucional; táticos - > gerência

média; operacional -> resultados específicos.

A segunda afirmativa é correta: traz o conceito de “políticas”, que norteiam

ações para o alcance de objetivos. Elas podem ser explícitas ou implícitas.

A terceira alternativa também é errada. A identificação de pontos fortes e

fracos não faz parte da análise de ambiente externo.



Finalmente, a quarta alternativa é correta. Análise organizacional é um método

para conhecermos as condições internas da organização, de forma a identificar

pontos fortes e fracos.

7. Gabarito

1. C; 2. C; 3. D; 4. A; 5. D; 6. D; 7. A; 8. D; 9. E; 10. A; 11. B; 12. A; 13. D;

14. A; 15. B.

ADMINISTRAÇÃO GERAL – CURSO PREPARATÓRIO PARA RECEITA FEDERAL 2012




Aula 1 – Processo Decisório


Índice

1. Balanced Scorecard (BSC) ....................................................................................... 2

1.1 Mapa Estratégico ................................................................................................. 5

1.2. Perspectivas ........................................................................................................ 7

1.3. Exemplo de Mapa Estratégico ............................................................................. 8

2. Planejamento baseado em cenários ....................................................................... 9

3. Processo decisório ................................................................................................ 12

3.1. Técnicas de análise e solução de problemas...................................................... 13

3.1.1. Etapas da solução de problemas .................................................................... 14

3.2. Racionalidade vs intuição na tomada de decisão............................................... 17

3.3. Fatores que afetam a decisão ............................................................................ 20

3.4. Tipos de decisões .............................................................................................. 20



6. Gabarito ............................................................................................................... 39


Iniciamos hoje, agora oficialmente, o curso de “Administração Geral: Teoria e

Exercícios”, preparatório para o concurso de 2012 da Receita Federal do

Brasil.

Na aula de hoje (aula 1), estudaremos os seguintes tópicos do edital:

Aula 1 (19/07/2012): Planejamento estratégico (continuação). Planejamento

baseado em cenários. Processo decisório: técnicas de análise e solução de

problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões.

Esta aula tem três partes principais:



Na primeira parte da aula, estudaremos o Balanced Scorecard (BSC), que é uma

ferramenta do planejamento estratégico. Com este tópico, fechamos a parte de

Planejamento Estratégico.

Na segunda parte, veremos o planejamento baseado em cenários. Entenderemos

como o planejamento da organização pode ser apoiado pela construção de

cenários hipotéticos futuros.

Finalmente, na terceira parte da aula, estudaremos o conteúdo mais extenso: o

processo decisório. Trata-se de tema de fundamental importância no dia a dia das

organizações, e veremos como tal tema pode ser cobrado no concurso.

Estão todos prontos? Não podemos perder tempo, então comecemos

imediatamente.

1. Balanced Scorecard (BSC)

O pessoal da Administração adora siglas, né, pessoal? Estas três letrinhas

mágicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de sistema de

medição de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton.

Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas

de vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992, publicaram, na Harvard

Business Review, a proposta original do BSC.

Até então, os sistemas existentes concentravam-se em aspectos

financeiros/econômicos, e o BSC propõe-se a utilizar uma abordagem mais

abrangente.

Robert Kaplan e David Norton criaram esta ferramenta de acompanhamento

do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, além dos

financeiros. Segundo os autores:

“O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as

medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados. Elas são

inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da

informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes,

fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O Balanced



Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com

medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.”

Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo. São o resultado das

ações anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com

os orientadores do desempenho econômico futuro, ou indicadores de

comando.

Logo após a publicação do artigo, o BSC se tornou muito popular nas

empresas de ponta, sendo adotado também por empresas de menor porte

que buscavam crescer no mercado. Ressalta-se, desde já, que o BSC

também pode ser utilizado por organizações públicas, desde que

devidamente adaptado.

Basicamente, o BSC é um “referencial abrangente para traduzir os objetivos

estratégicos da empresa num conjunto coerente de indicadores”1. Ele é um

sistema de medição de desempenho, mas tem também, como objetivo,

comunicar a estratégia da organização de maneira lógica e estruturada.

Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores

relevantes. Seria praticamente inviável que os dirigentes acompanhassem

todos estes indicadores para saber como anda a implementação da

estratégia. O BSC é um modelo de gestão que organiza todos estes

indicadores, de forma que seu acompanhamento possa ser simples.

Em relação a suas aplicações, “os maiores diferenciais apresentados pelo

BSC em relação a outras metodologias de gerenciamento são a estruturação

de objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou

dimensões e a construção do relacionamento entre esses objetivos por

intermédio de relações de causa-e-efeito.

Essa lógica é explicitada pela ferramenta denominada mapa estratégico, no

qual cada objetivo é conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais

são associados indicadores que relacionam os resultados planejados na

estratégia aos meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa

maneira, uma hipótese estratégica.

1 Kaplan e Norton, p. 31-32.



Como conseqüência desses diferenciais, o BSC facilita o processo de

comunicação da estratégia para todos os colaboradores, na medida em que o

mapa estratégico é a sua representação gráfica, além de facilitar o processo

de estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade de negócio

percebe, da forma mais fácil, sua contribuição para a consecução da

estratégia”2.

Os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,

processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas

buscam dar uma visão equilibrada, ou balanceada, do desempenho da

empresa. Por isso que o nome é Balanced Scorecard, que pode ser traduzido

como Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda Cenário

Balanceado, já que o objetivo é fornecer uma visão equilibrada da

organização sob diversos aspectos, e não só a perspectiva financeira.

Destacam-se, entre os objetivos do BSC, os seguintes:

� “Traduzir a estratégia em termos operacionais.

� Analisar o foco de atuação.

� Garantir que os componentes da estratégia (objetivos, indicadores,

metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados.

� Comunicar a estratégia de forma clara a toda organização.

� Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e

integrado”3.

A figura abaixo representa os cinco princípios da organização orientada à

estratégia4:

2 Guia de Referência do Sistema de Planejamento e Gestão do TCU, p. 14.

3 Said, Márcio. Balanced Scorecard – definições básicas

4 Guia de Referência, p. 15.



1.1 Mapa Estratégico

Os mapas estratégicos são “uma representação visual dos objetivos

críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o

desempenho da organização”5.

Em outras palavras, “o mapa estratégico traduz a missão, a visão e a

estratégia da organização em conjunto abrangente de objetivos que

direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais”6.

Muito complicado? Vamos ver um exemplo7 para ficar mais claro.

5 Kaplan e Norton, p. 100.

6 Said, p. 6.

7 Guia de Referência, p. 16.

Estratégia

Os cinco princípios da organização orientada à estratégia.



Veja que neste exemplo de painel de desempenho do setor privado, há a

representação de vários conceitos relevantes do BSC.

No exemplo apresentado, o mapa estratégico é o quadrado vermelho. Nele,

vemos as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva Financeira, Perspectiva do

Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e

Inovação. Em cada perspectiva, vemos objetivos estratégicos (Alinhamento

do pessoal de terra, Rápida preparação em solo, Vôo pontual, Preços mais

baixos etc).

Ainda no exemplo deste painel de desempenho do setor privado, à direita,

temos um exemplo de decomposição de um objetivo estratégico. Veja que

estão associados a ele indicadores, metas para cada indicador e uma

iniciativa estratégica. Cada Objetivo Estratégico está vinculado a outro por

relações de causa-e-efeito, e elas também estão representadas no mapa

estratégico.

Podem ser apontados, ainda, os seguintes requisitos para se construir

um mapa estratégico:

• “O mapa deve apontar o foco, a essência e o negócio da organização.

Mapa Estratégico

Rentabilidade

Financeira

Aprendizado

Mais clientes

Alinhamento do pessoal de terra

Preços mais baixos

Menos aviões

Vôo pontual

Cliente

Interno Rápida preparação em solo

Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado.

Objetivos

• Rápidapreparação

em solo

O que é

crítico para

alcance da

estratégia?

Meta

• 30 Minutos

• 90%

O nível de

desempenho

ou a taxa de

melhoria

necessários

• Programa de

otimização da

duração do ciclo

Planos e

projetos

IniciativaIndicadores

• Tempo em solo

• Partida pontual

Como será

medido?



• O mapa deve contar a história da estratégia por meio de uma seqüência

lógica de causa-e-efeito.

• O mapa deve ter objetivos balanceados entre todas as perspectivas que

o compõem.

• Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensível para

toda a organização”8.

1.2. Perspectivas

O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob

diversos ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com

base em quatro perspectivas diferentes.

O mapa estratégico, em sua versão original, divide-se em quatro

perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva

Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovação. Este foi um ganho

às abordagens tradicionais de medição do desempenho, que se centravam

excessivamente em questões econômico-financeiras e deixavam de lado

outros indicadores importantes para o negócio.

Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em

diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas

um modelo, não uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático

segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes.

Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora

reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC

não incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas,

como fornecedores, funcionários e a comunidade. Veremos isso novamente

mais para frente, no caso do BSC aplicado no setor público.

Segundo Kaplan e Norton9, as quatro perspectivas respondem a quatro

perguntas importantes para a empresa:

Como os clientes nos vêem? – Perspectiva do Cliente

Em que devemos ser excelentes? – Perspectiva Processos Internos 8 Said, Márcio, p. 7.

9 Kaplan, p. 9



Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? – Perspectiva

Aprendizado e Inovação

Como pareceremos para os acionistas? – Perspectiva Financeira

Veja este é o modelo original, puro, e que o nome destas perspectivas não é

estanque. Elas podem (e devem) ser adaptadas, de acordo com a

metodologia, a estratégia da organização e o contexto. Em organizações

públicas, por exemplo, geralmente as perspectivas são diferentes destas,

conforme veremos no exemplo da Receita.

Além disso, na hora da prova, o examinador pode colocar um nome

ligeiramente diferente para designar a mesma coisa, como se referir à

“Perspectiva de Processos Internos” como “Perspectiva Visão Interna”. O

importante, aqui, é prestamos atenção às idéias, sabermos o que são as

perspectivas e para que elas servem.

1.3. Exemplo de Mapa Estratégico

Lembro a vocês que estas perspectivas que estudamos são as originais, mas,

em situações concretas, elas podem ser adaptadas.

A título de exemplo, vamos ver como a Receita Federal elaborou seu mapa

estratégico:



Se tiver dificuldades em visualizar a figura, acesse diretamente o mapa:

http://www.receita.fazenda.gov.br/Historico/SRF/PlanejAdminTribAduaneira/

Image/MapaEstratRFB.png

Neste mapa estratégico, foram adotadas apenas três perspectivas (“Pessoas e

Recursos”, “Processos internos” e “Resultados”. Como falei antes, o mapa

estratégico originalmente previa quatro perspectivas, mas cada organização

pode (e deve) adaptar o mapa para sua realidade concreta.

Neste exemplo, as caixas em azul e cinca representam os objetivos

estratégicos. Por exemplo, “Conhecer o perfil integral do contribuinte” é um

objetivo estratégico da perspectiva Processos Internos.

2. Planejamento baseado em cenários

A Esaf define cenários como “narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes

e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com propósitos de sua

comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento

estratégico” (Esaf/STN/2008).

O planejamento baseado em cenários consiste em projeções que a organização

faz a respeito de possibilidades (cenários) futuras.



A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito de

possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas específicas para a

prospecção de cenários, inclusive o próprio SWOT, mas aqui o que nos

interessa saber é que esta ferramenta permite à organização se antecipar a

acontecimentos e agir no sentido de evitar determinado cenário desfavorável

ou de garantir determinado cenário favorável. O planejamento baseado em

cenários, portanto, é dito prospectivo.

Para fazer uma análise de cenários, precisamos realizar um levantamento de

possíveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenários

resultantes de cada um. A análise pode ser feita com base em um aspecto

específico do cenário (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma análise

baseada na pergunta: “a carga tributária irá subir ou cair?”) ou com base no

cenário como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na análise,

aspectos sobre carga tributária, projeções de médias salariais, capacitação da

mão de obra etc). Frequentemente, a análise de cenários utiliza modelos

matemáticos e simulações computadorizadas.

A análise de cenários é utilizada no planejamento estratégico e na análise de

ambiente. Ela permite que a organização conheça perspectivas do que pode

acontecer e avalie como se antecipar a tais cenários.

Para entendermos isso melhor, vejamos uma questão em que a Esaf nos

ensina os atributos desejáveis dos cenários:

Questão 1 (Esaf / STN 2008) A elaboração de cenários é um procedimento de

aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis

sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de

idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por

exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de

cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma

melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é

correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o

entendimento de sua lógica.



b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a

otimizar a tomada de decisões por parte do gestor.

c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios.

d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem

ser descartados.

e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas

abordados.

As alternativas nos apresentaram as características que devem ter os cenários

nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevância. Clareza

significa que, se estamos trabalhando com um cenário e a probabilidade de que

ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a

lógica de tal possibilidade. Foco significa focar na área de negócios. Plausibilidade

significa que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis. Gastar recursos

e tempo das pessoas para estudar cenários cuja possibilidade de ocorrência é

estatisticamente insignificante seria um desperdício de dinheiro para a empresa.

Relevância é o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir uma visão

nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito é a letra B, pois os cenários

não necessariamente são determinísticos. Pelo contrário, normalmente as

empresas operam em ambiente de incerteza, ou seja, nem sempre podemos ser

exatos e predizer todas as possibilidades.

Gabarito: B.

Djalma de Oliveira apresenta duas situações principais para a análise de

cenários: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva.

"A abordagem projetiva se caracteriza, basicamente, por: restringir-se a

variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas; explicar o futuro pelo passado;

considerar o futuro único e certo; e utilizar-se de modelos deterministas e

quantitativos.

A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por: visão global;

Variáveis qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou

não; ocorrência de futuro múltiplo e incerto; o futuro atuando como

determinante da ação presente; e uma análise intencional, em que o executivo



pode utilizar variáveis de opinião (julgamento, pareceres, probabilidades

subjetivas etc.) analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi,

impactos cruzados etc."

3. Processo decisório

Decisão é uma escolha entre diferentes cursos de ação possíveis. Tomamos

decisões o tempo todo: ir pela rua A ou B, fazer ou não fazer concursos, quais

concursos fazer, para quais estudar, como estudar, o que fazer para consertar

o cano que estourou enquanto você estudava para o concurso e por aí vai.

No contexto organizacional também tomamos decisões o tempo todo. Estas

decisões, aqui, têm inúmeras implicações, inclusive no alcance de

resultados/lucro e no consumo de recursos da empresa. Assim, percebeu-se

que o estudo sistemático do processo decisório poderia maximizar as chances

de decisões boas serem tomadas e minimizar as chances de serem tomadas

decisões que tragam conseqüências negativas para a organização.

A seguinte frase ilustra bem a importância do processo decisório na

administração, razão pela qual tal conteúdo é cobrado no concurso: “A tomada

de decisão constitui o núcleo da responsabilidade administrativa. Sob um

ponto de vista mais restrito, administrar significa tomar decisões, escolher

opções, definir entre várias alternativas o melhor curso de ação”10.

Com a palavra, a Esaf:

Questão 2 (Esaf / CGU 2006) Por decisão se entende a escolha de alternativas

para solucionar o problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

Afirmativa correta. Decisão é escolher opções, optar por alternativas, com base

em métodos e ferramentas que permitam avaliação e comparação.

As decisões são pensadas em termos de situações-problema. Para Maximiano,

“as decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar

oportunidades. O processo de tomar decisões (ou processo decisório) é a

seqüência de etapas que vai da identificação de um problema ou oportunidade,

10 Chiavenato, Administração, p. 168.



até a escolha e colocação em prática de uma ação ou solução. Quando a

decisão é colocada em prática, o processo se fecha”11.

Com uma questão de 2009, a Esaf nos ensina que é importante diferenciar

tomada de decisão de solução de problemas:

Questão 3 (Esaf / ANA 2009) A tomada de decisão é diferente da solução de

problemas porque, às vezes, para solucionar um problema, é preciso tomar

mais de uma decisão.

Afirmativa correta. Frequentemente a solução de um problema envolve várias

decisões.

Chiavenato nos ensina que são no mínimo seis os elementos presentes no

processo decisório: tomador da decisão, objetivos, sistema de valores, cursos

de ação e estados da natureza12. Vejamos o que quer dizer cada um destes

fatores:

Tomador da decisão: é a pessoa ou grupo que irá tomar a decisão;

Objetivos: são os objetivos ou fins buscados pelo tomador da decisão;

Sistema de valores: são os valores e crenças do tomador da decisão;

Cursos de ação: são os caminhos possíveis, com as etapas de ação, que o

tomador de decisão irá escolher;

Estados de natureza: são elementos do contexto ou ambiente em que o

tomador da decisão está inserido. Estes elementos estão fora do controle do

tomador da decisão;

Consequências: são os efeitos decorrentes de uma decisão tomada em

determinado contexto.

3.1. Técnicas de análise e solução de problemas

A resolução de problemas e tomada de decisões, no contexto organizacional,

deve, sempre que possível, seguir critérios racionais e etapas estabelecidas.

Em relação a este ponto, precisamos saber as etapas da solução de problemas,

e relacionar as principais técnicas a cada etapa.

11 Maximiano, Introdução à Administração, p. 89.




3.1.1. Etapas da solução de problemas

São cinco as etapas da solução de problemas e aproveitamento de

oportunidades. Elas são as seguintes:

a) Identificação do problema ou da oportunidade

A primeira fase é a identificação do problema. Pode ser caracterizada pela

existência de um obstáculo ao alcance de objetivos organizacionais, por uma

nova oportunidade, por um problema nos processos de trabalho ou por um

acontecimento qualquer que exija uma decisão e, subseqüentemente, a

adoção de determinadas ações.

b) Diagnóstico do problema

A segunda fase, chamada de diagnóstico, consiste na caracterização do

problema. Devemos entender o problema, seu contexto, suas causas e suas

consequências. Maximiano destaca duas técnicas para o diagnóstico do

problema: o diagrama de Ishikawa e o princípio de Pareto. Tais

ferramentas serão estudadas na aula 5 do presente curso, junto com o tema

gestão de processos. Mas prestem muita atenção, pois tais tópicos podem ser

cobrados tanto como ferramentas de gestão de processos como ferramentas

do processo decisório.

c) Geração de alternativas

Agora que o problema já está devidamente diagnosticado, precisamos gerar

alternativas de decisão, caminhos a serem seguidos. A ferramenta mais

famosa de geração de alternativas é o brainstorming, que possui uma versão

escrita, chamada brainwritting. Estudaremos o brainstorming em detalhes na

aula 5 de nosso curso, junto com o tema gestão de processos. Fiquem

ligados!!

Em 2008, a Esaf cobrou uma questão muito fácil a respeito desse tema:

Questão 4 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, também conhecido como

tempestade cerebral ou tempestade de idéias, é um método que proporciona

um grande número de idéias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um

excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da



criatividade, constituindo-se em técnica bastante aplicável à seguinte fase do

processo decisório:

a) identificação do problema ou oportunidade.

b) diagnóstico.

c) geração de alternativas.

d) escolha de uma alternativa.

e) avaliação da decisão.

O brainstorming é uma excelente técnica para a geração de alternativas. Na

aula 5, estudaremos em profundidade como funciona este método.

Gabarito: C

d) Escolha da melhor alternativa

A quarta etapa do processo de decisão é a escolha de uma das alternativas.

“Na tomada de uma decisão, as alternativas são avaliadas, julgadas e

comparadas, para que uma escolha possa ser feita. A escolha depende da

avaliação e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a idéia que

apresenta maiores vantagens”13.

Existem muitas técnicas voltadas para a análise de alternativas e escolha da

melhor. Maximiano destaca cinco técnicas: a análise das vantagens e

desvantagens, a árvore de decisões, a análise do campo de forças, a

ponderação de critérios e a análise do ponto de equilíbrio.

A análise de vantagens e desvantagens é uma ferramenta bastante

simples. Consiste em listar todas as alternativas de decisão possível e, para

cada uma, são explicitadas as vantagens e desvantagens.

A árvore de decisões é uma ferramenta de representação gráfica. Consiste

em representar um tronco e, para cada alternativa de decisão, é desenhado

um galho da árvore. É uma ferramenta que, visualmente, ajuda a organizar o

raciocínio a respeito de uma decisão.

A Esaf definiu assim, em um enunciado, a árvore de decisões:




Questão 5 (Esaf / STN 2008) Mera representação gráfica de uma tabela de

decisões, consistindo de uma hierarquia de nós internos e externos conectados

por ramos, a Árvore de decisões permite visualizar todos os resultados das

decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas.

Afirmativa correta.

A análise do campo de forças é uma ferramenta baseada na identificação de

forças restritoras e potencializadoras. Deriva da teoria do campo, de Kurt

Lewin. Na tomada de decisão, identificamos as forças potencializadoras e

restritoras de cada alternativa, e, com base nisso, identificamos se o contexto

irá facilitar ou dificuldar cada solução.

A ponderação de critérios consiste em explicitar os critérios que serão

levados em conta na tomada de decisão. Por exemplo, se as alternativas forem

estudar para o concurso A, B ou C, poderíamos ter, como critérios, fatores

como salário, benefícios, dificuldade de aprovação, tempo restante para a

prova, número de vagas etc. Ou um problema diferente, mas com critérios

parecidos para resolução: ser aprovado em dois concursos e ter que escolher

um dos órgãos. A ponderação de critérios é importante em qualquer processo

racional de tomada de decisão.

Questão de prova:

Questão 6 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opção correta:

Árvore de decisão e análise do campo de forças são técnicas de

a) análise de alternativas de solução.

b) identificação do problema.

c) análise de causas do problema.

d) identificação do problema e análise de alternativas de solução.

e) identificação do problema e análise de suas causas.

Vejam a importância da associação entre as técnicas do processo decisório e

suas etapas. Conforme acabamos de estudar, árvore de decisão e análise do

campo de forças são técnicas voltadas para análise das alternativas de solução

e escolha da melhor alternativa possível. Gabarito: A.



A quinta ferramenta é a análise do ponto de equilíbrio. É uma ferramenta

essencialmente quantitativa, construída com base na relação entre os custos

totais e os custos fixos e variáveis.

e) Avaliação da decisão

É a quinta etapa, que completa o ciclo de tomada racional de decisões.

Citemos, novamente, o professor Antonio Maximiano: “O processo de resolver

problemas completa-se quando a decisão é implementada e seus efeitos são

avaliados. A avaliação de uma decisão reinicia o ciclo do processo de resolver

problemas. Uma decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver

problemas”14.

Ressalto que esta ordem de etapas que apresentei é a do Maximiano, mas que

existem outras ordens. O Chiavenato, por exemplo, coloca como primeira

etapa a definição e diagnóstico do problema. A segunda etapa seria a procura

de soluções alternativas mais promissoras, a terceira é a análise e comparação

das alternativas de solução e a quarta e última etapa é a seleção e escolha da

melhor alternativa como um plano de ação15.

Estas duas ordens de etapas são muito parecidas, e ressalto aqui, mais uma

vez, que não adianta apenas decorá-las. Temos que entender o princípio e a

lógica das etapas, e as ferramentas e técnicas que podem ser usadas em cada

uma delas. Somente assim conseguiremos responder a questões baseadas em

qualquer autor, inclusive aqueles que não lemos!

3.2. Racionalidade vs intuição na tomada de decisão

Decisão racional é aquela baseada em informações, ordenadas de forma

lógica, e que segue critérios para escolher a melhor alternativa, que apresente

os melhores resultados com os menores custos. A decisão racional evita a

incerteza e busca uma intencionalidade no resultado, ignorando sentimentos,

afetividades, crenças sem fundamento. Na vida real, não existe decisão que

seja 100% racional, pois nunca teremos todas as informações necessárias e

não conseguimos prever o futuro, pois algumas variáveis são relativamente

fora de controle.





Você, que está estudando para ser servidor público, provavelmente se baseou

em critérios racionais para fazer tal escolha: excelente salário, carreira

reconhecida, possibilidades de trabalho interessante etc. Mesmo com tudo isso,

existe a possibilidade de você ser aprovado e ser infeliz no trabalho, seja

porque foi colocado em um trabalho de que não gosta, seja porque a

aprovação implicou mudança de cidade e distância da família. É aí que entram

probabilidades, variáveis e características pessoais, informações

desconhecidas.

Decisão intuitiva é aquela baseada em sentimentos, baseada na intuição,

percepção. A intuição pode nascer da experiência ou pode ser utilizada para

tomar decisões quando os dados e informações existentes não são suficientes

para tomar uma decisão de maneira racional. Ressalto que é desejável que a

decisão seja racional, mas que há muitos casos em que a decisão intuitiva é

mais adequada e recomendável, tal como as situações em que precisamos

tomar uma decisão, qualquer que seja, e não temos tempo para analisar todas

as variáveis.

A intuição pode ser complementar à decisão racional. Digamos que há cinco

alternativas para a solução de um problema, e, pelo método racional,

eliminamos três possibilidades. Poderíamos, em virtude da pressão do tempo,

escolher uma das duas possibilidades restantes pela intuição. Este seria um

exemplo de caso em que racionalidade e intuição foram complementares. Além

disso, mesmo nas decisões intuitivas podemos levar em consideração

elementos de racionalidade.

A Esaf já cobrou algumas vezes a dicotomia racionalidade vs intuição. Vejam

uma questão que trata desse assunto:

Questão 7 (Esaf / STN 2005) Há dois modelos básicos que identificam o

comportamento adotado em um processo de tomada de decisão. Indique a

opção que identifica corretamente os dois modelos.

a) O comportamento racional é o que segue um processo não totalmente

consciente e se baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o

comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseia

totalmente em informações.



b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinâmicos,

onde as informações são limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se

aplica a ambientes simples e estáveis, onde há grande disponibilidade de

informações.

c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia na

sensibilidade e percepção enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a

ambientes complexos e dinâmicos onde há grande disponibilidade de

informações.

d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estáveis, onde

as informações são limitadas enquanto que o comportamento intuitivo é o que

segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em informações.

e) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia

totalmente em informações enquanto que o comportamento intuitivo é o que

segue um processo não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e

percepção.

O enunciado nos diz que há dois modelos básicos de comportamento na

tomada de decisão: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas:

A letra A é errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue

uma ordem lógica e é baseado em informações, enquanto o comportamento

intuitivo é um processo não totalmente consciente, que se baseia na

sensibilidade e na percepção.

A letra B também inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional é

mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande disponibilidade de

informações e previsibilidade das consequências de cada ato, o

comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e

dinâmicos, em que há pouca informação disponível.

A letra C começou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem

lógica. Não é correto, porém, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e

percepção (característica da intuição). O restante da afirmativa é correto.

A letra D também é errada e apresentou uma simples inversão entre os dois

tipos de comportamento aqui estudados.



Finalmente, temos a letra E, que é a correta.

Gabarito: E.

3.3. Fatores que afetam a decisão

São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custos envolvidos,

fatores políticos, objetivos, riscos que podem ser assumidos, tempo disponível

para decidir, quantidade de informações disponíveis, viabilidade das soluções,

autoridade e responsabilidade do tomador de decisão, estrutura de poder da

organização etc.

Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode ser tomada16:

Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca ou nenhuma

informação a respeito da probabilidade de ocorrência de cada evento futuro.

Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocorrência de um

evento, mas que tomamos diferentes decisões, de acordo com os riscos que

estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova desse concurso, se cair

uma questão que trate de um assunto acerca do qual nunca ouvimos falar, e

todas as alternativas parecem plausíveis, temos 20% de chance de acertar e

80% de chance de errar. Para marcar o gabarito, cada um adotará uma tática,

considerando os riscos e benefícios envolvidos. Neste caso, a intuição, que

vimos anteriormente, também pode estar presente.

Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os fatores que afetam

a tomada de decisão. Sabemos quais são os riscos e probabilidades de

ocorrência de eventos, temos informações acerca dos custos, sabemos quais

são os fatores potencializadores e restritores, temos estudos de viabilidade das

alternativas etc.

3.4. Tipos de decisões

Existem diferentes tipologias para a tomada de decisão. A tipologia mais

famosa é a que opõe decisões programáveis e não programáveis.

Decisões programáveis, ou programadas, são aquelas previamente

imaginadas, para a qual a organização dispõe de soluções padronizadas e pré-




estabelecidas. São tomadas com base em regras e procedimentos pré-

estabelecidos. Aplicam-se a problemas rotineiros, cujas soluções podem ser

previstas. Neste tipo de decisão, não precisamos seguir as etapas normais de

decisão, pois já sabemos qual é o problema, qual é o diagnóstico, quais são as

alternativas possíveis, quais são os critérios etc. Deve-se buscar, no contexto

organizacional, tomar o maior número possível de decisões programáveis.

Decisões não-programáveis, ou não-programadas, são aquelas referentes a

problemas inéditos, novos ou problemas que as soluções programadas não são

capazes de resolver. Exigem que sejam seguidas todas as etapas de tomada

de decisão (identificação do problema, diagnóstico etc).

Com a palavra, a banca favorita desse curso, a Esaf:

Questão 8 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que se refere corretamente a

decisões programadas.

a) Aplicam-se a problemas repetivos e não familiares.

b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decisões e

soluções.

c) Aplicam-se a problemas estratégicos que dizem respeito a atividades

funcionais.

d) Aplicam-se a problemas não familiares próprios do nível operacional.

e) Aplicam-se a problemas administrativos não sujeitos a manualização.

As decisões programadas, ou programáveis, são aquelas que tratam de

problemas repetitivos, cuja ocorrência e resultados são previsíveis. Assim, é

possível pensar, para tais problemas, soluções prévias. Gabarito: B.

Também há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em que ela é

tomada. Assim, decisões estratégicas são aquelas mais amplas, referentes à

organização como um todo e sua relação com o ambiente. São tomadas nos

níveis mais altos da hierarquia e possuem conseqüências de longo prazo. As

decisões táticas, ou administrativas, são tomadas nos níveis das unidades

organizacionais ou departamentos. Decisões operacionais, por sua vez, são



aquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da

realidade organizacional.

Vimos, nos elementos da decisão, a definição de tomador da decisão.

Maximiano nos ensina uma outra tipologia, referente a quem é o tomador de

decisões17:

Decisões autocráticas: São decisões tomadas sem discussões, acordos e

debates. O tomador de decisão deve ser um gerente ou alguém com

responsabilidade e autoridade para tal. São uma forma rápida de tomada de

decisão e não devem ser questionadas. Muitas vezes, são decisões de cunho

estritamente técnico.

Decisões compartilhadas: São aquelas decisões tomadas de forma

compartilhada, entre gerente e equipe. Têm características marcantes, tais

como o debate, participação e busca de consenso. Podem ser consultivas,

quando a decisão é tomada após a consulta, ou participativa, quando a decisão

é tomada de forma conjunta.

Decisões delegadas: “São tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu

poderes para isso. As decisões delegadas não precisam ser aprovadas ou

revistas pela administração. A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade

pelas decisões, tendo para isso a informação, a maturidade, as qualificações e

as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira possível”18.

Pessoal, antes de passarmos ao próximo tópico, aproveito para fazer uma

recomendação de leitura complementar para o tema processo decisório. É

um capítulo de uma tese. Recomendo este texto porque ele é amplo e didático

sobre o assunto, e já foi cobrado pela Esaf.

Processo decisório – definição e principais abordagens:

http://portalteses.icict.fiocruz.br/transf.php?script=thes_chap&id=00004903&l

ng=pt&nrm=iso

17 Maximiano, Introdução à Administração, 103-105.




Com isso, pessoal, chegamos ao final da parte teórica da aula de hoje. Como

vocês estão se saindo no estudo de administração geral? A melhor maneira de

medir isso é por meio de exercícios, então vamos à prática!

A seguir, temos uma lista com 15 questões, depois as mesmas 15 questões

comentadas, e o gabarito no final da aula.


Questão 01 (Esaf / CVM 2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho,

também conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco na

implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São

perspectivas originárias do BSC, exceto:

a) clientes.

b) processos internos.

c) ativos externos.

d) aprendizagem e crescimento.

e) finanças.















ser descartados.




abordados.

Questão 3 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o planejamento baseado em cenários, é

correto afirmar que:

a) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica intuitiva, de

tendências probabilísticas e de análise prospectiva.

b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam

gradualmente ao longo do tempo, apresentando variações de longo prazo e

causando mudanças contínuas no sistema.

c) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião de

especialistas.

d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que podem

ocorrer ou não, em determinado momento no futuro, repentina e

inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do

sistema.

e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que,

estabelecida a visão de futuro, não mais se deve alterar o plano estratégico.

Questão 4 (Esaf / ATRFB 2009) Uma adequada compreensão do tema

processo decisório implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto:

a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só,

resolvido.

b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes

indivíduos.

c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade.

d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.

e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual.













informações.




informações.







percepção.








b) diagnóstico.













Questão 8 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decisões é um

elemento inerente à tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado,

bem como é parte da seleção e do treinamento de candidatos a ocupar cargos

gerenciais. Indique a opção que apresenta corretamente aspectos do processo

decisório.

a) Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou

aproveitar oportunidades. Requerem identificação e análise do

problema/oportunidade; planejamento e implementação de alternativas; bem

como ações corretivas.

b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na solução de um

problema/oportunidade, as decisões foram classificadas segundo diferentes

critérios em decisões programadas e não programadas; decisões estratégicas,

administrativas / táticas e operacionais; e em decisões individuais e coletivas.

c) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o

intuitivo. O primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a

disponibilidade de informações. Já o processo intuitivo toma como base a

sensibilidade e percepção, pressupõe uma ordem lógica e coerente.

d) As decisões são afetadas por diferentes fatores tais como percepção, tempo

e competência. A percepção do problema depende da disponibilidade de caixa.

O tempo determina a adoção de um processo mais intuitivo. A experiência

profissional permite determinar se as decisões serão unilaterais ou

participativas.

e) O princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa são algumas das técnicas

destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática,



gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o

segundo, prioridades.





soluções.


funcionais.



Questão 10 (Esaf / CGU 2006) O processo de resolução de problemas ou de

tomada de decisão compreende quatro fases, conforme definidas a seguir.

I. A constatação do problema tem como origem a perspectiva de prejuízo, a

percepção de diferença entre a situação ideal e a real.

II. Na fase de diagnóstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar

oportunidades, bem como se estabelecem critérios de decisão.

III. Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o

problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

IV. O estabelecimento de alternativas compreende a análise do problema para

compreender sua abrangência, causas e efeitos.

Escolha a opção que indica as definições corretamente.

a) apenas I e II.

b) apenas II, III e IV.

c) apenas I e III.

d) apenas I, II e IV.

e) apenas III e IV.





por ramos, a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados das

decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas. Em face do

exposto, indique a opção correspondente.

a) Análise do campo de forças.

b) Árvore de decisões.

c) Brainwriting.

d) Princípio de Pareto.

e) Diagrama de Ishikawa.

Questão 12 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de decisão

e solução de problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a

opção que representa as conclusões de sua análise:

( ) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque, às vezes,

para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma decisão;

( ) O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um curso de

ação entre várias alternativas;

( ) Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou estabelecido.

É um termo técnico usado especificamente para situações que envolvem

perdas, diferentemente das situações de ganho, cujo termo é oportunidade.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, C

Questão 13 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção que apresenta incorretamente

pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de decisão.

a) A pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas, a estratégia e

aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.

b) O curso de ação escolhido para atingir os objetivos, a situação e o resultado

de uma dada estratégia.



c) Os critérios que o tomador de decisão usa para fazer suas escolhas, a

estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.

d) Os objetivos a serem alcançados entre várias alternativas, as preferências e

o curso de ação escolhido para atingir os objetivos.

e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de

decisão e o resultado de uma dada estratégia.

Questão 14 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se

insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados

sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes

dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que define

corretamente as idéias de balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que

contribuem para o desempenho da organização.

b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa

de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre

diversos fatores de sucesso organizacional.

d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e

excelência na gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se

podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.

Questão 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No contexto organizacional, ao

participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar que:

a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não

controláveis e a eliminação de riscos e incertezas.

b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam

elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das

pessoas e a negociação política.

c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento

exerce grande influência sobre o processo decisório.



d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas.

e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam

das ligações entre a organização e o ambiente externo.


Questão 01 (Esaf / CVM 2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho,

também conhecidos como BSC, são uma metodologia de gestão com foco na

implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. São

perspectivas originárias do BSC, exceto:

a) clientes.

b) processos internos.

c) ativos externos.

d) aprendizagem e crescimento.

e) finanças.

01. Gabarito: C. Esta questão cobra o BSC, assunto que estudamos na aula

de hoje. O mapa estratégico do BSC, em sua versão original, divide-se em

quatro perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente,

Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovação. Vejam

que algumas perspectivas aparecem no gabarito com leves modificações, mas

a opção c, ativos externos, é a única que se refere a uma perspectiva que

claramente não consta do mapa do BSC.

















ser descartados.


abordados.

2. Gabarito: B. As alternativas nos apresentaram as características que devem

ter os cenários nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e

relevância. Clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenário e a

probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que

todos compreendam a lógica de tal possibilidade. Foco significa focar na área de

negócios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenários

plausíveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenários cuja

possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um desperdício

de dinheiro para a empresa. Relevância é o fato de que cada cenário deve ser

relevante, produzir uma visão nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito

é a letra B, pois os cenários não necessariamente são determinísticos. Pelo

contrário, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou seja,

nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades.

Questão 3 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o planejamento baseado em cenários, é

correto afirmar que:

a) suas linhas metodológicas deram origem às escolas de lógica intuitiva, de

tendências probabilísticas e de análise prospectiva.

b) considera eventos como sendo séries métricas que se modificam

gradualmente ao longo do tempo, apresentando variações de longo prazo e

causando mudanças contínuas no sistema.

c) a escola de tendências probabilísticas despreza o uso da opinião de

especialistas.

d) considera tendências como sendo fenômenos categóricos que podem

ocorrer ou não, em determinado momento no futuro, repentina e



inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do

sistema.

e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que,

estabelecida a visão de futuro, não mais se deve alterar o plano estratégico.

3. Gabarito: A. Infelizmente a Esaf tem feito isso em algumas provas

recentes: copiou a alternativa correta e parte das outras alternativas de um

artigo muito específico. No caso dessa questão a Esaf copiou do seguinte

artigo:

http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/rege/v15n4/v15n4a01.pdf

Só nos resta, então, estudar esses artigos de referência usados pela Esaf!

Questão 4 (Esaf / ATRFB 2009) Uma adequada compreensão do tema

‘processo decisório implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto:

a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só,

resolvido.

b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes

indivíduos.

c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade.

d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.

e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual.

4. Gabarito: E. É o contexto da decisão e suas características que devem

revelar o melhor tipo de decisão (individual ou em equipe).













informações.




informações.







percepção.

5. Gabarito: E. O enunciado nos diz que há dois modelos básicos de

comportamento na tomada de decisão: racional ou intuitivo. Vejamos as

alternativas:

A letra A é errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue

uma ordem lógica e é baseado em informações, enquanto o comportamento

intuitivo é um processo não totalmente consciente, que se baseia na

sensibilidade e na percepção.

A letra B também inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional é

mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande disponibilidade de

informações e previsibilidade das consequências de cada ato, o

comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e

dinâmicos, em que há pouca informação disponível.

A letra C começou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem

lógica. Não é correto, porém, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e

percepção (característica da intuição). O restante da afirmativa é correto.

A letra D também é errada e apresentou uma simples inversão entre os dois

tipos de comportamento aqui estudados.



Finalmente, temos a letra E, que é a correta.








b) diagnóstico.




6. Gabarito: C. O brainstorming é uma excelente técnica para a geração de

alternativas. Trata-se de ferramenta de custo praticamente zero e de uso

muito fácil. Incentiva-se a criatividade na emissão de idéias e alternativas para

a resolução de problemas.








7. Gabarito: A. Vejam a importância da associação entre as técnicas do

processo decisório e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, árvore de

decisão e análise do campo de forças são técnicas voltadas para análise das

alternativas de solução e escolha da melhor alternativa possível.

Questão 8 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decisões é um

elemento inerente à tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado,



bem como é parte da seleção e do treinamento de candidatos a ocupar cargos

gerenciais. Indique a opção que apresenta corretamente aspectos do processo

decisório.

a) Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou

aproveitar oportunidades. Requerem identificação e análise do

problema/oportunidade; planejamento e implementação de alternativas; bem

como ações corretivas.

b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na solução de um

problema/oportunidade, as decisões foram classificadas segundo diferentes

critérios em decisões programadas e não programadas; decisões estratégicas,

administrativas / táticas e operacionais; e em decisões individuais e coletivas.

c) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o

intuitivo. O primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a

disponibilidade de informações. Já o processo intuitivo toma como base a

sensibilidade e percepção, pressupõe uma ordem lógica e coerente.

d) As decisões são afetadas por diferentes fatores tais como percepção, tempo

e competência. A percepção do problema depende da disponibilidade de caixa.

O tempo determina a adoção de um processo mais intuitivo. A experiência

profissional permite determinar se as decisões serão unilaterais ou

participativas.

e) O princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa são algumas das técnicas

destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática,

gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o

segundo, prioridades.

8. Gabarito: B. A alternativa B apresenta tipos de decisões, quando à

programação, nível e unidade tomadora da decisão.





soluções.




funcionais.



9. Gabarito: B. As decisões programadas, ou programáveis, são aquelas que

tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrência e resultados são previsíveis.

Assim, é possível pensar, para tais problemas, soluções prévias.

Questão 10 (Esaf / CGU 2006) O processo de resolução de problemas ou de

tomada de decisão compreende quatro fases, conforme definidas a seguir.

I. A constatação do problema tem como origem a perspectiva de prejuízo, a

percepção de diferença entre a situação ideal e a real.

II. Na fase de diagnóstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar

oportunidades, bem como se estabelecem critérios de decisão.

III. Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o

problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

IV. O estabelecimento de alternativas compreende a análise do problema para

compreender sua abrangência, causas e efeitos.

Escolha a opção que indica as definições corretamente.

a) apenas I e II.

b) apenas II, III e IV.

c) apenas I e III.

d) apenas I, II e IV.

e) apenas III e IV.

10. Gabarito: C. A alternativa II está errada porque na fase de diagnóstico se

busca entender o problema, suas causas e efeitos. Resolver o problema é algo

que ocorrerá em uma etapa posterior. A opção IV está errada porque a

compreensão da abrangência dos problemas, suas causas e efeitos, ocorre em

uma etapa anterior ao estabelecimento de alternativas.





por ramos, a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados das

decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas. Em face do

exposto, indique a opção correspondente.

a) Análise do campo de forças.

b) Árvore de decisões.

c) Brainwriting.

d) Princípio de Pareto.

e) Diagrama de Ishikawa.

11. Gabarito: B. Questão fácil que tratou dessa ferramenta do processo

decisório. Vimos em aula todas as ferramentas das demais alternativas citadas

nessa questão, e, se vocês não entenderam alguma dessas ferramentas,

releiam a aula, ok? Aproveitem o fórum para tirar dúvidas, aprofundar

conteúdos e detalhar as questões que estamos vendo aqui.

Questão 12 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de decisão

e solução de problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a

opção que representa as conclusões de sua análise:

( ) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque, às vezes,

para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma decisão;

( ) O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um curso de

ação entre várias alternativas;

( ) Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou estabelecido.

É um termo técnico usado especificamente para situações que envolvem

perdas, diferentemente das situações de ganho, cujo termo é oportunidade.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, C



12. Gabarito: B. As duas primeiras alternativas estão corretas. A terceira está

errada. Nem todos os problemas são fora do esperado. Alguns problemas são

esperados e, inclusive, é possível que a solução esteja previamente definida.

Além disso, nem todos os problemas envolvem perdas, e a resolução de

problemas também pode, em certos casos, representar momentos de ganho,

crescimento ou melhoria.

Questão 13 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção que apresenta incorretamente

pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de decisão.

a) A pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas, a estratégia e

aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.

b) O curso de ação escolhido para atingir os objetivos, a situação e o resultado

de uma dada estratégia.

c) Os critérios que o tomador de decisão usa para fazer suas escolhas, a

estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.

d) Os objetivos a serem alcançados entre várias alternativas, as preferências e

o curso de ação escolhido para atingir os objetivos.

e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de

decisão e o resultado de uma dada estratégia.

13. Gabarito: C. Estudamos estes elementos do processo de tomada de

decisão no início da aula. Na alternativa “a”, a pessoa representa o tomador de

decisão, a estratégia refere-se aos cursos de ação e os aspectos do ambiente

são estados de natureza. Na alternativa “b”, temos os cursos de ação e o

estado de natureza. Na letra “d”, a Esaf mencionou os objetivos, as

preferências (sistema de valores) e os cursos de ação. Na letra “e” temos os

estados de natureza, o tomador de decisão e as conseqüências (resultados).

Questão 14 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se

insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados

sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes

dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que define

corretamente as idéias de balanced scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que

contribuem para o desempenho da organização.



b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa

de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre

diversos fatores de sucesso organizacional.

d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e

excelência na gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se

podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.

14. Gabarito: E. O Balanced Scorecard é uma das novas tecnologias

gerenciais que tem influenciado as dinâmicas organizacionais. Também

conhecido como BSC, tal ferramenta é focada em dimensões do desempenho

organizacional, desdobradas em ações e indicadores específicos.

Questão 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No contexto organizacional, ao

participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar que:

a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não

controláveis e a eliminação de riscos e incertezas.

b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam

elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das

pessoas e a negociação política.

c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento

exerce grande influência sobre o processo decisório.

d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas.

e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam

das ligações entre a organização e o ambiente externo.

15. Gabarito: D. A alternativa D é incorreta porque o brainstorming é uma

boa técnica para gerar alternativas, não para identificar problemas.

6. Gabarito

1. C; 2. B; 3. A; 4. E; 5. E; 6. C; 7. A; 8. B; 9. B; 10. C; 11. B; 12. B; 13. C;

14. E; 15. D.

Administração Geral – CURSO PREPARATÓRIO PARA Receita Federal 2012




Aula 2 – Gestão de Pessoas


Índice

1. Gestão de Pessoas .................................................................................................. 2

2. Liderança ................................................................................................................ 3

2.1. Teoria dos traços ................................................................................................. 3

2.2. Estilos de liderança .............................................................................................. 5

2.3. Liderança situacional ........................................................................................... 6

2.4. Liderança carismática, transformacional e transacional .................................... 10

3. Trabalho em equipe ............................................................................................. 12

4. Motivação. ........................................................................................................... 17

4.1. Teorias de condicionamento ............................................................................. 18

4.3. A Teoria ERC de Alderfer ................................................................................... 21

4.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .............................................................. 23

4.5. Teoria de McClelland ......................................................................................... 25

4.6. A Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke ........................................ 26

4.7. Teoria da equidade ............................................................................................ 26

4.8. Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom .................................. 27

4.9. Teorias X e Y de McGregor ................................................................................ 29

5. Empoderamento .................................................................................................. 29



8. Gabarito ............................................................................................................... 72



Olá, pessoal!

Continuamos com o curso de “Administração Geral: Teoria e Exercícios”,

preparatório para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil.


Aula 2 (23/07/2012): Gestão de pessoas: estilos de liderança; trabalho em

equipe; motivação; empoderamento.

Hoje estudaremos alguns temas relativos à Gestão de Pessoas. Além da teoria,

resolveremos 33 exercícios da Esaf. Alguns são de provas mais recentes,

outros são mais antigos, mas todos estes exercícios são representativos da

Esaf e dos temas que podem ser cobrados na prova da Receita, então atenção

nos exercícios!

Você já está em um local propício aos estudos e à aprendizagem? Vamos

começar a aula 2!

1. Gestão de Pessoas

Organizações, públicas ou privadas, são compostas de pessoas, que,

competentes e motivadas, irão executar os processos de trabalho. Assim, um

bom gestor público deve conhecer como elas se comportam e dominar alguns

modelos e métodos para criar as condições necessárias para que os resultados

desejados sejam alcançados. É por isso que tantos temas de Gestão de

Pessoas têm entrado nos editais e provas de concursos, inclusive para a

Receita Federal.

Joel Dutra nos ensina que gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e

práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as

pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”1. Além disso,

modelos de gestão de pessoas podem ser conceituados como “a maneira pela

qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento

humano no trabalho”2. O modelo de gestão de pessoas adotado tem diversos

fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratégias

1 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 17.

2 Fischer, André. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza

(org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 12.



organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcançá-las, estrutura

organizacional, cultura organizacional e fatores externos.

Ressalto, ainda, que a gestão de pessoas é uma forma moderna de a

organização se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas

tradicionais de gestão de recursos humanos eram burocratizadas,

centralizadas, focadas no controle e na punição, a moderna gestão de

pessoas é estratégica, flexível, descentralizada, voltada a resultados, e para

isso oferece maior autonomia aos colaboradores.

2. Liderança

Liderança é um fenômeno social que se manifesta nos mais variados contextos

de interação humana. Seja em um grupo de crianças na escola, em uma

equipe esportiva ou em uma equipe formalmente constituída na organização,

sempre há pessoas que influenciam as demais, assumem a liderança e que são

reconhecidas como líderes pelas outras pessoas.

Nas organizações, que nesta disciplina formam o nosso campo de estudos e

conhecimentos, a liderança também se manifesta, seja institucionalmente, por

pessoas colocadas formalmente em cargos de liderança, seja de forma

espontânea, por pessoas que, por diferentes razões e em diferentes contextos,

assumem o papel de líder. A liderança é uma capacidade:

Questão 1 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderança é a capacidade de

influenciar o comportamento das pessoas.

Afirmativa correta.

Existem diferentes teorias da liderança, e vamos, agora, ver quais são as

principais.

2.1. Teoria dos traços

Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderança é dada por

características inatas do indivíduo. Bryman, citado por Ana Limogi-França e

Eliete Arellano3, cita três grandes tipos de traços que influenciam a liderança:

3 As pessoas na organização, p. 263.



Fatores físicos. Tem a ver com características físicas dos indivíduos, tais como

peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz;

Habilidades: “inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento são

tidos como características facilitadoras da liderança. Em princípio, quando

alguém tem habilidade de se comunicar ou informar, há maior possibilidade de

que atraia a atenção”;

Aspectos da personalidade: “moderação, introversão, extroversão, dominância,

ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle

emocional são as características mais atuantes na aceitação ou não de um

líder”.

É inegável que estes fatores exercem, de fato, influência na liderança.

Possivelmente um indivíduo extrovertido terá uma probabilidade maior de

assumir um papel de liderança do que um indivíduo excessivamente tímido.

Talvez um indivíduo alto e com voz grossa chame mais atenção do que um

indivíduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porém, inúmeras limitações.

Mahatma Gandhi, o grande líder pacifista da Índia, é citado como

contraexemplo da teoria dos traços.

O que se sabe hoje é que a liderança é influenciada por diferentes variáveis,

inclusive contexto em que ocorre, objetivo do líder, características do grupo

liderado etc. Sabe-se que, se os fatores físicos não são irrelevantes, não são

de forma alguma determinantes! Sabe-se também que as habilidades podem

ser treinadas e os aspectos da personalidade podem ser ajustados e

praticados.

A teoria dos traços já foi cobrada pela Esaf:

Questão 2 (Esaf / STN 2005) Indique a opção que completa corretamente a

frase a seguir:

“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que

significa dizer ....”

a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança.

b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança.



c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança.

d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança.

e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da

liderança.

A teoria de liderança segundo a qual este fenômeno decorre de características

do líder, normalmente inatas, é denominada teoria dos traços. Esta teoria

enuncia que traços físicos, sociais e intelectuais são responsáveis pela

liderança. Gabarito: A.

Só para reforçar, vamos ver mais uma afirmação da Esaf:

Questão 3 (Esaf / CVM 2010) A liderança verdadeira é inata ao indivíduo.

Afirmativa errada!! Hoje em dia estão em descrédito as teorias que afirmam

que a liderança é inata.

2.2. Estilos de liderança

A teoria dos estilos de liderança focaliza estilos e discute contextos em que

eles são mais adequados.

Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderança é aquela que fala

de três estilos: liderança autocrática, liderança liberal e liderança democrática.

Liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas unicamente

pelo líder, sem a participação da equipe. O líder autocrático decide sozinho

quais são as metas e objetivos e quais as maneiras de alcançá-los.

A liderança liberal, ou laissez-faire, é aquela que praticamente não conta

com a participação do líder. Neste estilo de liderança, a equipe tem total

autonomia para decidir quais são os objetivos e as metas e como eles serão

alcançados.

Na liderança democrática, o líder estimula na equipe os comportamentos

desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir

coletivamente, o líder encoraja e estimula a tomada de decisão e orienta os

membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de decisão, ela se

reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente irá se sentir mais motivada

para alcançá-los.



Alguém poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderança? A verdade é

que não existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o

contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situação de

guerra, um batalhão do exército tem que funcionar com uma liderança

autocrática. Se houvesse liderança liberal, provavelmente ele seria esmagado

pelo inimigo. Em certos contextos, como em algumas organizações públicas,

em que a equipe é suficiente madura, é melhor implementar a liderança

democrática. É o que veremos na próxima teoria.

2.3. Liderança situacional

A teoria da liderança do enfoque situacional, ou contingencial, é aquela

centrada no que aprendemos no último parágrafo da teoria anterior: a

liderança deve ser compreendida de acordo com o contexto em que

ocorre, ou seja, deve-se considerar características do líder, dos seguidores e

da situação. Ou, nas palavras da nossa banca favorita:

Questão 4 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderança

depreende-se que o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de

características do gerente e dos subordinados.

Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderança é aquela que afirma

que o estilo ideal de comportamento do líder deve se basear em características

do contexto, do líder e dos liderados.

Existem diferentes teorias situacionais da liderança. Uma delas é a teoria de

Fiedler, “que propõe que o desempenho do grupo depende da combinação

entre o estilo do líder de interagir com seus seguidores e o grau em que a

situação dá controle e influência ao líder”4. “Assim, a eficácia do líder seria

determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis

situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação para um

líder:

• Relações entre líder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o

líder tem com os membros do grupo, em termos de confiança e respeito;




• Estrutura da tarefa: definição das metas das tarefas, procedimentos e

orientações no grupo; e

• Posição de poder do líder: grau de poder e influência que um líder tem

sobre seus subordinados.

Com base em estudos empíricos, Fiedler constatou que, quando a situação

geral era muito favorável (boas relações líder-membros, tarefa estruturada,

forte influência do líder) ou muito desfavorável (relações líder-membros ruins,

tarefa não estruturada, posição pouco influente), o estilo de liderança mais

eficaz era o autoritário. No entanto, quando a situação se caracterizava por

favorabilidade mediana (por exemplo: boas relações entre líder e membros,

mas tarefa pouco estruturada e pouca influência do líder), o estilo mais eficaz

era o democrático”5.

Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. É a teoria de Hersey e

Blanchard.

Esta teoria é melhor compreendida com base na figura abaixo6:

5 Gil, p. 225-226.

6 Figura extraída de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.



A teoria é construída com base em quatro estágios da maturidade do liderado.

Percebam que, na parte de baixo do gráfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que

são os quatro estágios por que passa um indivíduo na organização.

Dependendo do estágio de maturidade dos liderados, o líder deve adotar um

estilo de relacionamento diferente.

Na parte de cima da figura, temos um gráfico com dois eixos. O eixo horizontal

é a orientação à tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical é o

comportamento de relacionamento.

O primeiro estágio é o determinar (E1). Nele, o chefe/líder deve se

concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que não possui

maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, é o próprio

líder que distribui as tarefas e determina como elas serão feitas. Entenda que,

no gráfico, este estágio tem orientação baixa ao relacionamento e alta à

tarefa.



No segundo estágio, o líder deve persuadir (E2). Neste estágio, o líder deve

ter ênfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas já

conhecem os trabalhos, mas ainda não tem maturidade suficiente para assumi-

los sozinhas.

O terceiro estágio é denominado compartilhar (E3). As pessoas já conhecem

bastante do trabalho e já têm vontade e competência para tomarem decisões

sozinhas. Nesta fase, o líder e a equipe tomam as decisões juntos,

compartilhando responsabilidades.

O quarto e último estágio é o delegar (E4). Nele, o liderado já tem

maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4), ou seja, o líder

delega ao liderado as decisões a respeito de como, onde e quando os trabalhos

serão realizados. Neste quadrante, a orientação é baixa tanto para a tarefa

quanto para os relacionamentos.

A Esaf cobrou o seguinte item:

Questão 5 (Esaf/STN 2008) As pessoas que não têm capacidade, nem

vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes

nem seguras de si, exigindo o estilo de liderança compartilhar.

Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham capacidade.

Conseguiram entender os quatro quadrantes (“quadrados”) do gráfico (E1, E2,

E3 e E4)? Este conteúdo não é fácil, mas é sempre cobrado! Vejam só esta

questão de 2010:

Questão 6 (Esaf / CVM 2010) Correlacione as colunas abaixo relacionando o

nível de maturidade dos liderados com o estilo de liderança indicado, conforme

a teoria da liderança situacional. Ao final, selecione a opção que contemple a

sequência correta da Coluna I.

Coluna I Coluna II

Maturidade dos liderados Estilos de liderança

( ) baixíssima maturidade. (1) Determinar.

( ) maturidade alta. (2) Persuadir.



( ) maturidade intermediária. (3) Compartilhar.

( ) maturidade baixa, tendendo a média. (4) Delegar.

a)1,2,3,4

b)2,1,3,4

c)3,1,2,4

d)1,2,4,3

e)1,4,3,2

Gabarito: E. Fazendo uma correlação entre o gráfico que acabamos de ver e

esta questão, fica fácil, né? Como sempre ficam dúvidas nessa teoria, montei o

gráfico abaixo que correlaciona com setas o grau de maturidade e o Estilo de

Liderança a ser adotado:

2.4. Liderança carismática, transformacional e transacional

Estas outras teorias de liderança são menos cobradas, mas podem

eventualmente ser cobradas pela Esaf, então as trouxe aqui neste tópico, em

que tais teorias são explicadas por meio de citações.

“A liderança carismática está associada ao carisma [...]. Entre as

características do líder carismático, House aponta confiança nos seguidores e a



similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos

líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto

nível de desempenho e crença na capacidade de contribuição.

Na liderança transformacional, de acordo com Burns (1978), líderes e

seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação.

Esse tipo de influência aumenta o grau de conscientização e envolvimento e

ativa a busca da auto realização.

“Na liderança transacional, o processo é compreendido como a ocorrência de

transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em

determinado contexto situacional. O líder transacional guia seus seguidores na

direção das metas e esclarece as exigências de papel e da tarefa”7.

Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderança transacional e a liderança

transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos8:

"A liderança transacional caracteriza-se pela troca não duradoura entre o líder

e o liderado. Essa liderança é marcada pelo comportamento condicionado, no

qual um indivíduo aceita seguir um líder porque este tem os meios para

viabilizar essa troca, seja ela por meio de remuneração, da influência política

etc. No processo de liderança transacional, o seguidor aceita as ordens do líder

por uma questão de poder formal. O líder geralmente consegue a submissão

das pessoas às suas ideias devido a esse poder formal e à prerrogativa da

recompensa ou da punição. A relação de troca entre o líder e o seguidor

desaparece no momento em que aquele não pode mais recompensar ou punir

os liderados."

"A liderança transformacional é o processo segundo o qual o líder influencia na

definição da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulação da

experiência e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a

viabilizar determinados modos de ação. O líder transformacional assume a

complexidade de motivações e de interesses que caracteriza os indivíduos e

procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de

liderança transformacional o líder não necessita de sua autoridade formal para 7 As pessoas, p. 266-267.

8 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007.



conseguir a adesão de seus liderados. Os vínculos entre os dois tornam-se

mais próximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado

siga o líder voluntariamente."

3. Trabalho em equipe

A equipe é um tipo de grupo. O tema equipes é cobrado, em concursos, junto

com o tema grupos, razão pela qual iremos começar entendendo o conceito de

grupo.

Podemos definir assim um grupo: “Duas ou mais pessoas (1) que são

psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para

atingir uma (3) meta comum (4)”9. Esta definição contém as quatro

características principais de um grupo. Então, se você estivesse andando

sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando também,

isto não seria um grupo, porque vocês não estariam interagindo para alcançar

uma meta comum. Por outro lado, se você saísse com os seus amigos para ir a

uma apresentação de música, vocês seriam um grupo.

Já sabemos, então, que um aglomerado de pessoas não necessariamente é um

grupo. Para ser classificado como grupo, é necessário ter algumas

características. Isto interessa à organização porque nela há muitos grupos,

alguns formalmente constituídos, outros não, alguns permanentes, outros

temporários... Vamos ver, então, quais são os principais tipos de grupos10:

Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles voltados

para a relação em si, como a família e amigos íntimos. Grupos secundários são

mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato.

Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente

instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma

unidade específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm

metas e objetivos explícitos. Grupos informais, por outro lado, são aqueles que

surgem de maneira espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas

deste tipo de grupo geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas,

tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc.

9 Bowditch, p. 95.

10 Classificação de Bowditch, 96-97.



Grupos homogêneos e heterogêneos: Grupos homogêneos são aqueles em

que seus membros são muito parecidos, enquanto grupos heterogêneos são

constituídos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizações, existem

os dois tipos. Um grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de

analistas de tecnologia da informação, que trabalha junto no desenvolvimento

de um sistema. Um grupo heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe

multifuncional, formada por pessoas da área-fim, de gestão de pessoas, de

educação corporativa, de planejamento e de tecnologia da informação, reunida

para discutir e aperfeiçoar algum aspecto institucional.

Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos quais os

participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os

participantes se relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos

interativos, mas nominais nem tanto, né? Um grupo nominal seria, por

exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participação são definidas

e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio

desta mediação.

Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm

continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comissão

permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como

uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma

proposta.

Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos11.

Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento

em relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos falar do status do

indivíduo dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a

outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser

construído de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho,

uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim

determinou. Outra pessoa, porém, graças a características pessoais, pode

assumir o papel de líder, por meio das interações com outras pessoas. Em uma

organização pública, em que, infelizmente, o cargo ainda é mais importante

11 Novamente utilizamos a classificação proposta por Bowditch, p. 98-101.



que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente terá um status

maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais

importante.

Papéis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação às

expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa

em relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele

contemplar esta expectativa, terá “cumprido o seu papel”.

Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm desejo de

permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para com o grupo e

suas metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de

intimidade, manifestadas através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e

comportamentos semelhantes”12.

Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas

formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opiniões

divergentes. Este grupo provavelmente irá estabelecer normas, normas muitas

vezes rígidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar

e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do

grupo.

O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, o

indivíduo terá coragem de assumir posições e riscos que individualmente não

assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivíduo para fazer um estudo de

determinada estrutura organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar

de existir, talvez ele não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas,

se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta conclusão, não haverá

problema, já que esta será uma posição do grupo. O mesmo vale para algo

que está causando insatisfação no indivíduo. Possivelmente ele não teria

coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com um

abaixo-assinado suficientemente grande, o indivíduo concordaria em colocar

seu nome.

Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção,

normalização e realização. 12 P. 99.



Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem,

estabelecem o status e os papéis dentro de cada um no grupo, conhecem as

regras que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo.

Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e

natural que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de

forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os

estilos de liderança, com as normas pré-estabelecidas e com os papéis

atribuídos.

Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo

estabelece novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas

individuais com as coletivas.

Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com

normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É

quando as pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo.

Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe é um grupo que

possui características específicas:

“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está

engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os

membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é

grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros

possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu

propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O

grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua

própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu

funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos

recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação,

prática/implementação, resolução de problemas e avaliação”13.

Portanto, nas organizações, frequentemente desejamos transformar os grupos

em equipes. Como fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano lista 13 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe. Disponível em

http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913.



quatro técnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar,

conhecimento mútuo, criação de identidade e clima de abertura intelectual. A

tabela abaixo14 ilustra os principais pontos destas quatro técnicas de

desenvolvimento de equipes:

Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-

se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e

informações;

Troca de informações é condição básica para o

sucesso do grupo.

Conhecimento

mútuo

Integrantes do grupo devem conhecer os colegas;

Conhecimento mútuo é a base da elaboração de

uma missão coletiva.

Criação de

identidade

Identidade do grupo fornece identidade coletiva e

senso de participação para seus integrantes;

Liderança deve buscar criar identidade para o

grupo.

Clima de abertura

intelectual

Abertura intelectual impede conformidade social;

Espírito crítico deve ser estimulado.

Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos

também se aplicam a equipes (equipes temporárias x equipes permanentes,

por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe15:

Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a estrutura

formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posições

hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais,

quando os participantes estão no mesmo nível hierárquico mas são de

diferentes áreas da organização.

14 Maximiano, p. 444.

15 Robbins, p. 451-455.



Equipes autodirigidas: também chamadas de autogerenciadas, são equipes

de participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na realização

dos trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor agora são

responsabilidade dos próprios membros da equipe, que dividem as tarefas e

realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo. A Esaf já

apresentou a seguinte definição, correta, de equipes autogerenciadas:

Questão 7 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho autogerenciadas são

grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou

interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores,

incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua

conseqüente implementação.

Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de

comunicação e informação para que os membros, geograficamente distantes,

possam trabalhar juntos.

Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que

trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países e

localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem

presencialmente.

4. Motivação.

Motivação é aquilo que impulsiona o indivíduo para a ação. Assim, o

entendimento de tal fenômeno é essencial para o sucesso organizacional, já

que a motivação tem reflexo direto no desempenho. No contexto público, em

que são poucos e de difícil aplicação os mecanismos de punição de servidores

que não apresentam bom comportamento, a promoção da motivação é

fundamental para o alcance de resultados.

Julgue a afirmativa abaixo:

Questão 8 (Esaf / CGU 2006) Por motivação se entende o esforço intelectual

ou físico aplicado por uma pessoa para obtenção de um resultado.

A motivação é o esforço do indivíduo para realizar uma ação, buscar um

resultado. Afirmativa correta.



Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivação humana.

Algumas, porém, são consagradas e costumam ser cobradas em concursos.

Veremos, abaixo, que teorias são estas.

4.1. Teorias de condicionamento

A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov (1849-1936).

Pavlov realizou famosos experimentos com cães. Nestes experimentos, havia

estímulos sonoros, tais como o soar de um sino, associados a estímulos na

alimentação dos animais. Posteriormente, observou-se que os cães passavam

a salivar simplesmente com determinados estímulos sonoros, mesmo que a

alimentação não fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que alguns

comportamentos decorriam de estímulos condicionados.

Frederic Skinner (1904-1990), psicólogo americano, foi fortemente

influenciado pelos estudos de Pavlov e também realizou experimentos com

animais. Skinner é considerado o pai da psicologia comportamentalista, ou

behaviorista, que advoga que o comportamento humano decorre,

fundamentalmente, do binômio estímulo-resposta.

Segundo esta teoria, construída com base em experimentos científicos e de

base relativamente mecânica, o ser humano é fortemente influenciado pelo

ambiente. As pessoas identificariam estímulos do ambiente com determinadas

conseqüências, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo

com tais estímulos.

Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento são alvo de fortes

críticas. São criticadas por serem muito mecânicas, simplistas e, acima de

tudo, são criticadas com argumentos de base ética.

4.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Esta é, provavelmente, a mais famosa das teorias da motivação. A maioria das

pessoas que já fez provas de concurso nas áreas de Administração, Recursos

Humanos ou Gestão de Pessoas já viu itens que abordavam esta teoria.

Abraham Maslow foi um psicólogo dos EUA que, nas décadas de 40-50,

formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes

categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades



sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-

realização. Para Maslow, “a motivação é algo constante, infinito e complexo

encontrado em todos os seres humanos”16.

De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que

vimos são dadas de forma crescente. O indivíduo só terá necessidades de

segurança após suprir suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades

sociais se suprir as necessidades de segurança. Ele só terá necessidades de

auto-estima se suprir as necessidades sociais e só terá necessidades de auto-

realização se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma

hierarquia entre estas necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades

mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas que ocupam uma posição mais

baixa na hierarquia.

Vamos ver quais são as cinco categorias de necessidades humanas, segundo

Maslow?

• Necessidades fisiológicas: são aquelas de menor valor na pirâmide, e

referem-se às necessidades imediatas do organismo. Incluem fome,

sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biológica de

reprodução (sexo) etc. É fácil entender isto. Uma pessoa que está

passando fome estará motivada para procurar comida ou para ter

amigos e compor uma ópera? Obviamente, esta pessoa irá procurar

comida. Somente após ter a fome saciada ela irá tomar ações que

contemplem necessidades de nível mais alto na hierarquia;

• Necessidades de segurança: após suprir as necessidades do primeiro

nível, o indivíduo irá preocupar-se com a sua segurança. Irá querer um

abrigo, um local em que não esteja ameaçado por perigos imediatos, não

seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Também

está relacionada a ter um salário e uma certa estabilidade na vida;

• Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condições

básicas de sobrevivência, a pessoa irá buscar interações significativas

1166

FFlleeuurryy,, MMaarriiaa TTeerreezzaa ((oorrgg..)).. AAss ppeessssooaass nnaa oorrggaanniizzaaççããoo.. EEddiittoorraa GGeennttee,, 22000022,, pp.. 225511



com outras pessoas. Estas interações podem ser formas de amor, de

amizade, filhos, família e outras relações sociais;

• Necessidades de estima e de ego: são necessidades que o indivíduo

tem de ter uma imagem positiva e estável de si mesmo (auto-estima) e

perante outras pessoas, principalmente aquelas próximas a ele;

• Necessidades de auto-realização: são aquelas relacionadas à

expressão plena do potencial do indivíduo. Para a expressão desta

necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas.

A pirâmide abaixo representa esta teoria:

Este conteúdo não é difícil, né? Em relação a esta teoria, temos que saber,

ainda, que ela foi criada não por expressão de testes e experimentos

empíricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O próprio Maslow, quando

ficou mais velho, apontou diversas limitações desta teoria, e apresentou

algumas idéias para aperfeiçoá-la. Alguns testes e experimentos científicos

mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento

de indivíduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e,



acima de tudo, continua caindo muito nos concursos no Brasil! É por isso que

temos que conhecê-la.

4.3. A Teoria ERC de Alderfer

A sigla ERC refere-se aos três níveis de motivação previstos por esta teoria:

Existência, Relacionamento e Crescimento. Em inglês, esta teoria é conhecida

como ERG (Existence, Relatedness and Growth).

Clayton Alderfer foi um psicólogo americano que se interessou pela teoria de

Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco

necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a

Existência abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que são as

necessidades fisiológicas e de segurança.

Alderfer dividiu a necessidade de quarto nível de Maslow (estima) em duas

partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da

estima (auto-estima). Assim, no nível Relacionamento, ele incluiu as

necessidades sociais e o componente externo da estima.

Finalmente, no nível Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a

necessidade de auto-realização.

O quadro abaixo representa a adaptação que Cleyton Alderfer fez na teoria das

necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:



Percebam que o quarto nível da hierarquia de Maslow é divido em dois na

teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenças fundamentais entre

as duas teorias.

A primeira diferença refere-se à simultaneidade nas necessidades. Vimos, no

tópico anterior, que, para Maslow, as necessidades não podem ser

simultâneas. Para Alderfer, porém, as necessidades de todos os níveis podem

existir de maneira simultânea e complexa.

A segunda diferença refere-se a um componente de regressão das

necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nível mais alto não é

atendida, o indivíduo aumenta a necessidade dos níveis mais baixos.

Afirmativa de prova:

Questão 9 (Esaf / CGU 2004) A teoria sobre motivação de Maslow pressupõe

a existência de fatores higiênicos que, quando presentes, evitam insatisfação,

mas não são suficientes para motivar.

Afirmativa incorreta. A teoria de Maslow não prevê estes fatores. Os fatores

higiênicos são parte da teoria de Herzberg, que estudaremos a seguir.



4.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Ao contrário de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de

pesquisas científicas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e

motivações. Herzberg descobriu que há dois grandes blocos de necessidade

humanas: os fatores de higiene (extrínsecos) e os fatores motivacionais

(intrínsecos).

Os fatores de higiene, também chamados insatisfacientes, são fatores

extrínsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a

insatisfação e desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não

necessariamente causarão a motivação. Entre estes fatores, estão os

seguintes: “segurança, status, relações de poder, vida pessoal, salário,

condições de trabalho, supervisão, política e administração da empresa”17.

Os fatores motivadores, também chamados satisfacientes, são os fatores

intrínsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a

motivação. Entre eles, estão os seguintes: “crescimento, progresso,

responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização”18.

Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que ações

organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene não irão causar

motivação. Veja que salário está entre os fatores de higiene. Então, se a

organização der um salário enorme, isto irá criar uma não-insatisfação, mas

não irá, necessariamente, criar uma satisfação. Para criar a satisfação e a

motivação, a organização precisa atribuir ao indivíduo trabalhos estimulantes,

possibilidades de ascensão na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de

responsabilidade etc.

A Esaf já cobrou estes dois fatores em uma prova da STN:

Questão 10 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do

indivíduo no trabalho é conhecer suas necessidades, interesses e aptidões.

Outra é, analisar o tipo de fator, motivacional ou higiênico, preponderante na

organização.

17 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254.




Selecione a opção que explicita corretamente o significado do enunciado.

a) Fator higiênico refere-se ao exercício da responsabilidade.

b) Fator motivacional refere-se a política de remuneração adotada pela

empresa.

c) O desempenho do indivíduo depende do conhecimento acumulado na

empresa.

d) Necessidades, interesses e aptidões dizem respeito à motivação externa do

indivíduo.

e) O desempenho do indivíduo depende de motivos internos e externos.

A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ação humana decorre de dois fatores

principais: os higiênicos (“motivos externos”) e os motivacionais (“motivos

internos”). Gabarito: E.

Tânia Casado nos mostra uma comparação entre as teorias de Maslow,

Alderfer e Herzberg19:

Maslow Alderfer Herzberg

Auto-realização Crescimento Fatores motivacionais

Estima Relacionamento

Fatores higiênicos Sociais

Segurança Existência

Fisiológicas

Estas três teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da motivação

de conteúdo estático. Estas teorias “tratam do conteúdo do que efetivamente

motiva as pessoas. Estes modelos também são chamados de estáticos, porque

observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados

para o passado ou para o presente”20. As teorias que veremos a seguir, por

sua vez, são consideradas teorias do processo motivacional.

19 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254.

20 Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson

Learning, 2004, p. 41.



4.5. Teoria de McClelland

David McClelland (1917-1998), psicólogo americano, também formulou uma

teoria motivacional baseada em necessidades. Ao contrário de Maslow, porém,

as necessidades desta abordagem não são dispostas de forma hierárquica, e

sim se interrelacionam e se manifestam em diferentes intensidades, de acordo

com características psicológicas e com os processos de socialização por que

passou o indivíduo.

Para McClelland, há três tipos de necessidades humanas:

Necessidade de realização: Busca de sucesso profissional, autonomia,

realização de trabalhos interessantes.

Necessidade de poder: Busca de influência, poder, status.

Necessidade de afiliação: Foco na promoção dos relacionamentos

interpessoais. Investe nas relações, mesmo em detrimento de interesses

pessoais.

Estas necessidades se manifestam de maneira interrelacionada e complexa.

Assim, a teoria traz uma possibilidade maior de aplicação que a de Maslow. A

organização pode, por exemplo, identificar os níveis de necessidades

existentes em cada posição da organização e promover necessidades que

auxiliem no trabalho. Se, neste modelo, espera-se que os líderes apresentem

alta necessidade de poder (vontade de exercitar a influência sobre outros

indivíduos), pode ser interessante mapear esta necessidade e focalizá-la para

influências relevantes para o desempenho organizacional.

Estas teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da motivação de

conteúdo estático. Estas teorias “tratam do conteúdo do que efetivamente

motiva as pessoas. Estes modelos também são chamados de estáticos, porque

observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados

para o passado ou para o presente”21. As teorias da expectativa, da

determinação de metas e da equidade, que veremos a seguir, por sua vez, são

consideradas teorias do processo motivacional.

21 Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson

Learning, 2004, p. 41.



4.6. A Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke

Quando você vai estudar, você estuda sem rumo, sem objetivos? Não. Para

nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica

também à realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos,

diretrizes e metas, para agir de forma a alcançá-las. “O papel do gestor,

portanto, será o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os fará

empregar determinado esforço na sua consecução”22.

Outro princípio importante desta teoria é a participação do trabalhador na

definição das metas. O trabalhador irá ficar mais motivado para alcançar

metas que ele ajudou a definir. Elas não podem, portanto, ser impostas:

devem ser construídas conjuntamente, entre o líder e os liderados.

As metas devem também ter como requisito a clareza. Elas precisam ser

compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcançá-

las.

Em relação à dificuldade das metas, elas não podem ser muito fáceis, nem

muito difíceis. Elas têm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser

possível. Metas muito fáceis ou impossíveis não irão gerar motivação.

Esta teoria tem muitas implicações quanto à gestão do desempenho humano.

Um dos pontos é o feedback: ao determinar uma meta, o gerente tem que dar

ao profissional um feedback, um retorno, em relação ao alcance ou não das

metas. Além disso, é necessário que a pessoa possa fazer, sozinha, um

acompanhamento de como está indo, de quais metas está conseguindo

alcançar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado.

Esta teoria tem aplicações na chamada Administração por Objetivos (APO),

forma de organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em

função dos quais o liderado irá trabalhar.

4.7. Teoria da equidade

Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivação está

diretamente relacionada à percepção que o indivíduo tem a respeito da justiça




de sua situação profissional. É também conhecida como teoria da comparação

social.

“O grau de equidade é definido em termos da razão entre a entrega individual

(o esforço, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relação similar

para outra pessoa que seja relevante em termos de comparação”23. Ou seja, o

trabalhador faz entregas para a organização, e, em troca, recebe

recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. É normal que eles se

comparem com seus pares. A eqüidade será maior se os empregados acharem

que estão sendo recompensados de maneira justa, em relação à forma com

que seus pares estão sendo recompensados.

Assim, “O tema central [desta] teoria motivacional é que o maior determinante

do desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniquidade

percebido na situação profissional”24.

Caso o indivíduo tenha uma percepção de que não há eqüidade, ele poderá

ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto terá reflexos em sua forma de se

relacionar com a organização e com ela contribuir. Em última instância, ele

poderia, inclusive, pedir demissão.

Entre os autores que colaboraram para a elaboração desta teoria, podemos

citar Adams, Festinger e Lawler.

4.8. Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom

Esta teoria é construída em função da relação entre três variáveis: Valência,

força (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo.

Valência, ou valor, é a “orientação afetiva em direção a resultados

particulares. Pode-se traduzi-la como a preferência em direção, ou não, a

determinados objetivos. Valência positiva atrai o comportamento em sua

direção, valência zero é indiferente e valência negativa é algo que o indivíduo

prefere não buscar”25. Em outras palavras, a valência tem a ver com o desejo

do indivíduo em relação a determinado resultado. No caso de valência positiva,






o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivíduo deseja. Valência

negativa é um evento que o indivíduo não quer que ocorra.

Expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado

evento, em função da relação entre o esforço que vai ser despendido no

evento e o resultado que se busca alcançar.

Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo

irá ter que gastar em sua ação para alcançar o objetivo.

Parece complicado, né? Mas não é não, pessoal. Vamos ver um exemplo pra

esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relação motivação ou ação

em um contexto de trabalho. Se o indivíduo quer muito alguma coisa (uma

promoção, por exemplo), pode-se dizer que esta promoção tem alta valência.

Para conseguir esta promoção, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir

mão de uma série de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas

ações (força). Ao tomar a decisão de se dedicar a isto ou não, ele vai levar em

consideração a probabilidade (expectativa) de alcançar a promoção (alta

valência). Ficou mais claro com este exemplo?

Esta relação pode ser expressa pela fórmula matemática M = E x I x V, onde M

é motivação, e é expectativa, i é instrumentalidade e v é valência.

Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivação é dada em

função da fórmula M = E x I x V. Agora, se vier um item de prova dizendo que

a fórmula é M = E x V, o gabarito será “certo”! A verdade é que há as duas

fórmulas. O próprio Antonio Maximiano apresenta a última fórmula utilizada.

Vejam o que diz o Maximiano a respeito deste assunto:

“De acordo com a teoria da expectativa, a motivação é função da crença de

que é possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído ao

resultado:

Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x valor

atribuído ao resultado.

A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o

esforço inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da

teoria da expectativa são os seguintes: o valor dos resultados, a associação



entre o desempenho e a recompensa e a associação entre o esforço e o

desempenho”26.

Leiam e julguem a afirmação abaixo, da Esaf:

Questão 11 (Esaf / Enap 2006) A teoria motivacional da expectativa tem

como pressuposto a idéia de que o indivíduo na organização tende a comparar

as recompensas recebidas por ele com as recompensas recebidas por outras

pessoas na organização.

Claramente, a teoria motivacional descrita, na qual o indivíduo compara as

recompensas recebidas por ele e por outras pessoas da organização, refere-se

à teoria da equidade, também conhecida como teoria da comparação social.

Afirmativa, portando, incorreta.

4.9. Teorias X e Y de McGregor

O psicólogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que havia

duas abordagens principais de motivação e liderança: as teorias X e Y.

A teoria X apresentava uma visão negativa da natureza humana: pressupunha

que os indivíduos são naturalmente preguiçosos, não gostam de trabalhar,

precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os

trabalhos. É o famoso chicote, pessoal. Esta teoria resulta em práticas

gerenciais autoritárias.

A teoria Y é o oposto: diz que os indivíduos são auto-motivados, gostam de

assumir desafios e responsabilidades e irão contribuir criativamente para o

processo se tiverem suficientes oportunidades de participação.

5. Empoderamento

Empoderar é dar poder. Empoderamento é uma tendência contemporânea,

principalmente em organizações flexíveis, que incentivam a autonomia e a

descentralização. Em linhas gerais, o empoderamento é a distribuição, entre

muitos da organização, de autoridade, poder de ação, de tomada de decisão

etc.

26 Maximiano, Teoria Geral da Administração, p. 253.



Chiavenato nos ensina que o objetivo do empoderamento, tradução da

expressão anglófona empowerment, é simples:

“Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter

a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira

liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e também, ao

mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa”27.

Chiavenato destaca os seguintes princípios para fazer o empoderamento das

pessoas:

• Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes;

• Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e

autonomia em suas tarefas e recursos;

• Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho;

• Dar visibilidade às pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus

esforços e resultados;

• Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas

mais importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores;

• Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as

pessoas a pensar e a agir melhor;

• Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer

com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com

que elas tenham orgulho de pertencer à organização;

• Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e

empoderar equipes.

• Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o

empowerment a todos os níveis e áreas da organização. Transformar as

velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação,

opiniões e idéias por toda a organização.

E aí, acharam tranquilo o conteúdo da aula de hoje? A melhor maneira de

saber se aprendemos é resolver questões de prova, então vamos lá! 27 Chiavenato, Gestão de Pessoas, p. 182-183.




Questão 1 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao adotar o estilo de liderança da

Teoria Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de

presidir todas elas.

b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se

necessário.

c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou

recompensas salariais.

d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos

indivíduos não se interessa por novos aprendizados.

e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas,

centraliza as decisões.

Questão 2 (Esaf / CVM 2010) Os estilos de administração dependem das

suposições e crenças que os administradores têm a respeito da natureza

humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor

apresentou-nos importante contribuição com as Teoria X e Teoria Y. São

pressupostos da Teoria X:

a) as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

b) a imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

d) o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

e) as pessoas são criativas e competentes.

Questão 3 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderança

podem-se desenvolver de forma autocrática, democrática ou liberal (laissez-

faire), assinale, entre as opções a seguir, aquela que aponta uma característica

correta na aplicação de uma dessas formas.



a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das

tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de

modo imprevisível para o grupo.

b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada

membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.

c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para

atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se

necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais,

sendo mínima a ação do líder.

e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros

fica totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de

participação do líder.





Coluna I Coluna II






a)1,2,3,4

b)2,1,3,4

c)3,1,2,4

d)1,2,4,3

e)1,4,3,2



Questão 5 (Esaf / STN 2008) Liderança é a forma de se influenciar pessoas,

interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicação,

visando alcançar objetivos comuns. Portanto, liderar é conhecer a motivação

humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um

líder, por se basear na percepção ou na crença de que quem o influencia tem

alguma especialização importante ou algum conhecimento especial que ele, o

subordinado, não possui, corrobora que tipo de poder do líder?

a) Poder da recompensa.

b) Poder coercitivo.

c) Poder legítimo.

d) Poder da especialização.

e) Poder da referência.

Questão 6 (ESAF / CGU 2008) Liderança é a capacidade de exercer influência

sobre indivíduos e grupos, necessária para que organizações alcancem sua

missão e objetivos. Das teorias sobre liderança, escolha a opção que

corresponde à liderança contingencial.

a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais,

sociais ou relacionados com a tarefa.

b) Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de sucesso,

contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão.

c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos

indivíduos em programas de capacitação.

d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre

seus subordinados imediatos.

e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a

um único estilo.

Questão 7 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o

resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o

Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio

identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias



que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a

opção correta.

a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e

cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o

grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um.

b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não

interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.

c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do

líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer

e quando fazer.

d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática

é maior, porém a frustração e agressividade também.

e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao

individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.

Questão 8 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opção que não indica uma visão

contemporânea de liderança.

a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-

aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para formação

de líderes.

b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento,

comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade.

c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personalidades do

mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em recrutamento

e seleção.

d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas

pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto realização.

e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da

capacidade de aprender e desenvolver habilidades.


frase a seguir:










liderança.

Questão 10 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção incorreta.

Da abordagem situacional da liderança depreende-se que:

a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade

utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados.

b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características

do gerente e dos subordinados.

c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança

mais centrado no líder.

d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no

líder para tarefas operacionais repetitivas.

e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo

subordinado e para cada um dos seus subordinados.

Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção correta.

a) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional

de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a

orientação para a produção e para as pessoas.

b) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade

de criar uma visão de futuro de longo prazo, que seja viável e desejável pelos

membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações.



c) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na

qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais, físicos,

mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.

d) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança

focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho

independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além

do próprio cargo.

e) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança

que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os

líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus

seguidores.

Questão 12 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de

Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional.

A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V)

ou Falsas (F).

I. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do

líder e quanto de controle a situação proporciona a ele.

II. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação.

III. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações

entre líder e subordinados, pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de

oposição.

IV. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e

estruturar o papel dos liderados.

V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva

comportamentos transformadores nos liderados.

Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras.

a) I, II e III.

b) I, III e IV.

c) I, II e V.



d) IV e V.

e) III e V.

Questão 13 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a

liderança. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias.

I. A eficácia do líder depende da cultura organizacional, de características do

gerente e dos funcionários.

II. O melhor estilo de liderança é aquele orientado para a tarefa.

III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderança.

IV. A eficácia do líder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade.

Assinale a opção que corresponde à essência das teorias de liderança

situacional.

a) I, II e III.

b) III e IV.

c) I, III e IV.

d) I e III.

e) II e IV.

Questão 14 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à

liderança.

a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.

b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico.

c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho.

d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial.

e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Questão 15 (Esaf / CVM 2010) A respeito da liderança, assinale a opção que

pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporâneas da

Administração.

a) A liderança pode ser ensinada e aprendida por todos os indivíduos, como

qualquer outra função gerencial.



b) A liderança efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados

para o alcance de objetivos comuns.

c) A liderança é um fenômeno grupal.

d) A liderança verdadeira é inata ao indivíduo.

e) Grande parte do poder do líder encontra-se no grupo em que lidera.

Questão 16. (Esaf – Receita/ATRFB 2009) Ao optar pela liderança situacional,

um gestor de pessoas deve:

a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não

interferir em sua maturidade psicológica.

b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.

c) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo

único para todos os liderados.

d) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a

liderança eficaz de um a um.

e) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do

indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.

Questão 17 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que não indica corretamente

uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.

a) Troca constante de informações, ouvir e falar.

b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração.

c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos.

d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes

do grupo.

e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica.

Questão 18 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho

em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou

interdepartamentais, cooperação ou competição, duradouras ou momentâneas,

evidentes ou sutis.



I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de

problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo.

II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a

_____________ entre eles.

III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por

toda a organização, estabelecendo uma rede informal de aliados.

IV. As equipes conseguem manter funcionários de alto padrão, introduzindo

mecanismos de controle mais _____________ e aceitáveis.

Escolha a opção que corretamente preenche as lacunas acima.

a) departamentais – competição – momentâneas –evidentes

b) interdepartamentais – competição – momentâneas – sutis

c) interdepartamentais – competição – duradouras – evidentes

d) departamentais – cooperação – momentâneas – sutis

e) interdepartamentais – cooperação – duradouras – sutis

Questão 19 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento

Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de

trabalho. Entre as opções a seguir, indique a correta.

a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de

funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por

semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o

ambiente de trabalho, mas não têm autoridade para implementar

unilateralmente essas sugestões.

b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo

nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam

para trocar informações, desenvolver novas idéias ou ainda coordenar projetos

complexos.

c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que

realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem

responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento,



controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente

implementação.

d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar

fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar

informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.

e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por

funcionários de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou

tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a

tomada de decisões estratégicas.

Questão 20 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção incorreta.

a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas

de informação da organização para que tenham acesso às informações sobre a

tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.

b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que

tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de

seu trabalho.

c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação

das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação

continua sendo indispensável.

d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados

ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos

supervisores.

e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social

limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre

seus membros.

Questão 21 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que completa corretamente

a frase a seguir.

O êxito do trabalho em equipe é logrado quando

a) os membros da equipe estabelecem normas.

b) o líder é escolhido democraticamente.



c) o ambiente está sujeito a incertezas.

d) a equipe se constitui de no máximo dez pessoas.

e) predomina o estilo de liderança voltado para a tarefa.

Questão 22 (Esaf / CGU 2008) A motivação é algo presente em nossa vida

desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constituído em

um desafio para as pessoas que ocupam funções gerenciais. Assinale se as

frases a seguir sobre motivação são verdadeiras ou falsas.

I. Por motivação se entende uma força intrínseca que impulsiona na direção de

alguma coisa.

II. Estímulos são energias internas que determinam o comportamento dos

indivíduos.

III. A teoria de motivação conhecida como teoria da expectativa relaciona

desempenho com recompensa.

IV. A teoria de motivação de Maslow é conhecida como teoria das necessidades

humanas.

V. As motivações para o trabalho são iguais para indivíduos que exercem

cargos do mesmo grupo ocupacional.

Escolha a opção correta.

a) I, II e III são verdadeiras.

b) III, IV e V são falsas.

c) II e V são verdadeiras.

d) I, III e IV são verdadeiras.

e) II, III e IV são falsas.




organização.






empresa.


empresa.


indivíduo.


Questão 24 (Esaf / STN 2008) São características das teorias motivacionais

de Maslow e Herzberg, respectivamente:

a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de

importância; e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o

desenvolvimento eficaz da organização.

b) as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de

segurança; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais

em benefícios de si próprios que da organização.

c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela

cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho.

d) uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem

fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não

estão presentes.

e) a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um

homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-

dia, ainda que sejam perenes.

Questão 25 (Esaf / CVM 2010) São características das equipes eficazes,

exceto:

a) ocupação do mesmo espaço físico.

b) satisfação dos padrões de quantidade e qualidade.

c) satisfação pessoal dos membros.

d) comprometimento entre os membros.

e) reportam-se a um coordenador que normalmente não integra a equipe.



Questão 26 (Esaf / ATRFB 2009) O trabalho em equipe pressupõe que a (o):

a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.

b) líder delegue responsabilidade.

c) líder seja sempre democrático.

d) crítica seja evitada.

e) diversidade seja respeitada.

Questão 27 (Esaf / CGU 2004/ adaptada) Uma das funções da administração

está relacionada à liderança e à motivação. Indique se as afirmativas a seguir

são verdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) A teoria sobre motivação de Maslow pressupõe a existência de fatores

higiênicos que, quando presentes, evitam insatisfação, mas não são suficientes

para motivar.

( ) A liderança voltada para a tarefa tem como preocupação o alcance dos

objetivos individuais, enquanto a liderança voltada para as pessoas estabelece

metas.

( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho é através de rodízio de

cargos, autocontrole, treinamento, participação em grupos de aprimoramento.

a) V, V, F

b) F, F, V

c) V, F, F

d) F, V, V

e) F, F, F

Questão 28 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendência da administração tem sido a

formação de equipes de trabalho auto-administradas. As frases a seguir

explicitam idéias/características desse tipo de equipes.

I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros.

II. O papel do líder é encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si.



III. O sistema de recompensas da organização deve se adaptar à realidade do

trabalho em equipe.

IV. Essas equipes tendem a operar com base na direção da administração.

V. O papel do líder é encorajar o desempenho de cada membro da equipe.

VI. Essas equipes tendem à prática da rotatividade de tarefas e crescimento

individual contínuo.

Assinale a opção que expressa corretamente as idéias / características de

equipes auto-administradas.

a) II, IV e V.

b) I, II e V.

c) I, III e IV.

d) II, III e VI.

e) III, IV e VI.

Questão 29 (Esaf / TFC 2001) Nas organizações podem ser encontrados

diferentes estilos de liderança, desde o modelo autocrático até o modelo

democrático. Indique se as características abaixo são verdadeiras (V) ou falsas

(F). Em seguida assinale a opção correta.

( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se por ordens vindas de

cima para baixo.

( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização das

decisões na cúpula da organização.

( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se pela participação dos

empregados nas

decisões da organização.

( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela institucionalização do

processo representativo.

a) V, V, F, F

b) F, V, V, F



c) V, F, F, V

d) F, V, F, F

e) F, V, F, V






alguma coisa.


indivíduos.




humanas.









Questão 31 (Esaf / CGU 2008) A formação de grupos formais e informais,

provisórios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No

entanto, as novas práticas gerenciais apontam na direção da formação de

equipes de trabalho. Indique a opção correta.

a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho não se diferenciam, são

expressões sinônimas.



b) Grupos de trabalho pressupõem a existência de um processo interno

consciente de aprendizagem.

c) Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de problemas

internos ao seu funcionamento.

d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de

trabalho.

e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de

eficiência.

Questão 32 (Esaf / CGU 2008) Liderança é a capacidade de exercer influência













um único estilo.

Questão 33 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe não é apenas um

conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como

normas, processos, objetivos e situações que una as pessoas. Da relação

abaixo, assinale a opção que indica os requisitos essenciais para que o trabalho

em equipe aconteça.

a) Visão comum incipiente, Comunicação aberta, Compartilhamento de

informações, Negociação e Autoconfiança exagerada.



b) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões,

Negociação e Humildade intelectual.

c) Consciência do propósito, Comunicação aberta, Compartilhamento de

informações, Negociação e Humildade intelectual.

d) Visão comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões,

Compartilhamento de informações e Autoconfiança exagerada.

e) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Comunicação aberta,

Atrelagem a antigos padrões e Humildade intelectual.


Questão 1 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao adotar o estilo de liderança da

Teoria Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de

presidir todas elas.

b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se

necessário.

c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou

recompensas salariais.

d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos

indivíduos não se interessa por novos aprendizados.

e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas,

centraliza as decisões.

1. Gabarito: B. Mesmo que adotemos um estilo de liderança baseado na

Teoria Y, segundo a qual as pessoas são auto-motivadas, se interessam pelo

trabalho, temos que lembrar um princípio geral da administração: os modelos

têm que ser contextualizados e enfrentam diversas sutilezas na vida real.

Mesmo num modelo de teoria Y, em que acreditamos no potencial criador dos

subordinados, pode haver indivíduos ou situações com conflitos ou que exijam

uma intervenção mais firme.

Questão 2 (Esaf / CVM 2010) Os estilos de administração dependem das

suposições e crenças que os administradores têm a respeito da natureza



humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor

apresentou-nos importante contribuição com as Teoria X e Teoria Y. São

pressupostos da Teoria X:

a) as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

b) a imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

d) o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

e) as pessoas são criativas e competentes.

2. Gabarito: C. A teoria X, citada pela questão, é aquela que diz que as

pessoas gostam de ser controladas por um chefe autoritário, que dá punições e

recompensas, acompanha de perto e não dá muita autonomia ao subordinado.

O gabarito é a letra C, as demais alternativas referem-se a características que

poderiam ser associadas à teoria Y.

Questão 3 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderança

podem-se desenvolver de forma autocrática, democrática ou liberal (laissez-

faire), assinale, entre as opções a seguir, aquela que aponta uma característica

correta na aplicação de uma dessas formas.

a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das

tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de

modo imprevisível para o grupo.

b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada

membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.

c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para

atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se

necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.

d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais,

sendo mínima a ação do líder.

e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros

fica totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de

participação do líder.



3. Gabarito: C. A Liderança democrática é a situação na qual a equipe toma

as decisões junto com o líder. No item do gabarito, a situação exemplificada é

uma em que o líder aconselha e orienta a equipe para a tomada de decisão.





Coluna I Coluna II






a)1,2,3,4

b)2,1,3,4

c)3,1,2,4

d)1,2,4,3

e)1,4,3,2

4. Gabarito: E. Para responder a esta questão, temos que correlacionar os

graus de maturidade com os quatro estilos de liderança previstos no gráfico

abaixo:



Questão 5 (Esaf / STN 2008) Liderança é a forma de se influenciar pessoas,

interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicação,

visando alcançar objetivos comuns. Portanto, liderar é conhecer a motivação

humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um

líder, por se basear na percepção ou na crença de que quem o influencia tem

alguma especialização importante ou algum conhecimento especial que ele, o

subordinado, não possui, corrobora que tipo de poder do líder?

a) Poder da recompensa.

b) Poder coercitivo.

c) Poder legítimo.

d) Poder da especialização.

e) Poder da referência.

5. Gabarito: D. Esta questão faz referência às bases, fontes ou tipos de poder

organizacional. Isto não faz parte estritamente do edital, mas pode ser

cobrado de forma indireta junto com o tema “liderança”, então vamos ver

agora quais são as bases do poder organizacional, segundo a classificação de

Montana e Charnov:



• poder legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou

uma função predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;

• poder de recompensa: reforço e reconhecimento de determinado

comportamento ou meta atingida;

• poder coercitivo: relaciona-se à autoridade que aplica punições visando

eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em

determinado contexto social;

• poder de especialização: é a força de influenciar derivada de talentos

especiais, conhecimento e experiência em uma ou mais áreas de

informações atrativas para os liderados.

• poder de referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança

decorrente do caráter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa.

• poder de informação: posse de dados estratégicos para uma situação

crítica ou de informações que orientem processos decisórios e escolhas

de diversas ordens.

Questão 6 (ESAF / CGU 2008) Liderança é a capacidade de exercer influência













um único estilo.



6. Gabarito: E. A opção A faz menção a teoria dos traços, segundo a qual o

líder é uma pessoa que já nasce com traços específicos que potencializam a

liderança. As opções B, C e D não fazem muito sentido. A opção correta é a E,

que fala de uma situação contingencial, ou seja, a definição do estilo de

liderança a ser adotado depende do contexto, que abrange a relação entre

líder e liderados, características do ambiente organizacional, prazos,

características culturais etc.

Questão 7 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o

resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o

Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio

identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias

que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a

opção correta.

a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e

cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o

grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um.

b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não

interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.

c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do

líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer

e quando fazer.

d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática

é maior, porém a frustração e agressividade também.

e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao

individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.

7. Gabarito: D. A opção A é errada porque, no estilo autocrático, é o líder que

determina os companheiros, não havendo esse tipo de escolha para os

membros da equipe. Além disso, na liderança democrática, as decisões citadas

no item não são tomadas apenas pelo grupo, mas também pelo líder, em

conjunto. A opção B é falsa porque o líder democrático interfere na

programação dos trabalhos, oferecendo orientações, dicas, opções,



possibilidades. A alternativa C é errada porque as características

comportamentais das equipes citadas não são iguais, sendo que a liderança

democrática requer a participação do líder, ou seja, a equipe não tem

maturidade para tomar todas as decisões sozinha. A opção E é falsa porque

lideranças democráticas tendem a fortalecer o senso de equipe e os vínculos

entre líderes e liderados.

Questão 8 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opção que não indica uma visão

contemporânea de liderança.

a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-

aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para formação

de líderes.

b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento,

comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade.

c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personalidades do

mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em recrutamento

e seleção.

d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas

pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto realização.

e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da

capacidade de aprender e desenvolver habilidades.

8. Gabarito: C. Todos os itens trazem visões contemporâneas da liderança,

exceto o item C, que faz referência à teoria dos traços, visão ultrapassada da

liderança.


frase a seguir:










liderança.

9. Gabarito: A. A teoria de liderança segundo a qual este fenômeno decorre

de características do líder, normalmente inatas, é denominada teoria dos

traços. Esta teoria enuncia que traços físicos, sociais e intelectuais são

responsáveis pela liderança.

Questão 10 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção incorreta.

Da abordagem situacional da liderança depreende-se que:

a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade

utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados.

b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características

do gerente e dos subordinados.

c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança

mais centrado no líder.

d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no

líder para tarefas operacionais repetitivas.

e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo

subordinado e para cada um dos seus subordinados.

10. Gabarito: D. Essa alternativa é confusa e fica até difícil explicar o erro, já

que ela “não tem pé nem cabeça”...

Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção correta.

a) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional

de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a

orientação para a produção e para as pessoas.

b) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade

de criar uma visão de futuro de longo prazo, que seja viável e desejável pelos

membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações.



c) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na

qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais, físicos,

mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.

d) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança

focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho

independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além

do próprio cargo.

e) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança

que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os

líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus

seguidores.

11. Gabarito: E. O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção

multidimensional, voltada para orientar o comportamento do líder, conciliando

desempenho da equipe e contexto específico. A alternativa que melhor

expressa as ideias desta teoria é a letra E. Segundo a liderança situacional, os

liderados são importantes, e em muitos contextos devem possuir autonomia,

poder de decisão.

Questão 12 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de

Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional.

A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V)

ou Falsas (F).

I. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do

líder e quanto de controle a situação proporciona a ele.

II. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação.

III. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações

entre líder e subordinados, pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de

oposição.

IV. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e

estruturar o papel dos liderados.



V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva

comportamentos transformadores nos liderados.

Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras.

a) I, II e III.

b) I, III e IV.

c) I, II e V.

d) IV e V.

e) III e V.

12. Gabarito: A. As alternativas incorretas são a IV (é a situação que deve

indicar comportamento do líder e papel dos liderados) e a V (o estabelecimento

conjunto de valores, com a participação de líder e liderados, é a melhor forma

de incentivar comportamentos transformadores).

Um pequeno comentário em relação à assertiva III. Na obra "New approaches

to effective leadership", Fiedler discute essa questão do grau de favorabilidade

da situação. Tal grau seria decorrente de três fatores: relações líder-liderados;

grau de estruturação da tarefa; e poder de posição. São exatamente os três

fatores citados nessa alternativa 3, mas o item fala em poder de oposição...

Pode ter ocorrido um erro de digitação da Esaf na hora de montar a prova,

pode ter sido um erro na hora da diagramação, pode ter sido um erro do

professor que elaborou a questão etc. O fato é que ninguém percebeu e o

gabarito foi dado como certo. Conferi nos gabaritos definitivos e é isso mesmo.

Se fosse num concurso atual e o erro fosse percebido, certamente um bom

recurso seria suficiente para anular esta questão.

Questão 13 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a

liderança. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias.

I. A eficácia do líder depende da cultura organizacional, de características do

gerente e dos funcionários.

II. O melhor estilo de liderança é aquele orientado para a tarefa.

III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderança.

IV. A eficácia do líder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade.



Assinale a opção que corresponde à essência das teorias de liderança

situacional.

a) I, II e III.

b) III e IV.

c) I, III e IV.

d) I e III.

e) II e IV.

13. Gabarito: D. Dessa vez, a Esaf nos pede as alternativas que

correspondem à liderança situacional.

A afirmativa I é correta. Realmente a eficácia do líder depende desses três

fatores, conforme estudamos em aula.

A segunda afirmativa é incorreta. A orientação do líder, se para as pessoas ou

para a tarefa, dependerá da situação, da contingência, do contexto.

A terceira afirmativa também é correta. A maturidade dos liderados é uma

importante variável situacional.

Finalmente, a afirmativa IV é incorreta. A eficácia do líder dependerá de

diferentes fatores contextuais, e não de habilidades pessoais e intrínsecas.

Questão 14 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à

liderança.

a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.

b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico.

c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho.

d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial.

e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

14. Gabarito: E. Trata-se de uma conceituação tradicional e amplamente

difundida da “liderança”.



Questão 15 (Esaf / CVM 2010) A respeito da liderança, assinale a opção que

pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporâneas da

Administração.

a) A liderança pode ser ensinada e aprendida por todos os indivíduos, como

qualquer outra função gerencial.

b) A liderança efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados

para o alcance de objetivos comuns.

c) A liderança é um fenômeno grupal.

d) A liderança verdadeira é inata ao indivíduo.

e) Grande parte do poder do líder encontra-se no grupo em que lidera.

15. Gabarito: D. A alternativa é errada porque, como vimos, a liderança não

é uma característica com a qual o indivíduo nasce (inata). Ela depende do

contexto e pode inclusive ser treinada e desenvolvida.

Questão 16. (Esaf – Receita/ATRFB 2009) Ao optar pela liderança situacional,

um gestor de pessoas deve:

a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não

interferir em sua maturidade psicológica.

b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.

c) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo

único para todos os liderados.

d) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a

liderança eficaz de um a um.

e) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do

indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.

16. Gabarito: D. Esta questão foi do último concurso da Receita, então vamos

ver as cinco alternativas:

Letra (A). O gestor deve colaborar com a maturidade de trabalho do liderado.

Se puder interferir de maneira positiva, melhor para todos. Alternativa errada.



Letra (B). Para liderados com menos maturidade, o líder deverá adotar

atitudes mais diretivas ou autocráticas. Para liderados com maior maturidade,

o líder deve ser menos diretivo, mais democrático e dar mais autonomia.

Portanto, errada.

Letra (C). O estilo de liderança deve ser dirigido de forma individualizada,

adaptado de acordo com a maturidade individual. Alternativa errada.

Letra (D). O papel do gestor situacional é, de acordo com o contexto, grau de

estruturação da tarefa e maturidade dos liderados, adotar o melhor estilo de

gestão para promover o desempenho de cada membro da equipe. A liderança

deve alcançar seus objetivos um a um, de forma que todos os membros da

equipe tenham bom desempenho. Alternativa correta.

Letra (E). Esta não é uma definição clássica de competência, e este conceito

não é central na abordagem da liderança situacional. Alternativa errada.

Questão 17 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que não indica corretamente

uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.

a) Troca constante de informações, ouvir e falar.

b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração.

c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos.

d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes

do grupo.

e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica.

17. Gabarito: B. São exatamente as técnicas de desenvolvimento de equipes

que estudamos em aula. Relembrando:

a) Faz referência ao princípio do ouvir e falar, em que integrantes do grupo

devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e

informações;

c) Conhecimento mútuo, ou seja, integrantes do grupo devem conhecer os

colegas para que possam trabalhar coletivamente para alcançar os resultados

esperados.



d) Criação de identidade, que fornece senso de participação para seus

integrantes;

e) Clima de abertura intelectual, que impede a conformidade social.

Questão 18 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho

em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou

interdepartamentais, cooperação ou competição, duradouras ou momentâneas,

evidentes ou sutis.

I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de

problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo.

II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a

_____________ entre eles.

III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por

toda a organização, estabelecendo uma rede informal de aliados.

IV. As equipes conseguem manter funcionários de alto padrão, introduzindo

mecanismos de controle mais _____________ e aceitáveis.

Escolha a opção que corretamente preenche as lacunas acima.

a) departamentais – competição – momentâneas –evidentes

b) interdepartamentais – competição – momentâneas – sutis

c) interdepartamentais – competição – duradouras – evidentes

d) departamentais – cooperação – momentâneas – sutis

e) interdepartamentais – cooperação – duradouras – sutis

18. Gabarito: E. Vamos entender as alternativas:

I – O segredo desta alternativa está na idéia de “diferentes perspectivas de

abordagem”.Esta é uma característica das equipes interdepartamentais, que

envolvem funcionários de diferentes departamentos da organização.

II – As equipes interdepartamentais devem promover a cooperação, não a

competição.

III – As equipes permitem a formação de vínculos duradouros de rede.



IV – A forma mais evidente de controle é a supervisão direta, realizada pelo

chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas de coordenação e

controle, que podem ser ditas mais sutis. O principal mecanismo de

coordenação no trabalho em equipe é o ajuste mútuo. É a forma mais simples

de coordenação e baseia-se na comunicação interpessoal, na troca de

informações, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho.

Questão 19 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento

Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de

trabalho. Entre as opções a seguir, indique a correta.

a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de

funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por

semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o

ambiente de trabalho, mas não têm autoridade para implementar

unilateralmente essas sugestões.

b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo

nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam

para trocar informações, desenvolver novas idéias ou ainda coordenar projetos

complexos.

c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que

realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem

responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento,

controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente

implementação.

d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar

fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar

informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.

e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por

funcionários de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou

tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a

tomada de decisões estratégicas.



19. Gabarito: C. Equipes autogerenciadas, também chamadas de

autodirigidas, são aquelas em que trabalhos interrelacionados são gerenciados

pelos próprios membros da equipe, que têm autonomia para, conjuntamente,

tomar decisões que antes eram atribuição dos supervisores.

Questão 20 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção incorreta.

a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas

de informação da organização para que tenham acesso às informações sobre a

tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho.

b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que

tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de

seu trabalho.

c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação

das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação

continua sendo indispensável.

d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados

ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos

supervisores.

e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social

limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre

seus membros.

20. Gabarito: E. A questão pede que encontremos a alternativa errada. A

letra E é claramente errada, pois nos dá exemplos de características que

impediriam ou pelo menos dificultariam o bom funcionamento de uma equipe

autodirigida. Equipes autogerenciadas são caracterizadas pelo forte contexto

social, e seus membros devem atuar juntos, de maneira harmoniosa, para

alcançar objetivos.

Questão 21 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que completa corretamente

a frase a seguir.

O êxito do trabalho em equipe é logrado quando

a) os membros da equipe estabelecem normas.



b) o líder é escolhido democraticamente.

c) o ambiente está sujeito a incertezas.

d) a equipe se constitui de no máximo dez pessoas.

e) predomina o estilo de liderança voltado para a tarefa.

21. Gabarito: A. Para uma equipe funcionar, é necessário que seus membros

definam normas e sigam determinados padrões de comportamento. As demais

alternativas apresentam situações que podem ou não estar presentes no

trabalho em equipe






alguma coisa.


indivíduos.




humanas.











22. Gabarito: D. Vejamos as frases cobradas pela Esaf:

I – Certo. Prestem atenção a esta definição de motivação. Quando a afirmativa

fala em força intrínseca, fez uma pegadinha. Aqui, não falamos dos dois

fatores de Herzberg, e sim do fato de que a motivação é uma força interna ao

indivíduo que o impulsiona à ação.

II – Errado. Estímulos são energias externas, não internas, que podem gerar

uma resposta do indivíduo. Na motivação, o estímulo é associado às teorias do

condicionamento humano, como, por exemplo, o behaviorismo. Tais teorias

trabalham essencialmente com o binômio estímulo-resposta.

III – Certo. A teoria da expectativa prevê que o indivíduo, ao relacionar três

fatores (valência, expectativa e força) irá avaliar se vale a pena ter

determinado desempenho e alcançar determinada recompensa.

IV – Certo. A teoria de Maslow é conhecida por teoria da hierarquia das

necessidades ou por teoria das necessidades humanas.

V – Errado. Cada indivíduo pode ter motivações diferentes, dependendo de

suas percepções, contexto individual etc.




organização.




empresa.


empresa.


indivíduo.




23. Gabarito: E. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ação humana

decorre de dois fatores principais: os higiênicos (“motivos externos”) e os

motivacionais (“motivos internos”).

Questão 24 (Esaf / STN 2008) São características das teorias motivacionais

de Maslow e Herzberg, respectivamente:

a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de

importância; e há uma alta correlação entre a necessidade de realização e o

desenvolvimento eficaz da organização.

b) as necessidades mais básicas do homem são as fisiológicas e as de

segurança; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais

em benefícios de si próprios que da organização.

c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela

cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho.

d) uma necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento; e existem

fatores que não motivam, mas que contribuem para a insatisfação se não

estão presentes.

e) a motivação gera grande necessidade de feedback para a organização; e um

homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-

dia, ainda que sejam perenes.

24. Gabarito: D. A alternativa correta enuncia que, para Maslow, uma

necessidade satisfeita não motiva mais o comportamento, que passa a ser

direcionado pelo nível superior da hierarquia das necessidades; e enuncia que,

para Herzberg, um homem motivado é orientado por fatores intrínsecos,

mesmo que haja dificuldades e pequenas barreiras exteriores.

Questão 25 (Esaf / CVM 2010) São características das equipes eficazes,

exceto:

a) ocupação do mesmo espaço físico.

b) satisfação dos padrões de quantidade e qualidade.

c) satisfação pessoal dos membros.

d) comprometimento entre os membros.

e) reportam-se a um coordenador que normalmente não integra a equipe.



25. Gabarito: A. Hoje sabemos que as equipes podem ocupar diferentes espaços

físicos e mesmo assim ser eficaz. Por exemplo, cada um trabalha da respectiva

casa, mas a comunicação por e-mail e telefone funciona muito bem e as pessoas

da equipe conseguem se integrar.

Questão 26 (Esaf / ATRFB 2009) O trabalho em equipe pressupõe que a (o):

a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus.

b) líder delegue responsabilidade.

c) líder seja sempre democrático.

d) crítica seja evitada.

e) diversidade seja respeitada.

26. Gabarito: E. O respeito à diversidade é um valor importante. As demais

alternativas não expressam condições obrigatórias do trabalho em equipe.

Questão 27 (Esaf / CGU 2004/ adaptada) Uma das funções da administração

está relacionada à liderança e à motivação. Indique se as afirmativas a seguir

são verdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) A teoria sobre motivação de Maslow pressupõe a existência de fatores

higiênicos que, quando presentes, evitam insatisfação, mas não são suficientes

para motivar.

( ) A liderança voltada para a tarefa tem como preocupação o alcance dos

objetivos individuais, enquanto a liderança voltada para as pessoas estabelece

metas.

( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho é através de rodízio de

cargos, autocontrole, treinamento, participação em grupos de aprimoramento.

a) V, V, F

b) F, F, V

c) V, F, F

d) F, V, V

e) F, F, F



27. Gabarito: B. Vamos ver as afirmativas expressas pela Esaf?

A primeira é errada. A teoria motivacional de Maslow trata da hierarquia das

necessidades humanas. A teoria que trabalha com fatores higiênicos foi

elaborada por Herzberg.

A segunda também está errada. A liderança voltada para as tarefas tem como

preocupação o alcance de metas, enquanto a liderança voltada para as

pessoas busca promover a autonomia na definição de trabalhos e metas.

Finalmente, a terceira afirmativa é correta. O enriquecimento do trabalho, que

tem como um dos objetivos o aumento da satisfação do trabalhador, pode ser

alcançado por rodízio de cargos, treinamentos etc.

Questão 28 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendência da administração tem sido a

formação de equipes de trabalho auto-administradas. As frases a seguir

explicitam idéias/características desse tipo de equipes.

I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros.

II. O papel do líder é encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si.

III. O sistema de recompensas da organização deve se adaptar à realidade do

trabalho em equipe.

IV. Essas equipes tendem a operar com base na direção da administração.

V. O papel do líder é encorajar o desempenho de cada membro da equipe.

VI. Essas equipes tendem à prática da rotatividade de tarefas e crescimento

individual contínuo.

Assinale a opção que expressa corretamente as idéias / características de

equipes auto-administradas.

a) II, IV e V.

b) I, II e V.

c) I, III e IV.

d) II, III e VI.

e) III, IV e VI.



28. Gabarito: D. Equipes auto-administradas, ou auto-dirigidas, são aquelas

em que os próprios membros assumem tarefas e responsabilidades que antes

cabiam aos supervisores. A alternativa I é errada porque o mais comum não é

que essas equipes operem por consenso, e sim que estabeleçam mecanismos

para solucionar conflitos. A alternativa II é correta: nas equipes auto-dirigidas,

o líder deve encorajar as pessoas a fazerem as coisas elas mesmas, de forma

autônoma. A opção III também é correta. O trabalho em equipe,

principalmente em equipes auto-dirigidas, requer que a organização pense em

reconhecimentos e recompensas especificamente formatados para tal

configuração. A alternativa IV é errada. O objetivo do estabelecimento de

equipes dessa natureza é justamente que elas operem sozinhas, com direção

própria. A alternativa V é errada porque, nessas equipes, o objetivo do líder

não é incentivar o desempenho, e sim a autonomia, cooperação etc.

Finalmente, a última opção é correta. Em equipes auto-gerenciadas, as

pessoas tendem a assumir maior responsabilidade, o que leva a um

crescimento pessoal e profissional. Além disso, é comum as pessoas fazerem

acordos para rodízio de tarefas.

Questão 29 (Esaf / TFC 2001) Nas organizações podem ser encontrados

diferentes estilos de liderança, desde o modelo autocrático até o modelo

democrático. Indique se as características abaixo são verdadeiras (V) ou falsas

(F). Em seguida assinale a opção correta.

( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se por ordens vindas de

cima para baixo.

( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização das

decisões na cúpula da organização.

( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se pela participação dos

empregados nas

decisões da organização.

( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela institucionalização do

processo representativo.

a) V, V, F, F



b) F, V, V, F

c) V, F, F, V

d) F, V, F, F

e) F, V, F, V

29. Gabarito: B. A primeira está errada: o modelo democrático não há ordens

unilaterais e verticais, e sim participação e debate horizontal na equipe. A

segunda alternativa é correta: o modelo autocrático prevê centralização de

decisões na cúpula, ou seja, poucos decidem. A terceira opção é correta: o

modelo democrático prevê participação e envolvimento das equipes e dos

empregados nas decisões importantes. Finalmente, a quarta opção também é

incorreta. O modelo autocrático não se preocupa com processos

representativos, e sim as decisões são tomadas por poucos, pela cúpula e

pelos líderes.






alguma coisa.


indivíduos.




humanas.











30. Gabarito: D. Vejamos as frases cobradas pela Esaf:

I – Certo. Prestem atenção a esta definição de motivação. Quando a afirmativa

fala em força intrínseca, fez uma pegadinha. Aqui, não falamos dos dois

fatores de Herzberg, e sim do fato de que a motivação é uma força interna ao

indivíduo que o impulsiona à ação.

II – Errado. Estímulos são energias externas, não internas, que podem gerar

uma resposta do indivíduo. Na motivação, o estímulo é associado às teorias do

condicionamento humano, como, por exemplo, o behaviorismo. Tais teorias

trabalham essencialmente com o binômio estímulo-resposta.

III – Certo. A teoria da expectativa prevê que o indivíduo, ao relacionar três

fatores (valência, expectativa e força) irá avaliar se vale a pena ter

determinado desempenho e alcançar determinada recompensa.

IV – Certo. A teoria de Maslow é conhecida por teoria da hierarquia das

necessidades ou por teoria das necessidades humanas.

V – Errado. Cada indivíduo pode ter motivações diferentes, dependendo de

suas percepções, contexto individual etc.

Questão 31 (Esaf / CGU 2008) A formação de grupos formais e informais,

provisórios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No

entanto, as novas práticas gerenciais apontam na direção da formação de

equipes de trabalho. Indique a opção correta.

a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho não se diferenciam, são

expressões sinônimas.

b) Grupos de trabalho pressupõem a existência de um processo interno

consciente de aprendizagem.

c) Equipes de trabalho pressupõem o diagnóstico e a solução de problemas

internos ao seu funcionamento.



d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de

trabalho.

e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de

eficiência.

31. Gabarito: C. Estudamos o tema equipes na aula 3.O gabarito é a letra c:

uma equipe é um grupo de pessoas que está engajado para alcançar um

objetivo. Nas equipes, opiniões divergentes, discordâncias e problemas

internos ao seu funcionamento devem ser explicitados e solucionados

conjuntamente.

Questão 32 (Esaf / CGU 2008) Liderança é a capacidade de exercer influência













um único estilo.

32. Gabarito: E. Liderança contingencial, ou situacional, pressupõe que não

existe um estilo único ou ideal de liderança: o melhor estilo deve ser

construído caso a caso, com base em fatores como situação, características da

tarefa e relação entre líderes e liderados.

Questão 33 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe não é apenas um

conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como

normas, processos, objetivos e situações que una as pessoas. Da relação



abaixo, assinale a opção que indica os requisitos essenciais para que o trabalho

em equipe aconteça.

a) Visão comum incipiente, Comunicação aberta, Compartilhamento de

informações, Negociação e Autoconfiança exagerada.

b) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões,

Negociação e Humildade intelectual.

c) Consciência do propósito, Comunicação aberta, Compartilhamento de

informações, Negociação e Humildade intelectual.

d) Visão comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padrões,

Compartilhamento de informações e Autoconfiança exagerada.

e) Consciência do propósito, Baixa flexibilidade, Comunicação aberta,

Atrelagem a antigos padrões e Humildade intelectual.

33. Gabarito: C. A alternativa C é a que melhor expressa os requisitos para

que o trabalho em equipe funcione. As outras opções citam fatores que são

barreiras ao trabalho em equipe (visão comum incipiente, autoconfiança

exagerada, baixa flexibilidade e atrelagem a antigos padrões).

8. Gabarito

01. B 11. E 21. A 31. C

02. C 12. A 22. D 32. E

03. C 13. D 23. E 33. C

04. E 14. E 24. D

05. D 15. D 25. A

06. E 16. D 26. E

07. D 17. B 27. B

08. C 18. E 28. D

09. A 19. C 29. B

10. D 20. E 30. D





Aula 3 – Gestão por Competências


Índice

1. Gestão por competências ................................................................................................................. 2

1.1 Conceito de competências individuais ........................................................................................... 2

1.2. Competências organizacionais ...................................................................................................... 7

1.3. Tipologias de competências .......................................................................................................... 8

1.4 Gestão de pessoas por competências ........................................................................................... 10

1.5. Características da Gestão por competências ............................................................................... 12

1.6. Estruturação de um modelo de gestão por competências ........................................................... 15

1.7. Seleção por competências. .......................................................................................................... 19

1.8. Remuneração por Competências. ................................................................................................ 21

1.9. Gestão de desempenho por competências ................................................................................... 22

1.10. Gestão por competências na Administração Pública ................................................................ 24

2. Lista de Exercícios ......................................................................................................................... 24

3. Questões comentadas ..................................................................................................................... 33

4. Gabarito .......................................................................................................................................... 47

Olá, pessoal!

Chegamos à terceira aula do curso de “Administração Geral: Teoria e


Brasil.


Aula 3 (25/07/2012): Gestão por competências.

Na aula anterior, começamos a estudar o tema gestão de pessoas e vimos

alguns tópicos como liderança e motivação. O tema que trataremos hoje é uma

continuação deste debate, e conheceremos a gestão por competências. A

gestão (de pessoas) por competências é um dos novos modelos de

relacionamento entre pessoas e organização. Está preparado para conhecer

este modelo e ver como pode ser cobrado pela Esaf? Então concentração e

vamos começar!



1. Gestão por competências

A gestão por competências é, hoje, a principal forma de obter vantagem

competitiva por meio da gestão de pessoas. Os modelos de gestão por

competências, que são flexíveis e voltados a resultados, têm ganhado espaço

na realidade organizacional, em substituição aos antigos modelos de gestão de

recursos humanos, que eram cartoriais e burocratizados. Além disso, a gestão

por competências é um tema que tem sido muito cobrado em concursos

recentes, razão pela qual iremos estudá-lo em profundidade.

1.1 Conceito de competências individuais

Começaremos pelo estudo das competências individuais, também

denominadas competências profissionais. Certamente você já ouviu a palavra

competência e já a usou, pois ela faz parte do vocabulário do senso comum.

Expressões como “ela é uma médica muito competente” ou “ele é

incompetente como motorista” nos soariam naturais. Nesta acepção,

competente é a pessoa que faz bem alguma coisa. Estudando Direito

Administrativo, vemos que naquela disciplina a “competência” tem um outro

significado.

Em Administração Geral, mais especificamente em Gestão de Pessoas,

“competência” tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso

comum ou em outras disciplinas. “Competência” é um conceito central,

fundamental, estruturante, da Gestão de Pessoas e mesmo da

Administração contemporânea.

Para entendermos o conceito de competência do indivíduo, podemos começar

entendendo seus constituintes: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Esta

tríade, muitas vezes referida como “CHAs” (as iniciais das palavras), remete a

um conceito tradicional de competência: um conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da

instituição. Vejamos, então, o que significa cada um destes três componentes

da competência.



Conhecimento é o saber do indivíduo. É o “conjunto de informações que a

pessoa armazena e lança mão quando precisa” 1.

Habilidade é saber fazer. É “agir com talento, capacidade e técnica, obtendo

resultados positivos” 2.

Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos determinado

trabalho. Não basta termos conhecimento e sabermos fazer: é preciso que

nossos valores e crenças sejam tais que tenhamos disposição para agir.

Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão técnica, enquanto as

atitudes estão ligadas a questões comportamentais, conforme ilustra a tabela3

abaixo:

Assim, será que um funcionário que tem um conhecimento profundo de

determinado tema vai ser considerado competente? Não necessariamente,

pois, além do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e

querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer são suficientes para

um desempenho de sucesso? Não. É necessário também que a organização ou

empresa ofereça as condições necessárias (condições físicas, suporte

gerencial, salário coerente, ambiente motivador etc) para a realização da

atividade. Isto é o poder fazer. Temos, portanto uma nova tríade necessária

para a realização das competências: saber fazer, querer fazer e poder fazer.

A maior parte da literatura especializada identifica que o conceito de

competências surge em 1973, quando um psicólogo norte-americano chamado

David McClelland publica o artigo “Testing for competence rather than

intelligence” (em tradução livre, seria algo como “testando a competência e

não a inteligência”). Este artigo é o pontapé inicial para uma série de estudos

1

Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p. 18.

2 Idem, p. 19.

3 Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.

Conhecimento Saber Aspectos técnicos Habilidade Saber fazer Atitude Querer fazer Aspectos

comportamentais



realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer,

Boyatzis e Mirabile. Estes são identificados como a corrente norte-americana

do estudo de competências. De acordo com ela, competência é o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho

superior no trabalho.

Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitação desta

corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivíduo e

nas “tarefas prescritas de um cargo”. Assim, de certa maneira, ”nessa linha, a

gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar

uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-

fordismo” 4.

Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef,

Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitações da concepção

norte-americana de competência. Apesar de seus trabalhos não serem

totalmente homogêneos, alguns autores os identificam como a corrente

francesa ou corrente européia das competências. A contribuição do francês

LeBortef, que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de

considerarmos o contexto de trabalho.

Prestem atenção à seguinte formulação, feita pela Esaf na prova de APO do

MPOG em 2008:

Questão 1 (Esaf/MPOG 2008) As competências humanas ou profissionais são

combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas

pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada

estratégia organizacional.

Esta definição é clássica, e tem sido cobrada em provas da Esaf, FCC e Cespe,

então prestem atenção!

Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury,

utiliza a seguinte definição:

4 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.



Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que

agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” 5.

Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a organização

quanto para o indivíduo.

Peço um favor a vocês: releiam a definição acima, de Fleury e Fleury, e

resolvam a questão abaixo:

Questão 2 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que completa corretamente

a frase a seguir.

Para agregar valor às organizações e aos indivíduos, as competências devem

ser entendidas como

a) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo.

b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir

conhecimentos, ampliando o número de clientes da organização e

possibilitando maiores ganhos para o indivíduo.

c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos,

habilidades e atitudes, agregando valor econômico à organização e valor social

ao indivíduo.

d) um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o número de

clientes da organização e possibilitando maiores ganhos para o indivíduo.

e) um saber agir responsável e reconhecido que implica adquirir

conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o número de clientes da

organização e possibilitando maiores ganhos para o indivíduo.

Gabarito: A. Pois é, pois é... A alternativa A foi cópia literal da definição que

havíamos acabado de ver.

5 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p. 30.



Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de pessoas

por competências é a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de

recursos humanos eram estruturados em função dos cargos que seriam

ocupados pelas pessoas, as transformações do mundo do trabalho e o

surgimento da gestão por competências tornam necessário que a organização

situe o indivíduo em função das entregas, ações que geram/agregam valor,

realizadas por ele.

No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que contribuiu para que a

noção de entrega fosse incorporada ao conceito de competência. Para Dutra,

“ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma

perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho e

para estabelecer recompensas” 6.

Uma das formas de entender as entregas é saber que elas são feitas na forma

de produtos ou serviços. Em um item do Cespe (TST 2008), aprendemos que

“alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade

do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e

serviços”. O item é correto. Veja como ele apresenta o conceito de

competência como algo que o indivíduo faz e entrega à organização.

Esta idéia de entrega é representada por resultados, e já foi assim traduzida

pela Esaf:

Questão 3 (Esaf / Aneel 2006) Competência nas organizações são

conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo relacionadas à tarefa e

associada a resultados.

Questão correta. Apresentou a tríade dos CHAs e associou-a aos resultados.

É importante sabermos todos estes princípios porque, na prova, o examinador

pode combiná-los, misturá-los, de forma a criar um conceito inteiramente

novo. Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para

avaliarmos se ele é certo ou errado.

6 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.



1.2. Competências organizacionais

Devemos ressaltar que as definições que vimos até agora estão relacionadas

aos indivíduos. Existem também, para alguns autores, as competências

organizacionais, que estão presentes na organização.

As competências das organizações ganharam espaço no debate organizacional

a partir de 1990, quando Hamel e Prahalad, dois “gurus” da administração,

publicaram artigo que apresentou o conceito de competências essenciais.

Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências

organizacionais. Estas são análogas às competências individuais (nível micro

de análise), mas se referem ao desempenho da organização (nível macro de

análise). Algumas das competências organizacionais, porém, destacam-se: são

o “coração da empresa”, as “core competences”, as competências

essenciais. Elas possuem três características principais:

• oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores;

• são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações

concorrentes;

• dão acesso a nichos do mercado.

Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a idéia de

competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos

que sempre lembrar que a competência essencial pode ser entendida como o

diferencial da empresa, é a sua vantagem competitiva.

As competências individuais, também chamadas de humanas ou profissionais,

normalmente se referem a indivíduos (nível micro de análise). Porém, quando

falamos em competências humanas, elas podem se referir também às equipes

de trabalho (nível meso). Em 2008, a Esaf cobrou assim o nível de definição

das competências:

Questão 4 (Esaf/STN 2008) Competências humanas são aquelas relacionadas

ao indivíduo, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à

organização ou à equipe de trabalho.



Item errado. As competências humanas referem-se ao indivíduo (mais comum)

e às equipes (menos comum), enquanto as organizacionais referem-se à

organização.

1.3. Tipologias de competências

Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competência (tipos de

competências existentes). Comecemos por Idalberto Chiavenato, que nos

ensina7 que há quatro grandes categorias, ou tipos, de competências:

� Competências essenciais: “correspondem àquilo que cada organização

sabe fazer melhor”. Esta idéia remete à criada por Hamel e Prahalad. Como

vimos, competências essenciais são o diferencial da organização;

� Competências de gestão: “são as competências relacionadas com a

gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos etc”. Gestão é a

capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta

competência, é alocá-los de maneira ótima;

� Competências organizacionais: “Correspondem ao modus vivendi da

organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura

[...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se

articula e se integra para poder funcionar”. Ou seja, é a maneira como a

organização funciona.

� Competências pessoais: “são as competências que cada indivíduo

aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização”.

Uma das características desta tipologia é que ela diferencia competência

organizacional de competência essencial. Nem todas as organizações fazem

isso, muitas delas, quando definem as competências organizacionais, buscam

apenas as essenciais, que geram valor competitivo. Vale ressaltar, também,

que as mencionadas competências pessoais, nesta tipologia, referem-se às

competências individuais que estudamos.

Maria Rita Gramigna8, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competências:

diferenciais, que são as que “estabelecem a vantagem competitiva da

7 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.

8 Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.



empresa”; essenciais, “identificadas e definidas como as mais importantes

para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes”; básicas,

pertencentes ao ambiente interno, que são as “necessárias para manter a

organização funcionando”; e terceirizáveis, que podem ser realizadas por

empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as

competências essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competências

diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna.

Na prova da STN, a Esaf cobrou uma questão que tinha o seguinte item:

Questão 5 (Esaf/ STN 2008) As competências organizacionais são decorrentes

dos treinamentos e representam a qualificação dos membros organizacionais;

já as gerenciais são as competências seletivas que geram diferencial

organizacional.

Completamente errado. As competências organizacionais não se referem aos

membros da organização, pois estão situadas em um nível de análise maior.

Caso estejamos falando das competências essenciais, podemos afirmar que

elas geram diferencial competitivo para a organização. Já às competências

gerenciais estão relacionadas à aplicação de CHAs em contextos específicos de

liderança e gestão de recursos da organização.

As competências de uma determinada organização são classificadas conforme

padrões de complexidade. Normalmente, os cargos ligados a posições

superiores da hierarquia, com maiores salários, estão vinculados a trabalhos

de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade

de etapas envolvidas, o nível de relação com idéias abstratas, o grau de

conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecução etc. Tarefas mais

complexas, via de regra, agregam mais valor.

Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gestão de pessoas

estavam focados em cargos, que eram meramente a descrição de um conjunto

de atividades, e a remuneração era feita em função do cargo ocupado. “Hoje,

há uma preocupação em traduzir as expectativas de entrega desses cargos,

levando-se em consideração uma escala crescente de complexidade” 9. Ou

9 Dutra, Joel. Gestão por Competências. São Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29.



seja, quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela irá agregar à organização,

porque poderá assumir tarefas mais complexas.

Veremos mais à frente, quando falarmos do modelo de gestão de pessoas por

competências, que uma das características da competência na organização é o

fato de ela poder ser mensurada. Se ela é mensurável, também é mensurável

o nível de complexidade da entrega feita pela pessoa.

1.4 Gestão de pessoas por competências

Após o estudo de conceitos e tipologias relativos a competências, vou abordar

o assunto com uma visão um pouco mais ampla, para que possamos entender

como a competência tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais

modernos modelos de gestão de pessoas.

Histórico, conceito e objetivos

Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o eixo central

era o cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e na hierarquia formal

da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades técnicas

de execução das tarefas por parte dos empregados.

Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da

competitividade e as novas exigências da sociedade, as organizações, inclusive

públicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de

seus funcionários de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos

organizacionais.

Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos

padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente se isso não estava

contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? É a partir dessa

lógica que surgem os modelos de gestão de pessoas por competências: vamos

gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que

possam agregar valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão!

Dessa forma, “muitas organizações têm adotado a gestão por competências

como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar,

desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal



e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus

objetivos” 10.

Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de

administrar todos os processos de gestão de pessoas (seleção,

desenvolvimento, movimentação interna, carreira, avaliação de desempenho,

remuneração etc.) com base nas competências organizacionais e individuais,

de forma a atingir o alcance dos objetivos da organização.

Podemos afirmar, então, que o objetivo da aplicação de um modelo de gestão

por competências é alinhar as práticas de gestão de pessoas para que as

competências humanas possam sustentar competências organizacionais e,

consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratégicos.

Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por competências

vistos até agora?

• os processos de gestão de pessoas no modelo de competências visam

ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o

aspecto comportamental é um grande diferencial em relação aos

modelos tradicionais), para que os funcionários possam fazer entregas

efetivas à organização;

• foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gestão

por competências deve estar fortemente alinhado às estratégias

organizacionais).

Agora, relembre os conceitos de “entrega” e “níveis de complexidade” vistos

anteriormente. Eles são utilizados por muitos autores para definir a gestão por

competências. É o caso da seguinte definição, que resume as idéias centrais

apresentadas até agora:

“A gestão de pessoas por competências é uma visão alternativa aos critérios

tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivíduo e administrar sua

atuação na organização segundo critérios de estratificação hierárquica,

atividades e funções esperadas, faz-se isso segundo critérios de expectativas

de entrega, isto é, o indivíduo seria avaliado, e sua atuação administrada,

10 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.



segundo critérios de complexidade de suas responsabilidades e contribuições

ao contínuo desenvolvimento organizacional” 11.

A Esaf cobrou a gestão por competências em uma prova do concurso de APO

do MPOG. Julguem o item abaixo:

Questão 6 (Esaf/MPOG 2008) A gestão por competências é um método para

gerenciar as carreiras – tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à

antigüidade – que passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os

quais são revelados quando as pessoas agem nas situações profissionais com

que se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a

estratégia da organização.

Item certo. Vejam que ele traz uma formulação diferente, mas coerente com

os conceitos que vimos. Nos modelos tradicionais, as carreiras eram ligadas à

antiguidade, cargos ou a outros critérios burocráticos, enquanto nos modelos

inovadores as carreiras são construídas em função das competências. Estas

competências são diferenciais de cada servidor, na medida em que são as

entregas específicas que cada um realiza. Estas entregas devem estar

vinculadas a objetivos organizacionais mais amplos, que o item chamou de

estratégia da organização.

1.5. Características da Gestão por competências

Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por competências, vamos

nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gestão de pessoas. Para que

um modelo de gestão de pessoas por competências seja efetivo e atinja seus

objetivos é necessário que tenha as seguintes características:

• Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar diretamente

relacionado às diretrizes estratégicas da organização. O modelo de

gestão de pessoas por competências é um instrumento estratégico e

deve contribuir para que a missão, os objetivos, as metas e os projetos

organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva;

• Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no contexto

específico da organização. Ou seja, do que adianta um modelo complexo

11 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizações em aprendizagem.São Paulo. Thompson Learning, 2007.



e perfeito que não funciona na prática?;

• Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e

funcionários percebam seus benefícios e contribuam para sua

implementação e consolidação;

• Ter a competência como elo entre indivíduo e organização. De acordo

Hamel e Prahalad (1990), as competências servem como ligação entre as

condutas individuais e a estratégia da organização. Ou seja, é a partir da

entrega de uma competência que o indivíduo contribui para o efetivo

desempenho organizacional;

• Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de gestão de

pessoas na organização (recrutamento e seleção, desenvolvimento,

avaliação, remuneração...);

• Proporcionar benefícios tanto para a organização como para os

funcionários (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a

competência deve agregar valor econômico à organização e valor social

ao indivíduo?).

A gestão por competências deve ser patrocinada pela alta cúpula (dirigentes) e

estar diretamente relacionada às diretrizes estratégicas da organização.

Entretanto, não entendam que o corpo de funcionários não deve participar do

modelo. Os funcionários devem sim compreender e apoiar o modelo, já que

serão geridos a partir de suas práticas, mas não são eles que vão nortear a

sua elaboração, isso é tarefa do corpo estratégico da organização.

Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gestão por competências é

viabilizar que os indivíduos, por meio da mobilização de seus conhecimentos,

habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos

organizacionais... Mas como saber se isso está ocorrendo? ”Contribuir para o

alcance dos objetivos organizacionais” pode ser algo bastante subjetivo,

concordam?

Pois é, com base nesse questionamento encontramos outro requisito

extremamente importante para a gestão por competências: as entregas dos

funcionários devem ser mensuráveis! Ou seja, devem existir critérios objetivos



para afirmar se uma pessoa possui ou não uma competência e em qual nível

de complexidade. Em geral esses critérios são dados a partir da descrição de

comportamentos observáveis para cada nível de complexidade de uma

competência, conforme vimos no tópico anterior. Esses comportamentos

funcionam como indicadores da existência da competência.

Quando falamos nessa questão sempre vem a pergunta: mas é possível medir

comportamentos, já que a competências só se concretiza quando algo é

colocado em prática e entregue à organização?

Rogério Leme nos ensina que, “se o comportamento pode ser observado,

então conseguimos no mínimo classificá-lo como sendo adequado ou não, e,

neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os

comportamentos produzem alteração no ambiente, é possível sim mensurar

comportamento, afinal, podemos ver essas mudanças” 12.

Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna13 em relação à

competência gerencial de liderança. Ela divide a proficiência na competência

em quatro níveis e descreve comportamentos observáveis para cada um deles:

Liderança – níveis de proficiência

Nível Comportamentos

1 Atua entre a execução e coordenação de trabalhos, apresentado

dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendência a

centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e

estimular a ação do grupo. Necessita ampliar sua visão sistêmica,

favorecendo assim a relação entre as partes e o todo.

2 Atua assumindo a liderança e aproveitando os espaços. Interessado,

mostra-se disponível e contribui para o alcance de bons resultados.

Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, já que algumas

vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades.

3 Atua assumindo a liderança de forma positiva. Busca resultados por

12 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:

Qualitymak, 2005. p.16

13 Apostila do workshop “Introdução ao modelo de competências para a área pública” realizado em Brasília em 24 e 25 de março de 2008.



meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em

diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter atenção

das pessoas.

4 Destaca-se pela liderança e tranqüilidade. Apresenta auto-motivação,

capacidade para energizar grupos, obter a adesão das pessoas e

facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e

com total aprovação e respeito das equipes.

Temos quatro descrições, de acordo com o nível de complexidade. Percebem

que com uma referência desse tipo a mensuração da competência torna-se

mais prática. A partir dos comportamentos descritos poderíamos classificar

alguém em um dos níveis de proficiência e verificar se houve uma evolução

para outro nível após uma ação de desenvolvimento, por exemplo.

1.6. Estruturação de um modelo de gestão por competências

Agora que já vimos os principais conceitos, tipologias e características da

gestão de pessoas por competências, entenderemos como é o processo de

implantação do modelo em uma organização.

É necessário ressaltar que não existe uma única forma de estruturação de um

modelo de gestão por competências, mas que as fases apresentadas aqui se

repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma

denominação diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas é

entender os objetivos de cada uma e sua integração com os outros passos da

estruturação do modelo. Em geral, a implantação de um modelo de gestão por

competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização, definição de

competências essenciais e organizacionais, definição das competências

individuais, mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de

desenvolvimento de competências e avaliação. Vamos entender cada uma

dessas fases.

Fase 1. Sensibilização e conscientização.

Essa primeira fase é de extrema importância para o sucesso do projeto.

Se essa fase não for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser

um verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta administração



para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefícios e os

desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantação da

gestão por competências na instituição.

É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para que eles

se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta administração na

implantação do modelo. Nesse momento, “é preciso motivar as pessoas, fazer

com que elas comprem a idéia. Elas precisam sentir que é um recurso de

desenvolvimento das pessoas e que irão participar da construção” 14.

As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando percebem

os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse momento é necessária

uma comunicação interna profissional e efetiva, com a utilização de palestras,

material gráfico (cartilhas, folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer

outros recursos que possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos

que em muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto ainda

é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional muitas vezes é

realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados.

Fase 2. Definição das competências organizacionais e essenciais.

Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de pessoas,

vai definir as competências organizacionais e identificar, entre elas, quais são

as competências essenciais da organização, ou seja, aquelas que significam a

sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competências devem estar

intimamente ligadas ao negócio, à missão, à visão, aos valores e estratégias

da organização. Por isso, antes de definir as competências essenciais é

interessante realizar uma revisão ou validação do referencial estratégico

(estudamos estes conceitos na aula 4). É importante ressaltar que alguns

autores denominam a definição das competências (organizacionais e

individuais) como mapeamento de competências. Já outros entendem que o

mapeamento ocorre no momento em que cada funcionário é avaliado nas

competências definidas.

14 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:

Qualitymak, 2005. p.16



Fase 3. Desdobramento das competências organizacionais até o nível das

competências individuais.

Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais

competências, com os respectivos aspectos técnicos e comportamentais,

nossos funcionários devem possuir para sustentar as nossas competências

essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionários

devem apresentar?

Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes em cada

setor/função da empresa. Vocês concordam que um funcionário que trabalha

na área de planejamento de uma indústria deve ter conhecimentos,

habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na área de produção de

um componente industrial específico?

Essa fase, também chamada descrição das competências, representa a

definição do que a organização espera de cada funcionário em termos de

competências (técnicas e comportamentais). Em geral é realizada por meio de

reuniões ou entrevistas com o corpo gerencial da instituição. Percebam que as

competências individuais devem ser desdobradas das organizacionais!

Fase 4. Identificação ou mapeamento das competências dos colaboradores.

Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar quais as

competências existentes atualmente na instituição. Alguns autores chamam

essa fase de diagnóstico de competências, outros consideram que essa etapa é

o mapeamento. É preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de

competências dos empregados em relação às competências requeridas em

cada função.

Esse diagnóstico é feito em geral por meio de um questionário, que pode ser

preenchido pelo funcionário, pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de

acordo com a política da instituição. Essa identificação, quando feita de

maneira periódica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento

de avaliação de desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser feito,

também, por meio de técnicas de certificação de competências.

Fase 5. Programas de desenvolvimento de competências



Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações para

reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são concretizadas por meio de

programas institucionais de desenvolvimento de competências, que se

desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs).

Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por

competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados

unicamente em ações formais de treinamento em sala de aula. Na gestão por

competências é dado um enfoque maior às ações não-formais de

desenvolvimento, como o treinamento on the job (no próprio posto de

trabalho), auto-instrução, observação de colegas de trabalho, coaching e

visitas técnicas a outras instituições, por exemplo.

Fase 6. Avaliação

Um período após a execução de ações de desenvolvimento é necessário avaliar

novamente as competências dos colaboradores para perceber o impacto de

tais ações. Houve evolução nas competências trabalhadas? Ainda há lacunas?

Nesse momento recomeça um novo ciclo, com a revisão das competências

definidas para a organização. Devemos lembrar que um modelo como esse não

é estático, e, portanto, deve sofrer transformações e atualizações periódicas.

Antes de continuarmos, vamos ver uma questão do ano passado sobre gestão

por competências para revisarmos o que já foi estudado:

Questão 7 (Esaf / CVM 2010) Sobre gestão por competência, é incorreto

afirmar que:

a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas

organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver

e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e

organizacional), as atividades necessárias à consecução de seus objetivos.

b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna

de competências eventualmente existente na organização ou equipe,

procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as

competências existentes na organização daquelas necessárias para a

consecução dos objetivos organizacionais.



c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis

profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,

identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo

lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios

objetivamente mensuráveis.

d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de

Competências; Mensuração de Competências; Remuneração por

Competências; Seleção por Competências; Desenvolvimento de Competências;

Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de Desenvolvimento por

Competências.

e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados

pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar,



objetivos.

Pessoal, nesta questão tem uma dica. Lendo todas as alternativas, dá pra ver

que a A e a E são opostas (uma diz que a gestão por competências é um

modelo tradicional, enquanto a outra diz que a gestão por competências é um

modelo alternativo aos tradicionais), então provavelmente uma das duas é o

gabarito.

A questão busca a alternativa incorreta. A letra A é claramente incorreta, pois

a gestão por competências é um modelo inovador, alternativo aos tradicionais.

As demais alternativas estão de acordo com o que estudamos, prestem

atenção em como a Esaf as formulou e, caso tenham dúvidas sobre alguma,

utilizem o fórum!

1.7. Seleção por competências.

Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns processos

específicos de gestão de pessoas (seleção, avaliação, remuneração).

Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que identificamos

indivíduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e

colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleção pode ser



externa (por exemplo, concurso público) ou interna (por exemplo, um processo

seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para

ocupar determinada função gerencial).

Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros, métodos,

técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que possuem as

competências necessárias para realizar determinado trabalho.

Realizar a seleção por competências traz os seguintes ganhos para a gestão de

pessoas15:

� Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;

� Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior probabilidade

de sucesso no trabalho;

� Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não atendem

aos requerimentos da companhia;

� Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo;

� Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais “treináveis”

daquelas mais difíceis de se desenvolver.

Se competência é entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar

pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente,

Dutra nos ensina as principais diferenças entre a seleção tradicional e a

seleção por competências16:

Aspectos analisados

na seleção

Seleção tradicional Seleção por competência

Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa

Perfil Para um cargo específico Para atender a demandas

presentes e futuras

Processo de escolha Observa a adequação para

o cargo

Observa a adequação para

uma trajetória específica

15 Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.

16 Dutra, Joel de Souza. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008, p. 63.



Ferramentas de

escolha

Testes de conhecimentos,

habilidades e atitudes

necessárias para o cargo

Análise da trajetória

profissional para avaliar a

maturidade profissional e o

ritmo de desenvolvimento

Contrato psicológico Contrato construído

visando a determinada

posição na empresa

Contrato construído

visando a uma carreira ou

trajetória profissional na

empresa

Compromisso da

organização

Manter o cargo para o qual

a pessoa está sendo

captada

Desenvolver a pessoa para

determinada trajetória

dentro da empresa

Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória

No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer uma

pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situação já ocorrida, a

pessoa agiu. Em uma entrevista, não adianta perguntarmos como o candidato

agiria em uma determinada situação, afinal ele pode responder qualquer coisa.

Podemos, porém, perguntar como ele agiu (no passado) em uma situação

concreta. Isso demonstraria que competências ele utilizou na situação

pesquisada. Outra opção é realizar um teste prático e verificar se o indivíduo

se sai bem.

1.8. Remuneração por Competências.

Vocês já devem ter fixado a idéia de que os modelos mais modernos de gestão

de pessoas são estruturados em função das competências, certo? Pois é. Todo

mundo que já trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do

funcionário é o dia do pagamento! Mas é possível remunerar por

competências? Bom, a maioria das organizações, inclusive as organizadoras de

concursos, acredita que sim, e isso tem sido uma tendência cada vez maior

nas empresas.



Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de critérios

como tempo de casa, cargo ocupado, titulações acadêmicas etc. Nas

abordagens inovadoras, a remuneração é feita em função das competências.

Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta entrega é

realizada em determinado nível de complexidade. Outro pressuposto é o de

que a competência pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parâmetros

para remunerar as pessoas em função das competências.

Segundo Gil, a remuneração por competências “reforça uma estratégia de

contínuo aprendizado e aperfeiçoamento [...]. Se utilizada com eficácia, a

remuneração por competência, além de recompensar os empregados pelo

valor que agregam a seus cargos, ajuda a organização a focalizar melhor sua

missão central e o valor do desempenho excepcional na realização desta

missão” 17.

E no serviço público? É possível remunerar por competências no serviço

público?

A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendência contemporânea é

a de que uma parte da remuneração seja fixa e uma parte seja variável. Isto,

inclusive, já está em funcionamento em alguns órgãos da administração

pública federal (não vale, por exemplo, para servidores da Receita Federal

ocupantes de carreiras típicas de estado, que são remuneradas por subsídio).

A parte fixa da remuneração não vai depender das competências. É possível,

porém, atrelar a parte variável da remuneração às competências do servidor.

Como isso vai ser feito, porém, depende das especificidades de cada

organização.

1.9. Gestão de desempenho por competências

A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos sistemas

de gestão do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizações brasileiras.

O foco, tanto na contratação (acordo) de metas como na avaliação, é nas

entregas dos funcionários, na sua real contribuição para o alcance dos

17 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001, p. 191.



objetivos organizacionais, a partir da mobilização de seus conhecimentos,

habilidades e atitudes.

Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências das pessoas

segundo critérios de performance associados ao desenvolvimento dos

indivíduos na organização18. Nesse modelo, o desempenho passa a ser

conceituado como “o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa

para a empresa ou o negócio” 19.

Como vimos, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por meio do

mapeamento das competências dos funcionários. Busca-se identificar os

potenciais dos colaboradores, assim como a existência de lacunas de

competências que possam justificar um desempenho insatisfatório e agir para

que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilização de um modelo de

gestão por competências costuma ter como consequência um processo de

remuneração por competências, com as características vistas no tópico que

tratou desse assunto.

A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em

competências integra desempenho às estratégias organizacionais.

“Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação da

estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão de futuro e

os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um diagnóstico de suas

competências essenciais e define os indicadores de desempenho no nível

corporativo. Esse diagnóstico permitirá identificar as lacunas entre as

competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e as

competências internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico

das competências profissionais (individuais), que fornecerá subsídios para as

decisões de investimento em desenvolvimento ou em captação de

competências” 20.

Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e retroalimentação do

desempenho, como explicamos no item anterior.

18 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68.

19 Dutra, 2004, p.69

20 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005, p.25



1.10. Gestão por competências na Administração Pública

As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram

concretizadas no setor privado, mas, nos últimos anos, várias organizações

governamentais vêm desenvolvendo e formalizando seus próprios modelos de

gestão por competências.

A Administração Pública brasileira pode e deve implementar modelos de

gestão por competências. O Decreto Presidencial no 5.707, de 200621, que

institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gestão por

competência como a “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento

do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao

desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da

instituição”.

O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos localizados no

nível federal e que possuem modelos de gestão por competências implementados.

Há dezenas de órgãos com modelos em fase de implementação. Como a

Administração Pública está sujeita a regras específicas e detalhadas para

gerenciar a pessoas, a implantação completa de um modelo de gestão por

competências no setor público ainda é um grande desafio.

2. Lista de Exercícios

Agora vamos aos exercícios:

Questão 1 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gestão por competências,

muito propagada nos estudos sobre a gestão dos recursos humanos, originou-

se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor

competitividade no meio concorrencial. Sobre a gestão de competências, todas

as assertivas abaixo estão corretas, exceto:

a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-chave, que se

refere aos requisitos essenciais que uma organização deve possuir para que

possa cumprir uma função específica ou para realizar seus objetivos.

b) a gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras –

tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que

21 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm



passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são

revelados quando as pessoas agem nas situações profissionais com que se

deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia

da organização.

c) as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho

profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia

organizacional.

d) competências são as características comportamentais de um indivíduo em

relação direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho, que vão

além das suas qualificações formais e cuja gestão define o modelo que servirá

de base aos processos de recrutamento, seleção, formação, desenvolvimento

de pessoal ou a outros aspectos da gestão de pessoas.

e) o método da “descrição das competências” permite identificar as habilidades

e o conhecimento de que os indivíduos precisam para atuar mais efetivamente

a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que irão orientar

a sua avaliação de desempenho.

Questão 2 (Esaf / STN 2008) Entre as opções abaixo, selecione aquela que

melhor explicita os conceitos de competências humanas e organizacionais,

respectivamente.

a) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as

organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de

trabalho.

b) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe e

trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à

organização como um todo ou a uma de suas unidades.

c) Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto

as organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho.

d) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe

de trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a

todas as unidades organizacionais como um todo.



e) Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes,

enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das

unidades organizacionais.

Questão 3 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gestão de pessoas

por competências, assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos

relativos à seleção de um perfil profissional por competências.

a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída

entre as existentes na organização.

b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da

organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende

àquelas necessidades.

c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se

quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.

d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a

adequação das competências requeridas.

e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar

determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização.

Questão 4 (ESAF / CGU 2008) A década dos anos 90 é marcada pela

incorporação de novos paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à

busca de competitividade no setor empresarial e maior eficiência e eficácia no

setor público. Uma dessas mudanças é a incorporação do conceito de

competências nas organizações. Indique a opção que apresenta corretamente

o significado de competência entre os profissionais de recursos humanos nas

organizações. Competência está relacionada a (à):

a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa


b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua

capacidade de aprendizagem.

c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma

autônoma.



d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao

desenvolvimento de atitudes reativas.

e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à

prática de tarefas rotineiras.

Questão 5 (ESAF / ANEEL 2006) Indique a opção correta.

No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende

a) o estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho.

b) as realizações da pessoa em determinado contexto.

c) a sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional.

d) o valor social agregado ao produto ou serviço da organização.

e) a experiência profissional acumulada na organização.

Questão 6 (Esaf / ANEEL 2006) A gestão por competências tem sido apontada

por vários autores como uma das formas das organizações obterem vantagem

competitiva. Com relação a essa frase é correto afirmar que:

a) a vantagem competitiva provém do processo de negociação que se

estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização.

b) a vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar

requisitos básicos para preenchimento de cargos.

c) a vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que

se implanta na organização.

d) a vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para

melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.

e) a vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do

quadro de funcionários a resultados organizacionais.

Questão 7 (Esaf / ANEEL 2006) Indique a opção que completa corretamente a

frase a seguir: “Competências podem ser descritas...”

a) na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência.

b) na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência.



c) na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo.

d) na forma de cursos de treinamento a serem realizados.

e) na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de

suas funções.

Questão 8 (Esaf / ANA 2009) A noção de competência, no modo de pensar

atual, está vinculada a duas dimensões: uma organizacional e outra gerencial.

Qual das opções abaixo descreve corretamente estas dimensões?

a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de

processos de produção. As competências gerenciais são competências também

coletivas, mas geram diferenciação.

b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e

representam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são

as competências seletivas que geram diferencial organizacional.

c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de

competências, enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva

da gerência média organizacional.

d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da

empresa em caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, ao

contrário das gerenciais, que são operacionais.

e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo

princípio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a

mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação

específica.


afirmar que:





















Competências.





objetivos.

Questão 10 (Esaf / Aneel 2006) Indique a frase correta.

a) A gestão de competências visa a identificar e desenvolver atitudes

interpessoais para alcançar objetivos organizacionais.

b) Competência nas organizações é saber fazer bem uma tarefa

predeterminada de modo a buscar maior eficiência.

c) Competência nas organizações são conhecimentos, habilidades e atitudes do

indivíduo relacionadas à tarefa e associada a resultados.

d) A formação profissional para competência é fruto de conhecimentos

adquiridos no trabalho e no ensino formal.

e) A gestão de competências pressupõe a rotatividade de profissionais para

lograr o aprendizado contínuo de competências essenciais.



Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que indica corretamente

qual deve ser o foco da administração de salários para adequar-se à prática de


a) Avaliação externa da remuneração.

b) Identificação de funções e pré-requisitos do cargo.

c) Avaliação interna do cargo.

d) Identificação de resultados individuais.

e) Avaliação do desempenho.

Questão 12 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que completa

corretamente a frase a seguir.


ser entendidas como









ao indivíduo.







Questão 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde

se pratica a gestão por competências, é correto afirmar que:



a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções

atribuídas ao cargo.

b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos.

c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da

organização.

d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são

competentes.

e) os salários são mais elevados que a média do mercado.

Questão 14 (Esaf / CGU 2008) A década dos anos 90 é marcada pela












autônoma.





Questão 15 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, à esquerda, identificam-se dois

tipos de competências, segundo Nisembaum, e na coluna B, à direita,

caracteriza-se cada competência.



Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opção que indica

as relações corretas.

a) AI – BII; AI – BIV; AII – BI; AII – BIII.

b) AI – BI; AI – BIV; AII – BII; AII – BIII.

c) AI – BII; AI – BIII; AII – BI; AII – BIV.

d) AI – BI; AI – BII; AII – BIII; AII – BIV.

e) AI – BI; AI – BIII; AII – BII; AII – BIV.

Questão 16 (Esaf / CGU 2004) De uma forma geral, as competências

gerenciais são classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e

atitudes. Essas são necessárias para ocupar um cargo de gerente e dependem

do nível hierárquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente

e do tipo de organização entre outros fatores.

Escolha a opção que faz uma relação correta entre habilidade e nível

hierárquico.

a) Quanto mais alto o nível hierárquico do cargo a ser ocupado, mais

habilidades técnicas serão requeridas.

b) Habilidades humanas são requeridas mais intensamente dos gerentes que

ocupam os cargos de gerência tática e intermediária.



c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades

conceituais serão requeridas.

d) Habilidades conceituais são requeridas na mesma proporção nos três níveis

hierárquicos.

e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades técnicas

serão requeridas.

Questão 17 (Esaf / STN 2005) Assinale a frase que corretamente exprime

idéias relacionadas à gestão de competências.

a) Competências básicas constituem-se em fatores para lograr a liderança no

mercado e garantir o diferencial da organização.

b) Habilidades comportamentais se constituem em fatores indispensáveis à

organização e ao posicionamento do indivíduo no mercado.

c) A pesquisa salarial é instrumento essencial à identificação de competências

do cargo.

d) Competência é o indivíduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e

atitudes à tarefa de modo a obter resultados para a organização.

e) Competências básicas e essenciais são obtidas por meio de capacitação

específica vinculada ao negócio da organização.


Questão 1 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gestão por competências,

muito propagada nos estudos sobre a gestão dos recursos humanos, originou-

se no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor

competitividade no meio concorrencial. Sobre a gestão de competências, todas

as assertivas abaixo estão corretas, exceto:

a) um conceito central nessa abordagem é o de competência-chave, que se

refere aos requisitos essenciais que uma organização deve possuir para que

possa cumprir uma função específica ou para realizar seus objetivos.

b) a gestão por competências é um método para gerenciar as carreiras –

tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou à antigüidade – que



passam a ser fundadas nos “diferenciais” dos servidores, os quais são

revelados quando as pessoas agem nas situações profissionais com que se

deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia

da organização.

c) as competências humanas ou profissionais são combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho

profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia

organizacional.

d) competências são as características comportamentais de um indivíduo em

relação direta com o cumprimento eficaz ou notório de um trabalho, que vão

além das suas qualificações formais e cuja gestão define o modelo que servirá

de base aos processos de recrutamento, seleção, formação, desenvolvimento

de pessoal ou a outros aspectos da gestão de pessoas.

e) o método da “descrição das competências” permite identificar as habilidades

e o conhecimento de que os indivíduos precisam para atuar mais efetivamente

a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que irão orientar

a sua avaliação de desempenho.

1. Gabarito: A. A gestão por competências não costuma trabalhar com o

conceito de competência-chave. Além disso, o item A é falso porque as

competências centrais (ou chave) não são requisitos que a organização realiza

para cumprir uma determinada função, e sim conjuntos de competências

mobilizadas para a ação, para o alcance de resultados. Prestem atenção aos

demais itens, pois eles contêm formulações amplas acerca do assunto e, como

são verdadeiros, permitem que conheçamos mais a respeito da visão da Esaf

quanto à gestão por competências. O item B fala de carreiras; o item C

apresenta uma definição que vimos em aula. O item D relacionou as atitudes

(características comportamentais) às entregas (cumprimento eficaz do

trabalho), que, para serem completadas, requerem também conhecimentos e

habilidades. O item E tratou da descrição das competências, também

conhecida como definição ou identificação das competências.



Questão 2 (Esaf / STN 2008) Entre as opções abaixo, selecione aquela que

melhor explicita os conceitos de competências humanas e organizacionais,

respectivamente.

a) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as

organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de

trabalho.

b) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe e

trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à

organização como um todo ou a uma de suas unidades.

c) Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto

as organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho.

d) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe

de trabalho, enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a

todas as unidades organizacionais como um todo.

e) Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes,

enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das

unidades organizacionais.

2. Gabarito: B. Basicamente, esta questão trabalhou com dois conceitos

(competências humanas e competências organizacionais) e relacionou-os aos

três níveis possíveis de definição de competências. Conforme vimos, as

competências humanas podem ser definidas no nível individual (micro) e no

nível de equipes (meso), enquanto as competências organizacionais são

definidas no nível da organização (macro).

Questão 3 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gestão de pessoas

por competências, assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos

relativos à seleção de um perfil profissional por competências.

a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída

entre as existentes na organização.

b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da

organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende

àquelas necessidades.



c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se

quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.

d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a

adequação das competências requeridas.

e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar

determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização.

3. Gabarito: B. A alternativa A é errada porque não se derivam as

competências dos currículos. Pelo contrário, os currículos desejados devem ser

definidos com base nas competências identificadas. A alternativa C é errada

porque, na seleção por competências, parte-se sempre das competências

necessárias para ocupação de um cargo, e não das comprovadas no currículo.

A alternativa D faz uma inversão semelhante. No modelo que estudamos, são

as competências requeridas que devem ser comprovadas pelo candidato, e não

o contrário. A opção E também faz uma inversão semelhante.

Questão 4 (ESAF / CGU 2008) A década dos anos 90 é marcada pela












autônoma.







4. Gabarito: A. As competências são os CHAs, resultando em desempenho e

entregas (resultados, para o item A).

Questão 5 (ESAF / ANEEL 2006) Indique a opção correta.

No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende

a) o estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho.

b) as realizações da pessoa em determinado contexto.

c) a sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional.

d) o valor social agregado ao produto ou serviço da organização.

e) a experiência profissional acumulada na organização.

5. Gabarito: C. Vimos em aula esta definição e pelo menos duas questões que

apresentaram a competênca como sinergia entre CHAs (denominado por

qualificações no item C) e o desempenho.

Questão 6 (Esaf / ANEEL 2006) A gestão por competências tem sido apontada

por vários autores como uma das formas das organizações obterem vantagem

competitiva. Com relação a essa frase é correto afirmar que:

a) a vantagem competitiva provém do processo de negociação que se

estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização.

b) a vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar

requisitos básicos para preenchimento de cargos.

c) a vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que

se implanta na organização.

d) a vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para

melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.

e) a vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do

quadro de funcionários a resultados organizacionais.

6. Gabarito: E. A vantagem da gestão por competências é justamente

gerenciar as pessoas conforme suas entregas, que geram valor para a

organização e se refletem nos resultados organizacionais.



Questão 7 (Esaf / ANEEL 2006) Indique a opção que completa corretamente a

frase a seguir: “Competências podem ser descritas...”

a) na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência.

b) na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência.

c) na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo.

d) na forma de cursos de treinamento a serem realizados.

e) na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de

suas funções.

7. Gabarito: A. O item B é errado porque as competências são justamente

uma evolução do modelo anterior, que trabalhava com escolaridade, títulos e

currículos. O item C é errado porque o modelo de gestão por competências

busca ser uma evolução do modelo de cargos, em que as entregas e

resultados estão pré-definidos. O item D é errado porque os treinamentos a

serem realizados não se confundem com as competências. Normalmente eles

devem ser oferecidos justamente para resolver lacunas de competências. O

item E é errado porque faz menção apenas às atitudes, quando deveria

considerar também os conhecimentos e habilidades. Quanto ao item A, os

referenciais de desempenho são os patamares de entregas que devem estar

descritos para cada nível de complexidade da competência.

Questão 8 (Esaf / ANA 2009) A noção de competência, no modo de pensar

atual, está vinculada a duas dimensões: uma organizacional e outra gerencial.

Qual das opções abaixo descreve corretamente estas dimensões?

a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de

processos de produção. As competências gerenciais são competências também

coletivas, mas geram diferenciação.

b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e

representam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais são

as competências seletivas que geram diferencial organizacional.



c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de

competências, enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva

da gerência média organizacional.

d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da

empresa em caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, ao

contrário das gerenciais, que são operacionais.

e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo

princípio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são a

mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação

específica.

8. Gabarito: E. Conforme a opção E nos ensina, as competências

organizacionais podem seguir o princípio da core competence, ou competência

essencial, que é aquela que gera diferenciação para a organização. Já as

competências gerenciais referem-se à mobilização de CHAs para a gestão de

pessoas e recursos em situações organizacionais específicas.


afirmar que:





















Competências.





objetivos.

9. Gabarito: A nesta questão tem uma dica. Lendo todas as alternativas, dá

pra ver que a A e a E são opostas (uma diz que a gestão por competências é

um modelo tradicional, enquanto a outra diz que a gestão por competências é

um modelo alternativo aos tradicionais), então provavelmente uma das duas é

o gabarito.

A questão busca a alternativa incorreta. A letra A é claramente incorreta, pois

a gestão por competências é um modelo inovador, alternativo aos tradicionais.

Questão 10 (Esaf / Aneel 2006) Indique a frase correta.

a) A gestão de competências visa a identificar e desenvolver atitudes

interpessoais para alcançar objetivos organizacionais.

b) Competência nas organizações é saber fazer bem uma tarefa

predeterminada de modo a buscar maior eficiência.

c) Competência nas organizações são conhecimentos, habilidades e atitudes do

indivíduo relacionadas à tarefa e associada a resultados.

d) A formação profissional para competência é fruto de conhecimentos

adquiridos no trabalho e no ensino formal.

e) A gestão de competências pressupõe a rotatividade de profissionais para

lograr o aprendizado contínuo de competências essenciais.

10. Gabarito: C. A alternativa correta apresenta a tríade dos CHAs e

associou-a aos resultados.



Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que indica corretamente

qual deve ser o foco da administração de salários para adequar-se à prática de


a) Avaliação externa da remuneração.

b) Identificação de funções e pré-requisitos do cargo.

c) Avaliação interna do cargo.

d) Identificação de resultados individuais.

e) Avaliação do desempenho.

11. Gabarito: D. Para adequar a remuneração à gestão por competências, é

necessário mensurar a contribuição individual dos resultados. Estes resultados

decorrem das entregas feitas por pessoas competentes e motivadas.

Questão 12 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que completa

corretamente a frase a seguir.


ser entendidas como









ao indivíduo.









12. Gabarito: A. A alternativa A foi cópia literal da definição de competências

de Fleury e Fleury, que estudamos na aula de hoje.

Questão 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde

se pratica a gestão por competências, é correto afirmar que:

a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções

atribuídas ao cargo.

b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos.

c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da

organização.

d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são

competentes.

e) os salários são mais elevados que a média do mercado.

13. Gabarito: C. A alternativa A é errada porque o modelo de competências

vai além do modelo de cargos. Simplesmente seguir os requisitos do cargo não

iria promover um modelo estratégico como é a gestão por competências. A

alternativa B é errada porque modelos de competência tendem a tornar mais

objetivos esses processos, por estarem baseados em competências

concretamente definidas e mensuráveis. A alternativa C é a correta, pois

pressupõe que os cargos mapeados são vinculados a objetivos da organização

e não a questões burocráticas. Essa é justamente a grande vantagem da

gestão por competências: vincular os indivíduos aos objetivos organizacionais.

O modelo de gestão por competências realmente tenta transcender o conceito

de "cargo", mas na prática temos modelos híbridos. Isso ocorre na

administração pública, por exemplo, em que o modelo de cargos decorre da

lei. Finalmente, a alternativa E é errada. Nesse modelo os salários devem ser

compatíveis com os de mercado, remunerando melhor as pessoas mais

competentes.

Questão 14 (Esaf / CGU 2008) A década dos anos 90 é marcada pela














autônoma.





14. Gabarito: A. Fácil, né? Vimos esse conceito de competência em aula. Na

alternativa “a”, que é a correta, a Esaf associou os CHAs a resultados,

conforme propõe McClelland e a concepção norte-americana de competências.

Questão 15 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, à esquerda, identificam-se dois

tipos de competências, segundo Nisembaum, e na coluna B, à direita,

caracteriza-se cada competência.



Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opção que indica

as relações corretas.

a) AI – BII; AI – BIV; AII – BI; AII – BIII.

b) AI – BI; AI – BIV; AII – BII; AII – BIII.

c) AI – BII; AI – BIII; AII – BI; AII – BIV.

d) AI – BI; AI – BII; AII – BIII; AII – BIV.

e) AI – BI; AI – BIII; AII – BII; AII – BIV.

15. Gabarito: E. Competências essenciais (AII) são aquelas distintivas,

capazes de gerar valor competitivo e diferenciais no mercado (BII e BIV). Já as

competências básicas são aquelas indispensáveis, os pré-requisitos, fatores de

qualificação para que a empresa entre no mercado (BI e BIII).

Questão 16 (Esaf / CGU 2004) De uma forma geral, as competências

gerenciais são classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e

atitudes. Essas são necessárias para ocupar um cargo de gerente e dependem

do nível hierárquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente

e do tipo de organização entre outros fatores.

Escolha a opção que faz uma relação correta entre habilidade e nível

hierárquico.



a) Quanto mais alto o nível hierárquico do cargo a ser ocupado, mais

habilidades técnicas serão requeridas.

b) Habilidades humanas são requeridas mais intensamente dos gerentes que

ocupam os cargos de gerência tática e intermediária.

c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades

conceituais serão requeridas.

d) Habilidades conceituais são requeridas na mesma proporção nos três níveis

hierárquicos.

e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades técnicas

serão requeridas.

16. Gabarito: E. Todo gerente e líder deve possuir as três habilidades citadas

nas alternativas dessa questão. Habilidades técnicas consistem no uso de

ferramentas e técnicas para a execução das tarefas, ou seja, são mais

requeridas em cargos operacionais. Habilidades humanas estão mais ligadas

aos gerentes intermediários, e relacionam-se à gestão de pessoas, criação de

um ambiente aberto, com bom relacionamento entre os membros da equipe.

Finalmente, as habilidades conceituais envolve a organização de idéias e

conceitos da organização, importantes para o alcance dos objetivos

organizacionais (nível estratégico).

Questão 17 (Esaf / STN 2005) Assinale a frase que corretamente exprime

idéias relacionadas à gestão de competências.

a) Competências básicas constituem-se em fatores para lograr a liderança no

mercado e garantir o diferencial da organização.

b) Habilidades comportamentais se constituem em fatores indispensáveis à

organização e ao posicionamento do indivíduo no mercado.

c) A pesquisa salarial é instrumento essencial à identificação de competências

do cargo.



d) Competência é o indivíduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e

atitudes à tarefa de modo a obter resultados para a organização.

e) Competências básicas e essenciais são obtidas por meio de capacitação

específica vinculada ao negócio da organização.

17. Gabarito: D. A gestão de competências é um tema central, que tem sido

muito cobrado em concursos recentes! Vejamos as alternativas:

a) Errada. As competências que geram diferencial, liderança no mercado, são

ditas essenciais, e não básicas.

b) Errada. A alternativa em si não está errada, mas ela não exprime a idéia da

gestão de competências, o que é pedido no enunciado. As habilidades

comportamentais são importantes, mas, na gestão de competências,a tríade

importante são os conhecimentos, habilidades e atitudes.

c) Errada. A identificação de competências individuais ou profissionais deve

derivar das competências organizacionais, não de pesquisa salarial. A

alternativa fala em competências do cargo. Lembro a vocês que os modelos

mais modernos de gestão por competências não mais trabalham ou

remuneram por cargos, mas, em modelos híbridos de gestão de competências,

continuamos tendo cargos. É assim, por exemplo, nos órgãos públicos que

implementaram modelos desse tipo.

d) Correta. Competências são os CHAs, aplicados na organização, de forma a

alcançar resultados organizacionais.

e) Errada. Competências básicas e essenciais são coisas diferentes. As básicas

podem ser adquiridas de diferentes maneiras, inclusive no mercado.



4. Gabarito

1. A 4. A 7. A 10. C 13. C 16. E

2. B 5. C 8. E 11. D 14. A 17. D

3. B 6. E 9. A 12. A 15. E





Aula 4 – Gerenciamento de projetos


Índice:

Aula 4 (01/08/2012): Gestão: Gerenciamento de projetos. ................. 2 1. Gerenciamento de Projetos ................................................................... 2 1.1. O projeto no contexto global das organizações ..................................... 2 Contextualização ..................................................................................... 2 O que é projeto? Principais características dos projetos. ............................... 3 Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portfólio. ................... 6 O que é o gerenciamento de projetos? ....................................................... 8 O PMI e o PMBOK ................................................................................... 10 1.2. Seleção e priorização de projetos ...................................................... 12 1.3. Ciclo de vida dos projetos. ................................................................ 15 As fases do ciclo de vida do projeto. ......................................................... 17 1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos ........................ 19 1.5. Processos do gerenciamento de projetos. ........................................... 21 1.6. Influência da estrutura organizacional nos projetos .............................. 24 1.7. Escritórios de projeto. ...................................................................... 26 1.8. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos. .............................. 29 2. Lista de Exercícios .............................................................................. 31 3. Questões comentadas ......................................................................... 39 4. Gabarito ............................................................................................ 50

Olá, pessoal!

Hoje estudaremos a Aula 4 do curso de “Administração Geral: Teoria e


Brasil.

Na aula passada, finalizamos os temas do tópico 3 do edital (“Gestão de

pessoas”), e hoje começamos a estudar o tópico 4 de administração geral, que é

“Gestão” (ou gestão organizacional).

Após a presente aula, já teremos estudado mais da metade do conteúdo do

curso. Espero que vocês estejam gostando, e que estejam se saindo bem nos

exercícios. Prestem atenção nos temas em que vocês mais erram questões, e

estudem novamente tais temas. Caso tenham dúvida, utilizem o fórum de



dúvidas do Ponto dos Concursos, todas as dúvidas serão respondidas.


Aula 4 (01/08/2012): Gestão: Gerenciamento de projetos.

Na aula de hoje, estudaremos os projetos e a gestão de projetos em

organizações.

Vamos começar?

1. Gerenciamento de Projetos

A gestão de projetos é um tema simples (apesar de as bancas de concurso

gostarem dos detalhes!), que pode inclusive fazer parte do nosso cotidiano. Por

exemplo, quando decidimos fazer uma viagem, estamos realizando um projeto!

Quando decidimos nos preparar para um concurso também! Esses nossos

projetos pessoais incluem planejamento, execução, objetivos, recursos, lições

aprendidas...

Mas, para fins de concurso, precisamos compreender essa disciplina de forma

sistematizada e objetiva, entendendo como as modernas técnicas de gestão de

projetos estão sendo utilizadas pelas organizações. Vejam que nesta parte da

aula iremos utilizar bastante o PMBOK, principal referência para o estudo dos

projetos. Ressalto, desde já, que é um tema denso, mas importante para nós.

1.1. O projeto no contexto global das organizações

Vamos começar com o estudo de alguns conceitos básicos da gestão de

projetos, assim como conhecer o contexto global e organizacional em que os

projetos estão inseridos. Vamos descobrir também o que é o PMI (Project

Management Institute) e o Guia PMBOK (Project management Body of

Knowledge), grandes referências internacionais em gerenciamento de projetos.

Contextualização

O mundo atual vem passando por alterações cada vez mais rápidas e

significativas. Com o avanço do processo de globalização e evolução das mais

diversas tecnologias, as barreiras entre os países têm se tornado mais tênues.

A mudança tornou-se uma certeza e as organizações precisam se adaptar

constantemente aos novos padrões, às novas tendências de responsabilidade



sócio-ambiental e, especialmente, às novas demandas dos consumidores e

cidadãos, cada vez mais complexas e exigentes.

Esse contexto tem como consequência um crescimento exponencial da

competitividade, o que tem feito as organizações centrarem seus esforços em

suas competências essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem

competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce também o número de

parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes são necessários para

garantir a continuidade das instituições. Fato é que nesse contexto global a

sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de INOVAÇÃO.

Nesse ambiente, a gestão de projetos oferece conceitos, métodos, ferramentas

e técnicas para lidar com tais mudanças. Os projetos surgem como veículos

para viabilizar a inovação nas empresas, para ajudar a organização a sair de

situações de acomodação para alcançar as situações almejadas. Dessa forma,

os projetos se tornam elementos relevantes da estratégia das organizações.

Não podemos esquecer que, além das pressões do ambiente externo, as

condições internas e específicas de cada organização são fatores

determinantes do ambiente em que os projetos serão desenvolvidos. Os

referenciais estratégicos, a cultura e a estrutura organizacionais são fatores

determinantes de como o gerenciamento de projetos será conduzido.

O Planejamento Estratégico organizacional tem como um de seus principais

produtos a priorização de projetos estratégicos. A cultura organizacional

reflete-se nos valores, normas, crenças, expectativas, políticas e

procedimentos da organização. Todos esses fatores que compõem a cultura

são de extrema importância no desenvolvimento de projetos. Em relação à

estrutura organizacional, teremos um tópico para entender a estrutura por

projetos.

O que é projeto? Principais características dos projetos.

De início, temos que entender o conceito do termo “Projeto” no contexto da

administração e da gestão pública, já que esse termo também é utilizado em

outras áreas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo).



Em uma definição bastante simples, projeto é “um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.1

Temos a ampliação desse conceito com a seguinte definição:

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a

atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de

parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e

qualidade2.

Vargas3 conclui que projeto

é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma

organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em

um dado prazo, alcançar o objetivo determinado.

Vejam que o conceito de organização transitória corresponde à idéia de início,

meio e fim da definição anterior. Em geral, na execução de um projeto,

constitui-se um grupo específico para essa “empreitada”. Ao final do projeto

esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idéia de organização

transitória.

Vejamos também conhecer um exemplo de definição de projeto adotada por

uma organização pública, no caso o TCU4:

PROJETO é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem

executadas com:

a. responsabilidade de execução definida;

b. objetivos determinados;

c. abrangência (ou escopo) definida;

d. prazo delimitado;

e. recursos específicos.

1 PMBOK, 2004, p.5

2 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.8

3 Idem

4 Manual de Gestão de Projetos do TCU, p.15.



Vocês podem perceber que as definições de projetos dos diversos autores não

são muito diferentes. Vamos fixar, então, quais são os principais pontos que

caracterizam um empreendimento como um projeto:

FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de um projeto não é

apenas atingido quando os objetivos são alcançados. Um projeto também pode

ser finalizado quando se chega à conclusão de que não será possível atingir os

objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto não é mais

necessário. Além disso, a característica de temporalidade não quer dizer que

os projetos têm curta duração. Pelo contrário, muitos projetos duram anos. O

que é importante fixar é que, em todos os casos, a duração de um projeto é

finita. Projetos não são esforços contínuos5. Uma observação importante a

fazer é que “geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço

ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar

um resultado duradouro”.6

FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um

projeto, a definição clara do que se espera é essencial. Todo o planejamento

do projeto será estruturado com base no objetivo a ser atingido. E só é

possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se os objetivos foram

definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para que

a comparação do resultado alcançado com o resultado esperado seja real.

SINGULARIDADE: Visa à criação de um produto, serviço ou resultado ÚNICO,

com características exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos

parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma

associação médica promova um congresso anual, cada vez numa cidade

diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada evento será

um projeto diferente e único, com resultados exclusivos.

LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo

projeto possui restrições, sejam elas de ordem orçamentária, de pessoal, de

critérios específicos de aceitação do produto etc.

INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único e novo,

5 PMBOK, 2004, p.5

6 PMBOK, 2004, p.5



sempre há um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua

execução. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle

devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com análises de risco e

viabilidade, de acordo com o tipo de projeto.

ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: “Elaboração progressiva significa desenvolver

em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será

descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e

detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais

completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva não deve ser

confundida com aumento do escopo”.7 Ainda nesta aula veremos em detalhe o

significado de escopo e como é feito seu gerenciamento.

INTERDISCIPLINARIEDADE: “O desenvolvimento de projetos requer uma gama

de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão de projeto

compreende, além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e

conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral,

planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e

orçamentação, entre outras.”8

Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portfólio.

Uma boa maneira de compreender a essência dos projetos é perceber as

diferenças entre esse tipo de empreendimento e os processos de trabalho e

atividades de rotina (atividades funcionais ou operações).

Como vimos no tópico anterior, projeto é um empreendimento único, finito e

com parâmetros pré-definidos. Em contrapartida, atividades de rotina são

“processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam

sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo”9.

Vejam que a idéia de projeto opõe-se à de atividades rotineiras em vários

pontos. Vamos fazer uma comparação?

ROTINA (Processos ou operações) PROJETOS

7 PMBOK, 2004,p.6.

8 Manual de Gestão de Projetos do TCU. Disponível em

http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL 9 Idem, p.17.



Trabalho Contínuo Trabalho temporário

Produtos repetitivos Produtos exclusivos

Executa e mantém padrões Altera e cria novos padrões

Manutenção do negócio Inovação

Mas prestem atenção, pessoal! Não podemos afirmar que projetos e atividades

de rotina não possuem nada em comum, já que ambos são realizados por

pessoas, possuem recursos limitados e são planejados, executados e

controlados.

Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocês, vamos ver agora

alguns exemplos de projetos:

� Desenvolvimento de um novo produto ou serviço (lançamento de um

novo automóvel);

� Aprimoramento de um produto existente (construção de uma nova

versão de um software que já está no mercado);

� Implementação de mudança organizacional (alteração da estrutura

organizacional de uma empresa);

� Construção de uma casa;

� Promoção de uma campanha política;

� Implementação de um novo procedimento organizacional

(automatização do controle de estoque)

Na área de gestão muitas vezes confundimos conceitos próximos, por isso é

interessante notar a diferença entre projeto, programa e portfólio. O termo

Programa caracteriza-se por ser “um grupo de projetos relacionados

gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que

não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente”10.

Resumindo, um programa é um conjunto de projetos que se inter-relacionam.

Já o portfólio

10

PMBOK, 2004, p.16



é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para

facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negócios

estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser

necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados11.

Agora que já sabemos o que é um projeto e suas principais características,

vamos entender o que é a gestão de projetos.

O que é o gerenciamento de projetos?

Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as

sociedades, sempre houve empreendimentos com característica de projetos

que necessitavam de administração, como as construções e estradas. Apesar

de ainda não existirem ferramentas, técnicas e metodologias avançadas, já

havia cronogramas, alocação de recursos e materiais e avaliação de riscos,

mesmo que informais.

Com o passar do tempo, ao perceber a importância de se administrar bem os

projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gestão de

projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princípios bem definidos.

Antes de passarmos ao conceito em si, quero fazer uma observação. É

importante que vocês entendam que os termos gerenciamento de projetos,

gestão de projetos, administração de projetos e gerência de projetos são

sinônimos, inclusive para fins de prova, ok? Cada autor usa o termo de sua

preferência, mas, para nós, isso não importa, basta saber que o significado é o

mesmo.

Outro ponto importante é perceber que muitas vezes a gestão de projetos será

apontada como disciplina, doutrina, habilidade, profissão. Não se apeguem a

esses rótulos, pois, em geral, não são eles que indicarão se a questão está

certa ou não. O que vale é a essência do conteúdo, da idéia colocada pelo

examinador. Feitas essas considerações, avancemos para o conceito

fundamental da nossa aula.

O gerenciamento de projetos

11

PMBOK, 2004, p.16



“é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um

projeto inclui:

• Identificação das necessidades;

• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo

e custo;

• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes

• preocupações e expectativas das diversas partes interessadas”12.

De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da

gestão de projetos é “alcançar o controle adequado do projeto, de modo a

assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a

qualidade estipulada”13.

A Esaf apresentou, em um concurso de APO de 2008, um conceito que pode

nos ajudar a entender a gestão de projetos:

Questão 1 (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade de

administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta

desejada.

Este enunciado é correto. Ele define a gestão de projetos em função da gestão

de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a

alcançar uma meta (objetivo do projeto). Definição boa, certo, pessoal?

A idéia central na gestão de projetos é a utilização de vários recursos

(metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da

melhor forma possível, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode

parecer fácil ou óbvio, mas quantas vezes vocês já viram um projeto

“estourar” o orçamento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o

produto ou serviço de um projeto que ele encomendou? Pois é, a gestão de

projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. É a

12

PMBOK, 2004. p.8 13

Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.68



maneira de conduzir projetos profissionalmente, com métodos claros e

racionais.

Para entendermos um pouco melhor a essência desse assunto, é importante

conhecer os principais benefícios do gerenciamento de projetos, de acordo com

Vargas14:

� minimiza surpresas durante a execução dos trabalhos;

� antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para

que ações corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas

situações se consolidem como problemas;

� adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

� disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

� agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e

disponibilizadas;

� aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento

realizado no planejamento;

� facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem

decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo,

melhorando a capacidade de adaptação do projeto;

� Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;

� documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

O PMI e o PMBOK

Vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em gestão de

projetos atualmente e a referência bibliográfica mais famosa e mais utilizada

para embasar questões de concursos nessa área.

O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvânia,

Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituição que padronizasse

termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerência de projetos.

14

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.23, com

alterações.



Em 1990, o PMI publicou o “A Guide to the Project Management Body of

Knowledge15 (PMBOK Guide)”, um guia que abrange as áreas do conhecimento

que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a

publicação central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padrão de

gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standarts

Institute16).

Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidade

internacional de Gerência de Projetos por meio de mais de 200.000 associados

em 125 países, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais

diferentes atividades, incluindo a indústria aeroespacial, automotiva,

gerenciamento de negócios, engenharia de construções, serviços financeiros,

tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações17.

O principal objetivo do Guia PMBOK é

identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de

projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente

reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são

aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um

consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa

que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades,

ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla

série de projetos diferentes18.

Segundo Maximiano19,

o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o campo da administração de

projetos, identificando e definindo os principais conceitos e técnicas que as

pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar.

15

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 16

Instituto Nacional Americano de Padrões 17

http://www.pmisc.org.br 18

PMBOK 2004, p.3 19

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. 2ª

edição. São Paulo:Atlas, 2002.p.41



Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK são contribuir

para a criação de uma linguagem comum para a área e fornecer as bases para

programas de treinamento e educação em administração de projetos.

1.2. Seleção e priorização de projetos

Uma questão importante a fazer é: de onde surgem os projetos? As origens de

um projeto são bastante diversas, mas podemos destacar as situações mais

comuns, de acordo com o PMBOK20:

• Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petróleo

autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um

problema crônico de falta de gasolina);

• Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de

treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para

aumentar sua receita);

• Uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma companhia de

energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova

subestação para atender a um novo parque industrial);

• Um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de software

autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova geração de

videogames após o lançamento de um novo equipamento para jogos por

empresas de produtos eletrônicos);

• Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um

projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material

tóxico).

Essas “fontes” de possíveis projetos podem ser classificadas como

oportunidades, problemas, ou necessidades de negócios.

O tema central de todos esses estímulos é que a gerência precisa decidir como

responder e para quais projetos deve fornecer autorização. Os métodos de

seleção de projetos envolvem a medição do valor ou da atração para o

proprietário ou patrocinador do projeto e podem incluir outros critérios de

20

PMBOK, 2004. P.7



decisão organizacionais. A seleção de projetos também se aplica à escolha de

formas alternativas de executar o projeto21.

Vários fatores interferem na seleção de projetos22: fatores de produção,

mercadológicos, financeiros, humanos e administrativos. Devido a essa

multiplicidade de fatores, a seleção e priorização de projetos é uma atividade

muito difícil e complexa, já que cada projeto tem suas características,

dimensões, custos e benefícios específicos, muitas vezes de difícil comparação

com outros projetos. Mas o fato é que todas as organizações possuem recursos

limitados e, portanto, não podem realizar todos os projetos que desejam.

“A fim de tornar o processo decisório mais fácil, o executivo encarregado deste

processo pode lançar mão de metodologias de seleção e priorização de

projetos, as quais necessitam ser avaliadas sob o enfoque do seu alinhamento

com a estratégia traçada para a organização, de forma que não evidenciem

apenas os aspectos financeiros como os fatores predominantes para a tomada

de decisão, em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementação

bem sucedida da estratégia da organização”23.

Percebemos então que um dos principais critérios para a seleção e posterior

priorização de projetos é a vinculação deles com a estratégia organizacional

explicitada no Plano Estratégico da empresa. Os projetos que dão suporte às

metas estratégicas da organização em geral são priorizados.

Destacamos ainda que algumas organizações utilizam o modelo de Comitê

para priorização de projetos, em que integrantes da alta administração se

reúnem para definir projetos prioritários de tecnologia da informação, por

exemplo.

Dessa forma, podemos concluir que tão importante quanto executar os

projetos corretamente é executar os projetos corretos. Processos de seleção e

priorização de projetos que incluam critérios claros de retorno sobre

investimento, alinhamento à estratégia, aderência ao negócio, análise

de risco, contribuem para que a alta gerência possa determinar o mix correto

21

PMBOK, 2004, p.81 22

Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. 53. 23

http://www.esi-intl.com.br/pt_br/destaques/index.asp?id=15



de projetos para atingir seus objetivos estratégicos, além de evitar

desperdícios de recursos financeiros e de tempo em projetos que não trazem

valor para o negócio24.

Para finalizarmos esses itens, vamos conhecer alguns métodos de seleção de

projetos. No PMBOK25 temos que esses métodos estão normalmente incluídos

em duas categorias amplas:

� Métodos de medição de benefícios (abordagens comparativas):modelos de

pontuação, contribuição de benefícios ou modelos econômicos.

� Modelos matemáticos.

Menezes26 nos ensina alguns mecanismos de seleção de projetos, quais sejam:

Fórmulas para seleção: construção de fórmulas que espelhem os benefícios e

os fatores que o determinem; são consideradas possibilidades de sucesso e

insucesso das soluções.

� Análise de custo-benefício: pode ser utilizada para comparar projetos por

meio de um ranking; O foco é em elementos mensuráveis e importantes e

leva em consideração a variável tempo.

� Tabela de pontuação amostral do projeto: emprega fatores técnicos, de

mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem a escolha do projeto.

� Custo de oportunidade: avalia o custo de não aproveitar a oportunidade,

de não tomar nenhuma ação.

� Análise de valor presente: é a técnica que considera o valor atual de todo

o investimento que for feito no projeto, durante todo o seu

desenvolvimento. É como se trouxéssemos o fluxo de caixa de todo o

projeto para hoje.

� Taxa interna de retorno: Mede o possível retorno sobre o investimento

ou lucratividade do projeto.

� Técnicas de orçamento de investimento: Monta-se uma tabela na qual é

possível comparar, para os vários projetos existentes, seus custos, retornos

24 http://www.expleo.com.br/documentos/15_motivos_p_adotar_GP.asp 25

PMBOK, 2004, p.85. 26

Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.53-54



e valores líquidos, uma relação entre benefício e custo e a taxa interna de

retorno.

� Ranking de Projetos: é a técnica de seleção de projetos em que se

verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefícios

financeiros, benefícios técnicos, benefícios operacionais com o atingimento

dos objetivos do projeto.

� Técnicas de parametrização: consistem em um grupo de técnicas que

estabelece, previamente, parâmetros que devem ser utilizados para

selecionar os projetos.

1.3. Ciclo de vida dos projetos.

O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre

seu início e seu fim. De acordo com Menezes27, “a elaboração do ciclo de vida

permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que

se pretende desenvolver. Ele é considerado um instrumento valioso para

aprofundar idéias e conceitos a serem implementados.”

Maximiano28 também destaca que

A idéia do ciclo de vida permite a visualização do projeto desde seu início até a

conclusão, possibilitando o estudo e a aplicação sistêmica das técnicas de

administração de projetos. É essencial ter a visão das atividades do ciclo de

vida para administrar eficazmente o projeto.

Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida é o conjunto de fases de

um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas específicas, de

acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas são detalhadas em

atividades ou tarefas.

De acordo com o PMBOK29, os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

� Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo,

em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);

� Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada 27

Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.65 28

Maximiano, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. São

Paulo: Atlas, 1997. p.29 29

PMBOK, 2004. p.20



entrega é revisada, verificada e validada;

� Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia

simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os

requisitos e o projeto);

� Como controlar e aprovar cada fase.

A prova de APO de 2005 cobrou os itens 1 e 3 da lista acima:

Questão 2 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do

projeto geralmente define que trabalho técnico deve ser realizado e quem deve

estar envolvido em cada fase.

Afirmativa correta.

Vargas30 nos ensina que

As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza

do projeto. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização,

de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangível e de fácil

identificação, como, por exemplo, um relatório confeccionado, um cronograma

estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.

Pessoal, esse ensinamento é muito importante. Devemos fixar que ao final de

cada fase temos uma entrega tangível. Se não tivermos o produto de cada fase

não saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do

projeto ficará prejudicado.

Avançando no nosso estudo, é interessante entendermos como certas variáveis

geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com

o PMBOK31:

• níveis de custo e pessoal: são baixos no início, atingem o valor máximo

durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é

finalizado. Vejam a representação gráfica desse comportamento:

30

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.38 31

PMBOK, 2004. p20-21



• nível de incertezas: é mais alto no início do projeto, quando o risco de não

atingir os objetivos é maior. A certeza de término geralmente se torna cada

vez maior conforme o projeto continua.

• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características

finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e

torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para

esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros

geralmente aumenta conforme o projeto evolui.

As fases do ciclo de vida do projeto.

Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos

apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vários projetos:

iniciação, planejamento, execução, controle e finalização

Vejamos então quais são as características de cada uma dessas fases:

• Preparação: Também chamada de concepção ou iniciação. Nessa fase é

identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do

projeto, com a definição de seu objetivo e a elaboração de planos



preliminares. É nessa fase também que se costuma fazer a análise de

viabilidade e a estimativa de recursos necessários à consecução do projeto.

• Estruturação (Planejamento): De acordo com Vargas32, essa é a fase

responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias de

abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo

cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos

envolvidos, análise de custos, etc., para que, ao final dessa fase, o projeto

esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e

imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicação, qualidade,

riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.

• Desenvolvimento e Implementação: É a fase em que as atividades

previstas no planejamento são efetivamente executadas. O gerente de

projeto irá aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de modo a

alcançar os padrões de qualidade, custo e tempo definidos.

• Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento

(muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma).

Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que está sendo realizado

corresponde ao que foi planejado, e se é necessário promover alguma ação

corretiva ou até mesmo uma mudança de rumo ou estratégia no projeto.

• Finalização: É a fase de encerramento do projeto, quando o produto final é

entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto é

desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliação final do projeto, com

o registro das “lições aprendidas”, para que as boas práticas sejam

aproveitadas em outros projetos e também para que não se cometam os

mesmos erros posteriormente.

Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases é apenas um

recurso didático. Na prática, as fases apresentam algumas sobreposições e não

se desenvolvem de maneira completamente estanque.

Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar bem

atentos para entendermos o próximo tópico, é que cada uma das fases pode

32

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.39.



ter também início, meio de fim, com seus próprios resultados e seu próprio

ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparação podemos ter processos de

iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. O mesmo ocorre

com todas as outras fases do projeto.

1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove áreas de

conhecimento, também chamadas de nove gerências por alguns autores.

Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se está gerenciando, a

temática dos processos. As nove áreas de conhecimento são: integração,

escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações,

riscos e aquisições.

No próximo item veremos que dentro de cada uma dessas áreas de

conhecimento podemos encontrar processos de iniciação, planejamento,

execução, controle e encerramento. Mas não vamos passar o carro na frente

dos bois, pessoal. Por ora, vamos entender do que trata cada uma das áreas

de conhecimento.

1.Gerência da Integração: Envolve os processos necessários para assegurar

que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados”. No

contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de

unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais

para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do

cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas”33.

2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto

abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para

completar o projeto com sucesso. O foco dessa área é a abrangência do

projeto, a definição exata do que deve ser realizado, para que a equipe não

gaste esforços com atividades não contempladas oficialmente no projeto.

3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários para garantir que

o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definição, seqüência e

33

PMBOK, 2004, p.77



estimativa de duração das atividades, assim como elaboração e controle do

cronograma.

4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem que o projeto

seja finalizado dentro do orçamento calculado. Engloba planejamento de

recursos, estimativa, orçamento e controle de custos.

5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que

as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam

atendidas.

6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as

habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Está relacionada à montagem e

desenvolvimento da equipe.

7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, captura,

distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam

feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das

comunicações e relato de desempenho, dentre outros processos.

8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e respostas aos

riscos do projeto. É composta por identificação, quantificação e análise de

riscos, além do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos.

9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados para aquisições

de mercadorias, serviços e resultados necessários ao desenvolvimento do

projeto, como o planejamento das aquisições, obtenção de propostas, seleção

de fornecedores e administração de contratos.



Na figura abaixo34 temos uma representação gráfica dos processos que

compõem cada uma das nove gerências.

1.5. Processos do gerenciamento de projetos.

Além da divisão em áreas de conhecimento, a disciplina de gestão de projetos

também é organizada em processos. “Um processo é um conjunto de ações e

atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-

especificado de produtos, resultados ou serviços“35. Cada processo é

constituído de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as

entradas em saídas, e saídas (resultados do processo).

De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerência

de projetos: grupos de processos de iniciação, de planejamento, de

34

PMBOK, 2004, p.11 35

PMBOK, 2004. p. 38



execução, de monitoramento e controle e de encerramento. Esses cinco

grupos de processos perpassam as nove áreas de conhecimento. Ou seja, cada

processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove áreas de

processos.

Prestem atenção a isso, pois, por mais básico que pareça, tem sido cobrado,

inclusive na prova de APO de 2005:

Questão 3 (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de

processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo

do projeto, esses cinco grupos de processos são:

A) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

B) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.

C) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.

D) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento

de Riscos e Encerramento.

E) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e

Encerramento.

Fácil, né? A letra certa é a “A”. Agora vejam que quem estudou a prova de APO

de 2005 matou fácil esta questão de APO de 2008, que foi exatamente

igual:

Questão 4 (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK

são:

A) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de

Contratos, Encerramento.

B) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

C) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento.

D) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle,

Encerramento.



E) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

O gabarito é a letra “E”. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos que

detalharemos agora. É por isso que resolvemos questões novas e antigas. Elas

se repetem. O examinador não tem tanto assim para inventar...

Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba:

Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase

do projeto.

Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e

planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais

o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande importância,

como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos

setoriais (planejamento das comunicações, dos riscos, dos recursos humanos,

etc.)

Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para

colocar em prática o plano de gerenciamento do projeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora

regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de

gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas

quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto,

serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final

ordenado. Assim como o grupo de iniciação, o grupo de encerramento possui

apenas dois processos, como vemos na figura:

Após conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazer algumas

observações importantes para fins de prova:

Os grupos de processos não são fases do projeto. “Quando projetos

grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos,

como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração

de protótipo, construção, teste etc., todos os processos do grupo de processos



seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto”36.

Lembram que já havia comentado sobre isso quando estudamos o ciclo de vida

dos projetos? Pois é, de acordo com o tipo de projeto e suas fases específicas

podemos ter processos dos diversos grupos dentro de cada fase. Sabemos que

isso fica um pouco confuso devido a terminologia das fases e dos grupos de

processos, que são muito parecidas. Mas vamos prestar atenção, pessoal!

Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do

gerenciamento de projetos com as nove áreas de conhecimento (ou gerências)

em projetos. No tema projetos, recomendo fortemente que vocês gravem

(decorem!) os cinco grupos e as nove fases, ok?

1.6. Influência da estrutura organizacional nos projetos

A forma como os projetos são desenvolvidos dependem sobremaneira da

estrutura organizacional vigente. É possível o desenvolvimento de projetos em

estruturas funcionais. Entretanto, em geral, os projetos ficam restritos aos

limites de cada unidade. É mais apropriada no caso de projetos pequenos e

pouco complexos.

Menezes37 nos chama a atenção para o fato de que

essas estruturas [funcionais] foram e são muito úteis quando se precisa

estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas são mais permanentes

(rotineiras). Entretanto, esse tipo de estrutura é pouco aplicável no ambiente

de projetos, pois a obtenção de resultados no projeto exige a integração de

várias disciplinas.

Nesse modelo, não há exclusividade de dedicação ao projeto. As pessoas que

trabalham nos projetos continuam se dedicando às atividades de rotina da

unidade, o que enfraquece a autoridade do responsável pelo projeto sobre a

equipe, assim como dificulta o cumprimento de prazos e atingimento das

metas previstas no plano do projeto. Além disso, o projeto disputa recursos

com as atividades do dia-a-dia.

36

PMBOK, 2004,p.41. 37

Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003.p.109.



Na estrutura projetizada, ou por projetos, a organização é orientada quase que

exclusivamente para projetos, como nas grandes empreiteiras da construção

civil. Ao invés de departamentos funcionais, a divisão básica das unidades da

empresa é feita por projetos, como podemos ver na figura38:

Nesse caso, as áreas funcionais (marketing, finanças, Recursos Humanos) são

englobadas dentro de cada projeto. De acordo com Vargas39,

nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que

se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia total, inclusive

responsabilidade com as atividades de gerente funcional perante os membros

do projeto.

Destaca-se que na organização projetizada não há duplo comando. A

autoridade está concentrada de maneira clara no gerente do projeto, o que

facilita também o processo de comunicação.

Um problema comum nesse tipo de configuração é a insegurança causada nos

membros do projeto quando este se aproxima do seu fim. As pessoas tendem

a ficar preocupadas e tensas com as futuras realocações em outros trabalhos

(inclusive com a possibilidade de não serem realocadas).

38

PMBOK, 2004, p.29 39

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.103



1.7. Escritórios de projeto.

O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade

formal criada para tornar a gestão de projetos mais profissional na

organização, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos

técnica e metodologicamente e dando suporte à alta administração.

Para Prado40,

O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com

todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja

efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho

É importante que vocês saibam que a configuração de um escritório de

projetos é muito variável entre as organizações.

As funções e abrangência do Escritório de Projetos variam com o estágio de

implantação e com as necessidades de cada organização. Há escritórios de

projetos que apenas prestam serviços aos projetos, mas há os que têm grande

autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organização41.

Em algumas organizações temos o escritório de projetos corporativo, ligado

diretamente à alta administração. Nesse caso, o escritório monitora e apóia

todos os projetos estratégicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum é

o Escritório de Projetos setorial, que se localiza em um departamento

específico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO é

muito comum nas áreas de tecnologia da informação das empresas modernas.

Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais são suas

principais funções:

Função Atividades

Assessoria à alta

administração

� Assistir na contratação/escolha de gerentes

de projetos

40

PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte: EDG, 2000.p.89 41

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos.São Paulo: Makron Books,

2001 p.107



� Avaliar o desempenho dos gerentes de

projetos

� Participar, junto com a alta administração,

de reuniões com as partes envolvidas com o

projeto

� Fornecer relatórios com informações

resumidas à alta administração sobre o

andamento dos projetos

Assessoria aos gerentes e às

equipes de projeto.

� Participar dos eventos de lançamento dos

novos projetos

� Participar, junto com o gerente de projeto,

das reuniões de avaliação inicial de riscos,

bem como do acompanhamento dos riscos

levantados

� Participar das avaliações de desempenho do

projeto

� Participar do encerramento do projeto

� Fornecer consultoria quanto às melhores

práticas em gerenciamento de projetos

Auditoria

� Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos

tocados pelos gerentes de projetos

� Efetuar auditoria dos documentos

produzidos (propostas, relatórios, etc)

Padronização

� Padronizar procedimentos, métodos e

documentos relativos à gestão de projetos

� Escolher ferramentas e softwares

Treinamento � Treinar gerentes e equipes na metodologia,



técnicas e ferramentas de gestão de projetos

utilizadas pela empresa.

Garantia da qualidade do

projeto

� Monitorar o projeto para que o plano de

projeto seja desenvolvido conforme planejado.

Registro das melhores

práticas e das lições

aprendidas

� Coletar e disseminar as melhores práticas e

as lições aprendidas em gerenciamento de

projetos na organização

Gerência à vista

� Produzir e afixar em paredes gráficos que

indicam o progresso dos projetos ( a idéia é

que todos que entrem na sala do PMO tenham

uma visão rápida do status de todos os

projetos apoiados pelo escritório)

Lembramos que os escritórios de projetos de cada organização possuem suas

características próprias e nem todos realizam todas as atividades citadas

acima.

Para fixarmos a idéia de escritório de projetos, vamos ver como a Esaf cobrou

tal tema em 2009?

Questão 5 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definição de escritório de

projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione

a opção que corresponde ao resultado de sua análise:

( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual

devem ser atribuídas responsabilidades relacionadas a elaboração de

contratos, mas não ao gerenciamento de projetos;

( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam

desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até

o gerenciamento direto de um projeto;

( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos

certificados PMP na organização, em especial a autorização de documentos de

requisitos e demais especificações de escopo e esforço distinto.



a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, E

Vamos ver as três alternativas?

A primeira é errada. Cada organização estabelecerá atribuições diferentes ao

escritório de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao

gerenciamento de projetos.

A segunda alternativa é correta. Como vimos, o escritório de projetos pode ter

variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item.

A terceira alternativa é completamente errada, certo, pessoal? A certificação

PMP é emitida pelo PMI.

Gabarito: E

1.8. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos.

É, pessoal, essa parte de projetos foi bastante densa, não é? Muitos conceitos

inter-relacionados e várias áreas de conhecimento... ufa! Mas, para

compensar, nosso último item de estudo é bem tranquilo. Trata-se dos papéis

e responsabilidades do gerente de projeto.

O gerente de projeto é peça fundamental na gestão do projeto. Em

circunstâncias normais, ele é o grande responsável pelo sucesso ou pelo

fracasso do projeto. É ele quem gerencia todos esses projetos que aprendemos

na aula de hoje, com o apoio de sua equipe, naturalmente.

As principais responsabilidades de um gerente de projeto são:

• Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas,

gerenciando eficazmente o prazo e os custos orçados, com os recursos

disponíveis na organização;

• Alertar a alta administração se achar que os objetivos não serão

atingidos;



• Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos

do projeto serão atingidos;

• Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas;

• Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir

recursos para o projeto, sempre que necessário.

Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papéis

que lhe possibilitarão exercer suas responsabilidades eficazmente. Maximiano42

nos apresenta esses papéis:

� Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente é assegurar a

preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica, recursos

aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao começar o

projeto, o gerente deve ter uma idéia bem clara de como vai terminá-lo

e o que acontecerá no caminho.

� Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios,

especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve definir as

aptidões necessárias e mobilizar as pessoas que as possuam. Deve

também dividir as atribuições entre os membros da equipe e assegurar

que todos os membros conheçam os objetivos e atividades do projeto.

� Administrador de interfaces: Esse é um papel de articulação entre a

equipe do projeto e outras unidades da organização. O gerente deve

trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders,

assim como responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a

alta administração.

� Administrador de pessoas: O gerente lida com competências, corações e

mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma dimensão

humanista e lida com os membros da equipe como pessoas e não como

recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o gerente deve

ter boa capacidade de motivação, liderança e comunicação.

� Administrador de tecnologias: Envolve tarefas, responsabilidades e

decisões do gerente no âmbito do domínio técnico do projeto. O gerente

42

Maximiniano, p 139-143



deve fornecer conhecimentos técnico para a realização do projeto e para

a capacitação da equipe. Deve também manter-se atualizado nas áreas

tecnológicas relevantes para o projeto e conhecer a relação entre o

resultado final desejado e as tecnologias necessárias para alcançá-lo.

� Implementador: Nesse papel o gerente “faz o projeto acontecer”.

Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos, cuidar do

suprimento de recursos, fornecer informações, avaliar o desempenho e

cobrar providências.

� Formulador de métodos: É o papel que se relaciona com a formulação de

metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O gerente fornece

subsídios para a elaboração de estruturas organizacionais, manuais,

políticas e procedimentos de administração de projetos. Inclui também a

avaliação, registro e disseminação de informações sobre sucessos e

insucessos na história dos projetos da empresa (lições aprendidas).

Essa vida de gerente de projetos não deve ser fácil, né, pessoal? Quantos

papéis e responsabilidades! Mas nós temos consciência de que a vida de quem

está estudando para concursos de alto nível também não é!

2. Lista de Exercícios

Questão 1 (Esaf / ATRFB 2009) De uma forma geral, pode-se afirmar que os

projetos possuem as seguintes características, exceto:

a) têm objetivos definidos.

b) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.

c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.

d) ocasionam mudanças na organização.

e) têm um período de tempo limitado, com início e fim bem definidos.

Questão 2 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opção que indica corretamente o que

se entende por viabilidade financeira de um projeto.

a) Verificar qual a contribuição que o projeto trará para a empresa e a

sociedade.

b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localização e licença de



operação.

c) Verificar se os recursos alocados para o projeto são suficientes para garantir

seu término.

d) Verificar se a liberação de recursos necessários é compatível com o

cronograma de execução.

e) Verificar qual o grau de aceitação do projeto pelos diversos stakeholders.

Questão 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade de:

a) administrar uma série de metas cronológicas que resultam em uma tarefa

desejada.

b) planejar uma série de tarefas que descrevem metas desejadas.

c) administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta

desejada.

d) orientar recursos humanos especializados para alcançar uma série de

tarefas cronológicas que decorrem de metas desejadas.

e) desencadear uma série de tarefas cronológicas que possibilitam definir

metas específicas.

Questão 4 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK

são:

a) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de


b) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

c) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento.

d) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

e) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

Questão 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do

projeto geralmente define

a) o valor do projeto.

b) que trabalho técnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em



cada fase.

c) quanto tempo, após colocado no mercado, o programa ainda poderá ser

considerado atualizado.

d) quanto tempo, após colocado em funcionamento, o programa deverá

receber manutenção.

e) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento.

Questão 6 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de



a) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

b) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.

c) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.

d) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento


e) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e

Encerramento.

Questão 7 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho

exigido, para completar o projeto com sucesso, estão relacionados com o

gerenciamento

a) de escopo do projeto.

b) da configuração do projeto.

c) da qualidade do projeto.

d) de mudanças do projeto.

e) de fluxo do projeto.

Questão 8 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK – Terceira Edição, as

descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito

detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha

características comuns, sendo uma delas:

a) as fases são sempre seqüenciais e definidas por algum formulário de

transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.



b) os níveis de custos e de pessoal são altos no início, atingem o valor mínimo

durante as fases intermediárias e aumentam rapidamente quando o projeto é

finalizado.

c) o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os

objetivos é maior no início do projeto.

d) a certeza de término geralmente se torna cada vez menor à medida em que

o projeto continua.

e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas características

finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais baixa no início e

torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua.

Questão 9 (Esaf / ANA 2009) As áreas que compõem o conjunto de

conhecimentos sobre gerenciamento de projetos são nove. Para essas nove

áreas, o PMBOK propõe o agrupamento de processos em função da sua

natureza. Entre as opções abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente

os grupos de processos de gerenciamento de projetos.

a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento.

b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.

c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação.

d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.

e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do Projeto,

Monitoramento e Encerramento.

Questão 10 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo

de vida do projeto, selecione opção incorreta.

a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle

gerencial.

b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.

c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um

projeto ao seu fim.

d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto é

maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.

e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase do ciclo

de vida de qualquer projeto.



Questão 11 (Esaf / Enap 2006) Indique a opção que apresenta somente áreas

de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body

Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).

a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade.

b) Integração, riscos, custos e comunicações.

c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle.

d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança.

e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

Questão 12 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opção que apresenta

corretamente características de projetos.

I. São empreendimentos independentes.

II. Objetivos amplos e variáveis.

III. Têm duração limitada.

IV. Recursos e administração próprios.

V. Têm data determinada de início.

VI. Objetivos precisos e resultados previsíveis.

VII. São empreendimentos rotineiros.

a) I, III, IV e VI.

b) V, VI e VII.

c) I, II e V.

d) II, IV, V e VII.

e) V, IV, VII.

Questão 13 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmações relacionadas

a conceitos básicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.

I. Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou

resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um serviço,

como funções de negócios que dão suporte à produção.

II. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus

requisitos.



III. A finalidade dos projetos e das operações são as mesmas, visando atingir

seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o

negócio.

IV. Um projeto é um esforço contínuo ou cíclico, sem um início nem fim

definidos, empreendido para manter um produto, serviço ou resultado

exclusivo.

Indique a opção que contenha todas as afirmações verdadeiras.

a) I e II

b) II e III

c) III e IV

d) I e III

e) II e IV













a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, E










requisitos.



negócio.



exclusivo.


a) I e II

b) II e III

c) III e IV

d) I e III

e) II e IV

Questão 16 (Esaf / Aneel 2006) De acordo com o PMBOK, Grupo de processos

de iniciação

a) define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

b) define e refina os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

c) planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os

quais o projeto foi realizado.

d) integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do

projeto para o projeto.

e) inicializa as medições do progresso para identificar variações em relação ao

plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações

corretivas, quando necessário, para atender aos objetivos do projeto.



Questão 17 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção verdadeira.

O PMBOK guide descreve as principais áreas de gerenciamento do projeto e as

define como subconjuntos de processos. As áreas de gerenciamento do custo,

do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram,

respectivamente:

a) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto; que o

projeto seja concluído no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em

conformidade com o esperado.

b) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto, que as

informações do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o

produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.

c) que as informações do projeto estejam em conformidade com o esperado,

que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto e que o

projeto seja concluído no prazo previsto.

d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as



e) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto, que o

projeto seja concluído no prazo previsto e que as informações do projeto

estejam em conformidade com o esperado.

Questão 18 (Esaf / STN 2005) A noção de ciclo de vida tem-se mostrado útil

na configuração de projetos. A idéia é que qualquer produto/serviço, como

qualquer instituição, passa por um ciclo de concepção, surgimento,

crescimento, maturidade, declínio e desaparecimento. Assinale a opção que

reúne todas as afirmativas verdadeiras.

I. A noção de ciclo de vida tem sido aplicada na análise do transcurso da

seqüência de atividades do projeto.

II. A noção de ciclo de vida tem sido útil somente na demarcação do ciclo do

próprio projeto.



III. A noção de ciclo de vida tem sido importante na análise de progressão de

custos diretos do projeto, mas não na análise dos custos indiretos.

IV. A noção de ciclo de vida tem sido aplicada na identificação do momento do

produto/serviço gerado

pelo projeto.

a) I, II, III

b) III e IV

c) I e IV

d) II e III

e) II e IV


Questão 1 (Esaf / ATRFB 2009) De uma forma geral, pode-se afirmar que os

projetos possuem as seguintes características, exceto:

a) têm objetivos definidos.

b) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.

c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.

d) ocasionam mudanças na organização.

e) têm um período de tempo limitado, com início e fim bem definidos.

1. Gabarito: C. Projetos minimizam, mas não eliminam incertezas.

Questão 2 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opção que indica corretamente o que

se entende por viabilidade financeira de um projeto.

a) Verificar qual a contribuição que o projeto trará para a empresa e a

sociedade.

b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localização e licença de

operação.

c) Verificar se os recursos alocados para o projeto são suficientes para garantir

seu término.

d) Verificar se a liberação de recursos necessários é compatível com o



cronograma de execução.

e) Verificar qual o grau de aceitação do projeto pelos diversos stakeholders.

2. Gabarito: C. Análise de viabilidade financeira significa verificar se os

recursos alocados para o projeto são suficientes para que ele seja concluído

com sucesso.

Questão 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerência de projeto é a capacidade de:

a) administrar uma série de metas cronológicas que resultam em uma tarefa

desejada.

b) planejar uma série de tarefas que descrevem metas desejadas.

c) administrar uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta

desejada.

d) orientar recursos humanos especializados para alcançar uma série de

tarefas cronológicas que decorrem de metas desejadas.

e) desencadear uma série de tarefas cronológicas que possibilitam definir

metas específicas.

3. Gabarito: C. Mesmo em provas para cargos muito disputados, como este

concurso de 2008 para APO, temos questões assim: genéricas, cobrando o

conceito de gestão de projetos. A opção correta (c) nos ensina que a gestão de

projetos consiste em administrar, gerir atividades e tarefas, que ocorrem

sequencialmente no tempo (“cronologicamente”) para alcançar um objetivo

(“meta desejada”).

Questão 4 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK

são:

a) Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de


b) Planejamento, Execução, Realimentação, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

c) Iniciação, Planejamento, Execução, Segurança, Encerramento.

d) Planejamento, Contratação, Execução, Monitoramento e Controle,

Encerramento.



e) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

4. Gabarito: E. Questão decoreba, que exigia que o candidato conhecesse os

cinco grupos de processos de gerência de projetos previstos pelo PMBOK.

Esses processos são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e

Controle, Encerramento

Questão 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do

projeto geralmente define

a) o valor do projeto.

b) que trabalho técnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em

cada fase.

c) quanto tempo, após colocado no mercado, o programa ainda poderá ser

considerado atualizado.

d) quanto tempo, após colocado em funcionamento, o programa deverá

receber manutenção.

e) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento.

5. Gabarito: B. Mais uma questão copiada do PMBOK, pessoal! Vejam que o

PMBOK afirma que os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é

revisada, verificada e validada;

Quem está envolvido em cada fase;

Como controlar e aprovar cada fase.

Questão 6 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de



a) Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

b) Iniciação, Execução, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.

c) Iniciação, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.

d) Iniciação, Garantia da Qualidade, Controle de Configuração, Gerenciamento




e) Planejamento, Iniciação, Gerenciamento de Riscos, Controle e

Encerramento.

6. Gabarito: A. Vejam que esta questão, que é bem básica, se repetiu tanto

em 2005 e 2008. Portanto, espero que tenha ficado claro que é necessário

conhecer os cinco grupos de processos de gerência de projetos previstos no

PMBOK: grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de

monitoramento e controle e de encerramento.

Questão 7 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho

exigido, para completar o projeto com sucesso, estão relacionados com o

gerenciamento

a) de escopo do projeto.

b) da configuração do projeto.

c) da qualidade do projeto.

d) de mudanças do projeto.

e) de fluxo do projeto.

7. Gabarito: A. Conforme vimos em aula, o gerenciamento do escopo consiste

em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o

necessário, para ser concluído com sucesso.

Questão 8 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK – Terceira Edição, as

descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito

detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha

características comuns, sendo uma delas:

a) as fases são sempre seqüenciais e definidas por algum formulário de

transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.

b) os níveis de custos e de pessoal são altos no início, atingem o valor mínimo

durante as fases intermediárias e aumentam rapidamente quando o projeto é

finalizado.

c) o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os

objetivos é maior no início do projeto.



d) a certeza de término geralmente se torna cada vez menor à medida em que

o projeto continua.

e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas características

finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais baixa no início e

torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua.

8. Gabarito: C. Uma questão que trata do importante tema do ciclo de vida

dos projetos. Vejamos cada alternativa:

a) Errada. Conforme vimos, as fases não são sempre sequenciais. Na prática,

as fases apresentam diversas sobreposições e não se desenvolvem de maneira

completamente estanque.

b) Errada, e vimos em aula um gráfico que mostra isso. Os níveis de custos e

de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases

intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

c) Certa. O nível de incerteza é mais alto no início do projeto, quando o risco

de não atingir os objetivos é maior.

d) Errado. Esta opção afirma o oposto que a opção C. Comparem e vejam que

uma exclui a outra.

e) Errada. É o contrário: a capacidade das partes interessadas de

influenciarem as características finais do produto do projeto e o custo final do

projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto

continua.

Questão 9 (Esaf / ANA 2009) As áreas que compõem o conjunto de

conhecimentos sobre gerenciamento de projetos são nove. Para essas nove

áreas, o PMBOK propõe o agrupamento de processos em função da sua

natureza. Entre as opções abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente

os grupos de processos de gerenciamento de projetos.

a) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento.

b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.

c) Escopo, Planejamento, Execução, Monitoramento e Implantação.

d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.



e) Termo de Abertura, Iniciação, Contrato, Gerenciamento do Projeto,

Monitoramento e Encerramento.

9. Gabarito: A. Essa questão também era fácil e pressupunha o conhecimento

de noções do PMBOK. De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de

processos de gerência de projetos: grupos de processos de iniciação, de

planejamento, de execução, de monitoramento e controle e de encerramento.

Questão 10 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo

de vida do projeto, selecione opção incorreta.

a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle

gerencial.

b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.

c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um

projeto ao seu fim.

d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto é

maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.

e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase do ciclo

de vida de qualquer projeto.

10. Gabarito: E. A letra E é errada. Conforme vimos, normalmente níveis de

custo e pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases

intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

Questão 11 (Esaf / Enap 2006) Indique a opção que apresenta somente áreas

de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body

Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).

a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade.

b) Integração, riscos, custos e comunicações.

c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle.

d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança.

e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

11. Gabarito: B. O PMI organiza os processos da gerência de projetos em

nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade,

recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.



Questão 12 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opção que apresenta

corretamente características de projetos.

I. São empreendimentos independentes.

II. Objetivos amplos e variáveis.

III. Têm duração limitada.

IV. Recursos e administração próprios.

V. Têm data determinada de início.

VI. Objetivos precisos e resultados previsíveis.

VII. São empreendimentos rotineiros.

a) I, III, IV e VI.

b) V, VI e VII.

c) I, II e V.

d) II, IV, V e VII.

e) V, IV, VII.

12. Gabarito: A. Relembrem as principais características dos projetos:

finitude, foco, singularidade, limites, incerteza, elaboração progressiva e

interdisciplinaridade. A opção II é errada, porque o objetivo deve ser

específico, bem definido e fixo. A opção VII é errada, pois projetos são

diferentes de rotinas. Assim, eliminamos as alternativas de B a E.








requisitos.



negócio.





exclusivo.


a) I e II

b) II e III

c) III e IV

d) I e III

e) II e IV

13. Gabarito: A. Vejamos as opções:

I – Certa. Conforme estudamos, uma das características do projeto é a

singularidade, ou seja, visa à criação de um produto, serviço ou resultado com

características exclusivas.

II – Certa, copiada do PMBOK, que define o gerenciamento de projetos como

“a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

III – Errada. Vimos em detalhes as diferenças entre projetos e operações.

IV – Errada. O projeto não é cíclico, tendo início e fim bem definidos.















a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, E

14. Gabarito: E. A primeira alternativa é errada. Cada organização

estabelecerá atribuições diferentes ao escritório de projetos, mas ele abrange,

sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. A segunda

alternativa é correta. Como vimos, o escritório de projetos pode ter variadas

responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa é

completamente errada, certo, pessoal? A certificação PMP é emitida pelo PMI.








requisitos.



negócio.



exclusivo.


a) I e II

b) II e III

c) III e IV

d) I e III



e) II e IV

15. Gabarito: A. A alternativa III está errada, pois a gestão de projetos é

claramente diferenciada das operações (também chamadas de atividades de

rotina). A alternativa IV também está errada, pois o projeto não é cíclico, deve

ter início e fim claramente definidos.

Questão 16 (Esaf / Aneel 2006) De acordo com o PMBOK, Grupo de processos

de iniciação

a) define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

b) define e refina os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

c) planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os

quais o projeto foi realizado.

d) integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do

projeto para o projeto.

e) inicializa as medições do progresso para identificar variações em relação ao

plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações

corretivas, quando necessário, para atender aos objetivos do projeto.

16. Gabarito: A. O PMBOK prevê cinco grupos de processos: Iniciação,

Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento. O grupo

de processos de iniciação define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Questão 17 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção verdadeira.

O PMBOK guide descreve as principais áreas de gerenciamento do projeto e as

define como subconjuntos de processos. As áreas de gerenciamento do custo,

do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram,

respectivamente:

a) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto; que o

projeto seja concluído no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em

conformidade com o esperado.

b) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto, que as


produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.



c) que as informações do projeto estejam em conformidade com o esperado,

que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto e que o


d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as



e) que o projeto seja concluído de acordo com o orçamento previsto, que o

projeto seja concluído no prazo previsto e que as informações do projeto

estejam em conformidade com o esperado.

17. Gabarito: A. Estudamos na aula de hoje as nove áreas de conhecimento

ou nove gerências de projetos. A área de gerenciamento do custo estabelece

os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do orçamento

calculado; a gerência do tempo contempla os processos necessários para

garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado; e a gerência da

qualidade incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades

que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas pelos produtos

gerados.

Questão 18 (Esaf / STN 2005) A noção de ciclo de vida tem-se mostrado útil

na configuração de projetos. A idéia é que qualquer produto/serviço, como

qualquer instituição, passa por um ciclo de concepção, surgimento,

crescimento, maturidade, declínio e desaparecimento. Assinale a opção que

reúne todas as afirmativas verdadeiras.

I. A noção de ciclo de vida tem sido aplicada na análise do transcurso da

seqüência de atividades do projeto.

II. A noção de ciclo de vida tem sido útil somente na demarcação do ciclo do

próprio projeto.

III. A noção de ciclo de vida tem sido importante na análise de progressão de

custos diretos do projeto, mas não na análise dos custos indiretos.

IV. A noção de ciclo de vida tem sido aplicada na identificação do momento do

produto/serviço gerado

pelo projeto.



a) I, II, III

b) III e IV

c) I e IV

d) II e III

e) II e IV

18. Gabarito: C. A alternativa II é errada porque a noção de ciclo de vida

abrange o projeto do início ao fim, sendo útil ao longo de seu desenvolvimento

e sequencia de atividades. A opção III também é errada: quando utilizamos a

noção de ciclo de vida para acompanhar a evolução dos custos do projeto,

devemos incluir custos diretos e indiretos.

4. Gabarito

1. C 4. E 7. A 10. E 13. A 16. A

2. C 5. B 8. C 11. B 14. E 17. A

3. C 6. A 9. A 12. A 15. A 18. C





Aula 5 – Gerenciamento de processos


Índice: 1. Gerenciamento de processos ................................................................ 1 1.1.Mapeamento de processos ................................................................. 7 1.2.Análise e melhoria de processos .......................................................... 8 2. Ferramentas de gestão ....................................................................... 10 2.1. Ciclo PDCA ...................................................................................... 10 2.2. 5W2H............................................................................................. 12 2.3. Brainstorming ................................................................................. 13 2.4. Matriz GUT ..................................................................................... 15 2.5. Fluxograma .................................................................................... 17 2.6. Diagramas de causa e efeito ............................................................. 19 2.7. Pareto ............................................................................................ 22 3. Reengenharia .................................................................................... 23 4. Lista de Questões ............................................................................... 24 5. Questões comentadas ......................................................................... 29 6. Gabarito ............................................................................................ 36 Olá a todos e a todas! Chegamos à Aula 5 do curso de “Administração Geral: Teoria e Exercícios”, preparatório para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil.


Aula 5 (08/08/2012): Gerenciamento de processos.

Vamos começar?

1. Gerenciamento de processos

Processos são sequências de ações ou eventos que levam a um determinado

fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis,

processos legislativos etc. Há também processos fisiológicos ou psicológicos.

A relação fundamental entre os processos é que há uma entrada de alguma

coisa, uma etapa de transformação e uma saída. Vamos ver o exemplo de um

processo1?

1 Exemplo extraído do livro “O processo nosso de cada dia”, p. 12.



Este é o processo “escovar os dentes”. Temos uma entrada de quatro

matérias-primas, uma etapa de transformação e uma saída. Neste caso, o

objetivo do processo é manter os dentes saudáveis e higienizados. Veja que o

processo não existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas,

alguém (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveríamos

escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum problema

(mau hálito, cáries, retração gengival, placas, dor de dente), iremos procurar

um dentista. Ele irá fazer um diagnóstico e, além de agir corretivamente, ele

irá nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como é a escovação

correta (inclinação da escova, número de vezes que cada dente deve ser

escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou de

pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a frequência com

que “rodamos o processo” (ou seja, sugerindo que escovemos os dentes mais

vezes). Ou talvez haja a necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar

fio dental) para alcançar o objetivo almejado.

Assim, em linhas gerais, um processo genérico tem as seguintes

características2:

2 Idem, p. 12.



Para nós, é importante conhecer o conceito de processo de trabalho,

processo de negócio ou processo organizacional.

Para clarearmos este conceito, vamos ver duas fontes:

Fonte da

informação Definição de processo de trabalho

ISO 9000

Conjunto de atividades inter-relacionadas que

transforma insumos (entradas) em produtos

(saídas)

Guia de

Simplificação de

Processos do

Gespública

Conjunto de recursos e atividades inter-

relacionadas ou interativas que transformam

insumos (entradas) em serviços/ produtos (saídas)

Definições praticamente iguais, certo, pessoal? Esta é uma maneira clássica de

se conceituar processo. Mas tome cuidado! Na prova, o item pode ter uma

formulação ligeiramente diferente, apesar de fazer referência às mesmas

idéias. Então não basta decorarmos este conceito, temos que entendê-lo.

Vejam só esta outra tabela comparativa, com exemplos de definição de

processo:



Banca Concurso Definição de processo de trabalho

Esaf Aneel

2006

Por processo se entende uma seqüência

integrada de atividades, interdependentes,

efetuadas para produzir bens ou serviços de

valor para o cliente.

Cespe Dataprev

2006

Processo é uma ordenação específica das

atividades de trabalho no tempo e no espaço,

com um começo e um fim identificados,

assim como as entradas e as saídas.

FCC EPPGG-BA

2004

Uma atividade que usa recursos e é

gerenciada de forma a possibilitar a

transformação de entradas em saídas, pode

ser considerada um processo.

Vejam que todas as definições são muito parecidas, e falam em atividades,

entradas e saídas. São concursos antigos, mas as questões atuais continuam

repetindo esta mesma definição, por isso é importante conhecer as questões

clássicas e os conceitos básicos.

É por isso que o conhecimento destas questões de anos anteriores pode fazer

a diferença na hora da prova: elas se repetem várias e várias vezes em

diferentes concursos.

E por que estamos estudando isso? Ora, a resposta é simples: organizações,

governamentais ou privadas, têm objetivos, e, para alcançar tais objetivos,

elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que são os processos.

Segundo o Guia de Simplificação do Gespública, existem dois tipos de

processos: os processos finalísticos e os processos de apoio3.

Processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização existe.

Os processos finalísticos são produzidos pra o cliente externo, que reconhece a

organização em função deles.

3 Guia de Simplificação, p. 10.



Os processos de apoio, que também podem ser chamados de processos de

suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as condições necessárias

para que os processos finalísticos sejam realizados. Por exemplo, processos de

limpeza do prédio, processos de aquisição de computadores, processos de

gestão de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas,

alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio

incluem os processos decisórios, os processos de medição de desempenho etc.

Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominações ou

fazer parte de outras classificações. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os

processos finalísticos de processos primários e os processos de apoio de

processos secundários4.

Outra classificação refere-se ao nível em que os elementos são agrupados no

processo. Poderíamos, em uma organização, dizer que há um processo de

logística. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza.

Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do

prédio X. Poderíamos classificar os processos, assim, de processo nível 1,

processo nível 2, processo nível 3... Ou então poderíamos chamar de

“macroprocessos” o maior nível, o segundo nível “processos”, o terceiro

“atividades”... Outra classificação possível utiliza a idéia de “subprocessos”

dentro dos processos.

Os processos finalísticos frequentemente são chamados processos de

produção. Nas palavras da Esaf:

Questão 1 (Esaf / Aneel 2006) Processos operacionais ou de produção se

destinam a atender às demandas dos clientes por bens e serviços.

Afirmativa correta.

Sabemos que as organizações governamentais também têm processos. Isto

vale para toda organização? Sim. A padaria da esquina tem processos de

trabalho, mesmo que eles não estejam definidos no papel. Talvez a padaria

tenha os processos “produção de pães”, “venda de pães” e “processo de

logística”.

4 Cruz, p. 63-64.



Em uma organização governamental de grande porte, é necessário que haja

uma preocupação em como os processos são executados, como podem ser

acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos

de uma unidade para outra. É aí que entra a gestão por processos. A gestão de

processos é a forma com que se lida com os processos em uma organização,

buscando torná-los cada vez mais eficientes.

Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por

processos”:

- gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes

são gerenciados (perdoem-me pela redundância, mas é ao mesmo tempo sutil

e simples!);

- gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestão é

estruturada em função dos processos. A gestão por processos também pode

ser chamada de estrutura por processos. Na gestão por processos, as pessoas

não são vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores

de desempenho não são de projetos, nem de unidades, nem de programas, e

sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma

organização, em que os processos são o foco de organização do trabalho.

Em uma organização de ponta, os processos devem ser mapeados e

constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz

inúmeros benefícios, entre os quais podemos citar:

- identificação e eliminação do retrabalho;

- eliminação de etapas desnecessárias;

- padronização dos produtos;

- redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas;

- aumento do valor agregado dos produtos;

- redução do tempo dos processos;

- redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as

tarefas;

- melhoria dos indicadores de desempenho;



- aumento da satisfação do cliente.

Mais uma questão antes de seguirmos com o conteúdo:

Questão 2 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opção que não explicita a

finalidade da gestão por processos.

a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.

b) Possibilitar a racionalização de recursos.

c) Alcançar maiores índices de produtividade.

d) Reestruturar as unidades organizacionais.

e) Promover a rotatividade de pessoal.

A gestão por processos não busca promover a rotatividade de pessoal.

Rotatividade da empresa não é algo bom, e normalmente os processos podem

ser aperfeiçoados e geridos com a mesma equipe. A questão citou, ainda,

outros objetivos da gestão por processos: integração entre atividades de forma

a beneficiar o cliente, racionalização de recursos, aumento de produtividade e

reestruturação de unidades, antes fechadas em si mesmas. Gabarito: E.

1.1. Mapeamento de processos

Mapeamento de processos é o conhecimento e análise, pela empresa, dos

processos existentes.

O mapeamento de processos “permite que sejam conhecidas com detalhes e

profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um

produto ou a produção de um serviço. Ele permite descobrir a fábrica oculta”5.

Ele pode ser entendido também como “o conhecimento e a análise dos

processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top

down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção

satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos”6.

Definições parecidas, né? Mapeamento é a fase em que o processo é

conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, não seja útil gastar

esforços para colocar no papel os processos, mas, em uma organização

5 Laurindo e Rotondaro (org.), p. 45.

6 O processo nosso, p. 53.



governamental, mapear processos é fundamental. Afinal, mapear o processo é

a primeira etapa para podermos analisá-lo e melhorá-lo. Vale ressaltar que o

mapeamento de processos tem como pressuposto a visão sistêmica, segundo a

qual a organização deve ser entendida como um todo, com componentes que

estabelecem relações complexas entre si, dentro de um contexto.

1.2. Análise e melhoria de processos

Um processo precisa ser analisado e aperfeiçoado de forma constante, para

que possa agregar cada vez mais valor à organização e consumir menos

recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos

esforços das pessoas, necessitar de menos pessoas).

Um processo pode ficar estável ou pode passar por uma melhoria. A

estabilidade também pode ser chamada de rotina, que é o período no qual “os

parâmetros de saída (especificações do produto, produtividade, regularidade

etc.) permanecem previsíveis e praticamente constantes”. A melhoria é a

“mudança discreta de um processo, no qual os parâmetros de saída

(especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam

melhorias mensuráveis, de forma estável e consistente, em relação a uma fase

anterior”7.

Outro conceito pertinente é o de modelagem de processos. Modelagem “é o

momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de

maneira que possibilite a implementação de melhorias”8. Basicamente, a

modelagem é a etapa em que o processo é aperfeiçoado, e são incluídas, nas

etapas do processo, as modificações definidas.

Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de processos

denominada Reengenharia, que veremos mais à frente nesta aula.

A gestão de processos é muito associada à gestão da qualidade. O

aperfeiçoamento de processos, inclusive, é frequentemente inserido, nas

organizações, dentro de programas de qualidade total. São princípios da

qualidade:

� Quem define qualidade é o cliente; 7 Processo nosso, p. 109.

8 Guia de simplificação, p. 53.



� A qualidade deve ser um compromisso de toda a organização;

� O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;

� A qualidade deve ser buscada continuamente;

� Custos menores e eliminação de desperdício.

Vejam que a Esaf já cobrou uma questão fácil a esse respeito:

Questão 3 (Esaf / Aneel 2006) Os centros práticos das ações de melhoria na

gestão pela qualidade são:

a) as unidades organizacionais.

b) as pessoas.

c) os sistemas.

d) os processos.

e) as normas.

Gabarito: D.

Vejamos uma questão da Esaf, que nos permitirá fixar o conteúdo gestão de

processos:

Questão 4 (Esaf / Aneel 2006) As organizações desde os primórdios da

administração têm tido como preocupação a busca de eficiência de seus

processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem

promovido o aperfeiçoamento contínuo de todos os processos.

Indique a frase que caracteriza o entendimento de gestão de processo.

a) Os processos de apoio à produção são incontroláveis, razão pela qual não

passam por melhorias.

b) A gestão de processos tem como primícias a identificação do objetivo de

cada unidade da hierarquia.

c) Processos são fluxos superpostos e seqüenciais que tem por objetivo

atender as necessidades dos clientes.

d) A melhoria contínua de processos prescinde de mecanismos de medição, já

que as equipes se autogerenciam.



e) A gestão de processos tem como primícias o atendimento do cliente e a

identificação do resultado esperado de dado processo.

Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio que nesta

questão houve um erro de digitação, então, onde a Esaf falou em “primícias”,

muito provavelmente o certo seria “premissas”.

A alternativa A é claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio,

devem passar por constantes melhorias. A alternativa B também é errada, pois

a idéia de processos vai além das unidades organizacionais. A alternativa C é

errada, confusa. Processos são sequências de atividades que transformam

entradas e saídas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A

alternativa D também é errada. A gestão de processos exige que os processos

sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho.

Finalmente, a alternativa E é a correta. Atendimento às necessidades dos

clientes e identificação dos produtos do processo são premissas importantes da

gestão de processos. Gabarito: E.

2. Ferramentas de gestão

Este tópico da aula pode ser considerado uma continuação do assunto

“Gerenciamento de Processos”. Veremos, neste tópico, as ferramentas mais

famosas utilizadas na melhoria de processos. Mas como estas ferramentas

podem, de maneira direta ou indireta, ser cobradas em diferentes tópicos do

nosso concurso, coloquei elas como tópico a parte. Já deixo avisadas que

algumas dessas ferramentas podem ser cobradas de maneira explícita na

prova no tópico Processo Decisório, que estudaremos em detalhes na aula 3.

2.1. Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou

ciclo de Deming, seu maior divulgador, é uma ferramenta importante, tanto

para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a

promover a padronização por meio da melhoria contínua. Essa ferramenta é

utilizada nas mais diversas atividades e áreas. É um método muito utilizado,

pois é bastante simples e de fácil entendimento para qualquer pessoa dentro

da organização.



As fases do ciclo estão representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do

(Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam a

representação na figura abaixo9:

1ª Fase – Planejar: É o momento em que são definidas as metas e métodos

para determinada atividade. É quando se fazem as seguintes perguntas: O que

queremos alcançar? Como faremos para atingir essa meta?

2ª Fase – Executar: Nessa fase coloca-se em prática o que foi planejado. Em

muitos casos é necessário educar e treinar as pessoas antes que elas comecem

a executar efetivamente as ações planejadas. O treinamento e a educação

também fazem parte dessa fase.

3ª Fase – Verificar: Nessa fase é feito um controle para comparar se os

resultados que estão sendo alcançados estão de acordo com as metas e

métodos estabelecidos no planejamento. Essa comparação deve ser feita

objetivamente, com base em fatos e dados concretos e não em opiniões

subjetivas.

4ª Fase – Agir corretivamente: É o momento em que são feitos os ajustes para

corrigir os desvios identificados na fase de verificação. Essa fase irá

9 Figura extraída de http://www.nbr-iso-14001.com.br/dicas.asp.



retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e

promovendo a melhoria contínua.

O PDCA é uma ferramenta importante na análise e melhoria de processos. É

desejável e necessário que todo processo e subprocesso da organização tenha

no mínimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar, executar,

verificar e agir corretivamente). “Os melhores resultados de realização de

quaisquer processos e de seus subprocessos são conseguidos fazendo girar

continuamente o ciclo PDCA”10.

Antes de passarmos ao próximo ponto, vamos dar a palavra à Esaf:

Questão 5 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o método

básico de gerenciamento utilizado pela qualidade.

a) O ciclo PDCA (planejamento, execução, controle e ação corretiva).

b) A matriz de ameaças e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de

melhoria.

c) O planejamento estratégico.

d) O monitoramento de resultados por processos.

e) O planejamento estratégico situacional.

Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA é o método básico para

aperfeiçoar processos de trabalho. Trata-se de método de simples

compreensão, barato e altamente difundido.

2.2. 5W2H

Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, incluiu-

se o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H.

No 5W2H, cada uma das letras (W ou H) é uma inicial de uma palavra em

inglês, conforme vemos na tabela abaixo11:

Inglês Português Finalidade

What O quê Especificar o que será feito

10 O processo nosso de cada dia, p. 148.




Who Quem Especificar o responsável para executar ou coordenar

a ação

Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a

sua abrangência

When Quando Especificar o prazo para executar a ação

Why Por quê Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita

How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá

ser feita

How

much

Quanto

custa

Prover informações sobre o custo (orçamento)

necessário para executar a ação

O uso desta ferramenta é sintetizado nestas sete perguntas (what, who,

where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H é que ele

é de utilização fácil, rápida e barata. Ele pode geralmente é aplicado à análise

e melhoria de processos, de forma que podem ser identificados responsável,

prazo, método etc. e implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta

permitirá identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a

execução do processo - when ou quando).

2.3. Brainstorming

Brain, em inglês, significa cérebro, e storm, tempestade. Brainstormig também

pode ser traduzido como tempestade de idéias. É um trabalho em grupo, no

qual, em um curto espaço de tempo, as pessoas emitem idéias sem refletir

previamente sobre elas.

No Brainstorming, “os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e é

recomendável que a participação seja voluntária, com regras claras e por prazo

determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para

lidar com os grupos.

O propósito do brainstorming é lançar e detalhar idéias com um certo enfoque,

originais e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de



opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma

ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes”12.

O brainstorming também é uma ferramenta de simples utilização e

praticamente de custo zero. É uma espécie de reunião grupal. Não é correto

dizer que não há um condutor ou líder no brainstorming. É necessário que haja

um condutor, e que, no início do processo, fiquem bem claras as regras que

vão orientar o evento, com definição do tempo em que as pessoas terão para

lançar idéias. Normalmente o brainstorming é utilizado na solução de

problemas, então, na fase de esclarecimento, deve ficar claro qual é o

problema.

Em seguida, as pessoas começam a emitir as idéias. É fundamental, para a

ferramenta funcionar, que as pessoas consigam lançar idéias mesmo

consideradas “bobas”, sem que ninguém as reprima, pois uma das vantagens

da ferramenta é gerar idéias que normalmente as pessoas não teriam coragem

de expressar, ou idéias que, numa reunião tradicional, seriam simplesmente

descartadas pelo chefe. Na etapa final, todas as idéias que foram levantadas

são analisadas e discutidas.

Existem, na literatura especializada, algumas divergências a respeito da

quantidade ideal de pessoas para participar de uma sessão de brainstorming,

mas o ideal é que o grupo não seja muito grande, ou a reunião fica difícil de

conduzir. Provavelmente o ideal é que participem no máximo dez ou doze

pessoas.

Segundo Junior et ali13, o brainstorming tem as seguintes características:

• capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos da

própria pessoa ou de qualquer outra do grupo;

• liberação da criatividade;

• capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e

multidisciplinares;

• ausência de julgamento prévio;

12 Gestão da qualidade, p. 92.




• registro das idéias;

• capacidade de síntese;

• delimitação de tempo;

• ausência de hierarquia durante o processo.

Existem três tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado

(brainwriting) e o com recuperação.

O brainstorming aberto é a forma mais famosa de uso da ferramenta. As

pessoas são reunidas, define-se um tempo e as pessoas começam a lançar as

idéias, enquanto alguém fica lá na frente, com caneta na mão, e vai anotando

no quadro ou flipchart.

O brainwriting, por sua vez, tem uma dinâmica parecida, só que as idéias, ao

invés de serem lançadas oralmente, são escritas em folhas de papel (writing =

escrita). Existem dinâmicas em que estas folhas circulam e as pessoas vão

escrevendo novas idéias.

O brainstorming com recuperação é parecido com o brainstorming aberto, mas

o tempo de lançamento das idéias não necessariamente é pré-definido, e a

reunião é interrompida quando as pessoas ficam cansadas. A reunião é

retomada posteriormente e as pessoas retomam as idéias discutidas.

2.4. Matriz GUT

Mais uma ferramenta cujo nome é uma sigla.

G = Gravidade, U = Urgência e T = Tendência.

A matriz GUT é uma ferramenta de priorização, em que listamos diversos

problemas e atribuímos valores à gravidade, urgência e tendência, de forma a

encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente.

Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas não-

quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilização de

Pareto, que veremos mais à frente).



De acordo com Maranhão e Macieira14, os elementos desta matriz podem ser

entendidos assim:

“G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra

base quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar o

problema.

U (urgência): refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano.

T (tendência): refere-se à tendência ou à propensão que o problema poderá

assumir no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências

possíveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuação dos efeitos do

problema, supondo que nada seja feito”.

A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos

multiplica-los. O problema com o maior resultado é o que deverá ser

priorizado.

Segundo o Guia de Simplificação do Gespública15, devemos aplicar os pontos

da seguinte maneira:

Pontos Gravidade Urgência Tendência

5

Os prejuízos ou

dificuldades são

extremamente

graves

É necessária uma

ação imediata

Se nada for feito,

haverá um grande e

imediato agravamento

do problema

3

Os prejuízos ou

dificuldades são

graves

É necessária uma

ação o mais cedo

possível

Se nada for feito,

haverá um agravamento

em médio prazo

1

Os prejuízos ou

dificuldades não

são graves

Não há pressa

para agir

Se nada for feito, não

haverá agravamento,

podendo até melhorar

No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada à análise e

melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja

enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito, 14 O processo nosso de cada dia, p. 162=163.

15 Guia de Simplificação, p. 92



custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver

qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada também na

análise de ambiente.

2.5. Fluxograma

O fluxograma é uma representação visual de processos ou atividades, com

símbolos pré-determinados para representar ações, responsáveis, direção das

interações etc.

Maranhão e Macieira elencam16 as principais vantagens da utilização de

fluxogramas:

• Visão de conjunto e integrada do processo.

• Visualização de detalhes críticos do processo.

• Identificação do fluxo do processo e das interações entre os

subprocessos.

• Identificação dos pontos de controle potenciais.

• Identificação das inconsistências e pontos frágeis.

Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, é

necessário que os símbolos sejam padronizados e sua utilização seja pré-

definida. Normalmente cada organização usa um padrão diferente, mas os

símbolos utilizados são sempre intuitivos.

O livro “O processo nosso de cada dia”, uma das referências mais importantes

na área de processos, nos traz os seguintes símbolos para fluxogramas:




Estes símbolos acima são padronizados e amplamente utilizados. Vamos ver

um exemplo de fluxograma17?

Símbolos iguais aos que vimos. O processo segue a ordem das setas, e é muito

fácil guiar-se por ele. Basta começarmos no “Início” e seguirmos as setas. Veja 17 Exemplo extraído de http://www.portaldaadministracao.org/wp-ontent/uploads/2007/10/fluxograma.gif.



que, no símbolo de decisão, temos duas possibilidades: o cliente recebeu e o

cliente não recebeu. Isto pode ser representado pelas setas escritas sim e não.

Vejam também que o círculo com o 1 dentro é uma conexão de atividades, ou

seja, quando ele entra no círculo o fluxo passa para o outro círculo que

também tem um 1 dentro.

2.6. Diagramas de causa e efeito

Existem diversos tipos de diagramas de causa e efeito, mas a idéia básica é

simples: “separar o ambiente em que vivemos em apenas causas e efeitos.

Essa interpretação é bastante útil quando estamos interessados em identificar

e solucionar problemas. A separação entre causas (antecedentes) e efeitos

(conseqüentes) nos permitirá um ótimo arranjo para a análise pretendida”.

Ou seja, em diagramas deste tipo, teremos duas regiões: “Região das causas

(os fatores e as condições originais da transformação ou processo, que

antecedem o efeito) e a região dos efeitos (a conseqüência dos processos, isto

é, os produtos das combinações e interações das causas”18.

Esta ferramenta foi popularizada pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa, que

defendia sua aplicação em processos de qualidade. Por isto, o diagrama de

causa e efeito também é conhecido como diagrama de Ishikawa. Pelo formato

visual do diagrama, ele também é conhecido como Diagrama espinha de peixe.

Esta ferramenta tem uma aplicação simples: se o nosso processo de trabalho

está tendo efeitos indesejáveis, não basta corrigir os efeitos. É necessário

descobrir quais as causas que estão levando à situação indesejável, para

podermos agir preventivamente, eliminando as causas.

Segundo Junior et ali19, são quatro as etapas de elaboração de um diagrama

deste tipo:

• Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando o seu

processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;

• Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito do

diagrama;





• Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categoria no

diagrama;

• Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a

freqüência de ocorrência das diferentes causas.

Vamos ver a estrutura deste diagrama20?

Entenderam agora por que o diagrama de Ishikawa também é chamado de

Diagrama espinha de peixe? É por causa do formato dele.

Ainda no mesmo site, pegamos um exemplo concreto de aplicação deste

diagrama:

20 Figura extraída de http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11_arquivos/fg11.h2.gif.



Temos um efeito ou consequência representado em azul, à direita. As caixas

vermelhas representam as categorias das causas, e dentro de cada categoria

temos uma série de causas.

Segundo O Processo nosso de cada dia21, existem três tipos principais de

diagramas de causa e efeito para utilização no contexto organizacional: o

convencional, o 4M e o seqüencial.

O diagrama de causa e efeito convencional é o que é construído normalmente,

em que as categorias de causas são definidas por agrupamentos lógicos, de

acordo com cada problema.

No diagrama de causa e efeito de 4M, as categorias das causas já estão

definidas previamente: Mão-de-obra, Método e sistema, Máquina e Material.

Se fôssemos utilizar este diagrama para o caso do exemplo acima, cada uma

das caixas vermelhas deveria representar um dos M. Estes 4M são os originais

propostos por Ishikawa, apesar de autores posteriores terem proposto a

inclusão de outros M (meio ambiente e medida, por exemplo).

No diagrama de causa e efeito seqüencial, as categorias de causas são

agrupadas de maneira cronologicamente sucessiva. Ou seja, na figura que

vimos, no quadrado vermelho escrito mercado, escreveríamos como categoria

21 O processo nosso de cada dia, p. 167-169.



um evento primeiro, e um conjunto de causas anteriores. No quadrado escrito

gerenciamento, seriam causas posteriores, e assim por diante.

2.7. Pareto

Vilfredo Pareto foi um economista italiano que afirmava que 20% da população

possuía 80% da riqueza, enquanto que 80% da população possuía 20% da

riqueza. Com base nesta idéia, foi desenvolvido, no contexto organizacional, o

princípio de Pareto, que afirma que 80% dos problemas podem ser resolvidos

por 20% das causas. Por esta razão, esta ferramenta também é conhecida

como regra 80-20. Claro que na prática a proporção pode variar, mas temos

que ter em mente a ideia que solucionar uma pequena quantidade de causas

pode resolver grande quantidade de problemas.

Enquanto as outras ferramentas que vimos tinham um caráter qualitativo, o

gráfico de Pareto tem uma característica quantitativa.

Acima, temos um típico de gráfico de Pareto. O eixo horizontal representa as

causas de um determinado problema, enquanto o eixo vertical representa os

resultados, ou conseqüências, ou problemas. Neste exemplo, vemos muito

claramente que 20% das causas geram 80% dos problemas.



3. Reengenharia

Reengenharia é um termo utilizado pela primeira vez em 1990, por Michael

Hammer, no artigo “Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate” (em

português, seria algo como “Reengenharia do trabalho: não automatize,

elimine”).

Hammer definiu reengenharia como ”o repensar fundamental e o reprojeto

radical dos processos empresariais para obter melhorias drásticas em

desempenho”.

A reengenharia é uma nova ferramenta de redesenho de processos. Consiste

em modificar radicalmente os processos de uma organização, de forma

a obter ganhos significativos de resultados. É realizada de maneira top-

down, ou seja, de cima para baixo.

Os princípios da reengenharia são:

• Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas;

• Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo;

• Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz;

• Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem

centralizados;

• Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados;

• Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo

o controle implícito no processo;

• Recolher a informação apenas uma vez e na fonte.

Segundo Hammer, seriam conseqüências da reengenharia:

a. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais

para equipes de processo;

b. Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para

trabalhos multidimensionais;

c. Os papéis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos

gerentes, passa a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes;



d. A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser

treinamento para ser educação;

e. O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da

atividade para o resultado;

f. Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a

habilidade;

g. Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a

produção;

h. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;

i. As estruturas organizacionais mudam, de hierárquicas para achatadas;

j. Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem

líderes.

Na prática, associou-se o termo reengenharia a simples reduções de custos,

como demissões e cortes na área de pessoal. Hammer considera que esta

associação seria uma distorção do conceito, não sendo coerente com as idéias

originais da reengenharia.

4. Lista de Questões

Questão 1 (Esaf / APO 2009) Sabendo que poucas causas levam à maioria

dos problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema

deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos,

baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma

ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:

a) Diagrama de Pareto.

b) Diagrama de Ishikawa.

c) Funcionograma.

d) Histograma.

e) Fluxograma.

Questão 2 (Esaf / CVM 2010) São consideradas ferramentas de qualidade

total, exceto:



a) ciclo PDCA.

b) brainstorming.

c) diagrama de causa-efeito.

d) avaliação 360 graus.

e) análise de pareto.

Questão 3 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de processos

tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistêmico, escolha a opção

correta.

a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia.

b) A concepção de sistema fechado é a que melhor explica um processo de

trabalho.

c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os

insumos.

d) A técnica de Delphi é a mais adequada para simplificar processos de

trabalho.

e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto.

Questão 4 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que completa corretamente a

frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ...

a) tem a sua origem na reengenharia.

b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais.

c) constitue-se de planejamento, implementação, verificação e ação.

d) dá início à análise do ambiente externo da organização.

e) foca a manualização da estrutura organizacional.













b) as pessoas.

c) os sistemas.

d) os processos.

e) as normas.





melhoria.





















Questão 9 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma seqüência

integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou

serviços de valor para o cliente. Assinale a opção que não identifica

corretamente aspectos presentes na definição acima.

a) Entrada-processamento e saída

b) Fluxo de atividades

c) Ênfase no processo

d) Foco nos clientes

e) Agregação de valor

Questão 10 (Esaf / Aneel 2006) Os processos podem ser classificados em

diferentes categorias.

Assinale a opção correta.

a) Processos operacionais ou de produção se destinam a monitorar as

mudanças tecnológicas e aferir a satisfação dos clientes.

b) Processos gerenciais se destinam a atender às demandas dos clientes por

bens e serviços.

c) Processos estratégicos se destinam a desenvolver equipes de funcionários.

d) Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas

dos clientes por bens e serviços.

e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critérios de avaliação

financeira.

Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gestão de processos é correto afirmar:

a) A gestão de processos prioriza a participação do corpo gerencial da

organização.



b) A gestão de processos foca fluxos de produção.

c) A gestão de processos prioriza a avaliação da efetividade.

d) A gestão de processos se fundamenta na ação de planejamento.

e) A gestão de processos se fundamenta nos princípios da qualidade total.

Questão 12 (Esaf / CVM 2010) Sobre descrição de processos produtivos, é

correto afirmar:

a) “processo finalístico” é aquele que caracteriza a atuação da organização e é

apoiado por outros processos internos.

b) “macroprocesso” é o conjunto de etapas que envolvem atividades de um ou

mais departamentos.

c) “subprocesso” é o conjunto de processos fundamentais, críticos para o

cumprimento da Missão, que se interrelacionam diretamente com clientes e

fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes.

d) “atividade” é um conjuntos de tarefas, executadas por um departamento ou

por uma pessoa.

e) “processo” é um conjunto de documentos que registram as decisões e os

passos da burocracia para a consecução de ações organizacionais.

Questão 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Sobre o tema “gerenciamento de

processos”, é correto afirmar que:

a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos,

gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto.

b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir

uma completa varredura em todos os processos da organização.

c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem

vertical é mais importante que a abordagem horizontal.

d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles

que não agregam valor.

e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais

importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.




Questão 1 (Esaf / APO 2009) Sabendo que poucas causas levam à maioria

dos problemas, bem como que a identificação da causa básica de um problema

deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos,

baseada em fatos e dados, o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma

ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:

a) Diagrama de Pareto.

b) Diagrama de Ishikawa.

c) Funcionograma.

d) Histograma.

e) Fluxograma.

1. Gabarito: A. Essa questão era fácil. O Diagrama de Pareto diz que poucas

causas (20% delas) levam à maioria dos problemas (80% deles).

Questão 2 (Esaf / CVM 2010) São consideradas ferramentas de qualidade

total, exceto:

a) ciclo PDCA.

b) brainstorming.

c) diagrama de causa-efeito.

d) avaliação 360 graus.

e) análise de pareto.

2. Gabarito: D. As ferramentas da qualidade total costumam ser aplicadas à

gestão de processos. Estudamos hoje essas ferramentas de gestão usadas nos

processos de qualidade total. A única alternativa errada é a letra D, que se

refere a uma ferramenta de avaliação do desempenho, não de qualidade total.

Questão 3 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de processos

tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistêmico, escolha a opção

correta.

a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia.



b) A concepção de sistema fechado é a que melhor explica um processo de

trabalho.

c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os

insumos.

d) A técnica de Delphi é a mais adequada para simplificar processos de

trabalho.

e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto.

3. Gabarito: E. O fundamento do pensamento sistêmico trata da organização

composta por sistemas. Sistema é um conjunto de elementos

interdependentes e inter-relacionados, tomados enquanto um todo.

Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e sistemas

fechados, que são herméticos e não se relacionam com outros sistemas. Na

prática organizacional, sabe-se hoje que não existem organizações que são

sistemas fechados. Pelo contrário, os sistemas (uma organização, por

exemplo) se relacionam com outros sistemas do mesmo ambiente (clientes,

fornecedores e governo, por exemplo). A visão de processos de trabalho deve

trabalhar com a idéia de sistemas abertos porque os processos não podem ser

fechados em si mesmos: pelo contrário, necessariamente interagem com

outros processos, seja por meio de entradas (início do processo) ou saídas

(final do processo)

Questão 4 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que completa corretamente a

frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ...

a) tem a sua origem na reengenharia.

b) pressupõe a implantação de melhorias pontuais.

c) constitue-se de planejamento, implementação, verificação e ação.

d) dá início à análise do ambiente externo da organização.

e) foca a manualização da estrutura organizacional.

4. Gabarito: C. O gabarito da questão é a letra C. Por sinal, a frase contém

um erro, pois o correto seria “constitui-se”. Como a prova não é de Português,

podemos marcar tranquilamente o gabarito. Por ciclo de melhoria de processo,



a questão fez referência à ferramenta PDCA, que estudamos em profundidade

na aula de hoje.








5. Gabarito: E. A gestão por processos não busca promover a rotatividade de

pessoal. Rotatividade da empresa significa grande quantidade de pessoas

contratadas e demitidas, e normalmente isso não é bom. Normalmente os

processos podem ser aperfeiçoados e geridos com a mesma equipe que os

executa atualmente. A questão citou, ainda, outros objetivos da gestão por

processos: integração entre atividades de forma a beneficiar o cliente,

racionalização de recursos, aumento de produtividade e reestruturação de

unidades, antes fechadas em si mesmas.




b) as pessoas.

c) os sistemas.

d) os processos.

e) as normas.

6. Gabarito: D. Esta questão nos mostrou a associação entre melhoria de

processos e gestão pela qualidade.







melhoria.




7. Gabarito: A. O ciclo PDCA é o método básico de aperfeiçoamento de

processos e gerenciamento utilizado por programas de qualidade total.
















8. Gabarito: E. Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio

que nesta questão houve um erro de digitação, então, onde a Esaf falou em

“primícias”, muito provavelmente o certo seria “premissas”.

A alternativa A é claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio,

devem passar por constantes melhorias. A alternativa B também é errada, pois

a idéia de processos vai além das unidades organizacionais. A alternativa C é

errada, confusa. Processos são sequências de atividades que transformam

entradas e saídas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A



alternativa D também é errada. A gestão de processos exige que os processos

sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho.

Finalmente, a alternativa E é a correta. Atendimento às necessidades dos

clientes e identificação dos produtos do processo são premissas importantes da

gestão de processos.

Questão 9 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma seqüência

integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou

serviços de valor para o cliente. Assinale a opção que não identifica

corretamente aspectos presentes na definição acima.

a) Entrada-processamento e saída

b) Fluxo de atividades

c) Ênfase no processo

d) Foco nos clientes

e) Agregação de valor

9. Gabarito: C. A gestão de processos têm ênfase nos clientes, e não no

processo em si. Prestem atenção às demais alternativas, pois elas elencam

aspectos gerais que podem nos ajudar a entender a definição de processo de

trabalho.

Questão 10 (Esaf / Aneel 2006) Os processos podem ser classificados em

diferentes categorias.

Assinale a opção correta.

a) Processos operacionais ou de produção se destinam a monitorar as

mudanças tecnológicas e aferir a satisfação dos clientes.

b) Processos gerenciais se destinam a atender às demandas dos clientes por

bens e serviços.

c) Processos estratégicos se destinam a desenvolver equipes de funcionários.

d) Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas

dos clientes por bens e serviços.



e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critérios de avaliação

financeira.

10. Gabarito: D. Processos de produção são voltados ao atendimento das

necessidades dos clientes.

Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gestão de processos é correto afirmar:

a) A gestão de processos prioriza a participação do corpo gerencial da

organização.

b) A gestão de processos foca fluxos de produção.

c) A gestão de processos prioriza a avaliação da efetividade.

d) A gestão de processos se fundamenta na ação de planejamento.

e) A gestão de processos se fundamenta nos princípios da qualidade total.

11. Gabarito: E. Os princípios da qualidade total (busca da satisfação dos

clientes, qualidade enquanto compromisso de toda a organização, controle de

qualidade feito de forma descentralizada pelas equipes, busca contínua da

qualidade, busca da máxima eficiência) norteiam a gestão de processos.

Questão 12 (Esaf / CVM 2010) Sobre descrição de processos produtivos, é

correto afirmar:

a) “processo finalístico” é aquele que caracteriza a atuação da organização e é

apoiado por outros processos internos.

b) “macroprocesso” é o conjunto de etapas que envolvem atividades de um ou

mais departamentos.

c) “subprocesso” é o conjunto de processos fundamentais, críticos para o

cumprimento da Missão, que se interrelacionam diretamente com clientes e

fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes.

d) “atividade” é um conjuntos de tarefas, executadas por um departamento ou

por uma pessoa.

e) “processo” é um conjunto de documentos que registram as decisões e os

passos da burocracia para a consecução de ações organizacionais.



12. Gabarito: A. A alternativa A é correta: processo finalístico caracteriza,

define, mostra aquilo que é mais importante na atuação da organização. A B é

errada porque macroprocesso abrange toda a organização, não se restringindo

a departamentos específicos. A C é errada porque os subprocessos são

processos de menor nível, não necessariamente críticos. A D é errada porque

as tarefas são executadas por pessoas, não por departamentos. Finalmente, a

E é errada porque os processos não são conjuntos de documentos formais para

registrar passos. Isso seria confundir o meio e forma de registro com o

processo em si.

Questão 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Sobre o tema “gerenciamento de

processos”, é correto afirmar que:

a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos,

gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto.

b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir

uma completa varredura em todos os processos da organização.

c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem

vertical é mais importante que a abordagem horizontal.

d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles

que não agregam valor.

e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais

importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.

13. Gabarito: A. A alternativa A é correta, pois a organização deve identificar

seus processos críticos a partir do planejamento estratégico. Frequentemente a

análise e melhoria de processos enfoca apenas os críticos, ou seja, aqueles

processos mais importantes e que serão alvo de mapeamento. A alternativa B

é errada porque nem sempre o mapeamento será uma varredura completa em

todos os processos, procedimento que pode ser caro. Às vezes pode-se focar

apenas em parte dos processos (os críticos). A alternativa C também é errada,

pois os processos devem ser mapeados em uma abordagem horizontal,

interfuncional. A alternativa D é errada: processos que não agregam valor

devem ser não otimizados, e sim eliminados. Finalmente, a alternativa E



também é errada, pois o cumprimento de metas e objetivos estabelecidos é

mais importante que o mapeamento de processos. Caso seja necessário para

alcançar objetivos, pode-se inclusive desconsiderar as etapas do processo

mapeado.

6. Gabarito

1. A 4. C 7. A 10. D 13. A

2. D 5. E 8. E 11. E

3. E 6. D 9. C 12. A





Aula 6 – Gestão da informação, do conhecimento e da mudança


Índice:

1. Gestão da informação e do conhecimento ............................................................. 2

1.1. Gestão da informação ......................................................................................... 2

1.2. Gestão do Conhecimento .................................................................................... 4

2. Gestão da Mudança organizacional ...................................................................... 10

2.1. Dimensões da mudança. ................................................................................... 13

2.2. Forças internas e externas. ................................................................................ 16

2.3. Gestão de processos de mudança organizacional: o papel do agente e métodos

de mudança. ............................................................................................................ 19

3. Lista de Questões ................................................................................................. 23


5. Gabarito ............................................................................................................... 41


Hoje estudaremos a Aula 6, a penúltima aula do nosso curso de “Administração

Geral”, preparatório para a Receita Federal.

Espero que vocês estejam conseguindo entender os principais pontos da teoria e

estejam se saindo bem nos exercícios da Esaf.


Aula 6 (15/08/2012): Gestão da Mudança; Gestão da informação e do

conhecimento.

Todos preparados? Então vamos lá!



1. Gestão da informação e do conhecimento

1.1. Gestão da informação

O edital nos fala em informação e conhecimento. É necessário diferenciar o conhecimento dos dados e informações, que são agregações menores.

Para compreendermos melhor esse tópico, é importante ressaltar alguns conceitos, quais sejam1:

• Dado: é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz à compreensão de determinado fato ou situação.

• Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão.

Comparem estes conceitos acima com os que reproduzo abaixo, extraídos da prova de EPPGG/MPOG em 2008. Prestem atenção nisso e nas questões, pessoal! É assim que aprendemos como determinada banca pode cobrar um conteúdo.

Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações, mas nada dizem sobre a própria importância ou relevância.

Informações são dados interpretados, dotados de relevância e propósito, portanto, significado, ou seja: a informação visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença em sua perspectiva ou insight.

O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças, compromissos e ação. O conhecimento é função de uma atitude, perspectiva ou intenção, é específico ao contexto e é relacional.

Podemos entender estes três níveis como formas crescentes de agregação. Dados são “fatos e números brutos, não resumidos e não analisados”. Já as informações são “dados que foram convertidos num contexto significativo e útil para o receptor”2. Ou seja, as informações contêm dados trabalhados para serem úteis no processo decisório.

Vamos pensar em um exemplo prático, para que vocês possam visualizar melhor esses conceitos. Pensem na afirmação “A empresa produziu 100 pares de sapatos no mês de junho”. Vocês saberiam dizer se foi uma produção boa ou ruim? Provavelmente não, pois é apenas um dado. Se falamos que “houve um aumento de 10% das vendas de sapatos no mês de maio e, no mês de 1 Oliveira, p.24-25 2 Daft, p. 497.



junho, a empresa aumentou em 15% a produção”, a situação é diferente. Nesse caso, já temos uma informação que pode ajudar o executivo na tomada de decisão.

As informações são importantes para a organização, como insumos primários para processos de trabalho, tomada de decisão, formulação das estratégias etc. Daft ensina que o importante é a organização dispor de informações úteis, também chamadas “informações de alta qualidade”. Para que elas sejam úteis, precisam apresentar as seguintes características:

- Tempo. Devem estar disponíveis no tempo necessário, ou seja, quando forem requeridas;

- Conteúdo: Informações corretas, concisas, relevantes, precisas, livres de erros;

- Forma: Devem ser apresentadas de forma ordenada, acessível aos usuário, em um formato adequado.

Atualmente, com a abundância de meios de comunicação e a velocidade com que as informações se propagam e a pressão pela tomada de decisões corretas, cada vez mais os gestores necessitam das informações certas na hora certa. Para isso, é necessário o desenvolvimento de sistemas de informações que auxiliem no processo de tomada de decisão, inclusive na administração pública. Assim,

Nesse assunto, outro conceito importante é o de sistema de informação. Rebouças aborda assim tal tópico:

“Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais”3.

Temos agora o importante conceito de Sistema de Informações Gerenciais (SIG). Podemos entendê-lo como um processo que tem dados como insumos. Estes dados serão trabalhados, interpretados, tornados úteis, ou seja, transformados em informações, de forma a subsidiar o processo decisório. Rebouças destaca como vantagens dos SIG para a empresa, medidas como: redução dos custos das operações; aumento da produtividade, melhoria no acesso às informações; melhoria nos serviços realizados e oferecidos; entre outras.

Os SIG são utilizados nas mais diversas áreas da organização. Por exemplo, na área de gestão de pessoas. Em uma seleção para um cargo de chefia, será necessário coletar informações sobre o currículo do candidato, seu histórico funcional, suas avaliações de desempenho, suas competências etc. Imaginem processar todos esses dados de todos os candidatos sem um sistema

3 Rebouças, SO&M, p. 25.



estruturado. Um SIG poderia fornecer a comparação do perfil de cada candidato com o perfil requerido para o cargo. Mas é necessário frisar que a decisão da escolha da pessoa para o cargo seria do gestor, e não do sistema.

Há uma tendência atualmente de se construírem sistemas integrados de informações, que possam utilizar os dados existentes para gerar informações que subsidiem a tomada de decisão em diferentes processos.

Com o avanço cada vez maior da tecnologia, tendemos a pensar que todo SIG é um sistema informatizado e que a tecnologia é a peça chave na sua constituição. Isso não é verdade, pessoal! Nem sempre um SIG é suportado por tecnologia, apesar de, atualmente, isso ser o mais comum.

Temos que entender também que a parte tecnológica é importante, mas é apenas o suporte para o SIG. Mais importante que a tecnologia é a capacidade de identificar quais são as informações relevantes, onde elas poderão ser encontradas e a capacidade de interpretação e decisão dos usuários do SIG. A finalidade primordial de um SIG é subsidiar a tomada de decisão, mas a decisão em si é eminentemente humana, o sistema não é o grande responsável. Portanto, a habilidade dos gestores em tomar decisões a partir de informações é primordial para o fortalecimento do sistema de informações gerenciais.

O modelo do Gespública também fala em Informação e Conhecimento. Vejamos como este programa aborda tal critério:

“O Critério Informação e Conhecimento aborda como a organização gerencia as informações e os indicadores de desempenho mais importantes da organização e dos seus referenciais comparativos e como é feita a gestão do conhecimento na organização. Aborda, também, como as práticas relativas à gestão das informações da organização, a gestão das informações comparativas e a gestão do conhecimento são avaliadas e aperfeiçoadas”.

No modelo do Gespública, tal critério abrange os itens “Gestão das informações da organização”, “Gestão das informações comparativas” e “Gestão do conhecimento”.

1.2. Gestão do Conhecimento

Com a emergência de novos modelos de administração, deslocou-se o eixo gerador de valor nas organizações. Enquanto nas organizações tradicionais os principais ativos eram tangíveis, tais como máquinas, imóveis e recursos financeiros, nas novas organizações são valorizados as pessoas e os conhecimentos.

Em uma época de rápidas transformações, é importante investir em conhecimento, pois rapidamente ele se torna obsoleto e precisa ser renovado e atualizado. A organização precisa, também, ser capaz de atuar em um ambiente de incertezas e de forte competitividade, e o conhecimento a irá auxiliar nesta atuação.



Segundo Fleury e Júnior, “conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenças mantidas por um indivíduo acerca de relações causais entre fenômenos, entendendo relações causais como relações de causa e efeito entre ações e eventos imagináveis e suas prováveis conseqüências. O conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e se desenvolve através do processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como o conjunto de informações associadas à experiência, à intuição e aos valores”4.

Organizações podem ser entendidas como comunidades de conhecimento. Isto significa que a organização é um espaço de produção e de disseminação de conhecimento. Cada vez mais, o conhecimento deve estar disponível para todos na empresa, para que possa ser utilizado em diferentes processos de trabalho, de forma que os produtos dela tenham cada vez mais valor.

Quando estudamos o conhecimento, temos que conhecer o fenômeno da aprendizagem. Já houve quem dissesse que viver é aprender. Uma criança aprende na escola, mas também aprende brincando na rua. Aprendemos lendo livros, mas também aprendemos com nossos relacionamentos. Aprendemos pela experiência. Se colocarmos o dedo na tomada, isso causará um choque e nos machucará, e provavelmente não repetiremos esta ação.

Percebam que a aprendizagem sempre envolve algo do mundo exterior, algo com que nos relacionamos. Assim, a aprendizagem é entendida como uma mudança causada pela nossa relação com o mundo exterior.

Este processo é muito importante para as organizações, já que elas buscam sempre a mudança – e esta mudança deve decorrer de aprendizados. Conforme nos ensinam Fleury e Júnior5, a aprendizagem nas organizações ocorre em três níveis:

- nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. É quando a pessoa (você) aprende. Está carregado de emoções positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos.

- nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. É como se o grupo se tornasse uma entidade coletiva maior do que a pessoa isoladamente. A aprendizagem grupal seria um conhecimento novo, extraído ou disseminado pelo grupo, com base na atuação em grupo.

- nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.





Assim, quando falamos na aprendizagem no nível da organização, os mecanismos que recuperam estas informações e conhecimentos aprendidos são mecanismos de gestão do conhecimento.

Outros conceitos que devemos diferenciar são os de aprendizagem formal e informal. Aprendizagem formal é aquela que resulta de treinamentos ou de ações estruturadas, pensadas, com objetivos claros. Aprendizagem informal é aquela que resulta de interações, de processos soltos ou não estruturados previamente.

No atual contexto de rápidas mudanças e busca por competitividade, a aprendizagem é fundamental para as organizações. É por meio dela que as organizações irão aperfeiçoar seus mecanismos de funcionamento, com base em erros e experiências passadas, e com base na prospecção do futuro.

Assim, as pessoas deverão ser incentivadas a inovarem, a experimentarem novos métodos.

A aprendizagem normalmente leva à geração de conhecimento. O conhecimento pode ter duas naturezas (cobradas em prova de concursos, galera!): pode ser tácito ou explícito.

Conhecimento explícito é aquele que normalmente está formalizado na organização. Ele pode ser facilmente transmitido e comunicado, seja oralmente, seja de forma escrita. Pode ser incluído em manuais e padrões organizacionais.

Conhecimento tácito é mais pessoalizado, implícito, de difícil formalização. Normalmente ele deriva da experiência prática de um indivíduo ou grupo e ainda não é utilizado por outros setores da organização.

Existe um modelo de gestão e disseminação do conhecimento bastante famoso, que utiliza os conceitos de conhecimento tácito e explícito. É o processo de criação de conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi. Também é chamado de espiral do conhecimento, pois as quatro etapas formam uma espiral que deve rodar de forma contínua. Para eles, o conhecimento é gerado por indivíduos, por meio de quatro relações possíveis entre conhecimento tácito e conhecimento explícito: socialização, externalização, internalização e combinação.

Socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito. Normalmente se dá por meio do compartilhamento de experiências pessoais ou pela experimentação no local de trabalho.

Externalização é a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Combinação é a união e reconfiguração entre diferentes conhecimentos explícitos. Pode ser a combinação entre atas de reunião, manuais, processos de trabalho, monografias, discursos orais e outros documentos.



A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. O indivíduo identifica o conhecimento explícito que é relevante para ele e o experimenta nas suas atividades diárias, transformando-o em conhecimento tácito.

A figura abaixo6 representa estas quatro etapas:

Vejam que a socialização é de conhecimento tácito para tácito, a externalização é de tácito para explícito e por aí vai, até o fim da espiral, que se inicia novamente na socialização.

Este modelo é simples, e foi cobrado da seguinte maneira na prova de EPPGG:

Questão 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a última década, diversos autores têm demonstrado a importância do entendimento e da implementação dos conceitos, princípios, modelos e ferramentas de gestão do conhecimento como um novo paradigma para a boa gestão e o sucesso das organizações. De acordo com a literatura na área, a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, em um processo que conforma a “espiral do conhecimento”. Este processo compreende todos os modos de conversão do conhecimento listados abaixo, exceto:

A) socialização, que consiste na conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito.

B) progressão, que consiste na recombinação dialética das diversas modalidades, para produzir conhecimento novo.

C) combinação, que corresponde conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito.

6 Figura obtida em http://br.monografias.com/trabalhos3/gestao-conhecimento/Image3728.gif.



D) internalização, que equivale à transformação de conhecimento explícito para conhecimento tácito.

E) externalização, representada pela conversão de conhecimento tácito em explícito.

Esta questão trata do modelo de criação do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, também conhecido como espiral do conhecimento. Acabamos de estudar os processos de socialização, (a) combinação (c), internalização (d) e externalização (e). A opção errada é a B. Progressão não é uma das etapas da espiral. As outras quatro etapas estão contempladas corretamente na questão. Gabarito: B.

Outro modelo importante de gestão do conhecimento é o modelo de aprendizagem vivencial de Kolb. Para Kolb, a aprendizagem deve passar por quatro etapas, em um ciclo contínuo: experiência concreta, experimentação reflexiva, conceituação abstrata e experimentação ativa.

Um último modelo que interessa para nós é o de Argyris e Schon. Estes dois autores discutiram a forma com que a organização soluciona problemas ou lida com experiências positivas ou negativas que levam à aprendizagem. A solução sistemática de problemas, com a aplicação de métodos consistentes do processo decisório, é uma das ferramentas de aprendizagem organizacional. O modelo de Argyris e Schon prevê esta solução ou o agrupamento de experiências em dois circuitos ou ciclos:

A maneira mais simples de resolver problemas é a aprendizagem de circuito simples (ou ciclo simples). Tratam-se simplesmente de ações corretivas, voltadas a atacar os erros que geraram os problemas. Esta aprendizagem se dá em um nível superficial, ou seja, ela não questiona políticas, métodos, valores e pressupostos.

Temos, por outro lado, uma aprendizagem mais profunda, dita de circuito ou ciclo duplo, quando a as experiências ocorridas são utilizadas para atacar as causas do problema. A aprendizagem de ciclo duplo ocorre em um nível profundo, transformando políticas, valores e sistemáticas.



Se, conforme vimos, o conhecimento é um recurso muito valioso, isso significa que ele precisa ser gerenciado pela organização para que ela alcance melhores resultados.

Temos três pontos principais do conhecimento, relevantes para a ação estratégica:

• a definição de qual conhecimento realmente vale a pena ser desenvolvido pela organização;

• as formas pelas quais é possível que esse conhecimento venha a ser compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a organização;

• as formas pelas quais o conhecimento que constitui vantagem da organização pode ser protegido7.

Para que o conhecimento agregue valor à organização, ele deve ter algumas características: deve ser transferível internamente, deve poder ser agregado aos processos de trabalho e a conhecimentos previamente existentes, deve possibilitar que o valor produzido pelo conhecimento traga retorno ao seu produtor, deve ser trabalhado por indivíduos especialistas em gestão do conhecimento e deve ser importante para a produção8.

A organização deve implementar mecanismos para identificar os conhecimentos e competências instaladas. Uma das ferramentas importantes da gestão do conhecimento é o banco de talentos, uma forma de mapeamento de competências e identificação de talentos da empresa, que poderão ser contatados quando o conhecimento que elas possuem seja necessário. A Esaf cobrou isso assim:

Questão 2 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mão-de-obra não se constituem os únicos fatores de produção. A informação e o conhecimento se agregam a estes, visto que são fontes de inovação e de vantagem competitiva. A implantação da gestão do conhecimento numa organização pressupõe ...........

Selecione a opção que não completa corretamente a frase acima.

a) a oferta de soluções contínuas para problemas concretos.

b) a construção e reconstrução do conhecimento a partir de interações sociais.

c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento.

d) a transferência do conhecimento organizacional.

e) a constituição de bancos de talentos e sua disseminação.





Nessa questão, a Esaf pede a alternativa que não completa a frase, e a frase pede os pressupostos da gestão do conhecimento. Os pressupostos estão listados nas opções de a a d. Os bancos de talentos, citados na letra e, realmente existem e são importantes para a gestão do conhecimento, mas como ferramentas e técnicas, não como pressupostos. Gabarito: E.

Uma abordagem completa de gestão do conhecimento deve permitir que ele circule e seja disseminado na organização. Isto pode ocorrer por diferentes mecanismos, tais como ações educacionais, divulgação de documentos com conhecimentos explícitos e rotação de pessoas em diferentes unidades.

A Esaf já definiu assim a gestão do conhecimento:

Questão 3 (Esaf / STN 2005) Por gestão do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.

A gestão do conhecimento compreende um processo voltado para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organização. Afirmativa correta.

Outro ponto relevante, na gestão do conhecimento, é a utilização de ferramentas de tecnologia da informação. Estas ferramentas são apoio, e devem ser utilizadas para potencializar a gestão do conhecimento. A tecnologia da informação é usada de maneira cada vez mais intensiva, cada vez mais forte, mais como meio, método, não um fim em si mesmo.

2. Gestão da Mudança organizacional

Todos nós já passamos por mudanças de diversos tipos, não é verdade? E sabemos que a forma e a profundidade das transformações definem se teremos mudanças tranquilas ou traumáticas. Nas organizações também é assim. Toda organização passa por mudanças frequentes, principalmente nos tempos atuais, em que a velocidade das transformações sociais e econômicas é cada vez maior.

As mudanças podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na história da organização. “Alguns desses indícios [de mudança] são mais visíveis porque alteram características muito evidentes, como episódios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organização decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos técnicos ou administrativos”9.

A mudança nas organizações significa “deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. Para isso é necessário que a organização conheça a posição em que se encontra e, melhor ainda, a nova posição para a

9 As pessoas na organização, p.148



qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema específico ao qual pertence, ou do mercado”10.

Wood Jr., Curado e Campos adotam a seguinte definição para Mudança Organizacional: "é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização".11

Nessa definição vemos que a mudança pode ocorrer em várias dimensões na organização. Veremos isso em detalhes no próximo tópico. Outro ponto importante é que a mudança pode ocorrer tanto na organização como um todo quanto em partes dela.

Nesse ponto, cabe estudarmos dois tipos básicos de mudança muito cobrados em concursos. Tratam-se das mudanças de primeira e de segunda ordem.

A mudança de primeira ordem é uma mudança linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem causar quebras em aspectos-chave para a organização.12

Já a mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos relativos à empresa e ao ambiente em que ela se insere. Envolve quebra de paradigmas organizacionais.13

Continuando nosso estudo, devemos saber que, na visão tradicional, a mudança é vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da empresa. Em uma visão mais moderna, a mudança é vista como um processo contínuo, que faz parte da rotina das organizações. É o que Fischer chama de paradigma da transformação. “Esse paradigma pressupõe que o esforço de direcionamento de uma organização deve estar voltado para o aperfeiçoamento contínuo, e não para a estabilidade de normas, padrões e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros.”14

Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas é a necessidade constante de inovação. Vocês já perceberam a quantidade de produtos novos que vemos todos os dias no supermercado? E os inúmeros serviços diferenciados que os bancos nos oferecem cada vez que pisamos numa agência ou entramos no site da internet? Pois é, pessoal, a inovação é uma exigência da economia moderna, e, em alguns casos, é questão de sobrevivência para as empresas.

“Produtos e serviços inovadores dão sustentação à empresa nas relações com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e serviços não duram para 10 Kisil, p.6

11 http://www.economicas.unisinos.br/sige/artigo_sige2.pdf

12 Robbins in http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0212243_07_cap_03.pdf

13 Idem




sempre, a inovação (em geral combinada com velocidade) é um fator de competitividade (...) como a inovação de hoje é o trivial de amanhã a busca de novas idéias é uma condição para a sobrevivência.”15

Vamos refletir então, pessoal. Ninguém inova ficando parado, mantendo as mesmas práticas, modelos e padrões, certo? Para inovar é preciso conceber um processo de mudança planejada, estimular a criatividade das pessoas e dar espaço para novas idéias e novas maneiras de se fazer as coisas dentro da organização.

Para Chiavenato16, o processo de inovação ocorre em quatro etapas:

� Criação de idéias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação.

� Experimentação inicial: as idéias são inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras.

� Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idéias em estudo são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potencias.

� Aplicação final: Ocorre quando o novo produto/serviço é finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte da rotina operacional normal.

A necessidade de inovação nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizações de “aprender a aprender”. “Numa organização em mudança constante, nenhum conhecimento ou habilidade técnica permanece estático. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupação de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organização. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeiçoá-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organização”17

Devemos perceber também que a capacidade de mudança e inovação da empresa pode ser restrita por vários fatores, tais como a formalização e a centralização.

“A formalização representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organização é determinado por regras e regulamentos.”18O excesso de formalização tende a inibir a criatividade das pessoas, que só podem se manifestar de certas formas e por meios definidos.

15 Maximiano p. 132

16 Chiavenato, p.365

17 Kisil, p.18

18 Idem, p.38



Já a centralização “representa o grau com que cada membro de uma organização participa das decisões que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decisões são tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posições no topo da organização hierárquica e que fazem parte do círculo detentor do poder organizacional”.19

O excesso de centralização também é restritor da inovação, pois em empresas muito centralizadas, apenas os gerentes têm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionários tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos já estabelecidos. As configurações de poder dentro da organização também possuem grande influência no processo de mudança (veremos isso em detalhes mais à frente).

As barreiras à inovação podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competências, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendência global é de necessidade de inovação, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforçadores do status quo.

2.1. Dimensões da mudança.

Agora, devemos ter em mente que a mudança pode se manifestar em vários elementos dentro da organização e que, em geral, as transformações ocorrem simultaneamente em várias dimensões. Vamos estudar, agora, as principais dimensões:

Estratégia

Já estudamos, neste curso, o conceito de estratégia e percebemos o quanto ele é importante para as organizações. No processo de mudança a dimensão estratégica é fundamental (em muitos casos, inclusive, a mudança é uma das estratégias da organização).

Em geral, as mudanças devem ser planejadas e conduzidas de acordo com o referencial estratégico da organização, devendo promover sustentação à consecução dos objetivos organizacionais.

Em alguns casos, entretanto, a profundidade da mudança é tamanha que significa substituir uma coisa por outra, dar uma nova direção à empresa. “Isso implica que a organização tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades programáticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias”.20 Ou seja, a mudança pode também requerer uma transformação na estratégia organizacional, que afeta todas as outras dimensões que estudaremos a seguir.

Cultura organizacional

19 Idem,p.38

20 Kisil, p.6



Outra dimensão fundamental da mudança organizacional é a cultura, o conjunto de crenças e valores compartilhados que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser. A capacidade de mudança e inovação de uma empresa depende fortemente de sua cultura. Quanto mais forte e conservadora é a cultura, mais difícil será a promoção de mudanças nessa dimensão. Uma cultura adaptativa, aberta e participativa tende a ser uma propulsora do processo de mudança.

A cultura influencia na forma de relacionamento entre as pessoas e o ambiente organizacional. “A transformação organizacional só se efetiva com as pessoas, para as pessoas e por meio do envolvimento e do comprometimento das pessoas. Portanto, a cultura da organização deve se fundamentar na valorização do ser humano, de seu trabalho, da inteligência que ele aplica nesse trabalho e na geração de conhecimento organizacional advinda da inter-relação pessoa/saber/organização”21.

A mudança cultural é difícil, de longo prazo e requer comprometimento de líderes, agentes de mudança e das equipes em geral. A Esaf confirma isso:

Questão 4 (Esaf – MPOG 2005) A mudança cultural é a parte mais difícil de uma transformação organizacional, não só no que se refere ao tempo como também com relação aos custos envolvidos.

Afirmativa correta.

Estilos de gestão

Os estilos de gestão estão ligados à forma como os gestores conduzem os processos de gestão dentro de uma organização. Temos, por exemplo, estilos de gestão democráticos e autoritários, centralizadores e delegadores, conservadores e flexíveis.

Os estilos de gestão estão fortemente relacionados à cultura organizacional. Para promover uma mudança significativa, muitas vezes é necessário promover também modificações nos estilos de gestão. É muito comum encontrar também estilos de gestão que restringem ou impulsionam a mudança.

Para efetivamente se transformar, tornar-se diferente do que era antes, pode ser necessária uma mudança de valores e práticas predominantes no processo decisório em diferentes níveis organizacionais. Pode ser necessário modificar não só os estilos de gestão de cada gerente, mas também o modelo de gestão da organização como um todo.

“O modelo de gestão deve proporcionar condições de decisão compartilhada e de ação focada no resultado final e otimizadora da utilização dos recursos. São




importantes, nesse modelo, a criação e o aprimoramento de sistemas que ampliem e facilitem a comunicação interna”22

A necessidade de o estilo de gestão ser promotor de uma comunicação aberta se revela fortemente em momentos de resistências à mudança. O gestor precisa saber comunicar, promover educação e negociar com seus subordinados. Um estilo fortemente autoritário terá dificuldades em trazer os funcionários para a mudança de uma maneira efetiva, pois as pessoas se sentirão obrigadas a mudar, ao invés de perceber e compreender a real necessidade e benefícios da mudança.

Processos e Estrutura

É bastante difícil tratar de processos e estrutura em separado, pois as duas dimensões quase sempre estão relacionadas. As mudanças em processos e estrutura podem se referir a23:

• forma de organização e atribuição de responsabilidades;

• níveis de supervisão;

• tamanho e natureza das equipes de trabalho;

• condições de trabalho e disposição das áreas de trabalho;

• autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário.

Lembram-se da aula de processos? Processos de trabalho são um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Ou seja, os processos são a forma como a organização realiza, no dia-a-dia, suas atividades, para transformar sua matéria-prima em produtos ou serviços.

Os processos organizacionais devem eficazes e eficientes para garantir a efetividade da organização, tanto em termos de produtividade como de qualidade.

As mudanças organizacionais costumam ter fortes reflexos na organização dos processos de trabalho, já que, quando há alguma transformação na organização, provavelmente a forma de se fazer algo também irá mudar. Mudanças nos processos significa identificar problemas na forma como o trabalho é realizado e pensar em formas de eliminá-los.

A estrutura organizacional afeta e é afetada pelo processo de mudança. Assim como os estilos de gestão, temos estruturas propulsoras e restritoras da mudança organizacional. Estruturas orgânicas e flexíveis são mais favoráveis à inovação, enquanto as estruturas mecânicas e rígidas são desfavoráveis.

“Muitas vezes num processo de transformação organizacional é necessário uma revisão da estrutura organizacional, entendida como o modo de divisão da 22 Idem, p163

23 Kisil, p.28



organização em diferentes áreas ou espaços organizacionais que explicitam as competências, as relações de autoridade e subordinação e os canais formais de comunicação e decisão que regem o funcionamento da organização. É fundamental que as estruturas sejam delineadas com base na revisão do modelo institucional e levem em conta os princípios de flexibilidade, compartilhamento das decisões e descentralização das atividades. Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organização responda rapidamente a mudanças ambientais, tecnológicas e sociais”24.

Ou, nas palavras da Esaf:

Questão 5 (Esaf – Bacen 2002) A mudança estrutural é planejada porque depende da alteração do padrão de relacionamento entre as partes constitutivas da organização: exige nova definição de objetivos ou da forma de atingi-los.

Afirmativa correta.

Sistemas de informação.

Um sistema de informação é “um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e organizações.”

Na era em que vivemos a maioria dos sistemas de informação são informatizados. Nesse tópico temos então a dimensão tecnológica da mudança. Assim como a mudança precisa ser suportada pela estrutura e pelos processos, os sistemas de informação também devem conferir sustentabilidade à transformação organizacional, o que algumas vezes significa a substituição ou atualização dos sistemas existentes e até mesmo a criação de novos sistemas.

Os sistemas de informação são utilizados para fornecer à administração as informações necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão, portanto, devem estar alinhados às mudanças que estão sendo promovidas. A tecnologia não pode ser tratada como uma dimensão independente, pois ela só funciona se alinhada à cultura, aos processos e à estrutura organizacional.

2.2. Forças internas e externas.

Pessoal, até agora estudamos o conceito de mudança e suas dimensões. Vejam que o assunto não é complicado e que podemos fazer várias relações com situações reais. Tentem pensar se nos lugares onde vocês trabalharam já houve alguma mudança na estrutura organizacional, por exemplo, e como isso impactou as outras dimensões da organização. Fazer correlações com a vida real nos ajuda a fixar o conteúdo.




As forças internas e externas à organização que influenciam o processo de mudança são estudadas na fase de diagnóstico. Nesta fase, serão avaliadas as condições presentes da organização. A amplitude do diagnóstico dependerá do tipo de mudança que se pretende promover.

Nesse momento é importante ressaltar um ponto. Para a mudança dar certo é indispensável que as pessoas a serem afetadas pela mudança sejam envolvidas no processo. Só assim elas participarão e poderão entender e apoiar a mudança. Esse envolvimento deve começar desde o início do processo, desde o diagnóstico.

“É evidente que maior participação de cada funcionário no processo de diagnóstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanças que vierem a ser propostas. Diagnóstico participativo deve ser um esforço consciente de qualquer diagnóstico organizacional.”25

O diagnóstico deve ser realizado olhando para dentro e para fora da organização. Devem ser analisados tanto o ambiente interno como o ambiente externo. Relembrando a aula passada:

A análise do ambiente externo tem como objetivo identificar as principais ameaças e oportunidades que existem fora da organização.

Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.26

Ameaças são as variáveis externas e não controláveis que podem criar condições desfavoráveis para a empresa.27

Na análise do ambiente externo, a identificação de oportunidades e ameaças deve considerar os seguintes fatores externos:

� Análise da concorrência: Envolve a análise dos concorrentes diretos, de produtos substitutos, do poder de barganha dos compradores e dos fornecedores.

� Análise do mercado: Permite à empresa identificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e serviços, tendências de comportamento em ascensão ou declínio28.

� Mudanças tecnológicas: Envolve o acompanhamento da evolução das tecnologias que afetam o ramo de atuação da empresa. A sobrevivência da empresa em um mundo globalizado depende da criação ou adaptação às novas tecnologias.

25 Kisil, p. 25

26 Oliveira, p.83

27 Oliveira, p.83

28 Maximinao, p213



� Ação e controle do governo:Abrange a análise da legislação e das políticas sócio-econômicas que podem afetar positiva ou negativamente a atuação da organização.

� Condições econômicas: Envolve o acompanhamento dos indicadores econômicos (desemprego, inflação, taxas de juros, poder aquisitivo) e sua influência sobre o negócio da organização.

� Mudanças nas normas sociais: Engloba o acompanhamento de fatores psicossociais e comportamentais. “Atitudes e preferências, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendências e hábitos são informações que podem indicar oportunidades e ameaças.”29

� Condições ambientais: Abrange a análise dos possíveis impactos da atuação da organização sobre o meio ambiente, assim como a análise das legislações e movimentos específicos de proteção ambiental.

A análise do ambiente interno busca a identificação dos pontos fortes e fracos da organização.

Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.

Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente30

Na análise do ambiente interno devemos estar atentos aos seguintes fatores internos para identificarmos os pontos fortes e fracos da organização:

• Estudo das áreas funcionais: Análise apurada de todas as áreas funcionais da organização (marketing, finanças, RH, produção etc), verificando seus recursos e competências, assim como suas deficiências e vulnerabilidades31.

• Estudo do desempenho organizacional: Análise da evolução do desempenho do passado para o presente (está melhorando ou piorando) e projeções para o futuro (vai melhorar ou piorar)32. Nas empresas privadas essa análise é feita basicamente a partir do volume de vendas e da participação no mercado. Já as organizações públicas avaliam como está o seu desempenho em relação ao cumprimento da sua missão.

• Benchmarking: Análise da organização a partir da comparação de seu desempenho com organizações de referência. Por meio do benchmarking uma empresa procura imitar outras, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outro, que façam algo de maneira particularmente bem feita.33

29 Idem, p.216

30 Oliveira, p.83

31 Maximiano, p. 217

32 Idem, p 219

33 Idem, p. 221



• Estudo dos ativos intangíveis da organização: Análise de questões como a cultura e o clima organizacional, o capital intelectual, o conceito público da organização e sua capacidade de estabelecimento de parcerias.

Outro conceito associado à mudança organizacional é o de stakeholders. Os stakeholders são as “partes interessadas” ou “partes envolvidas” da organização. As partes interessadas são todos os atores que afetam a organização ou são afetados pelas suas atividades. Podemos citar como partes interessadas: clientes, funcionários, concorrentes, acionistas, fornecedores, Estado, sociedade etc.

No diagnóstico organizacional, os interesses e a atuação de cada uma das partes envolvidas identificadas devem ser analisados. Um olhar sobre o posicionamento dos stakeholders pode enriquecer muito o conhecimento quanto à situação atual da organização e ajudar no levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. A análise dos stakeholders amplia a visão do diagnóstico, vendo a organização por vários pontos de vista.

Após compreender a situação atual da empresa e de seus stakeholders, analisando as forças internas e externas, o processo de mudança organizacional começa efetivamente. É o que veremos no próximo tópico.

2.3. Gestão de processos de mudança organizacional: o papel do agente e métodos de mudança.

Vocês devem perceber que as mudanças não ocorrem “do nada”. Sempre há algo que influencia a organização a sair de uma determinada posição para outra mais favorável. Podemos citar como forças que pressionam a organização e geram mudanças: tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais, mudanças na legislação, necessidades dos clientes etc.

Quando a organização percebe a necessidade de mudança, ela realiza primeiro o diagnóstico organizacional. Sabendo sua situação atual ela define onde quer chegar com a mudança a ser promovida. Ela precisa saber exatamente qual o objetivo a alcançar para definir a forma com que a mudança será realizada, os recursos e o tempo a ser despendido nessa transformação.

Um dos modelos de gerenciamento de processos de mudança mais conhecidos e muito cobrado em prova é o modelo de Kurt Lewin, que propõe que a mudança deve ocorrer em três etapas34:

• Descongelamento: Significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas são abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança.

• Mudança: É a etapa em que novas idéias e práticas são 34 Lewin apud Chiavenato, p.368



experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há descoberta e adoção de novas atitudes e comportamentos e as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. É a etapa da implementação das transformações.

• Recongelamento: É a etapa final em que as novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento, de modo que se torne a nova norma.É a etapa de estabilização da mudança.

Nesse processo de descongelamento-mudança-recongelamento, Davis nos chama atenção para a “curva de aprendizado organizacional para mudança. Ele diz que logo após a mudança tende a ocorrer uma queda na eficácia da organização.

“É o período de adaptação que se segue a uma mudança, significando que haverá um declínio temporário na eficácia até que o grupo chegue a um novo equilíbrio.Durante o período de transição, em que as pessoas estão se adaptando à mudança, elas estão sujeitas a ficar desencorajadas pelos problemas que aparecem. Neste momento, a mudança fica suscetível a críticas, ataques e até mesmo ao fracasso, porque ela pode aparentar não estar funcionando. Só depois de decorrido algum tempo, quando a eficiência e o trabalho em equipe estiverem restaurados, é que ela poderá produzir os resultados favoráveis pretendidos”35

Outro modelo de mudança é o proposto por Fischer, que possui quatro etapas, quais sejam36:

1.Auscultação: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnóstico. Inclui o mapeamento de aptidões e resistência à mudança, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificação de projetos e ações de aperfeiçoamento em andamento e o levantamento de opiniões e sugestões de atores sociais relevantes. Fischer também ressalta a necessidade do diagnóstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e técnico da organização.

2. Concepção: Nessa etapa busca-se a construção e planejamento de uma forma exequível de conceber e implementar as mudanças e aperfeiçoamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilização, que deve ser constituído por representantes de todas as áreas e níveis hierárquicos da organização. Esse grupo será o responsável pela gestão e disseminação da mudança, pela integração do planejamento e ação e pelo monitoramento de resultados. Também será o principal elo de comunicação e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa é a elaboração do plano de ação para concretizar as transformações necessárias.

35 Davis, p.49

36 As pessoas na organização, p. 155



3. Disseminação/adesão: Essa etapa busca disseminar o conteúdo elaborado na etapa de concepção. Visa a geração de idéias, sugestões e críticas que aperfeiçoem as propostas originalmente concebidas, assim como o estímulo a adesão consciente dos funcionários. Dessa forma pode ocorrer a internalização dos novos princípios e o comprometimento de todos com os resultados.

4. Sustentação: Envolve o monitoramento e avaliação das ações de mudança, trazendo subsídios para para o contínuo aperfeiçoamento do processo. A gestão participativa deve promover a revitalização dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanças.

Gerenciar o processo de mudança requer impulsionar as forças que dão apoio e suporte a mudança e reprimir aquelas forças de oposição e resistência. Praticamente toda mudança sofre algum tipo de resistência, que pode ser individual (processamento seletivo de informações, hábito, segurança, medo do desconhecido) ou organizacional (ameaça à colocação de recursos e às relações de poder estabelecidas, Foco limitado de mudança).

Vejam só como a Esaf já cobrou esta questão da resistência à mudança:

Questão 6 (Esaf – Bacen 2002) Toda mudança pressupõe algo novo. A resistência à mudança é a manifestação do medo e da incerteza. É também resultado da pressão psicológica exercida sobre os membros da organização.

Afirmativa correta. A resistência à mudança pode decorrer do medo do desconhecido, incerteza, insegurança, pressão psicológica nos membros da organização.

Para combater essas resistências são utilizados várias estratégias.

A organização em mudança precisa de algumas estratégias para sustentar o processo. Ou seja, é necessário escolher algumas práticas, alguns caminhos, que tornarão a mudança possível e sustentável. É importante que essas estratégias estejam em consonância com as outras estratégias organizacionais, sejam viáveis e factíveis.

Por que as estratégias de sustentação ao processo de mudança são tão importantes? Porque em qualquer processo de mudança há uma tendência natural de surgimento de resistências. “A resistência às mudanças consiste em qualquer atitude intencional de um funcionário para desacreditar, atrasar ou impedir a implementação de uma mudança. Suas ações podem variar de reclamações e resistência passiva até absenteísmo, sabotagem e desaceleração no ritmo de trabalho. Embora as pessoas tendam a resistir à mudança, esta tendência é compensada pelos desejos que elas têm de novas experiências e pelas recompensas a ela associadas”37

37 Davis, p.43



A forma como o processo é conduzido definirá se essas resistências vão se perpetuar ou não. “Dependendo das práticas adotadas, a reação dos indivíduos diante da mudança pode variar entre comportamentos de pânico, evasão, negação da realidade e tentativas de enfrentar as situações com realismo, na busca de soluções criativas”.38

Em todo e qualquer processo de mudança organizacional, o papel da alta administração é fundamental. Se a alta cúpula não apóia o projeto de mudança, é melhor nem começar. A alta administração deve ser o grande “patrocinador” da mudança.

Quando o Presidente da organização assume que a mudança é necessária e positiva e firma compromisso de investir tempo e recursos na concretização da transformação organizacional, a chance de sucesso da iniciativa é muito maior. Os gerentes e os funcionários tendem a ganhar confiança no processo quando a mudança é classificada como parte da estratégia da organização.

A alta administração e as demais lideranças de nível gerencial devem conduzir o processo de maneira participativa, de forma que os funcionários se sintam também responsáveis pela mudança. A mudança não pode ser vista como algo imposto, emergente exclusivamente da autoridade da cúpula. Ou seja, a alta administração deve apoiar o processo, mas não fazer com que a idéia seja vista como sua e os funcionários como meros coadjuvantes. De acordo com Davis, “a participação encoraja o compromisso, ao invés de mera submissão à mudança. O compromisso implica na motivação para apoiar a mudança e no trabalho para se assegurar de que ela funcionará efetivamente”39

De acordo com Kisil, uma liderança transformadora em um processo de mudança deveria ter as seguintes capacidades:

• ter visão de futuro e do cenário social a ser construído;

• ter atitudes de servir e estar instrumentalizado para o processo de conduzir a mudança requerida;

• privilegiar a imaginação e valorizar a utopia, para ser criativo;

• saber usar conhecimento e informação;

• promover a motivação de todos os partipantes;

• assumir as ambiguidades e os conflitos para resolvê-los;

• ter grande compromisso ético com seu papel de líder;

• saber escutar e comunicar-se.

38 Vasconcelos, p.71

39 Davis, p.51



Neste ponto devemos ficar atentos, pois existem correntes que afirmam que em

situações extremas, em que a sobrevivência da organização pode estar em risco,

a coerção pode ser utilizada como forma de enfrentar as resistências à mudança.

Como leitura extra nesta aula, recomendo este link, que fala sobre a mudança

organizacional e o processo de Desenvolvimento Organizacional. É um pequeno

texto que resume o capítulo do Chiavenato que fala sobre DO.

http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm

Com isso, teremos estudado todos os tópicos que a Esaf pode cobrar nos temas

gestão da informação, gestão do conhecimento e gestão da mudança.


Questão 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a última década, diversos

autores têm demonstrado a importância do entendimento e da implementação

dos conceitos, princípios, modelos e ferramentas de gestão do conhecimento

como um novo paradigma para a boa gestão e o sucesso das organizações. De

acordo com a literatura na área, a criação do conhecimento organizacional é

uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito, em um processo que conforma a “espiral do

conhecimento”. Este processo compreende todos os modos de conversão do

conhecimento listados abaixo, exceto:

a) socialização, que consiste na conversão de conhecimento tácito em

conhecimento tácito.

b) progressão, que consiste na recombinação dialética das diversas

modalidades, para produzir conhecimento novo.

c) combinação, que corresponde conversão de conhecimento explícito em

conhecimento explícito.

d) internalização, que equivale à transformação de conhecimento explícito para


e) externalização, representada pela conversão de conhecimento tácito em

explícito.



Questão 2 (ESAF / STN 2008) Na disseminação do conhecimento, as

interações que ocorrem entre o conhecimento tácito e explícito são

classificadas em: socialização, externalização, combinação e internalização.

Analise as opções que se seguem e assinale a correta.

a) Na socialização e na combinação, acontece a conversão do conhecimento

explícito para tácito.

b) Na internalização, assim como na externalização, o conhecimento se

converte de tácito para explícito.

c) Na socialização e na internalização, não acontece conversão de

conhecimento por interações tácitas.

d) Na internalização e na combinação, o conhecimento convertido é o explícito.

e) Na combinação e na externalização, acontece a conversão do conhecimento


Questão 3 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mão-de-obra

não se constituem os únicos fatores de produção. A informação e o

conhecimento se agregam a estes, visto que são fontes de inovação e de

vantagem competitiva. A implantação da gestão do conhecimento numa

organização pressupõe ...........







Questão 4 (Esaf / STN 2005) Escolha a opção que completa corretamente a

frase a seguir:

Por gestão do conhecimento se entende um processo integrado que se destina

a



a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o

desempenho global da organização.

b) criar habilidades e organizar treinamentos em serviço para melhorar o


c) criar, organizar e disseminar informações para melhorar o desempenho

global dos empregados.

d) criar habilidades e organizar treinamentos em serviço para melhorar o

desempenho global do nível gerencial.

e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o


Questão 5 (Esaf – Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para

certo e E para errado; a seguir marque a opção que representa a seqüência

correta.

( ) Existem pelo menos quatro modos de geração do conhecimento: o que se

traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite

relacionar idéias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as

coisas; o que é produzido por meio de treinamento técnico; e o que pode ser

armazenado em um banco de dados.

( ) Um processo de gestão do conhecimento envolve um processo de

descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e

estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por

meio da revisão das premissas de análise; entender a situação, os meios e

procurar respostas adequadas.

( ) As competências organizacionais e individuais são fundamentais para o

processo de gestão do conhecimento. São elas as maduras, as emergentes e

as de transição, ou seja, as que terão relevância no futuro, as que podem ter

importância em um determinado momento e as que já fazem parte do capital

intelectual da organização, respectivamente.

( ) A inteligência competitiva é o resultado da análise de informações coletadas

no ambiente competitivo das organizações. É um processo investigativo que

lida com informações de domínio público e obedece a limites éticos e legais.



a) C-C-E-E

b) C-E-E-C

c) E-E-C-C

d) E-C-C-E

e) C-C-E-C

Questão 6 (Esaf / ATRFB 2009) No âmbito da gestão da informação e do

conhecimento, é correto pressupor que:

a) o uso intensivo da tecnologia da informação visa à criação de um repositório

de soluções prontas, a serem aplicadas pela organização na resolução de

novos problemas.

b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organização,

inclusive junto a organizações concorrentes.

c) a adoção de uma base tecnológica de primeira linha garante uma cultura do

conhecimento no seio da organização.

d) o conhecimento tácito diz respeito aos indivíduos, não devendo ser alvo de

interesse da organização.

e) à medida em que o repositório de conhecimentos é ampliado, a

experimentação passa a ser desnecessária.

Questão 7 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gestão da informação e

do conhecimento, é correto afirmar que:

a) o conhecimento tácito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.

b) classifica-se como tácito o conhecimento disponível em livros, revistas e

outros meios de fácil acesso.

c) todo conhecimento explícito tende a se transformar em conhecimento tácito.

d) a gestão do conhecimento está voltada, prioritariamente, para o trato do


e) a gestão da informação está voltada, prioritariamente, para o trato do














Questão 9 (Esaf / CVM 2010) Assinale a assertiva que contenha três

condições para que a organização cumpra seu papel no processo de criação do

conhecimento organizacional.

a) Variedade de requisitos/estrutura hierarquizada/ visão sistêmica.

b) Intenção/autonomia/redundância.

c) Baixa maturidade/controle/planejamento.

d) Organização linear/ hierarquia/caos criativo.

e) Flexibilidade/ordem criativa/controle rígido.













Questão 11 (Esaf / CGU 2008) Num mundo de maior incerteza, as

organizações são levadas a mudar sua gestão para tornarem-se mais eficientes

e competitivas. Indique a opção que apresenta corretamente o conceito de

desenvolvimento organizacional.

a) Processo de mudança na estrutura organizacional com o objetivo de

promover ganhos de competências para a empresa, as equipes de trabalho e

os empregados.

b) Processo de mudança de metas de curto prazo com o objetivo de levar a

organização a atingir ganhos de produtividade e efi cácia e a pagar

recompensas aos seus colaboradores.

c) Processo de mudança planejada de longo prazo com o objetivo de levar a

organização a novo estágio de desenvolvimento e a integração das metas

individuais, grupais e empresariais.

d) Processo de mudança de estratégias de curto prazo a partir da análise de

cenários visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autônomos e de

alta eficácia organizacional.

e) Processo de acúmulo de conhecimento com base na organização,

disseminação e recuperação das experiências bem-sucedidas dos indivíduos e

das equipes de trabalho.

Questão 12 (Esaf – MPOG 2005) A mudança cultural é a parte mais difícil de

uma transformação organizacional, não só no que se refere ao tempo como

também com relação aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam

alternativas por meio das quais a mudança cultural pode ser administrada.

Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir.

I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares será a questão de

maior influência na aceitação e boa vontade para com o processo.

II. Pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no

____________ uma parte importante do processo.

III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ à

mudança.



a) conflito – treinamento – resistência

b) consenso – treinamento – resistência

c) conflito – desempenho – apoio

d) conflito – treinamento – apoio

e) consenso – desempenho – apoio

Questão 13 (Esaf – APO 2010) Assinale a opção incorreta.

a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende a ser

conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais altos de entropia e

desagregação.

b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças.

c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas não em função do

mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organização.

d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança organizacional

sugerem a necessidade de incorporação de processos mais democráticos e

participativos.

e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e burocráticas, são

passíveis de mudanças causadas pelo ambiente.

Questão 14 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Um processo de mudança

organizacional cujo objetivo prioritário seja perseguir, de um lado, a

motivação, atitudes, comportamentos individuais, satisfação pessoal e

profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade interna, introduzindo

novos valores e hábitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser

analisado sob a ótica das seguintes perspectivas:

a) humana e política.

b) cultural e política.

c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.

e) humana e cultural.



Questão 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao ser designada(o) como

responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser

capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual:

a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático constitui-se

em um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na

administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.

b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores

organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à

resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente.

c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e

organizacional.

d) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com

reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre,

da introdução de novas tecnologias.

e) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência

não pode ser considerado como fator determinante de sucesso.


Questão 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a última década, diversos

autores têm demonstrado a importância do entendimento e da implementação

dos conceitos, princípios, modelos e ferramentas de gestão do conhecimento

como um novo paradigma para a boa gestão e o sucesso das organizações. De

acordo com a literatura na área, a criação do conhecimento organizacional é

uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito, em um processo que conforma a “espiral do

conhecimento”. Este processo compreende todos os modos de conversão do

conhecimento listados abaixo, exceto:

a) socialização, que consiste na conversão de conhecimento tácito em


b) progressão, que consiste na recombinação dialética das diversas

modalidades, para produzir conhecimento novo.



c) combinação, que corresponde conversão de conhecimento explícito em


d) internalização, que equivale à transformação de conhecimento explícito para


e) externalização, representada pela conversão de conhecimento tácito em

explícito.

1. Gabarito: B. Esta questão trata do modelo de criação do conhecimento

segundo Nonaka e Takeuchi, também conhecido como espiral do

conhecimento. A opção errada é a B. Progressão não é uma das etapas da

espiral. As outras quatro etapas estão contempladas corretamente na questão.

Questão 2 (ESAF / STN 2008) Na disseminação do conhecimento, as

interações que ocorrem entre o conhecimento tácito e explícito são

classificadas em: socialização, externalização, combinação e internalização.

Analise as opções que se seguem e assinale a correta.

a) Na socialização e na combinação, acontece a conversão do conhecimento


b) Na internalização, assim como na externalização, o conhecimento se

converte de tácito para explícito.

c) Na socialização e na internalização, não acontece conversão de

conhecimento por interações tácitas.

d) Na internalização e na combinação, o conhecimento convertido é o explícito.

e) Na combinação e na externalização, acontece a conversão do conhecimento


2. Gabarito: D. De novo a espiral do conhecimento, modelo apresentado por

Nonaka e Takeuchi. Conforme vimos, socialização é a conversão do

conhecimento tácito em novo conhecimento tácito; externalização é a

transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito; combinação

é a união e reconfiguração entre diferentes conhecimentos explícitos; e

internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no




Questão 3 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mão-de-obra

não se constituem os únicos fatores de produção. A informação e o

conhecimento se agregam a estes, visto que são fontes de inovação e de

vantagem competitiva. A implantação da gestão do conhecimento numa

organização pressupõe ...........







3. Gabarito: E. Nessa questão, a Esaf pede a alternativa que não completa a

frase, e a frase pede os pressupostos da gestão do conhecimento. Os

pressupostos estão listados corretamente nas opções de a a d. Os bancos de

talentos, citados na letra e, realmente existem e são importantes para a

gestão do conhecimento, mas como ferramentas e técnicas, não como

pressupostos.

Questão 4 (Esaf / STN 2005) Escolha a opção que completa corretamente a

frase a seguir:

Por gestão do conhecimento se entende um processo integrado que se destina

a

a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o


b) criar habilidades e organizar treinamentos em serviço para melhorar o


c) criar, organizar e disseminar informações para melhorar o desempenho

global dos empregados.

d) criar habilidades e organizar treinamentos em serviço para melhorar o




e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o


4. Gabarito: A. A gestão do conhecimento compreende um processo voltado

para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma a

potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organização. Afirmativa

correta.

Questão 5 (Esaf – Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para

certo e E para errado; a seguir marque a opção que representa a seqüência

correta.

( ) Existem pelo menos quatro modos de geração do conhecimento: o que se

traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite

relacionar idéias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as

coisas; o que é produzido por meio de treinamento técnico; e o que pode ser

armazenado em um banco de dados.

( ) Um processo de gestão do conhecimento envolve um processo de

descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e

estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por

meio da revisão das premissas de análise; entender a situação, os meios e

procurar respostas adequadas.

( ) As competências organizacionais e individuais são fundamentais para o

processo de gestão do conhecimento. São elas as maduras, as emergentes e

as de transição, ou seja, as que terão relevância no futuro, as que podem ter

importância em um determinado momento e as que já fazem parte do capital

intelectual da organização, respectivamente.

( ) A inteligência competitiva é o resultado da análise de informações coletadas

no ambiente competitivo das organizações. É um processo investigativo que

lida com informações de domínio público e obedece a limites éticos e legais.

a) C-C-E-E

b) C-E-E-C

c) E-E-C-C



d) E-C-C-E

e) C-C-E-C

5. Gabarito: E. Vamos analisar as quatro alternativas? A primeira é correta.

Estes quatro modos de geração de conhecimento são a espiral do

conhecimento de Nonaka e Takeuchi. A segunda opção também é correta.

Enuncia que conhecimento é descoberta de algo que não era feito, inclusive

caminhos e tecnologias empresariais. A terceira opção é errada: essa tipologia

de competências praticamente não é usada, e a relação entre elas e suas

descrições não está coerente. Finalmente, a opção quatro é correta. Apresenta

para nós o conceito de inteligência competitiva, parte da gestão do

conhecimento. Este tipo de questão é útil para aprendermos esses conceitos

adicionais, então prestem atenção a isso!

Questão 6 (Esaf / ATRFB 2009) No âmbito da gestão da informação e do

conhecimento, é correto pressupor que:

a) o uso intensivo da tecnologia da informação visa à criação de um repositório

de soluções prontas, a serem aplicadas pela organização na resolução de

novos problemas.

b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organização,

inclusive junto a organizações concorrentes.

c) a adoção de uma base tecnológica de primeira linha garante uma cultura do

conhecimento no seio da organização.

d) o conhecimento tácito diz respeito aos indivíduos, não devendo ser alvo de

interesse da organização.

e) à medida em que o repositório de conhecimentos é ampliado, a

experimentação passa a ser desnecessária.

6. Gabarito: B. O conhecimento pode ser desenvolvido internamente ou

obtido externamente. Organizações concorrentes possuem processos,

conhecimentos, tecnologias que podem ser úteis.













7. Gabarito. A. A alternativa A é correta: o conhecimento tácito pode, sim,

ser explicitado (externalização). A B é incorreta, pois o conhecimento de livros,

revistas e manuais está formalizado, explicitado. A alternativa C também é

errada, essa não é uma tendência natural e por isso as organizações investem

nessa transformação quando ela é necessária e quando os conhecimentos são

importantes. Finalmente, as opções D e E são incorretas, pois a gestão do

conhecimento se preocupa tanto com o conhecimento tácito como com o












8. Gabarito: A. A alternativa A é correta: o conhecimento tácito pode, sim,










Questão 9 (Esaf / CVM 2010) Assinale a assertiva que contenha três

condições para que a organização cumpra seu papel no processo de criação do

conhecimento organizacional.

a) Variedade de requisitos/estrutura hierarquizada/ visão sistêmica.

b) Intenção/autonomia/redundância.

c) Baixa maturidade/controle/planejamento.

d) Organização linear/ hierarquia/caos criativo.

e) Flexibilidade/ordem criativa/controle rígido.

9. Gabarito: B. Devemos responder a esta questão buscando um requisito

errado por alternativa. A alternativa A é errada porque a criação do

conhecimento pode ocorrer também em estruturas horizontalizadas. A

alternativa C é errada porque equipes de alta maturidade também podem

gerar conhecimento. A alternativa D também coloca elementos que não são

necessários, como o caos criativo e a linearidade. Finalmente, a alternativa E

também é errada, pois o controle rígido pode inibir a inovação e criação do

conhecimento.













10. Gabarito: A. A alternativa A é correta: o conhecimento tácito pode, sim,








Questão 11 (Esaf / CGU 2008) Num mundo de maior incerteza, as

organizações são levadas a mudar sua gestão para tornarem-se mais eficientes

e competitivas. Indique a opção que apresenta corretamente o conceito de

desenvolvimento organizacional.

a) Processo de mudança na estrutura organizacional com o objetivo de

promover ganhos de competências para a empresa, as equipes de trabalho e

os empregados.

b) Processo de mudança de metas de curto prazo com o objetivo de levar a

organização a atingir ganhos de produtividade e efi cácia e a pagar

recompensas aos seus colaboradores.

c) Processo de mudança planejada de longo prazo com o objetivo de levar a

organização a novo estágio de desenvolvimento e a integração das metas

individuais, grupais e empresariais.

d) Processo de mudança de estratégias de curto prazo a partir da análise de

cenários visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autônomos e de

alta eficácia organizacional.

e) Processo de acúmulo de conhecimento com base na organização,

disseminação e recuperação das experiências bem-sucedidas dos indivíduos e

das equipes de trabalho.

11. Gabarito: C. O Desenvolvimento Organizacional, ou DO, é um processo de

mudança organizacional de longo prazo, que busca a visão sistêmica, inclusive

com integração de metas.



Atenção: para completarmos o tópico de mudança, recomendo esta pequena

leitura extra que fala sobre a mudança e o processo de Desenvolvimento

Organizacional. O texto resume o capítulo do Chiavenato que fala sobre DO

http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm

Questão 12 (Esaf – MPOG 2005) A mudança cultural é a parte mais difícil de

uma transformação organizacional, não só no que se refere ao tempo como

também com relação aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam

alternativas por meio das quais a mudança cultural pode ser administrada.

Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir.

I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares será a questão de

maior influência na aceitação e boa vontade para com o processo.

II. Pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no

____________ uma parte importante do processo.

III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ à

mudança.

a) conflito – treinamento – resistência

b) consenso – treinamento – resistência

c) conflito – desempenho – apoio

d) conflito – treinamento – apoio

e) consenso – desempenho – apoio

12. Gabarito: B. Vamos analisar as alternativas:

I – Em processos de mudança organizacional, o consenso deve sempre ser

buscado, pois ele facilita a aceitação das mudanças e auxilia na promoção da

motivação e da boa vontade para com o processo em curso.

II – Pelas opções dadas, só treinamento completa a frase com sentido, certo,

pessoal?

III – As pessoas, naturalmente, possuem um sentimento de resistência à

mudança, pois ela pode implicar perda de privilégios, surgimento de um

ambiente desconhecido, desconforto etc. É por isso que a gestão da mudança



deve ser feita de forma ampla, clara, de forma a garantir comprometimento e

minimizar resistências.

Questão 13 (Esaf – APO 2010) Assinale a opção incorreta.

a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização tende a ser

conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais altos de entropia e

desagregação.

b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças.

c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas não em função do

mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organização.

d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança organizacional

sugerem a necessidade de incorporação de processos mais democráticos e

participativos.

e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e burocráticas, são

passíveis de mudanças causadas pelo ambiente.

13. Gabarito: C. A alternativa A é correta porque, se a organização não troca

energia com o ambiente, ela tenderá à desorganização interna. Não se

preocupe em entender tal item em profundidade, pois a teoria dos sistemas

não cai em nossa prova da Receita. A B é certa, as pessoas tendem a resistir a

mudanças, mas não podemos dizer que isso sempre ocorre. A alternativa C é

incorreta: a organização tem como objetivo fornecer serviços e produtos ao

mercado, e se o mercado muda (quanto ao poder aquisitivo, necessidades,

tamanho da demanda) a organização também deve mudar para atender tal

mercado. A D é correta: se for possível, a mudança organizacional deve incluir

a participação do corpo funcional. Finalmente, a E também é correta, pois

mesmo as organizações públicas podem passar por processos de gestão de

mudança e se adaptarem a novas necessidades da sociedade.

Questão 14 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Um processo de mudança

organizacional cujo objetivo prioritário seja perseguir, de um lado, a

motivação, atitudes, comportamentos individuais, satisfação pessoal e

profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade interna, introduzindo



novos valores e hábitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser

analisado sob a ótica das seguintes perspectivas:

a) humana e política.

b) cultural e política.

c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.

e) humana e cultural.

14. Gabarito: E. São as dimensões da mudança que estudamos na aula de

hoje. Quando falamos de motivação, CHAs, atitudes, satisfação, estamos

falando dos indivíduos, da dimensão humana da organização. Quando o

enunciado cita coesão e identidade, valores, crenças profundas, hábitos, ritos,

está falando da dimensão cultural.

Questão 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao ser designada(o) como

responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser

capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual:

a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático constitui-se

em um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na

administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.

b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores

organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à

resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente.

c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e

organizacional.

d) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com

reflexo nos níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre,

da introdução de novas tecnologias.

e) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência

não pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

15. Gabarito: E. A alternativa A é correta. Realmente a Administração Pública

está amarrada por marcos legais e normativos e, se vai haver mudanças, é



necessário alternar tais marcos. A B também é certa, a resistência à mudança

é uma das reações mais comuns, mas também pode haver pessoas que

abraçam a mudança. A C é correta, pois tanto indivíduos podem impor

resistência à mudança, por meio de comportamentos e atitudes, como a

própria organização, por meio de suas rotinas estabelecidas, normas,

estrutura. A alternativa D também é correta, sendo que, por novas

tecnologias, devemos incluir as tecnologias gerenciais, de gestão de pessoas,

de planejamento, tecnologias da informação etc. Finalmente, o gabarito é a

letra E. Tal alternativa é incorreta porque o compromisso da alta administração

um fator crítico de sucesso para o processo de mudança organizacional.

5. Gabarito

1. B 4. A 7. A 10. A 13. C

2. D 5. E 8. A 11. C 14. E

3. E 6. B 9. B 12. B 15. E





Aula 7 – Controle Administrativo e Comunicação Organizacional


Índice:

1. Controle administrativo.......................................................................................... 2

1.1. Indicadores de desempenho. .............................................................................. 6

1.2. Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade ................................................... 13

2. Comunicação organizacional ................................................................................ 15

2.1.Comunicação formal e informal na organização................................................. 16

2.2.Redes de comunicação organizacional ............................................................... 20

2.3.Habilidades e elementos da comunicação .......................................................... 22

3. Lista de Questões ................................................................................................. 27


5. Gabarito ............................................................................................................... 52

Bom dia, pessoal. Todo mundo firme nos estudos? Hoje é a última aula de

nosso curso de “Administração Geral”.

Cumprimos com sucesso os objetivos de nosso curso. Estudamos todos os

tópicos previstos no edital da Receita 2012 e resolvemos 149 questões da Esaf

relativas a tais tópicos. Esses exercícios são o maior balizador que vocês têm

no estudo para concursos, então, se já tiverem terminado de estudar o

conteúdo de administração geral, uma boa dica para revisar e ficar afiado

nesta matéria é resolver novamente os exercícios das aulas.

Sou muito gratos a todos os alunos, por terem confiado em mim, e espero ter

correspondido às expectativas de vocês.

Em relação ao fórum, aviso que até o próximo final de semana responderei a

todas as dúvidas pendentes. Continuarei acompanhando e respondendo ao



fórum até o dia da prova. Estarei à disposição de vocês para esclarecer dúvidas

e debater pontos específicos do conteúdo.

Agradeço também ao Ponto dos Concursos por ter acreditado em meu trabalho

e por ter me dado esta oportunidade de estar aqui mais uma vez.

Abraços a todos,

Flávio Pompêo


Aula 7 (22/08/2012): Controle administrativo: indicadores de desempenho;

conceitos de eficiência, eficácia e efetividade Comunicação organizacional:


Todos preparados? Então vamos lá!

1. Controle administrativo.

Comecemos este tópico com o conceito de controle. O controle é comumente

citado como originário em uma atividade fiscal medieval – contra rotulum em

latim e contre-rolê em francês. Os próprios dicionários brasileiros atuais

conceituam o controle relacionando-o a uma verificação administrativa,

fiscalização. O Aurélio, ao conceituar este vocábulo, apresenta a idéia de

fiscalização que abrange diferentes aspectos da vida social.

Controle é uma das quatro funções administrativas (organização,

planejamento, comando e controle).

Djalma de Oliveira apresenta a seguinte definição:

“Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a

comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o

desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os

tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse

desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para

assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos

estabelecidos”.

O controle envolve, portanto, a comparação com um padrão. Temos, aqui, o

importante conceito de padrões de desempenho, referente a “valores válidos,



mensuráveis, compreensíveis, significativos e realistas para medir o progresso

ou o resultado desejado”1. Com base nesta comparação, é feita uma avaliação

(emissão de juízo de valor). Busca-se verificar se o andamento da prática e se

os resultados alcançados estão de acordo com os objetivos e métodos que

haviam sido planejados. A etapa seguinte consiste na emissão de feedback,

utilizado para corrigir ou modificar aspectos da prática controlada. Na realidade

organizacional, o controle gera informações fundamentais para a tomada de

decisão, correção de rumos, novos planejamentos etc.

Frequentemente o controle é entendido como um processo ou sistema.

Chiavenato2 afirma que o controle deve possuir os seguintes aspectos:

- objetivo, que pode ser um fim, padrão, norma, regra, critério etc.

- medição, ou seja, obtenção de informações, por meio de indicadores;

- comparação: procedimento que compara o que foi medido com o padrão;

- Correção: mecanismos que permitem modificar os rumos da atividade em

curso, inclusive reajuste do planejamento, de forma que possam ser

alcançados resultados satisfatórios.

Vamos ver agora duas questões clássicas sobre controle. São questões

antigas, mas o tema permanece atual, então vejam como a Esaf cobrou o

tema:

Questão 1 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada

situação dando indicações se os objetivos estão sendo alcançados ou não,

alimentando o processo decisório; dessa forma um determinado sistema pode

ser avaliado e mantido dentro de um padrão de comportamento desejado.

Escolha a opção que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo

de controle.

a) O controle pode ocorrer em diferentes níveis hierárquicos: estratégico,

administrativo/gerencial e operacional.

b) Uma das formas de apresentar informações é por meio de relatórios verbais

ou escritos, gráficos e mapas, telas de computador, escalas.

1 Lacombe, Administração: Princípios e Tendências, p. 173. 2 Chiavenato, Administração, p. 334.



c) As principais características de um sistema de controle eficaz são: foco

estratégico, aceitação, precisão, rapidez, objetividade, ênfase na exceção.

d) Os componentes ou etapas do controle são: definição de padrões de

controle, obtenção de informações, comparação e ação corretiva, e revisão do

planejamento.

e) A função de finanças pode usar como informação para o controle índices

relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez.

São os elementos do processo de controle que acabamos de estudar, com a

inclusão da revisão do planejamento. Gabarito: D.

Esse processo pode ser apresentado de diferentes maneiras, mas a lógica geral

é a mesma. Vejam só:

Questão 2 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle,

identifique a opção que apresenta, de forma sequencial, as fases deste

processo.

a) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e

executado; e decisão e ação.

b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e

comparação entre planejado e executado.

c) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas;

comparação entre planejado e executado; e decisão e ação.

d) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e

decisão e ação.

e) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e

executado; e identificação do problema.

Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos: definição de

objetivos e metas; definição de medidas e medição; comparação; e correção

(decisão e ação).

Na administração pública, torna-se fundamental exercer o controle, para

garantir os interesses da coletividade. Busca-se garantir, entre outras coisas,



que as ações adotadas pelo ente estatal estejam de acordo com o princípio da

legalidade e observem a eficiência, eficácia e economicidade.

Nas palavras de Hely Lopes Meirelles:

“Controle, em tema de administração pública, é a faculdade de vigilância,

orientação e correção que um Poder, órgão ou autoridade exerce sobre a

conduta funcional de outro. ... Como faculdade onímoda, é exercitável em

todos e por todos os Poderes de Estado, estendendo-se a toda a Administração

e abrangendo todas as suas atividades e agentes”.

O controle está sujeito aos seguintes princípios:

Princípio da segregação das funções: as unidades organizacionais

responsáveis pelas outras funções, tais como a execução, não devem ser as

mesmas que têm como atribuição o controle. Assim, garante-se a

independência da unidade que tem o poder de auditar o ato e verificar se ele

ocorreu regularmente.

Princípio da independência técnico-funcional: os servidores responsáveis

pela ação do controle devem ter independência para ter acesso a documentos,

dados e informações relativas ao processo auditado. O agente do controle deve

estar livre de quaisquer pressões, podendo atuar com autonomia e rigor

técnico.

Princípio do custo-benefício: enuncia que o custo do controle jamais poderá

ser maior que o benefício por ele gerado. Entre os custos do controle, estão os

salários dos trabalhadores que controlam, manutenção da estrutura física,

suporte de TI etc. Entre os benefícios, estão as economias e melhorias de

desempenho geradas a partir de oportunidades identificadas em auditorias,

fiscalizações etc.

Princípio da qualificação adequada: os agentes do controle devem ter as

competências necessárias pertinentes ao objeto auditado. Imagine que um

servidor público vá auditar a construção de uma plataforma de prospecção de

petróleo. A empresa auditada irá designar especialistas em projetos,

construção, indústria petroleira etc, e o servidor deve possuir as competências



e conhecimentos técnicos para analisar os documentos e colher as informações

necessárias.

Princípio da aderência a diretrizes e normas: em uma auditoria, só pode

ser exigido a conformidade com a letra das leis e normas, ou seja, só se pode

analisar a coerência com o referencial normativo.

Djalma de Oliveira3 destaca quatro objetivos para a função controle e

avaliação:

- identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do

planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;

- fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam,

tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o

alcance dos objetivos previamente estabelecidos;

- fazer com que a empresa trabalhe de forma mais adequada; e

- proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a

intervenção no desempenho do processo.

1.1. Indicadores de desempenho.

Alguns “gurus” da administração têm frases de efeito que ressaltam a

importância de se medir um determinado aspecto da gestão. Por exemplo,

existe uma frase famosa da administração que diz que “Quem não mede não

gerencia”. Basicamente, esta frase nos ensina que não podemos tomar ações

de direcionamento se não soubermos como estamos indo. A mensuração do

desempenho é um aspecto fundamental da gestão contemporânea. Precisamos

saber que resultados queremos alcançar, e depois verificar o andamento das

ações para saber se estamos indo no caminho certo.

Existem duas maneiras de mensurar o desempenho. A primeira é por meio da

utilização da medição direta dos resultados. Exemplos: “número de servidores

da Receita Federal” e “número de projetos existentes na Receita Federal”.

3 P. 393-394.



Às vezes, porém, precisamos medir aspectos da gestão que não são tão

diretos. Estes são os indicadores de desempenho. Ele pode ser definido da

seguinte maneira:

“Um indicador de desempenho é um número, percentagem ou razão que

mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar esta medida

com metas preestabelecidas”4.

Prestem atenção a esta definição, pessoal. Ela é uma definição bastante

tradicional e pode ser cobrada na nossa prova. Indicadores de desempenho,

por sinal, é um tema que, na prova, deve ser cobrado na relação com outros

tópicoss.

Um indicador mede, portanto, um aspecto do desempenho. Ele se refere a um

aspecto da gestão que é medido de maneira indireta. Por exemplo, “percentual

anual de projetos da Receita Federal que alcançaram sucesso entre os anos

2008 e 2012”. Este dado poderia ser utilizado para verificar até que ponto a

gestão de projetos está sendo feita da maneira correta. Em conjunção com

outros indicadores, e, aplicando técnicas e ferramentas de gestão, teríamos

subsídios para aperfeiçoar a sistemática de gestão de projetos.

Nem todos os autores fazem essa distinção entre medição direta e indireta. A

apostila do Exército Brasileiro, por exemplo, afirma que “indicadores são

elementos que expressam, por meio da medição, aspectos do desempenho da

organização”5.

Percebam que os indicadores de desempenho, por si só, não dizem nada. Eles

se referem a um resultado em um contexto, e são construídos com

determinado objetivo. Para interpretá-los, é necessário usar ferramentas

especiais e, acima de tudo, considerar o contexto em que ocorreram. Uma

destas ferramentas é o BSC e o GPD, que vimos em aula anterior.

Um indicador é, essencialmente, uma variável comparativa. Vamos supor que,

em 2012, tenham sido implementadas diferentes ações institucionais em uma

determinada organização pública. Suponhamos, também, que o indicador 4 TCU, p. 9. 5 Implantação da qualidade. Exército Brasileiro, Estado-Maior do Exército, 1995, p. 74.



“percentual ações institucionais de sucesso em 2012” tenha apresentado o

resultado de 73%. Este resultado é bom ou ruim? A implementação foi um

sucesso ou um fracasso?

Não temos como responder a esta pergunta somente com o percentual do

indicador. Para responder, precisamos comparar o resultado com outro.

Poderíamos, por exemplo, compará-lo com uma série histórica. Uma série

histórica é um mesmo resultado aferido em períodos de tempo iguais e

sucessivos. Existe uma quantidade mínima de períodos para uma série

histórica ser considerada estatisticamente relevante, mas isto não nos

interessa aqui. Uma segunda forma de comparação seria com uma meta pré-

estabelecida. A meta, no caso, é o objetivo definido antes do início da

implementação das ações. Uma terceira forma de comparação é o

benchmarking. Benchmarking é a comparação com outra estrutura

organizacional, de mesmo porte, que seja considerada referência no que faz.

Vamos ver um gráfico com resultados hipotéticos de todas estas variáveis?

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2009 2010 2011 2012 Meta Benchmarking

Neste gráfico, podemos ver que a série histórica é positiva, ou seja, os

resultados anuais estão sendo sempre superiores aos dos anos anteriores. Em

relação à meta, porém, o resultado é inferior. O resultado de 2012 também foi

inferior ao benchmarking, o que demonstra que, neste aspecto da gestão, os

resultados da organização ainda não são tão bons quanto os da organização

considerada referência.

Portanto, um indicador de desempenho é essencialmente uma variável

comparativa. Precisamos compará-lo com períodos anteriores, com metas ou



com os resultados de outras organizações para saber se estamos indo no

caminho certo.

Um indicador de desempenho pode ter diferentes finalidades, tais como

controlar um aspecto da gestão, diagnosticar um determinado processo de

trabalho para buscar formas de melhorá-lo, avaliar um desempenho para

corrigir rumos e identificar melhores práticas, práticas que provocam um

alcance de melhores resultados.

Um indicador deve ter alguns atributos desejáveis. São eles6:

- representatividade: o indicador deve expressar aspectos importantes de

um produto ou serviço;

- homogeneidade: em sua composição, devem ser usadas informações

equivalentes. Se forem informações muito diferentes, os indicadores não

poderão ser comparados, pois não serão homogêneos;

- praticidade: o indicador deve ser testado e a organização precisa ter

certeza de que ele funciona em situações práticas, situações reais;

- validade: “o indicador deve refletir o fenômeno a ser monitorado”7;

- independência: o indicador deve refletir apenas um fenômeno, ou seja,

os resultados não podem ser influenciados por fatores não-controlados;

- confiabilidade: é preciso que diferentes avaliadores, ao medir o mesmo

processo, cheguem aos mesmos resultados;

- seletividade: é impossível medir todos os aspectos da gestão. É preciso

ater-se aos aspectos mais importantes, portanto, é preciso definir um

conjunto restrito de indicadores, que expressem os atributos centrais do

processo, produto ou serviço avaliado;

- cobertura: “os indicadores devem representar adequadamente a

amplitude e a diversidade de características do fenômeno monitorado,

resguardado o princípio da seletividade e da simplicidade”8;

- economicidade: medir qualquer coisa tem um custo (tempo, pessoas,

6 TCU, p. 12-14. 7 Idem, p. 13. 8 Idem, p. 13.



recursos etc), mas a utilização dos resultados da medição tem um

benefício. O que este atributo nos diz é que o custo de medição não pode

ser muito alto. Em nenhum caso o custo de medição pode ser superior

ao benefício trazido pelo uso das informações;

- acessibilidade: os dados devem estar disponíveis e acessíveis a qualquer

um, com facilidade, de forma a verificar como foi feito o cálculo do

indicador;

- estabilidade: “a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do

próprio indicador bem como a estabilidade dos procedimentos para sua

elaboração são condições necessárias ao emprego de indicadores para

avaliar o desempenho ao longo do tempo”9.

Existem diferentes tipos ou classificações de indicadores de desempenho.

Vejamos agora a diferença entre indicadores de qualidade e de produtividade.

Qualidade é a relação entre os atributos reais e os desejados em um produto.

Indicador de qualidade, portanto, é aquele que expressa, numericamente, se

os produtos/resultados de um determinado processo estão de acordo com os

atributos esperados. Por exemplo, se formos fabricar uma casa, vamos querer

que ela tenha atributos tais como: paredes bem pintadas, acabamento

adequado, tijolos alinhados, que não haja vazamentos, que as paredes não

caiam etc. Enfim, não entendemos muito de construção de casas, mas deu pra

pegar a idéia, né? Qualidade, como vimos, tem a ver também com a satisfação

do cliente!

Produtividade tem a ver com a relação entre recursos e resultados. Se

voltarmos ao exemplo da casa, indicadores de produtividade expressariam a

relação entre os custos da construção (custos com pessoal, com tijolos, com

tinta, com cimento etc) e o resultado. Provavelmente esta relação nos

interessaria mais se fôssemos donos de uma construtora e quiséssemos fazer

casas mais rapidamente, a um custo menor.

9 Idem, p. 14.



Existem diferentes tipos de indicadores organizacionais, referentes ao tipo de

atividade que se está analisando. Lembram quando falamos das diferenças

entre o estratégico, o tático e o operacional (guardem esta distinção, pois ela é

importante!)? Pois é. Podemos ter indicadores estratégicos, que agregam uma

quantidade grande de informações e medem os rumos da organização em um

horizonte temporal maior; indicadores táticos, decompostos dos estratégicos,

que medem os rumos de uma área ou setor da organizações; e indicadores

operacionais, que refletem o grau de alcance de resultados em uma atividade

restrita, de curto prazo.

A figura abaixo, extraída da apostila Implantação da qualidade10, mostra esta

mesma hierarquia, elaborada com um nível a mais. Vale ressaltar ainda que,

de acordo com ela, existem indicadores primários, que são obtidos diretamente

pela organização, e agregados, que são construídos com base na combinação

de indicadores primários.

Em relação aos tipos de indicadores do BSC, o Guia de Referência do Sistema

de Planejamento e Gestão do TCU menciona os indicadores de tendência e

indicadores de resultados.

10 Exército, p. 75-76.



“Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados após

um período de tempo suficiente para confirmar seus efeitos. São medidores do

desempenho da organização no que se refere a um determinado objetivo

estratégico ao final de um período ou atividade, refletindo sucessos ou

insucessos do passado, e não atividades e decisões atuais. Esses indicadores

são objetivos, facilmente coletados e geralmente tratam-se de um padrão

utilizado por organizações de um mesmo setor de atuação.

Já os indicadores de tendência medem os meios, as ações e as causas antes

do efeito se confirmar. Medem os processos e as atividades que compõem o

caminho estratégico escolhido pela organização para atingir o resultado

esperado. Permite que as organizações ajustem os comportamentos ao

desempenho e são mais preditivos por natureza. Estes indicadores direcionam

para uma conclusão, mas não são conclusivos por si só e, geralmente, são

difíceis de serem coletados. São normalmente atribuídos a objetivos

estratégicos das perspectivas de processos internos ou de pessoas e

inovação”11.

De acordo com o documento “Indicadores de desempenho e mapa de

produtos”12, existem quatro variáveis que podem ser utilizadas na construção

de um indicador: Custo, Tempo, Qualidade e Quantidade.

Custo é a quantidade de recursos financeiros gastos em uma atividade. Ele

pode ser unitário, referente a uma parte do processo, ou total, referente ao

custo total programado.

Tempo é o período gasto com a atividade a ser mensurada. Pode referir-se a

um prazo pré-estabelecido, ao tempo gasto por tarefa, ao tempo total gasto

etc.

Qualidade nós já vimos: é a relação entre os atributos reais e os desejados

em um produto. Vamos reforçar este ponto apresentando um conceito

importante, referente às concepções atuais de gestão da qualidade:

"A principal diferença entre a abordagem do início do século XX e a atual é que

a qualidade agora está relacionada às necessidades e aos anseios dos

11 Guia, 19-20.

12 TCU, p. 10-11.



clientes. [...] A qualidade hoje está muito mais associada à percepção de

excelência nos serviços. E quando se fala em serviços está se falando

basicamente em pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o

grande diferencial contemporâneo. Assim, prover treinamento adequado, por

exemplo, pode significar o êxito do empreendimento"13.

Entenderam? O foco atual da gestão é na satisfação das necessidades dos

clientes! Então, quando falamos que variáveis relativas à qualidade dos

produtos podem ser usadas na composição de um indicador, estamos dizendo

que, além dos atributos do produto, podem ser consideradas variáveis

relativas à satisfação do cliente.

Quantidade pode ser relativa ao alcance numérico dos objetivos

estabelecidos, produtos produzidos etc.

1.2. Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade

Com certeza vários de vocês já ouviram falar nestes Es, né? Pois é, eles

exercem função importante no controle administrativo. Djalma de Oliveira

destaca que “um aspecto que pode reforçar o uso da função controle e

avaliação é o nível de sua relação com os conceitos de eficiência, eficácia e

efetividade”14.

Eficiência é a relação entre os custos e os resultados. “O princípio geral da

eficiência é o da relação entre esforço e resultado. Quanto menor o esforço

necessário para produzir um resultado, mais eficiente é o processo. A antítese

da eficiência é o desperdício”15. Indicadores de eficiência são aqueles que

expressam a relação entre os custos de uma atividade e os resultados

alcançados. Buscar eficiência é buscar otimização.

A Esaf, em 2009, definiu eficiência assim:

Questão 3 (Esaf – APO SP 2009) Eficiência é a medida da relação entre os

recursos efetivamente utilizados para a realização de uma meta para um

projeto, atividade ou programa, frente a padrões estabelecidos.

13 Gestão da Qualidade (Coleção FGV Management), p. 28-29 14 P. 394.

15 Maximiano, p. 115.



Afirmativa correta. Veja que esta questão trouxe a formulação de eficiência

como a comparação entre recursos investidos na realização de um projeto

(custo ou esforço) e com padrões estabelecidos., Nesse caso, estamos

comparando se a eficiência do projeto concreto observou padrões considerados

exemplares.

Eficácia é o alcance do objetivo pré-determinado, sem levar em consideração

os custos envolvidos. Portanto, um indicador de eficácia avalia o grau de

alcance dos resultados. Na formulação correta da Esaf, eficácia foi entendida

assim:

Questão 4 (Esaf – APO SP 2009) Eficácia é a medida do grau de atingimento

das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em

relação ao previsto.

Efetividade é a “relação entre os resultados alcançados e os objetivos que

motivaram a atuação institucional, entre o impacto previsto e o impacto real

de uma atividade”16. Novamente, trago para vocês o conceito de efetividade

utilizado pela Esaf:

Questão 5 (Esaf – APO SP 2009) Efetividade é a medida do grau de

atingimento dos objetivos que orientaram a constituição de um determinado

programa, expressa pela sua contribuição à variação alcançada dos indicadores

estabelecidos pelo Plano.

Afirmativa correta.

Economicidade tem um conceito parecido com o de eficiência. Indicadores de

economicidade medem “custos dos recursos utilizados na consecução de uma

atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade”17. Enquanto a

eficiência é a relação entre custos e resultados, a economicidade trata de

diminuir custos, mantendo um resultado desejado.

Vamos ver alguns exemplos destes tipos de indicadores? A tabela abaixo, que

os exemplifica, é extraída do documento do TCU Indicadores de Desempenho e

Mapa de Produtos Operacional.

16 TCU, p. 15.

17 TCU, p. 15.



2. Comunicação organizacional

Uma comunicação efetiva é ainda um desafio para muitas organizações. Ao

longo do tempo, percebeu-se que uma comunicação aberta e honesta é melhor

que uma comunicação restrita. De fato, se os funcionários conhecerem

claramente a situação da organização e como o seu trabalho impacta nos

resultados, a tendência de que eles contribuam é maior.

Há também uma forte ligação entre comunicação, motivação e desempenho.

Uma empresa que comunica, de maneira clara e objetiva, suas diretrizes,

prioridades e valores, tende a ter um corpo de funcionários mais motivados e

com melhor desempenho. Entretanto, fatores como culturas organizacionais

conservadora e estruturas excessivamente burocráticas dificultam o

desenvolvimento da comunicação aberta, principalmente entre superiores e

subordinados.

Devemos fixar então quais são as funções básicas da comunicação dentro das

organizações:

Controle: a comunicação é utilizada para controlar os funcionários quando

mensagens de orientação e acompanhamento das tarefas são emitidas, assim



como quando o funcionário deve reportar questões específicas de seu trabalho

a seu superior.

Motivação: a comunicação facilita a motivação à medida que esclarece aos

funcionários o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e

orienta sobre o que fazer para melhorá-lo.

Expressão emocional: é por meio da comunicação que os funcionários

expressam os seus sentimentos, satisfações e frustrações.

Informação: a comunicação apóia o processo de tomada de decisões,

fornecendo aos decisores as informações necessárias para a identificação e

avaliação de alternativas. A comunicação é utilizada também para compartilhar

com os funcionários as diretrizes e objetivos organizacionais, de modo que

todos contribuam para sua consecução.

2.1. Comunicação formal e informal na organização.

Para entendermos melhor os conceitos de comunicação formal e informal,

relembremos os conceitos de organização formal e informal.

A organização formal é aquela estabelecida pela estrutura organizacional, pelas

relações formais de autoridade e hierarquia. Está representada graficamente

pelo organograma da empresa. “A organização informal é uma rede de

relações pessoais e sociais, não estabelecidas ou solicitadas pela organização

formal, mas que surge espontaneamente das relações entre as pessoas. Na

organização informal enfatizam-se as pessoas e suas afinidades, ao passo que

na formal enfatizam-se as posições oficiais em termos de autoridade e

responsabilidade”18. Vejamos, então, as características da comunicação nessas

duas estruturas.

2.1.1. Comunicação formal nas organizações

A comunicação formal é aquela que utiliza os canais estabelecidos formalmente

pela organização. Essa comunicação pode ocorrer em três direções:

descendente, ascendente e horizontal.

Comunicação descendente

18 Davis, p.120.



A comunicação descendente é aquela que emerge de um nível hierárquico

superior, sendo direcionada a um nível hierárquico inferior. Acontece, por

exemplo, quando um gerente dá uma ordem a um subordinado. Esse tipo de

comunicação é realizado por meio de reuniões, comunicados, manuais, correio

eletrônico, memorandos etc.

De acordo com Chiavenato19, as comunicações descendentes tratam dos

seguintes assuntos:

� Implementação de objetivos, estratégias e metas: a comunicação

descendente proporciona direção para os níveis mais baixos da organização.

� Instruções no trabalho: São diretivas sobre como fazer o trabalho e

como relacioná-lo com outras atividades organizacionais.

� Práticas e procedimentos: São mensagens que definem políticas,

regras, regulamentos, benefícios e estrutura organizacional.

� Retroação de desempenho: São mensagens que avaliam como as

pessoas estão realizando suas tarefas.

� Doutrinação: São mensagens destinadas a motivar as pessoas a

adotarem a missão e os valores culturais da organização.

Falar a mesma língua dos funcionários é um desafio constante para a alta

administração. “Folhetos coloridos, caras apresentações de multimídia e

reuniões elaboradamente planejadas frequentemente fracassam na tentativa

de atingir a compreensão dos funcionários. A chave para uma comunicação

melhor está não apenas na cor, na ação e nos recursos eletrônicos, mas

também em gerentes mais humanamente orientados e sensíveis às

necessidades humanas, que se preparam cuidadosamente e antecipam

problemas”20.

Comunicação ascendente

A comunicação ascendente é aquela que flui dos níveis hierárquicos inferiores

para os superiores. É a comunicação feita “de baixo para cima”. É um tipo

19 Chiavenato p. 535

20 Davis, p.15



muito importante de comunicação, necessário para que a organização conheça

as necessidades e expectativas dos seus colaboradores.

Para Chiavenato, as comunicações ascendentes se manifestam das seguintes

formas:

• Problemas e exceções: São mensagens que descrevem problemas,

desvios ou anormalidades em relação ao desempenho rotineiro, a fim de

chamar a atenção do topo para as dificuldades.

• Sugestões para melhoria: São mensagens com idéias para melhorar

procedimentos relacionados com a tarefa, a fim de aumentar a qualidade ou

eficiência.

• Relatórios de desempenho: Relatórios periódicos que informam a

administração sobre o desempenho de pessoas ou unidades organizacionais.

• Greves e reclamações: São mensagens sobre queixas e conflitos que

os funcionários enviam para o alto da hierarquia, a fim de que uma possível

solução seja providenciada.

• Informação contábil e financeira: São mensagens relacionadas com

custos, recebimento de contas, volume de vendas, lucros projetados e

outros assuntos de interesse da alta administração.

A comunicação ascendente enfrenta várias dificuldades. Muitas vezes os

gerentes evitam levar alguns problemas para a alta cúpula, pois isso pode

significar a admissão de um erro. Dessa forma, a comunicação pode demorar

muito a ocorrer e a solução do problema pode ser inviabilizada. Outro fator

muito comum é o que chamamos de filtragem. “Esta filtragem parcial das

informações ocorre por causa da tendência natural do subordinado em dizer ao

seu superior apenas aquilo que ele acha que aquele quer ouvir”21.

Outro problema está ligado à necessidade de resposta do funcionário. Quando

um funcionário emite uma mensagem para um nível hierárquico superior, ele,

legitimamente, cria a expectativa de receber um retorno. Se esse retorno for

rápido e honesto o funcionário será estimulado a continuar enviando

21 Davis, p.20



mensagens ascendentes. Entretanto, se não houver um retorno claro, novas

mensagens ascendentes serão frustradas.

Antes de passarmos ao próximo tópico, é necessário ressaltar que tanto a

comunicação ascendente como a descendente são tipos de comunicações

verticais.

A comunicação horizontal

Comunicação horizontal é o intercâmbio lateral ou diagonal de mensagens

entre pares ou colegas, buscando informar e solicitar atividades de suporte e

coordenação.

De acordo com Chiavenato22, esse tipo de comunicação ocorre em três

categorias:

� Solução de problemas intradepartamentais: Mensagens trocadas

entre membros do mesmo departamento a respeito do cumprimento de

tarefas.

� Coordenação Interdepartamental: Mensagens entre departamentos

diferentes, visando ao cumprimento de projetos ou tarefas conjuntas.

� Assessoria de staff para os departamentos de linha: Mensagens

que vão dos especialistas assessores para os administradores de linha para

ajudá-los em suas atividades. Por exemplo, o assessor de comunicação

pode apoiar um gerente de produção na consecução de alguma atividade

informativa.

2.1.2. Comunicação informal nas organizações

A comunicação informal é o contato espontâneo entre as pessoas dentro da

organização, em que não são utilizados os canais de comunicação formais. “As

comunicações informais coexistem com as comunicações formais, mas podem

ultrapassar níveis hierárquicos ou cortar cadeias de comando verticais para

conectar quaisquer pessoas da organização”23.

Os canais informais podem ser utilizados conscientemente pela alta cúpula da

organização ou não. Muitos dirigentes adotam a pratica de falar diretamente 22 Chiavenato, p.536




com empregados enquanto andam pela organização. Eles desenvolvem

contatos informais com os funcionários e tomam conhecimento de como

andam as suas unidades organizacionais. Essa técnica melhora as

comunicações ascendentes e descendentes, pois aproximam os funcionários da

alta cúpula.

Por outro lado, existem redes de comunicação informal, de pessoa a pessoa,

que não são oficialmente sancionadas pela organização. Esse tipo de rede

interliga os empregados em todas as direções e em todos os níveis e tende a

ser mais ativa em tempos de mudança, ansiedade, excitação e em épocas de

crises24.

O sistema de comunicação informal muitas vezes não recebe a devida atenção

da administração, que não tem conhecimento de seu enorme potencial.

Entretanto, é por meio da comunicação informal que os funcionários

exteriorizam seus sentimentos. Essa rede de comunicação informal deve ser

identificada como um elemento da cultura organizacional.

2.2. Redes de comunicação organizacional

As redes de comunicação mostram a forma como um grupo de pessoas

interage para a troca de informações. São conhecidas também como a forma

de organização da transmissão das informações de acordo com a maneira com

que os canais de comunicação estão organizados.

Em uma rede centralizada, os membros da equipe devem se comunicar por

meio de um indivíduo para resolver os problemas ou tomar decisões. Já nas

redes descentralizadas, as pessoas podem se comunicar livremente com os

outros membros.

As redes centralizadas são mais adequadas para prover soluções rápidas para

problemas simples, já que a decisão não precisa ser amplamente discutida e,

como é tomada por uma só pessoa, evita distorções. Já os problemas

complexos são mais facilmente resolvidos pelas redes descentralizadas, porque

todas as informações necessárias são compartilhadas e não ficam restritas a

uma só pessoa. Entretanto, a possibilidade de haver distorções é maior.

24 Idem, p.537



Vejamos os principais tipos de rede:

Redes centralizadas

• linha ou cadeia: segue a cadeia formal de comando. Cada membro

comunica-se no máximo com dois outros membros, um superior e outro

inferior hierarquicamente.

• Roda ou estrela: A partir de um eixo central, um membro da equipe

conecta-se a todos os outros.(emergência de um líder).

• Rede em “Y”: nesse caso também há um membro que atua como eixo



central, mas não chega a se comunicar diretamente com todos os outros.

Redes descentralizadas:

• Círculo: cada colaborador se comunica com outros dois, mas não há

relação de hierarquia.

• Rede de conexão total: cada colaborador se comunica diretamente todos

os outros. É típica de equipes auto-gerenciadas.

2.3. Habilidades e elementos da comunicação

Todo processo de comunicação é composto dos seguintes elementos:

Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem.

Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codificar a idéia a ser

transmitida. São os símbolos, sinais ou gestos utilizados para colocar a

informação em uma forma que possa ser recebida e compreendida pelo

destinatário.



Canal: Meio por meio o qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o

espaço ou ambiente que envolve os elementos envolvidos no processo de

comunicação. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para fluir a

mensagem.

Receptor: Meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para

dar-lhe um significado.

Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu

significado.

Ruído: Qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação que

afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.

Retroação: Processo pelo qual o destinatário retorna o que ele percebe a

respeito da mensagem. É uma poderosa ajuda para a eficácia da comunicação

e minimização de ruídos, porque permite que a fonte verifique se o

destinatário recebeu e interpretou corretamente a mensagem.

Por exemplo, quando alguém escreve um e-mail, esta pessoa é o emissor. O

transmissor é a escrita, por meio das letras (símbolos) utilizadas para construir

as frases na língua portuguesa. O canal é a internet. A recepção é feita por

meio da leitura e o destino é a pessoa que irá receber o e-mail. Caso essa

pessoa responda o e-mail (mesmo que por meio de outro canal –

pessoalmente, por telefone), teremos uma retroação do processo.

Podemos acrescentar também o elemento contexto no processo comunicativo,

já que a situação pode influenciar fortemente a comunicação. Em um contexto

uma mensagem pode representar uma coisa e em outro contexto significar

algo totalmente diferente.

Habilidades da comunicação são os requisitos necessários para que a

comunicação seja eficaz. Sabemos que a forma de comunicação mais utilizada

nas relações interpessoais é a comunicação verbal (oral ou escrita). Durante

muito tempo, cultivou-se a idéia de que uma boa comunicação dependia

basicamente da capacidade de expressão e persuasão. Essa capacidade

reflete-se na habilidade de utilizar a linguagem adequada à situação, oferecer

informações claras e completas, usar múltiplos canais para estimular vários



sentidos do ouvinte. Para garantir a eficácia da comunicação o ideal é, sempre

que possível, estar face a face com o receptor, pois essa é a melhor maneira de

receber feedbacks imediatos.

Hoje, a capacidade de saber ouvir também é reconhecida como fundamental

para que a comunicação seja efetiva. O ouvinte atento escuta as palavras

observando e percebendo seus significados subjacentes. Ou seja, sabe “ler nas

entrelinhas”. É característica da escuta ativa a vontade e a capacidade de

escutar a mensagem inteira (verbal e não-verbal), e responder

apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da

mensagem.

É importante também que o ouvinte estabeleça empatia com o emissor,

colocando-se no seu lugar para compreender melhor a mensagem e suas

intenções. Mesmo com uma escuta ativa, muitas vezes a comunicação não se

completa devido à existência de ruídos em qualquer um dos elementos do

processo comunicativo. Para minimizar os ruídos, além do feedback, os

participantes da comunicação podem recorrer ao que chamamos de

redundância. Redundância é um recurso utilizado para chamar a atenção, por

meio da repetição de frases e informações importantes para que o receptor

compreenda a mensagem.

Outra forma importante de comunicação interpessoal é a comunicação não-

verbal, baseada nas mensagens emitidas pela forma como as pessoas usam

seu corpo, gestos e voz na transmissão de mensagens. Muitas vezes alguém

está falando algo, mas pelo tom de voz e pela postura já interpretamos a

mensagem de outra forma, não é verdade?

A comunicação humana é, hoje, entendida como contingencial, ou seja,

depende fortemente do contexto em que ocorre e das pessoas envolvidas. Isso

ocorre porque “o processo de comunicação está intimamente relacionado ao

sistema cognitivo de cada pessoa. A cognição representa aquilo que as pessoas

sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema

cognitivo funciona como um padrão de referência, que filtra ou amplifica as

comunicações da pessoa com seu ambiente”25.




Isso quer dizer que a comunicação interpessoal depende dos padrões de

referência de cada pessoa. Quando os padrões de referência, que são

influenciados pela cultura, são muito diferentes, o processo comunicativo é

dificultado, pois cada um tende a interpretar as situações de maneira diversa.

Tanto o contexto como os padrões de referência influenciam na ocorrência de

consonância ou dissonância na comunicação.

A consonância ocorre quando o significado da mensagem enviada pela fonte é

semelhante ao percebido pelo destino. Já a dissonância ocorre quando o

significado percebido pelo destino é divergente daquele emitido pela fonte.

Podemos ter ainda o que chamamos de dissonância cognitiva. “Se uma pessoa

tem cognições (percepções) sobre si mesma e seu ambiente que são

inconsistentes entre si, isto é, se uma cognição implica o oposto da outra,

então ocorre um estado de inconsciência ou conflito interno chamado

dissonância cognitiva”.26

As barreiras à comunicação são aqueles obstáculos que impedem que a

mensagem seja transmitida e compreendida de forma efetiva.

Davis27 classifica as barreira à comunicação da seguintes maneira:

Barreiras pessoais: são interferências que surgem das emoções humanas,

dos valores ou de maus hábitos de escuta. Todos nós já vivenciamos como

nossos sentimentos pessoais podem limitar nossas comunicações com outras

pessoas tanto no trabalho como na vida privada. As barreiras pessoais

freqüentemente envolvem uma distância psicológica entre as pessoas, que

pode ser definida como um sentimento de estar emocionalmente separado.

Nossas emoções atuam como filtro em quase todas as nossas comunicações.

Vemos e ouvimos aquilo que estamos emocionalmente “sintonizados” para ver

e ouvir. Assim, a comunicação não pode ser completamente separada da nossa

personalidade.

Barreiras físicas: São obstáculos presentes no ambiente onde se dá a

comunicação. Por exemplo, um barulho repentino que abafa a voz do locutor,

26 Idem, p.525

27 Davis, p 9-10



uma distância grande que impede a conversa entre duas pessoas, problemas

técnicos em aparelhos como telefones, computadores e rádios etc.

Barreiras semânticas: Surgem das limitações dos símbolos com os quais nos

comunicamos. Ocorrem quando não escolhemos as palavras, os gestos e os

sinais mais adequados à situação. Por exemplo, se um palestrante do sul do

Brasil proferir uma palestra no nordeste e utilizar expressões regionais sulistas

ele estará criando uma barreira semântica, pois os seus ouvintes não

compartilham do significado das expressões utilizadas. O mesmo valeria para

um palestrante nordestino que, no sul, utilizasse expressões regionais do

nordeste.

Já Chiavenato28 cita as seguintes barreiras à comunicação (fontes de ruído):

1. Preconceitos pessoais;

2. Interpretações pessoais equivocadas;

3. Inabilidade de comunicação;

4. Dificuldade com o idioma;

5. Pressa ou urgência;

6. Desatenção ou negligência;

7. Desinteresse;

8. Emoção ou conflito;

9. Superficialidade;

10. Baixa motivação.

A remoção das barreiras e dos ruídos é o ponto de partida para se conseguir

um ambiente de comunicação aberto e franco entre as pessoas. Mas os

obstáculos existentes são incontáveis. Podemos destacar ainda as seguintes

barreiras à comunicação:

Sobrecarga de Informações: excesso de informação, quando temos mais

informações do que somos capazes de ordenar e utilizar. Em relação à

28 Chiavenato, p.529.



comunicação não vale aquela idéia de “quanto mais melhor”. O excesso pode

confundir as pessoas e tornar a comunicação enfadonha.

Percepção seletiva: ocorre quando a pessoa percebe apenas alguns

elementos da mensagem comunicada, devido à sua percepção individual. “as

necessidades, influências sociais e culturais, atitudes e vontades de cada

pessoa interagem para determinar quais estímulos são importantes de serem

percebidos.” Muita atenção a esse conceito, pois a percepção seletiva é

freqüentemente cobrada em provas!

Tipos de informações: as pessoas tendem a ter uma abertura maior para as

idéias que vão ao encontro daquilo que elas já sabem e acreditam.

Informações que contradizem suas crenças e valores podem ser rejeitadas a

priori.

Fonte de informações: como algumas pessoas contam com mais

credibilidade do que outras, pode haver uma tendência a dar maior atenção a

essas pessoas em qualquer situação.

Defensidade: ocorre quando um ou mais dos envolvidos no processo

comunicativo assume uma postura defensiva. Indivíduos que se sintam

ameaçados ou sob ataque tenderão a reagir de maneiras que diminuem a

probabilidade de entendimento mútuo.


Questão 1 (Esaf – APO SP 2009) A realidade que surge da atuação do Estado

moderno exige a adoção de novos enfoques de avaliação orçamentária do

setor público. A avaliação também é instrumento de promoção do

aperfeiçoamento dos processos relacionados à gestão de recursos humanos,

financeiros e materiais utilizados na execução dos programas. Uma das opções

abaixo é incorreta. Identifique-a.

a) O teste da eficiência, na avaliação das ações governamentais, busca

considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponíveis.

b) Efetividade é a medida do grau de atingimento dos objetivos que

orientaram a constituição de um determinado programa, expressa pela sua

contribuição à variação alcançada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.



c) Eficácia é a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um

determinado projeto, atividade ou programa em relação ao previsto.

d) A incorporação de custos, estimativos (no orçamento) e efetivos (na

execução), auxilia as avaliações da eficácia.

e) Eficiência é a medida da relação entre os recursos efetivamente utilizados

para a realização de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente

a padrões estabelecidos.

Questão 2 (Esaf / STN 2000) Eficiência, eficácia e efetividade são algumas

das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor

privado como no setor público. Assinale a opção que define corretamente cada

uma das medidas citadas.

a) Por eficiência se entende a relação entre objetivos organizacionais

planejados e realizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados na

produção de um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa

avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade.

b) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A

eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção

de um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa avaliar se os

objetivos foram alcançados.

c) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A

eficácia permite avaliar se os objetivos definidos pela organização para um

período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os impactos de

uma ação organizacional na comunidade.

d) Por eficiência se entende a relação entre necessidades da comunidade e os

resultados alcançados pela ação organizacional. A eficácia permite avaliar se os

objetivos definidos pela organização para um período de tempo foram

alcançados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produção versus

resultados alcançados.

e) Por eficiência se entende a relação entre os gastos realizados e o valor da

produção. A eficácia permite avaliar os impactos de uma ação organizacional



na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade

foram alcançados.


identifique a opção que apresenta, de forma seqüencial, as fases deste

processo.








decisão e ação.








de controle.









planejamento.





Questão 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir são verdadeiras

(V) ou falsas (F).

( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obter

informações sobre o ambiente da organização.

( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção

de informações, a comparação, a tomada de decisão e a ação.

( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção visto que

possibilita a prevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão.

( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de

inspeção visual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas

informatizados, gráficos, relatórios e mapas.


a) F, V, F, V

b) V, F, V, F

c) F, F, V, V

d) F, V, V, V

e) V, V, F, F

Questão 6 (Esaf / ATRFB 2009) Para uma adequada prática da função

controle, é necessário saber que:

a) todos os possíveis objetos devem ser controlados de forma censitária.

b) o controle prescinde do estabelecimento de padrões.

c) controlar é, eminentemente, comparar.

d) o controle prévio não gera feedback.

e) a avaliação quantitativa é preferível à avaliação qualitativa.

Questão 7 (Esaf / ATRFB 2009) Assinale a afirmativa correta.

a) Tudo que é efetivo também é eficiente.



b) Tudo que é eficaz também é eficiente.

c) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente.

d) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente.

e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente.

Questão 8 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Como ação administrativa, um

mecanismo de controle será considerado eficientemente correto se:

a) possuir caráter eminentemente repressor.

b) permitir a identificação de desvios positivos.

c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado.

d) for censitário, quando poderia ser por amostragem.

e) evitar o uso de padrões físicos, prestigiando, apenas, os monetários.

Questão 9 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção que apresenta uma forma de

controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a

comunicação interpessoal nas organizações.

a) entropia

b) feedback

c) homeostasia

d) conflito

e) legitimidade

Questão 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicação nas organizações torna-se

uma ferramenta de gestão quando subsidia o processo de tomada de decisão.

Assinale a opção que não indica de forma correta o cuidado que a empresa

deve ter com o processo de comunicação para que este seja efetivo.

a) Criar um ambiente favorável ao feedback.

b) Construir um alto nível de confiança.

c) Estimular o uso de meios eletrônicos de comunicação.



d) Adequar os meios de comunicação ao público-alvo.

e) Estar aberto a críticas.

Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opção que indica, em ordem

sequencial, elementos que constituem o processo de comunicação entre os

membros da organização.

a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e resposta.

b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento, decodificação e feedback.

c) Idéia, receptor, transmissão, codificação, recebimento e resposta.

d) Idéia, escrita, recebimento, decodificação e feedback.

e) Escrita, fax, codificação, transmissão, decodificação e resposta.

Questão 12 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o tema ‘comunicação organizacional’,

é correto afirmar que:

a) tanto o emissor quanto o receptor são fontes de comunicação.

b) redigir com clareza é condição suficiente para que a comunicação seja bem-

sucedida.

c) quando operada em fluxo descendente, a comunicação é considerada

formal.

d) a comunicação informal deve ser evitada e desprezada.

e) o uso do melhor canal disponível elimina a ocorrência de ruídos.

Questão 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento básico para a interação

social e o desenvolvimento das relações humanas, a comunicação desempenha

papel fundamental para a efetivação de planos e programas em qualquer

ambiente organizacional. Por isso mesmo, é correto afirmar que:

a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem

levar em conta os interesses de seus diversos públicos, internos e externos.

b) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser

priorizada em detrimento das comunicações institucional e interna.

c) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura

organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem



adotados.

d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por

especialistas da área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à

alta gerência.

e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas

propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicação interna.

Questão 14 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção que apresenta apenas

barreiras à comunicação interpessoal nas organizações.

a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem

b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais

c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes

d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem

e) reações emocionais - codificação – ruído

Questão 15 (Esaf / CGU 2008) A comunicação é um exercício de mútua

influência presente nas relações humanas de toda ordem. Nas organizações,

assume vital importância para que metas e objetivos sejam atingidos.

Selecione a opção que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras

ou tipos de comunicação nas organizações.

a) A escolha do canal, características pessoais, coerência entre o tom de voz e

a comunicação verbal podem ser barreiras de comunicação presentes no

receptor.

b) A reunião é um mecanismo de comunicação organizacional que, além de

conteúdo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos.

c) A decodificação de uma informação está sujeita a filtros por parte do

emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que fará da

mensagem.

d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situações, motivar

e persuadir são alguns dos requisitos de uma boa comunicação.

e) Os canais de comunicação informal, nas organizações, podem ser verticais –

descendentes e ascendentes – ou horizontais.



Questão 16 (Esaf / CVM 2010) O processo de verificação que certifica se

todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções

transmitidas e os princípios estabelecidos denomina-se:

a) planejamento.

b) organização.

c) controle.

d) direção.

e) comunicação.

Questão 17 (Esaf / CVM 2010) Podemos identificar os seguintes termos-chave

que definem a comunicação eficaz, exceto:

a) relacionamento

b) lateral

c) estratégica

d) duas mãos

e) simétrica

Questão 18 (Esaf / CVM 2010) Na Coluna I estão identificados quatro

métodos de controle e na Coluna II têm-se as respectivas definições de tais

métodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao final, assinale a opção

que expressa a sequência correta da Coluna II.

Coluna I Coluna II

(1) Controle pré-

ação.

(

) mede os resultados de uma atividade completa.

(2) Controle de

direção.

(

) destinado a detectar desvios e corrigi-los.

(3) Controle de

sim/ não.

(

)

destinado a verificar se os recursos estão à disposição

antes do início da ação.

(4) Controle pós- ( seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condições



ação. ) a serem cumpridas antes que as operações continuem.

a) 4, 2, 1, 3

b) 2, 4, 3, 1

c) 1, 4, 3, 2

d) 3, 2, 4, 1

e) 1, 3, 2, 4

Questão 19 (Esaf / CVM 2010) Assinale a única opção que não pode ser

considerada como fase do processo de controle.

a) Análise do cenário.

b) Estabelecimento de padrões.

c) Observação do desempenho.

d) Comparação do desempenho aferido com o padrão estabelecido.

e) Ação corretiva.

Questão 20 (Esaf / Susep 2010) Concebe-se que um processo de

administração estratégica tem como fases principais a Formulação da

Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle.

Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possíveis falhas.

b) fixar metas quantitativas e mensuráveis.

c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos.

d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em

tempos.

e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o

planejado.













adotados.



alta gerência.










Questão 23 (Esaf / CGU 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e

escolha a opção correta.



a) A1-B7; A2-B1; A3-B4

b) A3-B6; A4-B3; A5-B2

c) A1-B5; A2-B7; A4-B4

d) A2-B3; A4-B4; A5-B6

e) A1-B3; A3-B2; A5-B4


Questão 1 (Esaf – APO SP 2009) A realidade que surge da atuação do Estado

moderno exige a adoção de novos enfoques de avaliação orçamentária do

setor público. A avaliação também é instrumento de promoção do

aperfeiçoamento dos processos relacionados à gestão de recursos humanos,



financeiros e materiais utilizados na execução dos programas. Uma das opções

abaixo é incorreta. Identifique-a.

a) O teste da eficiência, na avaliação das ações governamentais, busca

considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponíveis.

b) Efetividade é a medida do grau de atingimento dos objetivos que

orientaram a constituição de um determinado programa, expressa pela sua

contribuição à variação alcançada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.

c) Eficácia é a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um

determinado projeto, atividade ou programa em relação ao previsto.

d) A incorporação de custos, estimativos (no orçamento) e efetivos (na

execução), auxilia as avaliações da eficácia.

e) Eficiência é a medida da relação entre os recursos efetivamente utilizados

para a realização de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente

a padrões estabelecidos.

1. Gabarito: D. Esta questão, que está mais relacionada ao conteúdo de

administração pública, é uma boa maneira de revisarmos os três Es previstos

no nosso edital. A alternativa incorreta é a D: as avaliações de eficácia

consideram apenas o grau de alcance dos resultados, não se preocupando com

custos estimados e efetivos.

Questão 2 (Esaf / STN 2000) Eficiência, eficácia e efetividade são algumas

das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor

privado como no setor público. Assinale a opção que define corretamente cada

uma das medidas citadas.

a) Por eficiência se entende a relação entre objetivos organizacionais

planejados e realizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados na

produção de um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa

avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade.

b) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A

eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção



de um bem ou serviço num período de tempo. A efetividade visa avaliar se os

objetivos foram alcançados.

c) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A

eficácia permite avaliar se os objetivos definidos pela organização para um

período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os impactos de

uma ação organizacional na comunidade.

d) Por eficiência se entende a relação entre necessidades da comunidade e os

resultados alcançados pela ação organizacional. A eficácia permite avaliar se os

objetivos definidos pela organização para um período de tempo foram

alcançados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produção versus

resultados alcançados.

e) Por eficiência se entende a relação entre os gastos realizados e o valor da

produção. A eficácia permite avaliar os impactos de uma ação organizacional

na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade

foram alcançados.

2. Gabarito: C. Mais uma questão relativamente simples, que nos permite

revisar os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade. Prestem atenção a

eles, pois eles têm caído em muitas provas! Caso restem dúvidas sobre estes

tópicos, não hesitem em utilizar o fórum.


identifique a opção que apresenta, de forma seqüencial, as fases deste

processo.








decisão e ação.





3. Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos: definição

de objetivos e metas; definição de medidas e medição; comparação; e

correção (decisão e ação).






de controle.









planejamento.



4. Gabarito: D. São os elementos do processo de controle que estudamos

hoje, com a inclusão da revisão do planejamento.

Questão 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir são verdadeiras

(V) ou falsas (F).

( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obter

informações sobre o ambiente da organização.

( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção

de informações, a comparação, a tomada de decisão e a ação.



( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção visto que

possibilita a prevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão.

( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de

inspeção visual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas

informatizados, gráficos, relatórios e mapas.


a) F, V, F, V

b) V, F, V, F

c) F, F, V, V

d) F, V, V, V

e) V, V, F, F

5. Gabarito: A. A primeira alternativa é errada. O controle não é destinado a

obter informações sobre o ambiente. É destinado a controlar atividades e

resultados. A segunda opção é correta: palavras parecidas com as que vimos

em aula para o processo de controle. A terceira opção é falsa. Prestem atenção

a isso: o controle deve ser exercido em todos os momentos, no máximo de

processos possível, e não apenas no final da linha. Afinal, se exercermos o

controle antes, poderemos evitar a produção com erros e o consequente o

descarte de produtos defeituosos. Finalmente, a quarta alternativa apresenta

corretamente alguns métodos para obtenção de informações relativas ao

controle.

Questão 6 (Esaf / ATRFB 2009) Para uma adequada prática da função

controle, é necessário saber que:

a) todos os possíveis objetos devem ser controlados de forma censitária.

b) o controle prescinde do estabelecimento de padrões.

c) controlar é, eminentemente, comparar.

d) o controle prévio não gera feedback.

e) a avaliação quantitativa é preferível à avaliação qualitativa.



6. Gabarito: C. Controlar é, essencialmente, comparar um desempenho com

um padrão.

Questão 7 (Esaf / ATRFB 2009) Assinale a afirmativa correta.

a) Tudo que é efetivo também é eficiente.

b) Tudo que é eficaz também é eficiente.

c) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente.

d) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente.

e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente.

7. Gabarito: D. Essa é quase um exercício de lógica, não de administração. Se

lembrássemos das definições simples de eficiência e eficácia, perceberíamos as

diferenças entre ambos os conceitos e veríamos que o gabarito é a letra D:

algo pode ser eficaz (alcançar a meta almejada) e ao mesmo tempo não ser

eficiente (usar mais recursos que recomendado ou mais que o inicialmente

planejado).








8. Gabarito. B. O controle deverá identificar desvios (anormalidades ou

exceções) positivos ou negativos. Essas diferenças nos padrões normais são as

que apresentarão melhorias ou boas práticas a serem copiadas.



Questão 9 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção que apresenta uma forma de

controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a

comunicação interpessoal nas organizações.

a) entropia

b) feedback

c) homeostasia

d) conflito

e) legitimidade

9. Gabarito: B. O feedback, também denominado reatroação, é uma forma

importante de controle, presente tanto na abordagem sistêmica (é um de seus

componentes) como na comunicação interpessoal nas organizações. Não

precisamos conhecer a teoria dos sistemas, pois isso não está em nosso edital,

mas no caso da comunicação temos que lembrar sempre da importância do

feedback.

Questão 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicação nas organizações torna-se

uma ferramenta de gestão quando subsidia o processo de tomada de decisão.

Assinale a opção que não indica de forma correta o cuidado que a empresa

deve ter com o processo de comunicação para que este seja efetivo.

a) Criar um ambiente favorável ao feedback.

b) Construir um alto nível de confiança.

c) Estimular o uso de meios eletrônicos de comunicação.

d) Adequar os meios de comunicação ao público-alvo.

e) Estar aberto a críticas.

10. Gabarito: C. Uma comunicação efetiva deve prover feedback adequado,

promover a confiança, adequar os meios de comunicação a cada público e

estar aberta a críticas. A alternativa incorreta é a letra C. Não necessariamente

o uso de meios eletrônicos garante uma comunicação efetiva.



Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opção que indica, em ordem

sequencial, elementos que constituem o processo de comunicação entre os

membros da organização.

a) Fonte, transmissão, escrita, fax, decodificação e resposta.

b) Fonte, codificação, transmissão, recebimento, decodificação e feedback.

c) Idéia, receptor, transmissão, codificação, recebimento e resposta.

d) Idéia, escrita, recebimento, decodificação e feedback.

e) Escrita, fax, codificação, transmissão, decodificação e resposta.

11. Gabarito: B. No caso dessa questão, temos elementos levemente

diferentes dos que estudamos, mas temos que estudar a coerência deles para

encontrar o gabarito. Logo de cara, sabemos que “fax” não é um dos

elementos da comunicação, então podemos descartar as alternativas “a” e “e”.

Em seguida, podemos ver que “idéia” não é um dos elementos do processo de

comunicação, então descartamos as alternativas “c” e “d”. Robbins, em seu

livro Comportamento Organizacional, prevê um processo de comunicação

composto de sete partes: fonte da comunicação, codificação, mensagem,

canal, decodificação, receptor, ruído e feedback. Esta classificação de Robbins

é muito semelhante à cobrada pela Esaf nesta questão!

Questão 12 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o tema ‘comunicação organizacional’,

é correto afirmar que:

a) tanto o emissor quanto o receptor são fontes de comunicação.

b) redigir com clareza é condição suficiente para que a comunicação seja bem-

sucedida.

c) quando operada em fluxo descendente, a comunicação é considerada

formal.

d) a comunicação informal deve ser evitada e desprezada.

e) o uso do melhor canal disponível elimina a ocorrência de ruídos.

12. Gabarito: A. A maior parte da literatura especializada define fonte como

sinônimo de emissor. Por exemplo, Robbins (Comportamento Organizacional,

11ª Edição), p. 11, apresenta o processo de comunicação organizacional em



que “a fonte inicia a mensagem”. Porém, a Esaf cobrou essa questão na última

prova de ATRFB e o gabarito foi mantido, então vamos dançar conforme a

música, certo, pessoal?











adotados.



alta gerência.



13. Gabarito. C. A comunicação organizacional, assim como os demais

modelos e ferramentas da administração, devem ser pensados de maneira

estratégica, pensando o contexto da organização, inclusive a cultura

organizacional (que determina formas de linguagem, valores etc).

Questão 14 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção que apresenta apenas

barreiras à comunicação interpessoal nas organizações.

a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem

b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais

c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes

d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem

e) reações emocionais - codificação – ruído



14. Gabarito: D. Barreiras à comunicação são obstáculos ou dificuldades que

impedem que a mensagem seja comunicada de maneira perfeita. A letra D

apresenta corretamente barreiras: ruído, ou seja, qualquer distúrbio

indesejável que atrapalha a comunicação; percepções diferentes, que podem

ser um tipo de percepção seletiva, são processos comunicacionais em que o

receptor reinterpreta a mensagem usando seu referencial pessoal, o que leva a

percepções diferentes das do emissor; e diferenças de linguagem, que podem

ser dificuldades de uso do idioma ou simples uso diferente da linguagem.

Questão 15 (Esaf / CGU 2008) A comunicação é um exercício de mútua

influência presente nas relações humanas de toda ordem. Nas organizações,

assume vital importância para que metas e objetivos sejam atingidos.

Selecione a opção que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras

ou tipos de comunicação nas organizações.

a) A escolha do canal, características pessoais, coerência entre o tom de voz e

a comunicação verbal podem ser barreiras de comunicação presentes no

receptor.

b) A reunião é um mecanismo de comunicação organizacional que, além de

conteúdo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos.

c) A decodificação de uma informação está sujeita a filtros por parte do

emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que fará da

mensagem.

d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situações, motivar

e persuadir são alguns dos requisitos de uma boa comunicação.

e) Os canais de comunicação informal, nas organizações, podem ser verticais –

descendentes e ascendentes – ou horizontais.

15. Gabarito: B. A alternativa “a” não tem muito sentido. Barreiras são

obstáculos à comunicação. Não faz sentido dizer que o canal é uma barreira

presente no receptor. A alternativa “b” é a correta: a reunião é um mecanismo

de comunicação frequentemente utilizado para gestão de tarefas e

relacionamentos. A alternativa “c” está errada porque os filtros são do

receptor, não do emissor. A opção “d” misturou conceitos da comunicação com



outros conceitos, referentes à atuação gerencial. Finalmente, a alternativa “e”

está errada porque se referiu aos canais formais de comunicação.

Questão 16 (Esaf / CVM 2010) O processo de verificação que certifica se

todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções

transmitidas e os princípios estabelecidos denomina-se:

a) planejamento.

b) organização.

c) controle.

d) direção.

e) comunicação.

16. Gabarito: C. Controle é o processo de comparação (verificação) de um

desempenho com um padrão (planos, instruções, princípios) previamente

estabelecido.

Questão 17 (Esaf / CVM 2010) Podemos identificar os seguintes termos-chave

que definem a comunicação eficaz, exceto:

a) relacionamento

b) lateral

c) estratégica

d) duas mãos

e) simétrica

17. Gabarito: B. A comunicação é um relacionamento, exige pelo menos uma

relação bilateral (duas mãos) entre o emissor e o destino. Sabemos também

que a comunicação eficaz é estratégica porque ela pode interferir em

resultados importantes da organização, em seus mais variados níveis.

Finalmente, o elemento de simetria refere-se ao fato de que ambos devem

buscar escutar. Portanto, a alternativa (mais) errada é a letra b, pois a

comunicação não é lateral.



Questão 18 (Esaf / CVM 2010) Na Coluna I estão identificados quatro

métodos de controle e na Coluna II têm-se as respectivas definições de tais

métodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao final, assinale a opção

que expressa a sequência correta da Coluna II.

Coluna I Coluna II

(1) Controle pré-

ação.

(

) mede os resultados de uma atividade completa.

(2) Controle de

direção.

(

) destinado a detectar desvios e corrigi-los.

(3) Controle de

sim/ não.

(

)

destinado a verificar se os recursos estão à disposição

antes do início da ação.

(4) Controle pós-

ação.

(

)

seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condições

a serem cumpridas antes que as operações continuem.

a) 4, 2, 1, 3

b) 2, 4, 3, 1

c) 1, 4, 3, 2

d) 3, 2, 4, 1

e) 1, 3, 2, 4

18. Gabarito: A. O controle pós-ação, ou posterior, mede os resultados de

uma atividade completa, finalizada. O controle de direção, realizado durante a

operação, busca corrigir desvios durante sua realização. O controle pré-ação,

ou preventivo, ou prévio, refere-se a verificações (por exemplo, de

disponibilidade de recursos) antes do início das ações. Finalmente, o controle

de sim e não interrompe as operações e coloca condições ou ajustes a serem

cumpridos, como requisito para a retomada das operações.

Questão 19 (Esaf / CVM 2010) Assinale a única opção que não pode ser

considerada como fase do processo de controle.

a) Análise do cenário.



b) Estabelecimento de padrões.

c) Observação do desempenho.

d) Comparação do desempenho aferido com o padrão estabelecido.

e) Ação corretiva.

19. Gabarito: A. A análise de cenários ocorre no processo de planejamento,

para vislumbrar o futuro, enquanto o processo de controle busca

verificar/ajustar o presente e o passado.

Questão 20 (Esaf / Susep 2010) Concebe-se que um processo de

administração estratégica tem como fases principais a Formulação da

Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle.

Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possíveis falhas.

b) fixar metas quantitativas e mensuráveis.

c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos.

d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em

tempos.

e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o

planejado.

20. Gabarito: C. Essa questão apresenta um processo de administração (ou

gestão estratégica) e pede que nos concentremos no acompanhamento e

controle. A alternativa A é errada porque não necessariamente buscamos

culpados, e sim buscamos entender as causas dos erros e corrigi-las. A

alternativa B é errada porque tais metas são definidas na fase de formulação.

A alternativa d é errada porque o processo de acompanhamento e controle

deve ser contínuo, não apenas de tempos em tempos. Finalmente, a

alternativa E é errada porque não necessariamente verificaremos se houve

alinhamento rígido entre controle e execução, e sim verificamos se os objetivos

e resultados planejados foram alcançados.













adotados.



alta gerência.



21. Gabarito: C. A comunicação organizacional, assim como os demais

modelos e ferramentas da administração, devem ser pensados de maneira

estratégica, pensando o contexto da organização, inclusive a cultura

organizacional (que determina formas de linguagem, valores etc).








22. Gabarito: B. O controle deverá identificar desvios (anormalidades ou

exceções) positivos ou negativos. Essas diferenças nos padrões normais são as

que apresentarão melhorias ou boas práticas a serem copiadas.



Questão 23 (Esaf / CGU 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e

escolha a opção correta.

a) A1-B7; A2-B1; A3-B4

b) A3-B6; A4-B3; A5-B2

c) A1-B5; A2-B7; A4-B4

d) A2-B3; A4-B4; A5-B6

e) A1-B3; A3-B2; A5-B4



23. Gabarito: A. Esta questão cobrou o conhecimento de conceitos

importantes para a disciplina Administração Geral. Aproveitem esta questão

para rever os conceitos adotados pela Esaf quanto aos 3 Es dos indicadores.

5. Gabarito

01. D 11. B 21. C

02. C 12. A 22. B

03. A 13. C 23. A

04. D 14. D

05. A 15. B

06. C 16. C

07. D 17. B

08. B 18. A

09. B 19. A

10. C 20. C

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