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ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL
Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais para situações específicas.
É um desenvolvimento: da teoria de sistemas;
A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da situação para cada organização individual.
Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações)
A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE – ENTÃO
Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas
Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)
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TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig)
A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig)
CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações
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TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL
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WOODWARD (Tecnologia e estrutura)
Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial)
Considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizações.
O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção:– Unitário e de pequenos lotes– Grande quantidade e produção em massa– Processo contínuo
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Sistema Woodward
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PERROW (Tecnologia e Estrutura)
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BURNS E STALKER (Ambiente e estrutura)
Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos:– Modelos mecanísticos: descrevem o
funcionamento das organizações como o de uma máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz.
– Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.
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ESTRUTURA Mecanística x Orgânica
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LAWRENCE E LORSCH (Ambiente e Estrutura)
Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?”
Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração– Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação
cognitiva e emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais”. Refere-se a:
» orientação de metas dos gerentes;» orientação de tempo dos gerentes e relações com
aspectos do ambiente com os quais estão ligados » relações interpessoais dos gerentes com outros
membros; » formalidade da estrutura
– Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes.
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Desenho Organizacional – Lawrence e Lorsch
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CHANDLER (Estratégia e Estrutura)
Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.
Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.
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UNIVERSIDADE DE ASTON (Estrutura e tamanho)
Tamanho da organização tem implicações óbvias para desenho de sua estrutura.– Pequena organização => pouca necessidade
de estrutura formal– Aumento do tamanho => problemas com
atividades administrativas => departamentalização
Tamanho não é simples (várias formas) Crítica a Woodward (não havia incluído empresas
de serviços). Três características: – automação dos equipamentos – rigidez do fluxo de trabalho – especificidade de avaliação
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DESENHO ORGANIZACIONAL
Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação
Componentes principais da estrutura das organizações:
– Alocação de responsabilidades e tarefas
– Relacionamento de subordinação
– Agrupamento dos indivíduos em departamentos
– Mecanismos de coordenação e de integração
Aspectos principais:
– fator crítico para o sucesso de longo prazo
– processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente;
– não existem projetos universalmente aplicáveis
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Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
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Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL
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Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
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PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL (Chandler)
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ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (Chandler)
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LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura
Desempenho organizacional: Multifacetado Variáveis independentes: Discutível (organização
pode influenciar seu ambiente) Contingências múltiplas: diferentes padrões de
fatores contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional
Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências não-previstas da mudança planejada
Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais impessoais
Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar com freqüência a intervalos muito curtos
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ADHOCRACIAADHOCRACIA
Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa• Termo cunhado por Warren Bennis para
caracterizar organizações que são por definição temporárias.
• É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos.
• Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos.
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Copyright © 2009 Prof. Jorge Surian
Todos direitos reservados. Reprodução ou divulgação total ou parcial deste documento é expressamente proíbido sem o consentimento formal, por escrito, do Professor Jorge Surian.
Referências Bibliográficas:
Notas de aula: Profa. Dra. Maria Virginia Llatas
Notas de aula: Prof. Marcos Antonio Franklin
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de Administração: 1ª ed. São Paulo: Elsevier, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5ª ed. São Paulo: Atlas,2005, v.1.
RIBEIRO, ANTONIO DE LIMA. Introdução à Teoria Geral da Administração: ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
