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JONATHA ADERBAL MARTINI DOS SANTOS
ANÁLISE DA FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA INDÚSTRIA E COMÉRCIO
DE CALÇADOS ALA LTDA.
TIJUCAS - SC, 2007
1
JONATHA ADERBAL MARTINI DOS SANTOS
Trabalho de Conclusão de Estágio
ANÁLISE DA FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA INDÚSTRIA E COMÉRCIO
DE CALÇADOS ALA LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
TIJUCAS - SC, 2007
2
Dedico este trabalho a todos que de alguma
forma contribuíram para a realização desta
conquista, principalmente à minha família
que sempre esteve ao meu lado me
apoiando e que tanto amo. Inúmeras
pessoas foram fundamentais, dentre elas
professores que compartilharam comigo
seus conhecimentos, orientadores que
nortearam os rumos da pesquisa, demais
profissionais da instituição pela presteza no
atendimento, colegas de sala pela amizade e
companheirismo e aos colegas de trabalho
pelo incentivo. Dedico ainda àqueles
colegas que por algum motivo infelizmente
não lhes foi possível completar a jornada.
3
Agradeço em primeiro lugar a Deus, pelas
dádivas que concedeu em minha vida.
Aos meus pais Aderbal e Élide, e aos
meus irmãos Ana Carla e Aderbal Filho,
que sempre acreditaram em mim.
A minha namorada Katyani, que sempre
esteve do meu lado, me apoiando e
colaborando para que eu tivesse
perseverança para a realização de mais
esta etapa da minha vida.
Ao meu orientador de conteúdo, Nelson
Zunino Duarte, pelos conhecimentos
transmitidos e pela confiança depositada.
4
“Preciso dar um sentido humano às
nossas construções. E, quando o amor,
o dinheiro e o sucesso nos estiverem
deixado cegos, saibamos fazer pausas
para olhar os lírios do Campo e as aves
do céu”.
Érico Veríssimo
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Jonatha Aderbal Martini dos Santos
b) Área de estágio
Vendas
c) Orientador de campo
Alyson Atanázio dos Santos
d) Orientador de estágio
Profº Nelson Zunino Duarte
e) Responsável pelo estágio supervisionado em administração
Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda.
b) Endereço
Rua Tijucas, nº 111, Centro - São João Batista - SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Vendas
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Alyson Atanázio dos Santos - Diretor Administrativo
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
São João Batista, 30 de Novembro de 2007.
A empresa INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CALÇADOS ALA LTDA., pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a
publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante
o estágio supervisionado, pelo acadêmico JONATHA ADERBAL MARTINI DOS
SANTOS.
_____________________________________________
Alyson Atanásio dos Santos
Diretor Administrativo
8
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo geral analisar a força de vendas da
empresa Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda. Os objetivos específicos são:
descrever a atual organização da força de vendas, identificar a área geográfica
de atuação da força de vendas e como esta está distribuído, avaliar a carteira
de clientes e apresentar sugestões se necessário. O estudo caracterizou-se
como uma avaliação formativa numa abordagem qualitativa. A população foi
constituída pelo diretor e pelos funcionários da força de vendas da empresa. A
coleta de dados realizou-se por meio de entrevista informal com o diretor da
empresa e por meio da observação participante do estagiário. Os resultados foram
positivos, pois foi possível detectar os problemas no setor com relação à
organização da força de vendas, como a área de atuação dos representantes está
distribuída, avaliando a carteira de clientes de cada um e, por fim elaborar uma
proposição, que constituiu como sugestão para a empresa.
Palavras-chave: Análise, Força de Vendas, Empresa.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Organograma da empresa ................................................................ 46
Quadro 1: Distribuição da força de vendas ...................................................... 51
Quadro 2: Tamanho da força de vendas.......................................................... 56
Quadro 3: Estudo da carteira dos clientes ativos e inativos ............................. 59
Quadro 4: Estudo dos clientes potenciais entre 2005 e 2007 .......................... 60
Quadro 5: Curva ABC de clientes ativos .......................................................... 61
Gráfico 1: Curva ABC de clientes ativos .......................................................... 61
Quadro 6:Representatividade na força de vendas ........................................... 62
Gráfico 2:Representatividade na força de vendas............................................ 62
Quadro 7:Cursos a serem oferecidos............................................................... 72
Quadro 8:Programa de avaliação do vendedor................................................ 76
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................12
1.1 Objetivo Geral e Objetivos Específicos..........................................................12
1.2 Justificativa.......................................................................................................13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................14
2.1 Administração de marketing ...........................................................................14
2.1.1 Marketing de relacionamento ..........................................................................15
2.2 Vendas...............................................................................................................16
2.2.1 Etapas do processo de vendas .......................................................................18
2.3 Gerenciamento da força de vendas................................................................19
2.3.1 Organização da estrutura da força de vendas.................................................20
2.3.2 Recrutamento e seleção de vendedores.........................................................22
2.3.2 Treinamento de vendedores............................................................................24
2.3.4 Remuneração dos vendedores .......................................................................25
2.3.5 Supervisão de vendedores..............................................................................26
2.3.5.1 Orientação de vendedores ...........................................................................26
2.3.5.2 Motivação de vendedores ............................................................................28
2.3.6 Avaliação de vendedores ................................................................................29
2.4 Objetivos e metas da força de vendas ...........................................................30
2.5 Tamanho da força de vendas ..........................................................................32
2.6 Serviços de vendas..........................................................................................32
2.6.1 Estratégia da força de vendas.........................................................................33
2.6.2 Pós-vendas .....................................................................................................35
2.7 Distribuição física ............................................................................................35
2.8 Estudo da carteira ............................................................................................37
2.8.1 Curva ABC .....................................................................................................40
2.9 Controle de resultados ....................................................................................41
3 MÉTODO...............................................................................................................42
3.1 Delineamento do estudo..................................................................................42
3.2 Participantes.....................................................................................................42
11
3.3 Coleta de dados................................................................................................43
3.4 Tratamento e análise dos dados.....................................................................43
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA.................................................................44
4.1 Caracterização da empresa .............................................................................44
4.1.1 Missão ............................................................................................................45
4.1.2 Visão ...............................................................................................................46
4.1.3 Organograma ..................................................................................................46
4.1.4 Principais fornecedores...................................................................................48
4.1.5 Principais clientes............................................................................................48
4.1.6 Principais concorrentes ...................................................................................48
4.2 Resultado da Pesquisa ....................................................................................48
4.2.1Identificação da situação atual ........................................................................48
5 PROPOSIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA A FORÇA DE VENDAS ..............64
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................85
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................86
DECLARAÇÃO........................................................................................................90
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS....................................................................91
12
1 INTRODUÇÃO
As grandes transformações ocorridas na economia mundial têm definido
uma nova ordem de competição em um mercado global. Sobreviver num mercado
cada vez mais competitivo representa o grande desafio da empresa contemporânea.
Na atual economia mundial, as organizações necessitam ser eficientes e
inovadoras, para que sejam reconhecidas pela excelência de seus produtos, cada
uma procurando ser a melhor no seu mercado.
Pode-se afirmar que as empresas que não se adaptarem a essa nova ordem
terão dificuldades de continuar no mercado. O surgimento de empresas mais fortes,
mais bem preparadas, atuando em melhores condições, fatalmente levará à redução
da parcela de mercado daquelas menos preparadas.
Para acompanhar as mudanças que o mercado exige atualmente, a Indústria
e Comércio de Calçados Ala Ltda., localizada na cidade de São João Batista/SC, no
ramo de calçados femininos, atua no mercado nacional e internacional.
A par de suas ações de desenvolvimento de produto e marca a empresa
percebe dificuldades comerciais em determinadas regiões, podendo, no qual pode-
se constatar que a força de vendas não está acontecendo de forma tão eficaz, visto
que as vendas diminuem em algumas regiões e em outras não.
A empresa busca manter-se no mercado e, para isso, precisa ter além de
produtos inovadores, uma força de vendas estruturada para que possa oferecer
qualidade competitiva na prestação de serviços em todo mercado em que atua.
Nesta ordem, a empresa necessita ter domínio da atuação da força de venda e geri-
la de forma harmônica e competitiva.
1.1 Objetivo Geral e Objetivos Específicos
O objetivo geral deste trabalho é analisar a força de vendas da empresa
Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda.
Os objetivos específicos são:
� Identificar atual organização da força de vendas;
13
� Identificar a área geográfica de atuação da força de vendas e como esta
está distribuída;
� Avaliar a carteira de clientes;
� Apresentar sugestões quando necessário.
1.2 Justificativa
Este estudo é de suma importância para a empresa Indústria e Comércio de
Calçados Ala Ltda., pois esta vivencia um momento de concorrência acirrada na
cidade de São João Batista/SC, onde existem várias empresas do mesmo ramo.
Para continuar se desenvolvendo num mercado que é de altos e baixos
devido às mudanças do mercado mundial, o estagiário verificou a necessidade de
analisar a força de vendas, por considerar uma ferramenta que permite diagnosticar
a situação do setor de vendas, importante para o contínuo crescimento da empresa
e, se necessário propor sugestões para reorganizá-la.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo são tratados os itens que servirão de apoio para o trabalho
de estágio. Os temas estudados são: administração de marketing, marketing de
relacionamento, vendas, etapas do processo de vendas, gerenciamento da força de
vendas, organização da estrutura da força de vendas, recrutar, selecionar, treinar,
remunerar, supervisionar, orientar, motivar e avaliar os vendedores; objetivos e
metas da força de vendas, tamanho da força de vendas, serviços de vendas,
estratégia da força de vendas, pós-vendas, distribuição física, estudo da carteira,
curva ABC e controle de resultados.
2.1 Administração de Marketing
As mudanças são constantes e estão acontecendo num ritmo acelerado,
criando novos desafios na administração de marketing. O excesso da oferta e a
grande concorrência atuais trouxe novos conceitos para as organizações, que são
fundamentais para que as mesmas possam delimitar os objetivos que pretendem
alcançar.
De acordo com Kotler (1998, p. 11), a administração de marketing “é a
análise, planejamento, implementação e controle de programas delineados para
criar, desenvolver e manter trocas com mercados-alvo, visando alcançar os objetivos
organizacionais”.
A American Marketing Association (apud COBRA, 1992, p. 34), conceitua
marketing como sendo “(...) o processo de planejamento e execução desde a
concepção, apreçamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços
para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”.
Para Kotler (1993, p. 462), “marketing é um processo social e administrativo
pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação
e troca de produtos e valores”.
Segundo Las Casas (1988), marketing é a área do conhecimento que
engloba todas as atividades relativo às relações de troca, orientadas para a
satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os
15
objetivos da empresa, considerando sempre o meio ambiente, a atuação e o impacto
que essas relações causam no bem estar da sociedade.
De acordo com Moreira (2000, p. 28), marketing “é o processo de planejar e
executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéia,
produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais”.
Para Cobra (1992), o marketing é definido como o comprometimento da
empresa em busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas, sendo mais do
que uma forma de adaptar os serviços ou os produtos ao mercado. Para o mesmo
autor, as empresas devem, acima de tudo, considerar o marketing como uma
filosofia, isto é, uma norma de conduta, onde as características dos produtos ou
serviços deverão ser definidas pelos consumidores, através de seus desejos e
necessidades; consistindo em descobrir o que o consumidor quer, ou seja, identificar
necessidades não satisfeitas e proporcionar sua satisfação, colocando produtos ou
serviços no mercado.
2.1.1 Marketing de relacionamento
O marketing de relacionamento, de acordo com Kotler (1998), envolve todas
as etapas que as empresas assumem para conhecer e atender melhor seus clientes.
Para tanto, segundo o mesmo autor, faz-se necessário que tais empresas
mantenham um marketing de relacionamento, para que possa melhorar cada vez
mais seu desempenho neste mercado tão competitivo.
O marketing de relacionamento pode ser um elemento chave para o sucesso
de um bom trabalho de marketing, onde deveria haver relações contínuas com o
comprador, pois como Kotler e Armstrong (1998, p. 8), afirmam que atrair novos
clientes continua a ser mais uma importante tarefa de administração de marketing.
Porém, o enfoque hoje é manter os clientes antigos e desenvolver com eles um
relacionamento em longo prazo. A chave para manter o cliente é dar-lhe um valor
superior de satisfação.
Existem cinco níveis diferentes de marketing de relacionamento. De acordo
com Kotler (1998) são:
� Marketing básico: onde o vendedor apenas vende o produto.
16
� Marketing reativo: o vendedor, além de vender o produto, estimula o
consumidor a entrar em contato por meio do telefone se tiver dúvidas, fazer
comentários ou até mesmo reclamações.
� Marketing responsável: o vendedor entra em contato com o consumidor
logo após a venda para conferir se o produto está atendendo as suas
expectativas, além de solicitar que o cliente faça sugestões de melhoria do
produto e apontar os possíveis desapontamentos. Essas informações ajudam
a empresa continuadamente a melhorar seu desempenho.
� Marketing proativo: o vendedor da empresa contata o consumidor de vez
em quando para informar sobre os melhores usos do produto ou ainda sobre
a utilidade de novos produtos.
� Marketing de parceira: a empresa trabalha, com os consumidores para
descobrir maneiras de ele economizar ou ajudá-lo a usar o produto mais
adequadamente.
2.2 Vendas
A mais clássica definição de venda foi formulada pelo Comitê de Definições
da A.M.A. (American Marketing Association), como sendo o processo pessoal ou
impessoal de assistir e ou persuadir um comprador potencial a adquirir um bem ou
serviço, ou reagir favoravelmente a uma idéia que tenha significado comercial para o
vendedor. A mesma Associação considera que vender é desempenhar atividades de
negócios que orientam ao fluxo de bens e serviço do produtor ao consumidor ou
usuário, enquanto que venda pessoal é a apresentação oral, a um ou vários
possíveis compradores, com a finalidade de realizar vendas.
Para Silva (1990, p. 45) “venda é o ato de dar alguma coisa a alguém para
dele receber de volta outra, ou seja, venda é uma troca comercial, onde quem vende
busca sempre obter lucro, vantagens e benefícios”.
O tipo de venda é um fator de relevância dentro da força de vendas. A venda
pessoal pode ocorrer em duas grandes atividades, na do vendedor no balcão do
varejo ou atacado que, para Dias (2000, p. 333), “é aquele que atende o comprador
17
em potencial (prospect) no próprio estabelecimento comercial em que se realizará a
transação, cujo tipo de venda tenta atender às necessidades do comprador com os
produtos da empresa comercial”; e na do vendedor de campo em que, para Kotler
(1998), a maioria das empresas industriais utiliza uma força de vendas profissional
que, na prática resulta numa força de vendas capaz de manter o cliente real e
localizar o cliente potencial transformando-o em cliente real e, conseqüentemente,
aumentar os negócios.
De acordo com Bárbara (1980), há basicamente três formas de se efetivar a
venda: direta, indireta e mista:
� Venda direta: é aquela em que o produto atinge diretamente seu consumidor
final, ou seja, é o canal curto, sem intervenção de intermediários, que
possibilita um controle maior do mercado, embora o custo por visita (ou por
consumidor atingindo) tenda a ser mais alto.
� Venda indireta: o consumidor é atingido de forma indireta, através de um ou
de diversos intermediários, pois é o canal longo, mais lento em seus
resultados e que permite um controle menor, menos efetivo do mercado. Este
tipo de venda é bastante válido quando o mercado, ou o consumidor, que não
tenha capacidade de compra suficiente para justificar o atendimento direto,
mas que não deve ser abandonado totalmente.
� Venda mista: é aquela que atinge o mercado direta e indiretamente. Neste
caso, os clientes mais expressivos são objetos de atendimento direto do
produtor, cabendo aos intermediários dar cobertura aos clientes de menor
expressão.
2.2.1 Etapas do processo de vendas
Tão importante quanto manter os clientes atuais, é conquistar novos
clientes. Para tanto, faz-se necessário que o vendedor siga as etapas dos processos
de vendas, que servem tanto para manter, quanto conquistar novos clientes. De
acordo com Kotler (2003), são:
18
� Prospecção e qualificação: a primeira etapa do processo de venda é a
prospecção, identificação de clientes potenciais qualificados. Abordar os
clientes potenciais certos é crucial para o sucesso da venda.
� Pré-abordagem: antes de visitar um cliente potencial, o vendedor deve se
informar e aprender o máximo possível sobre a organização e seus
compradores. Para obter estas informações, pode consultar fontes-padrão de
referência, fontes on line e pessoas conhecidas.
� Abordagem: durante esta fase, o vendedor deve saber como se dirigir ao
comprador e dar um bom início ao relacionamento. Essa etapa abrange a
aparência pessoal do vendedor, as frases de abertura e as observações
subseqüentes. Essa abertura pode ser seguida de algumas perguntas-chave
para descobrir as necessidades do cliente ou apresentação de amostras para
atrair a curiosidade e a atenção do comprador.
� Apresentação e demonstração: nesta etapa, o vendedor apresenta os
produtos, descrevendo suas características, concentrando-se em apresentar
os benefícios de tais produtos ao cliente. Utilizando uma abordagem da
satisfação da necessidade, começa pesquisando as necessidades ao cliente.
Esta abordagem requer boa capacidade para ouvir e habilidade para
solucionar problemas.
� Discussão das objeções: os clientes quase sempre fazem objeções durante
a apresentação ou quando o vendedor pede para que conclua um pedido. Ao
discutir as objeções, o vendedor deve usar uma abordagem positiva, tentar
descobrir quais delas não foram reveladas, solicitar ao cliente que as
esclareça, considerá-las como oportunidades para fornecer mais informações
e transformá-las em razões para comprar.
� Fechamento: após discutir e resolver as objeções do cliente potencial, é
chegada a hora de tentar fechar a venda. Os vendedores devem saber como
reconhecer os sinais de que o cliente está disposto a fechar a venda, como
19
postura física, comentários e perguntas. Os vendedores podem escolher entre
diversas técnicas de fechamento: solicitar o pedido, rever os pontos de
concordância, oferecer-se para redigir o pedido, perguntar qual modelo o
comprador prefere ou afirmar que ele vai perder se não concluir o pedido
naquele momento. Pode ainda oferecer condições especiais para que o
comprador decida fechar o pedido, como preço mais baixo ou uma
quantidade extra grátis.
� Acompanhamento: última etapa do processo de venda, o acompanhamento
é necessário se o vendedor quiser garantir a satisfação e preferência do
cliente. Logo após o fechamento, o vendedor deve confirmar detalhes como
prazo de entrega, condições de compra e outros assuntos. Em seguida, deve
programar uma visita de acompanhamento quando do recebimento do pedido
para verificar quaisquer problemas. O vendedor deve mostrar e provar seu
interesse e reduzir qualquer angústia do comprador que possa ter surgido
desde o momento da venda.
2.3 Gerenciamento da Força de Vendas
Para Kotler (2003), o gerenciamento da força de vendas é definido como
análise, planejamento, implementação e controle das atividades da força de vendas.
Para o autor, abrange a estrutura e estratégia da força de vendas, além da
seleção, treinamento, remuneração, supervisão e avaliação dos vendedores da
empresa.
2.3.1 Organização da estrutura da força de vendas
A empresa, de acordo com Kotler (2003), pode adotar diferentes diretrizes
para elaborar a estrutura da força de vendas e repartir a responsabilidade sobre as
vendas, partindo de questões de como deverão ser estruturados os vendedores e
suas tarefas, se devem trabalhar sozinhos ou em equipe, como deve ser as vendas,
entre outros questionamentos.
20
Segundo Kotler (2003), a estrutura da força de vendas pode ser utilizada a
força de vendas externas ou internas:
� Forças de vendas externas: também chamada de força de vendas de
campo, em que os vendedores viajam para visitar os clientes.
� Forças de vendas internas: neste tipo de vendas, os vendedores internos
realizam negócios em seus escritórios via telefone ou visitas de clientes
potenciais.
A estrutura da força de vendas pode ser dividida em força de vendas por
território, por produtos, por cliente e complexas:
� Estrutura da força de vendas por território
Neste tipo de estrutura, de acordo com Kotler (2003) é designada uma área
geográfica exclusiva para cada vendedor que vende a linha completa de produtos ou
serviços da empresa a todos os clientes daquele território. A vantagem deste tipo de
estrutura é que define claramente as tarefas do vendedor e, como somente um
trabalha no território, é este que recebe os créditos pelas vendas realizadas. Outra
vantagem é que aumenta a chance do vendedor de construir relacionamentos
comerciais locais que, por sua vez, ampliará a eficácia da venda.
Para Las Casas (1999, p. 73), “a concepção da divisão territorial da força de
vendas tem muitas vantagens, e devem-se observar características peculiares de
cada cliente. A divisão territorial dá oportunidade de identificar os clientes potenciais
e chegar mais próximo de um atendimento adequado”.
O autor afirma ainda que além de receber cobertura mais intensiva, os
territórios são muito mais úteis não só para controlar melhor as atividades dos
vendedores, como também para criar a sensação de responsabilidade no indivíduo,
o que, como conseqüência, aumenta a motivação. A divisão territorial é, em grande
parte, determinada pela natureza do produto e pelo tipo de trabalho.
21
� Estrutura da força de vendas por produto
De acordo com Kotler (2003), neste tipo de estrutura, a força de vendas
comercializa de acordo com as linhas de produto. A desvantagem deste, segundo o
autor, é que pode trazer problemas se um único grande comprador comprar muitos
produtos diferentes da mesma empresa.
� Estrutura da força de vendas por cliente
Para Kotler (2003), um número crescente de empresas está usando
atualmente este tipo de estrutura, na qual a força de vendas é organizada conforme
a linha de clientes ou de setores. Diferentes forças de vendas podem ser montadas
por setores distintos, uma para atender os clientes existentes, e outra para descobrir
novos clientes, ou uma para lidar com as contas mais importantes e outra para as
contas normais. A vantagem deste tipo de estrutura pode ajudar uma empresa a se
tornar mais focada no cliente e a construir relacionamentos mais próximos com
clientes importantes.
� Estruturas complexas da força de vendas
Quando uma empresa vende uma grande variedade de produtos a muitos
tipos de clientes em áreas geográficas extensas, muitas vezes ela combina vários
tipos de estruturas de força de vendas. Os vendedores podem ser especializados
por cliente e território, por produto e cliente ou por território, produto e cliente.
O autor salienta ainda, que nenhuma das estruturas é a melhor para todas
as empresas e situações, cada qual deve escolher a estrutura de vendas que melhor
atenda às necessidades de seus clientes e que melhor se ajuste à sua estratégia
geral de marketing.
2.3.2 Recrutamento e seleção de vendedores
Numa operação de força de vendas bem sucedida, está o recrutamento e
seleção de vendedores. A diferença entre um vendedor médio e o de um vendedor
22
de alta qualidade pode ser substancial e afetar o desempenho da força de vendas
(KOTLER, 2003).
Para Kotler (2000, p. 645), “a seleção de vendedores efetivos é parte vital da
criação de uma força de vendas bem-sucedida”. Afirma ainda, que além das
diferenças de produtividade, existe um grande desperdício na contratação de
pessoas erradas.
Selecionar vendedores, para Kotler (2003), não seria problema se a
empresa soubesse por quais características procurar. Segundo o autor, um
levantamento sugeriu que bons vendedores são os que têm alta dose de
entusiasmo, persistência, iniciativa, autoconfiança e dedicação ao trabalho,
consideram as vendas um meio de vida e são fortemente orientados ao cliente; outro
estudou sugeriu ainda que bons vendedores são independentes, automotivados e
excelentes ouvintes; e outro ainda sugeriu que os vendedores devem ser amigos
dos clientes, bem como persistentes, entusiasmados, aplicados e, acima de tudo,
honestos, devem ter motivação interna, ser disciplinados, bons trabalhadores e
capazes de desenvolver fortes relacionamentos com os clientes.
Para Las Casas (1999), uma empresa deve contratar os vendedores que
apresentem o seguinte perfil:
� Elevada energia física;
� Elevado grau de força e persistência;
� Forte motivação para realizar visitas extras e trabalhar durante várias horas;
� Clareza e objetividade na comunicação;
� Habilidade para se comunicar facilmente em todos os níveis de clientes;
� Sincero interesse em ajudar os outros;
� Condições de se vestir adequadamente;
� Socialmente adaptável e facilidade para todos os níveis de contato;
� Persistência e diplomacia em cuidar de contas existentes e de lidar com
novas contas;
� Bom ouvinte;
� Orientado a solucionar problemas;
� Rápido em aprendizado e empatia para apreciar o ponto de vista dos clientes;
� Capacidade de lidar com detalhes eficientemente e com precisão;
23
� Criativo, inovador, curioso, desejoso de obter idéias e respostas de colegas e
superiores;
� Conhecimento ou vontade de aprender técnicas de vendas;
� Constante desejo de melhorar o desempenho;
� Muito motivado para ter sucesso na carreira de vendas.
No entanto, é necessário que cada empresa escolha o perfil que deseja que
seus vendedores possuam, de acordo com os produtos e serviços oferecidos por
ela, uma vez que uma organização difere de outra, cada qual possui características
próprias, mesmo aquelas que estão no mesmo ramo.
Para Dias (2003), algumas características do negócio podem determinar se
uma empresa precisa buscar vendedores com experiência ou não. Segundo ele, as
principais fontes de recrutamento são os recrutamentos internos, que é uma política
saudável e econômica, pois oferece oportunidades a funcionários qualificados para
os cargos em aberto, além de abreviar o treinamento sobre produtos e sobre a
cultura da empresa.
Kotler (1998, p. 369), afirma que “o procedimento de seleção pode variar
desde uma simples entrevista informal até longos testes e entrevistas”. Muitas
empresas, segundo o autor, aplicam testes formais em candidatos a vendedores
para avaliar sua aptidão para a venda, capacidade analítica e organizacional.
De maneira geral, o processo de seleção em empresas passa pelas
seguintes etapas, de acordo com Las Casas (1999):
� Análise dos documentos (currículo, referências, ficha de solicitação);
� Teste e entrevistas preliminares;
� Análise e exame das referências do candidato;
� Testes psicológicos;
� Entrevista final;
� Exame médico.
De acordo com Sandhulsen (2003), a seleção final deve ser feita após
meticuloso planejamento das tarefas a serem executadas, das competências
24
apresentadas pelos candidatos, do potencial para crescimento e das demais
características demonstradas nos testes e entrevistas.
2.3.3 Treinamento de vendedores
Para Boog (2001, p. 10), “treinamento é a ação sistematizada de educação
para a capacitação, o aperfeiçoamento e desenvolvimento do indivíduo”.
Para Chiavenato (1997), o treinamento é o processo educacional de curto
prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, por meio dos quais as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
Em outras palavras treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para
possibilitar a aprendizagem.
Ainda para o mesmo autor, o conteúdo do treinamento pode envolver quatro
tipos de mudanças de comportamento, a saber:
� Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas
de treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinandos como
um corpo de conhecimentos.
� Desenvolvimento de habilidades: trata-se de um treinamento orientado
diretamente para as tarefas e operações a serem executadas.
� Desenvolvimento e modificação de atitudes: envolve aquisição de novos
hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários (como é o
caso de treinamento de vendedores, balconistas, etc.) ou técnicas de vendas.
� Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no
sentido de elevar o nível de abstração de idéias, para facilitar a aplicação de
conceitos na prática administrativa.
Lacombe (2003, p. 270), conceitua treinamento “como qualquer atividade
que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade,
25
aumentar sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou
prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades”.
Para Las Casas (1999), para a elaboração de um programa de treinamento
e desenvolvimento, existem os seguintes passos:
� Análise das necessidades: o programa de treinamento deve ajustar-se às
reais necessidades dos treinandos. Começa com entrevistas junto aos
vendedores e aos supervisores, para identificação dos pontos fracos que
orientarão e direcionarão os tópicos a serem enfatizados no programa.
� Determinação dos objetivos: de acordo com o resultado da análise feita, há
condições de determinar os objetivos do treinamento, que podem ser:
melhorar o relacionamento com os clientes; motivar a equipe de vendas;
aumentar as vendas; aumentar a lucratividade; melhorar o uso do tempo;
reduzir os custos de vendas; e controlar a força de vendas.
� Decisão do tipo de treinamento: pode ser: relacionamento, motivação,
marketing, comunicação, custos e força de vendas.
� Elaboração do programa: deve incluir: produtos, mercados, empresas,
apresentação de vendas eficientes, território de vendas, esforço de marketing
das empresas, características dos clientes.
2.3.4 Remuneração dos vendedores
A remuneração deve refletir claramente os objetivos das vendas.
É complexo definir qual é o melhor modo de remunerar e de muita
importância para manter o interesse e a motivação dos melhores profissionais em
vendas.
Cada empresa deve realizar análises e ser criativa para elaborar sistemas
de incentivo que maximizem seus objetivos e minimizem os custos da força de
vendas.
26
Para Dias, (2003), existem três métodos para recompensar o desempenho
dos vendedores: monetários, que é o salário recebido, seja este fixo ou por
comissão; não monetários, são as vantagens recebidas pelas vendas efetuadas; e
mistos, que são quando recebe salário mais as comissões pelas vendas realizadas.
De acordo com Sandhulsen (2003), afirma que se a ênfase estiver no
serviço e a administração quiser manter forte controle, um salário normal geralmente
é pago. Se o volume de vendas for muito importante e as margens de lucro forem
críticas, o pagamento apenas de comissões é um contrato comum.
2.3.5 Supervisão de vendedores
Os vendedores, de acordo com Kotler (2003), bem mais do que território,
remuneração e treinamento, necessitam de supervisão, pois é por meio dela, a
empresa orienta e motiva a força de vendas para que realize um trabalho cada vez
melhor.
2.3.5.1 Orientação de vendedores
De acordo com Dias (2003), a maneira como o gerente de vendas
supervisiona as atividades de seus vendedores influenciará diretamente o
desenvolvimento profissional e o desempenho deles.
A supervisão poderá acontecer nos seguintes parâmetros, ainda de acordo
com o autor:
1. Orientado para resultados finais: quando o gerente estabelece, monitora,
cobra e dá o feedback sobre os resultados finais, deixando o vendedor
estabelecer seus métodos de venda e dimensionar seus esforços para
alcançar os resultados de vendas.
2. Orientado para atividades: quando o gerente monitora e cobra o
desempenho de atividades do dia-a-dia, recebendo relatórios das forças de
vendas.
27
3. Orientado para competências: as competências que os representantes
deverão apresentar podem ser as seguintes, que serve de proposta para a
empresa.
� Impacto e influência: capacidade de estabelecer credibilidade, direcionar
problemas e preocupações do cliente e influenciar indiretamente.
� Orientação à realização: ser capaz de estabelecer objetivos.
� Iniciativa: saber persistir, não desistir facilmente e saber medir as
oportunidades.
� Entendimento interpessoal: compreender o comportamento não-verbal e
compreender as atitudes dos clientes.
� Orientação de serviço aos clientes: realizar esforços extras para satisfazer
as necessidades dos clientes, descobrir e sanar as necessidades dos
mesmos.
� Autoconfiança: confiar nas próprias habilidades, aceitar os desafios, ser
otimista.
� Construção de relacionamentos: manter amizades no trabalho, ter e usar
rede de contatos.
� Pensamento analítico: antecipar-se aos obstáculos e preparar-se para eles.
� Pensamento conceitual: usar regras práticas.
� Procura de informação: obter informações de muitas fontes.
� Conhecimento técnico: ter conhecimento técnico ou relevante sobre os
produtos que está oferecendo aos clientes.
28
Além de supervisionar seus vendedores, o gerente precisa buscar
desenvolvê-los profissionalmente em novas técnicas, modelos, tecnologias e
conhecimentos.
2.3.5.2 Motivação de vendedores
Uma das maiores dificuldades na administração de vendas é a determinação
dos fatores que causam a baixa motivação da equipe de vendas (LAS CASAS,
1999).
Para Sandhulsen (2003), a motivação não pode ser gerada do exterior,
sendo uma tendência interna. Não há nenhum motivador universal pois cada
indivíduo deveria ter seu próprio composto de motivação.
No entanto, de acordo com Las Casas (1999), existem fatores que
proporcionam motivação:
� Tarefas claras: este fator considera que as pessoas gostam de trabalhar em
organizações que estabelecem claramente o que se espera delas em termos
de resultados de trabalho.
� Necessidade de realização: é uma característica adquirida pelo indivíduo
que, por alguma razão, estabelece como objetivo vencer na vida, alcançar os
mais altos degraus do sucesso.
� Remuneração por incentivos: este é um fator mais forte que o salário pleno,
pois cria forte ligação entre recompensa e esforço despendido.
� Boa administração: entende-se como tal aquela que utiliza critérios
adequados de recompensa e exerce liderança.
Segundo Futrell (2003), motivação é o estímulo, intensidade, direção e
persistência do esforço direcionado a tarefas profissionais ao longo de um período.
O gerente de vendas procura aumentar a motivação dos vendedores no sentido de
29
levá-los a realizar suas atividades profissionais num alto nível, por meio do
desenvolvimento de um composto motivador.
Segundo o autor, a motivação pode acontecer por meio de:
� Recompensas financeiras: que podem ser bônus;
� Avanço na carreira: que podem ser promoções ou oportunidades de
desenvolvimento; e
� Compensações não financeiras: que podem ser jantares de
reconhecimento, pequenos presentes, troféus, etc.
2.3.6 Avaliação de vendedores
A avaliação da equipe de vendas consiste em papel que deverá servir para
correção de erros, constatação de resultados e estabelecimento de novas políticas e
práticas por parte da força de vendas.
Para Kotler (2000, p. 652), “os relatórios da força de vendas, juntamente
com outras informações, fornecem estes subsídios ainda brutos para a avaliação.
Assim, de posse desses relatórios e de outras informações, avaliam-se formalmente
os membros da força de vendas”.
De acordo com Sandhulsen (2003), a avaliação pode ser feita de duas
formas:
� Análise informal: que pode fundamentar-se em relatórios de visita, num
plano de trabalho, ou num plano territorial de marketing e em viagens de
campo com o representante para visitar contas-chaves.
� Análise formal: que são caracterizadas por comparações com outros
vendedores e pelo desempenho passado em áreas com produtividade e
controle de custo.
30
De acordo com Kotler (2003), o gerente de vendas pode iniciar o processo
com uma avaliação quantitativa, observando o conhecimento que o vendedor possui
da empresa, produtos, serviços, clientes, concorrentes, território e tarefas. Pode
atribuir pontuação também sobre os traços pessoais: modos, aparência pessoal,
maneira de falar e temperamento. O gerente de vendas pode também avaliar
problemas com motivação ou com a conformidade às regras da empresa.
No entanto, segundo o mesmo autor, cada empresa deve decidir o que
considera mais importante avaliar no vendedor. Além disso, o vendedor deve ser
informado sobre quais itens que está sendo avaliado.
Ainda de acordo com o citado autor (2003, p. 427), “em poder dos relatórios
da força de vendas e outras informações, a gerência de vendas também pode fazer
uma avaliação mais formal de seus membros”.
A avaliação formal resulta em diversos benefícios. Obriga a administração a
desenvolver e informar com clareza os padrões adotados para o julgamento do
desempenho e coletar informações equilibradas sobre cada vendedor. Este tipo de
avaliação propicia aos vendedores um retorno construtivo que poderá ajudá-los a
melhorar seu desempenho, além de motivá-los para tal, pois sabe que terá de
justificar seu desempenho com o gerente de vendas. (KOTLER, 2003).
2.4 Objetivos e Metas da Força de Vendas
As empresas, para que possam atingir seus objetivos, devem definir
cuidadosamente quais esperam atingir com a força de vendas.
Para Dias (2003, p. 449) “os objetivos devem ser claros, simples e
formulados por escrito para que todos da organização possam compreender o que a
empresa deseja realizar”. Ainda de acordo com o autor, eles podem ser ou não
desafiadores, dependendo da intenção da empresa, porém, recomenda que devam
ser alcançáveis, com o propósito de estimular os funcionários.
Os vendedores devem desempenhar uma ou mais das seguintes tarefas
que levam ao alcance das metas determinadas, segundo Kotler (1998):
� Prospecção: procuram clientes potenciais ou indicações (Leads);
31
� Definição de alvo: decidem como alocar seu tempo escasso entre clientes
potenciais e clientes atuais;
� Comunicação: comunicam de forma hábil a seus clientes informações sobre
produtos e serviços da empresa;
� Venda: conhece a “arte de vender” que consiste na abordagem,
apresentação, argumentação, resposta a objeções e fechamento da venda;
� Serviço: prestam vários serviços a seus clientes: consultoria, assistência
técnica, orientação sobre financiamento e entrega;
� Coleta de informações: fazem pesquisa de mercado e reúnem informações
em seus relatórios de visitas;
� Alocação de produtos: decidem sobre os clientes que devem receber
produtos escassos durante períodos de escassez.
Outra forma de se alcançar as metas de vendas é estipular cotas, que
segundo Dias (2003, p. 325), “servem, também, para avaliar o desempenho dos
vendedores, e são instrumentos motivadores por recompensar desempenhos
superiores com prêmios específicos, quando atingidas ou excedidas”.
Ainda de acordo com o autor citado, as cotas de vendas são determinadas
metas mínimas que o vendedor precisa realizar para que a empresa alcance seus
objetivos. O estabelecimento da cota pode ser em volume de unidades ou dinheiro,
linhas de produtos, contas novas, clientes recuperados e áreas determinadas.
2.5 Tamanho da Força de Vendas
Após a empresa ter definido a estratégia, a estrutura, os objetivos e as
metas da força de vendas, deve considerar o tamanho da força de vendas. Os
vendedores são um dos ativos mais produtivos e caros da empresa, aumentando
seu número, aumentarão também as vendas e o custo (KOTLER, 1998).
32
De acordo com Dias (2003), existem vários métodos para determinação da
quantidade de vendedores diretos e representantes comerciais, cujas variáveis que
influenciam essa decisão dependem do direcionamento estratégico de cada
empresa. Segundo o autor citado, as mais comuns são: carga de visitação a clientes
e perspectivas de negócios, custos de atendimento, potencial de vendas, tipos de
linhas de produtos, tipos de clientes e localização.
Após definir o número de clientes que deseja atingir, segundo Kotler (1998),
a empresa pode usar uma abordagem de carga de trabalho para estabelecer o
tamanho da força de vendas, que consiste nas seguintes etapas:
� Os clientes são agrupados em classes de tamanho de acordo com seu
volume anual de vendas;
� As freqüências desejadas de visitas, ou seja, o número anual de visitas por
cliente é estabelecido para cada classe específica;
� O número de clientes em cada classe é multiplicado pela freqüência de visitas
correspondente, de forma a se obter a carga total de trabalho para o país, em
termos de visitas por ano;
� Determinação do número médio de visitas que um vendedor pode fazer por
ano;
� A definição do número necessário de vendedores é determinada dividindo-se
o total anual de visitas pela média anual de visitas realizadas por um
vendedor.
2.6 Serviços de Venda
Neste item apresentam-se as estratégias da força de vendas e o serviço de
pós-vendas.
2.6.1 Estratégias da força de vendas
Para Oliveira (2006), a estratégia é normalmente dos níveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos
33
de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições
externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
De acordo com Porter (apud DIAS, 2003, p. 449), “a essência da formulação
estratégica competitiva está em relacionar a empresa com seu meio ambiente. Para
o autor, as empresas devem dar um enfoque específico no clientes, que pode ser
oferecer algo único ao mercado, seja esta um produto único no mercado ou até
mesmo a imagem da marca, serviços especiais, ou ainda uma rede de distribuição
especial. Neste entendimento a proposição estratégica é relacionar a empresa com
seu ambiente.
Para Dias (2000), na venda de campo há ainda outras forças de vendas:
� Venda tradicional: caracteriza-se pelas ações em que o vendedor procura
realizar a transação com mensagens sobre o produto e suas características,
tentando impor ao comprador as vantagens que ele irá obter.
� Venda criativa: compreende a utilização de técnicas de criatividade para
produzir idéias inéditas e úteis sobre os produtos e abordagens. Seu objetivo
é gerar novas e fortes impressões sobre os compradores, levando-os a
considerar as mensagens de vendas de maneira não tradicional para
fechamento da venda.
� Venda missionária: é aquela quando a missão do vendedor é trabalhar com
canais de marketing, devendo atuar primordialmente como consultor e
conselheiro, e não como vendedor. As tarefas são, basicamente, voltadas
para o planejamento e divulgação das futuras vendas.
� Venda consultiva: é o processo que posiciona o vendedor como um
profissional que procura melhorar a lucratividade de seus clientes. O
vendedor consultor deve desenvolver tarefas relacionadas à solução de
problemas nos processos dos clientes de duas maneiras: redução de custos
operacionais ou aumento da receita em vendas.
34
� Venda de negociação: é a que os vendedores profissionais devem ser
negociadores, mesmo que não se dêem conta dessa habilidade. Assim,
também são os compradores profissionais, mesmo que não tenham
freqüentado um curso de negociação. A atitude ideal na venda de negociação
é aquela em que o vendedor e comprador se tornam parceiros na busca de
soluções, em vez de adversários ou concorrentes.
� Venda de colaboração: procura tornar o vendedor não culpado ao realizar
suas tarefas de vendas. Desenvolve a sensação de falta de pressão, mas
ainda com o objetivo de vender. Em contraponto à venda tradicional, o
vendedor não manipulativo tem a missão de construir um relacionamento
sincero, confiável e compromissado. Esse método demonstra como eliminar a
pressão e tensão do processo de vendas pela procura de soluções que
recompensem o comprador e o vendedor.
� Venda SPIN: é aquela em que o vendedor desenvolve habilidades na
formulação de questões-chave para planejar e abordar com êxito seus
clientes. Este modelo procura desenvolver como profissionais de sucesso
vendem e não deve ser tratado como uma fórmula.
� Venda em equipe: é usada em situações em que existe complexidade
operacional e necessidade de envolvimento de diversas áreas da empresa. A
formação de equipes é essencial para a criação de estratégias, manutenção
de relacionamentos, realização das transações de vendas e resolução de
problemas dos clientes. A venda em equipe conta com um grupo de
profissionais compromissados com um trabalho coletivo de atendimento ao
cliente.
� Venda personalizada: que tem como premissa a busca da identificação de
certas características pessoais, sendo uma das atividades humanas mais
comuns. Essas características demonstram, geralmente, a grande riqueza da
diferença comportamental do ser humano.
35
2.6.2 Pós-vendas
Antigamente as organizações idealizavam que a habilidade mais importante
para o profissional de marketing era conseguir novos clientes em vez de cultivar
relacionamentos com os já existentes.
De acordo com Kotler (1999, p. 155), “um cliente perdido representa mais do
que uma perda da próxima venda; a empresa perde o lucro de todas as compras
futuras daquele cliente, para sempre”.
Para Las Casas (1999), inicia-se a prestação do serviço no momento do
fechamento do pedido ou contrato, a partir de então, todas as promessas começam
a ser realizadas. Isso exige um acompanhamento constante. Para o mesmo autor, o
pós-venda é decisivo para a satisfação do cliente, que consiste em todas as ações
realizadas para mostrar seu compromisso para atender as necessidades do cliente e
manter boas relações com ele.
2.7 Distribuição Física
A distribuição física ou logística de marketing, de acordo com Kotler (1999),
envolve planejamento, implementação e controle do fluxo de materiais, produtos
finais e informações correlatos dos pontos de origem até os pontos de consumo, de
modo a atender às exigências dos clientes.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, de acordo com Meinberg (2006)
envolve o planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de
materiais e produtos finais, a partir de seu ponto de origem até seu ponto de
utilização, para satisfazer as necessidades dos clientes, visando lucro.
A distribuição física tradicional, segundo Kotler (1999), começava com os
produtos das fábricas e como encontrar soluções de baixo custo para levá-los até o
consumidor.
Ainda para o autor citado, atualmente, a logística engloba não apenas o
problema de distribuição para fora, ou seja, levar produtos e materiais da fábrica ao
consumidor, como também o problema da distribuição para dentro, isto é, levar
produtos e materiais dos fornecedores até a fábrica. Colocar o produto (ou serviço)
certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas pelo consumidor
36
(usuário, cliente, etc.), enquanto promove as melhores contribuições para a empresa
(MEINBERG, 2006).
A logística agrega valor aos clientes da seguinte forma, de acordo com o
autor citado:
� Entregando o produto no lugar certo.
� Disponibilizando o produto no tempo desejado.
� Executando entregas rápidas facilitando o aumento de freqüência de
entregas.
� Facilitando o processo de compra.
� Oferecendo informações confiáveis em tempo real.
� Flexibilizando o atendimento das necessidades do cliente: local de entrega,
horário, embalagem e serviços especiais.
� Estando pronto para reagir a eventos fora do programado.
As principais funções logísticas, de acordo com Kotler (1999), são:
� Processamento de pedidos: os pedidos podem ser processados de várias
formas: por telefone ou correio, através de vendedores ou via computador e
intercâmbio eletrônico de dados. Depois de recebidos, os pedidos devem ser
processados de forma rápida e precisa. O sistema de processamento dos
pedidos prepara as faturas e envia os detalhes do pedido para o
departamento adequado.
� Armazenagem: toda empresa precisa armazenar seus produtos até serem
vendidos. A armazenagem é necessária porque os ciclos de produção e
consumo raramente são iguais. O estoque de algumas empresas é
armazenado na própria fábrica, ou em um local próximo, e os demais são
espalhados pelo país, que podem ser próprios, alugados ou ambos.
� Estoque: os níveis de estoque também afetam o grau de satisfação do
cliente. O principal problema é manter um equilíbrio cuidadoso entre um
estoque grande demais e pequeno demais. O estoque grande demais resulta
em custos mais altos que o necessário e possível obsolescência dos
37
produtos. E o pequeno demais, por sua vez, podem não atender
satisfatoriamente às necessidades de produção da empresa.
� Transporte: os profissionais de marketing devem dar muita atenção às
decisões da empresa quanto ao transporte, cuja escolha afeta o apreçamento
do produto, a eficiência da entrega e a condição dos produtos ao chegarem
ao seu destino. As empresas podem escolher entre os cinco meios de
transporte: ferroviário, rodoviário, marítimo/fluvial, aéreo e por dutos.
2.8 Estudo da Carteira
Os planos estratégicos de organizações voltadas para atrair novos clientes
acabam não destinando recursos na preservação dos seus clientes e na pós-venda.
Além disso, são incapazes de identificar seus clientes mais lucrativos e, deste modo,
perdem a oportunidade de gerar os maiores lucros em longo prazo.
A satisfação se mede através da relação entre o que o cliente recebeu ou
percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa). Se a percepção é
maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito do que esperava. Mas
se for menor, frustra-se e não registra positivamente a experiência.
Como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem a
não mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de
suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento.
De acordo com Vavra (1993), os clientes precisam ser identificados, porque
não se estabelece uma relação com quem não se conhece. A partir daí, aprender
sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas informações para
estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso dá à empresa um
diferencial e cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração para um
concorrente, porque o novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum
conhecimento de ambas as partes.
Fidelizar o cliente tem se tornado cada vez mais importante e desafiante. De
acordo com Kolter e Armstrong (1998, p. 396), “além de construir um sólido
relacionamento com seus parceiros da cadeia de suprimento, as empresas hoje
devem trabalhar para criar vínculos mais fortes e lealdade com seus clientes finais”.
38
Para Kotler (1999), um novo cliente é cinco vezes maior que o custo para
manter um cliente atual satisfeito, considerando um erro presumir que os clientes
atuais estão garantidos, pois os mesmos podem mudar de fornecedor quando surgir
uma oferta melhor, tornando-se assim necessário que a empresa invista na
qualidade, tanto dos produtos como nos serviços agregados ao produto.
No entanto, tão importante quanto manter os clientes atuais procurando sua
fidelização, é procurar os clientes perdidos. De acordo com Vavra (1993), enquanto
a principal mensagem do pós-marketing é estabelecer e manter os clientes atuais,
algumas empresas estão voltando atrás para recuperar os clientes perdidos, pois
suas opiniões sobre o produto ou serviço, podem fornecer informações mais
expressivas.
Um levantamento sobre os clientes perdidos, além de ser fonte de
informações, pode servir como dados para a efetivação de programas de
recuperação de clientes perdidos. As razões mais comuns que levam os clientes a
abandonar uma empresa, de acordo com Vavra (1993), são as seguintes:
� Insatisfação com o produto, entrega, instalação, serviços ou preço.
� Dificuldade de lidar com reclamações.
� Desaprovação de mudanças.
� Insatisfação com o tratamento.
� Novos funcionários ou novas políticas da empresa.
� Aceitação de uma oferta concorrente.
Assim, um esforço eficaz para implantar um programa dessa natureza
consiste em três etapas, de acordo com o autor citado.
� Descobrir por que o cliente parou de comprar, para planejar uma abordagem
bem-sucedida.
� Pesquisar a situação com o cliente, pois as necessidades existentes
anteriormente, podem não ser as mesmas atualmente, pois o mercado muda
rapidamente e novas demandas podem ocorrer.
� Fazer o contato, procurando identificar a melhor maneira de abordar um
cliente perdido.
39
Segundo a pesquisa realizada no site www.comtalento.com.br realizada em
01/09/04, a primeira providência que deveria ser imediata, é a adoção de um
cadastro de clientes. Neste ponto é possível iniciar imediatamente a montagem de
um cadastro próprio de clientes que pode ser feita através de um simples fichário ou
idealmente com o suporte da área de informática. Sem cadastro de clientes nada
pode ser feito em termos de marketing de relacionamento. Outra possibilidade é a
aquisição de um cadastro de potenciais clientes, mas neste caso deve-se levar em
consideração a origem deste cadastro e a idoneidade da empresa que o
comercializa, além do grau de exatidão das informações nele contidas.
Na seqüência, ainda de acordo com o site citado, deve-se considerar que
tipo de informação sobre o cliente deverá estar contido neste cadastro. Assim
começa-se aprimorando este cadastro visando atender o cliente em todas as suas
necessidades, possibilitando a abertura de um leque de alternativas para a empresa
na área de marketing, utilizando-se deste cadastro de clientes. Algumas informações
importantes que se descobre ao utilizar corretamente um cadastro de clientes, são
os históricos de relacionamento com a empresa, o que compra, quanto gasta, grau
de freqüência que faz negócios com a empresa, que produtos prefere comprar, sua
média de consumo em reais (R$) e de quanto em quanto tempo, data de aniversário
do cliente e de seus familiares, datas festivas e outras. Na seqüência destas
descobertas, passa-se a oferecer os produtos corretos, na especificação correta e
no tempo certo além de apresentarmos um preço aceitável, já que o monitoramento
dos preços que o mercado pratica torna-se essencial.
Assim o cliente vai descobrir o quanto ele se torna importante para a
empresa, visto que ela consegue atender o cliente em vários requisitos e
proporcionalmente a empresa vai tornando-se cada vez mais importante na vida do
cliente, pois a empresa já sabe o que o cliente quer e precisa.
2.8.1 Curva ABC
Segundo Dias (1995, p. 95), a curva ABC é um importante instrumento para
o administrador, permitindo identificar aqueles itens que justificam atenção e
tratamento adequados quanto à sua administração. Obtêm-se a curva ABC através
da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.
40
De acordo com o mesmo autor, verifica-se, portanto, que uma vez obtida a
seqüência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta imediatamente a
aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativa, conforme a importância
dos itens.
Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, de acordo com
Martins e Alt (2001) as classes da Curva ABC podem ser definidas da seguinte
maneira:
� Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma
atenção especial pela administração.
� Classe B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.
� Classe C: grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção
por parte da administração.
Os itens “A” são os pertencentes ao grupo dos 20% superiores, os próximos
30% são os itens “B” e os 50% restantes compõem os itens da classe “C”, cada
categoria de itens tem um valor de consumo diferente (Ballou 1993, p. 99).
De acordo com Martins e Alt (2001), a análise ABC é necessária para que
eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância. Segundo o
mesmo autor, aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor ou da
quantidade, dá-se a denominação de itens classe A, aos intermediários, itens classe
B, e aos menos importantes, itens classe C.
2.9 Controle de Resultados
O controle de resultados pode acontecer por meio da análise das vendas,
que consiste em mensurar a relação entre as vendas reais e as metas de vendas,
por meio da identificação dos pontos fortes e fracos da força de vendas.
Para Kotler (1998), tal análise pode acontecer por meio de duas
ferramentas:
41
� Análise da variação de vendas, que mensura a contribuição relativa de
diferentes fatores em relação a uma lacuna no desempenho de vendas; e
� Análise de micro vendas, que analisa produtos, territórios específicos etc, que
não atingiram a venda esperada.
42
3 MÉTODO
No decorrer deste capítulo destaca-se como serão os processos que
integram o trabalho, ou seja, o delineamento do estudo, população, coleta de dados
e tratamento e análise dos dados.
Segundo Oliveira (1999, p. 57), “o método deriva da metodologia e trata do
conjunto de processos pelos quais se torna possível conhecerem uma determinada
realidade, produzir determinados objetivos ou desempenhar certos procedimentos
ou comportamentos”.
3.1 Delineamento do estudo
Este estudo tem como propósito melhorar um programa. Desta forma, o tipo
de estágio proposto foi a avaliação formativa.
De acordo com Roesch (1996, p. 67), “a avaliação formativa tem o propósito
de melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. É um dos mais escolhidos pelos
alunos que trabalham e identificam problemas ou oportunidades de melhorias em
suas organizações”.
Ainda para a autora, a avaliação formativa normalmente implica um
diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua reformulação, requerendo, desta
forma, certa familiaridade com o sistema e, idealmente, a possibilidade de
implementar mudanças sugeridas e observar seus efeitos.
Foi utilizada a avaliação formativa porque o estagiário pretendeu analisar a
força de vendas da empresa Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda.
3.2 Participantes
A população envolvida neste trabalho foi o diretor e os funcionários que
integram a força de vendas da Indústria e Comércio de Calçados ALA Ltda. De
acordo com do Roesch (1999), uma população é um determinado grupo que
interessa entrevistar com propósito específico de estudo.
43
3.3 Coleta de dados
Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias. Os dados de
fontes primárias foram obtidos através de observação participante, onde o estagiário
tem permissão para observar a empresa e coletar as informações necessárias para
a realização deste trabalho. Foram obtidos também através de entrevistas com os
diretores funcionários.
Os dados secundários foram extraídos de bibliografias referentes ao tema
em estudo, documentos e registros da empresa.
3.4 Tratamento e análise dos dados
O objetivo principal do tratamento e análise de dados será de permitir ao
estagiário estabelecer conclusões a partir dos dados coletados.
Os dados foram analisados através do método qualitativo, que segundo
Roesch (2005), parte do significado e das explicações que o entrevistador atribui às
respostas do entrevistado ou eventos pesquisados, por meio do confronto das
informações obtidas na fase primária com as existentes nas referências
bibliográficas.
A análise qualitativa foi feita por meio dos dados coletados na entrevista
formal e na observação participante na qual, segundo Jaime Júnior e Serva (1995),
a observação participante é uma situação de pesquisa onde o observador e
observados encontram-se numa relação próxima, ou seja, frente a frente, e onde o
processo da coleta dos dados se dá no próprio ambiente natural de vida dos
observados, que passam a ser vistos não mais como objetos.
44
4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
Esta etapa apresenta a pesquisa realizada na empresa Indústria e Comércio
de Calçados Ala Ltda., onde este trabalho foi desenvolvido, para atingir o objetivo
que foi de analisar a força de vendas. Este capítulo foi desenvolvido a partir da
observação participante, pois o estagiário é funcionário da referida empresa, no qual
após a análise da força de vendas, foi possível propor sugestões que permitirão o
desenvolvimento de tal setor.
4.1 Caracterização da empresa
Em dezembro de 1984, três amigos começaram a fazer planos para
investirem suas economias no ramo calçadista. Da junção das iniciais dos sócios
surgiu a sigla ALA que até hoje é utilizada como a marca principal de seus produtos.
Em 01 de fevereiro de 1985 formaram a sociedade Indústria e Comércio de
Calçados ALA LTDA de Aloísio Cipriani, Laudir José Kammer e Atanázio dos Santos
Neto.
No início, a gerência e sub-gerência ficaram sob a responsabilidade dos
Sócios Aloísio e Laudir, ambos com experiência no setor calçadista. O sócio
Atanázio não tinha participação ativa na empresa, somente participava dos lucros ao
final de cada exercício social. A empresa situava-se à Rua Marcolino Duarte, na
cidade de São João Batista (SC), num prédio com instalações um pouco precárias.
Produziam calçados femininos e contavam com equipamentos e maquinários não
muito sofisticadas, a grande maioria, emprestadas por industriais do setor. Nesta
época a empresa tinha doze funcionários e uma produção de cinqüenta pares/dia.
Como várias empresas do mesmo ramo da cidade, esta também passou
dificuldades nos primeiros anos, mas com muito trabalho, esforço e perseverança
dos sócios, foi possível expandir o mercado, para outras regiões dentro desse
estado, assim como também em Paraná.
A primeira alteração no contrato social desta empresa foi em maio de 1985,
quando o cotista Aloísio Cipriani vendeu suas cotas para Atanázio e Laudir, sendo
que a cada um pertencia 50% da empresa.
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Na mesma ocasião o sócio Atanázio dos Santos Neto doou sua parte na
empresa para seu irmão Aderbal Manoel dos Santos. A partir desta data, sob nova
administração, a Indústria e Comércio de Calçados ALA Ltda desencadeou seu
progresso superando as dificuldades.
A segunda alteração no contrato social da empresa ocorreu em 1994,
quando o sócio Laudir José Kammer vendeu sua parte para Aderbal Manoel dos
Santos e Sra. Elide Maria Martini dos Santos que passou a integrar a nova
sociedade.
Neste período, a empresa mudou sua localização na Rua Benjamim Duarte
e passou a produzir num galpão alugado 200 pares/dia contando com
aproximadamente 30 funcionários. No ano de 2002, a empresa lançou as marcas
Carla Martini e Ana Carla.
Em 2003, desenvolveu uma linha de calçados infantil/feminino tendo como
marca Keamor. Essas estratégias expandiram o mercado para todo o Brasil e
oportunizou a exportação para vários países como México, Panamá, Equador,
Paraguai, Israel, Bolívia, Costa rica e outros.
Posteriormente, mudou suas instalações para uma totalmente nova e
adpatada para as necessidades de produção da empresa, Rua: Tijucas, 111 -
atualmente instalada, onde possui hoje 270 funcionários diretos.
A empresa tem como filosofia produzir calçados de qualidade, atender bem
sua clientela, trabalhar honestamente, valorizar sua equipe e obter lucros. Considera
importante a satisfação dos clientes para garantir seu lugar no mercado e expandir
suas vendas.
4.1.1 Missão
Maximiano (2000) define a missão como um tipo particular de objetivo,
normalmente definida como objetivo geral. A missão indica o papel ou função que a
organização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual ela pretende
concentrar-se.
A Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda, tem declarado como missão:
“Produzir calçados de qualidade, atender bem sua clientela, trabalhar honestamente
e valorizar sua equipe”.
46
4.1.2 Visão
Visão de uma empresa está ligada a sua imagem para o futuro, visando tudo
que ela pretende alcançar nesse período.
Segundo Tavares (2000, p.175), “visão é uma integração sobre onde
desejamos que a organização esteja amanhã em seu ambiente e uma orientação
sobre quais ações devemos adotar hoje para que isso ocorra”.
A visão definida pela Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda, é: “Ser
reconhecida no segmento calçadista, considerando a satisfação dos seus clientes
garantindo seu lugar no mercado e expandir suas vendas”.
4.1.3 Organograma
Segundo Lacombe (2003, p.103), “organograma é uma representação
gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando os
seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles”.
A atual estrutura organizacional da Indústria e Comércio de Calçados ALA
LTDA é do tipo linear, conforme Figura 1.
Segundo Cury (1995, p 238), “estrutura linear ou militar é representada
graficamente por uma pirâmide e demonstra claramente a unidade de comando e o
princípio de escalonamento hierárquico.”
Figura 1: Organograma da empresa.
Fonte: Dados secundários
GERENTEADMINISTRATIVO
REPRESENTANTES CHEFEPCP
GERENTEVENDAS
CHEFECONTAS RECEBER
FATURAMENTO
CHEFECONTAS PAGAR
GERENTEFINANCEIRO
CHEFEALMOXARIFADO
GERENTECOMPRAS
RECEPÇÃO/TELEFONISTA
GERENTERH
CHEFETERCEIRIZAÇÃO
CHEFEMONTAGEM
CHEFEESPEDIÇÃO
GERENTEPRODUÇÃO
DIRETOR
47
Como pode ser observado no organograma acima, segue descrição de cada
cargo:
� Diretor: é o proprietário, que está por dentro de todas as áreas da empresa.
� Gerente Administrativo: responde por todas as demais áreas da estrutura
do organograma.
� Gerente de Vendas: tem a função de supervisionar e orientar o PCP
(Planejamento e Controle de Produção) e os representantes. Como não há
departamento de Marketing estruturado, as decisões sobre esta área são sob
a exclusiva responsabilidade do Gerente de Vendas, além de ser responsável
pelo desenvolvimento de novos produtos e busca de tendências.
� Gerente Financeiro: supervisiona as Contas a Receber/Faturamento e é
responsável por toda a área das Contas a Pagar. É responsável pelos
fechamentos de câmbio, balanços, fluxo de caixa e toda movimentação
bancária e financeira da empresa.
� Gerente de Compras: tem a função de supervisionar o almoxarifado, e é
responsável pelo atendimento a fornecedores, faz levantamento da
necessidade de compra, emite pedido, negocia preços, prazos de entrega e
pagamento de matéria-prima e insumos. Responde por toda área de
Compras.
� Gerente de RH: responsável pelo recrutamento, seleção e demissão de
funcionários e cálculo da folha de pagamento. A telefonista/recepcionista está
sob sua supervisão.
� Gerente de Produção: é responsável por toda área da produção. Estão sob
sua supervisão os chefes de montagem e expedição.
48
4.1.4 Principais fornecedores
Entre os vários fornecedores que dispõe de seus produtos para a realização
dos trabalhos da empresa, destacam-se:
� Polivale Solados Ltda / São João Batista - SC;
� SJB Solados Ltda / São João Batista - SC;
� Cipatex Impregnadora de Papéis e Tecidos Ltda / Cerquilho - SP;
� Killing S.A. Tintas e Solventes Ltda / Novo Hamburgo - RS.
4.1.5 Principais clientes
Os clientes da empresa Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda estão
distribuídos em todas as regiões do Brasil e em alguns países da América Lática,
Europa e Estados Unidos da América.
4.1.6 Principais concorrentes
Os concorrentes da empresa Indústria e Comércio de Calçados ALA Ltda,
são empresas que seguem o mesmo segmento da moda estilo popular, modinha
casual. As principais estão situadas na mesma cidade - São João Batista / SC.
4.2 Levantamento dos dados
Neste item foi apresentado os dados resultantes da pesquisa realizada na
Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda., que foi de analisar a força de vendas da
empresa.
4.2.1 Identificação da situação atual
Neste item foram apresentados os resultados da pesquisa de acordo com os
estabelecido dos objetivos específicos: identificar atual organização da força de
vendas; identificar a área geográfica de atuação da força de vendas e como esta
49
está distribuído e avaliação da carteira de clientes.
� Marketing de relacionamento
O tipo de relacionamento utilizado pela empresa é o responsável, utilizado
para identificar se a mercadoria vendeu bem ou não, que servirá de termômetro para
futura reposição ou de base para lançamentos de novas coleções. O representante
acompanha todo o processo desde a venda, produção, transporte até a entrega do
produto. Em seguida, entra em contato com o comprador para obter o feedback das
vendas, para que possam ser feitos novos negócios.
� Vendas
O tipo de venda utilizada pela empresa é a indireta, em que a empresa
vende para os seus clientes lojistas, ou distribuidores/atacadistas, via
representantes. O representante, para realizar visitas aos clientes, entra em contato
com os mesmos para agendar um horário. No momento da visita, faz a
demonstração de todos os produtos que a empresa oferece, para que tenha várias
opções de escolha. Tendo decidido quais produtos irá adquirir, o representante
conclui a venda tirando o pedido.
� Etapas do processo de vendas
As etapas do processo de vendas utilizado pela empresa para conquista de
novos clientes são:
1. Prospecção e qualificação: por meio de visitas aos clientes e observação
com relação à praça, ou seja, verificação se não há outros clientes que
vendem produtos desta empresa próximos.
2. Pré-abordagem: são obtidas informações sobre os prováveis clientes por
meio de fontes-padrão de referência, fontes on line e pessoas conhecidas,
para identificar principalmente crédito e markup.
50
3. Abordagem: este item é realizado para identificar desejos e necessidades
dos clientes, para que possa ter início a uma relação que a empresa pretende
ser duradoura, ou seja, que conquiste o cliente. A empresa não possui
orientação planificada para essas ações, a abordagem é feita por meio de
informações obtidas no mercado e através de visita de campo nas praças
onde a empresa tem interesse de divulgar e vender seus produtos.
4. Apresentação e demonstração: são apresentados os produtos,
descrevendo suas características, concentrando-se em apresentar os
benefícios de tais produtos ao cliente, em que o representante está preparado
para ouvir com habilidade para solucionar possíveis problemas ou entraves
do cliente, por meio de visitas aleatórias e/ou agendadas, feiras de calçados e
rodadas de negócios.
5. Discussão das objeções: nesta etapa os representantes enfatizam que os
produtos oferecidos seguem as tendências da moda e que possuem grandes
volumes de vendas já realizadas.
6. Fechamento: é realizado da seguinte forma: redigir o pedido e verificar as
condições de pagamento escolhidas pelo comprador e prazo de entrega.
7. Acompanhamento: quando do recebimento do pedido para verificar
quaisquer problemas por meio de telefone ou e-mail se os produtos recebidos
estão de acordo com o pedido e se os mesmos chegaram em condições
satisfatórias.
� Organização da estrutura da força de vendas
A estrutura da força de vendas na empresa está assim distribuída:
1. Vendas externas, em que os vendedores viajam para visitar os clientes;
51
2. Vendas internas, em que os vendedores internos realizam negócios em seus
escritórios via telefone;
3. Estrutura da força de vendas por território: é designada uma área geográfica
exclusiva cada vendedor que vende a linha completa de produtos a todos os
clientes daquele território.
4. Estrutura da força de vendas por cliente: em alguns casos, a força de vendas
é organizada conforme a linha de clientes, por opção exclusiva destes, em
que escolhe comprar diretamente da empresa ou representante específico de
sua escolha.
O Quadro 1 demonstra como a força de vendas da empresa está
distribuído.
Distribuição da Força de Vendas
Representante Quantidade (%) ROCHA REPRESENTACOES LTDA PARÁ 146.160 11,20 AMAZONAS 58.674 4,50
AMAPÁ 18.047 1,38
RORAIMA 4.149 0,32 227.030 17,40
I P INTERNETPROJECT CONS. E REP. LTDA PARAÍBA 60.752 4,66 PERNAMBUCO 57.900 4,44 RIO GRANDE DO NORTE 17.448 1,34 ALAGOAS 9.036 0,69 145.136 11,12 MFP REPRESENTACOES LTDA RIO DE JANEIRO 100.702 7,72 ALTERNATIVA REPRESENTACOES LTDA MATO GROSSO 65.857 5,05 MATO GROSSO DO SUL 21.259 1,63 RONDÔNIA 12.358 0,95 ACRE 1.143 0,09
52
100.617 7,71
MARQUES ROLIM COM. E REPRES. LTDA CEARÁ 73.291 5,62 PIAUÍ 7.180 0,55 80.471 6,17 P J MICHELOTTO REPRESENTACOES LTDA SÃO PAULO - GRANDE CAPITAL 75.060 5,75 WALTER FERREIRA DE SANTANA DISTRITO FEDERAL 61.277 4,70 SOUZA REPRESENTACOES BAHIA 52.722 4,04 SERGIPE 7.265 0,56 59.987 4,60 DESFILE COM. E REP. DE CALCADOS LTDA SÃO PAULO - CAPITAL (CENTRO) 47.946 3,67 NAILSON FERNANDES ALVES GOIÁS 39.387 3,02 TOCANTINS 2.592 0,20 41.979 3,22 OLAVO FRANCISCO AFONSO SP INTERIOR 26.042 2,00 A J LIMA COM. E REPRESENTACOES LTDA ME MARANHAO 25.549 1,96 R. P. DO AMARAL & AMARAL LTDA SÃO PAULO - BAIXADA SATISTA 19.650 1,51 RODOLFO CESAR DA ROSA SANTA CATARINA - LITORAL 16.994 1,30 COMERCIO E REPRESENTACOES FEBASIL LTDA RIO GRANDE DO SUL - MISSOES E FRONTEIRA 15.669 1,20 JOSE MARIO FUGA MINAS GERAIS - SUL/TRIANGULO 12.975 0,99 MARIA HELENA QUEIROS
53
PARANA - CAPITAL 12.744 0,98 DANILO VITORASSI PARANA - SULDOESTE 12.259 0,94 GAR STREET COM. E REP. LTDA MINAS - CAPITAL 11.720 0,90 ATHLETHIC SHOES REPRESENTACOES LTDA ESPIRITO SANTO 7.534 0,58 3LAND COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES LTDA RIO GRANDE DO SUL - CAPITAL 2.226 0,17 ALL SHOES INTERNACIONAL S/S LTDA EXPORTACAO - EUROPA 12.466 0,96 RAUL LUNA ZEVALLOS EXPORTACAO - VENEZUELA - PANAMA 37.311 2,86 IND. E COM. CALCADOS ALA LTDA. VENDA DIRETA EXP. / MERC. INTERNO 151.413 11,60
TOTAL 1.304.757 100,000
Quadro 1: Distribuição da força de vendas.
Fonte: Dados Secundários.
O Quadro 1 apresenta a distribuição da força de vendas da empresa. Neste,
está descrito os estados em que cada representante possui clientes, assim como
também a identificação de cada um deles. Apresenta também a quantidade de pares
vendidos no período entre Novembro de 2006 a Outubro de 2007, além da
porcentagem de venda de cada estado e para o volume total de vendas da empresa.
� Recrutamento e seleção de vendedores
A empresa contrata os vendedores que apresentem o seguinte perfil: que
tenha elevada energia física, ou seja, que seja disposto, falador; que tenha alto grau
de persistência; tenha forte motivação para realizar visitas extras e trabalhar durante
várias horas; tenha habilidade para se comunicar facilmente em todos os níveis de
54
clientes; seja persistente e diplomático em cuidar de contas existentes e de lidar com
novas contas; seja bom ouvinte; seja rápido em aprendizado e possua empatia para
apreciar o ponto de vista dos clientes; tenha capacidade de lidar com detalhes
eficientemente e com precisão; e tenha conhecimento ou vontade de aprender
técnicas de vendas.
O processo de seleção na empresa passa pelas seguintes etapas: análise
dos documentos, ou seja, currículo, referências e ficha de solicitação; teste de
conhecimento de calçados e entrevistas preliminares; e análise das referências do
candidato.
� Treinamento de vendedores
Não é realizado pela empresa nenhum tipo de treinamento relacionado à
força de vendas.
� Remuneração dos vendedores
A remuneração efetuada pela empresa para os representantes é por meio
do monetário, que é o salário recebido por meio de comissão sobre as vendas
realizadas, não havendo premiações ou outros incentivos. A comissão é de 8 % (oito
por cento) da venda realizada, sendo que pode ser variável dependendo de como a
negociação foi fechada. Por exemplo, no caso de compra a vista, o desconto base é
de 6% (seis por cento). No entanto, se o representante optar conceder um desconto
maior, podendo ser citado um exemplo de 10% (dez por cento), o mesmo deverá
entrar contato com a empresa para consentimento. Se for permitido, a diferença de
4% (quatro por cento) é dividida entre a empresa e o representante, ou seja, 2%
(dois por cento) o representante cobre e % (dois por cento) a empresa cobre.
� Supervisão de vendedores
A supervisão acontece por meio dos seguintes parâmetros:
55
4. Orientado para resultados finais: em que o gerente da força de vendas
monitora, cobra e dá o feedback. No entanto o representante tem a liberdade
de estabelecer seus métodos de venda e dimensionar seus esforços para
realizar as vendas.
5. Orientado para competências: são as competências que os representantes
devem apresentar: ter impacto e influência, ou seja, tenha capacidade de
estabelecer credibilidade e influenciar indiretamente; ser orientação para a
realização, ou seja, seja capaz de estabelecer objetivos; tenha iniciativa, ou
seja, saiba persistir, não desista facilmente e saiba medir as oportunidades;
tenha entendimento interpessoal, ou seja, que saiba compreender o
comportamento não-verbal e as atitudes dos clientes; orientação de serviço
aos clientes, ou seja, tenha capacidade de realizar esforços extras para
satisfazer as necessidades dos clientes; seja autoconfiança, ou seja, confie
nas suas próprias habilidades, aceite os desafios, seja otimista, seja capaz de
construir relacionamentos, ou seja, mantenha amizades no trabalho e tenha e
use rede de contatos; tenha capacidade de procurar informações, ou seja,
que possa obter informações variadas fontes; tenha conhecimento técnico ou
relevante sobre os produtos que está oferecendo.
� Motivação de vendedores
A motivação utilizada pela empresa é somente por meio de remuneração por
incentivos, em que a premissa básica da empresa é que se vende recebe, se não
vende não recebe.
� Avaliação de vendedores
A avaliação na empresa acontece de duas formas:
1. Análise informal: composto por viagens de campo com o representante para
visitar contas-chaves.
56
2. Análise formal: por meio de comparações com outros vendedores e por
período de vendas.
� Objetivos e metas da força de vendas
O objetivo maior da força de vendas é a venda de produtos, no entanto, não
estipula cotas para os representantes, para atingir as metas de vendas.
� Tamanho da força de vendas
O tamanho da forma de vendas está representado no Quadro 2.
Análise da força de vendas
Representante Clientes
Ativos
n. ven-dedo-res
cli./ vend.
n. dias/visitar todos
cli. ROCHA REPRESENTACOES LTDA 203 3 68 34 I P INTERNETPROJECT CONS. E REP. LTDA 86 2 43 22 MFP REPRESENTACOES LTDA 242 3 81 40 MARQUES ROLIM COM. E REPRES. LTDA 118 3 39 20 P J MICHELOTTO REPRESENTACOES LTDA 283 2 142 71 WALTER FERREIRA DE SANTANA 66 1 66 33 SOUZA REPRESENTACOES 250 3 83 42 DESFILE COM. E REP. DE CALCADOS LTDA 148 2 74 37 NAILSON FERNANDES ALVES 201 3 67 34 ALTERNATIVA REPRESENTACOES LTDA 111 3 37 19 OLAVO FRANCISCO AFONSO 168 2 84 42 A J LIMA COM. E REPRESENTACOES LTDA ME 148 2 74 37 R. P. DO AMARAL & AMARAL LTDA 68 2 34 17 RODOLFO CESAR DA ROSA 124 2 62 31 COMERCIO E REPRESENTACOES FEBASIL LTDA 96 2 48 24 JOSE MARIO FUGA 70 2 35 18 MARIA HELENA QUEIROS 51 1 51 26 DANILO VITORASSI 79 1 79 40 GAR STREET COM. E REP. LTDA 80 1 80 40 ATHLETHIC SHOES REPRESENTACOES LTDA 43 1 43 22 3LAND COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES LTDA 13 1 13 7 ALL SHOES INTERNACIONAL S/S LTDA 5 1 5 3 RAUL LUNA ZEVALLOS 2 1 2 1 IND. E COM. CALCADOS ALA LTDA. 59 1 59 30
Número de visitas/período considerando dois atendimentos por dia. Quadro 2: Tamanho da força de vendas. Fonte: Dados Secundários.
57
Neste quadro descreve-se a quantidade de clientes ativos de cada
representante, número de vendedores que cada representante tem e o número de
clientes por vendedor, ou seja, a quantidade de clientes de cada vendedor, e o
número de dias úteis que cada vendedor leva para visitar todos seus clientes, sendo
que o ideal gire em torno de 30 dias úteis, ou seja, 45 dias.
� Estratégia da força de venda
As estratégias da força de vendas utilizada pela empresa é a venda de
campo, que é composto pelos seguintes tipos de vendas:
1. Venda tradicional: o vendedor deve procurar realizar o acordo com
indicações sobre o produto e suas características, demonstrando ao
comprador as vantagens que ele irá obter;
2. Venda consultiva: são oferecidas sugestões de como o comprador pode
administrar a porcentagem de vendas, ou seja, o markup de produtos.
3. Venda de negociação: os representantes além de vendedores devem ter
habilidade de negociação para que a venda de produtos aconteça.
� Pós-vendas
Acontece por meio de ligação para o cliente, por contato via e-mail ou por
visita para verificar se as vendas estão acontecendo.
� Distribuição Física
As atividades de distribuição física ou logística de marketing realizado pela
empresa são:
1. Processamento de pedidos: os pedidos são enviados via computador e
intercâmbio eletrônico de dados. Após a chegada na empresa, é dada a
entrada no PCP, para que possa ser realizada a compra da matéria-prima
58
necessária para a fabricação do produto constante no pedido. O documento
do vendedor é o pedido, encaminhado para a empresa, não sendo feito o
lançamento direto no sistema.
2. Armazenagem: os produtos que a empresa fabrica não têm necessidade de
serem armazenados, pois são expedidos (ou faturados) no momento que
ficam prontos.
3. Estoque: a empresa não mantém estoque de produto acabado.
4. Transporte: o meio de transporte utilizado pela empresa é o rodoviário, cuja
transportadora é terceirizada e escolhida por critério de confiabilidade e
segurança do fornecedor.
� Estudo da Carteira
O Quadro 3, apresenta o estudo da carteira dos clientes ativos e inativos.
59
CLIENTES Contra. Ativos Inativos Total Representante Rep. % % ROCHA REPRESENTACOES LTDA 07 - 1999 203 21,4 745 78,6 948 I P INTERNETPROJECT CONS. E REP. LTDA 05 - 2003 86 32,0 183 68,0 269 MFP REPRESENTACOES LTDA 11 - 1998 242 32,4 504 67,6 746 MARQUES ROLIM COM. E REPRES. LTDA 03 - 2005 118 56,5 91 43,5 209 P J MICHELOTTO REPRESENTACOES LTDA 07 - 2005 283 61,4 178 38,6 461 WALTER FERREIRA DE SANTANA 08 - 2002 66 30,6 150 69,4 216 SOUZA REPRESENTACOES 07 - 2002 250 39,2 387 60,8 637 DESFILE COM. E REP. DE CALCADOS LTDA 08 - 2004 148 83,1 30 16,9 178 NAILSON FERNANDES ALVES 07 - 2002 201 51,9 186 48,1 387 ALTERNATIVA REPRESENTACOES LTDA 09 - 2000 111 25,2 329 74,8 440 OLAVO FRANCISCO AFONSO 01 - 2004 168 37,8 276 62,2 444 A J LIMA COM. E REPRESENTACOES LTDA 06 - 2006 148 76,3 46 23,7 194 R. P. DO AMARAL & AMARAL LTDA 07 - 2004 68 43,3 89 56,7 157 RODOLFO CESAR DA ROSA 01 - 1987 124 23,8 398 76,2 522 COMERCIO E REPRESENTACOES FEBASIL 07 - 1998 96 22,4 333 77,6 429 JOSE MARIO FUGA 07 - 2004 70 33,8 137 66,2 207 MARIA HELENA QUEIROS 08 - 2004 51 60,7 33 39,3 84 DANILO VITORASSI 05 - 1999 79 20,3 310 79,7 389 GAR STREET COM. E REP. LTDA 01 - 1997 80 24,9 241 75,1 321 ATHLETHIC SHOES REPRESENTACOES 01 - 2007 43 95,6 2 4,4 45 3LAND COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES 07 - 2007 13 86,7 2 13,3 15 ALL SHOES INTERNACIONAL S/S LTDA 01 - 2007 5 83,3 1 16,7 6 RAUL LUNA ZEVALLOS 01 - 2002 2 40,0 3 60,0 5 IND. E COM. CALCADOS ALA LTDA. 01 - 1985 59 11,2 470 88,8 529
TOTAL 2714 34,6 5124 65,4 7838 Quadro 3: Estudo da carteira dos clientes ativos e inativos Fonte: Dados Secundários.
Este quadro apresenta a quantidade de clientes ativos e inativos de cada
representante, sendo que é importante salientar que nunca foi realizada a limpeza
do cadastro de clientes, devendo ser considerado, portanto, a data de contratação
do representante.
O Quadro 4 apresenta o estudo dos clientes potenciais entre 2005 e 2007.
60
Estudos dos clientes Potenciais 2005 a 2007
Cliente Col. 2005 Col. 2006 Col. 2007 CLIENTE A 1 76152 1 109122 1 87286 CLIENTE B 4 35184 3 72263 2 86624 CLIENTE C 3 36681 2 86325 3 68052 CLIENTE D 5 34532 5 39586 4 65762 CLIENTE E 8 20448 9 23289 5 48561 CLIENTE F 7 31872 7 38952 6 48120 CLIENTE G 2 51195 6 39552 7 38940 CLIENTE H 15 2400 14 6800 8 36312 CLIENTE I 6 32532 4 45084 10 20604 CLIENTE J 14 4944 15 0 9 34656 CLIENTE K 12 10680 12 7008 11 13980 CLIENTE L 13 6264 11 7842 13 9960 CLIENTE M 10 12529 8 34266 12 10836 CLIENTE N 9 15084 13 6288 15 0 CLIENTE O 11 11624 10 9264 14 6405 EXPORTAÇÃO 187957 121073 143805 TOTAL 570078 646714 719903
Quadro 4: Estudo dos clientes potenciais entre 2005 e 2007.
Fonte: Dados Secundários.
Este Quadro apresenta os clientes e a quantidade de pares vendidos por
clientes no período compreendido entre 2005 e 2007.
� Curva ABC
O Quadro 5 e o Gráfico 1, apresentam a Curva ABC de clientes ativos.
61
Curva ABC - Clientes Ativos
Qtd. % Clientes A 279 10,3 Clientes B 751 27,7 Clientes C 1684 62,0 Total 2714 100
Quadro 5: Curva ABC de clientes ativos
Fonte: Dados Secundários.
Gráfico 1: Curva ABC de clientes ativos.
Fonte: Dados Secundários.
O Quadro 6 e o Gráfico 2, apresenta a representatividades na força de
vendas por meio da curva ABC.
62
Representatividade na força de vendas % Prs Clientes A - 10,3% 45 587141 Clientes B - 27,7% 30 391427 Clientes C - 62,0% 25 326189 Total 100 1.304.757
Quadro 6: Representatividade na força de vendas.
Fonte: Dados Secundários.
Gráfico 2: Curva ABC de representatividade na força de vendas.
Fonte: Dados Secundários.
� Classe A: grupo de clientes mais “importantes” (compram entre 2000 a 1200
pares/ano) que devem ser tratados com uma atenção especial pela
administração, pois representam 45% (quarenta e cinco por cento) das
vendas da empresa.
� Classe B: grupo de clientes em situação “intermediária” (compram entre 1100
a 800 pares/ano), estão entre as classes A e C, que representa 30% (trinta
por cento) das vendas da empresa.
63
� Classe C: grupo de clientes menos “importantes” (compram entre 700 a 300
pares/ano), que são a maioria em quantidade e representam 25% (vinte e
cinco por cento) das vendas da empresa.
� Controle de Resultados
Não é feita formalmente, pois não existem cotas de vendas que devem ser
alcançados pelos representantes.
64
5 PROPOSIÇÕES DE AÇÃO PARA A FORÇA DE VENDAS
Para que a força de vendas numa empresa tenha mais possibilidade de
sucesso, é necessária uma gestão objetiva da força de vendas, seguindo os
melhores princípios da administração.
Após análise da situação da atual da Indústria e Comércio de Calçados Ala
Ltda., e dos fundamentos apresentados chegou-se à proposição: reorganização
deste setor na empresa.
De acordo com Chinelato Filho (2000), as fases de um trabalho de
reorganização são basicamente: escolha do setor a ser reorganizado; determinação
dos objetivos; adoção de medidas corretivas; aplicação das medidas corretivas
testadas e aprovadas tidas como necessárias; determinação do prazo a ser
aplicado; e avaliação dos resultados obtidos.
Cada item da proposição constará: o fato: o item pesquisado; a teoria: o que
os autores pesquisados falam sobre o assunto; a condição: se o fato está certo,
errado, ou é uma dificuldade; e a proposta: o que a empresa poderá fazer para
superar a dificuldade.
� Marketing de relacionamento
O marketing de relacionamento, de acordo com Kotler (1998), envolve todas
as etapas que as empresas assumem para conhecer e atender melhor seus clientes.
O tipo de marketing utilizado pela empresa é o responsável, utilizado para
identificar se a mercadoria vendeu bem ou não, pois servirá de termômetro par
futura reposição ou de base para lançamentos de novas coleções. O representante
acompanha todo o processo desde a venda, produção, transporte até a entrega do
produto. Em seguida, entra em contato com o comprador para obter o feedback das
vendas, para que possam ser feitos novos negócios.
As atividades do marketing de relacionamento acontecem de acordo com os
fundamentos teóricos, desta forma a empresa deve continuar com as atividades de
marketing responsável.
65
� Vendas
Para Silva (1990, p. 45), “venda é o ato de dar alguma coisa a alguém para
dele receber de volta outra, ou seja, venda é uma troca comercial, onde quem vende
busca sempre obter lucro, vantagens e benefícios”.
De acordo com Bárbara (1980), há basicamente três formas de se efetivar a
venda: direta, indireta e mista:
1. Venda direta: é aquela em que o produto atinge diretamente seu consumidor
final, ou seja, é o canal curto, sem intervenção de intermediários, que
possibilita um controle maior do mercado, embora o custo por visita (ou por
consumidor atingindo) tenda a ser mais alto.
2. Venda indireta: o consumidor é atingido de forma indireta, através de um ou
de diversos intermediários, pois é o canal longo, mais lento em seus
resultados e que permite um controle menor, menos efetivo do mercado.
3. Venda mista: é aquela que atinge o mercado direta e indiretamente.
O tipo de venda utilizada pela empresa é venda indireta, em que a empresa
vende para os seus clientes lojistas, ou distribuidores/atacadistas, via
representantes. O representante, para realizar visitas aos clientes, entra em contato
com os mesmos para agendar um horário. No momento da visita, faz a
demonstração de todos os produtos que a empresa oferece, para que tenha várias
opções de escolha. Tendo decidido quais produtos irá adquirir, o representante
conclui a venda tirando o pedido.
Como não foi encontrada nenhuma dificuldade neste fato, a empresa deve
continuar com as orientações de venda de forma indireta.
� Etapas do processo de vendas
Tão importante quanto manter os clientes atuais, é conquistar novos
clientes. Para tanto, faz-se necessário que o vendedor siga as etapas dos processos
66
de vendas, que servem tanto para manter, quanto conquistar novos clientes. De
acordo com Kotler (2003), são:
1. Prospecção e qualificação: a primeira etapa do processo de venda é a
prospecção, identificação de clientes potenciais qualificados. Abordar os
clientes potenciais certos é crucial para o sucesso da venda.
2. Pré-abordagem: antes de visitar um cliente potencial, o vendedor deve se
informar e aprender o máximo possível sobre a organização e seus
compradores.
3. Abordagem: durante esta fase, o vendedor deve saber como se dirigir ao
comprador e dar um bom início ao relacionamento. Essa etapa abrange a
aparência pessoal do vendedor, as frases de abertura e as observações
subseqüentes.
4. Apresentação e demonstração: nesta etapa, o vendedor apresenta os
produtos, descrevendo suas características, concentrando-se em apresentar
os benefícios de tais produtos ao cliente.
5. Discussão das objeções: Ao discutir as objeções, o vendedor deve usar
uma abordagem positiva, tentar descobrir quais delas não foram reveladas,
solicitar ao cliente que as esclareça, considerá-las como oportunidades para
fornecer mais informações e transformá-las em razões para comprar.
6. Fechamento: após discutir e resolver as objeções do cliente potencial, é
chegada o momento de tentar fechar a venda. Os vendedores podem
escolher entre diversas técnicas de fechamento: solicitar o pedido, rever os
pontos de concordância, oferecer-se para redigir o pedido, perguntar qual
modelo o comprador prefere ou afirmar que ele vai perder se não concluir o
pedido naquele momento. Pode ainda oferecer condições especiais para que
o comprador decida fechar o pedido, como preço mais baixo ou uma
quantidade extra grátis.
67
7. Acompanhamento: última etapa do processo de venda, o acompanhamento
é necessário se o vendedor quiser garantir a satisfação e preferência do
cliente. Logo após o fechamento, o vendedor deve confirmar detalhes como
prazo de entrega, condições de compra e outros assuntos. Em seguida, deve
programar uma visita de acompanhamento quando do recebimento do pedido
para verificar quaisquer problemas. O vendedor deve mostrar e provar seu
interesse e reduzir qualquer angústia do comprador que possa ter surgido
desde o momento da venda.
As etapas do processo de vendas utilizadas pela empresa para conquista
de novos clientes são:
1. Prospecção e qualificação: por meio de visitas aos clientes e observação
com relação à praça, ou seja, verificação se não há outros clientes que
vendem produtos desta empresa próximos.
2. Pré-abordagem: são obtidas informações sobre os prováveis clientes por
meio de fontes-padrão de referência, fontes on line e pessoas conhecidas,
para identificar principalmente crédito e markup.
3. Abordagem: este item é realizado para identificar desejos e necessidades
dos clientes, para que possa ter início a uma relação que a empresa pretende
ser duradoura, ou seja, que conquiste o cliente. A empresa não possui
orientação planificada para essas ações, a abordagem é feita por meio de
informações obtidas no mercado e através de visita de campo nas praças
onde a empresa tem interesse de divulgar e vender seus produtos.
4. Apresentação e demonstração: são apresentados os produtos,
descrevendo suas características, concentrando-se em apresentar os
benefícios de tais produtos ao cliente, em que o representante está preparado
para ouvir com habilidade para solucionar possíveis problemas ou entraves
do cliente, por meio de visitas aleatórias e/ou agendadas, feiras de calçados e
rodadas de negócios.
68
5. Discussão das objeções: nesta etapa os representantes enfatizam que os
produtos oferecidos seguem as tendências da moda e que possuem grandes
volumes de vendas já realizadas.
6. Fechamento: é realizado da seguinte forma: redação do pedido e verificar as
condições de pagamento escolhidas pelo comprador e prazo de entrega.
7. Acompanhamento: quando do recebimento do pedido para verificar
quaisquer problemas por meio de telefone ou e-mail se os produtos recebidos
estão de acordo com o pedido e se os mesmos chegaram em condições
satisfatórias.
Ficou evidenciado que as atividades desenvolvidas estão de acordo com os
fundamentos da administração e, portanto, a empresa deve continuar realizando as
atividades acima descritas.
� Organização da estrutura da força de vendas
A empresa, de acordo com Kotler (2003), pode adotar diferentes diretrizes
para elaborar a estrutura da força de vendas, para repartir a responsabilidade sobre
as vendas, partindo de questões de como deverão ser estruturados os vendedores e
suas tarefas, se devem trabalhar sozinhos ou em equipe, como deve ser as vendas,
entre outros questionamentos. Ainda de acordo com o autor, podem ser utilizadas as
seguintes estruturas na força de vendas:
1. Forças de vendas externas: também chamada de força de vendas de
campo, em que os vendedores viajam para visitar os clientes.
2. Forças de vendas internas: neste tipo de vendas, os vendedores internos
realizam negócios em seus escritórios via telefone ou visitas de clientes
potenciais.
69
3. Estrutura da força de vendas por território: é designada uma área
geográfica exclusiva para cada vendedor que vende a linha completa de
produtos ou serviços da empresa a todos os clientes daquele território.
4. Estrutura da força de vendas por produto: a força de vendas comercializa
de acordo com as linhas de produto.
5. Estrutura da força de vendas por cliente: neste tipo de estrutura a força de
vendas é organizada conforme a linha de clientes ou de setores.
6. Estruturas complexas da força de vendas: neste, os vendedores podem
ser especializados por cliente e território, por produto e cliente ou por
território, produto e cliente.
Na empresa, a estrutura da força de vendas na empresa está assim
distribuída:
1. Vendas externas: em que os vendedores viajam para visitar os clientes;
2. Vendas internas: em que os vendedores internos realizam negócios em seus
escritórios via telefone;
3. Estrutura da força de vendas por território: é designada uma área
geográfica exclusiva cada vendedor que vende a linha completa de produtos
a todos os clientes daquele território;
4. Estrutura da força de vendas por cliente: em alguns casos, a força de
vendas é organizada conforme a linha de clientes, por opção exclusiva
destes, em que escolhe comprar diretamente da empresa ou representante
específico de sua escolha.
70
Sugere-se à empresa que solicite a cada vendedor para realizar a
prospecção, dentro de sua área de abrangência, pois pode-se perceber no Quadro 1
que os vendedores concentram-se em determinados clientes dentro de sua área.
� Recrutamento e seleção de vendedores
Numa operação de força de vendas bem sucedida, está o recrutamento e
seleção de vendedores. A diferença entre um vendedor médio e o de um vendedor
de alta qualidade pode ser substancial e afetar o desempenho da força de vendas
(KOTLER, 2003). Ainda para o autor, (2000, p. 645), “a seleção de vendedores
efetivos é parte vital da criação de uma força de vendas bem-sucedida”.
A empresa contrata os vendedores que apresentem o seguinte perfil: que
tenha elevada energia física, ou seja, que seja disposto, falador; que tenha alto grau
de persistência; tenha forte motivação para realizar visitas extras e trabalhar durante
várias horas; tenha habilidade para se comunicar facilmente em todos os níveis de
clientes; seja persistente e diplomático em cuidar de contas existentes e de lidar com
novas contas; seja bom ouvinte; seja rápido em aprendizado e possua empatia para
apreciar o ponto de vista dos clientes; tenha capacidade de lidar com detalhes
eficientemente e com precisão; e tenha conhecimento ou vontade de aprender
técnicas de vendas.
O processo de seleção na empresa passa pelas seguintes etapas: análise
dos documentos, ou seja, currículo, referências e ficha de solicitação; teste de
conhecimento de calçados e entrevistas preliminares; e análise das referências do
candidato.
A empresa tem bem definido qual perfil que o vendedor precisa ter e os
seleciona adequadamente, desta forma, deve continuar com as atividades
desenvolvidas pela empresa.
� Treinamento de vendedores
Para Chiavenato (1997), o treinamento é o processo educacional de curto
prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, por meio dos quais as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
71
Em outras palavras treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para
possibilitar a aprendizagem.
Para Las Casas (1999), para a elaboração de um programa de treinamento
e desenvolvimento, existem os seguintes passos:
1. Análise das necessidades: o programa de treinamento deve ajustar-se às
reais necessidades dos treinandos. Começa com entrevistas junto aos
vendedores e aos supervisores para identificação dos pontos fracos que
orientarão e direcionarão os tópicos a serem enfatizados no programa.
2. Determinação dos objetivos: de acordo com o resultado da análise feita, há
condições de determinar os objetivos do treinamento, que podem ser:
melhorar o relacionamento com os clientes; motivar a equipe de vendas;
aumentar as vendas; aumentar a lucratividade; melhorar o uso do tempo;
reduzir os custos de vendas; e controlar a força de vendas.
3. Decisão do tipo de treinamento: pode ser: relacionamento, motivação,
marketing, comunicação, custos e força de vendas.
4. Elaboração do programa: deve incluir: produtos, mercados, empresas,
apresentação de vendas eficientes, território de vendas, esforço de marketing
das empresas, características dos clientes.
Não é realizado pela empresa nenhum tipo de treinamento relacionado à
força de vendas. Desta forma, sugere-se à empresa que proporcione treinamento
para todos os envolvidos na força de vendas da empresa.
Propõe-se à empresa que realize uma análise juntamente com os
interessados os cursos que cada um precisa e/ou gostaria de participar. De posse
destes dados, a empresa deve contratar empresas do ramo para realizar os cursos.
No Quadro 7, estão alguns cursos que podem ser proporcionados aos funcionários,
empresas que poderão estar fornecendo os mesmos e os objetivos dos mesmos.
72
Treinamento Empresa Objetivo
Desenvolvimento
de líderes
Senai
Desenvolver nos profissionais uma nova
postura para conquistar clientes.
Vendas
Senai
Desenvolver profissionais habilitados na
área de vendas.
Comunicação
Senai
Desenvolver melhor a comunicação entre
as pessoas.
Atendimento ao
cliente
Senai
Melhorar o atendimento as clientes.
Quadro 7: Cursos a serem oferecidos.
Fonte: Dados Secundários
� Remuneração dos vendedores
Para Dias, (2003), existem três métodos para recompensar o desempenho
dos vendedores: monetários, que é o salário recebido, seja este fixo ou por
comissão; não monetários, são as vantagens recebidas pelas vendas efetuadas; e
mistos que são quando recebe salário mais as comissões pelas vendas realizadas.
A remuneração efetuada pela empresa para os representantes é por meio
do monetário, que é o salário recebido por meio de comissão sobre as vendas
realizadas, não havendo premiações ou outros incentivos. A comissão é de 8 % (oito
por cento) da venda realizada, sendo que pode ser variável dependendo de como a
negociação foi fechada. Por exemplo, no caso de compra a vista, o desconto base é
de 6% (seis por cento). No entanto, se o representante optar conceder um desconto
maior, podendo ser citado um exemplo de 10% (dez por cento), o mesmo deverá
entrar contato com a empresa para consentimento. Se for permitido, a diferença de
4% (quatro por cento) é dividida entre a empresa e o representante, ou seja, 2%
(dois por cento) o representante cobre e 2% (dois por cento) a empresa cobre.
73
Sugere-se à empresa utilizar também o método não monetário para aqueles
vendedores que atingirem as cotas de vendas, pois desta forma, estarão sendo
motivados para alcançá-las.
� Supervisão de vendedores
Os vendedores, de acordo com Kotler (2003), bem mais do que território,
remuneração e treinamento, necessitam de supervisão, pois é por meio dela, a
empresa orienta e motiva a força de vendas para que realize um trabalho cada vez
melhor.
A supervisão poderá acontecer nos seguintes parâmetros, de acordo com
Dias (2003):
1. Orientado para resultados finais: quando o gerente estabelece, monitora,
cobra e dá o feedback sobre os resultados finais, deixando o vendedor
estabelecer seus métodos de venda e dimensionar seus esforços para
alcançar os resultados de vendas.
2. Orientado para atividades: quando o gerente monitora e cobra o
desempenho de atividades do dia-a-dia, recebendo relatórios das forças de
vendas.
3. Orientado para competências: as competências que os representantes
deverão apresentar podem ser as seguintes, que serve de proposta para a
empresa.
A supervisão acontece por meio dos seguintes parâmetros:
1. Orientado para resultados finais: em que o gerente da força de vendas
monitora, cobra e dá o feedback. No entanto, o representante tem a liberdade
de estabelecer seus métodos de venda e dimensionar seus esforços para
realizar as vendas.
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2. Orientado para competências: são as competências que os representantes
devem apresentar: ter impacto e influência, ou seja, tenha capacidade de
estabelecer credibilidade e influenciar indiretamente; ser orientação para a
realização, ou seja, seja capaz de estabelecer objetivos; tenha iniciativa, ou
seja, saiba persistir, não desista facilmente e saiba medir as oportunidades;
tenha entendimento interpessoal, ou seja, que saiba compreender o
comportamento não-verbal e as atitudes dos clientes; orientação de serviço
aos clientes, ou seja, tenha capacidade de realizar esforços extras para
satisfazer as necessidades dos clientes; seja autoconfiança, ou seja, confie
nas suas próprias habilidades, aceite os desafios, seja otimista, seja capaz de
construir relacionamentos, ou seja, mantenha amizades no trabalho e tenha e
use rede de contatos; tenha capacidade de procurar informações, ou seja,
que possa obter informações variadas fontes; tenha conhecimento técnico ou
relevante sobre os produtos que está oferecendo.
A empresa deve continuar com as atividades desenvolvidas pela empresa,
ou seja, orientado para os resultados finais e para as competências.
� Motivação de vendedores
Segundo Futrell (2003), motivação é o estímulo, intensidade, direção e
persistência do esforço direcionado a tarefas profissionais ao longo de um período.
O gerente de vendas procura aumentar a motivação dos vendedores no sentido de
levá-los a realizar suas atividades profissionais num alto nível, por meio do
desenvolvimento de um composto motivador. Segundo o autor, a motivação pode
acontecer por meio de:
1. Recompensas financeiras: que podem ser bônus;
2. Avanço na carreira: que podem ser promoções ou oportunidades de
desenvolvimento; e
3. Compensações não financeiras: que podem ser jantares de
reconhecimento, pequenos presentes, troféus, etc.
75
A motivação utilizada pela empresa é somente por meio de remuneração por
incentivos, em que a premissa básica da empresa é que se vende recebe, se não
vende não recebe.
Para motivar os vendedores, sugere-se à empresa a utilização de
compensações não financeiras, como jantares de reconhecimento, pequenos
presentes, troféus, para que os vendedores se sintam motivados para aumentar as
vendas, nos períodos de baixa temporada, que é a época em que as vendas e,
conseqüentemente a produção da empresa diminuem, como por exemplo nos
meses de Janeiro e Fevereiro; e Junho e Julho.
� Avaliação de vendedores
Para Kotler (2000, p. 652), “os relatórios da força de vendas, juntamente
com outras informações, fornecem estes subsídios ainda brutos para a avaliação.
Assim, de posse desses relatórios e de outras informações, avaliam-se formalmente
os membros da força de vendas”. De acordo com Sandhulsen (2003), a avaliação
pode ser feita de duas formas:
1. Análise informal: que pode fundamentar-se em relatórios de visita, num
plano de trabalho, ou num plano territorial de marketing e em viagens de
campo com o representante para visitar contas-chaves.
2. Análise formal: que são caracterizadas por comparações com outros
vendedores e pelo desempenho passado em áreas com produtividade e
controle de custo.
A avaliação na empresa acontece de duas formas:
1. Análise informal: composto por viagens de campo com o representante para
visitar contas-chaves.
2. Análise formal: por meio de comparações com outros vendedores e por
período de vendas.
76
Para verificar a eficiência dos representantes, sugere-se à empresa adotar
um programa de avaliação de desempenho, que deve ser aplicado periodicamente,
de acordo com as necessidades da empresa, podendo ser semestralmente ou
anualmente.
O quadro 8, é um modelo de um programa de avaliação do vendedor.
Item Sempre Quase sempre
Raramente Nunca
O vendedor presta serviço cortês ao cliente.
O vendedor lida com reclamações de acordo com a política da empresa.
O vendedor tem habilidade no fechamento das vendas.
Trabalha bem com colegas do mesmo departamento.
O vendedor conhece modelos, estilos, materiais e acessórios usados em diferentes mercadorias.
O vendedor realiza os trabalhos burocráticos apropriadamente.
O vendedor comparece a reuniões de vendas.
O vendedor participa de treinamentos. O vendedor segue instruções de seu supervisor.
O vendedor realiza visitas aos clientes periodicamente.
O vendedor procura conquistar contas novas.
O vendedor possui potencial de vendas.
O vendedor trabalha de acordo com sua cota de vendas.
O vendedor procura superar sua cota de vendas.
TOTAL Quadro 8: Programa de avaliação do vendedor.
Fonte: Adaptado de Dias (2003) e Las Casas (1999).
Para somatório das notas, a empresa pode estabelecer valores para cada
uma das respostas:
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1. Sempre: 10 pontos;
2. Quase sempre: 7 pontos;
3. Raramente: 3 pontos; e
4. Nunca: 0 pontos.
A empresa, a seu critério, deve estipular uma pontuação mínima que o
vendedor deve alcançar.
� Objetivos e metas da força de vendas
Uma forma de se alcançar as metas de vendas é estipular cotas, que
segundo Dias (2003, p. 325), “servem, também, para avaliar o desempenho dos
vendedores, e são instrumentos motivadores por recompensar desempenhos
superiores com prêmios específicos, quando atingidas ou excedidas”.
O objetivo maior da força de vendas é a venda de produtos, no entanto, não
estipula cotas para os representantes, para atingir as metas de vendas.
Propõe-se que as cotas sejam estabelecidas com base no volume de
vendas, determinado por produtos, clientes, área geográfica ou qualquer
combinação destas, por meio de um estudo das vendas realizadas em cada
território, por um determinado período de tempo, podendo ser de dois anos, para
obter a média e definir a cota.
� Tamanho da força de vendas
De acordo com Dias (2003), existem vários métodos para determinação da
quantidade de vendedores diretos e representantes comerciais, cujas variáveis que
influenciam essa decisão dependem do direcionamento estratégico de cada
empresa. Segundo o autor citado, as mais comuns são: carga de visitação a clientes
e perspectivas de negócios, custos de atendimento, potencial de vendas, tipos de
linhas de produtos, tipos de clientes e localização.
O tamanho da forma de vendas está representado no Quadro 2., no qual foi
descrito a quantidade de clientes ativos de cada representante, número de
78
vendedores que cada representante tem e o número de clientes por vendedor, ou
seja, a quantidade de clientes de cada vendedor, e o número de dias úteis que cada
vendedor leva para visitar todos seus clientes. Esse número de dias úteis deve girar
em torno de 30 dias, pois assim, ele terá um fluxo, desde tirar um pedido, entregar, e
verificar se vendeu bem, assim, podendo realizar reposições ou novos pedidos.
� Estratégias da força de venda
Para Oliveira (2006), a estratégia é normalmente dos níveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos
de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições
externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
Para Dias (2000), na venda de campo há ainda outras forças de vendas:
1. Venda tradicional: caracteriza-se pelas ações em que o vendedor procura
realizar a transação com mensagens sobre o produto e suas características,
tentando impor ao comprador as vantagens que ele irá obter.
2. Venda criativa: compreende a utilização de técnicas de criatividade para
produzir idéias inéditas e úteis sobre os produtos e abordagens.
3. Venda missionária: é aquela quando a missão do vendedor é trabalhar com
canais de marketing, devendo atuar primordialmente como consultor e
conselheiro, e não como vendedor. As tarefas são, basicamente, voltadas
para o planejamento e divulgação das futuras vendas.
4. Venda consultiva: é o processo que posiciona o vendedor como um
profissional que procura melhorar a lucratividade de seus clientes. O
vendedor consultor deve desenvolver tarefas relacionadas à solução de
problemas nos processos dos clientes de duas maneiras: redução de custos
operacionais ou aumento da receita em vendas.
5. Venda de negociação: é a que os vendedores profissionais devem ser
negociadores, mesmo que não se dêem conta dessa habilidade. Assim,
79
também são os compradores profissionais, mesmo que não tenham
freqüentado um curso de negociação. A atitude ideal na venda de negociação
é aquela em que o vendedor e comprador se tornam parceiros na busca de
soluções, em vez de adversários ou concorrentes.
6. Venda de colaboração: procura tornar o vendedor não culpado ao realizar
suas tarefas de vendas. Desenvolve a sensação de falta de pressão, mas
ainda com o objetivo de vender.
7. Venda SPIN: é aquela em que o vendedor desenvolve habilidades na
formulação de questões-chave para planejar e abordar com êxito seus
clientes.
8. Venda em equipe: é usada em situações em que existe complexidade
operacional e necessidade de envolvimento de diversas áreas da empresa.
9. Venda personalizada: que tem como premissa a busca da identificação de
certas características pessoais, sendo uma das atividades humanas mais
comuns.
As estratégias da força de vendas utilizada pela empresa é a venda de
campo, que é composto pelos seguintes tipos de vendas:
1. Venda tradicional: o vendedor deve procurar realizar o acordo com
indicações sobre o produto e suas características, demonstrando ao
comprador as vantagens que ele irá obter;
2. Venda consultiva: são oferecidas sugestões de como o comprador pode
administrar a porcentagem de vendas, ou seja, o markup de produtos;
3. Venda de negociação: os representantes além de vendedores devem ter
habilidade de negociação para que a venda de produtos aconteça.
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A empresa deve continuar com as atividades desenvolvidas com relação ao
tipo de venda utilizado: venda tradicional, consultiva e de negociação, no entanto
propõe-se que utilize a orientação de como chegar no cliente.
� Pós-vendas
De acordo com Kotler (1999, p. 155), “um cliente perdido representa mais do
que uma perda da próxima venda; a empresa perde o lucro de todas as compras
futuras daquele cliente, para sempre”.
Para Las Casas (1999), inicia-se a prestação do serviço no momento do
fechamento do pedido ou contrato, a partir de então, todas as promessas começam
a ser realizadas. Isso exige um acompanhamento constante. Para o mesmo autor, o
pós-vendas é decisivo para a satisfação do cliente, que consiste em todas as ações
realizadas para mostrar seu compromisso para atender as necessidades do cliente e
manter boas relações com ele.
Acontece por meio de ligação para o cliente, por contato via e-mail ou por
visita para verificar se as vendas estão acontecendo.
A empresa deve continuar com as atividades desenvolvidas, ou seja,
entrando em contato com os clientes após o recebimento do produto pelo cliente,
verificando se chegou conforme o pedido.
� Distribuição Física
A distribuição física ou logística de marketing, de acordo com Kotler (1999),
envolve planejamento, implementação e controle do fluxo de materiais, produtos
finais e informações correlatos dos pontos de origem até os pontos de consumo, de
modo a atender às exigências dos clientes.
As principais funções logísticas, de acordo com o autor, são:
1. Processamento de pedidos: os pedidos podem ser processados de várias
formas: por telefone ou correio, através de vendedores ou via computador e
intercâmbio eletrônico de dados. Depois de recebidos, os pedidos devem ser
processados de forma rápida e precisa. O sistema de processamento dos
81
pedidos prepara as faturas e envia os detalhes do pedido para o
departamento adequado.
2. Armazenagem: toda empresa precisa armazenar seus produtos até serem
vendidos. A armazenagem é necessária porque os ciclos de produção e
consumo raramente são iguais. O estoque de algumas empresas é
armazenado na própria fábrica, ou em um local próximo, e os demais são
espalhados pelo país, que podem ser próprios, alugados ou ambos.
3. Estoque: os níveis de estoque também afetam o grau de satisfação do
cliente. O principal problema é manter um equilíbrio cuidadoso entre um
estoque grande demais e pequeno demais. O estoque grande demais resulta
em custos mais altos que o necessário e possível obsolescência dos
produtos. E o pequeno demais, por sua vez, podem não atender
satisfatoriamente às necessidades de produção da empresa.
4. Transporte: os profissionais de marketing devem dar muita atenção às
decisões da empresa quanto ao transporte, cuja escolha afeta o apreçamento
do produto, a eficiência da entrega e a condição dos produtos ao chegarem
ao seu destino. As empresas podem escolher entre os cinco meios de
transporte: ferroviário, rodoviário, marítimo/fluvial, aéreo e por dutos.
As atividades de distribuição física ou logística de marketing realizado pela
empresa são:
1. Processamento de pedidos: os pedidos são enviados via computador e
intercâmbio eletrônico de dados. Após a chegada na empresa, é dada a
entrada no PCP, para que possa ser realizada a compra da matéria-prima
necessária para a fabricação do produto constante no pedido. O documento
do vendedor é o pedido, encaminhado para a empresa, não sendo feito o
lançamento direto no sistema.
2. Armazenagem: os produtos que a empresa fabrica não têm necessidade de
serem armazenados, pois são expedidos (ou faturados) no momento que
ficam prontos.
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3. Estoque: a empresa não mantém estoque de produto acabado.
4. Transporte: o meio de transporte utilizado pela empresa é o rodoviário, cuja
transportadora é terceirizada e escolhida por critério de confiabilidade e
segurança do fornecedor.
As atividades de distribuição física estão sendo realizadas de acordo com os
fundamentos da administração: processamento de pedidos e transporte e, portanto,
a empresa deve continuar com essas atividades.
� Estudo da Carteira
De acordo com Vavra (1993), os clientes precisam ser identificados, porque
não se estabelece uma relação com quem não se conhece. A partir daí, aprender
sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas informações para
estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso dá à empresa um
diferencial e cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração para um
concorrente, porque o novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum
conhecimento de ambas as partes.
O Quadro 3 apresentou a quantidade de clientes ativos e inativos de cada
representante, sendo que é importante salientar que nunca foi realizada a limpeza
do cadastro de clientes, devendo ser considerado, portanto, a data de contratação
do representante.
Sugere-se à empresa limpeza do banco de dados da carteira de clientes,
realizando a atualização anualmente, no início de cada exercício contábil, para que
possam ser identificados os clientes ativos e inativos. Para tanto, sugere-se também
a realização de um estudo aprofundado junto aos clientes inativos para conhecer os
motivos que levaram tais clientes a deixar de adquirir produtos desta empresa.
� Curva ABC
Segundo Dias (1995, p. 95), a curva ABC é um importante instrumento para
o administrador, permitindo identificar aqueles itens que justificam atenção e
tratamento adequados quanto à sua administração. Obtêm-se a curva ABC através
83
da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.
A curva ABC dos clientes ativos foi apresentado no Quadro 5 e Gráfico 1, a
sua representatividade na força de vendas foi apresentado no Quadro 6 e Gráfico 2,
em que pode ser resumido:
1. Classe A: grupo de clientes mais “importantes” (compram entre 2000 a 1200
pares/ano) que devem ser tratados com uma atenção especial pela
administração, pois representam 45% (quarenta e cinco por cento) das
vendas da empresa.
2. Classe B: grupo de clientes em situação “intermediária” (compram entre 1100
a 800 pares/ano), estão entre as classes A e C, que representa 30% (trinta
por cento) das vendas da empresa.
3. Classe C: grupo de clientes menos “importantes” (compram entre 700 a 300
pares/ano), que são a maioria em quantidade e representam 25% (vinte e
cinco por cento) das vendas da empresa.
Como a empresa já tem identificado os clientes da curva ABC, a empresa
deve continuar com as atividades desenvolvidas.
� Controle de resultados
Para Kotler (1998), o controle de resultados pode acontecer por meio da
análise das vendas, que consiste em mensurar a relação entre as vendas reais e as
metas de vendas, por meio da identificação dos pontos fortes e fracos da força de
vendas. Para o autor citado, tal análise pode acontecer por meio de duas
ferramentas:
1. Análise da variação de vendas, que mensura a contribuição relativa de
diferentes fatores em relação a uma lacuna no desempenho de vendas; e
2. Análise de micro vendas, que analisa produtos, territórios específicos etc.,
que não atingiram a venda esperada.
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Não é feita formalmente, pois não existem cotas de vendas que devem ser
alcançados pelos representantes.
Desta forma, como sugerido anteriormente, a empresa deve utilizar cotas
para controlar os resultados de vendas, no qual sugere-se a utilização da análise
descrita pelo autor citado, ou seja, a análise de variação de vendas.
85
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo geral analisar a força de vendas da
empresa Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda. Os objetivos específicos foram:
identificar atual organização da força de vendas, identificar a área geográfica de
atuação da força de vendas e como esta está distribuído, avaliar a carteira de
clientes e apresentar sugestões se necessário.
Ao analisar a força de vendas da empresa a partir da descrição do mesmo,
pode-se perceber que a mesma apresenta alguns itens que não estão sendo
realizados, ou realizados inadequadamente e que, portanto, podem estar impedindo
a força de vendas de realizar as atividades de acordo com o esperado.
Neste sentido, é necessário que a empresa faça algumas mudanças tais
como: organização da estrutura da força de vendas, que solicite a cada vendedor
procurar realizar a prospecção, dentro de sua área de abrangência; treinamento na
área de desenvolvimento de líderes, vendas, comunicação, atendimento aos
clientes, ou outros que podem ser levantados após levantamento das necessidades
dos envolvidos na força de vendas; remuneração de vendedores, quanto à utilização
do método não monetário para aqueles vendedores que atingirem as cotas de
vendas; motivação dos vendedores, com a utilização de compensações não
financeiras, como jantares de reconhecimento, pequenos presentes, troféus, para
que os vendedores se sintam motivados para aumentar as vendas, nos períodos de
baixa temporada; avaliação dos vendedores, por meio da aplicação e adoção de um
programa de avaliação de desempenho que deve ser aplicado periodicamente, de
acordo com as necessidades da empresa, semestralmente ou anualmente; estudo
da carteira, por meio de limpeza do cadastro dos clientes, além de realização de um
estudo aprofundado para saber com os clientes inativos, porquê de não adquirir
mais os produtos da empresa; e controle de resultados, por meio da adoção da
análise de variação de vendas. Estas modificações estão contidas no plano de ação
proposto.
Por fim, recomenda-se que todas as sugestões sejam avaliadas para que
possa ser implantada de modo a auxiliar a organização a manter-se no mercado e
expandir suas vendas.
86
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90
DECLARAÇÃO
A empresa INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CALÇADOS ALA LTDA., declara,
para os devidos fins, que o estagiário, JONATHA ADERBAL MARTINI DOS
SANTOS, aluno do Curso de Administração do Centro de Educação Superior de
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga
horária prevista para o período de Agosto/2007 a Novembro/2007, seguiu o
cronograma de trabalho estipulado do Projeto de Estágio e respeitou nossas normas
internas.
São João Batista, 30 de novembro de 2007
___________________________________
Alyson Atanásio dos Santos
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Jonatha Aderbal Martini dos Santos
Estagiário
Profº Nelson Zunino Duarte
Orientador de Estágio
Alyson Atanásio dos Santos
Supervisor de Campo
Profª Jaqueline de Fátima Cardoso
Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
