ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – RESUMO

GLOBALIZAÇÃO – BLOCOS ECONÔMICOS

A globalização é um fenômeno que tende a aproximar culturas, costumes sociais,

políticos e econômicos de todos os países do mundo. O efeito é causado pelos

sucessivos avanços da tecnologia, principalmente na área de comunicação e

transportes, que proporcionam uma integração maior entre as diversas regiões do

mundo. A globalização também é fruto do capitalismo e tende deixar o mundo cada

vez mais homogêneo.

Os blocos comerciais, ou blocos econômicos, são agrupamentos de países que têm

como objetivo a integração econômica e/ou social. Podem ser classificados em quatro

categorias distintas: Áreas ou Zonas de Livre Comércio, Uniões Aduaneiras, Mercados

Comuns e Uniões Econômicas e Monetárias.

Áreas ou Zonas de Livre Comércio - é um bloco econômico regional formado

por diversos países, com a finalidade de reduzir ou eliminar as taxas

alfandegárias entre os países membros. O objetivo da área de livre comércio é

estimular o comércio entre os países participantes.

Uniões Aduaneiras - A expressão união aduaneira simboliza uma associação de

um grupo de países que se caracteriza por dois pontos: a adoção de uma tarifa

externa comum e a livre circulação das mercadorias oriundas dos países

associados. A implantação de uma Tarifa Externa Comum, conhecida como TEC,

quer dizer que todos os países do grupo aplicarão a mesma taxação em relação

à importação de bens de países fora do grupo.

Mercados Comuns - é um bloco econômico que conta com um avançado nível

de integração econômica, indo muito além de um acordo comercial, pois

envolve a livre circulação de produtos, pessoas, bens, capital e trabalho,

tornando as fronteiras entre os seus membros quase que inexistentes em

termos comerciais e de mobilidade populacional.

Uniões Econômicas e Monetárias - consiste em um mercado comum que

ampliou ainda mais o seu nível de integração, que passa a alcançar também o

campo monetário. Adota-se, então, uma moeda comum que substitui as

moedas locais ou passa a valer comercialmente em todos os países-membros.

Também é criado um Banco Central do bloco, que passa a adotar uma política

econômica comum para todos os integrantes.

Os blocos econômicos surgiram com o propósito de permitir uma maior integração

econômica dos países membros visando um aumento da prosperidade geral.

Exemplos como a União Europeia e o MERCOSUL ocorrem a partir de acordos

comerciais estabelecidos entre os países membros, nesse caso implantam medidas

que eliminam total ou parcialmente as barreiras alfandegárias, como eliminação de

tributos, além da circulação de mercadorias, capitais, serviços, pessoas e outros pontos

que o bloco julgar necessário.

O que se espera com a formação de blocos econômicos é a intensificação econômica e

a flexibilização comercial entre os integrantes.

Os Blocos Econômicos e o estreitamente de relações entre países são todos frutos do

fato desse fenômeno (globalização) transformar o mundo num local cada vez “menor”.

MISSÃO, VISÃO e OBJETIVOS

Missão Maneira pela qual a empresa exerce o seu “core business”.

É a razão de ser da organização.

A missão descreve seus valores e suas aspirações. Consiste no estabelecimento de

premissas de planejamento, pressupostos básicos sobre os propósitos da organização,

seus valores, suas competências e seu lugar no mundo. Defini-la, segundo Peter

Drucker, significa responder à pergunta:

“Em que negócio nós estamos, de verdade?”.

A Missão Organizacional formalmente expressa facilita o sucesso da organização. É

importante estabelecer uma missão organizacional por que:

1) Ajuda a concentrar os esforços das pessoas para uma direção comum.

2) Ajuda a assegurar que uma organização não persiga propósitos conflitantes.

3) Serve de base lógica para alocar recursos organizacionais.

4) Estabelece áreas de responsabilidades por tarefa dentro da organização.

5) Aparece como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.

Objetivos Organizacionais

Objetivos

É um estado desejado no futuro que a organização quer alcançar. São importantes porque as organizações existem para uma finalidade definida e estabelecida por elas. Os Objetivos podem ser:

a) Objetivos Estratégicos: São informações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro. Segundo Peter Drucker, os objetivos estratégicos devem estar direcionados para oito áreas diferentes: permanência no mercado, inovação, produtividade, recursos financeiros e materiais, lucratividade, desenvolvimento e desempenho administrativo, atitude dos empregados e responsabilidade pública. A organização desenvolve objetivos específicos e planos em cada nível, assim, no

nível institucional, além de ser determinada a missão, são definidos os planos

estratégicos, pela alta direção, abrangendo a organização como um todo. Os

planos estratégicos definem as etapas de ação pelas quais a organização pretende

atingir os objetivos estratégicos.

b) Objetivos Táticos: Também chamados de metas, definem os resultados que a maioria dos departamentos ou unidades de negócios da organização pretendem alcançar. Referem-se à administração média e descrevem o que as principais subunidades devem fazer para que a organização alcance seus objetivos globais. Os planos táticos destinam-se a auxiliar a execução dos principais planos estratégicos e realizar uma parte específica da estratégia da empresa.

Nota: Objetivo e meta são diferentes entre si. Objetivo é a descrição daquilo que se pretende

alcançar. Meta é a definição em termos quantitativos, e com um prazo determinado. Por

exemplo, o objetivo de uma determinada pessoa é enriquecer. A meta, por sua vez, terá de vir

acompanhada de dois dados: a quantidade de dinheiro que ela pretende acumular e em

quanto tempo.

c) Objetivos Operacionais: Definem os resultados específicos esperados dos setores,

grupos de trabalho e indivíduos. Por esse motivo, os planos operacionais são desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização, para especificar as etapas de ação em relação aos objetivos operacionais a serem alcançados e para apoiar os planos táticos.

Resumindo:

Objetivos Estratégicos

São os objetivos globais e amplos da organização e definidos no longo prazo, isto é, entre dois a cinco ou mais anos pela frente. (Ex.: aumento do retorno sobre o investimento organizacional).

Objetivos Táticos

São os objetivos de médio prazo e que abrangem cada unidade específica da organização. São geralmente objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas de produção, finanças, marketing e de recursos humanos da organização. (Ex.: Incentivar a responsabilidade social)

Objetivos Operacionais

São os objetivos específicos e de curto prazo voltados para a execução das operações quotidianas da organização referem-se geralmente a cada tarefa ou operação especificamente. (Ex.: Admitir dez pessoas deficientes ao ano e incentivar o consumo consciente)

Enquanto a missão é a razão de existir da empresa, os objetivos gerais representam

fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa. Os

objetivos específicos são versões mais restritas e frequentemente quantificadas dos

objetivos gerais. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas

organizações pode tomar qualquer direção.

Os administradores devem usar os objetivos como diretrizes na tomada de decisões.

Os administradores devem usar os objetivos organizacionais para aumentar a eficiência organizacional.

Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como guia para a avaliação de desempenho.

Visão

A Visão Organizacional (Visão do Negócio) é o sonho acalentado pela Organização e se

refere àquilo que a organização deseja ser no futuro. É a explicação de porque,

diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias para o sucesso da

organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Quanto mais a visão de

negócios está alinhada aos interesses dos stakeholders mais ela pode atender a seus

propósitos. Assim, deve ser pautada pelas seguintes premissas:

1. Aderência aos fatos reais: situações sonhadas precisam ser possíveis.

2. Equilíbrio para todos os stakeholders: a visão deve favorecer a todos.

3. Descrição concisa, porém, poderosa: a visão precisa ter um foco definido.

A visão de negócios deve ser sucinta, mas mantendo sua capacidade de fazer sonhar e

incentivar o compromisso de todos os interessados. Muitas vezes ela é expressa em

slogans.

Exemplo de Missão, Visão e Objetivos do Banco Itaú:

MISSÃO

A missão do Banco Itaú é fornecer soluções, produtos, serviços financeiros

e de seguros de forma ágil e competente, promovendo a mobilidade social,

contribuindo para o desenvolvimento sustentável e para um relacionamento

duradouro com acionistas e clientes.

VISÃO

Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Baseados na missão e na visão da empresa, os objetivos do Banco Itaú são:

Criar estruturas específicas para atender às necessidades de cada tipo de

cliente; Oferecer mais segurança e transparência para os clientes; Ajudar

na conquista de sonhos (por meio do Consórcio Itaú, Financiamento

Imobiliário e o Carleasing); estar constantemente disponível (por meio do

Itaú 30 horas – agências, caixas eletrônicos, internet e celular); exercer

importante papel de empresa cidadã e atuar com a mesma competência

também no exterior.

Resumindo:

Missão Organizacional: É uma declaração sobre o que a organização é. Define seu propósito

fundamental, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. Diz sobre onde ela

está. Missão é a identidade da empresa.

Visão Organizacional: Representa um estado futuro para a organização, o que esta deseja

alcançar. Ao determinar a visão, devemos ter em mente como queremos que esta empresa seja

vista e reconhecida, onde queremos colocá-la. Diz respeito aonde a empresa deseja chegar.

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

O crescimento da dimensão das organizações e o incremento da sua complexidade

estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das

organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que

possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto

de curto como de médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças no

ambiente de mercado pode estar associada a vários fatores, com destaque para o

desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da

concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além

das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças

têm exigido uma redefinição das estratégias adotadas pelas organizações e uma

capacidade contínua de inovação e adaptação. A formulação e a implementação de

estratégias, principalmente da estratégia corporativa, impõem vários desafios à

organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu

escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da organização

como um todo. A seleção do melhor método leva em conta o tempo gasto para

implementação, o custo e o controle do processo escolhido.

Estratégia de Oportunidade

A empresa vive disputando e conseguindo eventuais condições especialmente

favoráveis em certos períodos, mas fora desses períodos, exemplo, época sazonais

onde muitas empresas têm seus produtos com alta procura, mas passa aquele período

as vendas da empresa têm um declínio. Toda empresa tem que se programar para que

não ocorram futuros imprevistos dentro de sua programação, pois quando acontecem

às oportunidades a empresa tem que se beneficiar dessas oportunidades, o período de

vacas magras é muito complicado para o andamento da empresa. Toda empresa que

depende de vender só em algumas épocas do ano, faz o planejamento bem elaborado

para que aquele período venha cobrir aqueles períodos do ano onde a empresa não

tem uma venda expressiva

Estratégia de Proteção

Visa conseguir protetores externos para a empresa, o protetor preferido das empresas

é o governo onde faz algumas ações e colabora diretamente no andamento do

negócio, também existem algumas outras proteções, como associações, grupo de

empresário investidor e também algumas organizações não divulgada com consultoria

do seguimento. Toda vez que uma empresa é atacada de alguma forma ela tem lá seu

protetor, um exemplo é o Mcdonalds, os ecologista atacaram essa empresa por causa

do enorme quantidade de lixo que ela produz e coloca no meio ambiente, a empresa

fez uma parceria com um centro de pesquisa para desenvolver uma embalagem que

não cause danos ao meio ambiente, aí foi quando o Mcdonalds fez um planejamento

forte em cima desse problema e sobre se sair, hoje o Mcdonalds é um sucesso em

todo mundo.

Estratégia de Reação

Essa estratégia é típica das empresas com posição muito boa em relação à

concorrência, as empresas sempre estão de vigilância com a concorrência para

verificar onde eles estão desenvolvendo algo que venha prejudicar ou incomodar a

empresa. Uma empresa sempre tem que está atento com sua concorrência, um

exemplo muito clássico, é a Honda quando recebeu a notícia que a Yamaha entraria no

Brasil com tecnologia japonesa e com um plano ambicioso de invadir o mercado de

motocicleta no Brasil, foi aí onde a Honda imediatamente declarou em público que

sempre é bom ter um concorrente, mas que o mercado de motocicleta no Brasil

pertencia a Honda, que até hoje é líder em seu seguimento, por que teve uma reação

imediata junto ao seu principal concorrente. Como fala o grande empreendedor João

Dória apresentador do aprendiz, a empresa para crescer tem que fazer um

planejamento para a sua empresa e para sua concorrência, “pois toda ação tem que

ter uma reação positiva”.

Estratégia de Sinalização

Visa sinalizar algo para seu concorrente, nunca pode ficar preso, pois a concorrência

tende a ficar na curiosidade para saber o que se trata dentro de uma determinada

estratégia da empresa, por essa razão a empresa tende a passar informações onde não

objetivas, às vezes não são verdadeiras, ou seja, as empresas querem com freqüência

dividir informações que não venha ajudar em nada a concorrência, mas sempre divulga

algo para que a concorrência venha desenvolver alguma ação para nada, muitas das

vezes a empresa mostra um assunto como abertura de uma estratégia, mas não tem

fundamento dentro da expectativa do concorrente.

Estratégia de Aliança

Sempre as empresas se utilizam desse tipo de estratégia para bater de frente com os

concorrentes maiores no mesmo seguimento, a importância de uma estratégia de

aliança dentro de pequenas empresas é fundamental, uma pequena empresa, não tem

condições de bater de frente com os grandes concorrentes, como é conhecido em

nosso mercado as pequenas empresas viram uma espécie de aliança de amigos um

ajuda ao outro para bater o concorrente gigante, um exemplo bem claro é as

pequenas lojas de material de construção eles fizeram parceria, com isso eles

conseguem ter um poder de barganha mais forte diante de seus fornecedores,

poderem comprar mais barato e conseqüentemente vender mais barato e concorrer

direto com os grandes concorrentes. Hoje é comum no Brasil as empresas fazer

parceria para bater de frente com a concorrência, só lembrando que não é franquia,

mas sim parceria para comprar mais com o preço menor.

Estratégia de Agressão

Essa estratégia é conhecida para aquelas empresas que se utiliza de meios ilícitos para

se alcançar o sucesso, tenta prejudicar o concorrente direto e além de prejudicar o

concorrente ele tenta fraudar dados, fazer cópia de alguma estratégia, é verídico que

uma empresa quando faz esses tipos de atos ela não vai falar que foi ela até por que é

uma falta de ética por parte dela e se for comprovado ela pode ser punida e até

mesmo cair no esquecimento do consumidor, só lembrando o consumido não deixa

mais passar batido esse tipo de situação ainda mais quando se trata se alimento, quem

não lembra do caso Parmalat que colocou produtos químicos para aumentar o seu

lucro no leite e ter uma rentabilidade sobre aquele determinado produto que era o

“leite”, uma empresa não pode se utilizar desses meios para se alcançar o sucesso, ela

não sobe se sair desse problema,foi comprovado o ato ilícito e a Parmalat pagou caro

por isso, hoje o consumidor não quer mais ouvir falar em leite Parmalat, já que era o

produto vaca leiteira da empresa.

Estratégia de Desinvestimento

Essa estratégia requer o encerramento de alguma atividade dentro da organização,

com o intuito de facilitar o uso das atuais vantagens competitivas ou gerar novas

vantagens competitivas. Existem várias causas que pode acontecer dentro de uma

estratégia de desinvestimento, pode-se lembrar que nem todo caso de

desinvestimento é ruim para a empresa, pelo contrario pode levar a empresa ao topo.

As empresas na maioria das vezes para o investimento de um produto, para se investir

em outro que pode trazer mais rentabilidade para a empresa e para o crescimento

daquele produto, por isso as empresa tende a fazer esse tipo de estratégia com mais

freqüência, essa estratégia que ajuda a empresa a alavancar suas vendas, nunca pode

se tentar muitas vezes se investir muito em um produto se caso ele não tiver uma boa

aceitação pelos consumidores.

Estratégia de Investimento

A estratégia de investimento é de suma importância dentro de um planejamento

estratégico, ou seja, toda estratégia depende dela, um planejamento estratégico não

tem como funcionar se não tiver investimento financeiro, é notável que os recursos

financeiros possam fazer a diferença em uma estratégia, mas como fala as estratégias

anteriores temos que aplicar esse recurso financeiro muito bem, para que não venha

ocorrer algum constrangimentos para o desenvolvimento desse projeto ou até mesmo

futuros prejuízos para a organização. O investimento estratégico deve ser analisado,

soube uma ótica ampla de competitividade ou serem vistos de uma maneira restrita.

Um importante fator que distingue vencedores de perdedores é alavancar recursos,

isto é o uso da criatividade para conseguir o máximo de expansão com os recursos

disponíveis, para que a estratégia seja bem sucedida.

FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Formulação de Estratégias

Após a análise do ambiente externo e dos recursos internos, os tomadores de decisão

estratégica possuem a informação de que necessitam para formular as estratégias

empresarial, de negócios e funcionais da organização. O processo de formulação de

estratégias inicia-se com um resumo dos principais fatos e previsões derivadas das

análises externa e interna. Este resumo conduz a uma série de afirmativas que

identificam as questões estratégicas primárias e secundárias que a organização deve

enfrentar. A formulação de estratégias envolve o estabelecimento de cursos de ação

para se abordarem essas questões.

Estratégia Empresarial ou Portfólio de Negócios É o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o

comportamento global da empresa a longo prazo, em relação ao seu ambiente

externo.

Identifica o conjunto de negócios, mercados ou setores em que a organização compete e a distribuição de recursos entre esses negócios.

Alternativas Estratégicas Concentração - Focaliza um único negócio, concorrendo em um único setor e são

utilizadas quando as empresas querem penetrar em um mercado de alto crescimento ou quando possuem pequena amplitude de competências.

Integração Vertical – Envolve a expansão do domínio da organização na cadeia de

fornecimento ou de distribuidores e geralmente é utilizada para eliminar incertezas e reduzir custos associados com fornecedores ou distribuidores. Ex: A Ford, na época do fundador Henry Ford, integrou totalmente a empresa desde a obtenção dos minérios necessários à fabricação do aço até os locais onde seus carros eram vendidos.

Diversificação Concêntrica – Envolve a entrada em novos negócios relacionados ao

negócio central original, visando tirar proveito dos pontos fortes que possuem no negócio em que atuam para obter vantagem em outros. Como os negócios são relacionados, os produtos, mercados, tecnologias e capacitações utilizados em um deles podem ser transferidos para os outros. Ex: Grupo Marriott (restaurantes, hotéis, fast food e comida para empresas aéreas).

Diversificação por Conglomerados – É a expansão para negócios não relacionados

entre si, visando minimizar os riscos devidos a flutuações de mercado em um único setor.

Tendências das Estratégias Empresariais Fusões e aquisições são a novidade que remontam a poucos anos. São decorrências tanto da concentração em determinado setor quanto pela diversificação de seu portfólio.

ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

As escolas estão divididas em três grupos: O primeiro grupo é o das escolas de natureza prescritiva, que estão mais

preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como são efetivamente formuladas. O grupo de escolas de natureza prescritiva é formado pelas escolas de design, planejamento e posicionamento.

O segundo grupo é composto por seis escolas de natureza descritiva. Elas

consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como as estratégias são, de fato, e como se desdobram.

O terceiro e último grupo é composto por uma única escola — a de configuração —

e reúne duas facetas fundamentais do fenômeno organizacional: uma descreve estados da organização e dos contextos que a cercam; a segunda descreve o processo de geração de estratégias. A primeira é chamada de configuração, a segunda de transformação. Essas duas facetas são dois lados da mesma moeda. “Se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro”.

Escola do Desenho (Design): a formação de estratégia é vista como um processo de concepção. Busca uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, a fim de posicionar a empresa em seu ambiente. A responsabilidade pela percepção e controle da concepção estratégica é do executivo principal da organização, o que é criticado, pois a plena participação de outros atores enriquece a análise e escolha da melhor estratégia.

Exemplo: Fazer análise do ambiente utilizando a ferramenta Matriz SWOT, a fim de avaliar os pontos fortes e fracos da situação interna e as ameaças e oportunidades da situação externa, para criar/gerar a base da estratégia da empresa.

Escola de Planejamento: a formação da estratégia é vista como um processo formal, sustentado por técnicas, programas, planos. É feito um estudo formal para "pensar a estratégia". Deriva da escola de Design, mas é mais elaborada, com planos mais complexos e controles específicos.

Exemplo: As atividades de controle desenvolvidas pelo setor de Planejamento e Controle de Produção (PCP) de uma empresa. A partir de uma análise delas é possível verificar os pontos a melhorar na empresa, como por exemplo, melhorar a programação da produção de um setor químico com produção em bateladas.

Escola de Posicionamento: a formação de estratégia é vista como um processo analítico. O administrador é mais analista, faz uma análise dos fatos passados e dos dados estatísticos, a fim de planejar o futuro. Michael Porter foi o impulsionador desta

escola, contribuindo com ferramentas como as "cinco forças de Porter", que influenciam a concorrência, e as "estratégias genéricas de Porter" que busca alcançar um desempenho acima da média numa indústria. O papel desta escola é apoiar o processo de formulação de estratégia e não criar estratégias, pois a análise de dados é um processo estático e ordenado, não sendo dinâmico, rico e confuso como o de formulação de estratégia.

Exemplo: Fazer análise da atratividade/competitividade de um setor, descrevendo as 5 forças de Porter referente ao negócio, a fim de analisar a rivalidade dos concorrentes, as ameaças de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes. A partir da análise dos resultados, é possível pensar numa estratégia competitiva para entrar ou manter-se no mercado.

Escola Empreendedorismo: a formação de estratégia é vista como um processo visionário. Este processo está na mente do líder, o empreendedor que tem uma visão de futuro da organização e um senso de direção a longo prazo. Assim, a visão estratégica é maleável, deliberada (foco no controle) e emergente (foco no aprendizado). As estratégias visionárias são proativas, com liderança personalizada, o que possibilita inovações e diferenciação para a organização. Contudo, por ser dependente de um único indivíduo – o líder – a estratégia possui um processo obscuro, enterrado na cognição humana.

Exemplo: Pequenas empresas que são administradas pelo próprio dono e criador do negócio são dependentes das ideias e visões dele para formular estratégias de concorrência. Por exemplo, um posto de combustível num bairro, para aumentar suas vendas ou manter seus clientes, o líder/empreendedor passa a comercializar GNV, visto que é uma tendência de novo combustível que os clientes estão aderindo e não há nenhum posto na região oferecendo este produto.

Escola Cognitiva: a formação de estratégia é vista como um processo mental. É o estudo de como os indivíduos processam as informações vindas do ambiente e formulam uma estratégia na mente, a fim de categorizar o processo em mapas, modelos, conceitos e esquemas. Assim, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído. Compreender a mente humana e como as várias áreas de conhecimento interagem na mente do estrategista é uma grande contribuição para psicologia cognitiva. Apesar deste mapeamento ainda não ser possível, esta escola reconhece o processo criativo mental do estrategista e o quanto esta subjetividade cognitiva é uma incógnita interessante a ser desvendada.

Exemplo: Perante um ambiente em crise econômica, como por exemplo, a crise mundial vivida em consequência do não pagamento das hipotecas nos EUA, o estrategista de uma empresa utiliza seu conhecimento inconsciente e/ou consciente, relacionando-o com a percepção do ambiente, e formula uma estratégia de sobrevivência financeira para a empresa.

Escola de Aprendizado: a formação da estratégia é vista como um processo emergente, que procede do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. A estratégia realiza-se ao longo do tempo, através de seus membros, individualmente ou coletivamente. Assim, o

papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem surgir. A contribuição desta escola é importante, pois nem sempre as empresas possuem um empreendedor visionário e elas precisam construir estratégias levando em conta os diferentes conhecimentos individuais e coletivos, para enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis.

Exemplo: O conhecimento tácito de um indivíduo pode visualizar coisas ocultas e formular ideias e estratégias que só pelo conhecimento explícito não seria possível. Por exemplo, os operários que trabalhavam no processo de fabricação de creme dental possuíam uma solução mais simples e barata do que os engenheiros para o problema de caixas de creme dental vazias, pois obtinham o conhecimento tácito do processo.

Escola do Poder: a formação da estratégia é vista como um processo de negociação, utilizando a influência do poder e da política. As estratégias tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas. É subdividida em micro poder (formação de estratégia pela persuasão, barganha ou confronto direto entre os atores que dividem o poder na empresa) e macro poder (utiliza seu poder sobre os outros e parceiros de alianças para negociar estratégias coletivas de seu interesse). A dimensão política pode ter um papel positivo na organização, pois possibilita mudanças necessárias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de influência. Por outro lado, também pode ser a fonte de muito desperdício e distorção, pois as forças integradoras de liderança e cultura são desprezadas pela escola.

Exemplo: Vários municípios solicitam recursos federias para financiar obras de saneamento para a população. Todos se enquadram nos pré-requisitos definidos pelo governo, porém os recursos são limitados e não será possível atender a todos. Os prefeitos que possuem influência política com os governantes, geralmente por serem do mesmo partido, terão mais probabilidade de conseguir os recursos para seu município.

Escola Cultural: a formação da estratégia é vista como um processo coletivo, de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização, as quais são adquiridas através de um processo de aculturação ou socialização. Assim, a estratégia assume a forma de uma perspectiva inconsciente e de interação social. Nesta visão, é difícil criar novas estratégias, pois dependem da aceitação cultural e consenso de expectativas.

Exemplo: Uma estratégia de fusão de empresas pode acarretar em confronto de diferentes culturas. As diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união.

Escola Ambiental: a formação da estratégia é vista como um processo reativo. A organização é passiva, reage ao ambiente, isto é, cria estratégias a partir do que o ambiente apresenta. As organizações não visam umas as outras diretamente; em vez disso, é o ambiente que estabelece os critérios de adequação. Nesta escola, ambiente

significa tudo o que não é a organização. Assim, os processos de estratégias são desenvolvidos pela percepção que se tem do ambiente.

Exemplo: Um pequeno mercado num determinado bairro trabalha há anos no mesmo ritmo e forma. Não se preocupa em melhorar processos e inovar em produtos e serviços. Num determinado momento, abre um novo empreendimento no bairro: outro mercado concorrente, com maior diversidade de produtos e promoções atraentes. Ao perceber que o ambiente mudou e que está perdendo clientes, o mercadinho antigo reage com lançamento de promoções e busca adequar-se a nova realidade, melhorando seu empreendimento.

Escola da Configuração: A estratégia é vista como um processo de transformação, através de mudanças estruturais e inovações. As organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. Para haver uma mudança estratégica, a organização tem que mudar de configuração, ocorrendo assim, uma transformação da organização.

Exemplo: A empresa Fugi trabalhava com filmes fotográficos e mudou radicalmente sua estratégia a fim de adaptar-se às novas tecnologias do mercado fotográfico: passou a comercializar máquinas digitais ao invés dos filmes fotográficos.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – UNIDADES DE NEGÓCIOS

Usando o enfoque do Boston Consulting Group (BCG), a empresa classifica todas as

suas Unidades Estratégicas de Negócios (UENs) numa matriz de crescimento-

participação chamada matriz BCG. No eixo vertical a taxa de crescimento no mercado

proporciona uma medida da atratividade do mercado. No eixo horizontal, a

participação relativa do mercado serve como medida da força da empresa no

mercado. Dividindo a matriz participação-crescimento como indicado, pode-se

distinguir quatro tipos de UENs: Estrelas, Vacas Leiteiras (ou caixeiras), Pontos de

interrogação (ou crianças prodígio, ou crianças problema) e Abacaxis (bichinhos de

estimação ou cachorros).

O que é uma Unidade Estratégica de Negócios?

Basicamente pode ser encarada como uma “unidade de planejamento”, definida em termos de necessidades e oportunidades estratégicas.

Alguns autores (SLACK, 1991 p.ex.) estendem tal conceito ao nível operacional, trazendo à UEN - Unidade Estratégica de Negócios uma feição verdadeiramente de uma unidade de negócios na acepção do termo, com todas as implicações decorrentes, tal como autonomia de gestão operacional, estratégia de operações dirigida e outras.

Desse modo, podemos dizer que resultam em unidades de negócios relativamente independentes, com características próprias de negociação e aproveitamento das oportunidades de mercado. Embora conceitualmente a UEN possa demandar estratégias específicas próprias, estratégias correlatas devem ser coordenadas para evitar duplicação de esforços, incoerência de políticas e o “paroquialismo” ou “feudalismo”, que possam afetar o desempenho competitivo geral da empresa como um todo. Apesar disso, recomenda-se tratamento específico, em cada UEN, das variáveis que interferem diretamente em seus Fatores Críticos de Sucesso.

Para que Serve a Unidade Estratégica de Negócios e porque usar a UEN?

Grande razão reside na determinação dos potenciais relativos de lucros de muitas UENs diferentes na carteira de uma empresa, com base em suas posições competitivas correntes e em alterações futuras esperadas em fatores, tais como tamanho de mercado, qualidade do produto e lançamento de novos produtos. Adicionalmente, quanto mais diversificados forem os negócios explorados, os diversos fatores relacionados às diferentes áreas de atuação da empresa, tais como clientes, concorrência, características de produtos, fornecedores, etc. não devem ser analisados de uma mesma forma em função dos diferentes contextos a atender. O objetivo básico é possibilitar a avaliação dos negócios explorados nas diversas UEN’s, como ferramenta para a tomada de decisões quanto à alocação de recursos, aquisição ou liquidação de UENs. Representa uma tentativa no sentido de não perder de vista a realidade operacional dos negócios, sem deixar, no entanto, de utilizar um nível mais elevado de agregação. Os procedimentos de análise podem ser estabelecidos de maneira mais sistemática, facilitando a obtenção das estratégias empresariais, porque a distância organizacional se torna menor e possibilita uma aderência maior da perspectiva do plano em relação ao que efetivamente ocorre.

O desempenho de uma UEN depende de todas as políticas e todos os programas ou processos que ocorrem internamente, ou seja, de todas as suas funções. Algumas variáveis estarão mais diretamente envolvidas e no raio de ação de uma UEN, notadamente aquelas que lhe permitem aferir medidas de posição competitiva e estratégica. Estas são as variáveis que devem ser utilizadas no Benchmarking com a concorrência (“ser melhor do que a concorrência em tudo o que importa”).

Resumindo:

UEN (Unidade Estratégica de Negócio) consiste na forma adotada por muitas empresas que

dividem suas atividades em unidades de negócios independentes, com resultados, estratégias

e gestores distintos. Nestes casos, o planejamento estratégico é dividido em dois tipos de

estratégia: estratégia corporativa e estratégia da unidade organizacional.

Cada UEN tem três características básicas:

É um negócio ou um conjunto de negócios que pode ser planejado separadamente do resto da empresa,

Tem seu próprio grupo de concorrentes e Tem um responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho

MATRIZ BCG

Na composição de uma carteira de negócios, segundo a visão da matriz BCG, há unidades com necessidades variadas de investimentos, ou simplesmente de caixa, e também de geração de caixa para a empresa. Uma forma de se obter a composição eficiente dessa carteira está na maximização da geração de caixa e na minimização da sua aplicação. Resumidamente, as unidades de negócio são classificadas em quatro categorias de acordo com a geração e o consumo de caixa. A seguir, uma descrição de cada categoria: Estrelas: empresas que estão num mercado de alto crescimento e possuem um alto market share. Como o mercado está em rápido crescimento, a empresa necessita de elevados investimentos para acompanhar esse crescimento. Por possuir uma posição competitiva vantajosa, a empresa usufrui de economias de escalas dada a sua curva de experiência, atingindo elevadas margens e, assim, gerando caixa. Resumindo, o caixa gerado é consumido pela própria unidade de negócio; Vaca Leiteira: classificam-se as unidades neste grupo com características de um mercado em baixo crescimento, mas com uma participação elevada no mercado. O market share elevado garante a geração de caixa e o fato de estar em um mercado maduro (crescimento lento), significa que o consumo de caixa desse produto é menor. Abacaxi: são empresas que possuem as duas situações desfavoráveis – pequena participação em um mercado de baixo crescimento. Devido a sua pouca participação no mercado, a sua curva de experiência não lhe é favorável para a obtenção de boas margens, ocasionando uma deficiência na geração de caixa. Possibilidades de investimentos nesse segmento tornam-se inoportunas, pois o crescimento do mercado é baixo; Ponto de Interrogação: aquelas unidades que experimentam uma baixa participação no mercado em crescimento são conhecidos como ponto de interrogação. O crescimento do mercado é atrativo para a empresa mas a empresa não consegue gerar caixa para esses investimentos dada a sua pouca participação no mercado. Portanto, essas unidades são consumidores de caixa e, futuramente, serão fornecedores de caixa. Uma vez classificadas suas UENs, a empresa deve determinar que papel cada uma irá

representar no futuro. Uma das quatro estratégias seguintes pode ser adotada para

cada UEN. A empresa pode investir mais na unidade de negócios a fim de aumentar

sua participação no mercado, pode investir apenas o suficiente para manter sua

participação no mercado no nível atual; pode aproveitar o máximo da UEN

“ordenhando” seu fluxo de dinheiro de curto prazo sem se preocupar com os efeitos a

longo prazo; e pode por fim, abandonar a UEN mediante sua venda ou eliminação e

utilizar seus recursos em outras UENs.

Com o passar do tempo, as UENs mudam de posição na matriz de crescimento-

participação. Cada UEN tem um ciclo de vida; muitas começam como pontos de

interrogação e mudam para estrelas quando são bem-sucedidas. Mas tarde tornam-se

vacas leiteiras, à medida que o crescimento do mercado diminui, e por fim morrem ou

transformam-se em abacaxis, no fim do seu ciclo de vida.

A empresa precisa estar sempre acrescentando produtos e unidades à sua estrutura

para que alguns deles se tornem estrelas e, eventualmente, vacas caixeiras que irão

ajudar a financiar outras UENs

FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

PLANEJAMENTO

“É o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e

atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma

organização buscarão no futuro.” (Bateman & Snell, 1998).

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

a) ou Nível Institucional Estratégico

Engloba as ações de impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a organização.

Seu horizonte é de longo prazo. Ações estratégicas representam definições

primordiais, básicas, nas quais deverão estar calcadas as decisões que serão tomadas

nos demais níveis. Relaciona-se com ambiente externo (leis, tendências do mercado).

Exemplo de Decisões: Missão, Visão, Clientes, Negócios, Estratégias.

b) ou Nível Intermediário Tático

Traduz as decisões estratégicas em ações a serem empreendidas pelos diversos

setores da organização. Não impactam a organização como um todo, sendo seu foco

mais restrito. Seu horizonte é o médio prazo.

Exemplo de Plano Tático: Política de Desenvolvimento de Pessoal.

c) Nível Operacional

São planejados os esforços a serem empreendidos em cada atividade ou projeto da

organização. Caracteriza-se por abranger um setor bem específico e possuírem, em

geral, um impacto limitado. Seu horizonte é o curto prazo. É a manifestação concreta

do processo de planejamento, pela estruturação de projetos.

Exemplo de Plano Operacional: Produção, Finanças, Marketing, RH.

Resumindo:

Planejamento Estratégico: Fixa a natureza da organização: missão, estratégias, objetivos. Responsabilidade: direção geral (alta administração).

Planejamento Tático: Serve para gerenciar recursos visando atingir os planos estratégicos (projetos, ações etc.). Responsabilidade: executivos da diretoria e subordinados (gerentes)

Planejamento Operacional: Objetiva otimizar as operações, elaboração de procedimentos, visando a realização dos planos estratégicos e táticos. Responsabilidade: chefes de departamento e supervisores (nível baixo).

CONTROLE ESTRATÉGICO É o componente final, projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da organização com sua estratégia e, quando existirem discrepâncias, na formulação de ações corretivas. Deve encorajar operações eficientes que sejam consistentes com o plano, enquanto permite que haja flexibilidade para adaptar-se a condições em mudança. Assim como em todos os sistemas de controle, as organizações devem desenvolver indicadores de desempenho, um sistema de informação e mecanismos específicos para monitorar o progresso. A maioria dos sistemas de controle estratégico inclui algum tipo de orçamento para monitorar e controlar os principais gastos financeiros.

O enfoque do controle estratégico é tanto externo como interno. Nenhum desses

elementos pode ser examinado isoladamente, por que a função da alta administração

é alinhar de forma vantajosa as operações internas da empresa a seu ambiente

externo.

Três áreas importantes devem ser monitoradas e avaliadas no processo de controle

estratégico: o Macroambiente, o Ambiente Setorial e as Operações Internas.

Macroambiente - Alterações ou mudanças no ambiente têm consequências estratégicas para a empresa e, portanto precisam ser continuamente monitoradas.

Ambiente Setorial - A análise ambiental – tanto no nível macroambiental quanto no nível setorial – não se restringe ao passado e ao presente; a alta administração também precisa estimar tendências ambientais futuras. As bases da monitoração e da avaliação são os padrões qualitativos e quantitativos estabelecidos pela alta administração.

Operações Internas – O controle estratégico também envolve as operações internas da empresa, por meio da monitoração e da avaliação de sua formulação e implementação estratégicas. O intuito do controle estratégico é tomar medidas corretivas se existirem diferenças negativas entre os resultados estratégicos desejados e os obtidos.

AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

O ambiente interno da empresa é formado pelo conjunto de recursos físicos, humanos

e financeiros, entre outros, sobre os quais é possível exercer controle, pois resultam

das estratégias definidas pelos gestores. Nesse ambiente é possível identificar os

pontos fortes, correspondentes aos recursos e capacidades que juntos se transformam

em uma vantagem competitiva para a empresa em relação aos seus concorrentes, e os

pontos fracos que são as deficiências que a empresa apresenta em comparação com

os mesmos pontos dos seus concorrentes atuais ou em potencial.

Já o ambiente externo é composto por fatores que existem fora dos limites da

organização, mas que de alguma forma exercem influência sobre ela. Este é um

ambiente sobre o qual não há controle, mas que deve ser monitorado continuamente,

pois constitui base fundamental para o planejamento estratégico. A análise do

ambiente externo é comumente dividida em fatores macro-ambientais (questões

demográficas, políticas, econômicas, tecnológicas e etc.) e fatores micro-ambientais

(consumidores, parceiros, fornecedores e etc.) que devem ser constantemente

acompanhados, antes e após o delineamento das estratégias da empresa. Desta

forma, através deste acompanhamento será possível identificar em tempo hábil as

oportunidades e as ameaças que se apresentam, pois considerando que os fatores

externos influenciam de forma homogênea todas as empresas que atuam em um

mesmo mercado alvo, só aquelas que conseguirem identificar as mudanças e tiverem

agilidade para se adaptar é que conseguirão tirar melhor proveito das oportunidades e

que menos danos sofrerão com as ameaças.

MARKETING - COMPOSIÇÃO

De uma forma geral e simplista pode-se afirmar, de acordo com Kotler (2000), que marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos e serviços. Estratégias de Marketing são aqueles planos desenhados para atingir objetivos do

marketing. Uma boa estratégia de Marketing deveria integrar os objetivos, políticas, e

sequências de ação (tática) num todo coerente da organização. O objetivo de uma

estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir

eficientemente a sua missão.

O marketing mix ou composto de marketing é um conjunto de variáveis controláveis

que influenciam a forma como os consumidores respondem ao mercado e consiste

naquilo que a empresa pode fazer no sentido de influenciar a procura pelo seu

produto, visando alcançar o nível desejado de vendas junto do seu mercado-alvo.

Esse composto de marketing é classificado em quatro grupos amplos, os 4P’s de marketing: produto, preço, praça (ou canal) e promoção (ou comunicação).

Primeiro P: Produto

Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida e que satisfaça necessidades e

desejos de um mercado. Produto inclui não só bens ou serviços, mas também marcas,

embalagens, serviços aos clientes e outras características. Não necessariamente o

produto precisa ser físico. Eles podem existir fisicamente, mas também podem ser

serviços, pessoas, locais, organizações, ideias, etc.

Segundo P: Preço

Preço é o volume de dinheiro cobrado por um produto e/ou serviço. Preço é a

quantidade de dinheiro, bens ou serviços que deve ser dada para se adquirir a

propriedade ou uso de um produto.

O consumidor ao comprar um produto paga o preço e recebe os benefícios dele. O

preço é apenas uma parte do custo total que os clientes pagam numa troca, que

também inclui várias outras variáveis.

O preço é o único componente do mix de marketing que gera receita e é um dos

principais elementos na determinação da participação de mercado de uma empresa e

de sua rentabilidade.

Terceiro P: Praça

O “P” de “praça” também é conhecido como ponto de venda ou canal de distribuição e

pode ser descrito como sendo uma rede organizada de órgãos e instituições que, em

combinação, executam todas as funções necessárias para ligar os fabricantes aos

usuários-finais a fim de realizar a tarefa de marketing. De uma forma mais simples,

distribuição em marketing significa disponibilizar o produto ou serviço ao cliente da

forma mais fácil e conveniente para ser adquirido.

O produto desejado, com um preço justo, deve estar acessível ao cliente, isto é, num

local onde ele possa comprá-lo no momento em que desejar.

Quarto P: Promoção

Muitas vezes, propaganda é confundida com marketing. Isso ocorre principalmente

pelo fato de que o composto promocional é a parte do marketing que mais aparece e é

percebida pelas pessoas de uma forma geral.

Há um provérbio popular que diz: “A propaganda é a alma do negócio”, e, realmente,

ele tem toda a razão, pois se não divulgarmos o produto aos clientes, eles não saberão

da sua existência e não poderão adquiri-lo.

Podemos considerar como sendo cinco as principais ferramentas da promoção. São

elas: propaganda, promoção de vendas, relações públicas e publicidade, força de

vendas e marketing direto.

ATIVIDADES DE MARKETING

1. Determinar as características do mercado - Ao desenvolvermos atividades

voltadas ao mercado nos deparamos diretamente com um requisito básico para iniciar

a execução de qualquer trabalho – a determinação direta das características físicas e

potenciais do mercado, seja ele específico ou global, que de uma forma ou de outra

estarão incidindo diretamente no desenvolver do trabalho mercadológico.

2. Medir o potencial do mercado - uma das ações mais importantes é voltada à

medição do potencial do mercado em questão, isso porque, a introdução ou o

continuísmo do processo de atuação empresarial deverá ser seguido ,ou não, de

acordo com a avaliação do real potencial do mercado.

3. Analisar a participação no mercado - Toda a atividade competitiva é norteada por

um posicionamento frente ao mercado de atuação. Assim sendo, a concorrência é

muito forte e influenciadora das definições e estratégias a serem tomadas. Com isso,

toda empresa, produto ou serviço acaba criando um market share, ou seja, uma

participação de mercado diante da sua atuação. Assim, verificamos que dividir o

mercado e possuir uma participação forte requer da organização um equilíbrio em sua

atuação para apresentar todos os possíveis elementos participativos do processo de

forma equacionada, pois assim, o empreendimento conseguirá, diante de seu

desenvolvimento, atingir patamares positivos e altamente competitivos, conquistando,

portanto a tão sonhada vantagem competitiva.

4. Analisar as fases da venda - as fases da venda podem ser divididas em três: Pré-

venda - “conhecer o perfil do nosso cliente”, como suas expectativas e necessidades.

Também, é preciso conhecer a concorrência, analisar o mercado com muita eficiência

e identificar sempre as oportunidades. Venda - quatro momentos consecutivos: a

abordagem do cliente, a apresentação do produto/serviço, a negociação e por fim a

concretização desta negociação. Pós-venda - busca-se a manutenção, que também é

chamada de fidelização, ou seja, a conquista definitiva do cliente. Estas três fases são

importantíssimas em uma análise, a prática de cada uma delas faz parte de um

processo que deve ser levado muito a sério, principalmente a primeira e a última, que

são esquecidas com muita frequência.

5. Realizar o benchmarking - Realizar o benchmarking é importante para as bases

das definições estratégicas, visto que a análise da concorrência faz parte de um

processo contínuo, pois além de monitorar as mudanças do mercado, devemos estar

atentos às ações e posicionamentos tomados pelos concorrentes, pois estes estarão

influenciando diretamente nas futuras decisões e postura que deverão ser tomadas

diante do mercado.

6. Potencializar a entrada de um novo produto - Já analisamos até aqui inúmeros

pontos das ações de marketing, porém há ainda a análise de potencialização de

entrada de um novo produto e/ou serviço ao mercado, a qual requer a tomada de

inúmeras decisões antes da entrada de um novo conceito ao mercado. Estudos de

consumo devem ser realizados de forma contundente, pois serão neles que aspectos

positivos e negativos serão evidenciados, o que faz com que o novo seja ou não

posicionado e lançado junto ao mercado. Todas as fases que norteiam algo novo

devem passar por estudos preliminares e em regiões distintas de nosso país, para que

assim a decisão seja tomada de maneira fundamentada. Assim, com dados concretos

e avaliações realizadas por levantamentos extraídos junto aos consumidores

potenciais do produto/serviço é que serão realizadas as decisões mais importantes.

7. Realizar previsões de curto e longo prazo - Toda organização deve possuir em

seu sistema anual de trabalho, definições das atuações a serem realizadas durante o

período. Estas deverão ser realizadas ou a curto prazo, quando a empresa necessitar

de resultados rápidos ou a longo prazo, quando este trabalho for desenvolvido no

decorrer dos meses, com ações pré-determinadas e análises constante dos

acontecimentos. A definição do período é necessária para as delimitações

estratégicas. Todos os planos, sejam eles de Marketing ou não, são regrados de forma

a serem executados dentro de um parâmetro de tempo. Esta atmosfera criada serve

para que cada passo seja realizado de forma consciente e dentro de uma cronologia.

8. Realizar as definições dos objetivos empresariais - As linhas mestras de todo

processo empresarial, passam pela definição clara dos objetivos a serem alcançados

dentro de um cronograma de tempo. Toda estratégia deve ser norteada por bases

elucidadas em premissas previamente definidas, de modo que, todos aqueles

profissionais que estiverem envolvidos no processo, saibam o que estão buscando e

os resultados que deverão alcançar. A definição dos objetivos pode ser realizada e

adequada de acordo com os acontecimentos históricos da organização. Estes poderão

ser divididos em primário, ou seja, aquele que deverá ser buscado de forma principal,

o que é de suma importância possuir como resultado. E outros objetivos, classificados

como secundários, aqueles que serão relacionados de forma que, com a execução de

todo processo de ação em seu desenvolvimento poderão ser alcançados em cada

etapa concluída. Assim, os objetivos podem se adequar a inúmeras situações, desde

os organizacionais, empresariais, de marketing, financeiros, econômicos, de resultado.

9. Estudar e analisar as tendências dos negócios empresariais - Constantemente,

surgem as mais diversas oportunidades de ação no mercado, são novas tecnologias e

necessidades dos consumidores, entre outras ideias, que tornam-se excelentes

oportunidades de negócios. Por isso, todo profissional envolvido em decisões

estratégicas deve estar consciente dessas questões e assim analisar as tendências de

empreendimentos. Questões como possibilidades de aquisições, fusões,

aperfeiçoamentos, contratações, novas soluções, avanços tecnológicos, entre tantas

outras que proporcionam a organização crescimentos substanciais, novas

perspectivas de trabalho, agilidade no processo, qualidade no produto final e outros

benefícios que são gerados por situações surgidas no mercado.

FUSÃO

Fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma nova, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações.

A diferença entre fusão e incorporação é que na incorporação desaparecem as sociedades incorporadas, mas a incorporadora, uma sociedade preexistente, permanece com a sua vida normal, enquanto na fusão desaparecem todas as sociedades fusionadas e surge uma sociedade nova.

Conceitualmente a operação de Fusão é a união de duas ou mais companhias que forma uma única empresa, geralmente sob controle administrativo da maior ou a mais próspera e pode ser:

Fusão por Concentração – mediante a constituição de uma nova sociedade, para a qual se transferem os patrimônios das empresas fundidas.

Fusão por Incorporação - quando um grupo transfere todo o patrimônio de uma ou mais sociedades para outro, que se designa de empresa incorporante.

Dependendo da estratégia a ser adotada, a fusão poderá ser classificada em:

Horizontal - quando a aquisição ocorre entre empresas que possuem o mesmo foco de atuação. Visando basicamente o aumento de participação de mercado.

Vertical - como o próprio nome designa, refere-se a uma aquisição ocorrida entre empresas que se encontram em estágios distintos no processo produtivo. Busca ganho de competitividade.

Congênere - as empresas envolvidas não atuam no mesmo ramo. Porém pode haver alguma complementaridade em suas linhas a médio e longo prazo.

Conglomerado - envolve a aquisição de participação em companhias com foco de atividades completamente diferentes, objetivando a diversificação das atividades.

Para a empresa adquirente há razão, objetivos ou motivos como: possibilidade de

obter ou ampliar as economias de escala quando se encontram em um tamanho

abaixo do ótimo com relação aos custos; complementaridades que podem ocorrer

entre as empresas, e no caso, inicia-se um processo de integração vertical;

possibilidade de crescimento com maior velocidade e segurança quanto à aquisição de

uma firma já em operacionalização economiza o tempo necessário para aquisição de

novos equipamentos e de conhecimentos; possibilidade de dominação do mercado

eliminando rivais e partindo para a monopolização da produção e; quando fatores

financeiros ou promocionais favorecem o preço das ações no mercado acionário, ao se

reunirem capitais em uma única empresa.

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS / ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Uma abordagem útil na formulação da estratégia de negócios baseia-se na Análise

Competitiva de Michael Porter.

Michael Porter aprofunda a análise da estratégia competitiva, com o estudo das

chamadas forças competitivas, de caráter estrutural, que têm influência significativa

na rentabilidade das empresas. Prega também o conhecimento das regras de

comportamento dentro do jogo competitivo, pois elas também fazem parte da

estrutura.

O mesmo autor estuda qual é o melhor posicionamento competitivo da empresa,

definindo a melhor maneira pela qual a empresa irá concorrer. Assim nasce - segundo

Porter - a vantagem competitiva da empresa, com as suas duas fontes básicas e

excludentes: a diferenciação, com a geração de um valor maior para os compradores e

a liderança de custos, com a produção do bem ou serviço com o custo mais baixo entre

todos os concorrentes. A estratégia deve considerar esses dois aspectos para efeito de

encontrar uma posição na qual a empresa seja a única na indústria. “Estratégia

competitiva consiste em ser diferente”.

A análise de Porter fundamenta-se no modelo das cinco forças competitivas que

determinam a rentabilidade: a ameaça de novas entradas, a intensidade da rivalidade

entre concorrentes existentes, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de

negociação dos compradores e a ameaça dos produtos substitutos.

As cinco forças causam impacto na rentabilidade da indústria, uma vez que os preços,

os custos e o investimento estão sujeitos à influência dos elementos da estrutura da

indústria.

Para isso, é fundamental que todas as atividades de uma organização estejam

articuladas e ajustadas, pois segundo Porter “o êxito de uma estratégia depende da

capacidade de fazer bem um conjunto de coisas e de integrá-las entre si”.

Concorrentes

Dos vários componentes do ambiente competitivo, os concorrentes dentro do setor devem lidar em primeiro lugar uns com os outros. Quando as organizações competem pelos mesmos consumidores e tentam ganhar participação de mercado a expensas de outros, todos devem reagir e antecipar as ações de seus concorrentes. A primeira questão é identificar seus concorrentes dentre empresas estrangeiras, pequenas empresas domésticas, novas e grandes empresas domésticas que estão explorando novos mercados, concorrentes regionais fortes e concorrentes incomuns (canais de tv para venda e vendas por catálogos).

O segundo passo é analisar como eles competem (táticas como reduções de preços, lançamentos de novos produtos e campanhas publicitárias para obter vantagem sobre seus rivais). É essencial entender o que os concorrentes estão fazendo para aprimorar a própria estratégia.

Ameaça de Novos Entrantes

Os novos entrantes em um setor competem com as empresas estabelecidas. Se houver muitos fatores que dificultem a entrada de novas empresas em um setor, a ameaça às empresas estabelecidas é menos séria. Se houver poucas barreiras à entrada, a ameaça de novos entrantes é maior. Algumas das principais barreiras à entrada são as políticas governamentais, as necessidades de capital, a identificação de marcas, as desvantagens de custos e os canais de distribuição.

Ameaça de Substitutos

Os avanços tecnológicos conduzem ao desenvolvimento de substitutos para os produtos existentes. Produtos ou serviços substitutos limitam o potencial de um setor.

Fornecedores

Partindo da premissa de que as organizações devem adquirir recursos (pessoas, matérias-primas e capital) de seu ambiente para converter/processar esses recursos em produtos ou serviços e vendê-los a esse mesmo ambiente. A escolha do fornecedor correto é uma decisão estratégica importante. Os fornecedores podem afetar o tempo de fabricação, a qualidade dos produtos e os níveis de estoque. O relacionamento entre fornecedores e as empresas está mudando e, algumas grandes empresas estão reduzindo drasticamente a quantidade de fornecedores, concentrando em um número menor através de parcerias muito comuns atualmente (poder de barganha).

Clientes ou Consumidores

Os consumidores compram os produtos ou serviços que as organizações oferecem. Sem consumidores, uma empresa não sobreviveria. Uma pessoa que compra um produto em uma loja é um consumidor final, As empresas que compram matérias-primas ou produtos no atacado e vendem aos consumidores finais, são conhecidos por consumidores intermediários. A importância dos consumidores vai além do dinheiro que pagam pelos produtos e serviços. Eles podem exigir preços baixos, maior qualidade ou serviços adicionais. Podem, também, atuar como elemento de competição entre empresas, como quando um consumidor de uma loja de

eletrodomésticos coletando diferentes ofertas e negociando pelo menor preço (poder de barganha).

A posição relativa de uma empresa dentro de sua área de atuação determina se sua

rentabilidade está acima ou abaixo da média do setor. A base fundamental da

rentabilidade acima da média no longo prazo é a vantagem competitiva sustentável.

Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:

baixo custo ou diferenciação. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva

combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura atingir

levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima de média em

uma indústria: liderança em custos, diferenciação e foco. A estratégia de enfoque tem

duas variantes, o foco de custos e foco de diferenciação.

1. Liderança de Custo Na liderança de custos, a empresa prepara-se para se tornar o produto de baixo custo em seu segmento. As fontes de vantagem de custos são variadas e dependem da estrutura do setor. Eles podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial às matérias-primas e outros fatores. Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo. Se uma

empresa pode alcançar e manter a liderança global de custos, então ela será um ator acima da média em sua atividade, desde que possa comandar preços ou esteja perto da média do setor. 2. Diferenciação Em uma estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em sua área de atuação ao longo de algumas dimensões que são amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos compradores numa

indústria consideram importantes, e posiciona-se exclusivamente para satisfazer essas necessidades. Ela é recompensada pela sua singularidade com um preço Premium.

3. Foco A estratégia genérica de foco recai sobre a escolha de um escopo estreito dentro de um setor competitivo. O focador seleciona um segmento ou grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los com a exclusão de outros. 4. Enfoque A estratégia de enfoque tem duas variantes:

(A) No enfoque nos custos uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto que na (b) a diferenciação focalizada, uma empresa procura uma diferenciação em seu segmento-alvo. Em ambas as variantes, a estratégia recai sobre o foco, ou sobre as diferenças entre focalizar um segmento ou outro. Na diferenciação focalizada os segmentos-alvo devem ter sido os compradores com necessidades incomuns ou então o sistema de produção e entrega que melhor atende o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos da indústria. No enfoque nos custos, o foco explora diferenças no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto a diferenciação focalizada explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos.

EMPRESA – AMBIENTE / CONCEITO

O processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente, isto é,

com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as

oportunidades presentes e futuras, que possam influenciar a capacidade das empresas

de atingir suas metas. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os

fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o

progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Exemplos de

variáveis ambientais que devem ser monitoradas durante a análise do ambiente são

apresentados a seguir:

Características Organizacionais: participação no mercado; qualidade dos produtos e

fluxo de caixa/investimento de capital bruto.

Comportamento do mercado e do consumidor: segmentação do mercado; tamanho do

mercado; desenvolvimento de novo mercado e lealdade do comprador.

Fornecedor: principais mudanças na disponibilidade de matérias-primas.

Estrutura Industrial: taxa de mudanças tecnológicas em produtos ou processos; grau

de diferenciação do produto; estrutura de preço/custo da indústria e economia de

escala.

Social, Econômico e Político: Tendência do PNB; taxas de juros; disponibilidade de

energia e governo - estabelecidos e legalmente impostos.

Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente,

reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as

recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.

Embora os procedimentos usados para realizar uma análise do ambiente difiram muito

de organização para organização, muitas empresas têm a mesma razão principal para

executar tal análise. Em geral, seu propósito é avaliar o ambiente organizacional de

modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso

organizacional.

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAS FUNCIONAIS / ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES

Estratégias funcionais ou no nível funcional são ações, procedimentos ou ainda

descrição de tarefas específicas, feito por especialistas de cada área funcional da

empresa, objetivando o alinhamento dos recursos com as estratégias gerais, no

sentido de se atingir os objetivos propostos pela organização (gerais e / ou de

negócio). Em última definição, é alinhar os objetivos aos meios

As principais áreas funcionais da empresa:

P & D;

Operações;

Finanças;

Marketing;

Recursos Humanos.

Estratégia de Operações

Analisa a tomada de decisões, acerca da capacidade necessária e a disposição da

fábrica, dos processos produtivos e necessidades de estoques de matéria prima; pelo

controle de custos e melhoria da eficiência das operações.

TIPOS DE PRODUÇÃO

Tipos de sistemas para manufatura:

1. Tradicional

Produção em massa

Produção contínua ininterrupta

Produção intermitente

Em lotes

Jobbing

Produção de projetos

2. Cruzada (de Schoeder)

3. Produção Enxuta

Tipos de produções de serviços – operações:

1. Serviços profissionais

2. Serviços de massa

3. Lojas de serviço

Produção em massa

Sistema identificado pela produção em elevadas quantidades de produtos

padronizados por meio de linhas de montagem. Esse modo de produção possibilita

altas taxas de produção por funcionário e ao mesmo tempo disponibiliza produtos a

custos e preços baixos, pois emprega uma alta proporção de máquinas em relação ao

número de funcionários. As etapas de produção ocorrem em uma sucessão prevista de

um posto de trabalho para outro. Como exemplo se tem as fábricas de automóveis.

Produção contínua ininterrupta

Os sistemas de fluxo em linha são distinguidos por uma alta eficiência e inflexibilidade

intensa. Geralmente funcionam por períodos de tempo longos, com alto volume e

variedade de produtos baixíssima. São ditos “contínuos” pelo fato do processo ser em

um fluxo ininterrupto. Os exemplos desse tipo de processo são refinarias e

siderúrgicas.

Produção intermitente

Caracterizada pela produção feita em lotes não existindo um único sequenciamento de

procedimentos, sendo o arranjo físico dito funcional por ser definido segundo o

processo de produção e disposto conforme a aptidão dos funcionários, das operações

e/ou equipamentos. Os equipamentos apresentam alteração frequente de trabalho,

posto que existe alta variedade de produtos e tamanhos de lotes fabricados e por ter

opções de produtos e variações de volume, o processo intermitente requer um

Planejamento de Produção mais complexo. Se os clientes apresentarem um projeto

com especificações únicas o processo é definido por encomenda, caso contrário se

divide em processo de jobbing e em lotes. Em processos de jobbing, cada produto tem

de compartilhar os meios de operação com diversos outros, possui baixo volume e alta

variedade, como exemplo se podem citar gráficas e restauradores de móveis. Já nos

processos em lotes, o grau de variedade dos produtos não é tão grande quanto nos de

jobbing e ao fim da fabricação de um produto, outros produtos ocupam seu espaço

nas máquinas, de forma que o primeiro produto só será fabricado novamente depois

de um certo intervalo. Cita-se como exemplos de processo em lote, manufatura de

máquinas-ferramentas e a produção de roupas.

Produção de Projetos

Cada projeto é descrito por ser um produto único que obedece às necessidades

individuais dos clientes. Cada projeto tem início e fim bem definidos, e o período entre

o começo e o final é relativamente longo em relação aos outros tipos de processos de

produção. Os custos desse tipo de sistema são altos e as tarefas possuem pouca ou

nenhuma repetitividade. Como exemplo pode-se citar a construção de aviões e

projetos de construção civil em geral.

Produção Cruzada (de Schroeder)

Classificação definida por duas dimensões, por “tipo de fluxo de produto”, que

corresponde a classificação tradicional já citada, e por “tipo de atendimento ao

consumidor”, sendo essa última dimensão subdividida em duas classes: sistemas

orientados para estoque, o item é produzido e estocado antes da demanda confirmada

do consumidor, tendo um sistema de atendimento rápido ao consumidor e a custo

baixo, mas o cliente tem poucas opções de escolha; e sistemas orientados para a

encomenda, os processos são relacionados a um cliente em particular e as condições

do negócio são discutidas e negociadas com o próprio cliente, condições tais como

prazo de entrega e preço.

Produção Enxuta (Just in time)

Também conhecida como Sistema Toyota de Produção ou Lean Manufacturing, é um

sistema produtivo que tem como objetivo principal eliminar ou minimizar atividades

que não agregam valor ao produto final. Os desperdícios que o sistema de produção

enxuta visa eliminar ou minimizar são de superprodução, de material esperando no

processo, de transporte, de estoque e de produção de peças defeituosas. Para se

conseguir esse estado de excelência deve ocorrer a implantação de algumas

ferramentas e sistemas de melhoramento da produção/ambiente de produção, tais

como sistema Just in Time, 5S, Seis Sigma, Pokayokes, Kanbans, Kaizens, TPM

(Manutenção Produtiva Total), Benchmarking, TQC (Controle da Qualidade Total),

entre muitas outras ferramentas. Essas ferramentas contribuem, dentre outros

fatores, para a melhoria na conformidade, referente a qualidade e flexibilidade a novas

determinações do mercado; melhoria na confiabilidade, relativo a agilidade do sistema

produtivo e de entrega ao cliente; e redução de custos, denotando uma competência

produtiva.

Serviços profissionais

São denotados por serem organizações de alta convivência/contato entre cliente e

produtor do serviço e os clientes passam um tempo no processamento do serviço.

Esses serviços possuem alto nível de diferenciação e necessitam atender as

preferências específicas de cada cliente. Consultores de gestão, advogados e

arquitetos são exemplos desse serviço.

Serviços de massa

Representados por muitos negócios de clientes que compreendem tempo de contato

limitado e pouca customização do serviço. São serviços padronizados e pouco flexíveis.

Exemplificando esse serviço citam-se supermercados, aeroportos e empresas de

telecomunicação. Lojas de Serviço: é o tipo de produção intermediária entre serviços

profissionais e serviços de massa, por possuir nível de contato com o cliente,

customização e volumes de clientes medianos. Lojas de serviço incluem bancos,

shoppings centers e hotéis.