Administração de Contratos e Gestão de Pleitos

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22/07/2013 11

Administração de Contratos e Gestão de Pleitos

A. Fred Jordan, PMP®, CPM

“Um bom Contrato precisa ser como a bíblia: constantemente lido e suas regras e estipulações aplicadas” – palavras de um gerente de projeto.

“Um bom Contrato é visto somente uma vez, na hora da assinatura. Se precisar ser visto de novo, não foi um bom Contrato” – palavras de um advogado.

Apresentador

Notas de apresentação

A sobrevivência de um projeto depende da competência dos administradores/gerenciadores de contratos

Um Contrato é um bicho vivo que precisa ser controlado!

Apresentador


Sem controle os gastos / prazos / qualidade / em fim o projeto vai implodir!

Prazo é prazo !

O que é realmente um “Sponsor”?

Faz com menos!

Apresentador


Definição de um Sponsor; Quais são suas expectativas no dia dois de um projeto?

Exemplos de Contratos Mal Administrados

Obras atrasadas em 23 aeroportos

Rodovia Transamazônica Estádio Mané Garrincha

CHE Belo Monte

Apresentador


Quando as coisas dão errado. Common over run projects Transamazona Belo Monte Estadios – Mane Garrincha Aeroportos Porque perderam controle desse projetos? Riscos foram bem avaliados? O SOW – escopo do projeto foi bem definido? As premissas foram bem contemplados?

Quando não existe um Procedimento para Contratação

Apresentador


Sem procedimentos - Muitos entram em pânico / e começam rezar para o resultado melhorar Falta de comunicação técnica; não sabemos onde começar concertar os problemas Administração vai de uma crise para outro; quase diario!

Porque Preciso de um Contrato?

O Gerente do Projeto deve perguntar:“Qual a razão de se elaborar um contrato para isso?”

A resposta de praxe é: para “mitigar o risco” ou repartir as responsabilidades com o fornecedor baseado no custo total.

Às vezes a resposta não é tão óbvia, devido em parte aexpectativas preconcebidas do Sponsor sobre o contrato.

Às vezes, a razão pela qual o processo de contrato é iniciado é apenas porque "sempre fizemos as coisas dessa forma."

1° ESTÁGIO – EQUIPAMENTOS / SERVIÇOS PRINCIPAIS DO INVESTIMENTO

CARACTERÍSTICAS DO COMPONENTE Tecnologia “World Class” Instalação projetada por volta do equipamento Poderá ser vinculado ao um processo escolhido Serviços Normalmente com prazos de entregas de muito tempo

CARACTERÍSTICAS DO FORNECEDOR Melhor da categoria e utilizada mundialmente Investe constante na áreas de pesquisa e

desenvolvimento Alto investimento de capital Experiência em instalações similares

ESTRATÉGIA PARA MELHORAR OS CUSTOS Parceiro para uma planta padrão Propostas Competitivas para plantas não padronizadas Fornecedor esta envolvido no design de otimização Torne-se integrante da equipe do projeto Procure-se estratégias antes de comprar Estabelecimento de códigos, padrões e especificações de

baixo custo (Analise de Valores)

EQUIPAMENTO PROJETADOS

E CONTRATOS

ESTAGIO I

FABRICAÇÃO POR ENCOMENDA

ESTAGIO II

MATERIAIS PADRONIZADOS E COMPRAS DE MATERIAS

PRIMAS PRINCIPAIS

ESTAGIO III

MATERIAS PRIMAS SECINDARIAS E CONSUMIVEIS

ESTAGIO IV

VOLUME DAS COMPRAS

VALO

R D

AS C

OM

PRAS

ALTO

Onde Contratos são Necessários em Projetos

Apresentador


Porque e quando precisamos de contratos em Projetos? Precisamos classificar nossas aquisições nos Projetos:

O seres humanos começaram a se comunicar a cerca de 80 mil anos!

Apresentador


Ser humano iniciou comunicar uns 80.000 anos atrás. A palavra escrita somente existe nos últimos 5.000 anos. Olhando num relógio histórico começamos a escrever as 23:00hs! Com as tecnologias de hoje todos nos escrevemos pelo menos alguma coisa todo dia. Quantos aqui já escreveram alguma coisa hoje? Foi claro o que queria se expressar? Today do we speak like we write or do we write like we speak?

Apresentador


Similar as metodologia do PMBOK existe uma metodologia para contratos também

Apresentador


Hoje vamos falar sobre premissas básicas de contratos; como administramos as mudanças de escopo e pleitos

O Ciclo da Vida de um Contrato

Todos os Contratos em Projetos tem um ciclo de vida (lifecycle) que geralmente consiste nas seguintes fases:

• Planejamento

• Formação

• Administração

• Fechamento

Apresentador


Igual todos os capítulos do PMBOK contratos não e nada diferente; começas com Planejamento que por alguma razão ainda e um palavrão em muitas empresas (tanto publica como privada).

Sem verbas para estrutura e a decorrentefalta de recursos, muitos projetossacrificam a área de administração decontratos para “se virar” em atender osprocedimentos necessários para manter oscontratos em controle e dentro das metasdo empreendimento.

Recursos para Atender Administração de Contratos

Apresentador


Muitas organizações não entendem o quanto vale uma estrutura para atender a administração de contratos durante um projeto.

Administrando Contratos: Do Início ao FimO objetivo de cada organização é que o resultado do processo de contrataçãoseja um acordo justo, com preços competitivos conforme a qualidadedesejada, dentro do prazo acordado para serviços ou fornecimento,equipamentos e materiais necessários para seus projetos.

• Quais são os elementos necessários para administrar contratos?• Técnicas para Administrar Contratos• Medindo o Desempenho do Contratado• Como posso obter um contrato justo em seus pleitos?• Utilização dos “Statements of Work” e Desenvolvendo a “Work

Breakdown Structure”• Considerações para Encerramento de Contratos• Pagamentos vinculados ao cumprimento de eventos data-marcos

(milestones)• Aceitação Final

Fatores BásicosA fase de Planejamento de Contratos deve atender os fatores básicos da razão dopróprio contrato:

O tipo de trabalho ou serviços sendo contratado (Escopo)Cronograma para cumprir esse fornecimento (Cronograma)O valor para terminar esse Escopo dentro do Prazo concordado (Orçamento)Outras considerações que precisam ser levadas em questão são os aspectos:- Técnicos- Legais- Alocação de Riscos- Trabalhos que podem ser subcontratados- Itens que tipicamente são fornecidos aos contratados, (e.g. projeto executivo,desenhos detalhados instalações, materiais, utilidades)

Removendo as Ambiguidades nas EspecificaçõesA falta de clareza e divergências entre os textos de cláusulas (ou seja, contratos malredigidos) são as principais fontes de desgastes entre contratante e fornecedor,podendo inclusive culminar em atrasos e custos não previstos originalmente noprojeto

Apresentador


Tudo começa com o SOW – Statement of Work e afirmado durante a negociação What is a specification – ex. The elephant Certo dia, um príncipe indiano mandou chamar um grupo de cegos de nascença e os reuniu no pátio do palácio. Ao mesmo tempo, mandou trazer um elefante e o colocou diante do grupo. Em seguida, conduzindo-os pela mão, foi levando os cegos até o elefante para que o apalpassem.

Está Claro o Que cada Lado está Vendo?

Apresentador


Deceptive Images O que você esta vendo na primeira figura? Na segunda figura? Será que nossa especificação / escopo esta escrito numa maneira que todos entendem a intenção do desejado?

Administrando Contratos

O que o bom contrato deve conter:

• Identifica os Procedimentos Básicos• Direito de Escolha ou aprovação dos integrantes principais do contratado• Grau de supervisão exercido acima dos empregados contratados• Direito de inspecionar e testes de qualidade• Agendamento de uma reunião pós-assinatura (Kick-Off Meeting)• Monitoramento do Progresso do Fornecedor• Documentação do Processo• Estabelece um Procedimento para resolver potenciais disputas

– Definir – “O que é uma mudança de escopo no projeto?”– Estabelecer como serão administradas as mudanças no contrato

• Quem as autoriza / como serão negociadas• Conhece bem as garantias de Desempenho• Estabelece os Procedimentos de pagamento e emissão de notas fiscais• Gerenciamento de Controle de Qualidade• Diligenciamento nas entregas (Rastreabilidade no fornecimento)• Procedimento sobre Fechamento do Contrato

Apresentador


Como vamos administrar? Quais serão as regras do jogo? Todos jogos tem regras; Como será establecidas as regras? Como podemos manter incentivos O que e uma mudança What is a scope change? R$ 1,00; R$ 10.000; R$ 100,000? 1 hour delay, 1 day, 1 week, 1 month? How should this be managed/controlled? Keep from getting out of control! Where most projects fail! How should we communicate contract administration?

Reunião pós Assinatura (Kick-Off Meeting)

• Organograma

• Envolvimento de todos gerentes integrantes do empreendimento

• Discussão em detalhe sobre todas condições do contrato e as responsabilidades de todas as partes

• Quem fazer o que e para quem

• Reunião de “Kick – Off”

• Estabelecimento de como será o processo de documentação durante a vida do contrato

• Apresentação para todos envolvidos do SOW (Statements of Work) e WBS - WorkBreakdown Structure

• Identificando e controlando riscos

• Processo de Fechamento de Contratos

• Quebra de Contratos

• Relacionamento com Fornecedores e Empreiteiros

Apresentador


Aqui e onde o Team Building de verdade acontece!!

Green Field Revamp / Rebuild

Os Desafios de hoje: Dois Tipos de Empreendimentos

Apresentador


Dois Tipos de Projetos Green Filed vs. Revamp Será que o projeto realmente e um green field? Como posso ter certeza? Revamp – Qual a idade do local existente? As informações sobre o local são reais? Atualizadas? Que garantia que tenho disso? Foi feito uma analise de risco das incertezas potencias? Existe um plano para administrar as incertezas? Como posso me defender contra Mr. Murphy? Condições Escondidas Exemplo Protisa 110 year old sewer pipe

Limites de Bateria

Apresentador


Erros comuns: O que e um limite de bateria? Condições do local; O que não e? O que e uma área limpa e disponível para instalação da caldeira?

Deliverables

Exigências do Fornecedor

Projeto detalhado, desenhos,

instalações, materiais, utilidades

Expectativas do Cliente

(Performance, Eficiência,

Produção, tec....

O Que Realmente Estamos Contratando?

Apresentador


Esta claro as expectativas do fornecimento final (desempenho, etc.?) Esta claro as exigências do fornecedor sobre o que e necessário para atender as expectativas?

Termoelétrica 60 MW

37,5 MVA

136 t/h / 0,15 bar (a)

Condensador

92 t/h vapor67 bar (a) / 375 °C

Torre

Desaerador

Tanque

῀Turbina30 MW

Gerador

136 t/h vapor67 bar (a) / 375 °C

Caldeira de biomassa

Caldeira de Fluido térmico

136 t/h

Torre

Desaerador

Desaerador

Desaerador῀

136 t/h

136 t/h / 0,15 bar (a)

92 t/h vapor67 bar (a) / 375 °C

136 t/h vapor67 bar (a) / 375 °C

Caldeira de biomassa

Caldeira de Fluido térmico

Turbina30 MW

37,5 MVA

Condensador

Gerador

Apresentador


Como que administramos mais de um fornecedor no mesmo projeto? Montagem de varios limites de baterias; Ex. – Paper machine winder vs. Drive supplier – who is responsible? Labor conflicts between on site contractors Jirau e Santo Antonio Labor wars So how do we handle this?

Quem e o Responsável para o Fornecimento?

Apresentador


Fornecedor de Rebobinadeira Problemas de Start – Up Quem responsável – Mecânica ou Elétrica?

Subestação

Apresentador


Reposição para adicionar um bay

Procedimentos Básicos

• Inicia um sistema de arquivo de documentos do contrato:– Memorandos que possam afetar o contrato– Adendos do contrato e as informações justificando qual parte

requer alteração e porque– Correspondências e anotações sobre conversas importantes– Quaisquer relatórios vinculados ao contrato– Atas de reuniões– Comentários finais do cliente; punch list– Inspeções / auditoria / certidões de qualidade

Apresentador


Contratos não e so documentação; Porem qual quer conversa deve ser registrada. Danger in not recording a phone conversation regarding a contract. Conversas não documentadas são convincentemente esquecidas


• Identifica os itens principais a serem fornecidos:

– Os padrões de desempenho e como será medida

– Requisitos e Especificações Técnicas

– Datas de eventos principais (milestones)

– Datas de vencimento dos relatórios

– Datas dos vencimentos dos pagamentos

– Consequências sobre atrasos ou não conformidades

Apresentador


Obviamente se o processo de negociação foi bem redigida onde: Existe uma especificação clara com medidas claras em como resolver assuntos de divergências, onde as decisões foram conforme as condições mercadológicas competitivas para os serviços contratados e a credibilidade do contratado conforme suas habilidades de desempenho (comprovadas em trabalhos anteriores) Isso vai facilitar tremendamente os trabalhos de administração dos serviços.


• Ferramentas de monitoramento– Quem relata para quem– Reuniões semanais– Agendamento das inspeções (com / sem aviso)

• Identificação das datas críticas – Paradas de produção para instalações novas (Revamps)– Aviso sobre comissionamento / start up / pronto para testes

de desempenho

Apresentador


Instalações tipo Tie-Ins

Monitorar o Progresso• Programação de operações • Plano de eventos – controle do Cronograma (milestones e realização)• Incentivos e multas (estabelecimento de padrões de desempenho)• Metodologia de liberação dos pagamentos

– Como serão aprovados os “outputs” do contrato em questão – Técnicas de Monitoramento– Mensuração de Desempenho– Pagamentos vinculado a data marcas

• Montagem histórico das mudanças– Take in – Take out

• Direito de auditar os serviços (financeiros e técnicos)

• Direito de Reter ou suspender pagamentos

• Direito de suspender ou encerrar os trabalhos

• Direito de solicitar alterações dos trabalhos ou serviços• Lista de ações a serem tomadas• Sumário de mudanças• Plano de recuperação de prazos perdidos• Carga horária / previsões mensais• Relatórios mensais

• Critérios de aceitação e garantias

Apresentador


Exemplos: CCMs, Break Watch at “Como será aprovado o evento – output?”

Documentando o Processo

• Procedimentos e autorização do administrador do contrato– Limites pré-estabelecidos

• Tendências– Gráficos

• Gant• PERT• Contabilidade

– Previsões– Deficiências

Administração de Contratos

Sistemas Auxiliares Mecânicos

7,55%

0,52% 0,42%

12,75%

3,64%5,35%

13,62%9,81%

10,04%

3,89%4,16%

2,57%0,96%

98,09%95,17%

91,60%88,97% Dez/03

81,49%

73,56%

65,25%

55,58%

36,81%

46,66%

99,05% 99,58% 100,00%

27,87%

24,70%

87,41% Dez/0379,91%

69,87%

60,05%

47,30%

33,69%28,34%

95,52%100,00%99,58%99,05%98,09%

91,35%

52,33%

45,79%

61,27%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

mar/06abr/06

mai/06jun/06

jul/06ago/06

set/06out/06

nov/06dez/0

6jan/07

fev/07mar/07

abr/07mai/07

jun/07jul/07

ago/07set/07

out/07nov/07

dez/07

Previsto Mensal Cron R3 Previsto Mensal - Plano de Recuperação

Avanço Físico Previsto Cron R3 Avanço Previsto - Plano de Recuperação

Avanço Real

Administração de Contratos

Apresentador


Relatorios São a verdade ou mentiras Mintimos para nos proteger Mintindo on line pode ser perigoso. Tem rastros. Como podemos verificar?

PCH SÃO DOMINGOS II

Pleitos - Claims

• Maior razão de Atrito durante negociação de pleitos:– A negociação original foi dolorosa:

Grandes descontos resultam emgrandes surpresas durante ofornecimento!

Apresentador


Extended shutdowns resulting in poor negotiation Break watch here!

• Não foi determinado o procedimento sobre resolução das disputas:

Pleitos - Claims

Apresentador


Conflitos de interesses / posições O que voce ganhe se ganhar? O que voce perde se ganhar? As vezes quando ganhamos perdemos? Ex. Sindicato na Argentina Multas – funcionam? Quando deve ser aplicado?

Resolução de Disputas Potenciais

• Lucro cessante• Perdas e danos

– "consequential damages" (danos emergentes)normalmente são danos que foram potencialmenteprevistos (no momento em que o contrato foinegociado) como uma provável razão para rescisão(quebra) contratual.

• Horas extras• Renegociação• Arbitragem• Cessão contratual

Apresentador


Maintaining contract schedules, expediting techniques, major causes of changes, contract price changes and evaluating price changes Bonds & guarantees, force majeure, liquidated damages, buyer’s rights before performance is due The key concept here the limitation of foreseeability on the recovery of damages for breach of contract was developed by courts during the Industrial Revolution as a way of limiting the amount of recoverable damages in such breach-of-contract cases. consequential damages can be enormous, and they are not limited to the purchase price. , if a supplier is late with a five-dollar part that is necessary to operate your million-dollar-a-day assembly line, the supplier may be responsible for the total losses (although you would have to make reasonable efforts to limit the impact of the late delivery of the part). On the other hand, if you have waived the right to claim "consequential damages" in favor of a refund, the supplier can argue that it merely owes you five dollars. By contrast, if you as a buyer fail to pay the purchase price, the supplier likely cannot claim consequential damages from you, just the unpaid monies for the goods or services. Before discussing the specific sources of law for consequential damages, note that, if the contract is silent on the parties' rights to consequential damages, general contract law or the other sources of law described below will "fill the gap" by providing the parties with certain rights to consequential damages. That, of course, is an entirely different situation from one in which the parties have expressly negotiated those rights into the contract language itself.

Deixando Resoluções para Fim do Projeto

Muitos convenientemente sofrem de “Part Timers”

Fechamento do Contrato

• Resolver todas as pendências

• Incorporar todas as mudanças no documento final

• Recibo de todas as entregas

• Data Books

• Equipamento alugado devolvido

• Documentos confidenciais

• Pagamentos finais

Dicas para Administração de Projetos• Primeiro Passo:

– Confirmar se cada contrato de serviço tem um administrador designado para referido contrato.

• Segundo Passo:– Definir as funções de administrador do contrato, que devem incluir:

• Participação no processo de Solicitação das Propostas (da escolha do eventual contratado) • Ter conhecimento profundo sobre os requisitos de desempenho do contratado• Desenvolver um plano gerencial para o contrato.

– Exemplo de um Plano para Contratos:» Um checklist para acompanhar o desempenho do contratado; » Uma reunião pós assinatura do contrato com fornecedor (kick-Off); » Lista de deliverables (tudo que será fornecido conforme negociado)

• Relatórios• Certificados de seguros• Notas fiscais, • Laudos de qualidade (rastreabilidade)• etc.;

» Inspeções periódicas e vistas técnicas; » Acompanhamento (follow-up) nos procedimentos de não conformidade; » Reuniões de avaliação de progresso; e» Procedimento de Fechamento / desmobilização.

• Manutenção dos arquivos contratuais.• Documentação de ações e decisões tomadas.• Revisão das mudanças contratuais.• Coordenação das auditorias.

• Terceiro Passo:• O plano de administração de contratos deve ser implementado de forma proativa.• Uma abordagem passiva "por exceção" para administração de contratos de serviços de contrato só pode

tentar o fornecedor a "tirar vantagem" ou empregar outros esforços de redução de custos que teriam um impacto negativo no desempenho do contrato.

• Fornecendo ao contratado uma cópia do plano e como será fiscalizado seu desempenho o administrador do contrato pode estabelecer credibilidade imediata em relação a expectativas de desempenho.

• Através da realização de inspeções e controles aleatórios no início do período de contrato e documentação “do que estava errado" e "quando ele será corrigido" de forma eficiente, o contratante será motivado para garantir um maior nível de desempenho.

• Alguns exemplos específicos de "o que estava errado" incluem:• sinalização ausente ou desleixada, • má aparência e atitude dos empregados da contratada, • violações de segurança, • número de empregados atribuídos menor do que o exigido pelo contrato, • Comissão final verifica com documentação de receita insuficiente e • Bad customer service (atendimento deficiente).

Dicas para Administração de Projetos

• Quarto Passo• Garantir uma boa comunicação. • Uma abordagem proativa para a gestão de contratos irá aumentar a

comunicação entre o administrador do contrato e:• o contratante, • outros usuários e clientes sendo servidos, • outros terceiros que podem estar envolvidos,• o comprador.

• Uma abordagem proativa inclui:• passear pelo empreendimento, • ser aberto, • fazer perguntas, • escutar, • responder perguntas e pedidos de ação • e acompanhamento persistente.

Dicas para Administração de Projetos

Apresentador


MBWA (managing by wandering around)

Documents

Administração de Contratos e Gestão de Pleitos