Administração Estratégica

Pós Graduação em Gestão Financeira – UNASP EC

Aula 1. Introdução à administração estratégica e o processo da Administração Estratégica

Prof. Décio Henrique Franco

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Estratégia Organizacional

• Conceito de Estratégia e de Tática.• Planejamento Estratégico• Estratégia Organizacional para Teoria Matemática• Estratégia Organizacional para Teoria da Contingência• Estratégia Organizacional para Novas Abordagens• Ética e Responsabilidade Social• Apreciação Crítica da Teoria da Contingência• O processo de administração estratégica

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Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Comparação entre estratégia e tática.

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Finalidade daOrganização

Revisão e

Avaliaçãodos

Planos

PlanejamentoOperacional

Valores ePrincípios daOrganização

Avaliação dasOportunidades

e AmeaçasExternas e

dos PontosFortes e Fracos da Organização

PlanejamentoEstratégico

Missão da Empresa

Objetivos a Longo Prazo

Políticas Básicas

PlanejamentoTático

Programas deCurto Prazo

MetasProcedimentos

Programas de Médio Prazo

SubobjetivosSubpolíticas

Premissas Estudos dePlanejamento

Premissas

Organizaçãopara

Implementaros Planos

Planejamento I mplementaçãoe Revisão

Testes deViabilidade

O modelo de planejamento estratégico de Steiner

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Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização(Strenghts) (Weakness)

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

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OportunidadesAmeaças

AnáliseInterna:

PontosFortes

Análise Externa

PontosFracos

Enfretamento:área de riscoenfrentável

Aproveitamento:área de domínio

da empresa

Melhoria:área de

aproveitamentopotencial

Desativação:área de risco

acentuado

Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

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Figura 16.5. Desenvolvimento de Planos Táticos

Planejamento Estratégico

Planos Táticos Planos Operacionais

Planejamento de Novos Produtos

Planejamento eDesenvolvimentoProduto/Mercado

Planejamento eDesenvolvimento de Recursos

Planejamento de Novos Processos

PlanosDetalhados de Operações

ObjetivosDepartamentais de cada Gerente

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Estratégia Organizacional para a Teoria Matemática

Competição típica dos jogos:

1. Compreender o comportamento competitivo como umsistema, no qual competidores, clientes, dinheiro,pessoas e recursos interagem continuamente.

2. Usar essa compreensão para predizer como um movimentoestratégico pode alterar o equilíbrio competitivo.

3. Recursos que possam ser permanentemente investidos.

4. Prever riscos e lucros com certeza suficiente parajustificar o investimento correspondente.

5. Disposição de agir.

Competição típica dos jogos:

1. Compreender o comportamento competitivo como umsistema, no qual competidores, clientes, dinheiro,pessoas e recursos interagem continuamente.

2. Usar essa compreensão para predizer como um movimentoestratégico pode alterar o equilíbrio competitivo.

3. Recursos que possam ser permanentemente investidos.

4. Prever riscos e lucros com certeza suficiente parajustificar o investimento correspondente.

5. Disposição de agir.

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Estratégia Organizacional para a Teoria da Contingência

Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico.

• A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.

• A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica.

• As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostis. Então elas morrem.

Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico.

• A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.

• A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica.

• As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostis. Então elas morrem.

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

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Estratégia Organizacional

Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

a) Liderança em custo.

b) Diferenciação.

c) Foco.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

a) Liderança em custo.

b) Diferenciação.

c) Foco.

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Elementos que compõem uma indústria(Porter)

Determinantes daameaça de substituição

Determinantes dopoder dos fornecedores

Barreirasà entrada Determinantes

da rivalidade

Determinantes dopoder dos compradores

NovosEntrantes

Concorrentes na Indústria

Intensidade da rivalidade

Fornecedores Compradores

Substitutos

Ameaça de novos entrantes

Poder debarganha dosfornecedores

Poder debarganha doscompradores

Ameaça desubstitutos

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AtividadesPrimárias

Atividadesde Suporte

Infra-Estrutura da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Suprimento

Margem

Logísticade fora

paradentro

Logísticade dentro

parafora

ServiçoMarketinge Vendas

Operações

Cadeia de valor genérico de Porter.

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Modelo de Gestão Estratégica

MapeamentoAmbiental Formulação da Estratégia

Implementaçãoda Estratégia

Avaliação daEstratégia

Externo

Interno

Missão

Objetivos

Estratégias

Políticas

Programas

Orçamentos

Procedimentos

Desempenho

MacroambienteAmbioente deTarefa

Análise daIndústria

EstruturaCulturaRecursosCompetências

Razão daExistência

Quais osresultadosa alcançare por quem Planos para

realizar amissão e osobjetivos

Linhas básicaspara oprocessodecisório

Atividadesnecessáriaspara cumpriros planos

Custos dosProgramas

Sequência dospassosrequeridospelo trabalho Resultados

atuais

Retroação / Aprendizado

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Estratégia Organizacional para as Novas Abordagens

1. Escola Empreendedora:

1. A estratégia existe na mente do líder.

2. O processo estratégico é semi-consciente.

3. O líder promove a visão e lidera o processo.

4. A visão estratégica é maleável.

5. A organização também é maleável.

6. A estratégia toma a forma de um nicho.

1. Escola Empreendedora:

1. A estratégia existe na mente do líder.

2. O processo estratégico é semi-consciente.

3. O líder promove a visão e lidera o processo.

4. A visão estratégica é maleável.

5. A organização também é maleável.

6. A estratégia toma a forma de um nicho.

2. Escola do Aprendizado:

1. A estratégia é um processo de aprendizado.

2. A organização é que aprende.

3. O aprendizado é emergente.

4. A liderança gerencia o processo.

5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.

2. Escola do Aprendizado:

1. A estratégia é um processo de aprendizado.

2. A organização é que aprende.

3. O aprendizado é emergente.

4. A liderança gerencia o processo.

5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral. 3. Escola de Configuração:

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

3. Escola de Configuração:

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

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Estratégias empresariais

Estratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível OperacionalEmpresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico

Defensiva

Manutenção do atual domínio

Ofensiva

Ampliação e busca de novos domínios

Analítica

Manutenção dodomínio atual e busca de novos domínios

Reativa

Garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados.

Defesa do domínio.

Explorar e localizar novos domínios ainda que transitórios.

Garantir um domínio atual esimultaneamente localizar e explorar novos domínios.

Resposta empresarialDespreparada e improvisada.

Planejamento e controle dasOperações para garantirEficiência.

Conservantismo.

Coordenar as constantesMudanças nas atividadesDa empresa.

Mudança organizacional.

Diferenciar a estrutura paraAcomodar e equilibrar áreasEstáveis e dinâmicas.

Conservação x mudança.

Falta de consonância entreEstratégia e estrutura.Dificuldade de integração.

Busca de eficiência na produção para intensificar a tecnologia atual.

Ênfase na tecnologia utilizada.

Flexibilidade nas tecnologias para acompanhar as mudanças.

Flexibilidade da tecnologia.

Adotar tecnologia dual para servir a um domínio híbrido: estável e instável.

Complexidade tecnológica.

Pouca eficiência nas operações.

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Ética e Responsabilidade Social

Práticas Éticas:

1. Aumento da produtividade.

2. Melhoria da saúde organizacional.

3. Minimização da regulamentação do governo.

Práticas Éticas:

1. Aumento da produtividade.

2. Melhoria da saúde organizacional.

3. Minimização da regulamentação do governo. Responsabilidade Social Corporativa:

1. A RS emerge do poder social.

2. A organização deve operar em duas vias.

3. Custos e benefícios devem ser calculados.

4. Custos sociais repassados ao consumidor.

5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação.

Responsabilidade Social Corporativa:

1. A RS emerge do poder social.

2. A organização deve operar em duas vias.

3. Custos e benefícios devem ser calculados.

4. Custos sociais repassados ao consumidor.

5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação.

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Níveis de sensibilidade social das organizações

AmbienteOrganizacional

Comunidade

Organização

Abordagem de sensibilidade social: Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e previstas para tendências que afetam indiretamente a empresa.

Abordagem de responsabilidade social:

Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e que afetam diretamente a empresa.

Abordagem de obrigação legal e social:

Atender somente às obrigações sociais previstas pela legislação em vigor.

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O processo de administração estratégica

Etapa 1

•Análise do ambiente•I

nterno e externo

Etapa 2

•Estabelecimento da diretriz organizacional•M

issão, objetivos

Etapa 3

•Formulação da estratégia

Etapa 4

•Implementação de estratégias

Etapa 5

•Controle estratégico

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O processo de administração estratégica

• Questões do estudo de caso: CASAS BAHIA

1. Analisando o material sobre a Casas Bahia, você acha que ela tem uma estratégia definida?

2. A que você atribui o sucesso da rede em comparação com os concorrentes? Para responder, faça uma pesquisa na internet sobre as estratégias adotadas pelas redes Magazine Luiza, Ponto Frio e outras.

3. Como os cenários político e econômico do país podem afetar a estratégia da Casas Bahia?

4. E como fica agora... Que a Casas Bahia foi vendida para o grupo Pão de Açucar? Qual é a estratégia por trás disto?