10

1 INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO

Este estudo foca a análise de uma empresa capixaba de médio porte que

atende principalmente o mercado internacional. O interesse central desta análise

é identificar os impactos gerados pela crise econômica mundial no cotidiano da

empresa em diferentes aspectos, tanto na parte financeira quanto no que tange

à sua relação com a comunidade em que está inserida e a política junto aos

funcionários. A busca será por identificar as dificuldades pelas quais a

organização passou e suas atitudes para enfrentar este momento.

O Brasil, por ter muitas reservas cambiais e principalmente por sua economia

estar valorizada mundialmente, sentiu menos os impactos da crise que países

chamados de primeiro mundo como os Estados Unidos e o Reino Unido. Porém,

muitas empresas ainda assim foram afetadas com a recessão da economia

americana e, principalmente, com a valorização da moeda americana, é o caso

de Sadia e Aracruz Celulose, por exemplo.

Segundo o portal eletrônico Folha Online (2008), ligado ao jornal Folha de São

Paulo, pode ser assim analisada a crise que chegou às empresas exportadoras

brasileiras:

[...] Empresas exportadoras, com receita em dólar, buscam se proteger

de uma desvalorização vendendo a moeda americana no mercado

futuro por uma cotação considerada razoável. Se o dólar mudar de

patamar, a perda em receita será compensada pelo derivativo.

11

A reportagem do portal Folha Online (2008) segue tratando da crise e apresenta

a ferramenta que as empresas brasileiras utilizavam para se proteger das

variações cambiais no período:

Como o dólar caía sem parar, os bancos passaram a oferecer às

empresas operações que prometiam ganhos superiores ao necessário

para cobrir riscos de perdas. O que era hedge virou especulação. E

dava lucro, até a crise provocar uma alta inesperada do dólar - que, se

não for revertida, poderá revelar mais empresas no jogo e perdas

maiores. [...]

A empresa em estudo também fez uso do chamado hedge. Segundo Farhi

(1999) “as operações de cobertura de riscos (hedge) consistem, essencialmente,

em assumir, para um tempo futuro, a posição oposta à que se tem no mercado à

vista”, ou seja, a organização negocia contratos a um preço pré estabelecido a

fim de se proteger das flutuações do mercado. A partir dessas operações muitas

empresas nacionais, como aquelas previamente citadas tiveram de modificar

suas políticas de atuação e gestão como um todo.

Diante desta realidade, compreender a motivação para a utilização de tal

ferramenta de controle do câmbio externo e os impactos que a crise gerou nas

operações desta organização são pontos centrais deste estudo. Passa a ser

imprescindível ainda a análise da estratégia da empresa em ambos os casos,

antes da crise e no período posterior.

A estratégia que a empresa utilizará daqui para frente a fim de manter-se viva e

atuante no mercado deve refletir as dificuldades enfrentadas em decorrência da

crise, além de refletir aspectos culturais já enraizados na organização.

Dificuldades encontradas no passado devem ser discutidas e superadas e os

erros minimizados objetivando a continuidade das operações da organização em

seu mercado de atuação. Tratando de estratégia, cabe analisar o dinamismo do

que vem a ser estratégia, portanto,

12

Apesar de a definição formal de estratégia e de suas origens militares

gregas, precisamos da palavra tanto para explicar ações passadas

como para descrever o comportamento pretendido. Afinal, se

estratégias podem ser planejadas e pretendidas, elas também podem

ser adotadas e realizadas (ou não realizadas, se for o caso). [...] Uma

organização pode ter um padrão (ou uma estratégia realizada) sem

saber, o que a impede de explicitá-lo. (Mintzberg, 2006, p. 131).

A organização deve ser capaz de identificar sua estratégia ou, ao menos, os

padrões nela estabelecidos. Esses padrões são bases que a organização

necessita para se manter e empurrar seus colaboradores em busca de seus

objetivos. Mintzberg (2006) afirma que as organizações adotam estratégias para

estabelecer direções, para desenhar cursos de ação e para obter cooperação de

seus membros em torno de diretrizes comuns.

A estratégia deve ser moldada de acordo com as necessidades da organização

no momento. É importante que os gestores estejam envolvidos com o cotidiano

organizacional para serem capazes de identificar quando mudanças devem ser

feitas.

As organizações vêm se reerguendo e reparando os danos causados pela crise,

os mercados vêm ganhando confiança e os consumidores voltam a comprar.

Entender por dentro de uma organização como se deram os impactos da crise e

como ocorre esse processo de adaptação a nova realidade mundial é o que

torna este tema de pesquisa inovador e multidisciplinar.

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA

13

Desde 2007 a economia americana dava sinais de que enfrentava problemas

sérios por trás das altas cifras que aplicava. Enquanto as empresas mundo a

fora inchavam as custas de um dólar praticamente estável e economia em

alavancagem progressiva, os bancos de investimentos americanos seguiam

emprestando, hipotecando e renegociando de qualquer forma imóveis por todo o

país. No momento em que seus cofres não toleraram mais empréstimos

contínuos e renegociações de débitos o que se viu foi a formação da maior

recessão da história americana, com taxas de desemprego acima de 10% e uma

crise econômica global.

As empresas brasileiras também sofreram com os reflexos da crise instaurada

nos Estados Unidos, mandatoriamente as empresas com negócios em mercados

internacionais, tendo que adotar medidas cautelosas para se manter no

mercado. Diversos autores tratam desta questão, sendo, muitas vezes, a

reestruturação a resposta pra muitas empresas:

Reconhecendo os erros das diversificações no passado, algumas

empresas iniciaram programas de reestruturação em larga escala. [...]

Aquelas que se reestruturaram precisam decidir quanto ao próximo

passo para evitar a repetição do passado;[...] Para sobreviver, as

empresas têm que compreender o que é a boa estratégia corporativa.

(Porter, 1999, p. 127).

O presente estudo pretende tratar das dificuldades enfrentadas por uma

empresa capixaba de médio porte para manter-se ativa no mercado após forte

crise nos mercados globais que abalou suas receitas e comprometeu suas

operações. O estudo se limitará a análise dos resultados e práticas

desenvolvidas pela empresa, tanto internamente quanto no contexto social, no

período do início de 2007 até o fim do ano de 2009.

Questões como a relação da empresa com seus funcionários e a visão destes

em relação a ela serão levadas em consideração neste estudo. O estudo não

visa realizar um apanhado em todo o setor exportador de pescados do estado

14

ou do país, mas sim identificar os aspectos ligados a empresa em estudo,

mostrando os impactos da crise financeira internacional no cotidiano da

empresa.

1.3 PROBLEMATIZAÇÃO

O Brasil possui uma das economias mais sólidas entre os países americanos e,

talvez por isso, tenha encontrado um caminho mais próspero na retomada do

crescimento econômico. Embora a economia já esteja voltando a desenvolver-

se, os bons resultados da balança comercial do país não evidenciam as

dificuldades enfrentadas pelas organizações brasileiras para se erguerem

novamente após a forte crise que se instaurou.

As organizações passam agora por um momento de reformulação das suas

estratégias de ação. A crise que abalou os mercados mundo afora deixou

marcas que devem ser lembradas e, de modo otimista, as organizações

acabarão por corrigir os erros cometidos. Cabe a estas organizações

trabalharem sua estratégia, moldando-a e tratando de aperfeiçoá-la

continuamente.

O desafio real na formulação de estratégia está em detectar as

descontinuidades súbitas que podem minar uma empresa no futuro. E

para isso não há técnica ou programa, apenas uma mente hábil em

contato com a situação. Tais descontinuidades são inesperadas e

irregulares, essencialmente sem precedentes. Podem ser enfrentadas

apenas por mentes sintonizadas com os padrões existentes, embora

capazes de perceber as quebras importantes desses modelos.

(Mintzberg, 2006, p. 136).

Ainda que a atenção as descontinuidades citadas entrem no plano inicial quando

os gestores formulam a estratégia que a organização deve seguir, eles devem

manter em foco que historicamente um período de crise é seguido por períodos

de elevada estabilidade e crescimento. Logo, a atenção dedicada a identificar as

15

descontinuidades, se não extremamente incutida nos gestores, acaba por

esvanecer. Segundo Mintzberg (2006, p. 136):

Infelizmente, essa forma de pensamento estratégico tende a atrofiar

durante longos períodos de estabilidade pelos quais passa a maioria

das organizações. Então o truque é administrar dentro de uma

determinada orientação estratégica durante a maior parte do tempo,

porém ainda sendo capaz de perceber as descontinuidades ocasionais

que são realmente importantes. A capacidade de fazer esse tipo de

mudança no pensamento é a essência do gerenciamento estratégico. E

está mais relacionado com visão e envolvimento do que com técnica

analítica.

Quando o mundo passa por uma crise como a recessão instaurada desde 2008,

não se vêem empresas isoladas lutando por sua sobrevivência, mas sim nações

unindo forças para superar as dificuldades. Assim fica menos complexo o

processo de reestruturação das estratégias competitivas das organizações.

Sabe-se que:

A competitividade de um país depende da capacidade de sua indústria

de inovar e melhorar. As empresas conquistam uma posição de

vantagem em relação aos melhores competidores do mundo em razão

das pressões e dos desafios. Elas se beneficiam da existência de rivais

internos poderosos, de uma base de fornecedores nacionais

agressivos e de clientes locais exigentes. (Porter, 1999, p. 167).

As organizações se fortalecem à medida que vêem sua participação no mercado

ameaçada. Ou fecham suas portas ou se adaptam a nova realidade imposta. E

num mercado aberto, como o atual, cabe as organizações inovar e buscar em

suas estratégias internas, a força necessária para serem competitivas e

capazes. Camargos e Dias (2003, p. 38) afirmam o seguinte:

A estratégia empresarial, apesar de ter sua elaboração concentrada na

alta administração, deve ser conhecida por todos os funcionários da

organização, os quais devem atuar de forma participativa na sua

implantação. Essa atuação dos funcionários como colaboradores é

necessária em razão do caráter transitório e adaptativo dessa

16

estratégia, que é um processo contínuo e propenso a mudanças e

adequações, mergulhado em um contexto de incertezas

macroeconômicas.

Empresas funcionam quando setores operam em conjunto e todas as partes

unidas são importantes quando se deseja aplicar conceitos e estratégias. A

recente crise financeira internacional trouxe incerteza e temor no futuro às

organizações. Cabe uma análise dos impactos dessa crise e, mais ainda,

analisar as estratégias que serão traçadas para o futuro.

O que as organizações esperam do futuro? Como as empresas pretendem lidar

com as variações cambiais sem colocar em risco novamente sua estabilidade no

mercado? Qual a experiência que as empresas que sobreviveram à crise levam

para o seu setor?

Como defendia Charles Darwin, a seleção natural é um processo fundamental

para a continuidade da vida e sobrevivência das espécies. Será que as crises

vêm para selecionar as empresas mais estruturadas e torná-las mais fortes para

enfrentar os desafios cada vez maiores e campos de atuação mais amplos?

Estes são alguns problemas de pesquisa que este trabalho acadêmico pretende

responder. Focando na estrutura da empresa capixaba selecionada, este estudo

busca a compreensão dos efeitos da crise nas organizações.

1.4 OBJETIVOS

Este estudo busca mostrar como é o cotidiano da empresa de médio porte

capixaba que servirá de campo e que atua no mercado externo e,

conseqüentemente, realiza trocas cambiais e realizou operações de hedge;

17

como a empresa se portava antes da crise; quais suas perspectivas e

estratégias de ação para os próximos anos; e como são as relações dentro da

organização e entre a organização e a comunidade em que está inserida.

Identificar como a empresa atua no mercado, suas estratégias corporativas,

descobrir como agia antes da crise e no período seguinte a ela são objetivos

desta pesquisa. Segundo Porter (1999), “a opção da empresa por determinada

estratégia corporativa, é em parte, o legado de seu passado.” Logo, as

estratégias que a empresa deve adotar para os próximos anos devem refletir

aquilo que a fez chegar ao patamar em que se encontra, sendo a análise de

grande valia. Neste sentido, Quinn e Voyer (2006, p. 167) analisam que:

A estratégia lida com o desconhecido, não com o incerto. Envolve

várias forças, muitas das quais têm grande energia e poder para

combinar que ninguém conseguiria, em termos de probabilidades,

prever fatos. Portanto, a lógica exige que se aja de forma flexível e

experimental a partir de idéias amplas até comprometimentos mais

específicos. Concretizar essa última parte o mais tarde possível reduz

o nível de incerteza e permite que a empresa se beneficie das

melhores informações disponíveis.

Formular a estratégia organizacional é um processo gradativo em que a

organização realiza a junção daquilo que imagina para o seu futuro, de forma

coerente. Não apenas estabelece metas subjetivas e coloca todos os envolvidos

com a “mão na massa”, mas a partir de experiências de cada setor e do que se

aprendeu com essa vivência, juntamente com o que se espera para o futuro da

organização, em conjunto formula-se aquela que será o plano de fundo das

ações promovidas pela organização.

Esse é o processo do “incrementalismo lógico”. Não é “improvisação”.

O incrementalismo lógico é consciente, objetivo, ativo, bem

administrado. Permite aos executivos combinar análise, políticas

organizacionais e necessidades individuais em uma nova direção

coesa. (Quinn e Voyer, 2006, p. 167)

18

1.4.1 Objetivo Geral

A partir do momento que a organização identifica os desafios a enfrentar, deve

moldar sua estrutura e sua estratégia para superá-los. O objetivo geral deste

estudo é, portanto:

Identificar as medidas estratégicas que a empresa pretende adotar

para os próximos anos.

Além disso, almeja-se também compreender como são as relações dentro da

organização, se existe comunicação interna eficiente e, por fim, se existe

integração entre a empresa e a sociedade e de que forma esta integração

ocorre.

1.4.2 Objetivos Específicos

Fora o objetivo geral apresentado, que visa as estratégias adotadas pela

empresa tanto antes como após a crise, o presente estudo tem o anseio de

atingir objetivos específicos no que tange a organização pesquisada:

Identificar qual a visão estratégica dos gestores da organização;

Identificar se existe comunicação interna eficiente na empresa;

Identificar deficiências na gestão que levaram a empresa a sofrer os

impactos da crise econômica;

Identificar se existem estratégias explícitas de gestão.

1.5 JUSTIFICATIVA

19

O tema escolhido trás para a comunidade acadêmica a discussão a cerca das

novas práticas “protecionistas” adotadas pelas empresas no mercado, os riscos

delas decorrentes e apresenta as dificuldades que uma empresa de médio porte

enfrenta quando no auge de sua expansão a economia global mostra-se frágil.

A discussão da estratégia corporativa de uma organização ganha contrastes

dinâmicos quando esta estratégia deve ser revista a nível global. Não se trata

apenas de uma organização ou de um setor apenas, a discussão que se tem

visto e que deve permear o ambiente organizacional pelos próximos anos é de

como a economia global e as organizações devem agir de modo a se manter

competitivas, mas sem arriscar-se tanto como aconteceu.

Analisar estas perspectivas, apontando as diretrizes que devem mover esta

organização, que é o campo de estudo, torna-se atrativo para aguçar a

discussão desta temática recente. Afinal, caso as organizações não se

conscientizem da importância de traçar uma estratégia corporativa eficaz tendem

a recair nos mesmos erros do passado recente.

Torna-se, portanto, muito rico desmembrar uma organização que passou pelos

mesmos embates de grandes empresas exportadoras e sacar dela uma

perspectiva do que foi e do que deve ser. Entender esta crise por dentro das

organizações e ter a possibilidade de criticar os feitos dentro da organização e

dela para com a sociedade apresenta-se como uma oportunidade complexa e

valiosa.

20

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CONCEITUANDO ESTRATÉGIA

Na área da Administração estratégia é um termo que possui várias definições

adaptadas às diferentes realidades em que é empregado. Thompson Jr. e

Strickland III (apud Camargos e Dias) definem estratégia como sendo um

“conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes

executam para atingir o melhor desempenho da empresa”. (Thompson Jr. e

Strickland III, apud Camargos e Dias, 2003, p. 29).

Dentre os muitos conceitos de estratégia, temos o apresentado por WRIGHT,

KROLL e PARNELL (apud Camargos e Dias, 2003), que a traduzem como

“planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a

missão e os objetivos gerais da organização”.

A formulação da estratégia das organizações passa pela análise da missão e

dos objetivos traçados. A estratégia reflete aquilo pelo que as organizações

passaram e, sobre esta base, a direção que planejam seguir para chegar a um

ponto, cabendo à elas se desenvolver e ofertar aos mercados consumidores

aquilo que ninguém oferece, ou, caso atuem num mercado reconhecido com

produtos similares e guerra de preços, que se estabeleçam com vantagem

competitiva.

Porter (1999) afirma que estratégia competitiva significa ser diferente. Significa

oferecer deliberadamente um conjunto de atividades diferentes para entregar um

mix único de valor. Como a empresa se posiciona frente seus consumidores é

fator determinante para seu sucesso ou insucesso.

Estratégia é a criação de uma posição de valor e única, envolvendo um

conjunto de atividades diferentes. Se houvesse apenas uma posição

ideal, não haveria necessidade de estratégia. As empresas

enfrentariam um problema simples – vencer a corrida para descobri-la

21

e apropriar-se dela. A essência do posicionamento estratégico é

escolher as atividades que sejam diferentes das atividades dos rivais.

(Porter apud Mintzberg et al., 2006, p. 36).

Ainda que esteja competindo em um mercado de concorrência acirrada, cabe a

organização oferecer algum diferencial para os clientes que seus concorrentes

não possuam. O problema é que muitas vezes as organizações caem no

equívoco de confundir estratégia com eficácia operacional.

Por mais que as organizações estejam munidas de ferramentas gerenciais

eficientes, de programas de qualidade e treinamento que buscam a excelência

em todos os setores, muitas empresas não conseguem utilizar essa eficácia

para gerar lucros. Os programas são bons, aparentemente dão resultados,

porém se a empresa se omite em observar seu posicionamento no mercado em

que está inserida e se não avalia os resultados das medidas tomadas, acaba por

não gerar ganhos sustentáveis.

Segundo Porter (apud Mintzberg) “à medida que os gerentes pressionam para

melhorar em todas as frentes, eles se afastam cada vez mais de posições

competitivas viáveis” (Porter apud Mintzberg et al., , 2006, p. 35). As empresas

devem buscar estabelecer diferenças em relação a seus concorrentes, mas

devem ter a capacidade de identificar a potencialidade de seu setor e até onde

podem ir a fim de alcançar a eficácia operacional. Algumas empresas

simplesmente focam pontos de sua gestão que acabam por não gerar os

resultados esperados, perdendo receitas e a oportunidade de investir em outras

frentes que poderiam gerar lucratividade, ou perdem-se em concorrências onde

buscando ser melhores acabam seguindo linhas tão iguais a de seus

competidores que perdem aquilo que as diferenciaria.

À medida que os rivais emulam uns aos outros nas melhorias de

qualidade, nas reduções dos ciclos e nas parcerias com os

fornecedores, as estratégias se tornam convergentes e a competição

se transforma numa série de corridas ao longo das mesmas trajetórias

[...]. A competição baseada apenas na eficácia operacional é

22

mutuamente destrutiva, levando a guerras de desgaste que terminam

apenas com a limitação da competição. (Porter, 1999, p. 52)

A fim de construir uma estratégia sólida, a organização deve se posicionar de

maneira estável e de forma que possa sustentar esta estabilidade. Porter afirma

que “a essência da estratégia é escolher o que não fazer” (Porter, 1999, p. 68).

Se fosse diferente, a estratégia seria algo que as organizações não teriam

necessariamente que se empenhar em desenvolver. Porém, sua natureza diz

respeito a escolhas, seleção das atividades e rotinas que devem ser seguidas,

traduzindo o que a organização possui em sua essência.

Diversas empresas focam sua atenção no desenvolvimento de competências

básicas que devem ser desenvolvidas em cada um de seus setores e por vezes,

consequentemente, se esquecem de dedicar atenção, segundo Porter, à

importância da compatibilidade entre políticas funcionais no todo organizacional.

Ações estratégicas não se pautam nas divisões setoriais, mas sim no todo, no

conjunto, na combinação de atividades.

Porter (1999, p. 69) diz ainda que “a compatibilidade é importante porque as

atividades distintas em geral afetam umas as outras”.

A vantagem competitiva emana da totalidade do sistema de atividades.

A compatibilidade entre as atividades acarreta substanciais reduções

de custo ou aumento da diferenciação. Ademais, o valor competitivo

das atividades individuais – ou as habilidades, competências ou

recursos associados – não podem ser desvinculados do sistema ou da

estratégia. (Porter, 1999, p. 71)

A compatibilidade, buscando interação entre as atividades, vem, então, como um

elemento importante para a sustentação da vantagem competitiva. Segundo

Porter (apud Mintzberg) um concorrente encontrará muito mais dificuldades se

ao invés de imitar algumas práticas isoladas, como métodos inovadores do setor

de vendas, por exemplo, tiver que copiar atividades interligadas em uma rede

conjunta.

23

Quando a estratégia é compreendida como um ciclo de atividades fica evidente

a necessidade de especificar cada elemento desse processo de construção

estratégica para que ela fique clara para todas as partes da organização.

Quando os membros da organização sabem exatamente do que trata a

estratégia da empresa, vinculando processos, ferramentas gerenciais,

competências e a estrutura organizacional, tem mais facilidade de trabalhar pela

sustentabilidade desta estratégia.

Por tudo que foi apresentado, assim define Porter (apud Mintzberg, 2006, p. 39)

o conceito de estratégia:

Estratégia é criar ajuste entre as atividades de uma empresa. O

sucesso de uma estratégia depende de fazer bem várias coisas – e

não apenas algumas – e da integração entre elas. Se não houver

ajuste entre as atividades não há estratégia diferenciada e há pouca

sustentabilidade.

Algo definitivo é o fato de a formulação da estratégia trazer inovação, contemplar

a mudança de padrões, mesmo que associada fortemente com a cultura

organizacional. Quando uma organização formula sua estratégia está colocando

no papel aquilo que espera alcançar no futuro. Para cumprir os objetivos

propostos mudanças de adequação organizacional devem ser implementadas,

desempenhos devem ser medidos, a concorrência avaliada e a organização e

seus setores e responsabilidades devem ser clarificadas. Só assim, realizando

uma análise por inteiro do que é a organização e seus pontos fortes e fracos é

que se chega a formulação de uma estratégia competitiva.

2.2 ESTRATÉGIA CORPORATIVA

2.2.1 As Bases da Estratégia Corporativa

24

A estratégia corporativa impacta a empresa de diferentes formas e tende a ser

refletida por longos períodos de tempo. Pode ser entendida como um modelo de

ação adotado pela organização objetivando atingir objetivos traçados.

Segundo Andrews (apud Mintzberg), “alguns aspectos de tal modelo de

decisões podem estar em uma corporação estabelecida, imutáveis há longos

períodos de tempo” (Andrews apud Mintzberg et al., , 2006, p. 78). As

organizações vivem sua estratégia e ela é a base para cumprir as metas

formuladas. Quando os alicerces estratégicos de uma empresa estão bem

definidos, institucionalizados, tendem a surtir efeito e se estender por longos

períodos. Para tal, a organização deve deixar claras suas metas e as políticas

que adotará para atingi-las.

A interdependência de objetivos, políticas e ação organizada é crucial

para a particularidade de uma estratégia individual e sua oportunidade

de identificar vantagem competitiva. [...] É a inter-relação de um

conjunto de metas e políticas que cristaliza, a partir da realidade sem

forma do ambiente de uma empresa, um conjunto de problemas que

uma organização pode juntar e resolver. (Mintzberg (apud Andrews,

2006, p. 78).

Quando a organização programa seu plano estratégico, está juntando o todo

corporativo, seus variados setores e filiais, num só plano, em que busca

diversificar seu produto daquele oferecido pelos concorrentes. Obviamente, este

plano é constituído por diferentes sistemas e políticas que se adaptam às

realidades de cada setor ou das posições ocupadas pela organização em cada

local em que está inserida.

Aspectos básicos que gestores devem observar quando da concepção da

estratégia corporativa é como a organização é vista por dentro. Andrews (apud

Mintzberg) afirma que “a estratégia corporativa é um processo organizacional, de

muitas formas inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da

empresa onde ocorre” (Andrews apud Mintzberg et al., , 2006, p. 79). Logo, a

25

estratégia corporativa para perpetuar por longos períodos no ambiente

organizacional deve estar alinhada com aquilo que a organização vive e como

as expectativas e aprendizados daqueles que fazem a organização. Nem

sempre as vantagens econômicas devem ser postas em primeiro lugar na

formulação da estratégia.

A implementação da estratégia compreende uma série de

subatividades primariamente administrativas. Se o objetivo é

determinado, então podemos mobilizar os recursos de uma empresa

para atingi-lo. [...] Embora saibamos que a estrutura da organização e

os processos de remuneração, controle de incentivos e

desenvolvimento gerencial influenciam e restringem a formulação da

estratégia, devemos olhar primeiro para a proposição lógica que a

estrutura deve seguir a estratégia para enfrentar mais tarde a realidade

organizacional de que a estratégia também segue a estrutura.

(Mintzberg apud Andrews, 2006, p. 79).

A formulação e a implementação da estratégia corporativa não são

determinantes que podem ser forjadas espontaneamente sem uma base

complexa que as suporte. Não cabe determinar aleatoriamente políticas de ação

e segui-las de forma displicente, mas a análise de fatores que são determinantes

para o sucesso da estratégia. Analisar a organização e o ambiente em que ela

está inserida pensando nas experiências que a levaram àquele ponto e

antevendo o que pode vir pela frente, é essencial na concepção da estratégia.

Andrews (apud Mintzberg) diz que para se pensar na estratégia corporativa é

necessário que os gestores tenham o futuro em mente. Os estrategistas devem

estar atentos para serem capazes de identificar aspectos que podem afetar a

continuidade da organização.

Elementos como a tecnologia disponível, que se renova a cada dia, com

inovações necessárias à competitividade organizacional, devem ser estudados e

validados. Além da tecnologia, que desempenha papel fundamental nas

organizações voltadas cada vez mias a um mercado global, tem-se a

26

importância de preocupar-se com o meio ambiente, levando-se em conta que os

mercados consumidores cada vez mais se voltam contra empresas que deixam

sua consciência ecológica de lado, a preocupação com as instalações da

organização e com os impactos gerados no ambiente e como minimizá-los

devem fazer parte das discussões acerca da estratégia.

Não se trata apenas de estabelecer os anseios da organização. Trata-se de

traduzir suas expectativas, somando a isso seu compromisso com o mundo em

que está inserida. Trata-se de permitir mudanças na concepção estratégica à

medida que o mundo e os anseios dos mercados vão se modificando. No

ambiente corporativo o termo “globalização” tornou-se genérico, tendo em vista

seu uso repetitivo para traduzir as mutações constantes pelas quais as

organizações vêm passando nos últimos tempos.

Avanços tecnológicos, preocupação com a manutenção do verde na paisagem

do mundo, competição acirrada e mercados aquecidos, essa tem sido a

realidade enfrentada por gestores na formulação e implementação de suas

estratégias e é essa realidade que deve ser pensada quando da formulação do

plano estratégico de uma organização. Sabe-se que

As influências ambientais relevantes para a decisão estratégica operam

no segmento de uma empresa, na comunidade onde ela mantém seus

negócios, em sua cidade, em seu país e em seu mundo. São

influencias tecnológicas, econômicas, físicas, sociais e políticas. O

estrategista corporativo está pelo menos intuitivamente a par dessas

características do ambiente. (Mintzberg apud Andrews, 2006, p. 80).

2.2.2 Os Conceitos de Estratégia Corporativa Propostos por Porter

Porter (1999) apresenta quatro conceitos de estratégia corporativa que as

empresas vêm adotando – gestão de portfólio, transferência de habilidades,

reestruturação e compartilhamento de atividades. Ele afirma que os acionistas

querem identificar valores diferenciados na organização e estes conceitos

operam com diferentes mecanismos a fim de gerar isso.

27

O primeiro conceito tratado por Porter (1999) é o da gestão de portfólio. Este é o

conceito mais difundido e trata basicamente, de diversificar através da aquisição

de novas unidades de negócios, ou concorrentes. Cabe à organização identificar

as empresas sólidas e lucrativas no mercado e que possuam uma gestão interna

eficiente. Muitas vezes as novas unidades pertencem a setores diferentes

daquele em que a organização se encontra, mas seus resultados positivos

gerarão lucro de igual modo, caso a alta gestão possua conhecimentos na nova

área de investimento, do contrário o investimento ganha larga amplitude e o

controle é comprometido.

A lógica do conceito de gestão de portfólio se fundamenta em várias

premissas cruciais. Para que o plano de diversificação de uma

empresa passe nos testes da atratividade e do custo de entrada, é

necessário que se encontrem empresas promissoras, mas

subavaliadas. As empresas adquiridas devem estar efetivamente

subavaliadas, pois é pequena a contribuição da matriz para a unidade

após a aquisição. (Porter, 1999, p. 146).

Empresas que optam pela reestruturação, não possuem papel secundário como

àquelas que realizam gestão de portfólio, mas atuam diretamente na gestão da

organização adquirida. Segundo Porter, no caso da gestão baseada em

reestruturação, “a matriz intervém, frequentemente substituindo a equipe

gerencial, mudando a estratégia ou difundindo na empresa novas tecnologias”.

(Porter, 1999, p. 148).

Empresas que agem desta forma buscam a melhoria dos resultados na nova

unidade de negócios ou, de forma mais ampla, no setor em que ela atua. Deste

modo, quando se investe numa empresa visando reestruturá-la, a matriz visa

desenvolver a atratividade da organização em seu setor para gerar valor a seus

acionistas.

O problema mais comum que as empresas que optam por este modelo

estratégico enfrentam é quando chega o momento de se desfazer da

28

organização reestruturada. Segundo Porter, a armadilha se arma quando “ainda

que a unidade transformada estivesse em melhor situação em outra empresa

com negócios afins, a reestruturadora insiste em mantê-la sob seu controle”

(Porter, 1999, p. 150). Quando isso acontece, a organização deixa de lado o

princípio da reestruturação e adota, na verdade, a gestão de portfólio.

Quando bem implementado, o conceito de reestruturação é sensato,

pois passa pelos três testes da diversificação bem sucedida. O

reestruturador satisfaz o critério do custo de entrada, em razão dos

tipos de empresas adquiridas. Limita os ágios nas aquisições,

comprando empresas com problemas, ou com a imagem embaraçada,

ou ingressando em setores com potenciais não identificados e

inexplorados. A intervenção pela corporação corresponde exatamente

à exigência de melhorias. (Porter, 1999, p. 148).

Os conceitos anteriormente expostos tratavam de organizações que intervinham

em outras empresas e tratavam de melhorá-las. Não havia troca entre elas

buscando a manutenção e melhoria mútua, como ocorre nos dois conceitos

finais apresentados por Porter.

Transferência de habilidades trata de afinidade entre organizações. Elas não

competem, mas compartilham conhecimentos e habilidades em prol do

crescimento conjunto. Segundo Porter (1999, p. 151) “a necessidade de captar

os benefícios dos relacionamentos entre as empresas nunca foi tão importante”.

Para falar de transferência de habilidades, o autor utiliza a cadeia de valor,

dizendo que “embora cada unidade de negócios tenha uma cadeia de valores

própria, o conhecimento sobre como desempenhar as atividades se transfere

entre elas” (Porter, 1999, p. 151).

Construir vantagem a partir da transferência de habilidades só é possível se

houver similaridade entre as unidades de negócios capaz de propiciar

compartilhamento de informações entre elas. Além disso, só deve ser

empreendida caso gere vantagem competitiva, de modo que a troca de

29

informações que ocorra gere ganhos para o todo organizacional em relação a

seus concorrentes, melhorando assim suas posições.

O quarto conceito proposto é o de compartilhamento de atividades, que

“geralmente acentua a vantagem competitiva, através da redução do custo e do

esforço de diferenciação” (Porter, 1999, p. 154).

Compartilhar atividades envolve aquisição de novas unidades de negócios e

também compartilhamento interno, gerando melhoria nos processos. Porter diz

que um dos modos de ação é utilizar as novas empresas e as pequenas

aquisições para entrada inicial no ramo visado, dependendo do grau de

compatibilidade das oportunidades de compartilhamento. A organização pode

adquirir empresas e em seguida se desfazer das partes incompatíveis, que não

sejam viáveis para seu projeto.

Cada conceito de estratégia corporativa permite que a empresa

diversificada crie valor de diferentes maneiras. As empresas são

capazes de alcançar o sucesso com qualquer dos conceitos, desde

que definam com clareza o papel e os objetivos da corporação,

possuam as habilidades necessárias para o cumprimento dos pré

requisitos do conceito, se organizem para gerenciar a diversidade de

modo compatível com a estratégia e se encontrem num ambiente de

mercado de capitais apropriado. (Porter, 1999, p. 158).

2.3 AS ESTRATÉGIAS EMERGENTES DE MINTZBERG

Mintzberg (et al., 2000, p. 17) aborda o conceito de estratégia dizendo que ele

não pode ser considerado nem simples, nem fácil: “ao contrário, afirmamos que

a estratégia [...] requer uma série de definições, cinco em particular”.

Ele apresenta, portanto, a definição de estratégia estruturada nos cinco P`s:

30

Estratégia como plano

Entendido como algum tipo de curso de ação conscientemente

engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma

determinada situação. Essas diretrizes possuem duas características

essenciais: são preparadas previamente às ações para as quais se

aplicam e são desenvolvidas consciente e deliberadamente.

(Mintzberg, 1987, p. 11, tradução nossa).

Estratégia como padrão

Esta definição abrange o comportamento resultante da organização, e significa

consistência no comportamento ao longo do tempo, quer seja pretendida ou não.

Especificamente, representa um padrão em um fluxo de ações, como o autor

exemplifica:

Uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais

dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia da

extremidade superior, assim como uma pessoa que sempre aceita a

função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma

estratégia de alto risco (Mintzberg et al.,2000, p. 17).

Assim, o autor enxerga estas duas definições como independentes uma da

outra, ou seja, os planos podem não ser realizados, enquanto que os padrões

poderão surgir sem uma pré-concepção. E com isso ele apresenta a relação

entre elas na seguinte idéia:

Se rotularmos a primeira definição como estratégia pretendida e a

segunda como realizada [...] então podemos distinguir estratégias

deliberadas, nas quais as intenções que existiam anteriormente foram

realizadas, de estratégias emergentes, nas quais os padrões se

31

desenvolveram na ausência de intenções ou a despeito delas (que

foram não-realizadas) (Mintzberg, 1987, p. 13, tradução nossa).

A figura a seguir representa o pensamento do autor:

FIGURA 1 – ESTRATÉGIA SEGUNDO MINTZBERG

Fonte: Mintzberg et al., 2000, p 19.

Estratégia como ploy (artimanha)

É um sentido específico da estratégia como plano entendido como uma

“manobra”, ou um truque (planejado) com o intuito de enganar o concorrente. O

autor cita, por exemplo, uma organização que adquire terras para dar a

impressão de que vai aumentar sua capacidade, quando pretende, na verdade,

desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica (Mintzberg et al.,

2006)

32

Estratégia como posição

“É a localização de determinados produtos em determinados mercados”

(Mintzberg et al.,2000, p.19). Em outras palavras, a força de mediação entre a

organização e o ambiente, ou seja, entre os contextos internos e externos.

Estratégia como perspectiva

A quinta definição de Mintzberg considera a estratégia como a maneira

fundamental de mundo. Sugere que, acima de tudo, ela é um conceito, na forma

de abstrações que existem na mente das pessoas interessadas, como ele

descreve:

Enquanto a quarta definição de estratégia olha para fora, procurando

posicionar a organização no ambiente, a quinta olha para dentro, na

verdade para dentro da cabeça dos estrategistas, coletivamente, mas

com uma visão mais ampla do mundo. [...] ninguém jamais viu uma

estratégia ou tocou nela; toda estratégia é uma invenção, uma quimera

na imaginação de alguém [...] (Mintzberg, 1987, p. 16, tradução nossa).

Para o autor, ainda, esta perspectiva é compartilhada coletivamente:

[...] estratégia é uma perspectiva compartilhada pelos membros de uma

organização através de suas intenções e/ou pelas suas ações. Na

realidade, quando estamos falando de estratégias neste contexto,

estamos entrando no campo da mente coletiva – indivíduos unidos pelo

pensamento comum e/ou comportamento (Mintzberg, 1987, p. 17,

tradução nossa).

33

Mintzberg (2000) propõe dez escolas de pensamento sobre a formulação da

estratégia, apresentando cada uma sob seus diferentes pontos de vista.

Segundo o autor, cada uma tem uma perspectiva única que focaliza um aspecto

importante do tema, de forma estreita e exagerada, mas também interessante e

criteriosa.

Baseado na natureza da visão de cada uma delas, o autor as reúne em três

grupos. As três primeiras escolas “são de natureza prescritiva – mais

preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como

elas são formuladas” (Mintzberg et al., 2000, p.14).

A primeira delas é a Escola de Design, que considera a formulação da

estratégia como um processo de concepção. Esta corrente de pensamento

ainda é fortemente defendida hoje, mas teve seu apogeu na década de 70,

segundo Mintzberg e Lampel:

A perspectiva original [...] vê a formulação da estratégia como a

obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas

com as ameaças e oportunidades externas. A gerência sênior formula

estratégias claras, simples e únicas, em um processo deliberado de

pensamento consciente [...] de forma que todos possam implementar

as estratégias. (Mintzberg et al., 2006, p.39).

Em seguida o autor apresenta a Escola do Planejamento que acredita ser a

formulação da estratégia um processo forma. Esta escola configura ainda como

“um ramo importante da literatura atual” (Mintzberg e Lampel, 2006, p. 39). A

diferença marcante entre essa escola e a apresentada anteriormente é a

suposição de que “o processo não é apenas cerebral, mas também formal,

podendo ser decomposto em passos distintos delineados por listas de

34

verificação e suportados por técnicas [...]” (Mintzberg e Lampel, 2006, p.40).

Com isso os gerentes seniores podiam ter suas funções executadas por

funcionários da área de planejamento.

A Escola do Posicionamento é a última das escolas conceituadas como

prescritivas pelo autor. Ela define o processo de formulação da estratégia como

um processo analítico.

Esta escola é defendida até os dias atuais por muitos estudiosos, dentre eles

Michael Porter, Mintzberg e Lampel observam que:

Nessa visão, a estratégia reduz-se a posições genéricas selecionadas

por meio de análises formalizadas das situações do segmento. Assim,

os planejadores tornam-se analistas. Isso provou ser especialmente

lucrativo, tanto para consultores como para acadêmicos, que podem se

concentrar em dados difíceis e promover suas “verdades científicas”

para publicações e empresas. (Mintzberg e Lampel, 2006, p. 40).

Além das três primeiras, estas outras seis escolas seguintes:

[...] consideram aspectos específicos do processo de formulação de

estratégias e têm-se preocupado menos com a prescrição do

comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as

estratégias são, de fato, formuladas (Mintzberg et al., 2000, p. 14).

A Escola Empreendedora considera que a formulação da estratégia é um

processo visionário. Os empreendedores focam seus processos no presidente

da organização, assim como a escola de design, porém baseia seus processos

nos mistérios da intuição. Segundo os autores “nessa visão, porém, o líder

35

mantém tal controle sobre a implementação de sua visão formulada que a

distinção central entre as três escolas prescritivas começa a ser derrubada”

(Mintzberg e Lampel, 2006, p. 40).

A Escola Cognitiva pondera a formulação da estratégia como um processo

mental.

Particularmente nos anos 80 e continuando hoje, a pesquisa vem

desenvolvendo constantemente uma tendência cognitiva na criação da

estratégia e em cognição como processamento da informação,

mapeamento da estrutura de conhecimento e obtenção de conceito

[...]. (Mintzberg e Lampel, 2006, p. 40).

Mintzberg e Lampel ainda colocam que “outro ramo mais novo dessa escola

adotou uma visão mais subjetiva” (Mintzberg e Lampel, 2006, p. 40). Segundo

esta nova visão a cognição pode ser utilizada para construir estratégias como

interpretações criativas, indo além do conceito de estratégia que mapeia a

realidade de uma forma mais ou menos objetiva, porém distorcida.

A sexta dentre as dez escolas tratadas pelos autores é a Escola de Aprendizado

que afirma que a formulação da estratégia é um processo emergente.

Como o nome dado a ela, esta escola acredita que o aprendizado é fundamental

para a formulação da estratégia. Acredita no “faça” e em tentar continuamente

até atingir o objetivo almejado. Se desenvolveu de tal modo que desafiou as

escolas prescritivas.

36

Mintzberg e Lampel colocam que “nessa visão, as estratégias eram emergentes,

os estrategistas podiam ser encontrados em toda a organização, e as chamadas

formulação e implementação entrelaçavam-se” (Mintzberg e Lampel, 2006, p.

40).

A Escola do Poder trata da formulação da estratégia como um processo de

negociação.

Parecem existir duas orientações separadas. Micro poder vê o

desenvolvimento da estratégia dentro da organização como

essencialmente político – um processo envolvendo barganhas,

persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder. Macro

poder vê a organização como uma entidade que usa seu poder sobre

os outros e entre seus parceiros de alianças [...] para negociar

estratégias “coletivas” de seu interesse. (Mintzberg e Lampel, 2006, p.

40).

Segundo a Escola Cultural a formulação da estratégia é um processo coletivo.

Voltada para o todo em vez de priorizar indivíduos dentro da organização.

Esta escola reflete o outro lado da escola do poder, a cultura organizacional

levada como central nas tomadas de decisões. Esta escola foca na união

organizacional, nas raízes estabelecidas e trabalha contra a mudança e a

fragmentação na organização. É avessa aos jogos de poder e a satisfação de

interesses pessoais em detrimento do coletivo.

A penúltima escola tratada pelo autor é a Escola Ambiental que diz que a

formulação da estratégia é um processo reativo.

37

Esta escola diz que as organizações reagem ao ambiente. “Nessa categoria

incluímos a chamada ‘teoria de contingência’ que considera as respostas

esperadas das organizações que enfrentam determinadas condições ambientais

[...] que impõem limites severos às escolhas estratégicas”. (Mintzberg e Lampel,

2006, p. 41).

A décima principal escola tratada pelos autores agrupa e combina elementos

das outras escolas, como o processo de formulação de estratégias, seus

conteúdos, estruturas organizacionais, e seus contextos, em estágios e

episódios distintos.

Denominada Escola de Configuração, acredita que a formulação da estratégia é

um processo de transformação.

Um lado dessa escola, mais acadêmico e descritivo, vê as

organizações como configurações [...] e integra as alegações de outras

escolas. [...] Mas se as organizações podem ser descritas em tais

condições, as mudanças devem então ser descritas como

transformações drásticas – o salto de uma condição para outra. E

assim, desenvolveu-se uma teoria e prática de transformação – mais

prescritiva e orientada para a prática. [...] Entretanto, essas duas

teorias e práticas diferentes complementam uma à outra e, em nossa

opinião, pertencem a mesma escola. (Mintzberg e Lampel, 2006, p.

41).

2.4 INCREMENTALISMO LÓGICO DE QUINN

38

Segundo Quinn (apud Rosa Filho e Misoczky), “os processos de elaboração, de

implementação e de mudança estratégica diferem bastante dos sistemas de

planejamento analítico-racionais prescritos na literatura, por serem

fragmentários, evolutivos e, em grande medida, intuitivos” (Rosa Filho e

Misoczky, 2006, p.8).

Quinn (2008, apud Valverde) afirma que “o processo de formação da estratégia

está longe de ser comparado a uma linha de montagem industrial com

movimentos rápidos, previsíveis e repetitivos, não sujeitos a contestação e a

resistência. Por isso, o autor apresenta seu sistema de incrementalismo lógico

para tratar as mudanças estratégicas nas organizações” (Quinn apud Valverde,

2008, p.2).

O sistema de incrementalismo lógico advogado por Quinn (1989)

caracteriza-se por uma seqüência de passos de cunho altamente

político que devem ser seguidos pelo líder das mudanças estratégicas.

Esse sistema não deve ser entendido como “ausência de estratégia” ou

“confusão”, mas como um misto de análise, planejamento formal,

habilidade política, aprendizagem, intuição e criatividade, uma vez que

o mundo real exige pensar à frente e também alguma adaptação

durante o percurso. (Quinn apud Valverde, 2008, p.2 e 3).

Incrementalismo lógico defende a idéia de mudança percebida. Ainda que os

sistemas formais não identifiquem essa necessidade, segundo Quinn (2006), os

gestores fazendo uso de fontes internas e externas à organização sentem que

algo deve ser modificado.

Para instaurar esse sentimento de mudança, a inserção de novas posturas deve

ser feita aos poucos, de modo que não assuste aos envolvidos no processo e

nem crie posições contrárias às novas idéias, o que criaria bloqueios para sua

implantação eficiente. Logo, construir dentro da organização uma consciência

pró mudança, coletando informações de todos os lados e estimulando essa

reestruturação no íntimo dos atores organizacionais é determinante para o

sucesso ou fracasso do projeto.

39

A fim de construir confiança em toda organização da necessidade da mudança,

gestores e gerentes em geral buscam, segundo Quinn (2006), estimular ações

simbólicas altamente visíveis na empresa a fim de atingirem o maior número de

pessoas possível. Esses símbolos podem ser representados por líderes

informais no seio das organizações que angariam confiança e estimulam

comprometimento.

A implementação da mudança no ambiente corporativo, deve ser feita de forma

gradual, sempre buscando reparar erros cometidos e atentar para situações

novas que podem surgir no meio do caminho. Segundo Quinn “a lógica exige

que se aja de forma flexível e experimental a partir de idéias amplas até

comprometimentos mais específicos” (Quinn, 2006, p. 167).

Se a organização age incrementalmente, ela pode avaliar novos

papéis, aptidões e reações individuais das pessoas envolvidas na

reestruturação. Isso permite que as novas pessoas sejam treinadas e

testadas, talvez por períodos mais longos. O incrementalismo lógico

permite aos atores organizacionais modificar a idéia por trás da

reorganização na medida em que aprendem mais. Ele também dá aos

executivos o luxo de assumir comprometimentos finais o mais tarde

possível. (Quinn, 2006, p. 166).

Quinn (2006) defende a transição natural do período pré para o pós mudança,

sem deixar marcas severas na organização. Ele vê o incrementalismo lógico

como “uma técnica gerencial objetiva, efetiva e ativa para melhorar e integrar os

aspectos analíticos e comportamentais da formação da estratégia” (Quinn, 2006,

p. 165). Adaptando a estratégia às necessidades da organização sem alterações

drásticas no cotidiano organizacional e com apoio e cooperação dos

funcionários facilita na implementação das mudanças propostas.

Os processos de mudança estratégica nas grandes organizações bem

administradas raramente lembram os sistemas racionais-analíticos

descritos na literatura. Ao contrário, os processos de mudança

estratégica normalmente são fragmentados, evolucionários e intuitivos.

40

A estratégia real desenvolve-se à medida que decisões internas e fatos

externos fluem juntos para criar um novo consenso para ação,

amplamente compartilhado. (Quinn, 2006, p. 165).

Quinn não acredita na estratégia formulada a partir de suposições e reuniões da

alta cúpula organizacional sem a análise do que configura realmente como parte

integrante e que afeta a organização. A estratégia, portanto, não é algo que

deva ser inventado, mas sim construída a partir de experiências angariadas e de

cooperação interorganizacional. “‘formulação’ de estratégia e ‘implementação’

de estratégia interagem na corrente contínua de fatos na organização” (Quinn,

2006, p. 169).

2.5 IMPACTOS DA CRISE ECONÔMICA NOS PAÍSES

EMERGENTES

Estudos que tratam da questão da crise econômica que abalou os mercados

recentemente ainda são escassos. Porém, cabe ressaltar que, embora o Brasil,

efetivamente, tenha sido estruturado de tal forma que os impactos da crise foram

menores internamente, em relação a outras grandes nações, as organizações

nacionais que lidam com capital externo foram severamente afetadas e passam

por um período de reorganização das suas contas e estruturas.

Como Reinhart e Rogoff (2009) ressaltam, os padrões econômicos de países

emergentes tendem a serem estabilizados de forma rápida, mesmo ainda

havendo reflexos severos da crise em alguns países ditos maiores, que

demoram a estabilizar seus sistemas econômicos e bancários.

Examinando o período posterior de das mais severas crises econômicas,

identificamos efeitos profundos e duradouros nos preços dos bens, nas vendas e

no desemprego. Os níveis de desemprego tendem a se elevar e o preço das

moradias, como ocorreu nos Estados Unidos, cai, mantendo-se neste nível por

quatro e seis anos, respectivamente. Aspectos positivos identificados por

41

Reinhart e Rogoff (2009), dizem respeito ao nível de vendas, que deve cair em

períodos de crise pelos dois anos seguintes ao seu auge em média. Mesmo

recessões motivadas por crises econômicas eventualmente chegam ao fim,

mesmo que invariavelmente acompanhadas por aumentos massivos nos débitos

governamentais.

A crise, que funciona como pano de fundo para a concepção deste estudo, veio

mostrar a necessidade de organizações se estruturarem e capacitarem para

mudanças rápidas em seus cenários econômicos. Esta crise ganhou proporções

como jamais antes visto e serviu para mostrar que os mercados estão

definitivamente interligados e mutuamente dependentes.

42

3. METODOLOGIA

3.1 CONCEITO DE PESQUISA

Gil (2007, p. 17) caracteriza a pesquisa como sendo um “[...] procedimento

racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos

problemas que são propostos”. Para o autor a necessidade da pesquisa surge

quando não se dispõe de informações que respondam a um problema ou

desordem de um caso.

Dessa forma uma pesquisa consiste em investigação do mundo em que o

homem vive, em algum ponto de indagação deste ambiente, na busca por

resposta, tudo dentro de um processo de conhecimento. O resultado deste

conhecimento agrega valor tanto para o próprio pesquisador quanto para

sociedade, que se beneficia com tal estudo.

Para Lakatos e Marconi (2003, p. 155) a pesquisa é um “procedimento reflexivo

sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados,

relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento.”

Alinhado a este pensamento, as autoras mencionam que a pesquisa tem como

base um pensamento reflexivo com tratamento científico para conhecimento da

realidade ou quase verdades pesquisadas.

Quando refere-se a problemas relacionados à área de administração de

empresas, entende-se por pesquisa investigações sistemáticas que visam a

fornecer informações para resolver problemas gerenciais. Portanto, pesquisa é

definida como investigações fornecedoras de dados para orientar decisões

organizacionais (Cooper e Schindler, 2003).

43

Neste capítulo é apresentado o embasamento teórico acerca do método

escolhido, a descrição dos critérios utilizados na escolha da empresa estudada

e, em seguida, os procedimentos realizados na coleta e análise dos dados.

Cabe relatar que, durante todo o estudo, a empresa será denominada Empresa

X, a fim de manter sigilo quanto às informações aqui apresentadas, por se tratar

de dados gerências que fazem parte da sua estratégia. Em respeito ao desejo

da mesma, assim, não será revelada a sua identidade.

3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

As pesquisas podem ser classificadas em quantitativa e qualitativa. A visão

quantitativa consiste numa linha de pesquisa mais apropriada para análises

estatísticas, ou seja, é mais utilizada para estudos que possuem necessidade de

quantificação de dados obtidos pela pesquisa. Como afirma Richardson (1999,

p. 70), este método:

“[...] caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto das

modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por

meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples [...], às mais

complexas”.

Isto posto, é certo que a investigação quantitativa possui como objetivo maior, a

garantia do resultado, para que se evite distorções das análises e das

interpretações das informações colhidas. Com efeito, pode-se destacar que o

estudo quantitativo procura seguir com rigor um plano previamente estabelecido

com o intuito de traduzir o estudo em números para analisá-los.

Pesquisas com enfoque quantitativo possuem como vantagem o fato de

utilizarem instrumentos padronizados, como os questionários, que permitem o

pesquisador confrontar a partir de dados numéricos o seu problema de

pesquisa.

44

O enfoque qualitativo, que tem se afirmado como uma grande esperançosa

possibilidade de pesquisa, não costuma empregar instrumentos numéricos ou

estatísticos para análise dos dados. Os dados vêm através do contato direto do

pesquisador com a análise da situação objeto do estudo.

Na investigação qualitativa o pesquisador utiliza a interpretação da realidade

para solucionar o problema proposto, qual seja o observado durante o

desenvolvimento do trabalho. Pode-se afirmar que existe uma relação dinâmica

entre o mundo real e o sujeito.

Analisando as pesquisas que empregam a metodologia qualitativa, Richardson

(1999, p. 80), relata que tais estudos

[...] podem descrever a complexidade de determinado problema,

analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar

processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo

de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de

profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento

dos indivíduos [...]

Para este trabalho ambos os métodos foram escolhidos, por considerar que

atende a diversas características desta pesquisa, como o fato de se tratar de um

estudo de natureza exploratória, que segundo Vergara (2004, p. 47.) “é realizado

em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado”, no que

tange a desvendar nuances da crise financeira no âmbito de uma organização.

Com efeito, a pesquisa exploratória é bastante utilizada, já que serve como início

de coleta de dados dos trabalhos científicos, pois uma de suas finalidades é

justamente o aprimoramento de idéias ou a descoberta de hipóteses para o

estudo.

45

Foram aplicados questionários aos funcionários da organização juntamente com

realização de entrevistas com os três sócios diretores da empresa.

Este estudo é de natureza descritiva, pois se propõe a investigar o que é, ou

seja, a descobrir as características de um fenômeno como tal. Um levantamento

bibliográfico foi realizado, buscando fontes e trabalhos que dessem subsídios

para que a correta interpretação dos fatos fosse possível. Buscou-se nesta

pesquisa colher a maior quantidade de dados secundários possíveis para dar

embasamento à análise realizada posteriormente.

As pesquisas descritivas, para Gil (2007, p.42):

[...] têm como objetivo primordial a descrição das características de

determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de

relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser

classificados sob este título e uma de suas características mais

significativas está na atualização de técnicas padronizadas de coleta

de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.

Pelos objetivos propostos com este trabalho e, considerando os conceitos

anteriormente apresentados, decidiu-se caracterizar a pesquisa como estudo

descritivo, mas com conotação exploratória.

Em suma, este trabalho é caracterizado como sendo um estudo de caso, com

inserção do pesquisador no campo de estudo, no qual sua pesquisa qualitativa e

quantitativa será de natureza exploratória e descritiva, seguindo a metodologia

sugerida pelas abordagens dessa classificação.

3.2.1 Critérios para a Escolha da Empresa

Para a realização do estudo e o alcance dos objetivos, foi escolhida uma

empresa de médio porte do ramo de exportação de peixe, situada no estado do

46

Espírito Santo. A escolha da empresa obedeceu aos seguintes critérios: porte,

localização e área de atuação.

Porte da Empresa

Um dos critérios utilizados na seleção da empresa em estudo foi o porte. Deu-se

preferência na escolha para empresa de médio porte, levando-se em conta que

possui uma estrutura ampla, o que permite realizar um recorte da realidade mais

abrangente posto que envolve maior número de pessoas em sua estrutura

ligadas direta e indiretamente às suas operações e resultados.

A metodologia de classificação das empresas de médio porte obedece a critérios

distintos, dependendo da fonte utilizada. Destacam-se, neste trabalho, os

critérios do SEBRAE (2003), de acordo com o Quadro 1:

CLASSIFICAÇAO/SETOR INDÚSTRIA COMÉRCIO/SERVIÇO

ME – Microempresa Até 19 empregados Até 09 empregados

PE - Pequena Empresa De 20 a 99 empregados

De 10 a 49

empregados

MDE - Média Empresa

De 100 a 499

empregados

De 50 a 99

empregados

GE - Grande Empresa

Acima de 499

empregados

Acima de 99

empregados

QUADRO 1 – CRITÉRIO DE CLASSIFICAÇAO DE EMPRESAS. Fonte: SEBRAE (2003).

A empresa escolhida para fins de estudo, assim sendo, de acordo com o quadro

acima, é considerada uma média empresa, constituída por 154 funcionários

diretos.

Localização da Empresa

47

O critério de localização visou selecionar uma empresa que esteja próxima à sua

fonte de matéria prima, a empresa localiza-se próximo ao maior porto de pesca

do estado do Espírito Santo, e de eficaz estrutura de apoio, a empresa conta

com posto de abastecimento para sua frota de caminhões próximo a sua matriz

e frigoríficos de armazenagem de seus produtos num ponto estratégico próximo

ao porto da cidade. Para tal, foi selecionada uma empresa situada no sul do

estado do Espírito Santo, na localidade de Itaipava, com base de apoio no

centro do pólo pesqueiro que está a 2 Km da sede da empresa.

Área de Atuação

A fim de identificar os impactos gerados pela crise financeira foi de fundamental

importância selecionar uma empresa atuante no mercado internacional. A

organização sob estudo atua desde 2002 na exportação de pescados e foi

afetada diretamente pelos impactos da crise financeira.

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Na fase de levantamento de informações sobre o objeto de pesquisa, Vergara

(2009) ressalta que são utilizados instrumentos científicos para coletar dados.

Então, é possível destacar que instrumentos se referem aos meios

procedimentais utilizados para desvelar o universo de estudo.

Vergara (2009) destaca ainda a gama de instrumentos existentes na pesquisa,

citando que entrevista, questionário e observação direta são alguns dos

instrumentos utilizados junto à amostra.

Quando se pretende coletar informações é essencial que aos envolvidos sejam

informados os meios pelos quais será feita a pesquisa, bem como, fatos

relacionados aos objetivos a serem alcançados.

48

Vergara (2004, p.54) ressalta que “a observação pode ser simples, sendo o

pesquisador um espectador não interativo, bem como participante, onde o

pesquisador se engaja na vida do grupo ou situação”.

Gil (2007) segue a mesma linha de pensamento da autora e complementa

apenas com a observação sistemática que consiste na elaboração de um plano

especifico com registro das informações, visando estabelecer categorias

necessárias à análise da situação.

Lakatos e Marconi (2003) ressaltam que a observação é uma técnica de coleta

de dados que utiliza os sentidos na obtenção dos aspectos da realidade da

pesquisa, ou seja, não é apenas ver e ouvir e sim analisar os fatos e fenômenos

a serem estudados.

A entrevista, pela definição de Gil (2007, p. 115), é a “técnica em que o

investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o

objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação”.

Segundo Vergara (2004) a entrevista pode ser classificada em informal ou

aberta, focalizada ou por pautas, sendo que os dois primeiros tipos são

considerados investigações não-estruturadas.

A pesquisa informal ou aberta é caracterizada por ser uma conversa livre entre

pesquisador e entrevistado, mas com o objetivo de coletar os dados que o

estudo necessita.

A pesquisa focalizada, como o próprio nome sugere, é aquela em que o

pesquisador deve recortar o assunto para o entrevistado, não o deixando tão

livremente, como na pesquisa informal. Por sua vez, na entrevista por pauta, o

entrevistador agenda vários pontos a serem explorados no encontro,

demonstrando, assim, a maior profundidade deste tipo de entrevista.

49

Observa-se que a transcrição das informações colhidas na entrevista deve

respeitar o vocabulário, o estilo de respostas e as eventuais contradições da

fala, como o objetivo maior de ser passível de codificação para serem

transformadas em indicadores e variáveis que se pretende explorar no estudo.

Entre as vantagens da entrevista os autores destacam a flexibilidade para o

pesquisador, já que pode focalizar os pontos do diálogo e observar diretamente

as ações e reações dos entrevistados. Quanto as suas desvantagens, relaciona-

se o tempo gasto e a capacidade que o entrevistando deve ter para exercer a

função de entrevistador.

O questionário consiste em um conjunto de questões pré-elaboradas sobre o

tema da pesquisa e, conforme Vergara (2004, p. 55), pode ser:

[...] aberto, pouco ou não estruturado; ou fechado, estruturado. No

questionário aberto, as respostas livres são dadas pelos

respondentes; no fechado, o respondente faz escolhas, ou pondera,

diante de alternativas apresentadas. Um questionário não deve ter

mais do que três tipos de questões, para não confundir o respondente

[...] O questionário também precisa ter um número de questões que

seja adequado à obtenção da resposta ao problema que se busca,

mas que não canse o respondente [...]

Segundo Vergara (2009, p. 40) questionários são úteis quando:

Quer-se ouvir um grande número de respondentes

Tem-se um tempo mais restrito para a coleta de dados do que aquele

necessário para fazer entrevista; e

A presença do pesquisador no ato de coletar os dados não é necessária.

Os questionários podem ser abertos, fechados ou mistos. As perguntas abertas,

segundo Vergara (2009, p. 42) provocam respostas livres, tanto no que diz

respeito ao conteúdo, quanto à linguagem.

50

As questões fechadas podem também ser chamadas de levantamento ou

survey. Consistem na formulação da pergunta e na disponibilização ao

respondente de duas ou mais alternativas de resposta, servindo principalmente

para tabulação e utilização de métodos estatísticos de formulação de resultados.

Os questionários mistos apresentam questões fechadas e abertas. Segundo

Vergara (2009, p. 42):

A escolha de um tipo ou outro vai depender da sua pertinência ao que

o pesquisador deseja investigar. De todo modo, é interessante abrir, ao

final de um questionário fechado, um espaço para que o respondente

escreva alguma coisa, se achar necessário ou importante.

O pesquisador assumiu o compromisso formal de não divulgar os nomes dos

entrevistados para resguardar o caráter pessoal das informações prestadas. A

duração média de cada entrevista foi de quarenta minutos, porém, em alguns

casos, foi necessário retornar ao entrevistado, pois novos fatos e dados

puderam ser identificados a partir das interpretações e descobertas que

emergiram durante o processo de coleta de dados, exigindo tanto o

aprofundamento quanto o aperfeiçoamento de eventos relatados.

Este trabalho adotou como instrumento de coleta de dados, em um primeiro

momento, o questionário fechado, ou seja, observa-se o direcionamento das

questões de modo fechado, em que os respondentes somente fazem escolha da

resposta, dentre as apresentadas, este questionário foi aplicado aos funcionários

da organização. Em um segundo tempo, foram realizadas entrevistas dirigidas

aos sócios da empresa, visando obter maior número de informações que os

entrevistados pudessem fornecer.

3.4 AMOSTRA

51

Para analisar informações advindas de um grupo numeroso é necessário

investigar uma parte da população ou universo a fim de avaliar a opinião de um

grupo representativo.

Na prática, as pesquisas trabalham com amostras, pois se tornaria difícil obter

informações de toda a população, ou seja, de todo o universo de pesquisa.

Vergara (2004) diz que por meio das amostras faz-se um censo representativo,

estimando os valores da população. Dessa forma, após análises dos dados

colhidos na amostra, estes podem ser generalizados para toda a população.

Vergara (2004) diz que existem dois tipos de amostra, a probabilística e a não

probabilística. A amostra probabilística é baseada em procedimentos

estatísticos, nos quais os elementos possuem a mesma chance de serem

escolhidos, pois são numerados aleatoriamente.

De forma contrária, na amostra não probabilística, as amostras são escolhidas

de forma intencional.

Numa amostra probabilística, existe a classificação em aleatória simples,

estratificada e a por conglomerado. E na amostra não probabilística tem-se a

divisão em amostra por acessibilidade e por tipicidade (Vergara, 2004).

Na amostragem aleatória simples, também chamada de casual simples ou

randômica, cada elemento da população “[...] tem uma chance determinada de

ser selecionado. Em geral, atribui-se a cada elemento da população um número

e depois faz-se a seleção aleatória, casualmente.” (Vergara, 2004, p. 50).

Observa-se que na seleção realizada dessa forma, cada elemento possui a

mesma probabilidade de ser selecionado para a pesquisa.

De acordo com Gil (2007, p.95), a amostra estratificada “caracteriza-se pela

seleção de uma amostra de cada subgrupo da população considerada”. Esse

52

tipo de amostragem pode ser proporcional ou não. Conforme Vergara (2004, p.

51), a amostra proporcional “define para a amostragem a mesma proporção

observada na população, com referência a uma propriedade”.

Para Vergara (2004) a amostra por conglomerados é indicada em situações em

que é difícil a identificação de seus elementos. Nesses casos, a seleção da

amostra é a partir de conglomerados, entendidos como empresas, edifícios,

famílias e outros elementos.

Vergara (2004, p. 51) enuncia a amostra por acessibilidade como “[...] longe de

qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de

acesso a eles.” Enquanto que as amostras por tipicidade, também chamadas de

intencionais, são “[...] constituídas pela seleção de elementos que o pesquisador

considere representativos da população-alvo, o que requer profundo

conhecimento dessa população.”

Vergara (2004, p.53) define a amostra por tipicidade como aquela “constituída

pela seleção de elementos que o pesquisador considere representativos da

população-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa população”.

A amostra foi composta por três entrevistados, sendo eles os dirigentes da

empresa e participantes ativos nos processos da empresa. Além desses

entrevistados a amostra contou com um universo de 129 respondentes ao

questionário formulado, sendo que apenas 49 formulários com as respostas

foram devolvidos e destes apenas 37 validados para análise dos resultados da

pesquisa.

Os questionários ainda foram divididos em dois grupos: aqueles destinados aos

funcionários da administração da empresa, teoricamente com grau de instrução

mais elevado que dos funcionários que realizam funções operacionais na

empresa, sendo motoristas, funcionários da área de produção, vigias e

funcionários do call center da empresa.

53

Esta pesquisa utilizou a amostra por tipicidade pelo fato de envolver as pessoas

que estavam na empresa durante todo o período de crise até o momento

presente, possibilitando conhecimento da gestão e as mudanças ocorridas ao

longo deste período.

3.4.1 Caracterização dos Entrevistados

Sócio 1

- Possui 40% da sociedade da Empresa X

- Possui formação superior

- 49 anos de idade

- Responsável pela diretoria comercial e de produção da Empresa X

Sócio 2

- Possui 30% da sociedade da Empresa X

- Não possui formação universitária, tendo concluído o ensino médio.

- 47 anos de idade

- Responsável pela diretoria financeira da Empresa X

Sócio 3

- Possui 30% da sociedade da Empresa X

- Não possui formação universitária, tendo concluído o ensino fundamental.

- 73 anos de idade

- Responsável pela diretoria logística da Empresa X

3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS

54

Nesta pesquisa foram utilizados os métodos qualitativo e quantitativo, a fim de

obter um panorama abrangente do universo pesquisado. Para tal, utilizou-se

questionário fechado e entrevista dirigida tendo como pano de fundo a

importância da análise da estratégia organizacional e sua relação com os

funcionários e com a comunidade visando a permanência da empresa no

mercado.

A pesquisa foi realizada em duas fases. Na primeira, foram aplicados

questionários aos colaboradores da empresa. Na segunda fase, fez-se inserção

no campo para captar impressões e validar as respostas emitidas pelos

respondentes. A observação foi seguida da aplicação de entrevista aos sócios

da empresa. As questões do questionário foram respondidas anonimamente.

Manteve-se sem identificação para preservar a impessoalidade da pesquisa e

não expor os sujeitos a toda sorte de paixões e perseguições típicas de

avaliações distorcidas pela empresa. De igual modo, a entrevista preservou a

descrição dos sócios com a finalidade de não divulgar as estratégias a serem

adotadas pela empresa X.

Os dados da pesquisa foram coletados através dos instrumentos anteriormente

descritos. Os instrumentos foram analisados pelo método qualitativo e

quantitativo, face à subjetividade do tema. Após a entrega dos questionários, as

perguntas foram submetidas à análise de conteúdo, sendo confrontadas com as

respostas dadas pelos entrevistados.

Assim, a cada uma das respostas foram ligados procedimentos referentes aos

objetivos da pesquisa, com a tentativa de sistematização. Quis-se com esta ação

exprimir certa objetividade e homogeneização aos critérios de análise a fim de

auferir se ações adotadas pela empresa estão claras e se a comunicação da

estratégia está sendo feita.

3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

55

A realização da pesquisa exigiu do pesquisador inserção no campo. A empresa

em estudo localiza-se a 90 Km da capital do estado do Espírito Santo, local de

residência do pesquisador. Foram realizadas quatro visitas a empresa, sendo a

primeira delas para apresentar o projeto de pesquisa formalmente.

A segunda visita a empresa teve o objetivo de entregar os questionários aos

funcionários da empresa. Foram impressos 154 formulários, sendo que foram

129 questionários devido ao fato de a empresa possuir funcionários em viagens,

motoristas e ajudantes, e funcionários em turnos diferentes que não entraram na

pesquisa.

A terceira visita deu-se para coleta dos questionários e observação do campo. E

na última visita foram realizadas as entrevistas. Em relação as entrevistas é

importante salientar que foi agendado com os diretores da empresa sua

realização desde a segunda visita do pesquisador, a fim de diminuir o

deslocamento necessário, porém, por duas vezes as entrevistas foram adiadas

pelos diretores, por indisposição decorrentes de compromissos ligados a

empresa, como reuniões ou viagens de negócios.

Algo que foi em demasia observado e que cabe como limitação a este estudo foi

a baixa adesão dos funcionários à pesquisa proposta. Somente 49 funcionários

devolveram os questionários respondidos, sendo que, 12 deles ainda não se

enquadravam no público estimado para a pesquisa, com mais de um ano na

empresa, vivenciando as rotinas empresariais no período da crise.

Ainda é importante mencionar que a entrevista com o sócio 3 não foi gravada,

por indisposição deste frente ao método, tendo sido suas respostas anotadas

simplesmente, o que limitou a percepção intrínseca de sua fala.

56

Por fim, cabe pontuar o curto espaço de tempo para a realização desta

pesquisa. O pesquisador contou um período de quatro meses para formular o

problema de pesquisa e desenvolvê-lo de forma satisfatória.

57

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para uma organização ter êxito, deve adequar sua gestão as mudanças

constantes que ocorrem no mercado ao decorrer do tempo. O problema é que

muitas organizações somente identificam que algo deve ser modificado quando

se deparam com situações que vão além da compreensão de seus gestores.

A debilidade mais crítica dessas empresas, no entanto, talvez seja o fato de que

a maioria delas ainda não abordou como devia os princípios da estratégia.

Segundo Michael Porter (1986), boa parte do êxito de uma empresa está em

suas próprias mãos.

4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA X

A organização em estudo foi denominada EMPRESA X e atua na indústria

pesqueira, atendendo principalmente o mercado externo, porém adota

atualmente plano de expansão de sua participação no mercado nacional. A

Empresa X é um grupo composto por três empresas, sendo uma delas

administrativa, a segunda uma loja de produtos ligados à prática da pesca e a

terceira a indústria de beneficiamento de pescados.

A empresa trabalha com produtos frescos e congelados, tendo desenvolvido

diferentes cortes nos pescados, principalmente para atender demandas

específicas do mercado externo. No mercado interno desenvolveu um produto

chamado picanha de Meca, um corte específico no peixe Meca que lembra o

formato de pedaços de picanha em espetos, e é vendida para churrascarias.

Além disso a empresa inicia a produção de hambúrguer de peixe para venda em

supermercados e também como componente de merenda escolar. A empresa

atende os mercados do Nordeste, Sudeste, Santa Catarina e Distrito Federal.

58

Quanto ao mercado internacional, fornece para os Estados Unidos e também

para países integrantes da União Européia (UE).

É um dos maiores empregadores da região, pois garante trabalho e renda a

mais de 1200 trabalhadores, sendo 159 funcionários diretos, somados a

aproximadamente 150 pescadores de barcos próprios e outros 160 barcos de

terceiros.

A empresa está localizada no distrito de Itaipava, no município de Itapemirim, sul

do estado do Espírito Santo, cabe destacar que a região conta com o maior

porto pesqueiro do estado e um dos maiores do país.

A empresa conta com estrutura de apoio em frente ao porto pesqueiro de

Itaipava, sendo que esta estrutura comporta câmaras frigoríficas para

armazenamento dos produtos adquiridos, fábrica de gelo para abastecimento

dos barcos e também manutenção da baixa temperatura dos pescados, a fim de

garantir a manutenção de sua qualidade. No mesmo local está localizado o

escritório administrativo da empresa, que fica no andar superior a estrutura

descrita anteriormente e também a loja da empresa que conta com produtos

gerais para pesca: anzóis, bóias, redes, linha para pesca, além de grande

estoque de aparatos e peças para manutenção de barcos e estruturas ligadas a

prática da pesca comercial e também amadora.

A estrutura da indústria de beneficiamento é ampla, contando com câmaras

refrigeradas para congelamento dos produtos, além de salões refrigerados a

temperatura controlada para manutenção de temperatura adequada, conforme

recomendações dos órgãos internacionais de controle de qualidade.

A empresa conta com laboratório de análise química, refeitório, vestiários para

os funcionários, galpão de armazenamento de insumos tais como caixas de

isopor e de papelão, além de escritório administrativo também na indústria e um

call center para atender pedidos de clientes.

59

A empresa X não conta com desenvolvimento de planos de marketing nem com

setor de recursos humanos estabelecido, mesmo possuindo grande número de

colaboradores, sendo o departamento pessoal, composto por dois funcionários,

responsável por realizar os pagamentos.

A estrutura administrativa da empresa necessita ser melhor dividida, partindo do

princípio que setores diferentes são alocados no mesmo espaço de trabalho, o

que gera aparente mistura de setores e departamentos.

A Empresa X não possui organograma definido, sabe-se que sua estrutura conta

com três sócios diretores, além de gerentes de setor e funcionários que

desempenham funções gerais, não existindo hierarquia estabelecida, de modo

que reivindicações e questionamentos não são feitos junto aos superiores

imediatos, sendo levados aos sócios diretores que acumulam todas as decisões

a serem tomadas na empresa.

A organização teve sua construção iniciada em 1993, com o objetivo de buscar

melhores condições de trabalho, melhor qualidade na matéria-prima e maior

desenvolvimento para a pesca no sul do estado do Espírito Santo.

A empresa foi fundada em maio de 1995, pelos mesmos sócios diretores que

comandam a empresa atualmente, sendo que apenas o sócio 1 possui formação

universitária, concluída recentemente, enquanto o sócio 2 conta com nível médio

de escolaridade e curso técnico de contabilidade e o sócio 3 possui escolaridade

concluída em nível fundamental.

A organização foi estruturada nos moldes de uma indústria de pesca, com

capacidade para armazenar 100 toneladas de produtos congelados e mais 20

toneladas de produtos frescos, além de uma fábrica de gelo com capacidade

para produzir 16 toneladas/dia.

60

Em 1997, depois de cumprir todas as exigências do Ministério da Agricultura,

recebeu sua certificação SIF. E em dezembro de 2001, obteve a aprovação do

seu plano de controle de qualidade HACCP (Hazard Analysis and Critical Control

Points), adquirindo assim a autorização para ingressar no mercado internacional.

O HACCP é exigido pelos órgãos de saúde dos Estados Unidos e da União

Européia, sendo um selo de qualidade para produtos alimentícios.

Sua capacidade atual de armazenagem é de até 450 toneladas de pescados

congelados. Possui um túnel de congelamento com capacidade para 16

toneladas/dia e tem condições de processar até 25 toneladas/dia de produtos

frescos destinados à exportação. Sua frota conta com 14 caminhões-baú, a

maioria com sistema de refrigeração.

4.2 ESTUDO DE CASO

A partir das entrevistas realizadas com os sócios diretores da empresa e dos

questionários aplicados aos funcionários, foram coletados os dados que serão

apresentados a seguir na forma de resultados da pesquisa realizada. Os dados

coletados foram confrontados e juntamente com a observação de campo foram

determinantes para construção deste estudo de caso.

O grau de instrução dos funcionários da empresa X foi inicialmente uma

preocupação no momento da concepção da pesquisa. Como a intenção foi de

identificar fatores que apontassem o entendimento de aspectos da crise

internacional e aspectos ligados a estrutura da empresa, imaginou-se encontrar

grandes diferenças de interpretação entre os trabalhadores dos níveis baixos da

empresa, frente aos funcionários do setor administrativo.

O que se viu a partir da coleta dos dados foi uma convergência no entendimento

do que estava sendo proposto e grau elevado de compatibilidade de respostas,

o que mostra que mesmo os funcionários menos esclarecidos, no que tange

61

nível de escolaridade, têm visão ampla das virtudes e pontos a ser melhorados

na organização.

4.2.1 Sobre as relações entre o local de trabalho e as percepções da crise

Básico incompleto19%Não informou

5%

Fundamental Incompleto

14%

Fundamental completo

8%

Médio incompleto5%

Médio completo22%

Superior incompleto16%

Superior completo11%

Grau de Instrução

QUADRO 2 - GRAU DE INSTRUÇÃO DOS RESPONDENTES AO QUESTIONÁRIO

FONTE: Elaboração própria.

O nível de escolaridade que mais se repetiu foi o ensino médio completo,

seguido de perto pelo ensino básico incompleto. O primeiro com maioria de

incidência na administração da empresa e o último encontrado apenas entre

funcionários de outros níveis organizacionais. Mesmo havendo grande diferença

educacional entre os respondentes, as respostas dadas as questões propostas

foram similares, fator positivo a análise dos resultados da pesquisa.

Quando perguntados se identificaram diferenças na empresa devido a crise

financeira, os funcionários se dividiram, como pode ser visto no gráfico a seguir.

62

SIM49%

NÃO51%

Sentiu diferença na empresa em decorrência da crise econômica

mundial?

QUADRO 3 – SENTIU DIFERENÇAS NA EMPRESA A PARTIR DA CRISE

FONTE: Elaboração própria.

Dentre os funcionários ligados à administração da empresa, imaginou-se que

haveria grande adesão a resposta sim a questão acima, porém os níveis de

percepção à crise ficaram estáveis entre os dois grupos. Dentre aqueles que

disseram que sentiram diferenças na empresa em decorrência da crise, os

principais pontos apresentados foram:

- poucas vendas e aumento da inadimplência de clientes;

- mudanças na carga horária; e

- diminuição nas horas extras.

Um dos respondentes disse ainda que todos ficaram apreensivos, mas o nível

de produção não caiu. Tal afirmativa pôde ser confirmada a partir da entrevista

com o sócio 3, que alegou ser normal a baixa identificação dos funcionários a

respeito dos impactos da crise porque a empresa continuou comprando produtos

em larga escala a fim de manter altos níveis de produção. O sócio ainda revelou

considerar esse um dos problemas da empresa, que tem a política de comprar

muito, mesmo em período de baixa procura no mercado.

A questão de comprar muitos produtos, mesmo em períodos de baixo consumo,

foi identificada como ponto de conflito entre os sócios da empresa. Conflito no

63

sentido de que os sócios 2 e 3 concordam com a necessidade de limitar o

volume de compras, a medida que os mercados não consomem e tendem a

perder nos padrões de qualidade de seus produtos. Porém, o sócio 1, alega ser

política da empresa manter altos índices de compra, devido a sazonalidade dos

produtos, que podem ser demandados em larga escala em períodos posteriores

e também porque a empresa possui uma política de fidelidade com alguns de

seus fornecedores. Porém, ele concorda que é algo que deva ser revisto.

Esta questão foi percebida pelos funcionários quando perguntados se

consideravam necessário que mudanças fossem feitas na estrutura da

organização.

Sim92%

Não8%

Considera que algo deve ser melhorado na empresa?

QUADRO 4 - A ESTRUTURA DA EMPRESA DEVE SER MELHORADA?

FONTE: Elaboração própria.

A maioria absoluta concordou que melhorias necessitavam ser realizadas. O que

chamou a atenção do pesquisador entre as respostas dadas foi que mencionou-

se a questão da compra dos produtos em larga escala. Segundo um dos

respondentes aos questionários, a empresa deveria comprar somente o

necessário e dar fim útil ao resto. Quando a empresa compra a produção de um

barco pesqueiro da região não tem a opção de comprar apenas certa quantidade

limitada dos produtos, deve adquirir toda a produção, sendo que produtos de

qualidade inferior fazem parte da produção e a organização tem dificuldades de

escoar esses produtos para os mercados consumidores.

64

A razão para este problema pode ser identificado na fala do sócio 1, quando

perguntado sobre os problemas identificados em decorrência da crise

econômica, ele disse:

São vários problemas encontrados. Entre eles uma desorganização

geral no que tange o quadro de funcionários com uma equipe

despreparada, pequena equipe de vendedores, a empresa compra

muito e vende pouco. A empresa não consegue desovar esse produto.

Além do aspecto das compras, os funcionários identificaram a necessidade de

comando forte por parte dos chefes de setores, atenção às necessidades dos

colaboradores, ampliação da estrutura física da empresa, e necessidade de

demitir funcionários que não estão comprometidos com o crescimento e

manutenção da empresa.

O nível de entendimento dos funcionários da empresa dos problemas estruturais

gerou uma impressão positiva no pesquisador referente ao interesse desses

funcionários nas deficiências da empresa. Tal entendimento foi recebido com

surpresa pelo sócio 2, quando informado que nos questionários os funcionários

reclamaram da falta de liderança incutida nos chefes de setor, ele afirmou:

Isso é um dos pontos que devem ser revistos na empresa. Todo chefe

deveria ser revestido de autoridade, não autoridade tirana, impositiva,

mas ter autoridade que fizesse valer sua voz. Quem está no setor de

chefia tem que promover reuniões, ver os pontos bons, elogiar, e

melhorar os pontos ruins.

A pesquisa buscou ainda identificar o nível de comprometimento dos

funcionários com a empresa e ainda as práticas adotadas Por ela para incentivar

esse comprometimento, que gera efeitos claros na boa execução da estratégia

organizacional.

65

Foi questionado aos funcionários como avaliavam o nível das condições de

emprego na organização naquele momento. A idéia com essa questão era

identificar o nível de satisfação dos funcionários com seu ambiente de trabalho.

Muito ruins

Ruins

Regulares

Boas

ótimas

0 5 10 15 20 25

2

2

23

9

1

Como avalia as condições de trabalho na empresa neste

momento?

QUADRO 5 - AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO

FONTE: Elaboração própria.

A grande maioria dos funcionários alegou que as condições de trabalho da

organização são regulares, pendendo entre regulares e boas quando se amplia

a análise para o todo do quadro. Para entender as razões do nível de satisfação

dos funcionários em relação a organização, foram feitas perguntas para

identificar os pontos que esclareceriam os focos de satisfação e aqueles que

não agradam aos funcionários.

Perguntou-se como os funcionários viam o modelo de remuneração da empresa,

qual sua percepção frente ao sistema adotado.

66

Salários bons, benefícios bons

Salários bons, Benefícios ruins

Salários ruins, benefícios bons

Salários ruins, Benefícios ruins

5

12

6

14

O que acha da política de remuneração da empresa?

QUADRO 6 - AVALIAÇÃO DA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO

FONTE: Elaboração própria.

Houve grande variação entre as respostas, sendo que predominou levemente a

noção de que os salários pagos aos funcionários são baixos e em grande escala

a concordância ao fato de não serem bons ou nulos os benefícios concedidos

pela empresa.

Quando questionado sobre o sistema de remuneração dos funcionários, o sócio

3 disse que o pagamento de salários é fixo e que o modelo tem funcionado.

Disse ainda que de benefícios concedidos atualmente contam apenas com cesta

de fim de ano.

O sócio 2 disse o seguinte a respeito da remuneração aos funcionários:

Temos um patamar mais elevado entre todas as empresas que atuam

no nosso setor, então acredito que os salários que pagamos ao nosso

funcionário está de acordo com a realidade do mercado.

Foi perguntado ao sócio 1 qual a sua visão sobre implantar um sistema de

remuneração condizente com o que vem sendo adotado por grandes empresas,

ao que respondeu que considera ser positivo. Inclusive disse acreditar que

oferecer participação nos lucros seria uma forma de incentivar os funcionários a

melhorias de produtividade.

67

Os funcionários ainda responderam a seguinte questão: se pudesse escolher,

trabalharia nesta empresa ou em algum concorrente? Por quê? As respostas

são apresentadas no gráfico a seguir.

Ficaria84%

Sairia16%

Se pudesse escolher, ficaria trabalhando nesta empresa ou

trabalharia para algum concorrente?

QUADRO 7 - TRABALHAR NA EMPRESA OU BUSCAR OUTRO EMPREGO

FONTE: Elaboração própria.

As respostas pareceriam não fazer sentido se a questão fosse limitada a ficar ou

sair da empresa, já que em sua maioria se mostram insatisfeitos com os salários

e tendo em vista considerarem as condições de trabalho regulares, porém,

quando perguntado o porquê da atitude, os funcionários em sua maioria

disseram que não existe concorrência à altura e que não encontrariam salários

melhores em outras empresas da região. Alguns, os da administração,

principalmente, alegaram que estavam familiarizados com a empresa, que

acreditavam nela e que a respeitavam por sua transparência e credibilidade

adquirida no mercado.

Existia ainda o interesse em descobrir se os funcionários estavam confortáveis

em sua posição dentro da empresa ou se desejavam ocupar cargos em outros

setores da organização, ao que responderam conforme apresentado no quadro

abaixo.

68

Sim24%

Não76%

Tem vontade de ocupar outra função na empresa?

QUADRO 8 - VONTADE DE OCUPAR OUTRA FUNÇÃO NA EMPRESA

FONTE: Elaboração própria.

Os funcionários mostraram-se satisfeitos com suas posições na empresa e

rejeitaram a idéia de mudar de atividade. Porém, os 24% que disseram sim a

questão apresentaram uma deficiência na organização: falta capacitação para

outros setores, conforme palavras dos próprios respondentes, o que foi

questionado ao sócio 1, que respondeu:

O que se planeja o que se deseja é departamentalizar a empresa, para

cada um ter possibilidade de mostrar seu potencial e resultado da sua

gestão. Sou a favor da descentralização da diretoria, ou até mesmo da

dispensa da diretoria, porque se não estamos capazes de resolver os

problemas da empresa, porque continuar, melhor utilizar capital

capacitado. Não existe programa de capacitação.

Houve uma questão em que os funcionários da empresa concordaram

inteiramente, a questão que dizia respeito a auto avaliação que realizavam do

próprio trabalho desempenhado. Todos concordaram que seu trabalho fazia

diferença para a empresa, alguns alegaram que eram bons funcionários, outros

disseram que se dedicavam e teve funcionário que disse que se todos se

dedicassem faria grande diferença no trabalho final.

Logo em seguida, foi questionado como a organização respondia a dedicação

dos funcionários. O quadro a seguir traz os resultados.

69

Sim38%

Não62%

Considera que a empresa reconhece seu trabalho?

QUADRO 9 - RECONHECIMENTO DO TRABALHO EXECUTADO

FONTE: Elaboração própria.

Todos consideraram na pergunta anterior que se dedicavam e que o trabalho

realizado fazia diferença para a empresa, porém, no que tange reconhecimento

do trabalho realizado, a grande maioria alegou que ela não existe. Mesmo sem

haver espaço para comentários nessa questão, alguns funcionários fizeram

anotações referentes. Teve quem dissesse que nunca recebeu elogio, e outra

pessoa disse que as pessoas que se dedicam muitas vezes não são lembradas

e que ninguém reconhece o esforço empenhado, fato que é entendido nesta

pesquisa como desmotivador ao funcionário, que consequentemente rende

menos que poderia e a empresa fica prejudicada como um todo.

Foi levado ao conhecimento do sócio 2 a insatisfação dos funcionários, revelada

pelas respostas ao questionário, no que se refere a reconhecimento, ao que ele

argüiu:

Isso é uma coisa que estamos sabendo de você. Temos que nos

reunir, conversar com os chefes de setor e adequar as suas atividades

para contornar isso. Devemos preparar melhor esse chefe, devemos

mostrar pra ele como deve ser desenvolvido o trabalho, melhorar,

realizar capacitação.

70

4.2.2 Sobre as relações entre o trabalho e a estratégia da empresa

A partir desta questão passa-se a análise da divulgação da estratégia pela

empresa aos funcionários e da comunicação dentro da organização. Vamos

nesta etapa, analisar se existe uma estratégia atuante na empresa, além de

identificar sua relação com o meio ambiente e com a comunidade em que atua.

Segundo Quinn (2006), o processo de concepção e implementação da

estratégia deve ser realizado naturalmente, de forma a impactar a organização

minimamente e ganhar a adesão do maior número de pessoas e envolver a

estrutura organizacional. No quadro a seguir temos o resultado obtido a partir do

seguinte questionamento: você sabe dos planos da empresa para o futuro?

Sim empresa fala de seus planos11%

Sim alguma coisas que ouvi em con-

versas14%

Não, só boatos24%

Não, só o trabalho dia a

dia51%

Sabe dos planos da empresa para o futuro?

QUADRO 10 - CONHECIMENTO DOS PLANOS FUTUROS DA EMPRESA

FONTE: Elaboração própria.

Pela análise do quadro acima temos que 75% dos funcionários não têm

conhecimento de planos da empresa para o futuro, não tem conhecimento das

práticas a serem adotadas pela empresa no mercado. O interessante é a visão

do funcionário referente a pergunta seguinte.

71

Não, não acho que faz diferença saber

5%

Sim é bom saber o que posso fazer com isso e como pode me afetar

19%Sim, porque o fun-cionários é parte da

empresa e um depende do outro

76%

Considera importante a empresa divulgar sua estratégia para os

funcionários?

QUADRO 11 - IMPORTÂNCIA DADA A DIVULGAÇÃO DA ESTRATÉGIA

FONTE: Elaboração própria.

Foram oferecidas quatro opções de respostas aos funcionários, sendo que a

opção que dizia que isso é um assunto que deve ser gerido apenas pela alta

administração da empresa sequer foi lembrada, o que mostra a importância

dada pelo funcionário ao entendimento das estratégias da empresa.

Os gestores foram claros: não existe uma estratégia deliberada e nem

estratégias que são formuladas ou que surgem no dia a dia da empresa. O que

ocorre é o cumprimento de rotinas gerenciais. O sócio 2 disse o que segue

quando questionado à respeito das estratégias da empresa para o futuro:

Temos idéias, falta colocar em prática. É necessário que nos reunamos

mais, colocar as coisas em ordem. As reuniões têm sido mensais ou de

45 em 45 dias, os projetos têm que ser postos em prática.

Já o sócio 1 tem uma visão diferente, que revela a falta de concepções

estratégicas claras para a empresa.

A maior parte das decisões é tomada por mim, só quando é uma coisa

grande é que isso é ampliado para todos os diretores e também para

as áreas de competência da empresa. Não existe um sincronismo com

72

relação à estratégia. São setores diferentes, atuamos de forma

diferente e temos conhecimentos limitados do trabalho de cada um.

O sócio 1 evidencia a falta de unidade e interconexão entre as áreas da

empresa, o que, evidentemente, dificulta a divulgação de planos da organização

e a congruência em decisões que seriam importantes para ditar os rumos da

organização. Porter (1986) diz que estratégia é criar conexão entre as atividades

de uma empresa. Por esta base, considera-se que esta empresa não possui

uma estratégia de ação, que como grande parte das empresas atuantes no

mercado, mantém um padrão que vêm mantendo a empresa operante.

A fim de confirmar a situação dos processos de comunicação interna na

organização, perguntou-se aos funcionários se a empresa ouve o que os

funcionários têm a dizer, se existe um canal por meio do qual os funcionários

pudessem chegar aos gestores e também se eles tinham interesse em contribuir

com a empresa visando melhorias nos processos e rotinas gerencias.

Sim a empresa possui um canal aberto e os funcionários opinam

Sim a empresa possui um canal aberto, mas os funcionários não opinam

Não empresa não comunica nada, mas os funcionários gostariam de contribuir

Não empresa não comunica nada e os funcionários também não se importam

6

5

19

7

A empresa ouve o que os funcionários têm a dizer? E os funcionários, têm vontade de

contribuir para melhorar a empresa?

QUADRO 12 - COMUNICAÇÃO EMPRESA-FUNCIONÁRIO

FONTE: Elaboração própria.

73

Essa última questão, em conjunto com o que foi dito pelos sócios, corroborou

com a impressão de que tem-se um padrão na empresa e que não existe

comunicação eficiente entre a organização e os funcionários, embora eles

demonstrem interesse em auxiliar a empresa.

O sócio 1 alegou o que segue à respeito da comunicação interna na

organização:

Sou muito aberto a conversa, diálogo com funcionário. Muitas vezes os

funcionários têm receio, pudor em falar, mas, aqueles que têm

liberdade, têm um canal aberto comigo. Eu acato as idéias deles,

principalmente chefes de equipes que tem mais acesso. Eu nunca vou

contra uma idéia que faz sentido.

Já o sócio 2 foi menos otimista e em sua fala reflete o resultado obtido com a

aplicação dos questionários.

É pouca, bem pouca. Eu nem tenho conhecimento referente a isso. As

reuniões, conversas que temos, são mais com os chefes de sessões,

mas creio que seja bem deficiente.

Os funcionários alegam que a organização não se comunica, mas dizem querer

contribuir, e a direção assume a deficiência, embora em parte resista a assumir

a deficiência e vislumbrar suas conseqüências. Pelas observações diretas viu-se

que os gestores agem como se fossem gerentes da organização, já que

prendem-se a problemas do cotidiano da organização e concentram todas as

decisões que são tomadas.

4.2.3 Sobre as relações entre a organização e seu ambiente

A última das perguntas realizadas mostrou que os funcionários da empresa X

entendem a empresa como uma organização consciente de seu papel na

sociedade em que está inserida, a partir do momento em que se preocupa com

a preservação do meio ambiente, e também participando ativamente da

comunidade em que está inserida. O quadro a seguir, representa a percepção

74

dos funcionários da organização quando questionados quanto a participação

social da empresa.

Sim, busca mini-mizar impactos ao ambiente e é cn-

sciente de seu papel na comunidade

84%

Sim, busca não agredir o ambiente, mas não é ativa na

comunidade11%

Não, agride o ambiente, mas é ativa na comunidade

3%Não, agride o ambiente e não

é ativa na comunidade3%

A empresa se preocupa com a preservação do ambiente? E como é a relação dela com

a comunidade?

QUADRO 13 - RELAÇÃO DA EMPRESA COM A NATUREZA E COMUNIDADE

FONTE: Elaboração própria.

Além da posição defendida amplamente pelos funcionários, quando perguntado

sobre a preocupação da empresa com a preservação do meio ambiente, o sócio

1 disse:

[...] nós hoje temos uma estação de tratamento do nosso detrito, esse

detrito nosso é orgânico, ele não é poluidor. Nossa água é mais pura

do que a água da própria rede de esgoto do município. [...]criamos uma

reserva, uma área plantada de mandioca para absorver a umidade da

nossa água, feita por trincheiras, projeto elaborado por agentes do

SEAMA e aplicados pela empresa. Não queimamos nada, não

poluímos o ambiente. O material que precisamos usar é o plástico,

infelizmente, e o isopor. Além disso o papelão, que é reciclado. [...]

Referente a questão da pesca, o sócio 1 afirmou:

75

Obedecemos os defesos, não compramos produtos que estão

proibidos, não compro esse tipo de produto, as vezes até oferecem,

mas eu não posso vender esses produtos e é uma forma de coibir

essas práticas.

No que tange o trabalho que realiza na sociedade em que está inserida a

empresa o sócio 2 fala da principal contribuição:

Principalmente na geração de emprego. A empresa é a que mais

emprega na região. Diretamente ela gera mais de 150 empregos, além

dos diversos barcos que detém e dos diversos barcos de que compra,

são mais de 1200 famílias que dependem dessa empresa.

O sócio 3 falou também em relação a participação da empresa na comunidade,

mencionando que “a empresa é a grande empregadora da região e também

sempre apóia eventos locais”.

Também em relação a participação da empresa na localidade em que está

inserida, o sócio 1 alegou que a empresa atua no campo social realizando

doações de alimentos a população e a instituições da região que necessitam de

apoio, sem, necessariamente, realizar qualquer tipo de apelo político com essas

práticas.

Formularão a estratégia de uma empresa é um processo que visa trazer

inovação, contemplar a mudança de padrões, mesmo que associada fortemente

com a cultura organizacional. Formular a estratégia é, portanto, colocar no papel

aquilo que se imagina alcançar no futuro. Mas o que acontece quando uma

organização não tem esse planejamento, não se prepara? As entrevistas com os

sócios da empresa mostraram que eles entendem que não tiveram uma

estratégia clara ou direcionamento eficaz desde que iniciaram o negócio. Porém,

agora, depois de grande instabilidade econômica, atentam para a necessidade

de se profissionalizar a empresa e buscar a inovação e a implementação de

processos estratégicos.

76

Quando perguntado ao Sócio 1 qual é a participação da empresa em seu

mercado e quais as práticas, se existissem, para aumentar essa participação,

ele respondeu:

A empresa é muito bem posicionada hoje no mercado internacional, já

vem mantendo isso a anos. E hoje direciona parte dessa força ligada a

técnica e aos cuidados que tem com a matéria prima, também ao

mercado interno. Estamos produzindo novos produtos para lançar no

mercado nacional. [...] Temos um engenheiro de alimentos dentro da

empresa que foi contratado justamente com o pensamento de

desenvolver novos produtos. Além disso buscamos parcerias com

grandes supermercados, [...] buscamos novas frentes para inserir

nosso produto no mercado interno com muita força.

A empresa desenvolve atualmente um projeto de levar hambúrguer de peixe ao

mercado. A idéia é inserir o produto em grandes redes de supermercados e

também como componente de merenda escolar nas escolas da rede pública.

Segundo o sócio 1, a expectativa é que este novo produto seja um marco na

história da empresa.

Já o sócio 3 tem a seguinte visão em relação a empresa frente a seus

concorrentes:

A empresa é líder no seu mercado. Não justifica ter que comprar tudo

que aparece de oferta se não consegue vender tudo, acaba ficando

caro. Temos que usar nossa força para não sermos reféns.

Ele defende a compra de produtos para beneficiamento na empresa em menor

escala, com aproveitamento maior e vendas compatíveis com o volume

comprado.

A fim de tentar compreender como a organização conseguiu se manter no

mercado e como um grande fornecedor de pescados sem uma estratégia de

ação estabelecida perguntou-se aos sócios da empresa o que eles consideram

77

que a empresa fez de certo, mantendo-se no mercado e o que fez de errado,

sendo atingida pela crise.

O sócio 2 ponderou que como pontos positivos fundamentais a continuidade da

empresa foram realizadas negociações frente aos bancos que eram credores da

empresa e também a continuidade das parcerias junto aos fornecedores que

reforçou a credibilidade da empresa em face do grupo. Como pontos ditos

errados, ou onde a empresa pecou, ele destacou:

Achar que podia fazer as coisas de qualquer maneira. Um exemplo são

as compras de matéria prima, que eram comprados de qualquer

maneira, agora estamos trabalhando para estabilizar e comprar apenas

o necessário. Um outro ponto foi o financiamento de qualquer tipo de

embarcação que saia para o mar. Na época eram cerca de 250

embarcações, uma média de 10000 reais por embarcação, o que era

um risco muito alto e perdemos muito dinheiro. Hoje financiamos

apenas os barcos da empresa.

O sócio 3 considerou que o que a empresa fez de errado foi inchar, ao invés de

crescer. Ela elevou seu nível produtivo, ampliou sua estrutura, mas não viu

reflexo disso no seu lucro.

Quando perguntado à respeito das lições que a empresa tirou de todo o período

de turbulência que passou, o sócio 1 foi comedido:

Não diria lições, eu diria que... nós apanhamos muito e ainda estamos.

Vivemos por muito tempo num mar de rosas. A empresa não cresceu,

ela inchou e estamos pagando um preço alto por isso. Temos

problemas de ordem financeira, jurídica, contábil, enfim, problemas

para todos os lados gerados por uma gestão ineficiente, essa é a

grande verdade.

Ele aprofunda a questão, apontando outros problemas na estrutura da empresa.

Este sócio diz que a empresa tem problemas na área contábil, mesmo tendo um

contador, que ele considera ineficiente e desinteressado, mas mesmo assim

78

alega que como são muitos os problemas esse é mais um cuja busca de solução

vai sendo protelada.

Em relação a proposta de valor da empresa em relação aos concorrentes, o

sócio 1 disse o seguinte:

A empresa tem credibilidade. Seu grande diferencial está ligado a

garantia da compra de produtos. Os grandes compradores saem do

mercado quando o mercado está em baixa. Mas a empresa tem a

política de continuar comprando, mantendo fidelidade com seu

fornecedor. O mercado tem muita informalidade, então muitas

empresas simplesmente vêem que o mercado não está bom e não

compram.

Frente a questão da informalidade de muitos concorrentes, o sócio 2 considera

que o governo deveria agir de forma incisiva, fiscalizando e coibindo a compra e

venda de produtos sem organização, a fim de garantir justiça na competição

pelos produtos. Ele alega que o custo operacional da empresa é elevado

enquanto concorrentes param um caminhão na praia junto com uma balança,

pesam o produto e vão embora, sem o mínimo de organização e controle da

produção, conseguindo preços irrisórios.

O sócio 1 fala ainda da variedade de produtos oferecidos pela empresa como

um diferencial:

Outra coisa é seu mix de produtos. Produzimos a três anos a picanha

de Meca, entre outros produtos não existe plano de marketing, mas

esse produto tem se divulgado pelo boca a boca.

Questionamos o sócio 3 sobre a adesão da empresa à práticas defendidas por

Porter no que tange gestão de portfólios. Ele disse que a empresa já contou em

sua estrutura com um supermercado que foi adquirido sob preço cômodo e que

era utilizado inclusive pela própria empresa para abastecimento de suas

embarcações. Porém, manteve o supermercado por muito tempo e acabou

79

tendo problemas para geri-lo, sendo que os responsáveis não desempenhavam

a função eficientemente.

O sócio 1 falou também da questão da gestão de portfólios, mas incluiu em sua

resposta conceitos defendidos por Porter no que tange processo de

reestruturação de empresas e devolução delas para o mercado.

Já pensei em incorporar uma outra empresa do ramo pesqueiro que

me foi oferecida, porém, por não ter mão de obra qualificada abdiquei

disso. Hoje, tudo que eu puder reinvestir eu quero reinvestir na

estrutura da minha empresa. Eu diria ainda, que enquanto eu não

conseguir reestruturar a minha empresa eu não poderia pensar em

lidar com outros negócios, mas depois de conseguir restabelecer a

saúde do meu negócio é uma prática a ser pensada.

Por fim, perguntamos aos sócios da empresa qual a expectativa deles para a

empresa nos próximos 5 anos. O sócio 2 foi otimista e viu um futuro promissor

para a organização, ele disse que “a expectativa é ampliar a produção da

empresa. Desinchar e ampliar sua produção, para crescer”.

Já o sócio 3 ponderou sobre o que pode ser desencadeado dependendo da

postura da empresa neste momento.

A situação ainda é muito complicada. Se mudarmos nossa forma de

agir, reduzindo estoques e eliminando funcionários improdutivos, nos

manteremos, se não, não sei.

O sócio 1, pareceu refletir consigo mesmo, demorou alguns instantes antes de

dizer o seguinte:

Sinceramente? Eu acho que na posição que a empresa se encontra

hoje, se ela não for reinventada, reestruturada ela não vai estar.

Depende de um choque de gestão na empresa. Ela tem que cair e

levantar. Setores tem de ser reformulados, tudo funciona, mas não

80

existe uma direção, não temos um norte, não temos uma estratégia,

uma “receita de bolo”. Muita coisa tem de ser modificada.

81

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo, as conclusões do estudo de caso realizado serão apresentadas

e comentadas. A principal motivação para a realização do presente trabalho foi o

entendimento sobre o comportamento das empresas exportadoras,

representadas aqui pela empresa capixaba de médio porte que foi campo de

estudo, frente às mudanças que ocorrem no ambiente em que se encontram no

período posterior a crise financeira internacional. Este estudo propôs, contudo,

como objetivo principal identificar medidas estratégicas adotadas pela empresa

para os próximos anos, a fim de constatar se está preparada para competir no

futuro. Escolheu-se a Empresa X por ser uma pequena empresa situada no

estado do Espírito Santo, cujo mercado é dinâmico e pouco abordado em

estudos acadêmicos.

A iniciativa quando da concepção do projeto de pesquisa e em todos os

momentos da pesquisa em si tinha como princípio elencar aspectos referentes a

estratégia da organização pesquisada, no que tange relação com funcionários,

com a comunidade, meio ambiente, além de fornecedores e posição frente aos

concorrentes. Porém, revelou problemas de ajustes necessários na área de

gestão de recursos humanos da empresa, para que só então seja possível

trabalhar a estratégia organizacional e incuti-la nos funcionários.

Através da pesquisa, revelou-se que os funcionários se mantêm fiéis a empresa

não por fidelidade ou por estarem satisfeitos com o trabalho realizado, mas

porque não possuem outras opções de melhores condições de emprego.

A organização possui problemas higiênicos que devem ser analisados e

corrigidos, visando a melhoria do ambiente interno motivando melhoria de

produtividade e conseqüente crescimento das operações. O mínimo que se deve

oferecer é um ambiente de trabalho que incentive a melhoria da produtividade

que venha a alavancar o crescimento da empresa. Atualmente o que é visível é

82

a falta de preocupação com o envolvimento dos funcionários e também

deficiência na divulgação dos planos da organização.

Não existem elos de comunicação entre administração e colaboradores. O que

existe é o contato informal e, como defendido pelos funcionários, benefícios a

uns em detrimento de outros por parte dos próprios chefes de equipe que ficam

desmoralizados. Como desejar alavancar a produção da empresa e crescer ao

invés de inchar, como falaram os sócios da empresa, se sequer existe eficiência

e busca ao atingimento de metas por parte da equipe de vendedores e também

estímulos ao aumento da produtividade dos funcionários.

Muitos dos funcionários da empresa não se importam em gerar mais

produtividade, porque identificam que o trabalho no dia seguinte será o mesmo,

com mais volume possivelmente, enquanto seus salários seguem o mesmo

padrão, sendo que alguns dos funcionários afirmam que trabalham tanto quanto

outros, mas acabam ganhando menos, não se esforçando por produzir melhores

resultados, que também não são medidos. Portanto, identifica-se que as

estratégias previamente adotadas pela empresa, que devem ser consideradas

padrões de gestão não foram eficientes, levando a empresa a inchar em

estrutura, mas não ao crescimento propriamente dito.

Então surge a pergunta: como a empresa se mantém com tantas deficiências

como citado? Entra neste caso a questão da credibilidade conquistada e da

importância e peso da empresa em sua localidade e no setor em que atua. A

credibilidade é defendida pelos sócios como ponto chave para a empresa se

manter operando, já que os pescadores não têm obrigação comercial com a

empresa, existindo um elo de confiança que dá a empresa preferência na

aquisição dos melhores produtos que são oferecidos no mercado da pesca.

Além disso, goza de grande prestígio na comunidade em que está inserida posto

que é a maior empregadora da região e os locais dependem de suas operações

para garantir o próprio sustento.

83

A empresa é líder na exportação de pescado fresco e muitos de seus

competidores na exportação fecharam as portas, sendo então grande

compradora e mantendo um sistema que, caso não seja recondicionado, como

defendeu o sócio 1, tende ao fracasso.

Portanto, a visão estratégica dos gestores deve ser trabalhada e caso a

empresa consiga se reestruturar, corrigir os problemas identificados, que

revelaram-se em grande parte de conhecimento dos sócios, e capacitar seus

profissionais, trabalhando de forma ordenada e estabelecendo metas e

objetivos, tende a sobreviver e prosperar nesse mercado que parece ganhar

força à medida que os efeitos da crise vão sendo minimizados e a economia

volta a se desenvolver.

A empresa possui gestão responsável no que se refere ao envolvimento que tem

com a comunidade e com a preservação do meio ambiente, como atestado

pelos próprios funcionários e citado pelos sócios ao apresentar suas

contribuições à sociedade e à preservação ao ambiental.

Outro aspecto da organização que deve ser trabalhado é a conexão entre os

setores da empresa. Os sócios concentram todas as decisões, chegando a

acumular funções que poderiam ser desempenhadas por gerentes qualificados,

deixando o aprimoramento das estruturas e busca de inter relação entre elas

debilitado.

Os resultados aqui apresentados revelam nada mais do que a realidade de

muitas empresas brasileiras. Por mais que se preconize a importância e o valor

de se elaborar estratégias, a maioria das organizações segue padrões de gestão

e sucede assim.

Existem sim, pontos na empresa estudada que necessitam ser aprimorados, a

fim de garantir sua expansão no mercado a partir do aumento de sua

produtividade, que advém de melhorias nos processos de comunicação e

84

estímulo à cooperação para o crescimento da empresa partindo da

administração frente aos funcionários dos níveis de produção.

Sendo a empresa forte no mercado em seu setor, o caminho é muito amplo e a

empresa tende a seguir forte neste mercado ampliando sua participação e

conquistando espaço agora, conforme seu objetivo, no mercado interno. Não

existe fórmula de bolo, como imaginou e desejou, ao menos dando a entender, o

sócio 1, mas existe trabalho e dedicação, profissionalização e estabelecimento

de metas concisas, elementos que, se aplicados pela empresa, tendem a

consolidá-la em seu setor e em nível nacional para o grande público, do mesmo

modo em que se consolidou no mercado externo.

A direção da empresa demonstrou estar ciente dos problemas que enfrenta e

disposição para mudar o que tiver que ser mudado. As medidas a serem

adotadas para a manutenção e o desenvolvimento da empresa em seu mercado

são muitas e as estratégias devem ser formuladas para a empresa X se

posicionar e gerar o desenvolvimento que os sócios desejam e que a

comunidade e os funcionários necessitam.

Cabe ainda propor que sejam realizados estudos que tratem a estratégia como

prática e não como fórmula de bolo ou algo que pode ser copiado de um lugar e

implementado em outro sem medir as implicações e impactos na estrutura

organizacional. Estudos como os realizados por Bourdieu e descritos em obras

como Razões Práticas (2005) e As Estruturas Sociais da Economia (2006), além

de estudos como o de Ansoff (1990) com a obra Estratégia Empresarial e os de

Whittington (2006) com O Que é Estratégia?. Estes autores tratam da visão de

estratégia como algo que acontece e que muitas vezes foge das diretrizes que

são imaginadas quando se concebe estratégia.

Além disso, este estudo sugere ainda que sejam desenvolvidos outros trabalhos

que busquem compreender as estratégia que vêm sendo propostas pelas

85

empresas para sobreviver nesse período do pós crise. Pesquisas em outros

setores da economia, visando traçar o perfil das organizações que se mantém

líderes e fortalecidas em seus mercados em conjunto com a análise de suas

práticas estratégicas.

86

6 REFERÊNCIAS

CAMARGOS, Marcos Antônio de; DIAS, Alexandre Teixeira. Estratégia,

administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntese teórica. V.

10, nº1. São Paulo: Caderno de Pesquisas em Administração, jan/mar 2006.

COOPER, Donald R. e SCHINDLER, Pamela S. Métodos de Pesquisa em

Administração. Tradução Luciana de Oliveira da Rocha. – 7. ed. – Porto Alegre:

Bookman, 2003.

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SEBRAE, 2003. Disponível em: <http://www.sebraees.com.br/arquivos/Relat

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Disponível em: http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u458650.shtml#9

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GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo:

Atlas, 2007.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de

metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MINTZBERG, Henry ... [et al.]. O processo da estratégia: conceitos,

contextos, e casos selecionados. Tradução Luciana de Oliveira da Rocha. - 4.

ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006.

87

MINTZBERG, Henry ... [et al.].. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do

planejamento estratégico. Tradução Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre:

Bookman, 2000

MINTZBERG, Henry. The strategy concept I: five Ps for strategy. California

Management Review, fall1987, p. 11-24.

PORTER, Michael E. Competição = On competition: estratégias

competitivas essenciais. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. – 16. Ed.

– Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

QUINN, James B. ... [et al.]. O processo da estratégia: conceitos, contextos,

e casos selecionados. Tradução Luciana de Oliveira da Rocha. - 4. ed. – Porto

Alegre: Bookman, 2006.

REINHART, Carmen M.; ROGOFF, Kenneth S.. The aftermath of financial

crisis. Cambridge: National Bureau of Economic Research, January 2009.

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: Métodos e Técnicas. São

Paulo: Atlas, 1999.

ROSA FILHO, Duarte de Souza; MISOCZKI, Maria Ceci. Proposta de

Referencial de Análise de Políticas Públicas Fundamentado em Relações

Sociais Mediadas pela Linguagem, Relações de Poder e Razão Prática.

Salvador: EnANPAD, 2006.

VALVERDE, Anderson Rocha. A gestão estratégica sob uma perspectiva

política: um estudo de caso comparativo entre empresas integrantes do

Programa Paex da Fundação Dom Cabral. Belo Horizonte: Revista Economia

e Gestão, 2006.

88

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em

Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de coleta de dados no campo. São

Paulo: Atlas, 2009.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO – Biblioteca Central.

Normalização e apresentações de trabalhos científicos e acadêmicos: guia

para alunos, professores e pesquisadores da UFES. 5ª ed. Vitória: A

Biblioteca, 2006.

APÊNDICE

QUESTIONÁRIO

89

Este questionário tem a intenção de identificar as impressões dos funcionários a

respeito da empresa. De forma alguma as informações aqui prestadas serão

divulgadas ou os respondentes identificados. O ANONIMATO daquele que

responde a pesquisa está garantido e pode inclusive auxiliar a melhorar a

empresa, portanto, não coloque nome ou qualquer outra informação que não

seja referente às perguntas realizadas. Por favor, leia atentamente cada questão

e dê a resposta que considere correta. Apenas uma questão deve ser marcada.

Muito obrigado.

1. A quanto tempo você trabalha na empresa?

( ) Menos de um ano ( ) De um a três anos ( ) Mais de três anos

2. Qual seu grau de instrução?

( ) Ensino básico incompleto ( ) Ensino básico completo

( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo

( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo

( ) Ensino superior incompleto ( ) Ensino superior completo

3. Você sentiu alguma diferença na empresa devido à crise financeira? Qual

(quais)?

( ) Sim. ( ) Não.

________________________________________________________________

________________________________________________________________

4. Você sabe dos planos da empresa para o futuro?

( ) Sim. A empresa fala abertamente aos funcionários sobre seus planos.

( ) Sim. Algumas coisas que ouvi em conversas com colegas.

( ) Não. Só boatos de alguma coisa ou outra que a empresa planeja fazer.

( ) Não. Sei apenas do trabalho que realizo no dia a dia e a empresa não

divulga.

90

5. Você acha que é importante a empresa divulgar a sua estratégia para

seus funcionários?

( ) Não. Acredito que isso é assunto da alta administração.

( ) Não. Acho que não faz diferença saber isso.

( ) Sim. Acho que é bom saber o que a empresa planeja fazer para ver o que

posso fazer e como isso pode me afetar.

( ) Sim. É importante o funcionário saber dos planos da empresa porque é parte

dela e dependem um do outro.

6. Você acha que alguma coisa deve ser melhorada na estrutura da

empresa? O que?

( ) Sim. ( ) Não.

________________________________________________________________

________________________________________________________________

7. Como você avaliaria as condições de trabalho na empresa neste

momento numa escala de 5 a 10, sendo 6 muito ruins, 7 ruins, 8 regulares, 9

boas, 10 muito boas?

( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( )9 ( ) 10

8. Se pudesse escolher, trabalharia nesta empresa ou em algum

concorrente? Por quê?

( ) Ficaria na empresa. ( ) Trabalharia para outra empresa concorrente

Porquê?

_____________________________________________________________

9. O que você acha da política de remuneração da empresa? (salários,

benefícios, etc.)

( ) Os salários são bons e os benefícios também.

( ) Os salários são bons, mas benefícios ruins ou não existem.

( ) Os salários são baixos, mas os benefícios oferecidos são bons.

91

( ) Os salários são baixos e os benefícios também.

10. Você teria vontade de ocupar outra função na empresa? Se sim, qual?

( ) Sim. ( ) Não. Qual?

____________________________________________

11. Você considera que o trabalho que desenvolve faz diferença para a

empresa?

( ) Sim. ( ) Não. Por quê?

____________________________________________

12. Você considera que seu trabalho é reconhecido?

( ) Sim. ( ) Não).

13. Você considera que a empresa ouve o que os funcionários têm a dizer? E

os funcionários, têm vontade de contribuir para a melhoria da empresa?

( ) Sim. A empresa possui um canal aberto de comunicação com os funcionários

e os trabalhadores se importam em dar sugestões ou propor melhorias.

( ) Sim. A empresa está sempre se comunicando com os funcionários, mas os

trabalhadores não se importam em dar sugestões ou propor melhorias.

( ) Não. A empresa não comunica nada aos funcionários, mas os funcionários

têm vontade de falar com a empresa dando sugestões ou propondo melhorias.

( ) Não. A empresa não se comunica com os funcionários e os trabalhadores

também não se importam em dar sugestões ou propor melhorias na empresa.

14. Você considera que a empresa se preocupa com a preservação do meio

ambiente e que mantém boa relação na comunidade (no local em que está

inserida)?

( ) Sim. A empresa busca não agredir ao meio ambiente e sempre contribui para

o desenvolvimento local.

( ) Sim. A empresa busca preservar o meio ambiente, afinal é de onde extrai seu

sustento, mas não se importa com a comunidade.

92

( ) Não. A empresa não se preocupa com a preservação do meio ambiente,

polui e não se importa com a preservação da vida marinha, mas é ativa na

comunidade.

( ) Não. A empresa não se preocupa com o meio ambiente polui e não se

importa com a preservação da vida marinha e também não auxilia em nada a

comunidade local

.

15. Por fim, gostaríamos que você, se desejar, dê alguma sugestão, reclame

algo que deve, proponha alguma melhoria na empresa ou faça algum

comentário sobre a pesquisa que respondeu.

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS SÓCIOS

Na apresentação das questões e respostas dadas as entrevistas realizadas com

os sócios da empresa, cabe ressaltar que as questões com letras maiúsculas

foram assim dispostas a fim de identificar que não foram formuladas

previamente, mas surgiram como dúvidas durante as entrevistas e, por isso,

destacadas das demais perguntas formuladas antecipadamente. As respostas

transcritas foram retiradas das entrevistas realizadas que foram originalmente

filmadas pelo pesquisador.

QUESTÕES ENTREVISTA

SÓCIO 1

0. Formação, Idade e cargo.

93

Superior completo, 49 anos, diretor comercial e de produção

1. Quais as dificuldades que identificou no cotidiano organizacional geradas pela

crise?

- São vários problemas encontrados. Entre eles uma desorganização geral no

que tange o quadro de funcionários com uma equipe despreparada, pequena

equipe de vendedores, a empresa compra muito e vende pouco. A empresa não

consegue desovar esse produto.

2. E atualmente, quais os reflexos da crise na organização?

- Existe uma tentativa na melhoria no quadro de funcionários, mas é muito

complexo. Temos problemas com a área contábil da empresa, nosso contador é

ineficiente e isso vai se protelando.

3. Qual sua expectativa de desenvolvimento da empresa após esta crise

internacional?

- conseguir reestruturar a empresa, criar um modelo para melhorar a estrutura.

Existem hoje funcionários interessados em desenvolver a empresa, levar ela a

frente. Mas a dificuldade em encontrar profissionais qualificados complica esse

projeto, nosso local não estimula capital a vir pra cá.

E EM RELAÇÃO A CAPACITAÇÃO??

O que se planeja o que se deseja é departamentar a empresa, para cada um ter

possibilidade de mostrar seu potencial e resultado da sua gestão. Sou a favor da

descentralização da diretoria, ou até mesmo da dispensa da diretoria, porque se

não estamos capazes de resolver os problemas da empresa, porque continuar,

melhor utilizar capital capacitado. Não existe programa de capacitação.

4. Como é o sistema de remuneração dos funcionários? Existem índices para

medir a satisfação deles?

94

-Se você levar em consideração que a cidade é pequena e o custo de vida é

relativamente baixo, considero que o funcionário é bem remunerado, até porque,

é fato que o funcionário que entra na empresa dificilmente quer sair.

PELOS QUESTIONÁRIOS QUE FORAM APLICADOS OS FUNCIONÁRIOS

DISSERAM QUE FICARIAM FRENTE AOS OUTROS CONCORRENTES, MAIS

PELA QUESTÃO DO SALÁRIO QUE EM OUTRAS EMPRESAS É MAIS BAIXO,

MESMO NÃO HAVENDO CONCESSÃO DE BENEFÍCIOS. O SENHOR

ACREDITA QUE CRIAR UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO MAIS ATUAL,

PODERIA TIRAR MAIS DO COLABORADOR, ESTIMULAR SUA

PRODUTIVIDADE?

- creio que sim. Inclusive acredito que oferecer participação nos lucros seria uma

forma de trazer os funcionários a melhorias de produtividade.

5. A empresa se comunica com os funcionários? Existem meios para os

funcionários se comunicarem com a empresa?

- Sou muito aberto a conversa, diálogo com funcionário. Muitas vezes os

funcionários tem receio, pudor em falar, mas aqueles que tem liberdade tem um

canal aberto comigo. Eu acato as idéias deles, principalmente chefes de equipes

que tem mais acesso. Eu nunca vou contra uma idéia que faz sentido.

6. Qual a participação da empresa no seu mercado de atuação frente aos

demais concorrentes em nível comercial e social, e quais as práticas, se

existirem, para aumentar essa participação??

- A empresa é muito bem posicionada hoje no mercado internacional, já vem

mantendo isso a anos. E hoje direciona parte dessa força ligada a técnica e aos

cuidados que tem com a matéria prima, também ao mercado interno. Hoje ela

tem uma visão crescente de crescimento no mercado nacional. Estamos

produzindo novos produtos para lançar no mercado nacional. Estamos iniciando

a produção de hambúrguer de peixe, um produto de primeira qualidade, que

deve atender a toda a população e que possui textura e gosto muito agradáveis

e deve ser um marco dentro da empresa. Temos um engenheiro de alimentos

dentro da empresa que foi contratado justamente com o pensamento de

95

desenvolver novos produtos. Além disso buscamos parcerias com grandes

supermercados, como é o caso do Carrefour, em todo o sudeste. Trabalhamos

também com o grupo pão de açúcar, buscamos novas frentes para inserir nosso

produto no mercado interno com muita força. O HAMBURGUER ENTÃO VISA O

PÚBLICO CONSUMIDOR EM GERAL?

Consumidores de supermercados, escolas, entrando em todo campo que estiver

disponível no mercado.

7. Quais as lições que esta organização tira de tudo pelo que passou nos últimos

dois anos?

- Não diria lições, eu diria que... nós apanhamos muito e ainda estamos.

Vivemos por muito tempo num mar de rosas. A empresa não cresceu, ela inchou

e estamos pagando um preço alto por isso. Temos problemas de ordem

financeira, jurídica, contábil, enfim, problemas para todos os lados gerados por

uma gestão ineficiente, essa é a grande verdade. Se eu fosse montar uma nova

empresa faria tudo diferente, mas não dá mais tempo. Eu não aconselho

ninguém a montar uma empresa com a visão de crescer, mas que vá dando um

passo certo de cada vez porque crescemos muito, mas não garantimos

nenhuma estabilidade, já que temos problemas de gestão.

8. Quais as práticas adotadas por esta empresa para minimizar os impactos

gerados ao ambiente por suas operações?

- Em relação a natureza, nós hoje temos uma estação de tratamento do nosso

detrito, esse detrito nosso é orgânico. Ele não é poluidor. Nossa água é mais

pura do que a água da própria rede de esgoto do município. Para isso criamos

uma estação de tratamento, criamos uma reserva, uma área plantada de

mandioca para absorver a umidade da nossa água, feita por trincheiras, projeto

elaborado por agentes do SEAMA e aplicados pela empresa. Não queimamos

nada, não poluímos o ambiente. O material que precisamos usar é o plástico,

infelizmente, e o isopor. Além disso o papelão, que é reciclado. Buscamos ao

máximo conscientizar as pessoas. Obedecemos os defesos, não compramos

produtos que estão proibidos, não compro esse tipo de produto, as vezes até

96

oferecem, mas eu não posso vender esses produtos e é uma forma de coibir

essas práticas.

9. A empresa atua de alguma forma na comunidade em que está inserida?

Como?

- O município depende da empresa de forma geral. Se for feita uma festa

comunitária a empresa está disposta a ajudar, de portas abertas. Se algum povo

necessita de ajuda, alguma entidade necessita de auxílio, nós fazemos doações,

isso sem nenhum cunho político, simplesmente primando pelo social.

10. O senhor acredita que as estratégias para o futuro da organização devem

ser descritivas, discutidas entre os diretores e formulada, ou desenvolvidas no

dia a dia da organização? Existe uma estratégia clara ou ela “acontece”?

- A maior parte das decisões são tomadas por mim, só quando é uma coisa

grande é que isso é ampliado para todos os diretores e também para as áreas

de competência da empresa. Não existe um sincronismo com relação a

estratégia. São setores diferentes, atuamos de forma diferente e temos

conhecimentos limitados do trabalho de cada um.

11. O senhor acredita que a empresa tem uma proposta de valor diferente da de

seus concorrentes? O que ela tem de diferente e que é percebido pelos

clientes?

- certamente. A empresa tem credibilidade. Seu grande diferencial está ligado a

garantia da compra de produtos. Os grandes compradores saem do mercado

quando o mercado está em baixa. Mas a empresa tem a política de continuar

comprando, mantendo fidelidade com seu fornecedor. O mercado tem muita

informalidade, então muitas empresas simplesmente vêem que o mercado não

está bom e não compram. A empresa entra comprando mesmo sabendo que

terá produção ociosa, é uma coisa que talvez deva ser revisto. Outra coisa é seu

mix de produtos. Produzimos a três anos a picanha de Meca, não existe plano

de marketing, mas esse produto tem se divulgado pelo boca a boca.

97

12. Como o senhor vê a possibilidade de adquirir novos negócios, seja aquisição

de empresas concorrentes, seja em novas frentes de mercado?

- Já pensei em incorporar uma outra empresa do ramo pesqueiro que me foi

oferecida, porém, por não ter mão de obra qualificada abdiquei disso. Hoje, tudo

que eu puder reinvestir eu quero reinvestir na estrutura da minha empresa. Eu

diria ainda, que enquanto eu não conseguir reestruturar a minha empresa eu

não poderia pensar em lidar com outros negócios, mas depois de conseguir

restabelecer a saúde do meu negócio é uma prática a ser pensada.

13. Como imagina sua empresa no longo prazo?

- Sinceramente? Eu acho que na posição que a empresa se encontra hoje, se

ela não for reinventada, reestruturada ela não vai estar. Depende de um choque

de gestão na empresa. Ela tem que cair e levantar. Setores tem de ser

reformulados, tudo funciona, mas não existe uma direção, não temos um norte,

não temos uma estratégia, uma “receita de bolo”. Muita coisa tem de ser

modificada.

QUESTÕES ENTREVISTA

SÓCIO 2

0. Formação, Idade e cargo.

Segundo grau, contabilidade. 47, diretor financeiro.

1. Quais as dificuldades que identificou no cotidiano organizacional geradas pela

crise?

- Durante a crise, muitas empresas do setor acabaram fechando, devido a

diminuição do dólar, já que a empresa trabalha mais no setor de exportação.

2. E atualmente, quais os reflexos da crise na organização?

- A empresa vêm se adequando. Com a estabilização do período de crise,

conseguimos sobreviver e nos próximos anos buscamos estabilizar a empresa

definitivamente.

98

3. Qual sua expectativa de desenvolvimento da empresa após esta crise

internacional?

- Queremos enxugar a empresa. Somos a empresa operante no setor

internacional do ES, as outras acabaram fechando, nos estabilizando a

expectativa é crescer cada vez mais.

4. Tomou alguma medida para alavancar o crescimento da empresa?

- Acredito que isso tem que partir da empresa sim, mas as políticas públicas têm

que vir de encontro a isso, mas não vêm. Todo mundo compra, todo mundo

vende, e não existe fiscalização sobre a maioria das empresas e suas práticas, a

fiscalização só vem sobre a nossa empresa que está totalmente legalizada.

Quem não está legalizada a fiscalização não entra, desde a manipulação, até a

venda do pescado não existe fiscalização. Então nosso custo operacional é alto,

e os ilegais tem custo baixíssimo, precisamos de ações efetivas do setor público

para garantir uma competição justa.

Como é o sistema de remuneração aos funcionários?

- Temos um patamar mais elevado entre todas as empresas que atuam no

nosso setor, então acredito que os salários que pagamos ao nosso funcionário

está de acordo com a realidade do mercado.

5. O senhor participa ativamente do dia a dia da empresa, o que a empresa fez

de certo, para seguir operando e o que fez de errado tendo sofrido os impactos

da crise?

- Certo: negociações feitas junto aos bancos e também o trabalho junto aos

fornecedores que gerou credibilidade à empresa. Isso garantiu a manutenção da

empresa no mercado.

Errado: achar que podia fazer as coisas de qualquer maneira. Um exemplo são

as compras de matéria prima, que eram comprados de qualquer maneira, agora

estamos trabalhando para estabilizar e comprar apenas o necessário. Um outro

ponto foi o financiamento de qualquer tipo de embarcação que saia para o mar.

Na época eram cerca de 250 embarcações, uma média de 10000 reais por

99

embarcação, o que era um risco muito alto e perdemos muito dinheiro. Hoje

financiamos apenas os barcos da empresa.

6. A empresa se comunica com os funcionários? Existem meios para os

funcionários se comunicarem com a empresa?

- é pouca, bem pouca. Eu nem tenho conhecimento referente a isso. As

reuniões, conversas que temos, são mais com os chefes de sessões, mas creio

que seja bem deficiente.

UMA DAS QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO QUE FOI APRESENTADO AO

FUNCIONÁRIO TROUXE UM FATO INTERESSANTE. OS FUNCIONÁRIOS

DISSERAM QUE UMA DAS COISAS QUE GOSTARIAM QUE FOSSE

MELHORADA DA EMPRESA SERIA A AUTORIDADE DOS CHEFES DE

SETOR, O QUE O SENHOR ACHA DISSO?

- Isso é um dos pontos que devem ser revistos na empresa. Todo chefe deveria

ser revestido de autoridade, não autoridade tirana, impositiva, mas ter

autoridade que fizesse valer sua voz. Quem está no setor de chefia tem que

promover reuniões, ver os pontos bons, elogiar e melhorar os pontos ruins.

OS FUNCIONÁRIOS RECLAMARAM NO QUESTIONÁRIO QUE SEU

TRABALHO NÃO É RECONHECIDO. COMO O SENHOR VÊ ESSA

AFIRMAÇÃO?

- Isso é uma coisa que estamos sabendo de você. Temos que nos reunir,

conversar com os chefes de setor e adequar as suas atividades para contornar

isso. Devemos preparar melhor esse chefe, devemos mostrar pra ele como deve

ser desenvolvido o trabalho, melhorar, realizar capacitação.

7. A empresa atua de alguma forma na comunidade em que está inserida?

Como?

- Principalmente na geração de emprego. A empresa é a que mais emprega na

região. Diretamente ela gera mais de 150 empregos, além dos diversos barcos

que detém e dos diversos barcos de que compra, são mais de 1200 famílias que

dependem dessa empresa.

100

8. O senhor acredita que as estratégias para o futuro da organização devem ser

descritivas, discutidas entre os diretores e formulada, ou desenvolvidas no dia a

dia da organização? Existe uma estratégia clara ou ela “acontece”?

- Temos idéias, falta colocar em prática. É necessário que nos reunamos mais,

colocar as coisas em ordem. As reuniões têm sido mensais ou de 45 em 45 dias,

os projetos têm que ser postos em prática.

9. Como o senhor imagina a empresa no longo prazo?

- A expectativa é ampliar a produção da empresa. Desinchar e ampliar sua

produção, para crescer.

QUESTÕES ENTREVISTA

SÓCIO 3

0. Formação, Idade e cargo.

- Ensino fundamental completo; 72 anos; Diretor de Logística.

1. Quais as dificuldades que identificou no cotidiano organizacional geradas pela

crise?

- Diminuição das vendas, aumento do custo operacional em decorrência de

grande volume comprado.

ALGUNS FUNCINÁRIOS QUANDO PERGUNTADOS A RESPEITO DA CRISE

INTERNACIONAL, DISSERAM NÃO TEREM SENTIDO DIFERENÇA NOS

NÍVEIS DE PRODUÇÃO DA EMPRESA, APESAR DE TEREM FICADOS

APREENSIVOS. O QUE O SENHOR DIRIA?

- Isso não me causa estranheza porque eles realmente não viram o volume de

trabalho diminuir. Por essa política que temos de comprar muito o trabalho

nunca parou, mesmo gerando custo de operação muito alto.

101

2. O que essas dificuldades obrigaram vocês a fazer?

- Cortar gastos. Diminuir o custo com pessoal, e contas fixas: água, luz, telefone.

Além de contato com bancos, contamos com a cooperação deles respaldada

pela nossa credibilidade.

3. Qual sua expectativa para o futuro da empresa?

- A situação ainda é muito complicada. Se mudarmos nossa forma de agir,

reduzindo estoques e eliminando funcionários improdutivos, nos manteremos, se

não, não sei.

4. O senhor participa ativamente do dia a dia da empresa, o que a empresa fez

de certo, para seguir operando e o que fez de errado tendo sofrido os impactos

da crise?

- de certo criar credibilidade, de errado inchar muito.

5. Como é o sistema de remuneração dos funcionários? O senhor considera ser

a melhor forma de pagamento?

- Eles recebem um salário fixo. Tem funcionado.

EXISTE ALGUM BENEFÍCIO?

- Atualmente apenas cesta de fim de ano.

6. A empresa se comunica com os funcionários? Existem meios para os

funcionários se comunicarem com a empresa?

- Eu busco me comunicar, ouvir e falar com eles. Nada formal, no dia a dia.

7. Qual a participação da empresa no seu mercado de atuação frente aos

demais concorrentes em nível comercial e social, e quais as práticas, se

existirem, para aumentar essa participação?

- A empresa é líder no seu mercado, maior exportadora de peixe fresco do país.

Não justifica ter que comprar tudo que aparece de oferta se não consegue

vender tudo, acaba ficando caro. Temos que usar nossa força para não sermos

reféns.

102

8. Quais as práticas adotadas por esta empresa para minimizar os impactos

gerados ao ambiente por suas operações?

- Não fazemos ou concordamos com pesca predatória, tratamos nossa água e

cuidamos dos detritos da produção.

9. A empresa atua de alguma forma na comunidade em que está inserida?

Como?

- A empresa é a grande empregadora da região e também sempre apóia

eventos locais.

10. Como o senhor vê a possibilidade de adquirir novos negócios, seja

concorrentes ou ainda outras frentes de mercado em outro setor?

- Nós investimos em um supermercado uma vez. Ficamos cerca de 6 anos com

o empreendimento, e utilizávamos ele para fazer o rancho dos barcos e também

atendíamos a clientes em geral. Só que começamos a ter problema na gestão

do supermercado. Os responsáveis não tinham anseio, não ligavam pro negócio

e ele foi só perdendo receita, então acabamos vendendo.

11. O senhor acredita que as estratégias para o futuro da organização devem

ser descritivas, discutidas entre os diretores e formulada, ou desenvolvidas no

dia a dia da organização? Existe uma estratégia clara ou ela “acontece”?

- Não temos estratégias formuladas, deveríamos ter algo nesse sentido.

ANEXOS

103

FIGURA 2 FIGURA 3

Vista externa da indústria de beneficiamento. Área do refeitório, cozinha e laboratório de

análises químicas.

FIGURA 4 FIGURA 5

Área interna de uma sala do escritório na Algumas embarcações usadas para pesca. indústria de beneficiamento.

FIGURA 6 FIGURA 7Vista frontal do escritório administrativo. A loja de produtos para pesca da empresa.