Administração 100910

8/8/2019 Administrao 100910

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Teoria Geral da Administrao

(TGA)


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Escola Administrao Cientifica (Taylor)

Foco no processo (tarefa) Menor parte do trabalho Diviso nas tarefa cho de fbrica Fragmentao das atividades

Encontrar a melhor maneira (One Best Way)

Criao do manual de execuo Estudo de tempos e movimentos Estudo da fadiga humana Busca por um funcionrio padro mais apto para a realizao das

tarefas. Viso Hierrquica De Baixo para Cima


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Escola Administrao Clssica (Fayol)

Aplica as tcnicas de melhoria de processo noalto escalo das empresas Cria a diviso do trabalho no alto escalo

1. Funo Financeira

2. Funo Pessoal

3. Funo Compras4. Funo Segurana (Contabilidade)

5. Funo Administrativa

1. coordenao das outras funes

2. Processo administrativo

1. Conjunto de atividades tcnicas2. Levar uma organizao na gesto

3. Aumento da eficincia doprocesso

Processo

administrativo

Planejamento

Comando

Organizao

Coordenao

Controle

POCCC


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Escola Administrao Clssica (Fayol)

Padronizao das aes dos gestores

Existem princpios gerais que regem a administrao sendo replicados emtodas as estruturas da administrao.

1. Aplicao Geral

2. Diviso do Trabalho

3. Padronizao

4. Funo AdministrativaI. Coordenao das outras funes

II. Processo administrativo

III. Coordenao de pessoas

IV. Controle de processos

V. Controle das decises tomada

Obs: no h possibilidade de comunicao entre as funes da empresa,tendo suas funes e no interferindo nas outras funes.


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Teoria Geral Administrao

Conceitos Fundamentais

Administrao CientificaFrederick W. Taylor

A Gerncia Cientifica

O estudo dos tempos e movimentos

A simplificao das tarefas

A Superviso Mltipla

O Trabalhador idealO Homem mquina

O Homem boi (fora)

O Pagamento por Tarefa

O trabalho, temperana e Poupana

Administrao Clssica

Henry Fayol

Disciplina

Unidade de Comando

Cadeia do Comando

Hierarquia formal

O Trabalhador ideal

Organizao (cada coisa em seu lugar ecada pessoa em sua funo)

Planejamento (Programar prever)

Dirigir (dar ordens, orientar e liderar)

Coordenar (ajustar, integrar vrias linhasde produo ou vrios processos)

Controlar (Cobrar, verificar e avaliar)

Linha Operacional

TAYLOR

FAYOL

Estrutura


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Escola das Relaes Humanas

Elton MayoA experincia de Hawthorne Western Electric

Todo trabalhador age conforme o comportamento de seu grupo

Em todo grupo existem pessoas que servem de referncia aos demais

Em toda a organizao existe uma hierarquia informal, isto uma estrutura de poderque no aparece no Organograma.

Grupo Formal e o Grupo Informal

Grupo Informal (espontneo) a estrutura mais simples para se gerarmotivaes.Motivao Fora interna que direciona o indivduo para um objetivo.


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Teoria Burocracia de Weber

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao

redor dos anos 40, principalmente em funo dos seguintesaspectos .

1. A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como daTeoria das Relaes Humanas, que no possibilitam umaabordagem global, integrada e envolvente dos problemas

organizacionais;2. a necessidade de um modelo de organizao racional capaz de

caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como, ocomportamento dos membros dela participantes, aplicvelno somente fbrica, mas a todas as formas de organizao

humana e principalmente s empresas;3. o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a

exigir modelos organizacionais bem mais definidos.


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Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se

comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve serexplicada, muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindoque suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia daBurocracia props um modelo de organizao e os administradoresno tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas empresas. A

partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.

a burocracia uma forma de organizao que se baseia naracionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins)pretendidos, a fim de garantira mxima eficincia possvel no alcance

dos objetivos.

Preocupao Central da BurocraciaEstrutura Organizacional


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Estrutura Hierarquizada

Crtica Fayol (estrutura Linear) Interferncia Departamental

Lgica da Normatizao

Rgida Disciplina

Controle de Meio Pureza Administrativa

Estrutura Formal Linear Matria Especficas Matrias integrais para os departamentos

Estrutura de Assessoria Matrias de Suporte

Criar a base da Organizao


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Linear (FAYOL)

Presidente

Diretor BDiretor A

GerentesGerentes

Gerentes Gerentes

Funcional (Weberiana)

Presidente

Diretor BDiretor A

Gerentes

Gerentes

Gerentes Gerentes


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Teoria WEBER

Os Princpios da TeoriaBurocrtica

Administrao Burocrtica

Administrao Racional

Racionalidade

Legalidade

Hierarquia FormalCentralizao

Formalismo

Profissionalismo

NeutralidadeMeritocracia

Impessoalidade

Disfunes do Modelo Burocrtico

MAX WEBEREstrutura Lenta

Estrutura Cara

Estrutura Rgida

Preocupada apenas com o processo

Muito complexo para qualquerOrganizao

Estrutura Tendenciosa pela possibilidadenormativa

Na Burocracia no h foco nem naspessoas e nem nas tarefas, mas naEstrutura da Organizao.


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Teoria Mintzberg

TIPOS DE ESTRUTURAS

Estrutura simples;

Burocracia Mecnica;

Burocracia Profissional;

Estrutura Divisionalizada;

Adhocracia;

Estrutura Missionria;

Estrutura Poltica


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Estruturas de Mintzberg

As Estruturas de Mintzberg, desenhadas e analisadas por Henry Mintzberg em

The Structuring of Organizations, so um conjunto de estruturasorganizacionais em que, para alm dos aspectos mais tradicionais como aamplitude de controle, o grau de centralizao e de formalizao ou ossistemas de planejamento e os processo de tomada de deciso, soanalisadas as componentes bsicas da organizao, os seus inter-relacionamentos e os mecanismos de coordenao.

Segundo Mintzberg, as organizaes so constitudas por seis componentesbsicas, cada uma das quais com funes especficas, nomeadamente:

1. Vrtice estratgico: constitudo pelos gestores de topo (conselhos deadministrao, conselhos de gerncia, etc) e pelo respectivo pessoal de

apoio (staff);

2. Ncleo operacional: constitudo pelos operacionais que executam otrabalho bsico;


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3. Linha hierrquica mdia: constituda pelos gestores intermdios,

diretores funcionais e chefes de servio, que fazem a ligao entre o vrticeestratgico e o ncleo operacional, atravs da linha hierrquica;

4. Tecnoestrutura: constituda pelos analistas, engenheiros, contabilistas,responsveis pelo planejamento, organizao e mtodos, os quaisdesenham os sistemas de trabalho dos restantes membros da organizao;

5. Logstica: constituda pelo pessoal que tem a seu cargo as funes deapoio (servios jurdicos, relaes pblicas, investigao & desenvolvimento,expediente, etc.);

6. Ideologia (ou cultura): inclui os valores, as crenas e as tradies, umaespcie de personalidade da organizao que a distingue de todas as outrase introduz uma certa vida na prpria organizao


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Tipo de Estrutura PrincipalMecanismo de

Coordenao

Parte chave daOrganizao

Tipo decentralizao

Estrutura Simples Superviso direta Vrtice EstratgicoCentralizaovertical ehorizontal

BurocraciaMecnica

Estandardizaodos processos detrabalho.

Tecnoestrutura Descentralizaohorizontal limitada

BurocraciaProfissional

Estandardizaodas qualificaes

CentroOperacional

Descentralizaohorizontal

EstruturaDivisionalizada Estandardizaoos resultados Linha HierrquicaIntermdia Descentralizaovertical limitada


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Tipo de Estrutura PrincipalMecanismo deCoordenao

Parte chave daOrganizao

Tipo decentralizao

EstruturaAdhocrtica

Ajuste mtuo Logstica Descentralizaoseletiva

EstruturaMissionria

Estandardizaode normas

Ideologia Descentralizao

Estrutura Poltica Nenhum Nenhuma Varia


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Sntese Neoclssica

AdministraoCientificaBaixo EscaloTarefas

AdministraoClssicaAlto Escalo

Escola dasRelaesHumanas -PESSOAS

AdministraoNeo-ClssicaProcessoAdministrativo- Peter Drucker

Teoria Estruturalista


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Processo Administrativo Peter Drcker

Processoadministrativo

Planejamento

Comando

Organizao

Coordenao

Controle

Direo

Preocupao com aOrganizao

Organizao Moderna

Viso de alto e baixo escalo

Foco: Processo Coordenao lgica das

tarefas. Reafirmao Taylorista


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Planejamento Neoclssico

A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepo da Administrao como um processo de aplicaode princpios e de funes para o alcance de objetivos. As vrias funes do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo.

Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funes administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total

para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo.I. Planejamento : Deciso sobre os objetivos. Definio de planos para alcan-los. Programao de atividades

II. Organizao :Recursos e atividades para atingir os objetivos; rgos e cargos. Atribuio de autoridade responsabilidade.

III. Direo: Preenchimento dos cargos. Comunicao, liderana e motivao do pessoal.Direo para os objetivos.

IV. Controle :Definio de padres para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepncias e garantir que o planejamento seja realizado.


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Planejamento Neoclssico

Aes coordenadas para atingir objetivos organizacionais contidasna misso da empresa

Encadear Aes (tipos de Planejamento)

1. Apriori

a) planejamento que ocorre antes das aes2. Processos

a) Atividades (coordenao)

b) Realizar atividades e determin-los

3. Finalstico (Posteriori)

a) Resultadosb) Expectativa de desempenho


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Estilo de Planejamento

A. Planejamento Conservador

1. Mudanas no so desejveis2. Manuteno dos mercados

3. Os mesmos recursos sejam mantidos

4. No assume riscos

5. No h vis empreendedor

B. Planejamento Otimizante

1. Ganhar mercado

2. Criar posturas que sejam agressivas para omercado

3. Conquistar novas fatias de mercado4. Expanso do mercado

5. O lucro inerente a este tipo de planejamento

OU


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Disperso de Planejamento

A. Presidente

1. Alto escalo2. Global/abrangente

3. Planejamento Estratgico

4. Longo Prazo

B. Diretor

1. Mdio escalo2. Polticas Departamentais

3. Planejamento Ttico (Partedo Planejamento Estratgico)

4. Mdio Prazo

C. Gerente e Operrio

1. Baixo escalo

2. Questo operacional

3. Cotidiana/atividades

4. Aplicao departamental

5. Fragmentao das polticasdepartamentais

6. Curto Prazo

7. Planejamento Imediato

8. Planejamento Operacional

Presidente

Diretor

Gerente

Operrio


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Novas Escolas Qualidade e Comportamental

AdministraoCientificaBaixo EscaloTarefas

AdministraoClssicaAlto EscaloFunes


AdministraoNeo-ClssicaProcesso

Administrativo -Peter Drucker


+

MecnicaFoco Estrutura + Pessoas

Predomnio: Estrutura

AdministraoSistmica

TOYOTAQUALIDADE

OrgnicaFoco Estrutura + PessoasPredomnio: Pessoas

AdministraoComportamental

SIMONComportamento

Humano


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Abordagem Sistmica

Devido ao Choque do Petrleo (1973)

1. Reduo do Mercado consumidor

2. Aumento de custo de produo

Necessidade de reformulao da Organizao Japonesa

1. Crise Custo

2. Movimento de Custo

Drstica reduo de custo

Estudo de qualidade

Barato

Mxima qualidade

Econmico


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Abordagem Sistmica

Reduo do custo de mo de obra

1. Realinhamento de processo

2. Tornar o processo menos dependente da mo de obra.

3. Gesto de equipe Duplicidade de atribuies sobre o funcionrio

1. Demisso na empresa (downsizing)

Reduz drstica de custos

1. Criao da linguagem simblica (KANBAN)


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Abordagem Sistmica

I. KANBAN gera uma drstica reduo de custos

II. Armazenagem de materiaisIII. Possui alto giro

1. Demanda por muitas peas

2. Demanda muitas entregas

IV. Contato direto com o fornecedor

V. Delegar a manuteno do EstoqueVI. Delegao do custo fixo do Estoque

1. Desenvolvimento do fornecedor

2. Absoro dos Padres da Toyota

Abordagem da Qualidade

I. A Componente chega linha de montagem pelas mos do fornecedor1. Chega linha no exato momento da Utilizao (JUST IN TIME)


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Teoria da Qualidade Total

KAIZEN ou o Caminho para o Melhoramento Contnuo:

De acordo com Imai, o melhoramento pode ser dividido em KAIZEN eInovao.

KAIZEN significa pequenos melhoramentos feitos no status quo,como resultado dos esforos contnuos.

A Inovao envolve um melhoramento drstico no status quo, comoresultado de um grande investimento em tecnologia e/ouequipamento.

A busca incessante pela perfeio a qual por princpio jamais seralcanada.


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Qualidade Total um conceito. Movimento de Melhoria Continua (GRANDE CONQUISTA DO TOYOTA)

Quanto maior o nmero de perdas, maior ser o custo da produo

Dinmica de Reduo de Custo

Alterao dos Padres da Toyota

Eficincia e Eficcia Plena

Prestar o melhor resultado Garantir a mxima qualidade para o produto

Ab d d Q lid d


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Ideologia da Qualidade Total

Responsabilidade geral pela qualidade

Todos funcionrios so responsveis pela qualidade

Qualidade passa por todas as estruturas da Organizao

1. Responsabilizao do Baixo Escalo

2. Torna o cargo do indivduo mais atrativo. Job Enrichment

3. Aumento da importncia do trabalhador

a) Motivao ao trabalho Melhoria Contnua na Tarefa (KAIZEN)

b) Dimenso Controle da tarefa


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Absoro da Teoria nos EUA (DEMING)

Derrubar as normas

Ter funcionrio totalmente comprometido.

Ferramenta lgica para se chegar melhoria Contnua

Processo racional para se criar a melhoria contnua

Ferramentas de Soluo de Problemas (PDCA):1. Identificar e diagnosticar o Problema

2. Causa raiz (base do problema)

3. No h produo em meio a problemas

4. O erro de hoje no passa para amanh

5. Reunio de todos esforos para solucionar o erro

6. Identificao da raiz de cada pequeno problema.


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PDCA

P Plan Planejamento da melhoria

D Do - Fazer, Implementar a melhoria

C Check Checar, verificar (acompanhar a melhoria)

A Act Agir, Corrigir (Incorporar a melhoria)

CICLO PDCA

Edward Deming Vivemos em uma nova Era, precisamos de uma NovaFilosofia.

Ferramenta que leva melhoria Contnua

Nota:

Processos de Qualidade e depois Corrigir, crie um padroTreinamento, Treinamento, Treinamento


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Kaoru Ishikawa

1. Possibilidade de Fragmentao do problema

2. O diagrama de Isikawa deixa evidente que tanto os insumos como osprocessos so fundamentais na produo de bens e servios de qualidadetotal.

3. As empresas utilizam esse diagrama para identificar com maior rapidez oponto fraco de seus sistema produtivo para corrigi-lo em tempo hbil.

4. Diagrama de Isikawa (Causa e Efeito) usado para eliminar as causas deno conformidade de forma a prevenir sua repetio e sanar estaproblemtica.

Ab d H b t Si


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Abordagem Herbert Simon

Foco: Grupos formais (Comportamento do indivduo deve sercompatvel com o comportamento organizacional)

Interao social

A interao entre grupos pode ser objeto de pesquisa

Positiva ou Negativa

Comportamentodo Indivduo

ComportamentoOrganizacional

Interesses doIndivduo

Interesse daOrganizaoDEVE SER

COMPATVEL

Convergncia


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Abordagem ComportamentalHerbert Simon

Pensamento Organizacional - (PO)

I. Criao de uma ideologia organizacional

II. Teoria da Cultura organizacional

III. Forma como a Organizao pensa e se relaciona no mercadoIV. Conjunto de substncia que condiciona a ao organizacional

V. Grande parte da cultura organizacional no aparente.

1. Gera uma impossibilidade de conhecimento primeira vista.

2. Apenas so identificadas aps um convvio.


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Abordagem Comportamental

ValoresCompartihados

PressuposiesBsicas

Artefatos Cultura ligada aos Artefatos

Formulao de objetivos naorganizao:1.Os objetivos so traados deacordo com a cultura2.Quanto mais densa a cultura,mais posturas dos objetivos

Valores Compartihados necessidade de um convvio para conhecer-los.

Pressuposies Bsicas necessidade um determinado nvel para conhecer-las.


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Cultura com a explicaopara a existncia daEmpresa

1. Mostra o Porqu daexistncia daOrganizao.

2. Quando a cultura semodifica, a missotambm muda.

Misso Organizacional

A cultura mostra osvalores aceitos pelaorganizao

1. Formados pelosvalores das pessoasque esto naorganizao

2. Valores demonstradosao mercado

3. Quando as pessoasso modificadas osvalores somodificados

Valores da Organizao


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A Cultura condiciona aforma como a organizaov o mercado

1. Quando a cultura alterada a forma daempresa ver o mundotambm alterada.

2. Paradigma (Forma de

viso do Mundo)

Viso Organizacional


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Abordagem do AmbienteExterno

I. Varia de acordo com as aes das pessoas

II. Condicionamento do clima da organizao

III. Arcabouo interno de sentimentos da organizao

IV. Clima pode pesar ou estar leve

V. Depende das caractersticas do ambiente

VI. Ameaa externa podem faze o clima piorar

VII.Oportunidades amenizam o clima

VIII.O clima pode afetar a motivao.

T i C ti i l


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Teoria Contingencial

AdministraoCientifica

Baixo EscaloTarefas

AdministraoClssica

Alto EscaloFunes


AdministraoNeo-ClssicaProcessoAdministrativo -

Peter Drucker


+

Teoria SistmicaFoco naEstrutura

Mecnica

TeoriaComportamental

Foco nasPessoasOrgnica

TeoriaContingencial

AbordagensPolarizadasTAXATIVAS

C


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Teoria ContingencialAbordagem Contextual

Forma de gesto adaptada snecessidades

Situacional

o Abordagem Contingencial

1. No h domnio de todas as variveis

2. A Organizao deve compreender as dimenses sistmicas domercado3. A organizao deve responder s demandas dos StakeHolders4. Criar o melhor posicionamento para gerar a melhor resposta ao

Mercado.5. H diversas formas de se obter o mesmo resultado. Melhor adaptao.

1. Sobrevive no mercado a empresa mais dinmica e veloz. Adaptar s mudanas do meio.


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Forma Mecnica Forma Orgnica

Possvel queexista uma

coexistncia

Processos

Rigidez

Pessoas

Flexibilidade


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Conhecimentoprofundo do

mercado

Empresa

Viso ExternaViso Interna

Tecnologia Interna deProduo Compreenso do Mercado1.Riscos2.Possibilidades

3 Tipos de Tecnologia Formas de Produo Thompson


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Trs (3) Tipos de Tecnologia de Formas de Produo Thompson

1. Tecnologia Sequencial /Elos sequenciais:o AT1 AT2 AT3) FORD

1. Mediadora: Cliente1 E Cliente2o exemplo: Banco

1. Intensiva /Focada1. Ex: Empresas de Consultoria.

A1

A2

A3

Cliente


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o

Para se desenvolver a empresa dever levar em conta o que oMercado determina

1. A empresa tenta fazer o que melhor em funo daquilo que omercado impe.

2. Maximizar sua inteno em funo das restries colocadaspelo mercado.

I. John Nash Teoria do Jogos O que melhor para empresa em

funo do que as concorrentes esto fazendo.

II. Michael Porter analisa a teoria de Nash na Vantagem Competitiva)


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Vantagem Competitiva

o Todo Mercado exerce presses sobre a organizao.

P

Q

o Conhecer as 5 foras quelevam o mercado aoequilbrio.

D

1. O modelo das Cinco Foras de Porter destina-se anlise da competioentre empresas. Considera cinco fatores, as "foras" competitivas, quedevem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgiaempresarial eficiente.

2. Porter refere-se a essas foras como microambiente, em contraste com otermo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma empresaque afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Umamudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma novapesquisa (anlise) para re-avaliar o mercado.


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5 Foras de Porter


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5 Foras de Porter

1. Nmero de ConcorrentesQuanto maior o nmero de concorrentes menor ser a fora da empresa

Parra Porter a tentativa reduzir o nmero de concorrentes.1. Poder dos Fornecedores

Quanto maior o poder dos fornecedores1. maior ser o custo de produo e2. menor a fora da empresa no mercado.

2. Poder dos ClientesQuanto maior o poder dos clientes

1. menor ser o preo do produto vendido2. Menor o poder da empresa

3. Produtos SubstitutosQuanto maior o nmero de produtos substitutos

1. Menor ser o preo do produto2. Menor o poder da empresa

4. Novos EntrantesQuanto maior for a possibilidade de novos competidores

1. Maior a rivalidade2. Menor o poder da Empresa no Mercado


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1. A lgica administrativa busca a monopolizao da Ao EmpresarialI. Maximizao Completa para a EmpresaII. Melhorno possuir Competidores

2. Porter cria uma abordagem para conter a Concorrncia Vantagem Competitiva

I. Tem a Vantagem a empresa que se posiciona no mercadoII. A Empresa que sabe lidar (BLOQUEAR) as 5 foras3. Dimenses

I. Abordagem Interna (Varivel Interna Y)a) Criada pela Organizaob) Tudo que ocorre no ambiente interno

c) Algo ControlvelII. Abordagem Externa (Varivel Externa)) Y = f (X)

I. Dada pelo mercadoII. No controlvel pela OrganizaoIII. Demanda uma adaptao da empresa

PosicionamentoEstratgico


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Vantagem Competitiva S.W.O.T

Abordagem Interna Abordagem ExternaPontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaas Toda a

estrutura quegera umaexpanso deproduo

Toda aestrutura quegera restries(Gargalos)

Toda Estruturado Mercadoque aumenta aparticipao

Toda aestrutura deMercado queproduz umperda deParticipao

Melhor dodesempenhoda Empresa

Piordesempenhoda Empresa

(strenght) (Weakness) (opportunities) (threats)

S W O T

V t C titi S W O T


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A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise decenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e

planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo,devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise decenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional.

Embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e fracos emcomparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de

vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:I. Baixo CustoII. Diferenciao

Os dois tipos bsicos de vantagem competitiva combinados com oescopo de atividades para quais uma empresa procura obt-los levam atrs estratgia genricas:

I. Liderana de CustoII. DiferenciaoIII. Enfoque


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SWOT

1. Nmero de Concorrentes2. Poder dos Fornecedores

3. Poder dos Clientes4. Produtos Substitutos5. Novos Entrantes

SWOT

Estratgias Genricas1. Diferenciao

2. Liderana em Custo3. Enfoque (Foco)


Vantagem Competitiva S W O T


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V t C titi


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Vantagem CompetitivaPlanejamento Estratgico

1. Corpo formal de ao que leva aos objetivos/metas.I. Longo PrazoII. Abrangente

2. Definio de objetivos e metasI. Misso

II. VisoIII. Valores (tica)

3. Etapas de Planejamento Estratgico.I. Identificao de um problemaII. Anlise do Problema (Diagnstico)

III. Verificao dos Recursos DisponveisIV. Conjunto de AlternativasV. Escolha da melhor alternativaVI. Implementar (formalizar) o Planejamento



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Vantagem CompetitivaPlanejamento Estratgico

4. Caminho de Aes lgicas e encadeados para trilhar

Controle do Planejamento

1. Indicadores mostram a distncia das Metas

2. Tipos de Indicadores

a) Essenciais (CORE Business)b) Suportec) Dinmico (Adaptao)

1) Interao entre o ambiente e a Organizao2) Capacidade de Mudanas

d) Produoe) Qualidadef) Desempenho /RH

Produtividade


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Estratgia Competitiva

A estratgia competitiva uma combinao dos fins que a empresa

busca e dos meios para alcan-los.

Roda Competitiva de Porter No centro esto as metas daempresa e seus objetivos econmicos e no econmicos. Osraios so as polticas operacionais da empresa.

Processo de Alinhamento deve ser cclico e de cima para baixo

A essncia da formulao de uma estratgia competitiva

relacionara companhia ao seu meio ambiente. Este meio ambiente muito amplo abrangendo foras sociais e econmicas, contudo o oaspecto principal do meio ambiente a indstria ou indstria que acompanhia compete.



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Balanced ScoredCard

Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto dedesempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School,Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que

podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERPcomo solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantiade resultados do negcio.

Os passos dessas metodologias incluem:1. definio da estratgia empresarial,

2. gerncia do negcio,3. gerncia de servios e4. gesto da qualidade;5. passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho.

BSC


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BSC uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite

descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatroperspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito.

Reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidasfinanceiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e,ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Promover o consenso entre os executivos para comunicar a estratgia aosempregados, para alocar recursos, e para orientar e monitorar a execuo daestratgia.

1) Organizao e Priorizao das Metas2) Acompanhamento em tempo real dos Indicadores3) Suportada normalmente pela TI.

BSC


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BSC

Conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema demedio e gesto estratgica por meio do qual o desempenhoorganizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatroperspectivas.

Contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de

capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para ocrescimento futuro.

As quatro (4) perspectivas do BSC so:

1. Perspectiva Financeira

2. Perspectiva do Cliente3. Perspectiva de aprendizado e crescimento

4. Perspectiva dos Processos Internos

Abordagem de Recursos Humanos


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gAbordagemTradicional

AbordagemNeoclssica

(Drcker)

Abordagem ModernaContempornea

1. Administrao Cientifica2. Administrao Clssica3. Relao Humanas

1. Neoclssico2. Comportamental(Simon)

1. Sistmica/Qualidade(Toyota, Deming)2. Contingencial (Porter)

Viso do trabalhador ummero recurso de Produo.

Viso do Trabalhador de um ser que criaum comportamento

Viso do trabalhador comouma parte integrante daOrganizao

No h comprometimentocom o ser humano

Abordagem deEstmulo resposta

Capaz de responder e mudarcom meio ambiente

Lgica econmica(Homoeconomico)

O Estmulo motiva oIndivduo

Relao Orgnica

No Objetivo individual Diferenas entre osobjetivos

Convergncia de objetivos

Disciplina Produtividade Punies

Prevalece oOrganizacional

Empreendorismo Maior Motivao Competncia

Recurso Humano Funcionrio Colaborador/Talento

Processo de RH


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Processo de RH

1. Recrutamento

2. Seleo

3. Contratao

4. Treinamento

5. Avaliao

Processo de RH


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Processo de RH

1 - Recrutamento

1. Identificar no mercado potenciais candidatos a uma cargo

2. Abertura da Organizao para o acesso externo ou interno

3. Para recrutar ser necessrio um Cargo

A. Externo Traz novas pessoas para Organizao

Possui impacto sobre a cultura Demanda esforo econmico

A. Interno De pessoas que j esto na Organizao No altera a cultura Organizacional

Mais Barata Possibilidade de Criao de Conflito

1. O Recrutamento termina quando o candidato acessa a Organizao.

Processo de RH


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2 Seleo

1. Identificao de aptido

2. Duas dimenses para seleoo Tcnicao Poltica

1. Duas abordagens para seleoo Abordagem objetiva (incentivada)o Abordagem subjetiva

Processo de RH Seleo


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Vrios Candidatos eum Cargo (Escolhanica)

1. Escolho do mais apto2. Busca pelo maior rigor tcnico e poltico3. Escolha do melhor candidato entre muitos4. Processo Objetivo

5. Finalizao subjetiva (Tcnica)6. No h reaproveitamento da Classificao (o resto dos

candidatos so eliminados.

Vrios Candidatos eVrias Vagas

(Classificao/Reaproveitamento)

busca por uma consolidao Classificatria

m critrio indica a alocao de cargoso Objetivo.

distribuio por desempenho em cada estrutura decargos

ceita reaproveitamento de candidatoso Os candidatos no so descartados dentro dos

limites das vagas

Um candidato parauma vaga(colocao/apontame

o h esforo de seleo

Processo de RH


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Processo de RHContratao

1. Fechamento do Processo

2. H a formalizao da escolha3. Incio da existncia da pessoa como trabalhador

4. Absoro do trabalhador

Absoro Interna

Pessoa que vem dedentro da

Organizao

Correes para aambientao

Absoro Externa

Pessoa que vem defora da Organizao

CulturaOrganizacional

Clima daOrganizao

Processo de RH


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Processo de RHContratao

Ao de Socializao

1. Colocar a pessoa na Cultura Organizacional

2. Ambientar o contratado.3. Adequ-lo Cultura

4. Relacionamento

I. Inserir o Indivduo em um grupo formal

II. Inserir o Indivduo em um grupo Informal

5. Socializao Continua ao longo e toda carreira do Indivduo.

6. Amadurecimento do Indivduo

Rela

cionamen

to

Tarefas

Relacionado3) Socializao

Poltica

Separado4) SocializaoConservaoe Manuteno

Integrado

2) Socializao tcnica e Poltica

Dedicado1) Socializao Inicial

Processo de RH


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Processo de RHTreinamento

4. Treinamentoo Tcnicoo Poltico

A. Aproximaoo

Aproximar o Indivduo da Tarefao Prtico

B. Superioro Desenvolvimento de Competnciaso Formao do Indivduo Ps-graduao

o Desenvolvimento de maior desempenho

Processo de RH


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Processo de RHAvaliao

5. Avaliao Averiguar o desempenho Como o indivduo se comporta no cargo Resultado gerado pelo profissional Anlise de Eficincia e Eficcia

A. Abordagem Tradicional

A. Ser feita de Cima para Baixo

B. Superior para Subordinado

C. Viso bastante Mecnica

D. Critrio: Custo x BeneficioE. Subjetiva e no Formal

Superior

Processo de RH


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Avaliao

B. Abordagem Neoclssica (ou em 3

Dimenses)I. No possui uma nica direo

II. 3 dimenses

1. De Cima para Baixoo Verticalo O superior avalia o subordinado

1. De Baixo para Cimao Verticalo O Subordinado avalia o chefe

1. Horizontalo Os departamentos avaliam o

indivduoo Os Colegas do mesmo depto e de

outros departamentos

Superior

Subordinado

ColegaColega

Depto

Depto

Depto

Processo de RH


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Processo de RHAvaliao

C. Abordagem Moderna(Contempornea) 3600

o No possui uma nica direoo Leva em conta todas as

avaliaes Internas

o Considera aspectos externos daavaliao Opinies dos Stakeholders Clientes Fornecedores

o Avaliado por estruturas domercado.

Superior

Subordinado

ColegaColega

Depto

Depto

Depto

CLIENTES

CLIENTES

Estudos de Liderana e Legitimidade


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Estudos de Liderana e Legitimidade

Tradicional Carismtica Racional LegalHereditria Nata Emana das Normas

Passa de Pai para FilhoEmana da Pessoa doIndivduo

Ganha um posto deliderana

No depende dascaractersticas de lder Feito Herico Com a troca dasnormas deixa de existir

No pode ser negada(no extingue com amorte do lder)

No pode ser ensinada,morre com o indivduo,

Burocracia

Teoria do Enriquecimento de Cargos


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Teoria do Enriquecimento de Cargos(Job Enrichment)

Enriquecimento de Cargo

Tcnico Pessoal

1. Melhorar as atividades2. Tornar as atividades

desafiadoras3. Maior complexidade no

cargo

1. Dar as pessoas poder dedeciso

2. Maior complexidade deatuao

Cargo maisrico

Pessoas e Gesto


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Pessoas e Gesto

As pessoas importam para a gesto

Os grupos fundamentam a gesto

Grupos

Formais Informais

NormasLideranaRacional-legal

Constituio naturalLiderana carismtica

Liderana de Grupos


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Capacidade de influenciao interpessoal. Intergrupal

O lder possui ferramentas para influenciar.

Legitimidade

Recursos Financeiros/Humanos O lder pode alterar e trabalhar as expectativas

1. Criar recompensas para o subordinando

2. Desenvolvimento de trabalho

Lder Subordinado

PressoExercidaObjetivos

Ao de trabalhoRemunerao


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Liderana de Grupos

O lder capaz de motivar o subordinando para buscar umobjetivo

Teoria da Expectncia(Expectativa) Retorno sobre o esforo do subordinado

O lder possui foco no resultado1. Preocupa-se com desempenho

2. Criar uma direo para a ao do funcionrio

Tipos Liderana


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p

Cada viso anlise define o lder de uma forma:

I. Definies Taxativas

II. Definies Objetivas/Eficazes

III. Definies Situacionais

IV. Abordagem clssica de liderana

Tipos Liderana


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I. Definies Taxativas O estilo de liderana no depende do contexto organizacional. O Estilo depende das caractersticas pessoais do Lder.

Anlise de Simon As organizaes possuem caractersticas distintas porque

possuem lderes distintos A empresa deve buscara liderana que se adeque:

1. Tradicional Organizacional

I. Organizaes rgidas tende a concentrar lderesautocrticos

II. Organizaes flexveis tendem a concentrar lderesdemocrticos.

2. Caracterstica dos Subordinados

I. Subordinados e que prezam maior criatividade exigemlderes democrticos

II. Subordinados mais disciplinados e que prezam pelaexecuo /resultados exigem lderes autocrticos.

Liderana - Anlise de Simon


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Liberal Democrtico Autocrtico

Autonomia completa para o

subordinado

Estimula a Criatividade No estimula os

subordinadosNo Imposio Incentiva a participao No delega

responsabilidade

No assumeresponsabilidades pelogrupo

Decide conjuntamente Centraliza as decises

Subordinado quem tomatodas as decises.

As aes e decises sopartilhadas

Controle forte e pessoal

No h controle S delega funes quepodem ser delegadas

No acredita noSubordinado

No h reconhecimento enem estmulo Controle parcial dossubordinados No chama a participao

Lder ausente Mediador para grupo Utiliza meios de punio

Lder presente Foco:processo

Lder presente

Tipos Liderana


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II. Definies Objetivas/Eficazes (Anlise Merton)

A liderana pode ser rgida ou flexvel

O que condiciona a liderana so os objetivos na organizao.

1. Objetivos rgidos e repetitivos

I. Liderana Rgida

2. Objetivos abstratos ou no repetitivos

I. Liderana Flexvel

II. Maior CriatividadeIII. Estimulo da Ao em Grupo (equipe)

Ti Lid


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Tipos Liderana

III. Definies Situacionais

Pioneiro: Simon A situao contratual define a escolha do lder A situao determina o lder

Todos os lderes (estilos de liderana so importantes,dependendo da situao.

Estrutura da Situao (Contingncias determinam o lder)Teoria de Reddin (Teoria 3D) A estrutura pode ser ocupada por 4 lderes

bsicos

Teoria de Reddin


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Teoria de Reddin A Teoria de Reddin (1977) foi desenvolvida a partir de uma srie de pesquisas

realizadas por psiclogos nos Estados Unidos e denominada Teoria 3-D daEficcia de Liderana

Os principais elementos do comportamento dos lderes/gerentes baseavam-se nastarefas a serem executadas e nas relaes com as pessoas. As pesquisasconcluram que os lderes/gerentes ora davam nfase s tarefas a seremrealizadas, ora as relaes com as pessoas e que esses dois elementos docomportamento eram usados em maior ou menor grau. Assim, o lder/gerente

poderia ser orientado intensamente para a tarefa, bem como orientado para asrelaes (estilo integrado); o comportamento para a tarefa e para as relaes,usados em menor grau (estilo separado); o comportamento para as relaes a serusado em maior grau que o para a tarefa (estilo relacionado) ou o comportamentopara a tarefa poderia ser usado em maior grau (estilo dedicado).

Reddin adverte: nem todos os tipos de comportamento dos gerentes se ajustaroperfeitamente a esses quatro tipos, porm eles so muito teis como uma estruturageral

Liderana


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Situaes apresentadas pelo Meio

1. Demanda foco no resultado

I. Garantir o desempenhoII. Abordagem estritamente tcnica

III. Entrega do resultado

IV. Demanda um controle de Fim

V. Desenvolvimento de Tarefas

2. Demanda foco nos relacionamentos

I. Garantir o equilbrio humano daorganizao

II. Abordagem estritamente poltica

III. Bem-estar das pessoasIV. Garantir um ambiente interno saudvel

V. Preocupao com as pessoas.

Contexto de TarefasViso Pragmtica

Contexto HumanoViso Humana

Os 4 tipos de lderes se adaptam nestas situaes.As situaes no so taxativas, h uma possibilidade de correlacionar as situaes.

Liderana (Reddin)


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Liderana (Reddin)

Necessidade

Humana

Tarefa Resultado

III Situao Demandaum lder completo.A.Necessidade deRelacionamentoB.Preocupao com aTarefa

IV Situao AltaPreocupaoRelacionamento

I Situao BaixaNecessidades.Resultado de Baixa

Dedicao

II Situao Altapreocupao com aTarefas, necessidade

Prtica.

RELACIONADO

DEDICADOSEPARADO

INTEGRADO

Liderana


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(+) Eficcia

(-) Eficcia

Desenvolvimento Organizacional1. A empresa pode melhorar sua eficcia

na prestao de servio2. Desenvolva os lderes (Conseguetrabalhar com mais de um quadrante.

3. Aumento da eficcia do lder

Ruptura de escala.

Desenvolvimento Organizacional - DO

Evoluo dos Lderes (Argyrys)


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I. A eficcia e o desenvolvimento do lder ou da pessoa na organizao segueum padro de maturao.

II. Toda pessoa na Organizao amadurece no cargo.

III. Amadurecimento

1. Acmulo de conhecimento

a) Aumento do Estoque tcnico.b) Maior desenvolvimento para as tarefas.

2. Acmulo do relacionamento

a) Aumento do estoque humano.

b) Maior desenvolvimento para lidar com questes humanas.

IV. A eficcia maior quanto maior for o tempo na organizao.

V. Mudana natural de postura ao longo do tempo.

Evoluo dos Lderes (Argyrys)


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( gy y )

I II

IV III

Relacionamento

Tarefas

Caminho de amadurecimento

Tipos de Liderana


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Tipos de Liderana

Abordagem Clssica de liderana

Primeira abordagem sobre liderana

Mcgregor ( H dois tipos de lderes nas organizaes)

No h interao entre os 2 tipos de lderes

Classificao de lderes



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Douglas McGregor (Teoria X e Teoria Y)

1. Teoria X engloba todos os conceitos desenvolvidos no perodopr-segunda guerra mundiais os quais refletem os 3 grandespensadores: Fayol, Weber e principalmente Taylor.

2. Teoria Y engloba os conceitos da Teoria Comportamental.

Teoria X Teoria Y

Controle Cerrado O trabalhar to natural quanto brincar edescansar

Disciplina A Criatividade do trabalho fundamental parao sucesso das Organizaes

Unidade de Comando

Superior manda e o Subordinadoobedece

Teoria X Teoria Y


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Foco: Processo Foco: Resultado

Autoritrio Estimula a participao

No confia no Subordinado Confia no Subordinado

No estimula a criatividade Delega poder ao funcionrio

Utiliza punies Estimula decises em grupo

Foco: Individualista No se apela s regras

Aceita maior rigidez enormatizao

No h dependncia no manual

Cumpre manual e regras Estimula criatividade e cobra o resultado.

Nota Um lder no melhor do que outro, eles coexistem Depende do que se espera do lder.

Motivao


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Presso interna que gera resultados para o indivduo Motivao um fatorintrnseco Estmulos que podem aumentar a motivao

Dimenso externa

A Teoria do Estmulo-Resposta (Elton Mayo)

1. Ao humana demanda uma recompensa

2. Ao s criada pela remunerao

3. Movitao depende da remunerao.

4. Teoria vale de 1918 at 1927

5. TEORIA FOI COMPLETAMENTE ABANDONADA!

Motivao


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B Teoria dos Fatores (Herzberg)

1.Existem fatores na Organizao que geram motivao e outros que nogeram.

2.Aqueles que no geram a motivao acarretam a no Insatisfao.

1.Fator Motivacional (Quando est presente)I. Gera maior motivaoII. Aumenta a Produtividade

2.Fator Higinico (Quando est presente)

I. No gera motivaoII. Garante a satisfao

T i d D i F t


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1. A satisfao no cargo funo do contedo ou atividadesdesafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados"fatores motivadores";

2. A insatisfao no cargo funo do ambiente, da

superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo,enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) soos chamados "fatores higinicos.

Teria dos Dois Fatores

I Fatores Higinicos Estes fatores so aqueles que referem se s condies

Teria dos Dois Fatores


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I. Fatores Higinicos - Estes fatores so aqueles que referem-se s condiesque rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando:

1. as condies fsicas e ambientais de trabalho,2. o salrio, os benefcios sociais,3. as polticas da empresa,4. o tipo de superviso recebido,5. o clima de relaes entre a direo e os funcionrios,6. os regulamentos internos, salrios excelentes, as oportunidades existentes

etc.

7. Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatorestradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dosfuncionrios.

II. Fatores Motivacionais - Estes fatores so aqueles que se referem ao contedodo cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os

fatores motivacionais: produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento deprodutividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. Otermo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, decrescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meiodo exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficientedesafio e significado para o trabalhador.

Teoria da Hierarquia de Maslow


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A busca pela satisfao de necessidades.

Motivar o ser humano.

A Satisfao em si no motiva

Foco da Teoria o processo

A satisfao de uma necessidade gera um processo para a busca de umanova necessidade.

Escala de Necessidades

Existem resultados mais elevados e outros mais bsicos.

Ab h M l ( i l ) A Hi i d N id d



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Abraham Maslow (psiclogo) A Hierarquia das Necessidades

As empresas passaram a adotar a teoria das Necessidades com intuito de

aumentar a produtividade, porm nem todos funcionrios responderampositivamente.

EscolaComportamental

A Hierarquia das Necessidades - Abraham Maslow (psiclogo)
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/65/Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svghttp://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/65/Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg


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ComportamentalTeoria Y

Teoria dos Dois FatoresFrederick Herzberg (Psiclogo)

A Teoria das Expectativas - Victor Vroom

Escolas deQualidade Total

CICLO PDCA - Edward Deming

Zero Defeitos

Philip Crosby Faa Certo de Primeira VezDesempenho do produto que resulta em satisfao do cliente;livre de deficincias do produto, o qual evita a no satisfao docliente. DEFINIO DA QUALIDADE POR JURAN

O diagrama de Isikawa Analisar os pontos Fracos

Kaoru IshikawaKAIZEN ou o Caminho para o Melhoramento Contnuo

Reengenharia

Downsizing




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Administrao Gerencial

1. Escola Comportamental(Behaviorismo)

2. Escolas de Qualidade Total

1. Europia

2. Japonesa

3. EUA


Teoria Geral AdministraoTeoria Comportamental


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Victor Vroom A Teoria das Expectativas

Teoria das Expectativas

EsforoPessoal

Desempenho Pessoal

RecompensaOrganizacion

al

Objetivo

Pessoal

A Teoria das Expectativas

Pessoas diferentes tm objetivos diferentes

As organizaes devem estudar os objetivos pessoais deseus subordinados

A Partir do conhecimento dos objetivos de cadasubordinado, a organizao pode criar programas demotivao os quais uniram as metas organizacionais aosobjetivos de seus trabalhadores.



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Zero Defeitos Philip Crosby Faa Certo de Primeira Vez

Introduziu a eliminao do desperdcio, pois desperdciorepresenta matria prima estragada, energia desperdiada etrabalho intil

Joseph Juran - DEFINIO DA QUALIDADE POR JURAN

Desempenho do produto que resulta em satisfao do cliente; livre dedeficincias do produto, o qual evita a no satisfao do cliente.

Respeitar a legislao da nao onde se atua.

Respeitar os valores da comunidade onde se encontram asinstalaes.

Respeitar as normas tcnicas do ramo industrial ao qual pertence.Buscar parcerias que partilham destes mesmos valores.

Qualidade Total em primeirssimo lugar atender as necessidades doCliente.



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Reengenharia

uma reformulao radical das estruturas da organizao para facilitar aimplementao de programas de qualidade.

Downsizing

O Achatamento das estruturas, isto , a eliminao das escalas

intermediarias.

AdministraoPr-Segunda Guerra

Administrao Geral


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Pr-Segunda GuerraEstrutura Vertical Estrutura Horizontal

Estrutura Inflexvel Estrutura Flexvel

Estrutura Linear Estrutura Circular

Estrutura Burocrtica Estrutura Adaptvel

O Chefe Manda O chefe lidera

Estrutura Piramidal Motivao

Estrutura Conservadora Administrao ParticipativaCentralizao Descentralizao

Baixa Qualificao Integrao

Superviso cerrada Coordenao

Disciplina Planejamento EstratgicoFormalismo Excessivo Cultura Organizacional

Aprendizado em grupo

Foco nos Processos (Taylor) Foco no Cliente

Foco nos Resultados

Gesto de Conflitos


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Gesto de Conflitos

Conflito visto como diferena de objetivos.o Objetivos so as causas dos conflitos

Conflito pode ocorrer em 3 nveis:

1. Entre Pessoas2. Entre Grupos

3. Entre Organizaes

Gesto de Conflitos


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1. Entre Pessoas

I. Embate de ideias

II. Formas distintas de interpretao.III. Gerar uma disputa por posio

IV. Divergncias de Benefcios podem comprometer a sade dasrelaes.

A. Favorecimento pessoais /subjetivos estimulam o conflito.

B. Este conflito pode ser sanado atrelando o benefcio aodesempenho.

2. Entre Grupos Grupos formais ou informais O atrito entre os grupos gerado por diferenas ideolgicas

Estrutura do grupo pode condicionar o conflito A estrutura mostra o poder do Grupo

Fortalecimento interno do grupo gera uma disputa interna porpoder.

Menor Poder aps o conflito.

Gesto de Conflitos


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3. Entre Organizaes1. Embate entre culturas resulta:

Vises distintas do mercado

1. Para eliminar o conflito:

I. Reprimir uma das cultura ou

II. Reverter o Conflito via Cooperao

1. O conflito pode :

1. Gerar a guerra por uma disputa por mercado ou

2. Pode ser resolvido por um aspecto diplomtico

a) No haja uma disputa entre o mercado, mas uma Cooperaoentre as organizaes

b) Necessria uma sntese de interesse

Gesto de Conflitos


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1 Dimenso Interna

o conflito da pessoa consigo prprio (irreversvel)

A pessoa no se reconhece na Organizao

Dificuldade de aceitao da realidade do trabalho

Os conflitos pode ocorrer em duas dimenses:

1. Dimenso Interna2. Dimenso Externa

Gesto de Conflitos


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2 Dimenso Externa - O indivduo est em conflito com o ambienteI. Outro Individuo

II. Outra Organizao

III. Outro Cargo

Na Dimenso Externa

A. Conflito pode ser trabalhado

B. Ferramentas para solucionar o conflito

I. Afastamento entre as partes conflitantes

II. Mudana de processo

a) Reformular as atividades

b) Tentativa de gerar cooperao

c) Mudana da Estruturao Criar uma estrutura Cooperativao Trabalho em equipe

a) Extino do Conflitoo Gerar uma lgica de exausto

Gesto de ConflitosProfundidade do Conflito


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1. Conflito percebido

Uma das Partes percebe a possibilidade de conflito

1. Conflito Experenciado As duas partes sabem da possibilidade de conflito

1. Conflito Iniciado (explcito) O momento em que as duas partes declaram o conflito.

1. Sntese:

a) Nem todo conflito ruimb) Todo conflito pode ser trabalhado.

Gesto de Conflitos


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Caso exista um trabalho constante em relao ao conflito

Amadurecimento da Mo-de-obraMelhoria da mo de obra.

Motivao

H uma clara relao entre o conflito e a Motivao

RelacionamentoCoibir ou trabalhar o conflito

Interno

TarefaEnriquecimento

O Conflito afeta o Relacionamentoe portanto a Motivao

Gesto do Conhecimento


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I. Gesto do Conhecimento a forma como a organizao lida com oconhecimento

II. Conjunto de atividades coordenadas para a difuso e preservao doconhecimento

III. Objetivo Central: Assegurar o Conhecimento

IV. Conhecimento da Organizao

1. Conjunto dos conhecimentos das pessoas que trabalham na Organizao.

2. Como a organizao gera os conhecimentos que as pessoas possuem.

V. A Gesto do conhecimento agrega VALOR para a Organizao, quanto maiorfor o conhecimento maior ser este Valor. Organizao do Conhecimento



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Pela gesto do conhecimento a organizao absorve o conhecimento individual

1. Capacidade de Organizar o conhecimento

2. O conhecimento deve ser incorporado aos manuais da Empresa3. Maior divulgao do Conhecimento

ConhecimentoDisperso

ConhecimentoTcito

1. Conhecimento Disperso o conhecimento interno ao Indivduo2. Conhecimento Tcito o internalizado na Organizao.

3. Conhecimento Externoa) Conhecimento que pode ser difundidob) Dinmica de Publicidadec) Pode ser passadopara outras estrutura



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Difuso do Conhecimento demanda uma gesto de projetos de equipes

1. Internalizao normativa do conhecimento

2. Divulgao do Conhecimento para a Equipe3. A Equipe absorve o conhecimento (Equipe e o Projeto so as ferramentas para aabsoro do conhecimento.

4. H uma maior segurana da informao.

Mesmo que aEmpresa perca o

Indivduo

Manuteno doConhecimentoOrganizacional

Cultura daOrganizao

Ampliao doConhecimento da

Empresa

Favorece

Gesto por Competncia


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A gesto de competncias tem ganhado cada vez mais espao noambiente corporativo.

I. A trade formada porConhecimentos, Habilidades e Atitudes(C.H.A.)abrange o profissional em todos os aspectos de sua atuao.

II. Quando a empresa consegue entender quais elementos da tradeCHA necessita para atingir suas metas, ela tem em mos umpoderoso ferramental para promover a melhoria de seus

colaboradores, em funo destas competncias.III. Sucesso na implementao deste tipo de gesto depende de uma

metodologia de estudo de processos, aliada a um mapeamento dascompetncias que estes exigem.

IV. possvel definir a trade CHA de cada funcionrio (ou grupo destes)

necessita, estabelecendo critrios claros para avaliao, promoes ebonificaes, alm de treinamentos especficos, que visem melhorar aperformance individual.

Gesto por Competncia


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Saber os requisitos de competncias para cada posio nos processosda empresa possibilita entender a adequao de cada colaborador a suafuno. A Avaliao 360 mostra-se como a ferramenta mais adequada,pois ela obtm informaes sobre um funcionrio de diversas fontesinternas e externas, tornando possvel mapear as pessoas daorganizao.

A gesto de competncias permite o contnuo aperfeioamento dosConhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador,alinhando isto aos requisitos de suas funes, dentro do processo daempresa. Ela leva em conta o fator humano, que permeia todas as

atividades organizacionais.

Sistema de Gesto de Competncia


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um sistema organizado, planejado e formalizado que tem como objetivos:

motivar e reter talentos,

o permanente desenvolvimento individual, antecipar obstculos e eventuais estrangulamentos, e

o ajustamento entre as oportunidades disponibilizadas pela empresa, asexpectativas dos colaboradores e as competncias necessrias potenciao do negcio.

Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao deDesempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico doscolaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigidopelos cargos.

A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamentodo potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes.Oresultado da Avaliao ser a identificao das competnciascomportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas.

Gesto de Competncia


114/149

p

o Abordagem absolutamente subjetiva.

o composta de 3 fatores:

1. Conhecimentos Prvios

2. Organizao do Problema

3. Estrutura de Fragmentao

o Competncia composta de:

1. Mapa Mental

2. Saber Lidar com o Problema

a) Auto Controle

b) Auto Planejamento

c) Auto Conhecimento

3. Viso Compartilhada

Gesto de Competncia


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1. Conjunto deconhecimento2. Raiz do Conhecimento3. Varia de pessoa para

pessoa4. Faz parte da

Competncia daOrganizao

1. Auto Controle2. Auto Conhecimento3. Auto Planejamento

1. Capacidade defragmentao doproblema

2. Busca aproximar oproblema de algo

conhecido

Competncia

Saber lidar como Problema

MapaMental Viso

Compartilhada

Possibilidade de aplicar oconhecimento pratica.

Gesto de Competncia


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1. A competncia pode se manifestar em uma nica matria ou em vrias.A. Consegue transitar entre os diversos conhecimentos

B. Derrubar as fronteiras (barreiras) conhecimento/matrias

2. Percepo global do desenvolvimento empresarial Mltiplas competncias

3. Desempenho mximo para o aproveitamento do recurso

Gesto de Competncia


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Desenvolvimento Organizacional

A. Agregao de conhecimento e de pessoasI. Gera Possibilidade de desenvolver a Organizao

II. Transformar a Organizao em uma estrutura mais EFICAZ

B. Melhorar a estrutura de tomada de deciso.

I. A melhor deciso leva ao melhor resultadoII. Processo da Tomada de deciso

Decidir traar uma rota para um objetivo

a) Escolher um caminho

b) O risco inerente deciso

c) No h deciso sem custo.

Gesto de Competncia


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Pode ser um processo racional.

1. Conhecimento do problema

2. Conhecer a situao Organizacional

3. Avaliar os riscos da Deciso

4. Avaliar a capacidade de se chegar ao objetivo.

Traando uma estratgia de deciso

1. Formalizao da deciso

Internalizao da deciso.

1. Divulgao da deciso tomadaI. Identificando o destino que deve tomar o conhecimento do processo de

comunicao

II. Processo decisorial depende do processo de Comunicao

III. Quanto mais eficaz for a comunicao melhor ser a tomada de deciso

IV. O processo de comunicao gera maior resultado sobre a deciso tomada.

Gesto de CompetnciaTeoria da Comunicao Organizacional


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Comunicao

Difuso deConhecimentoe Informaes

Maior

Organizaodas aes da

Empresa

Publicidade Departamental



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Teoria da Comunicao Organizacional

I. Comunicao demanda a existncia de uma assunto e de pessoas.

II. Processo de Comunicao:1. Material (ASSUNTO)

o Matria a ser comunicada

2. Formal (CANAL DE COMUNICAO)o Demanda uma forma, instrumento para comunicao

I. Institucionalizada na Organizaoo Subjetiva

A origem e o destino da Comunicao ou so pessoas ou so

estruturas da Organizao para o Mercado.

EMISSORe

RECEPTOR



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g

A. Abordagem Geral (Clssica)

B. Abordagem de Chiavenato

EMISSOR

RECEPTORCANAL

Codificao Decodificao

EMISSOR

RECEPTORCANAL

Codificao Decodificao

Origem Destino

Rudo

Rudo

Aprendizagem organizacional


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p g g

A aprendizagem organizacional um tema j bem conhecido nas disciplinas deorganizao. um fenmeno sistmico nas empresas que permanece independente daspessoas.

As organizaes podem no ter crebro, mas so dotadas de sistemas cognitivos que elasmesmo desenvolvem e vo sendo impregnados na sua cultura por meio, principalmente, derotinas ou procedimentos.

Apesar de alguns autores fazerem distino entre organizao de aprendizagem eaprendizagem organizacional, parece bastante razovel analisar e estudar o tema como umnico contexto.

a aprendizagem organizacional uma caracterstica da organizao de aprendizagem (a

organizao que aprende).



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p g g

Apesar de j ser "antiga" a noo de organizao de aprendizagem foi

popularizada a partir do livro de Peter Senge, A Quinta disciplina. Desdeento, se tornou um conceito mais difundido e uma proposio interessante.O seu principal contedo invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhandopara melhorar a inteligncia, a criatividade e a capacidade organizacional.

Segundo Peter Senge, as organizaes devem desenvolver cincodisciplinas para continuamente estarem em processo deaprendizagem: maestria pessoal, relacionada com o autoconhecimento;modelos mentais, que trata de imagens que influenciam o modo como aspessoas vem o mundo; objetivos comuns, aborda as questesrelacionadas clareza e compartilhamento de objetivos; aprendizado em

grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de aescoordenadas; e pensamento sistmico, um modelo conceitual, formado porum conjunto de conhecimentos ferramentas, que buscam o aperfeioamentodo processo de aprendizagem como um todo.

5 disciplinas de Peter Senge


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Domnio Pessoal: a disciplina que possibilita continuamente esclarecer eaprofundar nossa viso pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a pacinciae ver a realidade objetivamente. o alicerce espiritual da organizao que aprende. Acapacidade e o comprometimento de uma organizao em aprender no podem sermaiores que seus integrantes. A disciplina do domnio pessoal comea esclarecendoaquilo que nos realmente importante, levando-nos a viver a servio das nossas maisaltas aspiraes.

Modelos mentais: muitas modificaes administrativas no podem ser postas emprtica por serem conflitantes com modelos mentais tcitos e poderosos. Eles incluemidias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes, muitasvezes sem que tenhamos conscincia disso.

Viso Compartilhada: a empresa deve ter uma misso genuna para que as pessoas

dem o melhor de si e adotem uma viso compartilhada, na qual prevalea ocompromisso e o comprometimento em lugar da aceitao. Assim, os lderesaprendem que no h como querer ditar uma viso, acreditando que ela serassimilada automaticamente.

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5 disciplinas de Peter Senge


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Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna o grupoe no o indivduo. O dilogo facilita a aprendizagem em equipe e, quandoesta produz resultados, seus integrantes crescem mais rpido e aorganizao tambm.

Pensamento Sistmico: esta a quinta disciplina, a que integra todas as

outras, o elo de ligao, fundindo-as em um corpo coerente de teoria eprtica. O pensamento sistmico ajuda-nos a enxergar as coisas como partede um todo, no como peas isoladas, bem como criar e mudar a suarealidade.


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Na manufatura, as empresas continuamente aplicam ferramentas quefacilitam o aprendizado ou mesmo desenvolvem mecanismos deaprendizagem a cada dia. Por exemplo no processo de desenvolvimento deprodutos, a necessidade cada vez mais crescente do "aprender antes defazer", incentivando o uso de ferramentas computacionais mais sofisticadas.

Isso requer uma forte ligao com uma base de dados composta nosomente por informaes mais tradicionais, mas tambm por conhecimentosgerados, de forma dinmica, no processo de aprendizagem.

Administrao de Materiais


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Corresponde ao Planejamento, Organizao, Direo e Controle de

todas as tarefas necessrias definio e qualidade, obteno, guarda,controle e aplicao dos materiais destinados s atividades operacionaisde uma empresa, seja ela de natureza industrial, comercial ou deprestao de servios, pblica ou privada.

definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro deuma empresa, de forma centralizada ou no destinadas a suprir asdiversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normaldas respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito dereprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dosmateriais, o fornecimento destes aos rgos requisitantes, at as

operaes gerais de controle de estoque etc.



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A administrao de materiais visa abastecer, de modo contnuo, a empresa com materialque seja necessrio para as suas atividades. So 5 requisitos bsicos para o abastecimento:

a) qualidade do material;b) quantidade necessria;

c) prazo de entregad) preo;e) condies de pagamento.



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a) Qualidade do Material - O material dever apresentar qualidade tal que possibilitesua aceitao dentro e fora da empresa (mercado).

b) Quantidade - Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da

produo e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral daempresa bem como o excesso em estoque.

c) Prazo de Entrega - Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhoratendimento aos consumidores e evitar falta do material.

d) Menor Preo - O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio deconcorrncia no mercado, proporcionando empresa um lucro maior.

e) Condies de pagamento - Devero ser as melhores possveis para que a empresatenha maior flexibilidade na transformao ou venda do produto.

Administrao de Materiais OBJETIVO - Estabelecimento de mtodos e tcnicas padres para a


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execuo racional de suas atividades, visando PREVER EPROVER omaterial adequado e necessrio aos diversos rgos da empresa, a tempo e

pelo menor custo.Providncias para se atingir o objetivo da Administraode Material:

1. Menores preos pagos para os materiais adquiridos;

2. Baixos custos operacionais (sejam os relacionados com as compras,suprimento e armazenamento de materiais);

3. Mnimo investimento em estoques, buscando livrar cada vez mais amaior parcela do capital de giro investido nos estoques;

4. Menores prazos de processamento da requisio e de entrega domaterial adquirido (entre outras palavras,menor prazo de entregapossvel entre o pedido a um fornecedor e a entrega propriamente ditapara a empresa);

5. Melhores qualidades dos materiais e dos servios adquiridos(sempre aliando qualidade a preo, ou seja, o menor investimentopossvel, mas tudo o que for comprado pela empresa deve terqualidade).

Padronizao de Materiais


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A especificao sempre nos conduz a padronizao, que pode serdefinida como:

1. Anlise de materiais assim de permitir seuintercmbio,possibilitando a reduo de variedades e conseqenteeconomia.

2. Segundo o dicionrio : Reduo dos objetos do mesmo gnero aum s tipo, unificando, simplificando, segundo um padro oumodelo preestabelecido

Padronizao de Materiais

Objetivos da Padronizao:


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Objetivos da Padronizao:

Diminuir o nmero de itens.

Simplificar materiais.

Permitir a compra de grandes lotes.

Diminuir o trabalho de compra.

Diminuir o custo de estocagem.

Reduzir a quantidade de itens estocados.

Adquirir materiais com mais rapidez.

Obter qualidade e uniformidade.

Normalizao.


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Atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais,prescries destinadas a utilizao comum e repetitiva com vistas aobteno do grau timo de ordem em um dado contexto (empregoadequado).

o documento elaborado segundo procedimentos e conceitos emanadosdo SINMETRO

1. SINMETRO - Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao eQualidade2. CONMETRO - Conselho Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial

(e seu rgo normativo3. INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e

Qualidade Industrial (rgo executante).

Normalizao


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I. As normas brasileiras so o consenso nos diferentes fruns do sistema, cujo universo atinge, governo, setor,produtivo, comercio e os consumidores.

II. Finalidade: Formular e executar a poltica nacional de metrologia, normalizao industrial e certificao de qualidadedos produtos industriais.

III. Principais Objetivos so:

1. Economia - Proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos2. Comunicao - Proporcionar meios mais eficientes na troca de informaes entre o fabricante e o consumidor,

melhorando a confiabilidade das relaes comerciais e de servios.3. Segurana - Proteger a vida humana e a sade.4. Proteo do consumidor - Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos

Normalizao


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Objetivos.

1. Eliminao de barreiras tcnicas e Comerciais Evitar a existncia de regulamentos conflitantessobre produtos e servios em diferentes pases, facilitando assim, o intercmbio comercial.

2. Na pratica, a Normalizao est presente na fabricao dos produtos , na transparncia detecnologia, na melhoria da qualidade de vida atravs de normas relativas a sade, a segurana e apreservao do meio ambiente.

3. Atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadasa utilizao comum e repetitiva com vistas a obteno do grau timo de ordem em um dado

contexto (emprego adequado)

Departamentalizao

Estudo dos desenhos da Organizao


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Estudo dos desenhos da Organizao

Formas adotadas pela Organizao

Atendimento s demandas da Organizao

Posicionamento da organizao de mercado

Transformao da Estrutura Funcional.

Departamentos podem ser divididos:

1. Regies

2. Produto3. Cliente

4. Processo

Departamentalizao

1 - Depto Regional (Territorial/Regional)


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1 A Organizao visa atender diversospblicos/nichos de clientes

2 Manuteno das caractersticasRegionais

I. Aproveitamento dos recursos locais

II. Aproximao cultural com ademanda

III. Melhoria em LogsticaIV. Maior Velocidade de resposta aocliente

3 Desvantagens

I. Aumento do Custo da Estrutura

II. Duplicidade de aes

III. Possibilidade de no atendimentodo objetivo central

IV. Fortalecimento desigual das filiais

Depto de Vendas

Regio

Norte

Regio Sul Regio

Sudeste

Departamentalizao2 - Depto por Produto

1 Criar uma coerncia para cliente


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I. Aproximao do produto e do cliente

2 Tentativa de criar uma lgica de oferta sobre os

produtos3 Racionalidade Logstica

4 Ligar onde o produto deve estar

5 Vantagens

I. Facilidade de mapeamento do consumo

II. Aproximao do clienteIII. Aproveitamento do conhecimento do cliente

IV. Maior velocidade de venda

6 Desvantagens

1 Duplicidade de Estrutura

2 Necessidade de Profundo conhecimentosobre o produto

3 Necessidade de mo de obra qualitativa

Depto de Vendas

sapatosPerfumarias Roupas ...

Departamentalizao

3 - Depto por Cliente


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1 Estudo de venda para estrutura declientes

2 O pblico se aproxima naturalmentedo produto

3 Garantia de atendimento especfico

4 Vantagens

I. Proximidade do cliente e do

produtoII. Atendimento personalizado

III. Aumento do conhecimento sobreo cliente

IV. Maior velocidade de venda

5 Desvantagens


2 Maior dependncia do nicho decliente

Depto de Vendas

FemininoMasculino Infantil

Departamentalizao4 - Depto por Processo


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1 Maior qualidade na execuo daatividade

2 Melhor encadeamento das atividadescoordenao

3 Maior padronizao das atividades

4 Facilidade de Padronizao deferramentas

5 Desvantagens


2 Problema de comunicao entre osdepartamentos

3 Maior especializao pode sernociva na estrutura

4 Reduo de flexibilidade produtiva

Depto de Produo

MontagemEstamparia Pintura

Vantagem Principal Aumento na qualidade doprocessoViso Toyota

DepartamentalizaoModernas


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A - Divisional

1 Estrutura Horizontal2 No h hierarquia

3 No h relao de comando

4 Formada por equipes

5 Pessoas com mltiplas competncias

a) Transitam entre os ramos do conhecimento administrativo

b) Aplicao de vrios conhecimentos6 Gesto de projetos

7 Flexvel

8 Adaptada s mudanas ambientais

a) Adequao s demandas do cliente

DepartamentalizaoModernas

A Di i i l


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Presidente

Equipe CEquipe A Equipe B

1. Amplitude administrativa mnima (# subordinados por chefe)2. Serve como apoio (staff) para outras organizaes3. Sinergia O todo maior que as partes.4. Composio Sinrgica - conhecimento dentro da organizao.

A - Divisional

Departamentalizao Modernas

B Matricial


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B - Matricial

I. Organizao que trabalha com duas abordagens

II. Coexistncia1. Linha Funcional

2. Apoio Divisional

III. O controle se justifica na linha de funes

IV. A flexibilidade ocorre na estrutura de apoio

V. O funcionrio deve atuar na linha de apoio.

I. Mltiplas competncias

VI. Projetos no mesmo tempo em que existe a linha de aes

VII. Mximo na sinergia

I. Conhecimento mximo

VIII.O apoio idealiza e cria as melhorias

IX. A linha aplica e controla as melhoriasX. Queda no custo da organizao, a mesma estrutura de funcionrios se dedica

linha e ao staff.

Departamentalizao ModernasB - Matricial


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Projeto C

Depto A Depto B

Projeto D

E

strutura

de

apoio

Estrutura de linha

Departamentalizao


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Departamentalizao Diviso das organizaes em departamentos ecombinaes destes para se alcanar os resultadosdesejados

Equipe Conjunto de pessoas integradas profissionalmente paraalcanar objetivos comum

Fora Tarefa a equipe criada em carter provisrio para resolver problemas urgentes ou explorar oportunidadesinesperadas

Departamento a equipe inserida de forma permanente na estruturaorganizacional

rgo o nome pelo qual a administrao pblica chama osdepartamentos

Departamentalizao

Tipos de Departamentos

Funo a diviso em departamentos onde cada um exerce uma


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Funo a diviso em departamentos onde cada um exerce umafuno especifica.

Exemplo: Dep. Vendas, Contabilidade, ComprasProduto a diviso em departamentos especializados em produto ou

em linhas de produto

Projeto a diviso em departamentos especializados em projetos ouem linhas de projeto

Quantidade Ocorre quando a organizao comea a crescer e passa areplicar os seus departamentos para atender um aumento dademanda.

Geogrfica a diviso em departamentos baseados nos mercadosconsumidores ou nas fontes de insumos.

Mista aquela que combina vrias formas de departamentalizao

DepartamentalizaoMatricial

a diviso em departamentos que combina adepartamentalizao de funo com a departamentalizaopor produto.




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Marketing

ProdutoA

Marketing

Marketin

g

ProdutoD

ProdutoB

ProdutoC



STN SPISFC SOF


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MPU

STN

CGU

TCU

Documents

Administração 100910