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prazo de
pagamento.
Em
bora não
tão radicais, esses privilégios
. constituem est-ratégias de
suprimentos e vendas das em
presas en-·
volvidas.
.!\presentaremos os aspectos adm
inistrativos mais abrangentes
do processo de compra, sem
menosprezar outras abordagens tam
bém
im
portantes, como a classificação-dos m
ateri_ais com
prados pela cham
ada ·ctJrva AB
C. O
s materiais classe A
incluem~ de
20% ~_.representam cerca de 80"/Ó do volum
e total-d;; ~pras ~Os m
ateriais classe C são o oposto, a m
iuÇa
lha 5iiFâ1a de pequeno volum
e e os classe B abrigam
os materiais
intermediários.
Com
esta
classificação, apenas
os m
ateriais da
classe A seriam
campo de preocupação da alta adm
inistração. Os
demais,
por ·esses critérios,
deveriam ser objeto de preocupação
apenas da administração m
édia ou baixa. Os m
ateriais classe A. em
pequeno número, m
as muito im
portantes para a empresa, acabam
recebendo um
a atenção individualizada, isto é, seus problemas de
V..êf!L. ser conhecidos em
todas a~peculiaridades Já os da classe B
ou C
são aparentemente pouco im
portantes, mesm
o se considerados em
conjunto, e po
r isso relegados para a administração m
édia ou baixa das em
presas.
.Classificar pela curva à
~ m
ateriais como im
portantes\ e. o
utro
s como não im
portantes é muito útil, com
o demonstra seu;
usÕT
re-qüe;:;te:-Mã;, se desejarm
os um critério m
ais abrangente de im
portância, teremos um
problema com
plexo pela frente. O que é
importante? C
omo distinguir as peças im
portantes de um relógio,
por exemplo, sob o ponto de vista de com
pra? Todas são igual
mente im
portantes, pois são necessárias para montar o relógio.
E nossa intenção agregar aos pontos acim
a qualificados outro conceito que trate da interação em
presa-fornecedores e trace todo o
caminho decisório,
desde o conhecim
ento do ambiente até a
operacionalização da compra.
Deixarem
os de considerar o problem
a clássico "fazer versus com
prar", já aceitando que o produto será comprado e não fabri
cado na empresa.
102
A
administração
estratégica de
supri[Jlentos inicia-se
com
';d,ectSOI3~ bastante gerais, seguidas de decisões cada vez mais detalha
que irão comandar o processo, ou as operações da rotina d
e o•.:r·nrnnr~s
Consideram
os que o processo de com
pras indu i as sentes operações:
1. Levantam
ento do mereado fornecedor.
2. Triagem
dos fornecedores já aptos.
3. Seleção de fornecedores com
potencial, mas não aptos.
4. Program
ação das aquisições de ma teria is ou serviços.
5. Planejam
ento da negociação.
6. Negociação.
7. Aprovação da com
pra.
8. Contratação do forneci"m
ento.
9. Orientação inicial do fórnecedor. ·
10. Orientação com
plementar do fornecedor.
11. Com
pra, recebim
ento; inspeção, uso ou devolução, pagam
ento .
12. Avaliação do fornecedor.
Algum
as operações, como levantam
ento do mercado fornece
dor e triagem dos fornecedores já aptos, são, na m
aioria dos casos, feitas de form
as tão simples que inal são percebidas com
o operações. N
o entanto, para algumas em
presas, o levantamento do m
ercado
fornecedor, que
corresponde a
perguntar "o
nd
e poderei obter o produto ou serviço de que necessito?",
deverá ser feito com
detalhes.
A triagem
dos fornecedores, feita pelas empresas que dispõem
de grande núm
ero para escolha, corresponde a selecionar um pe
queno grupo, aparentemente m
ais conveniente,, e desprezar os dem
ais fornecedores potenciais.
Quadro 9
.1. Sucessão de problem
as sobre suprimentos.
Problem
as -
Decidir o grau de fidelidade pretendida entre
mais
empresa e fornecedor.
Gerais
-D
ecidir o grau de importância dos fatores de
negociação.
-E
stabelecer limites para os custos da adm
inis-tração de suprim
entos.
l
Problem
as -
Definir a confiabilidade desejada nos proce-
Intermediários
. dimentos de com
pra.
-D
efinir a
importância
relativa das
diversas operações do processo de CO
[Tlpra.
Problem
as -
Definir
os m
étodos para
executar as
ope-de
rações do processo de compras.
Detalhes
104
operações, com
o orientação
inicial. do
forn
ece
do
r e ção co
mp
lem
en
tar d
o fo
rne
ced
or, só e
xistirão
em situações
éomprle)cas, em
que a necessidade da empresa em
term
os de especi
jicaç<lo de fabricação e em
balagem é m
uito
pa
rticula
r. Elas pressu
'ôofi,pm que o fo
rne
ced
or esteja disposto a ser o
rien
tad
o para canse-··
atender exa
tam
en
te ao que a em
presa com
pra
do
ra deseja.
A suce~ão
das decisÇies
relacionadas co
m su
prim
en
tos está
ntada no
Quadro 9.1., q
ue
passaremos a detalhar.
FID
EL
IOA
DE
CO
ME
RC
IAL
Algum
as em
presas abrem
m
ão da lib
erd
ad
e de
com
pra
r de quiser. T
ornam-se espontaneam
ente obrigadas a fazê·lo apede determ
inada empresa. P
erderam a lib
erd
ad
e (ou ganhar;;~m a
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ca de algum
be
ne
fício, co
mo
a reserva do
merca-
na região, a garantia do
forn
ecim
en
to e
tc: I'
Os d
istribu
ido
res de bebida são u
m b
om
exe
mp
lo: fre
qü
en
te-
;mP
nt" só co
mp
ram
de de
term
ina
do
fab
rican
te e
m tro
ca da garan-
1 de fo
rne
cime
nto
nos meses·de p
ico de dem
anda. Às vezes, tê
m
exemplos em
que o forn
ece
do
r nada oferece ao com
pra
do
r; po
r ex,,m
,:lllo, o co
nsu
mid
or de cigarros tem
fide
lida
de
de marca sem
receber em
troca
.
Tem
os que pensar na relação de fide
lida
de
en
tre co
mp
rad
or)
HcJrneceJdclr co
mo
um
aco
rdo
do
tipo
sim b
iótico
. A fid
elid
ad
e não
a sendo uma sim
ples vontade de o ad
min
istrad
or de um
a em
pre
exercer p
od
er sobre o
utra
, Ela te
m razões legítim
as de negócio resultam
em b
en
efício
para ambas.
Quando
os adm
inistradores procuram e
nte
nd
er o am
biente necedor, é im
po
rtan
te analisar: "q
ue
be
ne
fícios nossa em
presa, .r.n
rnn
compradora,
poderia te
r pela existência de uma relação de
delidade com
pra
do
r-forn
ece
do
r?",
"qu
e b
en
efício
o forn
ece
do
r
105
"
capacidade de fornecimento. C
omo esses fatores raram
ente podem
ser todos transformados em
um equivalente em
dinheiro, só a alta adm
inistração da em
presa é capaz de fixar qual é a sua ordem de
importância,.
Num
grande número de itens de com
pra só importa o m
enor preço. M
as se em determ
inado caso a alta administração conside
rar que qual idade é o fator mais im
portante, o processo de com
pras terá alterações radicais. Obrigará a análise prelim
inar de heterogeneidade dos fornecedores-quanto à qualidade. N
em todos eles
fornecem o m
esmo n ivel de qualidade, tan
to n
o aspecto do aten
dimento das especificações com
o no
aspecto da variação da qualidade de um
mês para outro, ou de um
a entrega para outra. O pro-
"'
cedimento de com
pr'! será muito diferente-dependendo do núm
ero de fornecedores potenciais que conseguirem
atingir o nível de qualidade pretendido. S
e múitos conseguirem
, o fator qualidade perderá
importâ~cia. Se nenhum
conseguir, ter-se-á que condicionar as com
pras ao com
promisso de m
elhoria da qualidade, o q
ue pola
rizaria toda a negociação. Se em
vez de qualidade tivermos outro
fator como m
ais im
portante para a negodação, teremos tam
bém
alterações radicais nó
processo de com
pra. Generalizando, é neces
sário definir desde o inicio qual é o fator de negociação mais im
portante, para ser possível determ
inar o processo racional de com
pra. Melhor do. q
ue definir o fator de negociação m
ais importante,
será definir a qr:dern de im
portância dos fatores de negocia_çã().
9.3 C
US
TO
MÁ
XIM
O D
A A
DM
INIS
TR
AÇ
ÃO
D
E S
UP
RIM
EN
TO
S
Há um
a tendência generalizada de pensar em
ter-se o mínim
o de gastos com
a administração de com
pras. Tem
-se até um
alto executivo que colocou num
livro suas idéias sobre gestão e nele recom
enda co
ntratar com
pradores pouco sofisticados com
baixos
108
árias. Justifica isso dizendo que compradores roubam
sempre e
os mais hum
ildes roubam m
enos. Raciocínio lam
entável.
Por outro lado, há em
presas que sofisticam tan
to o seu D
e-partam
ento de· C
ompra·s que acabam
tendo, além de custo m
uito lto, ineficácia devido ao
excesso de zelo. Acaba sendo tão difícil
passar pelo processo de compra que m
uitos fornecedores desistem
. ·e os outros cobram
sobrepreç:o.
Para a alta administração, o m
eio disponível é fixar o custo·· m
áximo de adm
inistração de compra, deixando para ser fixado em
. um
nivel inferior da hierarquia da em
presa a alocação desses re_cursos para o m
áximo de eficácia posSível.
CO
NF
IAB
ILID
AD
E·D
OS
PR
OC
ED
IME
NT
OS
DE
CO
MP
RA
Todos querem
procedimentos com
confiabilidade, isto é, procedim
entos sem chances de erros ou de desvios de dinheiro. E
ntretanto, confiabilidade tende a vir ju
nto
com alto custo. C
ria-se o di.• lem
a confiabil idade versus custo de operação dos sistemas d
e com-
A solução natural é ter vários procedim
entos alternativos para com
pras, cada um
com um
a confiabilidade diferente, e escolhe_r aquele. que dá o m
elhor balanço entre confiabilidade e ~usto adml
n istrativo de compras. E
ssa forma de solução parece natural, m
as
. é cara e inconveniente.
A'solução m
ais racional é estabelecer o grau de confiabi I idade; q
ue se pretende e solicitar aos analistas o.projeto d
o sistem
a ade-.·
quado àquele grau. Para isso, a melhor form
a de quantificar a_con-
·
fiabilidade é a seguinte:
• confiabilidade 1 ·-
é aquela em
qu
e basta uma pessoa
qoerer para conseguir desviar dinheiro ou m
ateriais no interesse próprio;
10
9. ,·
.i
• confiabilidade 2 -
necessita o conluio de duas pessoas em
setores diferentes para provocar um desvio de recur
sos;
• confiabilidade 3 -
necessita o conluio de três
pessoas em
setores diferentes para provocar um desvio de recur
sos.
Um
grau de confiabilidade maior que três é nitidam
ente desnecessário e deixa os procedim
entos excessivamente com
plexos. O
grau de confiabilidade mais usado nas em
presas é o dois.
9.5 IM
PO
RT
AN
CIA
RE
LA
TIV
A D
AS
OP
ER
AÇ
ÕE
S
DO
PR
OC
ES
SO
DE
CO
MP
RA
Mencionam
os doze operações do processo de compra. C
ada um
a dessas operações pode apresentar várias alternativas de
mé
todos que podem ser colocados num
a seqüência. do mais sim
ples ao m
ais complexo.
Tom
emos
a operação "negociação". A
té recentemente, ne
gociação era considerada uma arte e, coriici arte, ficava im
possível falarm
os em
alternativas de métodos para
negociar. Os
conhecim
entos sobre negociação foram organizados e-hoje já é possível di
zer. que negociação é m
ais técnica do
que arte. Assim
, é possível colocar os vários m
étodos alternativos para negociar numa seqüên
cia de complexidade crescente, d
o tipo:
11 o
Casos m
ais simples:
Caso m
ais complexo:
• só confirm
ar preço e prazo; •
negociação restrita a apenas um conta
to
breve entre
um
vendedor e
um
comprador;
• negociação planejada
para vários cantatas entre
um
vendedor e um com
prador; •
negociação feita
por equipes,
tendo cada
mem
bro das
equipes um
papel
• • • diferenciado:
• negociação
feita por
equipes sem
a
possibilidade d
e. elas firm
arem u~
acordo definitivo: sendo o acordo fi. nal
sujeito ~o referendo da alta admi
nistração.
Qua~to maior for a expectativa das vantagens o
btid
as na ne~oc:iaç:ão e m
aior a im
portância dessas vantagens para a empresa,·.
ais complexo deverá ser o m
étodo para negociar.
Não cabe à alta adm
inistração definir q~a_l é o procedimento,
. negociar com
cada tipo de fornecedor. So 1mpo~ta que ela d~c
• na se 0
procedimento ou m
étodo para neg?c1ar SSJ~ pouco: me
. 0 ou
muito sofisticado, deixando para o n 1v_el1nfenor da h1erar~
da empresa definir os detalhes dos procedim
entos ..
o que m
encionamos anteriorm
ente para a operação "nego~iaç:ão'' vale, devidam
ente particularizado, para cada uma das ope
do processo de compra. P
ortanto, para cada uma delas ~eve
escolher a complexidade desejada para um
a adm1n1straçao de
.nr·irri,entos eficaz e eficiente. 111
