Administração p Técnico MPU-Aula 00

Administração p/ Técnico do MPU

Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennó – Aula 00

Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 42

Aula Demonstrativa: Gestão de Processos

Olá pessoal, tudo bem?

Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com vocês um curso de Administração para o concurso de Técnico do MPU.

Este é um dos concursos mais esperados do país e acabou de ser lançado. As provas estão marcadas para o dia 19 de maio, portanto temos bastante tempo para que vocês se sintam “à vontade” para encarar este desafio. A banca escolhida é a mesma do concurso anterior - o CESPE.

Nosso objetivo é lhe preparar para conseguir uma das vagas deste concurso!

Professor, e como será o curso?

Iremos dar um enfoque nos temas que têm sido cobrados pelo Cespe nos últimos certames. Sempre que possível, utilizaremos questões dos concursos passados deste mesmo cargo.

Assim, este será um curso de teoria e exercícios. Vamos resolver dezenas de questões do Cespe e ver dicas das famosas “pegadinhas” deles!

Para você, que tem dificuldade para resolver provas de Administração, eu digo: está mais do que na hora de você “desencanar” desta matéria! Depois deste curso, você vai deixar de se “estressar” quando tiver uma prova de Administração nas mãos!

Além disso, a matéria de Administração tem sido cada vez mais cobrada, tendo sido incluída em praticamente todos os concursos importantes da área fiscal e jurídica, como os concursos da Receita Federal, ICMS-RJ e diversos tribunais.

Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de questões para que vocês cheguem prontos para o que “der e vier” no dia da prova!

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-Graduação em Gestão Administrativa.

SAIU O EDITAL PARA O MPU SÃO 100 VAGAS INICIAIS PARA TÉCNICO!

É HORA DE REALIZAR O SEU SONHO!






Como vocês, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da área de Administração, e sei como é encarar esse desafio. Atualmente, sou gestor federal no Ministério do Planejamento, tendo sido também auditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito Federal.

Sou professor de Administração Geral, Administração Pública e Gestão de Pessoas desde 2007 e já lecionei em muitos cursos preparatórios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com material em vídeo.

Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês dominarem essa matéria.

Sei que muitos de vocês já estão na estrada dos concursos e já estudaram algumas destes temas. O que proponho é que façamos um estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matéria são muitos, portanto temos de focar!

Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei isso contextualizando sempre que possível, ou seja, trazendo casos reais! Desta forma, vocês não terão de decorar, e sim irão aprender Administração, ok?

Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua preparação, e, além disso, estarei presente através do fórum do curso! Se aparecer uma dúvida qualquer, estarei disponível para esclarecer de modo direto e individualizado.

Todas as dúvidas serão respondidas, de modo que vocês não deixarão de ter esse “contato personalizado” tão importante nas aulas presenciais.

Os tópicos que iremos abordar neste curso estão abaixo:

UTILIZE O FÓRUM DE DÚVIDAS!

ESTAREI LÁ PARA TE AJUDAR!






Desta forma, dividi os tópicos nas aulas abaixo, que serão disponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir:

� Aula 0: Noções de gestão de processos: técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos.

� Aula 1: Processo administrativo. Funções da administração: planejamento. (22/03)

� Aula 2: Evolução da administração pública no Brasil após 1930. Reformas administrativas. A nova gestão pública. (24/03)

� Aula 3: Noções de administração. Abordagens clássica, burocrática e sistêmica da administração. Processo administrativo. Funções da administração: controle. (31/03)

� Aula 4: Administração direta, indireta, e funcional. Requisição. (07/04)

� Aula 5: Gestão de pessoas. Equilíbrio organizacional. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. Processo administrativo. Funções da administração: direção. Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho. (14/04)

� Aula 6: Atos administrativos. (21/04)






� Aula 7: Processo administrativo. Funções da administração: organização. Estrutura organizacional. Cultura organizacional. (28/04)

� Aula 8: Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gestão da qualidade. Modelo do gespublica. (01/05)

� Aula 9: Regime jurídico dos servidores públicos federais: admissão, demissão, concurso público, estágio probatório, vencimento básico, licença, aposentadoria. (05/05)

Vamos então para o que interessa, não é mesmo? Hoje veremos o tópico de Gestão de Processos, que sempre é muito cobrado.






Sumário

Gerenciamento de Processos ...................................................................... 6

Tipos de Processos ............................................................................ 13

Níveis de detalhamento dos processos ....................................................... 18

Cadeia de Valor ............................................................................... 19

Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 21

Processos e certificação ISO 9000:2000 ..................................................... 26

Reengenharia .................................................................................. 29

Questões Extras .................................................................................. 32

Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 36

Gabarito .......................................................................................... 41

Bibliografia ...................................................................................... 41






Gerenciamento de Processos

A gestão de processos é uma das ferramentas de gestão mais utilizadas ultimamente. Além disso, é um dos temas mais cobrados em concursos de Administração nos últimos anos.

Vamos ver então do que se trata?

Todos nós sabemos o que é uma atividade, não é verdade? Quando carimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade. O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quando preenchemos um formulário, dentre diversas atividades que são necessárias para fazermos nosso trabalho.

Mas as atividades normalmente têm uma lógica, um encadeamento necessário para que as empresas consigam fazer e vender seus produtos. Este “encadeamento” das atividades é que chamamos de um “processo”.

De acordo com a norma ISO 9001:2008, processo é ”um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)”.

Um processo é, assim, um conjunto de atividades e tarefas que são estruturadas para que a organização possa oferecer seus produtos e serviços aos seus clientes.

Portanto, nenhuma organização existe sem a existência de processos e todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum processo1. Sem eles, as empresas não teriam como ter uma consistência na oferta de produtos ou serviços.

Muitos autores conhecem um processo como um fluxo de trabalho. Vamos ver na prática como isso funciona?

Você chega em uma sapataria e vê um sapato bonito na vitrine. Ao entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e você mostra o modelo que lhe interessou.

Este vendedor logo lhe perguntará seu número para que possa checar no estoque se este par está disponível. Ele poderá solicitar ao estoquista o modelo pedido. Se estiver disponível, ele trará o par para que você possa experimentá-lo. Se o par não estiver no estoque, o vendedor lhe oferecerá outro modelo semelhante.

1 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)

De acordo com

Davenport1, um

processo é uma

série de atividades

estruturadas para

produzir um

produto ou serviço

para um cliente ou

mercado em

particular.






Após sua escolha, ele o encaminhará para o caixa. Este profissional solicitará seu modo de pagamento, e procederá com o processo de cobrança. Finalmente, outro profissional fará o empacotamento do produto para que você possa leva-lo para casa.

Reparou que neste processo de compra existiram várias atividades? Todas elas são interdependentes e interligadas, pois não adianta o vendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, não é mesmo?

Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho com qualidade para que a venda tenha sucesso. O importante é que o cliente final seja bem atendido e saia satisfeito.

Isto é o que chamamos de processo organizacional. Uma definição adequada de processo seria: a utilização de recursos da empresa para oferecer resultados objetivos aos seus clientes2.

Para facilitar a visualização do que ocorre em um processo, podemos imaginá-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas e recursos (informações, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs.

Estas demandas e recursos serão trabalhados de diversas formas para gerar valor. Assim, várias atividades são executadas dentro do processo. Finalmente, o processo gera algum produto ou serviço para um cliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou serviço é o que chamamos de outputs.

Figura 1 - Esquema básico de um processo

Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregar ou não valor ao processo. O cliente não está interessado em uma atividade isolada, pois esta não lhe “serve” sem que as outras sejam bem executadas.

Basta um destes “atores” envolvidos em nosso exemplo “pisar na bola” para que o atendimento não atinja o resultado desejado. Assim,

2 (Harrington, 1991) apud (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)






dizemos que um processo envolve atividades interligadas e interdependentes.

Assim sendo, a gestão por processos traz um enfoque no “como” os produtos e serviços são entregues aos clientes, e não um foco no “quê” é produzido.

Abaixo podemos ver melhor os “passos” que são dados para que o processo de atendimento acima seja realizado:

Figura 2 - Processo simplificado de atendimento

Claro que este é um exemplo muito simplificado, mas nos serve para entendermos que um processo de trabalho envolve uma série de atividades relacionadas.

Vamos ver uma questão agora?

1 - (CESPE – IBRAM/ADMINISTRADOR – 2009) Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes.

Pegadinha na área! A frase está toda bonitinha, mas as atividades devem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas um processo. O gabarito, portanto, é questão incorreta.

Vendedor inicia o atendimento ao

cliente

Vendedor solicita ao estoquista o

modelo de sapato pedido pelo cliente

Estoquista entrega o par ao vendedor

Vendedor auxilia o cliente com o

sapato

Vendedor encaminha o cliente

ao caixa

Caixa pergunta ao cliente qual modo

de pagamento

Caixa processa o pagamento

Embalador finaliza o pacote e entrega o produto ao cliente






Continuando, vamos agora entender melhor a diferença entre a gestão de um processo e a gestão por processos?

Quando falamos de gestão de processo, estamos nos referindo ao gerenciamento de um processo específico, ou seja, a análise e melhoria de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que mencionamos acima.

Já a gestão por processos significa muito mais do que isso. É uma forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituição. Neste modelo, não ficamos focados nas necessidades de cada departamento, mas nas interdependências entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos).

Este novo tipo de gestão tenta mudar bastante o enfoque utilizado pelas empresas, tradicionalmente. As organizações ainda estão trabalhando com uma visão verticalizada, com cada área preocupada somente com suas necessidades – sem uma visão sistêmica.

Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos (outros órgãos da instituição) ou externos (os clientes finais).

Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a coordenação dos trabalhos é difícil. As empresas que trabalham de forma verticalizada são mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus problemas internos3.

A gestão por processos não deixa de ser então um novo direcionamento – a organização volta suas atenções para os seus clientes e como satisfazê-los. Devem estabelecer seus processos mais críticos para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou não valor para esse cliente.

De acordo com Nunes4,

“O modelo de organização orientado por processos passou a ser considerado como alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade organizacional.”

A ideia principal dos autores que propõem a gestão por processos é a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior interação entre as diversas áreas (além de fornecedores e clientes), gerando uma visão do todo e um melhor resultado5.

3 (Davenport, 1992) 4 (Nunes, 2010) 5 (Nunes, 2010)






Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores envolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual é a necessidade de cada um. Cada ator precisa saber qual é o seu papel e como seu trabalho influencia no resultado final.

Esta nova visão deve alterar a divisão das pessoas em departamentos e setores. De acordo com Hammer e Stanton6,

“ao procurar se estruturar por processos, as empresas acabam descobrindo que é impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada pelo desenho funcional tradicional.“

Dessa maneira, as organizações tradicionais, ou seja, que são estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos.

De acordo com Gonçalves7, as principais mudanças necessárias para que estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma gestão por processos envolvem:

Figura 3 - Passos para que uma organização tradicional se adapte para a gestão por processos

6 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 2000) 7 (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)

A definição das responsabilidades pelo andamento dos processos

A minimização das transferências internas (a troca de informações e materiais entre os setores)

A maximização do agrupamento de atividades conexas

A diminuição do gasto de tempo e energia






Desta maneira, a gestão por processos visa à melhoria dos processos críticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionais envolvidos. Quando isso ocorre, menos tempo é necessário para que os produtos e serviços fiquem prontos e menor é o gasto de energia (dinheiro, esforço, materiais, etc.) no processo.

Além disso, estas organizações passam a se conhecer melhor e conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais ágeis e mais focadas nas mudanças externas. Tornam-se mais competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado8.

Vamos ver agora algumas questões?

2 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratégia da organização.

Negativo! Pessoal, os processos de trabalho devem ser desenvolvidos de modo que a organização atenda da melhor maneira possível aos seus clientes, não é mesmo? E a estratégia da empresa é a maneira como ela imagina alcançar seus objetivos estratégicos (desenvolver novos produtos, ganhar participação de mercado, etc.).

Dessa forma, os processos devem estar sim alinhados com a estratégia da organização. Se uma estratégia for, por exemplo, oferecer seus produtos através da internet, seus processos deverão ser alterados para que este objetivo seja alcançado, não é verdade? Dessa maneira o gabarito é questão errada.

3 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) A gestão de processos responde à complexidade do cenário atual, em que a convergência entre as demandas de parceiros e as de clientes gera rápidas mudanças no mercado e cria novas oportunidades.

Exato. A gestão por processos deixa a organização mais ágil e flexível. Ela passa a conhecer melhor seus clientes e a ser mais competitiva. Com isso, este modelo de gestão é mais adequado aos novos tempos. O gabarito é questão correta.

4 - (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Na gestão de processo, a coordenação das ações, baseadas em fatos e dados, contribui para o alcance da eficiência e eficácia organizacional.

8 (Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, As Empresas são Grandes Coleções de Processos, 2000)






Perfeito. A gestão por processos busca uma visão integrada da organização, voltada para a integração e interação entre os diversos envolvidos no processo.

Este modo de gestão é muito mais eficaz e eficiente do que a visão verticalizada, em que cada departamento fica voltado mais para suas necessidades do que as dos clientes. O gabarito é mesmo questão correta.

5 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) Uma estrutura organizacional embasada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou de poderes específicos.

Uma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo com habilidades ou funções (Departamento de marketing, de Finanças, etc.). Uma estrutura baseada em processos agrupa os “atores” envolvidos em cada processo crítico (por exemplo, a fabricação de um produto) da empresa, independentemente de suas habilitações. O gabarito é questão correta.

6 - (CESPE – FINEP/ADM. GERAL RH– 2009) Na área de gestão organizacional, processo é (ADAPTADA):

a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificados, uma estrutura para ação.

Beleza! Um processo tem entradas (dados, materiais, etc.), um conjunto de atividades relacionadas e saídas (produtos) para atender clientes internos ou externos. Esta frase inclusive é um Ctrl-C + Ctrl-V da definição de um autor conhecido: Davenport. O gabarito é questão correta.

7 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) A gestão organizacional com base em processos pressupõe a estruturação da organização em torno do modo de realização do trabalho, com a preocupação voltada para o valor que cada atividade agrega à anterior.






A gestão por processos gera uma visão “horizontalizada” da empresa, ou seja, voltada para seus fluxos de trabalho, ao contrário de uma visão “verticalizada” – focada em seus departamentos e áreas internas.

Assim, dizemos que a gestão por processos é mesmo voltada para o “como” e não para o “quê” é feito. A preocupação central passa a ser quais são as atividades que geram valor para o cliente e como os processos críticos podem ser aperfeiçoados. O gabarito é mesmo questão certa.

8 - (CESPE – TJ-AC / ANALISTA – 2012) A abordagem por processos considera que um processo é um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou máquinas para alcançar uma ou mais metas.

A gestão por processos, ou abordagem por processos, envolve realmente uma série de atividades inter-relacionadas e que buscam atender aos clientes internos ou externos de uma organização. O gabarito é questão correta.

9 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) A gestão por processos é o principal modelo de gestão administrativa utilizada nos tribunais do país justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.

Esta questão tem alguns erros nela. O primeiro é o de que a gestão por processos é atualmente o “paradigma” a ser buscado, mas infelizmente não podemos dizer que é o principal modelo utilizado no momento. Os órgãos públicos em geral ainda estão em uma fase inicial de utilização deste modelo de gestão.

O segundo erro é que a gestão por processos não tem relação direta com os processos judiciais, como a frase tenta afirmar. Processo organizacional é um fluxo de trabalho, que ocorre em indústrias, empresas comerciais, órgãos de governo, dentre outros. O gabarito da banca é mesmo questão errada.

Tipos de Processos

As bancas costumam cobrar diversas classificações ou tipos de processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para que vocês não errem na esqueçam na hora “H”.






O primeiro tipo divide os processos em três: processos de negócios, os processos organizacionais e os processos gerenciais9.

Os processos de negócio são aqueles mais “centrais” para que a organização cumpra sua missão e atenda aos seus clientes. São, portanto, os que caracterizam a atuação da empresa.

Como exemplo, poderíamos citar o processo de atendimento em um hotel. Estes processos são, naturalmente, suportados pelos outros tipos de processos que existem na organização.

Já os processos organizacionais são aqueles que integram todos os setores da instituição e viabilizam os subsistemas da organização. São processos que não “aparecem” para os clientes externos, mas são vitais para que a organização funcione.

Como exemplos destes processos poderíamos citar: o processo de contratação de funcionários, o processo de faturamento, o processo de treinamento dos novos funcionários, dentre outros.

Finalmente, teríamos os processos gerenciais. Estes últimos incluiriam todos os processos que facilitam a tomada de decisão gerencial, como os processos de avaliação de desempenho, bem como as pesquisas de opinião.

Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, pois não teriam informações de qualidade para que pudessem gerenciar as instituições. Abaixo, podemos ver as principais características dos três tipos de processo, de acordo com Gonçalves:







Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)

Desta forma, os processos de negócio estão ligados à cadeia de valor (que veremos a seguir), ao negócio da empresa ou o que é chamado de seu “core business”. Sem eles, nenhuma organização atinge seus objetivos estratégicos e alcança sucesso.

Outra classificação envolve a geração de valor para o cliente. Esta classificação divide os processos em processos primários e processos de suporte10.

Os processos primários são aqueles que geram os produtos e serviços. Seriam os processos principais e que “definem” o sucesso da organização.

Já os processos de suporte são todos os demais, que naturalmente são necessários para que os processos primários possam existir. Em um hotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um processo primário.

Já o processo de compra dos materiais seria um exemplo de processo de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seria muito difícil que o atendente consiga satisfazer o cliente, não é mesmo?

Fazendo uma correlação com a classificação anterior, os processos primários seriam os mesmos dos que os processos de negócio. Já os

10 (Martin, 1996) apud (Gonçalves, Processo, que Processo?, 2000)

Processos gerenciais

Facilitam a tomada de decisão dos gestores.

Processos organizacionais

Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organização.

Processos de negócio

São os principais processos da empresa, que geram os produtos e serviços desejados pelos clientes.






processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os processos gerenciais.

Abaixo temos um resumo destes tipos de processos:

Figura 5 - Processos quanto à geração de valor.

Outra classificação divide os processos em verticais e horizontais11. Esta classificação entende os processos como fluxos de informação e decisão.

Assim, processos verticais envolveriam fluxos de “cima para baixo” ou de “baixo para cima”. Seriam relacionados, por exemplo, com o processo de planejamento estratégico da instituição.

O processo de planejamento estratégico inicia-se na cúpula da empresa e é desdobrado até seu nível operacional. Assim, é um processo que funciona em uma lógica de “cima para baixo”. Outros exemplos seriam: o processo de orçamento e de orientação.

Mas nem todos os processos de uma organização tem uma lógica vertical, muito pelo contrário. Os principais processos têm uma lógica horizontal, que acompanham o fluxo de trabalho.

Estes processos seriam classificados como processos horizontais. Seriam todos os processos principais, ou de negócio, que geram os produtos e serviços das instituições.

São eles que integram as diversas áreas e profissionais da empresa na produção destes bens e possibilitam a satisfação dos clientes finais.


•são os processos que geram os produtos e serviços desejados pelos clientes

Processos Primários

•São todos os demais - tornam possíveis os processos primários

Processo de suporte






Figura 6 - Processos verticais e horizontais

Outra classificação divide os processos em processos internos e processos externos. Os primeiros são aqueles que começam e terminam dentro de uma mesma empresa ou órgãos público.

Já os processos externos são aqueles que não se limitam à apenas uma empresa. Eles dependem da atuação de mais de uma instituição para que sejam realizados. Naturalmente, são os mais complexos e difíceis de gerenciar. São muito comuns nos órgãos públicos.

Cabe aqui também citar alguns conceitos utilizados em provas de concurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamos estes processos assim quando atravessam diversas áreas da organização e até mesmo outras organizações.

Outro conceito importante é a de processos-chave ou processos críticos. Estes são aqueles processos que causam maior impacto nos resultados da empresa e na satisfação dos clientes.

São os processos que devem ser acompanhados pela gerência com maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gestão por processos, estamos dizendo que estes processos críticos serão gerenciados de perto.

Nenhuma empresa conseguirá gerenciar todos seus processos em minúcias, pois alguns processos não geram muito impacto nos seus resultados e a gestão deles traria mais custos do que benefícios.

A organização terá de focar nos processos mais importantes – ou processos-chave – para que atinja seus resultados estratégicos.

Processos Verticais

•Processos com uma lógica "de cima para baixo".

•Exemplo: processo de planejamento estratégico.

Processos Horizontais

•Processos com uma lógica "lateral", que acompanham o fluxo de trabalho

•São os principais processos, que geram os produtos e serviços.






Níveis de detalhamento dos processos

Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos em outros subprocessos12.

Naturalmente, alguns processos são mais abrangentes e complexos e outros são mais simples. Além disso, os processos podem ser descritos em detalhes e outros apenas em um “plano” mais superficial. É isto o que dizemos quando falamos em “nível de detalhamento” de um processo.

Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for este processo (envolvendo mais áreas, atividades e decisões), maior será a nossa necessidade de “decompô-lo” em subprocessos para que possamos analisa-lo e compreendê-lo.

O nível de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, atividade e tarefa.

Vamos ver agora uma questão?

12 (Maranhão & Macieira, 2010)

Macroprocesso - gera um alto impacto e envolve, normalmente, diversas áreas da empresa

Processo - somatório de atividades e/ou subprocessos interrelacionados

Subprocesso - é um processo que está inserido “dentro” de outro processo.

Atividade - são trabalhos executados nos processos

Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte específica de uma atividade ou subdivisão de algum trabalho






10 - (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Os macroprocessos, processos e subprocessos são atividades e (ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de complexidade e tamanho de cada um deles.

A questão traz uma afirmação que não é sempre verdadeira. O processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem sempre se inicia assim. O gabarito é questão errada.

11 - (CESPE – TRT-10 / ANALISTA – 2013) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados ou ambientes.

A questão tem uma “pegadinha” básica. Os macroprocessos são relacionados, obviamente, com os processos principais da organização e não com seus projetos. Projetos são temporários, ao contrário dos processos – que têm uma natureza perene, contínua. Portanto, o gabarito é questão errada.

Cadeia de Valor

Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, não estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas atividades de um processo.

De acordo com Maranhão e Macieira13,

“a agregação de valor em um processo é a diferença de valor entre o produto (na saída de um processo) e a soma dos valores das entradas (matérias-primas ou insumos), acrescida dos custos intrínsecos de transformação.”

Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou processo não agrega valor para os clientes, devemos eliminá-los. O conceito de “valor” está ligado com as entregas finais, ou seja, o que é “entregue” para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.

13 (Maranhão & Macieira, 2010)






A preocupação de um gestor na abordagem por processos deve ser a de visualizar qual é a cadeia de valor – as atividades e processos que efetivamente agregam benefícios aos clientes. De acordo com Porter14,

“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades tecnológicas e econômicas distintas que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços aos seus clientes.”

Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais são as atividades que geram valor para que possamos melhorá-las. Já as atividades que não agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.

Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficará a empresa, de acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este conceito também é usado no setor público – a criação de valor público.

Este valor público, de acordo com Maranhão e Macieira,

“vai muito além do ponto de vista meramente financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados resultados mensuráveis como a redução da pobreza e do analfabetismo, ou a melhoria das condições do meio ambiente, entre outros aspectos.”

Por isso que a gestão por processos é fundamental também para o setor público: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possível seus recursos na geração de serviços desejáveis pela população.

Vamos ver mais algumas questões?

12 - (CESPE – TCE-ES / ACE – 2012) O foco no processo, a promoção de uma visão sistêmica da organização e a melhor compreensão da cadeia de valor da organização caracterizam a gestão por processos.

Perfeito. A gestão por processos envolve, naturalmente, um foco nos processos críticos das organizações. Esta visão engloba desde os fornecedores até os clientes e possibilita uma visão do “todo”, ou seja, uma visão sistêmica da instituição.

Para gerenciar estes processos críticos, devemos ter em mente quais são as cadeias de valor – quais são os processos e atividades que geram benefícios para os clientes - e buscar melhorá-los de forma contínua. O gabarito é questão correta.

14 (Martins, Humberto Falcão & Marini, 2010)






13 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) De acordo com a abordagem por processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalização constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalização.

O erro da frase está no seguinte: a cadeia de valor não está ligada diretamente ao custo dos produtos e serviços. O conceito não é financeiro, mas sim ligado aos benefícios gerados para os clientes. Um bom atendimento pode custar até menos do que um atendimento ruim.

Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou órgão do governo como eficiente na sua gestão interna, mas não necessariamente uma que está oferecendo um melhor serviço ao seu cliente. O gabarito é mesmo questão incorreta.

Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos

O primeiro passo na gestão de um processo é sabermos afinal quais são seus passos ou atividades, ou seja, é conhecermos seu funcionamento. Não podemos melhorar o que desconhecemos, não é mesmo?

Quais são os envolvidos? Quais são as atividades? Quem toma decisões e quando? Todas estas questões devem ser conhecidas. Isto é chamado de mapeamento de um processo.

Para que os gestores consigam “pôr no papel” estas informações, é utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o próprio nome diz, é utilizado para descrever um fluxo de trabalho.

O mapeamento gera diversos benefícios para as organizações. Dentre elas teríamos:

� Conhecer e entender quais são os diversos agentes internos e externos envolvidos no processo

� Uma melhor compreensão do real impacto que o processo tem para a organização e seus clientes;

� Saber quais são as interdependências e as relações entre as diversas áreas envolvidas no processo;

� Identificar quais são os fatores críticos no processo; � Avaliar se o processo é bem executado e se é necessário; � Propor alterações no processo;






Isto pode ser feito “na mão” ou através de ferramentas tecnológicas, como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um exemplo de fluxograma em breve.

Existem diversas técnicas que devem ser utilizadas. As principais que normalmente são usadas envolvem15:

� Entrevistas e reuniões; � Observação das atividades “in loco”; � Análise da documentação e dos sistemas existentes; � Coleta de dados e evidências

Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente ou uma decisão de produzir algum produto. Após isto, ele atravessa todas as etapas necessárias para que este produto e/ou serviço seja entregue ao cliente.

Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisará diversos elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo: fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes.

Após o mapeamento de um processo, devemos buscar melhorá-lo sempre que possível. Isto é feito através do redesenho do processo ou da modelagem de processos. Este pode ser definido assim16:

“a modelagem de processos da organização pode ser compreendida como o conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os processos de trabalho anteriormente mapeados.”

O padrão atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de processos é o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este é um modo de facilitar a visualização de um processo e construir o fluxograma.

Este padrão engloba uma série de “notações gráficas”, ou seja, diversos símbolos padronizados que a atividade de descrever um processo seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente interpretados por outras pessoas.

As principais “notações” são as seguintes:

15 (Rennó, 2013) 16 (Maranhão & Macieira, 2010)






Figura 7 - Principais notações do BMPN.

Desta forma, as notações são usadas para que um profissional possa descrever graficamente um processo através do uso de símbolos e linhas.

Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto em forma de um fluxograma:

Elementos

Atividades

Eventos

Gateways

Linha de Sequência

Linha de Mensagem

Símbolo Significado

São as diversas etapas do processo

Inicio e fim de um processo

pontos em que uma decisão deve ser

tomada

Indicam a direção do fluxo

Indicam a comunicação entre os processos






Figura 8 – Fluxograma básico

Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes de propormos modificações e outro com as mudanças propostas. Eles são identificados como “AS-IS” E “TO-BE”.

O primeiro deles é chamado de “AS-IS” (“como está” em inglês) e descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteração proposta. Serve como uma “linha de base” para entendermos quais são os atores que atuam no processo e quais as decisões tomadas.

Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que contém as modificações propostas: o diagrama “TO-BE” (“como será” em inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhorias necessárias para que o processo funcione melhor.

Com os dois diagramas na mão, os gestores terão maior facilidade para verem quais são as deficiências no processo atual e buscar alterá-lo e melhorá-lo.

Vamos ver agora mais algumas questões?

14 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade.






O fluxograma é uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar graficamente (ok, desenhar...para falar mais fácil!) um processo qualquer, portanto ajuda na gestão de processos de qualidade. O gabarito é questão correta.

15 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Um fluxograma dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma administração racional. Trata-se da representação gráfica seqüencial de um trabalho, caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo.

Perfeito. A frase é uma definição válida de um fluxograma. O gabarito é questão correta.

16 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de processos críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo limites de decisão que permitam o aumento da eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas.

Os processos críticos são aqueles importantes para a construção da qualidade em uma organização. São aqueles processos vitais para que a empresa entregue produtos ou serviços de qualidade, a um preço e tempo de entrega que satisfaçam seus clientes. O gabarito é questão correta.

17 - (CESPE – TJ-RR / ADMINISTRADOR – 2012) Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinâmica de produtividade de uma instituição, utilizando-se da entropia para a análise e a melhoria contínua do fluxo de trabalho da organização.

A questão tem um erro evidente. A entropia é um conceito da teoria de sistemas relacionado com a exaustão, a desintegração, a deterioração de um sistema. Assim, A abordagem de processos não se utiliza da entropia para melhorar os processos, naturalmente. O gabarito é questão errada.






18 - (CESPE – DETRAN-ES / ANALISTA – 2010) A gestão de um processo deve contemplar a sua modelagem, etapa em que é descrita a situação futura ou ideal do processo.

Beleza. Após o mapeamento dos processos o gestor de um processo deve modelá-lo, ou seja, redesenhá-lo para que sejam feitas as melhorias possíveis e o processo funcione melhor. O gabarito é questão correta.

Processos e certificação ISO 9000:2000

A gestão por processos está muito relacionada com a gestão da qualidade, pois a gestão dos processos de trabalho são fundamentais para que uma organização mantenha seus clientes satisfeitos.

As ISO 9000 são, portanto, normas internacionais que estabelecem requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) é derivado do próprio nome da instituição que criou as normas (em inglês: International Organization for Standardization).

Essa organização foi criada em 1947 e conta com mais de 130 países membros. Aqui no Brasil, é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.

Segundo a ISO 900017, gestão da qualidade é conjunto de

“atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade”

De acordo com a ABNT, os oito princípios de gestão da qualidade que devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho são18:

17 (ABNT, 2000) apud (Valls, 2004) 18 (ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000)






Figura 9 - Princípios da Gestão da Qualidade

Vejam que a gestão por processos é um dos princípios da gestão da qualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gestão por processos. Os itens mais importantes são19:

� Satisfação do cliente; � Melhoria contínua; � Processos.

Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba uma visão da organização baseada em seus processos, e não em seus departamentos – a visão tradicional da gestão.

Esta gestão tradicional causa uma dificuldade na coordenação entre os vários setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada área busca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dos clientes.

A dificuldade na comunicação e na harmonização dos esforços gera desperdícios e perda de competitividade, além da insatisfação dos clientes.

Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de cada área.

19 (Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004)

Princípios da

Qualidade

Foco no cliente

Liderança

Envolvimento de pessoas

Abordagem de

processo

Abordagem sistêmica para a

gestão

Melhoria contínua

Abordagem factual para tomada de

decisão

Benefícios mútuos nas

relações com os fornecedores






Esta seria uma visão horizontal da instituição, que olha para seus fluxos de trabalho e não apenas para as “caixinhas” ou departamentos.

As normas ISO 9000 buscam, através de uma maior padronização dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e serviços, a redução dos custos de operação e dos riscos envolvidos no negócio.

Agora, a adoção destas normas não garante nenhum produto com qualidade. Prestem atenção nisso! Em provas, é muito recorrente que as bancas afirmem algo como: a observância das normas ISO 9000 “garantem” um produto de qualidade.

Estas normas ISO 9000 não são suficientes, por si só, para que uma empresa garanta a qualidade de seus produtos. São requisitos necessários, mas não suficientes!

Além disso, estas normas não são limitadas ao setor privado! Podem e devem ser utilizadas no setor público, bem como diversos tipos de empresas (como indústria, serviços, comércio etc.), bem como podem ser utilizadas por organizações de tamanhos variados.

Vamos ver algumas questões desse tema?

19 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) A organização que se alinha aos princípios da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preços de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para seus fornecedores.

Negativo. Estas normas buscam implementar sistemas de qualidade. E um dos princípios da gestão da qualidade é a parceria entre fornecedores e clientes – o que chamamos de processo “ganha-ganha”.

Não devemos “espremer” nossos fornecedores, pois assim eles farão o mesmo quando puderem e o resultado será uma disputa em que o cliente será sempre prejudicado.

Na relação “ganha-ganha” existe uma troca maior de informações e um relacionamento mais próximo e de longo prazo entre fornecedor e cliente. Deste modo, o gabarito é mesmo questão errada.

20 - (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO 9000 representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas práticas de administração da qualidade.

Esta frase está correta. Estas normas foram geradas por técnicos e consultores de todo o mundo e representam um repositório das “melhores práticas” da gestão da qualidade. O gabarito é mesmo questão correta.






Reengenharia

Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy20, a reengenharia é:

“o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.”

Desta maneira, a Reengenharia não está pensando em melhorar aos poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio.

Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve “começar de novo”.

O objetivo deve ser o de questionar o quê é feito, por quem é feito, porque é feito, para quem, etc.

Neste processo de Reengenharia, os principais processos da organização devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organização, ao contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não tenham mais valor).

Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as empresas devem utilizar as novas tecnologias da informação disponíveis para melhorar os fluxos de informação.

20 (Hammer & Champy, 1994)

Reengenharia

Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação dos processos, para conseguir melhorias drásticas.






Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o fluxo de informação passa a ser mais rápido, possibilitando a tomada de decisão mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do processo.

De acordo com o Hammer e Champy21, “a tecnologia da informação age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho de formas radicalmente diferentes”.

Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado em provas: A Reengenharia não é sinônimo de dowsizing!

Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura física (de capacidade produtiva) para que as organizações possam se adaptar a uma situação de demanda menor. O downsizing seria o “fazer menos com menos”, enquanto a Reengenharia seria o “fazer mais com menos”22!

Veja abaixo as principais características da reengenharia:

Figura 10 - Características da Reengenharia

Vamos ver agora algumas questões deste tema?

21 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) Uma das principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades em processos.

A Reengenharia de processos busca mudanças drásticas nos processos das organizações. Para que estas mudanças aconteçam, muitas

21 (Hammer & Champy, 1994) 22 (Hammer & Champy, 1994)

Análise dos fundamentos dos processos

Mudanças radicais

Melhorias drásticas de desempenho

Orientação para processos

Reengenharia






vezes é necessária uma reorganização do modo de funcionamento das empresas, ou seja, a eliminação de barreiras entre os setores em busca de uma visão de “todo”.

Com isso, a gestão passa a focar nos processos e não nos departamentos envolvidos. O gabarito é questão correta.

22 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) A atuação da reengenharia em nível de processos pressupõe a reavaliação de cada uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e operacionalizados pela organização.

Perfeito. Esta é a principal característica da reengenharia: o repensar radical dos processos de trabalho da instituição buscando melhorias drásticas. O gabarito é questão correta.

23 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A reengenharia de processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.

Negativo! Não é um objetivo, por si só, da Reengenharia a redução de pessoal. Ela busca melhorias drásticas no processo. O corte de pessoal pode até acontecer, mas não é o objetivo! Portanto, o gabarito é questão errada.

24 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais características da reengenharia consiste na adoção de mudanças radicais em processos e produtos da organização.

Perfeito. É exatamente isso que consiste em um programa de reengenharia – uma mudança radical nos processos da empresa. O gabarito é questão correta.






Questões Extras

25 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos:

(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da organização.

(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente.

(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas.

(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial.

(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos.

A opção que mostra alguns objetivos da gestão por processos é a letra B. Desta forma, esta é a alternativa correta. A letra A descreve algumas ações necessárias para que a gestão por processos possa ser feita, mas não seus objetivos.

Já a letra C não se relaciona com a gestão por processos, e sim com a definição de estratégia (de Chandler). Na alternativa D, além de não descrever um objetivo da gestão de processos, inverte as prioridades, pois a preocupação principal é sim o output e os clientes.

A letra E também não se relaciona com um objetivo da gestão por processos. Desta forma o nosso gabarito é mesmo a letra B.

26 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a incorreta.






a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be.

b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas.

c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento.

d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos.

e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos.

A alternativa errada é a letra C, pois o redesenho não ocorre na fase do As-Is (“como é”) e sim na fase do To-Be (“vai ser”). O gabarito é, portanto, a letra C.

27 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado

(A) processo.

(B) ciclo PDCA.

(C) kaizen.

(D) fluxograma.

(E) just-in-time.

Como acabamos de ver, uma série de atividades interligadas e que tem o objetivo de produzir um bem ou serviço para um cliente é um processo. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A.

28 - (ESAF –MTE – AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.

c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.






d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

Questão interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativas relacionadas com o downsizing, que é uma “deformação” do processo da Reengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo de Reengenharia, passaram a “terceirizar” tudo o que viam pela frente que não fosse central ao negócio.

Além disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior eficiência. Com isso, a “imagem” da Reengenharia ficou manchada. Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do Downsizing. A única alternativa que pode ser relacionada com a Reengenharia é a letra E.

29 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Quando uma organização decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:

(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.

(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados.

(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.

(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.

(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.

A primeira questão está errada, pois a reengenharia não se relaciona com métodos da engenharia. Esta alternativa busca “pegar” o candidato que não estudou a matéria, não é mesmo? Já a letra B está correta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os processos utilizados pela organização.

Já a letra C está errada, pois a reengenharia não se trata apenas de racionalizar processos já existentes. O processo pode simplesmente deixar de existir, ou seja, a organização pode chegar a conclusão de que o próprio processo não tem necessidade de ser feito.

As letras D e E não se relacionam com o processo de reengenharia. Desta forma, estão erradas. O nosso gabarito é mesmo a letra B.






30 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) “Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A solução apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance.” O método gerencial escolhido pelos consultores foi

(A) o Empowerment.

(B) a Reengenharia.

(C) o Balanced scorecard.

(D) a Qualidade Total.

(E) o Kaizen.

Veja que a questão traz uma situação em que a empresa deve “jogar fora” os processos existentes e começar do zero. Assim sendo, está se referindo ao processo de reengenharia, não é mesmo? O nosso gabarito é a letra B.

Reparem que a questão nos fornece como alternativas o Kaizen e a Qualidade Total, mas estes são relacionados a mudanças contínuas e marginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma, não se relacionam com as mudanças drásticas e fundamentais que se referem à reengenharia.






Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE – IBRAM/ADMINISTRADOR – 2009) Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes.

2 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratégia da organização.

3 - (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) A gestão de processos responde à complexidade do cenário atual, em que a convergência entre as demandas de parceiros e as de clientes gera rápidas mudanças no mercado e cria novas oportunidades.

4 - (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Na gestão de processo, a coordenação das ações, baseadas em fatos e dados, contribui para o alcance da eficiência e eficácia organizacional.

5 - (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) Uma estrutura organizacional embasada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou de poderes específicos.

6 - (CESPE – FINEP/ADM. GERAL RH– 2009) Na área de gestão organizacional, processo é (ADAPTADA):

a ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificados, uma estrutura para ação.

7 - (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) A gestão organizacional com base em processos pressupõe a estruturação da organização em torno do modo de realização do trabalho, com a preocupação voltada para o valor que cada atividade agrega à anterior.






8 - (CESPE – TJ-AC / ANALISTA – 2012) A abordagem por processos considera que um processo é um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou máquinas para alcançar uma ou mais metas.

9 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) A gestão por processos é o principal modelo de gestão administrativa utilizada nos tribunais do país justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.

10 - (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Os macroprocessos, processos e subprocessos são atividades e (ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de complexidade e tamanho de cada um deles.

11 - (CESPE – TRT-10 / ANALISTA – 2013) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados ou ambientes.

12 - (CESPE – TCE-ES / ACE – 2012) O foco no processo, a promoção de uma visão sistêmica da organização e a melhor compreensão da cadeia de valor da organização caracterizam a gestão por processos.

13 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) De acordo com a abordagem por processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalização constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalização.

14 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade.

15 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Um fluxograma dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma administração racional. Trata-se da representação gráfica seqüencial de um trabalho, caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo.

16 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de processos críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da






movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo limites de decisão que permitam o aumento da eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas.

17 - (CESPE – TJ-RR / ADMINISTRADOR – 2012) Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinâmica de produtividade de uma instituição, utilizando-se da entropia para a análise e a melhoria contínua do fluxo de trabalho da organização.

18 - (CESPE – DETRAN-ES / ANALISTA – 2010) A gestão de um processo deve contemplar a sua modelagem, etapa em que é descrita a situação futura ou ideal do processo.

19 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) A organização que se alinha aos princípios da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preços de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para seus fornecedores.

20 - (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO 9000 representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas práticas de administração da qualidade.

21 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) Uma das principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades em processos.

22 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) A atuação da reengenharia em nível de processos pressupõe a reavaliação de cada uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e operacionalizados pela organização.

23 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A reengenharia de processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.

24 - (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais características da reengenharia consiste na adoção de mudanças radicais em processos e produtos da organização.






25 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos:

(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da organização.

(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente.

(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas.

(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial.

(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos.

26 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A Gestão de Processos envolve o mapeamento e a análise para a melhoria de processos organizacionais. Entre as opções abaixo, selecione a incorreta.

a) A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e To be.

b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas.

c) O redesenho de um processo é executado na fase As is do mapeamento.

d) A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos.

e) A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos.

27 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado

(A) processo.

(B) ciclo PDCA.

(C) kaizen.

(D) fluxograma.






(E) just-in-time.

28 - (ESAF –MTE – AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.

b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.

c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.

d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.

29 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Quando uma organização decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:

(A) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.

(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados.

(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.

(D) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.

(E) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.

30 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) “Uma Empresa descobriu que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A solução apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, de forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance.” O método gerencial escolhido pelos consultores foi

(A) o Empowerment.

(B) a Reengenharia.

(C) o Balanced scorecard.

(D) a Qualidade Total.

(E) o Kaizen.






Gabarito

1. E

2. E

3. C

4. C

5. C

6. C

7. C

8. C

9. E

10. E

11. E

12. C

13. E

14. C

15. C

16. C

17. E

18. C

19. E

20. C

21. C

22. C

23. E

24. C

25. B

26. C

27. A

28. E

29. B

30. B

Bibliografia

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. (Dezembro de 2000). NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário.

Davenport, T. H. (1992). Process Innovation - reengineering work through information technology (1° Ed. ed.). Boston: Harvard Business School Press.

Gonçalves, J. E. (Jan/Mar. de 2000). As Empresas são Grandes Coleções de Processos. Revista de Administração de Empresas - RAE, 6-19.

Gonçalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de Administração de Empresas - RAE, 8-19.

Gonçalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de Administração de Empresas - RAE, 8-19.

Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças na gerência. Rio de Janeiro: Campus.






Maranhão, M., & Macieira, M. E. (2010). O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho (2° ed. ed.). Rio de Janeiro: Qualitymark.

Martins, Humberto Falcão, & Marini, C. (2010). Um guia de governança para resultados da administração pública. Brasilia: Publix Editora.

Nunes, S. M. (2010). Avaliação da gestão por processos no contexto de modernização da administração fiscal do Ceará. Fortaleza: UECE.

Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro: Campus Elsevier.

Valls, V. M. (Mai-ago de 2004). O enfoque por processos da NBR ISO 9001 e sua aplicação nos serviços de informação. Ciência da Informação, V.33(N° 2), 172-178.

Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer dúvida.

Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Rennó

[email protected]

http://www.facebook.com/rodrigorenno99

http://twitter.com/rrenno99

Conheça meus outros cursos atualmente no site! Acesse http://estrategiaconcursos.com.br/cursos-professor/2800/rodrigo-renno

Documents

Administração p Técnico MPU-Aula 00