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ANLISE COMPARATIVA DA UTILIZAO DO BALANCED SCORECARD BSC E A GESTO ECONOMICA - GECON.

IZABEL MACHADO PEREIRA (izabel.m@uol.com.br)

OZIEL RIBEIRO DE SOUZA (oziel.souza@agcofinance.com.br)

SILVIO CAETANO ROSA (silviorosahsbc@hotmail.com)

TLIO CSAR DE SOUZA (adm.tuliocesar@yahoo.com.br)

RESUMO: Desenvolver um bom planejamento estratgico um fator de suma importncia para as organizaes nos dias atuais, mas os gestores no devem apenas se preocupar com o desenvolvimento do planejamento estratgico, e sim em acompanhar e a execuo do mesmo. Para realizar esse acompanhamento os gestores possuem diversos modelos de gesto para auxili-los. Neste presente trabalho analisa o Balanced Scorecard e o modelo de gesto economica GECON, procurando compreender e descrever sua estrutura suas vantagens e desvantagens e principalmente a sua importncia dentro do departamento de controladoria da organizao.

PALAVRAS CHAVES: Controladoria, Balanced Sorecard, Gesto Economica GECON.

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INTRODUO

Em meio globalizao o controle de dados, para gerir informaes aos gestores de uma organizao um grande diferencial competitivo da mesma, pois atravs destas informaes os gestores podem tomar melhores decises.

Para que uma organizao atinja seus objetivos, no basta apenas desenvolver uma misso, uma viso, objetivos e metas a serem atingidas, preciso verificar a coerncia desses fatores com o ambiente em que a empresa est incerida, alm de garantir que todos os itens mencionados anteriormente sejam postos em prticas.

Para que isso ocorra necessrio que os gestores tenham o cuidado de analizar, acompanhar e avaliar os resuldados e desempenhos, alm de corrigir se necessrio cada processo estabelecido para que se possa atingir o estabelecido no planejamento da empresa.

Tendo em vista esses fatores mencionados acima, existem hoje diversas ferramentas que auxiliam os executivos no processo de acompanhamento, monitoramento e avaliao dos processos da empresa.

No decorrer deste trabalho ser realizada a anlise de dois modelos de gesto que auxiliam os executivos no processo de controle de informaes para verificar se a misso da organizao est sendo seguida, sendo estes modelos: O Balanced Scorecard e o GECON.

O objetivo realizar a definio do Balanced Scorecard e do Modelo GECON e desenvolver um levantamento de suas vantagens e desvantagens.

Em seguida, realizar um levantamento da importncia da utilizao dos dois modelos na controladoria e por ultimo desenvolver uma anlise comparativa entre os dois modelos.

E por fim a concluso e metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho e as referencias bibliogrficas utilizadas para desenvolvimento do mesmo.

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REFERENCIAL TERICO

2. 1 Balanced Scorecard (BSC).

O Balanced Scorecard (BSC) traduzido possui o significado de carto de pontos balanceados. O BSC um intrumento gerencial utilizado para traduzir a viso e estratgia definida pela organizao, sendo este uma aglomerao de medidas que possui a funo de avaliar o desempenho estratgico estabelecido.

O Balanced Scorecard um conjunto de medidas que se prope a fornecer a estratgistas uma viso rpida, mas ainda assim abrangente, dos negcios. (KLUYVER; PEARCE II, 2007, p. 29).

O Balanced Scorecard , para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenhos.. (KAPLAN; NORTON. 1997, p.25).

Verifica-se que o BSC mais que um simples conjunto de indicadores, pois consiste em uma ferramenta de avaliar o desempenho da empresa em relao a sua viso e objetivos estipulados pela alta gesto, mas para essa avaliao necessrio saber que a comunicao ocorre por meio de uma estrutura lgica com base nas metas estabelecidas, proporcionando aos gestores uma viso holistica do sistema, tanto financeiro como fisico e humanos, com a finalidade de alcanar todos os objetivos estratgicos definidos. Tendo o conhecimento de que o BSC mais do que um simples mecanismo de gesto para verificar desempenhos, ser analisado a seguir a sua estrutura para obter um conhecimento mais aprofundado sobre o BSC.

2.1.1 Estrutura do BSC.

O BSC utilizado hoje em dia como ferramenta de gesto para verificar o desempenho tanto financeiro como no finaceiro, possuindo a estrutura constituida por quatro perspectivas que estimula o gestor a verificar a empresa com as seguintes perpectivas:

Finanas, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento e Clientes. [...], o Scorecard impele os gerentes a olhar seu negcio sobre as seguintes

perspectivas: clientes, competncia da empresa (processos internos), inovao e aprendizado, e finanas. (KLUYVER; PEARCE II, 2007, p. 29).

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Figura 1: Perspectivas do BSC Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p.10.

Para compreender melhor cada perspectiva demonstrada na figura acima, analisaremos cada uma a seguir.

2.1.1.1 Perspectivas Financeiras.

As perspectivas financeiras podem ser compreendidas como todos os indicadores contabis e financeiros, que possibilita ao gestor mensurar indces financeiros tais como: lucratividade, rentabilidade, custos, inadimplncia, entre outros fatores.

Diante dessa perspectiva Chiavenato (2003, p. 457) enfatiza que: Finanas. Para analizar o negcio do ponto de vista financeiro. Envolve os idicadores e medidas financeiras e contbeis que permitem avaliar o comportamento da organizao frente a itens como lucratividade, retorno sobre os investimentos, valor agregado ao patrimnio e outros indicadores que a organizao adote como relevantes para seu negcio.

Finanas Para sermos bem- sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Aprendizado e Crescimento

Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Cliente Para alcanarmos nossa viso como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

VISO E ESTRATGIA

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Para Kaplan; Norton (1997, p.11) [...]. Ao estabelecer metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a gerao de fluxo de caixa.

Verifica-se que o levantamento dos dados para desenvolver a perspectiva financeira deve ser realizado de maneira bem metdica, buscando sempre desenvolver metas e objetivos que a equipe consiga realizar, e que atenda as necessidades de crescimento financeiro da empresa.

2.1.1.2 Perspectivas do Cliente.

As perspectivas do cliente so todas as mensuraes possveis de que o cliente espera receber da empresa.

Kaplan; Norton (1997, p 26) define a perspectiva do cliente atravs do seguinte conceito:

Na perspectiva do cliente o Balaced Scorecard permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcio competir e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Essa perspetiva normalmente inclui vrias medidas bsicas ou genricas do sucesso de uma estratgia bem formulada e bem implementada. Entre as medidas essenciais de resultado esto satisfao do cliente, reteno de clientes, aquisies de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em contas (clientes) nos segmentos-alvo. Mas a perspectiva do cliente tambm deve incluir medidas especficas das propostas de valor que a empresa oferecer aos clientes desses segmentos. Os vetores dos resultados essenciais para os clientes so os fatores crticos para que os clientes mudem ou permaneam fiis aos seus fornecedores. Por exemplo, os clientes podem valorizar a rapidez da produo e a pontualidade das entregas. Ou um fluxo constante de produtos e servios inovadores. Ou um fornecedor capaz de prever suas necessidades emergentes e desenvolver novos produtos e mtodos para atender a essas necessidades. A perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negcios articulem as estratgias de clientes e mercados que proporcionaro maiores lucros financeiros futuros.

Atravs desta definio de Kaplan; Norton pode observar que a empresa deve buscar sempre a satisfao e fidelizao dos seus clientes, dando a eles o que procuram, desde um bom atendimento at um produto inovador, levando em considerao todos os detalhes possveis, desde a produo at a logstica, que a entrega do produto nas condies especficas e desejadas pelo cliente at o tempo exato de entrega, evitando possveis aborrecimentos ou insatisfaes.

O Balanced Scorecard exige que os gestores traduzam uma declarao da misso ampla voltada para o cliente em fatores que se relacionem diretamente s preocupaes do cliente, tais como: qualidade do produto, entrega no prazo, desempenho do produto, servio e custo. Medidas so definidas para cada fator,

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baseando-se nas perspectivas e expectativas dos clientes, e os objetivos para cada medida so articulados e traduzidos em mtricas de desempenho. (KLUYVER; PEARCE II, 2007, p.29).

Nota-se que no item perspectiva do cliente no desenvolvimento do BSC necessrio que os gestores procurem identificar com total preciso qual o segmento de mercado do cliente e em cima dessas identificaes tomar a deciso em qual ir competir, mantendo assim o foco em busca da viso e dos objetivos da empresa.

2.1.1.3 Perspectiva de Processos Internos.

A perspectiva de processos internos uma anlise de todo ambiente interno da organizao, realizando levantamento de dados tais como: capacidade de produo da empresa, gesto de informaes, comunicao interna, inovao, pesquisa e desenvolvimento, entre outros.

As medidas de processos internos de negcio e baseadas no cliente relacionam-se diretamente ao sucesso competitivo. A capacidade de criar novos produtos, fornecer valor para os clientes e melhorar a eficincia operacional proporciona a base para entrada em novos mercados, que impulsionam o aumento de receita, as margens e o volume para o acionista. (KLUYVER; PEARCE II, 2007, p. 30).

Na viso de Kaplan; Norton (1997, p.11) [...], a organizao deve identificar objetivos e medidas para seus processos internos. Essa etapa se constitui numa das principais inovaes e benefcios da abordagem do scorecard.

Observa-se que realizar um bom levantamento das perspectivas de processos internos de suma importncia para um bom desenvolvimento do BSC.

2.1.1.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.

A persperctiva de aprendizado e crescimento visa realizar uma anlise do que a empresa pode alcanar no futuro e para tal feito, verifica o potencial de seus colaboradores, investe em programas de capacitao, aquisio de novos maquinrios, novos softwares, entre outros inmeros fatores.

Para Kaplan; Norton (1997, p.11) [...], as metas de aprendizado e crescimento expe os motivos para investimentos significativos na reciclagem de funcionrio, na tecnologia e nos sistemas de informaes, e na melhoria dos procedimentos organizacionais.

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J Chiavenato (2003, p. 458) conceitua a perspectiva de aprendizado e crescimento da seguinte maneira:

Para analisar o negcio do ponto de vista daquilo que bsico para alcanar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro.

Nota-se que a perspectiva de aprendizado e crescimento a busca pelo aperfeioamento contnuo e construo de valor para que a empresa consiga alcanar todos seus objetivos presente e simultneamente capacitar seus colaboradores para que possam melhor desenvolver suas tarefas.

2.1.2 Vantagens do Balanced Scorecard (BSC).

Na viso do grupo com nfase na teoria estudada, verifica-se que o balanced scorecard uma excelente ferramenta de mensurao de desempenho, possuindo assim algumas vantagens, tais como:

Acompanhamento contnuo da viso e da estratgia da empresa;

Facilita a comunicao e a transmisso da estratgia da empresas;

Esclarece e traduz a viso e misso da empresa;

Proporciona uma viso holistica de toda organizao;

Facilita a avaliao de todos os processos da empresas;

Integra todo sistema da empresa;

Disponibiliza informaes tanto financeiras como no financeira;

Proporciona um feedback de todo o processo estratgico;

Facilita o acompanhamento e monitoramento das execues de todas as tarefas para atingir os objetivos definidos.

um documento de fcil leitura e compreenso de todas as tarefas definidas.

2.1.3 Desvantagens do Balanced Scorecard (BSC).

Como tudo possui suas vantagens e desvantagens, no modelo de gesto BSC no diferente. Suas desvantagens so:

Dificuldades na coletas de informaes;

Dificuldades para alimentar o BSC;

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Dificuldades para implantar o BSC;

Alimentar o BSC com informaes irrelevantes e tarefas sem definies precisas;

Pode gerir resultados que no so realistas;

No avalia a concorrncia;

No levam em cosideraes s possveis mudanas no fator externo;

No analisa uma possvel mudana no hbito de consumo;

2.2 Gesto Econmica (GECON).

A gesto empresarial responsvel pela dinmica da empresa, pela qualidade de suas respostas quanto ao ambiente em que est inserido, pela manuteno do equilbrio de sua estrutura e pela definio dos seus objetivos. Toda empresa possui um modelo de gesto, sendo que esta se constitui de um conjunto de crenas e valores sobre a forma como administr-la. A escolha de um modelo de gesto decorre de uma srie de diretrizes e comportamentos adotados pelos empreendedores e administradores da empresa, tais como:

Os papis e posturas gerenciais;

O grau de participao dos gestores nas decises a serem tomadas;

A existncia ou no de planejamento e controle; O grau de autonomia dos gestores.

Os critrios de avaliao de desempenhos. Com base nas definies do modelo de gesto adotado por uma organizao, define-

se o processo de gesto, tais como: o propsito de estruturar o processo decisrio (identificao, avaliao e escolha de alternativas); contemplar as fases do planejamento, execuo e controle das atividades da empresa, e suportar os sistemas de informaes que subsidiam as decises ocorridas em cada uma dessas fases. Com isso, podemos afirmar que, o processo de gesto econmica de uma empresa, estrutura-se nas fases do:

Planejamento Estratgico que visa assegurar o cumprimento da misso e continuidade da empresa, contemplando o estabelecimento de cenrios, anlise das variveis do ambiente externo e do ambiente interno da empresa e a determinao de diretrizes estratgicas;

Planejamento Operacional que se divide em pr-planejamento (objetiva assegurar a escolha das melhores alternativas operacionais); planejamento de mdio e longo prazo (objetiva otimizar o desempenho da empresa em determinada perspectiva temporal);

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planejamento de curto prazo (corresponde a um replanejamento efetuado em momento mais prximo realizao dos eventos);

Execuo etapa em que procura-se alcanar os objetivos e metas estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo, otimizando assim, cada negcio e/ou evento;

Controle que visa assegurar que os resultados planejados sejam efetivamente alcanados. Compreende a comparao entre os resultados realizados e os planejados, com pr-requisitos em sua implementao o apoio de um sistema de apurao de resultados realizados comparativamente aos planejados, envolvimento e participao dos gestores.

Assim, depreende-se que o processo de gesto constitui-se num processo decisrio, fato este que requer informaes. Os sistemas de informaes devero apoiar as decises dos gestores em todas as fases do processo de gesto, requerendo assim, informaes especficas. E a integrao desses sistemas de informaes ao processo de gesto que determinar a eficcia dos mecanismos de autocontrole e o feedback, constituindo ainda, requisitos para que o sistema empresa mantenha-se no rumo dos resultados desejados.

No modelo de gesto econmico-financeira GECON que significa Administrao por Resultado e dizem respeito ao processo de planejamento, execuo e controle operacional das atividades e estrutura-se com base na misso da empresa, em suas crenas e valores, em sua filosofia administrativa e em um processo de planejamento estratgico onde busca a excelncia empresarial e a otimizao do desempenho econmico da empresa; compreendendo ainda, um sistema de informao da Controladoria estruturado dentro de uma concepo holstica (onde cada elemento de um campo considerado reflete e contm todas as dimenses do campo), o sistema de informaes objetiva subsidiar os gestores com informaes sobre os resultados das alternativas simuladas, planejadas e realizadas, em todas as fases do processo de gesto, sendo eles: Integrao Sistmica estruturado nos seguintes mdulos integrados entre si e ao

processo de gesto da empresa: 1. Mdulos de simulaes visa auxiliar o gestor na fase do pr-planejamento, gerando

informaes sobre os resultados das alternativas simuladas, identificando alternativas que otimizem os resultados;

2. Mdulo de planejamento visa auxiliar o gestor na fase do planejamento operacional de curto, mdio e longo prazo, gerando informaes detalhadas sobre os resultados dos eventos planejados;

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3. Mdulo do realizado visa auxiliar o gestor na fase do controle, gerando informaes detalhadas dos resultados dos eventos realizados, comparando-os com os eventos planejados.

Integrao Conceitual sustentam-se numa mesma base conceitual, dada pelos seguintes modelos: 1. Modelo de deciso abrange as variveis associadas aos eventos que impactam a

situao patrimonial da entidade (eventos econmicos) e que se encontram sob a responsabilidade de determinado gestor;

2. Modelo de mensurao abrange um conjunto de conceitos em que admitem a correta mensurao dos resultados proporcionados pelos eventos econmicos;

3. Modelo de identificao e acumulao abrange a identificao de quando, como, onde e sob a responsabilidade de quem ocorrem os resultados da organizao, permitindo a acumulao desses resultados de acordo com os eventos, as atividades, os produtos e as reas que os geraram;

4. Modelo de informao abrange os requisitos que as informaes geradas devem atender, visando auxiliar no processo de avaliao dos resultados e desempenhos, por meio da comparao entre os resultados planejados e realizados. Aqui as informaes so vistas como facilitadoras e indutoras das aes gerenciais na otimizao dos resultados.

2.2.1 Estrutura do GECON:

Numa empresa a meta principal sua sobrevivncia, e para que uma empresa sobreviva e cumpra sua misso necessrio manter o equilbrio interno e externo, seus objetivos sociais e econmicos. O modelo GECON, segundo Catelli (2001, p. 69) um modelo gerencial baseado em resultados econmicos, em que busca a excelncia empresarial e a otimizao do resultado econmico da empresa, preocupando-se com a mensurao correta dos resultados e propondo instrumentos gerenciais voltados promoo da eficcia da empresa. Assim, o GECON prope o modelo econmico de mensurao da eficcia, tendo como indicador o resultado econmico que a variao da riqueza da empresa e sua capacidade de gerar produtos e servios em que seja suficiente para repor, pelo menos, os recursos consumidos em determinado perodo.

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Partindo desse pressuposto, um gestor deve preocupar-se sempre em contribuir para o resultado da organizao em sua totalidade e no somente em sua rea de atuao, visando com isso otimizao de resultado global da empresa.

Assim, o modelo GECON apresenta-se com as seguintes caractersticas: Processo decisrio descentralizado (assegurando a agilidade necessria para tomada

de deciso); Funes e responsabilidades decorrentes da misso, responsabilidade pelas gestes

operacional, econmica e financeira (definio clara das funes e responsabilidade de cada gestor conforme a misso de cada rea de negcio da empresa, evitando a formao de reas cinzentas);

Autoridade compatvel com as funes e responsabilidades que lhe foram atribudas; Estilo participativo (engajamento de todos os profissionais na busca das melhores

decises da empresa); Postura empreendedora no sentido de fazer acontecer e adotando o papel de dono da

rea de negcio que lhe fora confiada; Processo de gesto planejamento estratgico, planejamento operacional,

programao, execuo e controle;

Avaliao do desempenho resultado econmico permeia toda a empresa. Relacionamento entre acionistas e gestores definido previamente; Sistema de informao que gera informaes oportunas, confiveis, no momento

desejado, com acessibilidade controlada e que suporte adequadamente o processo de gesto segundo os modelos de deciso definidos pelos gestores.

Na Teoria dos Sistemas, a Gesto Econmica expressa empresa como um sistema aberto e com um objetivo maior a ser alcanado, representando assim sua razo de existir, ou seja, sua misso. Para Guerreiro (apud Catelli, 2001, p. 111) a empresa composta dos seguintes elementos:

Sistema institucional (crenas, valores e princpios); Sistema de gesto (processo de gesto); Sistema social (pessoas); Sistema organizacional (estrutura da organizao); Sistema de informaes (informaes fsicas, qualitativas e econmicas); Sistema fsico (recursos fsicos e tecnolgicos).

Catelli (2001, p. 112) explica a Figura 2 (abaixo) como:

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[...] a empresa est em constante mutao decorrente da interao com o meio ambiente, desejando sair de uma situao atual j conhecida para uma situao futura objetivada. Dessa maneira, os gestores (sistema social) orientados pelos princpios de gesto (sistema institucional) tomam decises (sistema de gesto), sobre as quais tm responsabilidade e autoridade previamente definidas (sistema organizacional), baseados em modelos de deciso e utilizando informaes (sistema de informao); por sua vez, essas decises dizem respeito s ocorrncias (evento) relacionadas aos recursos, produtos e servios (sistema fsico) que alteram as situaes operacionais e econmicas da empresa e que so identificadas, mensuradas e informadas pelo sistema de informao (riqueza atual e riqueza futura, patrimnio e resultado atuais e patrimnio e resultado futuros).

Figura 2: Viso da empresa sob a tica da Gesto Econmica (GECON) Fonte: Catelli (2001, p.111)

Vemos que o objetivo tornar a empresa eficaz, no cumprimento de sua misso, assegurando sua continuidade no contexto de seu segmento. O objeto de deciso dos gestores dever ser, segundo Catelli (2001, p. 126), [...] identificar o problema, as variveis controlveis e no controlveis, as relaes entre elas e elencar as regras para a tomada de decises.

Crenas e Valores Tempo Misso

Sistema de Gesto

Processo de Gesto Situao Futura

Desejada

Situao Atual

Sistema Organizacional

Modelo de Desio

Sistema Social

Patrimnio e Resultados Atuais

Sistema de informaes econmicas

Sistema de informaes fsicas Riquezas Atuais

Patrimnio e Resultados Futuros

Riquezas Futuras

Produtos/ Servios Sistemas Fsicos Recursos

Futuros

Eventos

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Podemos afirmar assim, que um grande auxiliar no controle e na prestao de informaes a cpula administrativa, seria a Controladoria. Catelli (2001, p. 346) enfatiza que:

A gesto das atividades empresariais sob a gide do Modelo GECON conduzida sob uma perspectiva sistmica, visto que a maximizao isolada dos resultados das partes no conduz necessariamente otimizao do todo. Cabe, ento, Controladoria, por ser a nica rea com uma viso ampla e possuidora de instrumentos adequados promoo da otimizao do toda a responsabilidade pelo cumprimento de uma misso muito especial.

A Controladoria, para Mosimann (1999, p. 101) deve administrar o sistema de informaes de ordem econmico-financeira, que so as informaes que afetam a riqueza da empresa.

A controladoria, para o cumprimento de sua misso, dever ter seus objetivos claramente estabelecidos e efetiva responsabilidade e autoridade para que possa contribuir assim para a continuidade da organizao. Contribuir ainda, com suas crenas e valores na definio do Modelo de Gesto, divulgando conceitos de gesto econmica, disponibilizando instrumentos necessrios e zelando pelo pronto atendimento, caracterizando-se como um agente de mudanas comportamentais.

2.2.2 Vantagens do Modelo da Gesto Econmica (GECON).

Destaca e valoriza posturas empreendedoras, tais como, fazer acontecer sem desculpas; O sistema est voltado no s para a eficincia (capacidade do administrador de obter

bons produtos utilizando a menor quantidade de recursos possveis; ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos), mas, sobretudo para a eficcia (capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo; escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado) empresarial;

O tradicional centro de custo substitudo pelo centro de resultado e rea de responsabilidade;

Contempla os diversos modelos de deciso tanto na fase de planejamento quanto na fase de execuo e controle;

Oferece consistncia, confiabilidade e oportunidade das informaes; Permite um maior nvel de delegao de autoridade sem perda de controle; Promove uma transparncia maior e um envolvimento efetivo dos gestores, que se sentem

donos de suas reas;

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Promove a monitorizao eficaz dos processos de gesto com a conseqente minimizao dos riscos;

Elimina reas cinzentas da organizao e envolve todas as reas nos objetivos maiores da empresa, articulando e estimulando os gestores a buscar o melhor para a companhia;

Os gestores so avaliados por sua contribuio efetiva para a empresa e por parmetros lgicos obtidos das variveis que esto sob sua esfera de ao;

O sistema estimula a criatividade dos gestores, evidenciando que os resultados podem ser melhorados no s pela diminuio das despesas, mas, sobretudo pelo incremento de volumes, pela otimizao do mix de produtos, pela diminuio de prazos de estocagem, pela utilizao eficiente de recursos e pela administrao dos aspectos financeiros dos eventos que envolvam terceiros.

Elege dentre as diversas formas de estabelecer preo de transferncia, o custo de oportunidade, atendendo aos seguintes requisitos:

Reflete o processo fsico-operacional da atividade;

No repassa ineficincia entre atividades;

Identifica como, onde e quando os resultados so formados;

Reconhece a evoluo patrimonial da entidade;

No distorce os resultados das reas, atividades, eventos e transaes;

No prejudica os negcios da empresa; Promove o autocontrole (CATELLI, 2001, p. 397/398)

2.2.3 Desvantagens do Modelo da Gesto Econmica (GECON).

Para que a empresa gere um bom resultado econmico, deve haver um rigoroso planejamento estratgico, e este requer custos;

A empresa ter que ter controle de cada atividade, e este dever ser executado em nvel das reas organizacionais e em nvel da empresa como um todo;

A gesto dever considerar que a empresa opera sempre de forma limitada, ou seja, existem restries s quais devero ser analisadas pelo gestor;

Deve-se ressaltar que o desempenho mximo de algumas reas da empresa, no conduzir necessariamente ao resultado mximo do todo, ou seja, deve haver comprometimento de todas as reas e no apenas de algumas;

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O valor da empresa corresponder ao valor inicial acrescido da variao patrimonial. Os itens patrimoniais devero ser constantemente reavaliados. O modelo dever contemplar as variveis do evento compra e considerar os cenrios internos e externos, para que no ocorra o repasse de ineficincias;

A empresa dever contar com gestores que conheam com profundidade os parmetros do mercado e saibam utilizar as ferramentas gerenciais.

Por ser um sistema descentralizado, o GECON tende a desuniformizao das atividades, a duplicidade e ao desperdcio, gerando maior complexidade na estrutura da empresa;

Devido dificuldade de mensurao do preo de transferncia em alguns ramos do mercado, como por exemplo, empresas pblicas, que possuem servios no existentes no mercado privado, tornam-se difceis a definio do preo de transferncia do produto ou servio.

2.3 Importncia da utilizao dos modelos na Controladoria

Os modelos de gesto de avaliao e desempenho possuem por fim a maximizao dos resultados financeiros, econmicos e sociais. Ou seja, criar um clima de gesto favorvel para que a estruturao da empresa receba idias e aes positivas para o empreendimento. Neste trabalho estamos focando os modelos GECON e Balanced Scorecard. Ambos possuem sua fundamentao na realizao do planejamento estratgico, para que com base neles sejam estabelecidas metas para cada perspectiva e para cada meta indicadora na avaliao de desempenho.

A controladoria na viso do GECON deve expor todas as regras bsicas e normas, institudas pelos gestores, assim como as diretrizes principais para o comando da empresa, sendo elas voltadas para a otimizao do resultado econmico, ressaltando a eficcia, o modelo, o processo de gesto, o modelo de deciso, o modelo de mensurao do resultado econmico, e o sistema de informaes para avaliao econmica, a avaliao de desempenho e a avaliao de resultados.

Na viso do BSC-(Balanced Scorecard), a controladoria deve fornecer aos gestores a quantificao dos resultados pretendidos longo prazo, auxiliando no ajuste e nas revises das estratgias implementadas, com melhorias continua adequando o objetivo a misso da empresa. Controladoria neste processo de gesto participa da monitorao, do mapeamento, acompanhamento da execuo desta ferramenta, de forma que sua aplicao alcance o objetivo da gesto estratgia da empresa.

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Sendo assim, vimos que a controladoria pode contribuir para a mudana da empresa atravs de seus conhecimentos, atravs da figura do controller, fundamentado em conhecimentos tericos, pois, esse profissional vive intensamente a realidade do mercado externo e tem o aporte terico suficiente para interpretar determinadas situaes nas quais o empresrio sozinho em muitas vezes no teria a capacidade o fazer.

2.4 - Anlise Comparativa.

A anlise comparativa entre BSC (Balanced Scorecard) e GECON (Sistema de Gesto Econmica) inicia-se no fato de ambos serem sistemas gerenciais, utilizados para mensurar perfomance e resultados. Precisamos avaliar tambm os seus desempenho e aplicabilidade para atender as necessidades de acordo com o que se espera de cada uma das empresas que optarem entre um ou o outro.

Entendemos no contedo exposto entre os dois sistemas que o BSC est centrado em quatro perspectivas bsicas que sao: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Podendo haver mais ou menos perspectivas, dependendo das necessidades da empresa. Direcionado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios, devendo traduzi-las em objetivos e medidas tangveis.

No BSC, a comparao do desempenho realizado feita com base em indicadores financeiros e no-financeiros, baseados nas metas, e estas por sua vez so estabelecidas a partir da viso e estratgia da empresa. Lembrando que os oramentos necessitam enquadrar-se perfeitamente perspectiva financeira, caso tenha sido elaborado com base na estratgia da empresa e no em fatos passados.

O BSC utiliza mltiplos indicadores, tanto financeiros como no financeiros. J o GECON como sistema gerencial, busca os desempenhos das reas de

responsabilidade e resultado econmico dos produtos/servios gerados pelas atividades da empresa e est estruturada com base na misso da empresa, em suas crenas e valores, em sua filosofia administrativa e em um processo de planejamento estratgico.

No GECON, tanto os padres fsicos, padres monetrios e oramentos constituem bases informativas para a comparao com o desempenho realizado.

A nfase do modelo GECON para mensurar o desempenho da organizao o aspecto econmico, pois possui como premissa que o resultado econmico o melhor e mais consistente medida da eficcia da empresa.

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O que percebemos na comparao entre ambos que na verdade, no existem divergncias quanto s bases estruturais dos dois modelos, uma vez que ambos partem de um planejamento estratgico.

Dentre o objetivo do BSC e GECON na avaliao de resultados e desempenhos existem diferenas quanto a esses conceitos, seno vejamos:

O BSC avalia resultados referentes ao passado, enquanto a avaliao de desempenho se refere a tendncias futuras. Os funcionrios de todos os nveis da organizao podem ser avaliados, sendo aos funcionrios de linha de frente indispensvel compreenso das conseqncias financeiras de suas decises e aes, e aos gestores os conhecimentos dos vetores do sucesso a longo prazo.

Para xito da instituio optante pelo BSC, todos os funcionrios da empresa devem compreender as metas de longo prazo da unidade de negcio, bem como da estratgia adequada para alcan-las.

No BSC o sistema de gestao, tambm permite a avaliao de todos os funcionrios da empresa, tendo como medidas essncias no que se refere ao cliente interno a satisfao dos funcionrios, reteno dos mesmos e sua produtividade.

J para o GECON a avaliao de resultado se refere avaliao das contribuies dos produtos/servios gerados pelas atividades empresarias aos resultados da empresa, sendo que a avaliao de desempenho se refere avaliao dos resultados gerados pelas atividades sob responsabilidade dos gestores.

Segundo o Gecon, somente os gestores so avaliados, diante da autoridade que lhes foi delegada para gerir recursos, a sua performance no que diz respeito ao atendimento dos objetivos macros da empresa.

Portanto o resumo comparativo entre ambos que o BSC analisa as quatro perspectivas envolvendo o resultado financeiro, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento, com possibilidade de incluir mais perspectivas dependendo das necessidades empresariais. Sua medida de desempenho mais ampla, pois avalia medidas financeiras e no financeiras da empresa, acompanha indicadores da concorrncia e tendncias de performance e o que relevante que permite a avaliao de todos os funcionrios independente do nvel da empresa.

J o GECON restringe em reas de responsabilidade e resultados econmicos dos produtos ou servios gerados pelas atividades da empresa com base nos oramentos e padres. Sua nfase est nos aspectos financeiros, onde o resultado econmico o dado

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relevante da eficcia dos resultados mensurados na empresa e a avaliao restrita aos gestores para mensurar sua responsabilidade nas atribuies que lhe foram delegadas.

O ponto convergente entre ambos que eles esto firmados na estratgia e na misso da empresa que envolve as crenas e desenvolvem o processo de planejamento estratgico definido pela empresa.

No entendimento do grupo, um modelo no melhor que outro e que depende da estratgia macro de cada empresa para aplicar um sistema de medio de desempenho para o objetivo que se pretende alcanar..

Entendemos tambm que uma gesto que busca acompanhar atravs de informaes mais amplas, feedback em todas as reas, independentemente se trata de setor servios ou produtos, financeiros ou no financeiros, onde o acompanhamento das reas monitorado na execuo de todas as tarefas, para alcanar de forma ampla e consistente, a fim de atingir os objetivos da empresa aponta para o BSC como este instrumento mais completo.

Alm claro que o BSC gera um documento de fcil leitura e compreenso de todas as reas para o entendimento de todos os colaboradores, pois, todos estaro sendo avaliados e tem todo o interesse em acompanhar no somente sua performance, mas de todo o grupo.

Caso no exista inetrao na estratgia, poder ser afetado nas avaliaes individuais o resultado no alcanado no coletivo/equipe. Isso integra os objetivos, que so analisados na amplitude (pois o sistema mensura todas as reas).

Caso a empresa no chegue ao resultado esperado, s compensaes de programas de meritocracia podero ser comprometidas. Isso tambm um ponto extremamente relevante que faz a diferena entre estes dois modelos sistmicos.

Portanto o BSC no entendimento da equipe seria o mais valioso por ser mais completo e abrangente, mas temos que atentar para a complexidade de implantao e a dificuldade na coleta de informaes para alimentar o sistema.

Porm, caso a organizaao queira focar de forma mais restrita em setor especfico, produto/servios, no quesito resultado financeiro, avaliando apenas o gestor de cada departamento, um sistema mais simples, com menor complexidade na implantao, que necessita de uma menor quantidade de informaes para alimentar e que este modelo de sistema venha a atender as suas necessidades, neste caso se aplicaria o modelo GECON.

Portanto reafirmamos que depende do que cada organizaao queira buscar para mensurar o que efetivamente mais venha lhe interessar, no existindo o modelo certo ou errado mais o que lhe seja mais conveniente.

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CONSIDERAES FINAIS.

A avaliao e acompanhamento de resultados so de suma importncia para o sucesso de uma organizao. atravs da mensurao de resultados que empresas podem saber se a misso, a viso, os objetivos, metas esto sendo estabelecidos e desenvolvidos como o planejado. Para realizar essa avaliao existem diversos modelos de gesto para monitoramento, no qual o trabalho deu nfase em dois desses modelos sendo o Balaced Scorecard e o Modelo GECON. Mediante a este fator, a escolha do tema originou-se pela curiosidade de analisar como funciona cada um dos dois modelos apresentados, suas estruturas, suas vantagens e desvantagens, alm de realizar um breve comparativo entre ambos. Justifica-se este pelo fato de buscar compreender os sistemas: Balanced Scorecard e GECON e sua importncia dentro da controladoria.

Para a classificao da pesquisa considerou apenas um dos critrios proposto por Vergara (2007), que foi quanto aos meios, no qual a pesquisa foi bibliogrfica, atravs de uma fundamentao terico-metodolgica do trabalho, foi desenvolvida uma anlise referente aos seguintes assuntos: Balanced Scorecard e o modelo GECON, descrevendo suas estruturas, suas vantagens e desvantagens alm de analisar a importncia da utilizao desses modelos na controladoria e por fim realizou-se uma anlise comparativa entre o Balanced Scorecard e o modelo GECON.

Em geral o trabalho atingiu seu objetivo principal que foi um aprofundamento no conhecimento terico referente ao assunto abordado e simultaneamente proporcionou um aprendizado para todos os componentes do grupo.

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REFERENCIAL BIBLIOGRFICO

CATELLI, Armando. Controladoria: Uma Abordagem da Gesto Econmica GECON. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao.7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2003.

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria: Teoria e Prtica. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

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KLUYVER, Cornelis A. de, PEARCE II, John A. Estratgia: uma viso executiva. 2 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Slvio. Controladoria: Seu Papel na Administrao de Empresas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2007.