Embed Size (px)
Citation preview
Faculdade Boa Viagem – FBV Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial-MPGE
Roberval Feliciano de Andrade
Análise do Programa Jovem Aprendiz da Chesf em Pernambuco, sob a ótica de Mentores e de Mentorados.
Recife, 2008
Roberval Feliciano de Andrade
Análise do Programa Jovem Aprendiz da Chesf em Pernambuco, sob a ótica de Mentores e de Mentorados.
Orientadora: Profa Sônia Maria Rodrigues Calado Dias
Projeto apresentado à Faculdade Boa Viagem, como parte das exigências para a obtenção do título de Mestre em Administração.
Recife, 2008
Andrade, Roberval Feliciano de Análise do Programa Jovem Aprendiz da Chesf em Pernambuco, sob a ótica de mentores e de mentorados / Roberval Feliciano de Andrade -
Recife: O Autor, 2008. 128 folhas : il.; tabelas; gráficos.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2008.
1. Administração 2. Programa Jovem Aprendiz - Chesf 3. Mentoria 4. Chesf 5. Mentoria formal 6. Mentoria informal I. Título.
CDU
658 A553a FBV
4
Faculdade Boa Viagem – FBV Centro de Pesquisa e Pós-graduação - CPPA
Mestrado em Administração
Análise do Programa Jovem Aprendiz da Chesf em Pernambuco, sob a ótica de Mentores e de Mentorados.
Roberval Feliciano de Andrade
Dissertação submetida ao corpo docente do Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem e aprovada em 30 de julho de 2008.
Banca examinadora: __________________________________________________________ Profa Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, PhD, UFPE Orientadora __________________________________________________________ Prof ª Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, PhD, UFPE Examinadora interna _________________________________________________________ Profª Maria Auxiliadora Diniz, Doutora Examinadora externa
Aos meus pais, Gercino (In memorian) e Natalia, amor, perseverança, ética e proteção. À minha esposa, Flavia, amor, paciência e compreensão. Aos meus filhos, Jimena, Petrus e Flavius, amor, inspiração, estímulo e fonte de vida.
Agradecimentos
Primeiramente agradeço a Deus por toda a força que ele me dá para continuar vivendo
e superando os desafios da vida, podendo compartilhar com os outros.
Sou grato aos meus pais Gercino (In memorian), pela ética e dedicação que nos passou
e em especial à minha mãe mentora Natalia, que até hoje não tomo nenhuma decisão sem
antes consultá-la.
À minha esposa Flavia e aos meus filhos Jimena, Petrus e Flavius, que são o impulso e
incentivo para as minhas realizações.
À minha orientadora Sônia Calado, que me ensinou com toda dedicação e
competência a superar mais um desafio em minha vida.
À minha professora Lúcia Barbosa, que me passou os seus conhecimentos e sempre
acreditou no meu trabalho.
À FBV e a todos os mestres que se dedicaram a nos passar o seu conhecimento com
dedicação e à professora Maria Auxiliadora Diniz pela sua dedicação na análise do trabalho.
Aos meus colegas da turma de mestrado pelos momentos compartilhados, e em
especial a Rita Rovai e Viviane Ferreira Costa pelos momentos de estudo compartilhado,
trocando experiências para alcançarmos os nossos objetivos.
À Nana pelos lanchinhos que fazia nos momentos que estávamos estudando.
À Chesf pela abertura que deu para que eu pudesse realizar esse trabalho, em nome de
Daniela Galiza e Danielle Jar, que tornaram possível o acesso ao Programa, e em especial a
Rosário Rose (In memorian), coordenadora do Programa Jovem Aprendiz, que passava todas
as informações e acompanhava com todo amor e dedicação, sendo citada sempre como
exemplo por todos os entrevistados.
Amo ao Senhor, porque ele ouviu a minha voz e a minha súplica, porque inclinou para mim os seus ouvidos; portanto invocá-lo-ei enquanto viver. (BÍBLIA SAGRADA, SALMO 116)
Resumo
Este estudo descritivo tem por objetivo analisar o Programa Jovem Aprendiz
implantado da Chesf em Pernambuco, sob a ótica dos mentores e dos mentorados. Utilizando
a estratégia de um estudo de caso único. O trabalho investiga especificamente se o programa é
desenvolvido de acordo com os modelos internacionais de mentoria, segundo Kram (1985),
Ragins (1997) e Pullins e Fine (2003), e se são percebidos na prática pelos mentores e pelos
mentorados.
O Programa Jovem Aprendiz desenvolve-se conforme a orientação da Eletrobrás, em
parceria com o Ministério do Trabalho e Emprego – MTE – e o Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial – Senai –, atendendo a jovens com idade superior a 14 anos e
inferior a 24 anos, visando sua adequação à diversidade e às peculiaridades desenvolvidas
pelo Grupo Eletrobrás, com vistas à qualificação do Jovem Aprendiz, de forma a contribuir
para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Mesmo com a exigência da lei em relação ao Programa Jovem Aprendiz da Chesf, foi
feita uma análise comparativa com o Programa Formal de Mentoria desenvolvido e
pesquisado pelos autores citados na Fundamentação Teórica, até porque no acordo de
cooperação técnica é visto o desenvolvimento pessoal e profissional do Jovem Aprendiz.
A pesquisa caracterizou-se como qualitativa, do tipo descritivo, utilizando dois
roteiros de entrevista, com auxílio de cartões conceitos e cartões fichários, como instrumentos
de coleta de dados. Foram entrevistados cinco mentores com os seus respectivos mentorados,
totalizando dez entrevistas, analisadas através das etapas sugeridas nos pressupostos da
Análise de Conteúdo de Bardin (2000).
Os principais temas abordados foram: origem do programa, etapas, perfil dos mentores
e dos mentorados, funções, suporte e benefícios obtidos. A análise revela que o Programa
Jovem Aprendiz da Chesf, de acordo com a fundamentação teórica, tem ações de um
programa formal de mentoria, como também ações informais, visto o desconhecimento das
teorias pelos mentores e mentorados.
Esse trabalho evidencia a necessidade da Chesf de aprofundar-se nas investigações
para montar um Programa Formal de Mentoria Jovem Aprendiz.
Palavras-chave: Mentoria Formal. Mentoria Informal. Jovem Aprendiz. Chesf.
Abstract
The objectives of this study was to analyse the Young Apprestice Programamme
developed by Chesf in Pernambuco(Brazil) under the guidance of mentors and protégé’s.
Using a strategy based on one unique case.The work investigated specifically the programme
and development in accordance with international models of mentoring, according to Kram
(1985) and Ragins (1997) and Pullins and Fine(2003).
The Young Apprentice Programme was developed to conform under the direction of
Eletrobrás, together with the Ministry of Work and Employment- MTE, the National Service
of Industrial Appreticeship- Senai, attended by young people between the ages of 14-24,
looking at their suitability and diversity and the special needs of the Eletrobras group with the
view to qualification of the young apprentice, contributing to their personal and professional
development.
Even with the requeriments of law in relation to the young apprentice programme
(Chesf), the study was completed using comparative analysis based on the formal programme
of mentoring developed by the authors cited (theoretical support), in agreement with the
technical co-operation and vision of the young apprentice.
The research was characterized as qualitative and descriptive using 2 types of
interviews with the help of concept cards and a card index as instruments of collecting data.
Five mentors along with their respective protégé’s were interviewed totalling 10 interviews
analysed across the stages suggesting our assumptions contained in Bardin (2000).
The principal themes examined were: origin of programme, stages, mentor and
protege’s profiles, functions, support and benefits obtained. The analysis revealed that the
Young Apprentice Programme along with the basic theory have actions of a formal
programme of mentoring, and also informal actions unknown theories of the mentors and
protégé’s.
The work shows the need for (Chesf) to deepen their investigations in order to put
together a formal programme of Young Apprentice Mentoring.
Key word: Mentoring Formal. Mentoring Informal. Young Apprentice. Chesf.
Lista de Figuras
Figura 1: Funções da Mentoria.................................................................................................24 Figura 2: Benefícios da mentoria .............................................................................................28 Figura 3: Benefícios para o Mentor dos Relacionamentos de Mentoria ..................................30 Figura 4: Benefícios aos Mentores dos Relacionamentos de Mentoria....................................31
Sumário 1 Introdução ............................................................................................................................12 1.1 Pergunta de pesquisa ..........................................................................................................15 1.2 Objetivos.............................................................................................................................15 1.2.1 Objetivo geral ..................................................................................................................15 1.2.3 Objetivos específicos.......................................................................................................15 1.3 Justificativas .......................................................................................................................16 1.3.1 Justificativas práticas.......................................................................................................16 1.3.2 Justificativas teóricas.......................................................................................................17 2 Fundamentação Teórica .....................................................................................................19 2.1 Origem e motivação dos programas de mentoria formal ...................................................19 2.2 Etapas percorridas no processo de mentoria formal...........................................................21 2.3 Perfil de mentores e mentorados ........................................................................................23 2.4 Funções da mentoria...........................................................................................................23 2.5 Suporte organizacional .......................................................................................................27 2.6 Benefícios percebidos pelos mentores e mentorados .........................................................28 3 Metodologia..........................................................................................................................33 3.1 Delineamento da pesquisa ..................................................................................................34 3.2 População e amostra ...........................................................................................................35 3.2.1 Histórico do Programa Jovem Aprendiz da Chesf ..........................................................36 3.3 Instrumentação das variáveis..............................................................................................38 3.4 Coleta de dados...................................................................................................................38 3.4.1 Instrumentos ....................................................................................................................39 3.4.2 Processo...........................................................................................................................40 3.5 Método de análise dos dados coletados..............................................................................40 3.6 Limites e limitações............................................................................................................42 3.6.1 Limites .............................................................................................................................42 3.6.2 Limitações .......................................................................................................................42 4 Análise e Discussão dos Resultados....................................................................................43 4.1 Origem e motivação do Programa Jovem Aprendiz...........................................................43 4.2 Etapas percorridas no processo do Programa Jovem Aprendiz..........................................45 4.2.1 Seleção dos mentores e mentorados ................................................................................45 4.2.2 Treinamento dos mentores e mentorados ........................................................................47 4.2.3 Avaliação dos mentores e mentorados ............................................................................49 4.3 Perfil dos mentorados e dos mentores. ...............................................................................50 4. 4 Funções desempenhadas pelos mentores...........................................................................52 4.4.1 Patrocínio.........................................................................................................................55 4.4.2 Exposição e visibilidade ..................................................................................................56 4.4.3 Treinamento (Coaching) .................................................................................................58 4.4.4 Proteção ...........................................................................................................................60 4.4.5 Atividades desafiadoras...................................................................................................62 4.4.6 Modelagem de papéis ......................................................................................................64 4.4.7 Aceitação e confirmação .................................................................................................66 4.4.8 Aconselhamento ..............................................................................................................68 4.4.9 Amizade...........................................................................................................................71 4.5 Suporte organizacional .......................................................................................................73 4.6 Benefícios percebidos pelos mentorados e pelos mentores................................................76 5 Conclusões e Sugestões........................................................................................................81
12
5.1 Conclusões..........................................................................................................................81 5.2 Sugestões de pesquisa e de ação.........................................................................................83 Referências ..............................................................................................................................85 Apêndices.................................................................................................................................91 Apêndice A - Roteiro de Entrevistas para Mentorados ............................................................91 Apêndice B - Roteiro de Entrevistas para Mentores ................................................................92 Apêndice C – Unidade de registro origem e motivação...........................................................93 Apêndice D – Categoria Responsabilidade Social ...................................................................93 Apêndice E – Unidade de Registro Etapas do percorridas no processo de Programa JovemAprendiz.........................................................................................................................94 Apêndice F – Categoria Processo.............................................................................................99 Apêndice G – Unidade de Registro Perfil dos mentores e mentorados .................................102 Apêndice H – Categoria Perfil................................................................................................103 Apêndice I – Unidade de Registro Funções de Mentoria.......................................................105 Apêndice J – Categoria Função ..............................................................................................106 Apêndice K – Funções de Carreira.........................................................................................107 Apêndice L – Funções Psicossociais ......................................................................................112 Apêndice M – Unidade de Registro Suporte Organizacional.................................................116 Apêndice N – Categoria Suporte ............................................................................................118 Apêndice O – Unidade de Registro Benefícios Percebidos pelos Mentores e pelos Mentorados................................................................................................................................................120 Apêndice P – Categorias Benefícios ......................................................................................123 Anexos....................................................................................................................................125 Anexo A - Cartões Fichários: Funções de Carreira................................................................125 Anexo B - Cartões Fichários: Funções Psicossociais.............................................................126 Anexo C - Cartões Conceitos: Funções de Carreira ...............................................................127 Anexo D - Cartões Conceitos: Funções Psicossociais............................................................128
12
1 Introdução
Neste capítulo serão apresentados os motivos que desencadearam a realização deste
estudo, com ênfase especial no problema, nas questões de pesquisa, nos objetivos geral e
específicos e nas justificativas.
O mundo hoje vive em uma sociedade de organizações caracterizada pela competição
acirrada, grande obsolescência tecnológica e pela marcante diversidade cultural. Essas
características criam desafios aos administradores no sentido de obter competências
adequadas para garantir o sucesso de suas organizações.
A competição acirrada faz com que só os mais competentes sobrevivam. No Brasil, a
taxa de mortalidade das empresas é bastante elevada, atingindo um índice de 56,4% para
empresas com até três anos de constituição (SEBRAE, 2008). As fusões e/ou aquisições,
cada vez mais freqüentes, geram um turnover crescente (ROBBINS, 1999).
A obsolescência tecnológica faz com que conhecimentos percam rapidamente o seu
valor, requerendo constante atualização. Nesse cenário, as organizações precisam sempre
buscar e reter profissionais e seus conhecimentos, pois a tecnologia pode ser facilmente
copiada, o que não acontece com as competências individuais, que passam a ser o verdadeiro
diferencial competitivo dentro do mercado (ROBBINS, 1999).
De modo geral, e em particular no Brasil, as organizações dependem de corpos
funcionais de formações variadas, bem como níveis educacionais e econômico-sociais
marcadamente diversificados. Essa heterogeneidade dos recursos humanos, apesar de trazer
em seu bojo fontes de criatividade, requer um esforço agigantado de formação e socialização
para que uma cultura organizacional consistente possa ser criada, com conseqüente
aprendizagem organizacional. O que não anula a multiculturalidade interna e a necessidade de
as organizações se ajustarem a ela. (ROBBINS, 2005)
13
A sociedade de organizações que caracteriza a atualidade tende a gerar um
elevado potencial de insegurança e desmotivação nos profissionais. A globalização, desde o
início na década de 90, vem causando mudanças bruscas nos quadros de pessoal, na estrutura
e no ambiente físico das organizações, que tentam assim acompanhar essa evolução
(ROBBINS, 2005).
Para garantir um quadro funcional competente, comprometido e criativo, as
práticas e políticas de Recursos Humanos devem estar em constante mudança. Para
acompanhar essa evolução, precisam buscar continuamente instrumentos de valorização e
retenção de funcionários, já que só com eles a organização pode conseguir o desenvolvimento
sustentável, mantendo-se forte neste mercado dinâmico (ROBBINS, 2005).
Na sociedade informacional deixa-se de administrar os funcionários como recursos e
passa-se a tratá-los como seres em evolução; o trabalho deixa de ser percebido como meio de
sobrevivência ou de acumular riquezas e passa a ser encarado como meio de auto
desenvolvimento pessoal e profissional. Os talentos são escassos e a principal questão da
vantagem competitiva está em saber reter e não apenas em recrutar e selecionar, o que ocorre
através de incentivos financeiros e benefícios como programas de incentivos aos estudos,
participação nos lucros, promoções, treinamentos, viagens, entre outros (TEIXEIRA;
ZACARELLI, 2007).
Merece destaque ainda como forma de retenção e desenvolvimento de funcionários a
mentoria. Kram (1988) define mentoria como um relacionamento entre dois indivíduos,
normalmente, um com mais experiência, onde o experiente coloca o outro sob “suas asas”.
sob sua proteção, e ensina-lhe a sua função; coloca-o em contato com sua rede de
relacionamento, orienta-o sobre a organização e compartilha problemas pessoais que
aparecem no ambiente de trabalho.
14
Originalmente, mentoria é um processo informal, mas as organizações a utilizam
fortemente com características formais. Segundo Salgues (2004), profissionais novatos
necessitam de mentores para guiá-los no desenvolvimento de habilidades e competências para
melhor administrar o estresse do trabalho. As pesquisas (BARBIAN, 2002; BENABOU;
BENABOU, 2000; GIBB, 1999; HEGSTAD, 1999; PERRONE, 2003) também demonstram
que a mentoria proporciona benefícios, tanto para mentores quanto para mentorados.
(RAGINS, KRAM, 2007).
Programas formais de mentoria têm apresentado diversos benefícios para as
organizações. Melhoria da comunicação, do comprometimento e da rotatividade, são alguns
exemplos evidenciados pelas pesquisas. (RAGINS; KRAM, 2007).
No Brasil já existem vários programas formais de Mentoria. Alguns casos encontrados
na mídia referenciam empresas como Promon, Natura e Petrobrás, que adotaram a prática de
mentoria nos últimos anos (BERNHOEFT, 2003).
Em Pernambuco, por exemplo, pode citar algumas empresas como o Banco do Brasil,
Wal-Mart, ONGs, Escolas e a Chesf, que mesmo desenvolvendo um programa de Mentoria,
utilizam outras nomenclaturas, como: Programas de Capacitação Profissional, Programa
Jovem Aprendiz, Orientadores, Supervisores, Conselheiros, Tutores, entre outros.
O Programa Jovem Aprendiz desenvolvido pela Chesf tem o objetivo de selecionar
jovens e capacitá-los para atender às demandas do mercado. Em parceria com o Senai,
proporciona o desenvolvimento profissional e pessoal destes jovens, em um período de um
ano e quatro meses, utilizando, nesse processo, os funcionários mais experientes da própria
organização, intitulados supervisores.
O presente estudo visa compreender a trajetória de um programa de Mentoria
intitulado Programa Jovem Aprendiz, implantado na Chesf em Pernambuco, na percepção dos
Mentores e Mentorados, sob a ótica do modelo internacional de mentoria, sobre o qual foi
15
gerada a pergunta de pesquisa, o objetivo geral e os respectivos objetivos específicos deste
estudo.
Companhia Hidro Elétrica do São Francisco – Chesf, subsidiária das Centrais Elétricas
Brasileiras S/A – Eletrobrás, foi criada pelo Decreto-Lei nº 8.031, de 03 de outubro de 1945, e
constituída na primeira assembléia geral de acionistas, realizada em 15 de março de 1948,
com a missão de produzir, transmitir e comercializar energia elétrica para a Região Nordeste
do Brasil.
1.1 Pergunta de pesquisa
Como Mentores e Mentorados percebem o Programa Jovem Aprendiz, implantado na
Companhia Hidro Elétrica do São Francisco – Chesf, em Pernambuco, sob a ótica do modelo
internacional de mentoria?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar como os Mentores e Mentorados percebem o Programa Jovem Aprendiz,
implantado na Companhia Hidro Elétrica do São Francisco-Chesf, em Pernambuco, sob a
ótica do modelo internacional de mentoria.
1.2.3 Objetivos específicos
• Identificar a origem e as motivações percebidas pelos mentores e mentorados para a
criação do Programa Jovem Aprendiz da Chesf.
• Descrever as etapas percorridas (processo de seleção dos mentores, dos mentorados,
treinamentos envolvidos e avaliações).
16
• Definir o perfil dos mentorados e dos mentores.
• Identificar as funções desempenhadas pelos mentores na percepção dos mentorados e dos
mentores.
• Descrever o suporte organizacional (Cultura, Sistema de trabalho e Pressões de
desempenho) fornecido, na percepção dos respondentes e nos documentos formais da
organização, para o desenvolvimento do programa.
• Identificar os benefícios da mentoria percebidos pelos mentorados e pelos mentores.
1.3 Justificativas
Nesta seção serão apresentadas as justificativas práticas e teóricas desta pesquisa.
1.3.1 Justificativas práticas
Através dos resultados desta pesquisa, pretende-se ampliar os conhecimentos dos
stakeholders (empresas privadas, públicas, instituições de ensino, gestores, mentores e
mentorados) quanto aos benefícios gerados por um Programa de Mentoria, que visa o
crescimento pessoal e profissional de todos os envolvidos. O programa, além de ser um
instrumento valioso para reter talentos, ajuda na produtividade e no desenvolvimento pessoal
e profissional dos colaboradores, gerando maior comprometimento para com os objetivos da
organização. (ALLEN; POTEET, 1999). Saber melhor utilizar a experiência de profissionais
mais velhos, em prol do desenvolvimento profissional dos iniciantes, ainda inexperientes,
porém com potencial, torna-se uma nova estratégia competitiva muito utilizada no mundo
corporativo (RAGINS; KRAM, 2007).
Além de identificar talentos, o programa formal de mentoria facilita o
desenvolvimento de lideranças. A identificação de capital humano com potencial e o
desenvolvimento de lideranças são benefícios freqüentemente citados e associados com
17
programas de mentoria formal (HEGSTAD, 1999; PERRONE, 2003) Utilizar esse
mecanismo para desenvolver esses indivíduos, focando posições de gerenciamento futuro e
um melhor aproveitamento de suas aptidões, ajudará as lideranças atuais a melhor planejar a
colocação dos recursos humanos dentro da organização (BARBIAN, 2002).
Existem outras formas de contribuição do programa formal de mentoria. Espera-se,
também, que os resultados agreguem novos conhecimentos às pesquisas já desenvolvidas no
Brasil sob a orientação da Profª Sônia Calado Dias à frente da REDE ECO – Rede
Interdisciplinar e Interinstitucional de Estudos em Comportamento Organizacional, que nos
últimos anos vem se dedicando a essa área – com objetivo de desenvolver o Modelo
Brasileiro de Mentoria e o LML-Laboratório de Mentoria e Liderança.
A descrição de um programa de mentoria, já implantado, é subsídio importante para as
políticas e práticas das organizações, especialmente para a atração e retenção de talentos.
Apesar de a adoção do programa por parte da Chesf ser uma imposição legal, ela assume a
função de responsabilidade social, colocando no mercado profissionais com uma visão
diferenciada. Os benefícios para todos os envolvidos, assim como os obstáculos
ultrapassados, servirão de suporte para experiências futuras, possibilitando, para as
organizações, novos comportamentos e visões que poderão levar os gestores a repensar a sua
cultura, missão e valores.
1.3.2 Justificativas teóricas
Espera-se com os resultados desta pesquisa reunir conhecimentos em relação ao
funcionamento da mentoria no Brasil.
Pesquisas empíricas sobre o fenômeno da mentoria datam apenas das últimas três
décadas do século XX, sendo por isso um conhecimento ainda muito fragmentado. Segundo
Allen e Poteet (1999) os programas formais de mentoria têm sido implantados sem os
18
benefícios e suporte de pesquisas empíricas, salientando que a prática está se sobrepondo à
teoria. As organizações que optam por essa ferramenta não prevêem e não entendem os reais
benefícios desse programa.
Mesmo com a fragmentação, os estudiosos já davam início às pesquisas sobre
mentoria focando os programas já em prática na década de 70. Na década de 70, na Europa e,
principalmente, nos Estados Unidos, muita atenção foi dada às relações e aos programas
formais de mentoria, por serem vistos como uma prática muito efetiva no processo de
desenvolvimento de pessoas, assim como um mecanismo eficaz para atrair os melhores
talentos. O papel da mentoria cresce em importância nos locais de trabalho como um apoio
oferecido às pessoas nas mudanças cada vez mais rápidas, impostas pela globalização
(COSTA, 2007a).
19
2 Fundamentação Teórica
Este capítulo tem como proposta fazer uma revisão conceitual e teórica de Mentoria,
que servirá de suporte e fundamentação às questões norteadoras.
2.1 Origem e motivação dos programas de mentoria formal
Diversos países já estudam o fenômeno da mentoria. Azevedo e Dias (2002) afirmam
ser a mentoria um fenômeno bastante estudado e praticado na maioria dos países
desenvolvidos, sendo considerado uma tendência para o novo século. No Brasil, infelizmente,
ainda não é um fenômeno bem explorado, considerando-se a grande escassez de literatura e de
pesquisas sobre o tema.
A literatura mostra que a mentoria não é um tema novo. A expressão “mentor” é
derivada da mitologia grega e tem sua origem na lendária Guerra de Tróia, quando Ulisses foi
para frente de batalha e conferiu os cuidados de sua família à figura do escravo de nome
Mentor, que trabalhava como mestre e conselheiro do seu filho Telêmaco. A função de
Mentor não era apenas tutelar Telêmaco, mas de orientar e contribuir para melhor desenvolvê-
lo e prepará-lo para que ele pudesse enfrentar as responsabilidades que teria de assumir
(SHEA, 2001). A palavra Mentor passou a ser utilizada para designar um orientador,
conselheiro, amigo, tutor, professor e homem sábio.
A mentoria proporciona meios de melhoria no relacionamento do mentor e mentorado,
gerando resultados positivos em suas atividades. O processo de mentoria tem sido descrito
como uma aliança entre mentor e mentorado que facilita o desenvolvimento de habilidades e
competências com resultados diretos na performance profissional do mentorado (ALLEN;
FINKELSTEIN, 2003).
20
A literatura apresenta dois tipos de mentoria: a formal e a informal. A diferença
fundamental entre as duas está baseada na existência ou não de estrutura e gerenciamento da
relação entre os envolvidos. Os relacionamentos informais não são estruturados e apoiados
formalmente por uma organização. Geralmente duram entre três a seis anos e os assuntos
abordados podem, ou não, estar relacionados com o trabalho, em conseqüência a relação entre
mentor e o mentorado é normalmente muito forte (ALLEN; POTEET, 1999). Ao contrário, os
relacionamentos formais são estruturados, apoiados e contratados pela organização para
durarem entre seis meses a um ano. (KRAM, 1988).
A mentoria informal é iniciada com base em uma identificação mútua. Mentores
escolhem mentorados que eles vêem como uma versão mais nova de si próprios, e mentorados
escolhem mentores que visualizam como modelos a serem seguidos. (RAGINS; COTTON,
1999). Ampliando esse pensamento sobre a mentoria informal, Salgues (2004) diz que os
mentores são seres especiais que surgem na vida das pessoas, em diferentes momentos, e que,
através de seus feitos e dedicação, auxiliam a seguir em frente buscando a comprovação de
tudo que eles são capazes de realizar.
Já a mentoria formal é um processo padronizado que segue normas. Os resultados
positivos para o desenvolvimento de todos os envolvidos em um processo de mentoria - o
mentor e o mentorado - confirmados cientificamente, despertaram os empresários para que
passassem a olhar esse tipo de relacionamento com outros olhos e passassem a implantar a
mentoria formalmente em suas organizações, para que esse sucesso fosse propagado, de
forma controlada, nas organizações. (KRAM, 1985; RAGINS; COTTON, 1999).
A mentoria formal tornou-se foco relevante para a investigação da área. Acadêmicos e
praticantes esforçam-se para entender os aspectos únicos dos relacionamentos formais e as
condições sob as quais eles se desenrolam. De acordo com Hegstad (1999), poucos estudos
sobre mentoria são associados ao tema Desenvolvimento de Recursos Humanos, e fica claro
21
que tais relacionamentos, quando devidamente transformados em programas formais por parte
das organizações, são estratégias eficientes para o desenvolvimento de pessoal.
Existe outra diferença entre a mentoria formal e informal que reforça a implantação do
programa. A mentoria informal freqüentemente está focada em ajudar o mentorado a atingir
seus objetivos profissionais, em longo prazo (KRAM, 1985). Ao contrário da mentoria
formal, em que o foco está nos objetivos profissionais dos mentorados, em curto prazo, de
preferência na função que estão exercendo (RAGINS; COTTON; MILLER, 2000).
A motivação para ser mentor ou mentorado também difere entre os dois tipos. Com
relação à escolha de mentores e mentorados, a mentoria informal conta com aspectos
intrínsecos mais fortes, devido ao processo de escolha voluntária e às questões de
comportamento que evidenciam companheirismo e identificação. A motivação da mentoria
formal, por outro lado, tem sua base em aspectos mais extrínsecos, como remuneração, status
e progressão de carreira (KRAM, 1985).
Assim, é possível perceber que programas formais de mentoria são criados com
objetivos e motivações específicas. Isto leva à necessidade de responder à questão norteadora:
Como se originou o programa de mentoria formal e quais as motivações que levaram à
criação do Programa Jovem Aprendiz da Chesf?
A seção seguinte descreve as etapas percorridas no processo de mentoria formal.
2.2 Etapas percorridas no processo de mentoria formal
A mentoria formal difere no formato, na freqüência, e na existência de um contrato de
relacionamento entre os envolvidos: mentor e mentorado, sob a supervisão da organização.
Um programa de mentoria formal difere de organização para organização, porém
todos devem possuir características básicas semelhantes, tais como: um programa de
treinamento e suporte, definição dos papéis de todos os envolvidos, seleção e reunião com os
22
participantes, organização de tempo e espaço para que a relação possa se desenvolver e
avaliação do programa (LACEY, 1999).
A implementação de um programa formal de mentoria deve incluir três fases: pré-
programa; orientação e treinamento e o desenvolvimento da relação. Na primeira fase os
objetivos do programa são definidos, os participantes selecionados e as reuniões começam a
ser realizadas. Na segunda, os mentores e os mentorados são treinados em conjunto e
separadamente e as normas e responsabilidades são estabelecidas. Os mentores e os
mentorados devem definir os princípios básicos da relação. A terceira fase, centrada no
desenvolvimento da relação, pode variar em tempo e normalmente está baseada em um
projeto maior, focando retorno positivo para todos os envolvidos. (LACEY, 1999 p. 21)
Concordância é encontrada com respeito à importância do treinamento, fortemente
recomendado por bons programas de mentoria. Allen et al (2006) descobriram que a
qualidade do treinamento desenvolvido é mais importante do que simplesmente dar
treinamento aos participantes do programa de mentoria. Lankau e Scandura (2002)
declararam que treinar os participantes quanto aos processos de aprendizado e estilos também
é um aspecto importante de qualquer programa de mentoria eficiente. Treinar as habilidades
interpessoais, clarificar objetivos e expectativas são geralmente endossados na literatura.
(LANKAU; SCANDURA, 2002).
As evidências acima expostas levam à seguinte questão norteadora: Quais as etapas
percorridas (processo de seleção de mentores e mentorados, treinamentos envolvidos e
avaliações) no programa Jovem Aprendiz da Chesf?
A próxima seção descreve o perfil de mentores e mentorados.
23
2.3 Perfil de mentores e mentorados
O perfil dos mentores e dos mentorados tende a seguir um padrão. Os indivíduos que
escolhem se tornar mentores podem ser aqueles que já experimentaram altos níveis de sucesso
na carreira como também atitudes positivas quanto ao trabalho. Mentores de alta performance
podem ser atraídos para empresas que oferecem clima e tarefas que levam a resultados
positivos para a carreira. (BAUGH; FAGENSON-ELAND, 2007).
O relacionamento positivo entre a mentoria e aqueles resultados poderia refletir as
diferenças existentes entre características dos que escolhem ser mentores. Sugestões para
critérios de seleção de mentorados incluem a disposição para aprender, curiosidade,
envolvimento com o trabalho e algum nível de competência quanto à comunicação. Tanto
habilidades interpessoais quanto de negócios são sugeridas como sendo importantes na
seleção dos mentores. (RAGINS; KRAM, 2007).
Além da contextualização da mentoria, este trabalho aborda as diferenças existentes
nos relacionamentos de mentoria entre pares e busca descobrir as complexidades da interface
entre mentor e mentorado, gerando a criação da questão norteadora: O que caracteriza o perfil
dos mentores e mentorados participantes de um programa de mentoria?
A próxima seção descreve as funções da mentoria.
2.4 Funções da mentoria
A literatura descreve a funções de mentoria. Há um interesse crescente sobre o tema,
principalmente porque o mundo corporativo tende a ser cada vez mais consciente de que a
mentoria é fundamental ao sucesso dos indivíduos. Há fortes evidências empíricas, originárias
de pesquisa relatadas em artigos de jornais e de revistas de cunho acadêmico, que têm
demonstrado que o mentor desempenha importantes funções no desenvolvimento profissional
dos mentorados. (ZEY, 1984).
24
Estudos realizados acerca das funções desempenhadas pelos mentores classificam-nas
em dois grupos distintos: funções de carreira e funções psicossociais (KRAM, 1983, 1985,
1988, 1985), resumidas na figura 1 a seguir.
Função da Mentoria
Figura 1: Funções da Mentoria. Fonte: Baseado em Kram (1985) As funções de carreira estão associadas a fatores organizacionais e servem de suporte
para o crescimento profissional do mentorado. Por sua vez, as funções psicossociais colocam
o mentor como modelo de atitudes, ações e valores. Notadamente são funções associadas mais
a aspectos individuais. Tais funções foram desenhadas a partir de pesquisas qualitativas
realizadas por Kram (1985, 1983) e posteriormente sistematizadas e validadas em
instrumentos de coleta de dados por Noe (1988).
As funções de carreira englobam: patrocínio, exposição e visibilidade, coaching,
proteção e atividades desafiadoras. A função de patrocínio, ou seja, de apoio explícito do
mentor ao mentorado é, segundo estudo de Kram (1988), a que mais foi observada. Entende-
Funções de Carreira
Aspectos da Relação que
melhoram o desenvolvimento da carreira
Exposição e visibilidade
Coaching
Proteção
Atividades desafiadoras
Patrocínio
Funções Psicossociais
Aspectos da Relação que melhoram o senso de
competência, identidade e eficácia em um papel
profissional
Aceitação e confirmação
Aconselhamento
Amizade
Modelagem de papéis
25
se que tal função está intrinsecamente relacionada à própria essência da mentoria. A principal
finalidade dessa função é ajudar o mentorado a se desenvolver em uma organização e/ou
profissão. A função representa, porém, um risco para a reputação do mentor quando da não
correspondência do mentorado às expectativas nele depositadas e um risco para o mentorado
caso o mentor venha a se afastar por quaisquer motivos. Pode-se exemplificar essa função
como uma indicação ou apoio em reuniões de diretoria para que o mentorado seja promovido
quando aparecerem novas oportunidades de crescimento na organização. Na exposição e
visibilidade o mentor dá tarefas que fazem com que o mentorado tenha contato direto com
pessoas de mais alto nível, as quais vêem o seu potencial, facilitando futuras promoções. O
coaching acontece quando o mentor contribui para aumentar o conhecimento específico e a
compreensão do mentorado sobre como navegar no mundo corporativo. Já na proteção o
mentor serve de anteparo para que as falhas não sejam vistas até que o mentorado atinja níveis
de desempenho dignos de exposição e visibilidade. Quanto às atividades desafiadoras, o
mentor provê tarefas desafiadoras, apoiadas por treinamento técnico e feedback, capacitando
o mentorado a desenvolver competências específicas (KRAM, 1988).
As funções psicossociais são construídas com base na modelagem de papéis,
oferecimento de aceitação e confirmação, aconselhamento e amizade. Inclui comportamentos
que melhoram o crescimento profissional e pessoal do mentorado, sua identidade, seu
autovalor e sua auto-eficácia. Os mentores têm comportamentos que incluem a modelagem
de papéis, que é quando as atitudes, os valores e o comportamento do mentor servem como
um modelo digno de ser seguido pelo mentorado. Quanto à aceitação e confirmação o
mentor dá força ao mentorado gerando um clima de respeito e confiança mútuos, capazes de
desenvolver a coragem no mentorado para assumir riscos e tomar atitudes mais ousadas no
trabalho. Já no aconselhamento o mentor provê conselhos que ajudam o mentorado a
explorar suas preocupações que interferem no seu senso de autocompetência. Os mentores
26
assumem o papel de ouvintes ativos, apoiando a auto-exploração e oferecem as experiências
pessoais como possíveis alternativas. Na amizade a relação provê uma sensação de bem-estar
resultante da interação social informal. Isso permite um alívio da pressão do trabalho pela
troca de experiências cotidianas (ex. almoço de trabalho). O relacionamento informal com
alguém que é mais velho e mais experiente facilita o relacionamento com outras pessoas de
nível mais elevado de autoridade (KRAM, 1988).
As funções psicossociais e de carreira têm diferentes raízes e resultados. Em seu
trabalho, Kram (1985) observou que as funções de carreira dependem da posição e da
influência do mentor na organização, enquanto as funções psicossociais dependem da
qualidade dos laços emocionais e psicológicos dentro do relacionamento. A mentoria direta é
conceituada como uma atividade transformacional, envolvendo comprometimento mútuo do
mentor com o mentorado, focando no desenvolvimento de longo prazo, com investimento
pessoal extra-organização pelo mentor, onde são compartilhados valores, conhecimentos e
experiências (HUNT; MICHEAL, 1983; KRAM, 1985).
Existem funções de mentoria que o mentorado recebe sem perceber o papel do mentor.
Assim, um gerente pode oferecer funções de carreira para seu funcionário sem que o mesmo
veja isso como um relacionamento de mentoria; funções psicológicas de amizade e de
aconselhamento freqüentemente ocorrem em relações de trabalho que não são percebidas
como relações de mentoria pelos membros da relação e; indivíduos podem servir de modelo
sem serem mentores formais. (RAGINS; COTTON; MILLER, 2000).
O mentor em suas funções desempenha diversos papéis no processo de mentoria.
Alguns deles são: desenvolver confiança e comportamentos positivos, ajudar a tomar decisões
acerca de metas e da trajetória para a carreira do mentorado, desenvolver a auto-estima,
respeitar a confidencialidade, oferecer sugestões alternativas e pensamento positivo, estimulá-
lo e apoiá-lo em novas situações e tarefas, atuar como catalisador de seu crescimento, ajudar a
27
definir prioridades e estimular o equilíbrio profissional e pessoal, escutar as suas idéias,
preocupações e sugestões, principalmente porque a base para o sucesso do mentor está na
habilidade de escutar profundamente (LACEY, 1999).
Após essa exposição surgiu a necessidade da elaboração da questão norteadora: Até
que ponto as funções do modelo de mentoria são desempenhadas pelos mentores na percepção
dos mentorados e dos mentores no estudo do Programa Jovem Aprendiz?
Dando continuidade, a próxima seção irá abordar o suporte organizacional à mentoria.
2.5 Suporte organizacional
Um dos fatores importantes para que o processo de mentoria tenha sucesso em seu
desenvolvimento é o suporte dado pela organização. Um programa formal de mentoria deve
ser desenhado com objetivos específicos, considerando as estratégias estabelecidas pela
organização (BUTYN, 2003; EBY; LOCKWOOD, 2005). A ausência desses objetivos pode
prejudicar o sucesso do programa. É de responsabilidade da organização a definição dos
participantes do programa, porém os escolhidos devem ser selecionados considerando vários
fatores nos candidatos. Sugestões quanto às características dos mentorados podem ser:
disposição para aprendizagem, curiosidade, comprometimento com o trabalho, competência
em comunicação (HALE, 2000; RAGINS; KRAM, 2007). A semelhança de valores e
interesses entre os mentores e mentorados gera uma melhor qualidade da relação (ALLEN;
FINKELSTEIN, 2003).
Baseado nesse aporte teórico é que surge a questão norteadora: O que caracteriza o
suporte organizacional (cultura, sistema de trabalho e pressões de desempenho) fornecido, na
percepção dos respondentes e nos documentos formais da organização, para o
desenvolvimento do programa Jovem Aprendiz?
28
Na seguinte seção abordar-se-á os impactos dos programas de mentoria percebidos
pelos envolvidos.
2.6 Benefícios percebidos pelos mentores e mentorados
Existem vários benefícios obtidos no processo formal de mentoria. Um dos benefícios
dos programas de mentoria formal mais comumente citado é a melhora na socialização de
empregados recém chegados na organização (RAGINS; KRAM, 2007). Mentorar os recém
chegados resulta, por parte dos indivíduos, em um entendimento melhor da missão da
organização, seus valores, sua estrutura formal e seus sistemas informais, levando a um
melhor desempenho no trabalho (RAGINS; KRAM, 2007). Esse maior comprometimento
leva a uma retenção desse funcionário em longo prazo.
A figura 2 abaixo mostra alguns benefícios para o mentor e para o mentorado.
Benefícios da Mentoria
Figura 2: Benefícios da mentoria Fonte: Ragins (1997) Ter um mentor está associado a um avanço na carreira, salários mais altos e maior
satisfação profissional, confirmado na meta-análise conduzida por Allen sobre Benefícios de
Carreira para os Mentorados (ALLEN; EBY; LENTZ, 2004). Esses resultados podem ser
classificados em resultados objetivos de carreira, tais como: promoção, compensação e
PARA O MENTOR PARA O MENTORADO
• Rápida transição entre a teoria e a prática
• Aumento da auto confiança/
auto eficácia • Maior probabilidade de
sucesso e crescimento
• Melhora a auto-estima • Reconhecimento profissional • Renovação de interesse pela
profissão • Contribuição para o
desenvolvimento de outra pessoa
• Possibilidade de deixar um “herdeiro”
29
resultados subjetivos de carreira, que incluem sinais menos tangíveis e mais efetivos de
sucesso como satisfação e comprometimento com a carreira, expectativa de crescimento e
satisfação no trabalho (ALLEN; EBY; LENTZ, 2004).
O processo de mentoria serve como mecanismo para troca de informações e aquisição
de conhecimentos. Mentores fornecem acesso a redes sociais que incluem repositores de
conhecimentos não disponíveis através dos canais formais de comunicação. Participar dessas
redes sociais também oferece ao mentorado a oportunidade de demonstrar seu talento e
habilidades para ser importante tomador de decisão dentro das organizações (LACEY, 1999).
Podem ser citados outros benefícios do programa formal de mentoria. Embora os resultados
dos mentorados sejam determinados por uma combinação das funções de mentoria, é razoável
esperar que algumas funções de mentoria tenham um efeito mais forte em alguns resultados
do que outras. As funções de desenvolvimento de carreira elevam o avanço do mentorado na
organização e devem, portanto, ter um impacto primário nas promoções e compensações,
além de influências secundárias em outros resultados, tais como aspirações de carreira e
socialização. As funções psicossociais envolvem a facilitação do mentorado na socialização
dentro da organização, desenvolvimento do senso de competência e atividades dos papéis
profissionais (RAGINS, 1997).
A figura 3 a seguir proposta por Ragins (1997), mostra as funções de mentoria
fornecidas e os resultados obtidos pelos mentorados.
30
Funções de Mentoria Benefícios para os mentorados
Figura 3: Benefícios para o Mentor dos Relacionamentos de Mentoria Fonte: Ragins (1997) Segundo Pullins e Fine (2002), conforme a Figura 4 a seguir, a mentoria pode resultar
em benefícios para o mentor, tais como rejuvenescimento, aumento da satisfação no trabalho,
e melhoria em alguma performance.
Desenvolvimento de carreira
Psicossocial
Modelagem
• Promoção • Compensação
• Satisfação no trabalho • Satisfação na carreira • Socialização • Comprometimento
Organizacional • Stress no trabalho • Turnover
• Comprometimento com a
carreira • Aspirações de carreira • Sucesso na carreira
Moderadores Poder do mentor Habilidade do mentor Experiências do mentor Posição do mentor Atitudes diante da diversidade Dados demográficos
31
Funções de mentoria Benefícios para os mentores
Figura 4: Benefícios aos Mentores dos Relacionamentos de Mentoria Fonte: Pullins e Fine (2002) Poucas pesquisas exploram os efeitos da mentoria para os mentores. Muito menos
atenção foi dada aos seus benefícios. Pullins e Fine (2002), baseados em evidências limitadas,
consideram que a mentoria pode resultar em benefícios para o mentor tais como na
performance no trabalho, na carreira, revitalização, reconhecimento por parte dos outros,
apoio por parte do mentorado e satisfação pessoal, além do fato de estar associado com o
aumento da satisfação com o trabalho e com o comprometimento organizacional. Os mentores
apresentam taxas de promoção maiores que as dos indivíduos não mentores. Esta pesquisa
oferece um “insight” para os potenciais benefícios e resultados associados ao fato de ser
mentor (SALGUES, 2004).
A melhoria na aprendizagem também é um benefício do programa formal de
mentoria. A mentoria é especialmente eficiente quando se trata de facilitar a transferência do
aprendizado para o trabalho, uma vez que os mentorados podem solicitar apoio com respeito a
desafios específicos do trabalho (RAGINS; KRAM, 2007). Em decorrência da literatura
citada, sente-se a necessidade de elaborar a seguinte questão norteadora: Quais os benefícios
da mentoria percebidos pelos mentorados e pelos mentores no Programa Jovem Aprendiz?
Desenvolvimento de habilidadesSatisfação no trabalho
Satisfação e Oportunidade
Satisfação com clientes
Satisfação com a empresa
Satisfação com pares
Relação com os clientes
Comunicação interna
Planejamento/tempo para gerir
Treinamento (Coaching)
Aconselhamento
Fornecimento de exposição
Modelagem
Rejuvenescimento
32
Na próxima seção passaremos a descrever a metodologia utilizada para responder as
questões norteadoras propostas.
33
3 Metodologia
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos para execução da pesquisa de
campo. Segundo Cooper e Schindler (2003) para iniciar qualquer pesquisa o pesquisador tem
que desenvolver um planejamento específico para usar. Os princípios básicos do
planejamento de pesquisa correspondem a um plano baseado em atividade, tempo e na
questão de pesquisa. Este plano é orientado à seleção de fontes e tipos de informação, dentro
de uma estrutura que especifique as relações entre as variáveis do estudo, com destaque para
os procedimentos de cada atividade de pesquisa. (COOPER; SCHINDLER, 2003)
Os embasamentos para essas perguntas estão presentes na fundamentação teórica e
foram obtidos através do levantamento da possível literatura existente sobre o tema.
Para alcançar os objetivos traçados na introdução foram geradas as seguintes questões
norteadoras
1. Como se originou o processo de mentoria formal e quais as motivações que levaram
à criação do Programa Jovem Aprendiz?
2. Quais as etapas percorridas (processo de seleção de mentores e mentorados,
treinamentos envolvidos e avaliações) no Programa Jovem Aprendiz?
3. O que caracteriza o perfil dos mentores e dos mentorados no Programa Jovem
Aprendiz?
4. Até que ponto as funções do modelo de mentoria do Programa Jovem Aprendiz são
desempenhadas pelos mentores na percepção dos mentorados e dos mentores?
5. O que caracteriza o suporte organizacional (cultura, sistema de trabalho e sessões de
desempenho) fornecido, na percepção dos respondentes e nos documentos formais da
organização, para o desenvolvimento do programa Jovem Aprendiz?
6. Quais os benefícios da mentoria percebidos pelos mentorados e pelos mentores no
Programa Jovem Aprendiz?
34
3.1 Delineamento da pesquisa
O método de pesquisa deve ser entendido como o caminho escolhido para atingir os
objetivos preestabelecidos na elaboração da pesquisa. O método significa uma investigação
que segue um modo ou uma maneira planejada e determinada para conhecer alguma coisa;
procedimento racional para a formação de um conhecimento seguindo um percurso fixado.
Nesse sentido, o método pressupõe um planejamento, com utilização de instrumentos
adequados (técnicas), para consecução dos objetivos predeterminados (OLIVEIRA, 2005).
Existem duas maneiras de classificar uma pesquisa científica. Ela pode ser classificada
segundo os objetivos que se pretende alcançar e segundo os procedimentos metodológicos e
técnicos nela utilizados (OLIVEIRA, 2005). A pergunta de pesquisa representa o que o
pesquisador deseja esclarecer, orientando o trabalho de investigação. Trivinos (1995) afirma
ainda que: “hipóteses, em geral, pertencem ao campo dos estudos experimentais”. Os outros
tipos de estudos, descritivos e exploratórios, aceitam, geralmente, perguntas de pesquisa e
questões norteadoras.
Para responder à pergunta de pesquisa “Como Mentores e Mentorados percebem o
Programa de Mentoria Jovem Aprendiz, implantado na Companhia Hidro Elétrica do São
Francisco - Chesf em Pernambuco?” foi realizado um estudo de caso, que segundo Yin (2001)
é uma estratégia metodológica utilizada em pesquisas descritivas e interpretativas. Segundo
Oliveira (2005) é ainda um método eclético, uma vez que pode ser trabalhado através de
variadas técnicas e de métodos que facilitam a compreensão do fenômeno a ser estudado.
Existem três diferentes tipos de estudo de caso que podem ser realizados: estudo de
caso intrínseco ou estudo de caso único (fato, objeto, fenômeno), estudo de caso instrumental,
definido dentro de um modelo teórico, e o estudo de caso múltiplo, estudo entre duas ou mais
realidades ou situações (OLIVEIRA, 2005). Nesta pesquisa foi realizado um estudo de caso
35
intrínseco, descritivo. Intrínseco ou único por tratar de uma única realidade que pode ser
estudada exaustivamente, na tentativa de se buscar novos elementos que possam explicar o
objeto de estudo. E descritivo por pretender analisar o fenômeno fazendo uma descrição
detalhada da forma como se apresenta, permitindo uma análise do problema em relação à
percepção de diferentes grupos envolvidos.
Após a escolha do método da pesquisa se faz necessária a escolha de um procedimento
para se fazer a descrição, explicação e análise do fenômeno. Esse procedimento pode ser
realizado através da abordagem qualitativa ou da abordagem quantitativa, ou ainda com
aplicação simultânea desses dois tipos de abordagens para interpretação e análise do
fenômeno. Portanto, os dois tipos de abordagem não são excludentes, podendo-se, na opção
por uma pesquisa qualitativa, recorrer a dados quantitativos para melhorar a análise do tema
em estudo e vice-versa (OLIVEIRA, 2005).
A opção recai sobre a abordagem qualitativa por se tratar de um estudo de caso em
profundidade. Para Yin (2001) o estudo de caso é uma investigação empírica que averigua
um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando
beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a
análise de dados, como é o caso desta pesquisa.
A próxima seção apresentará a população e a amostra utilizada para realização da
pesquisa
3.2 População e amostra
A população existente entre mentores e mentorados participantes do Programa Jovem
Aprendiz da Chesf é de 94 pessoas. A pesquisa utilizou, para análise dos dados, uma amostra
de cinco (5) mentores e seus cinco (5) respectivos mentorados. A amostra foi escolhida com
36
base na acessibilidade e praticidade para o agendamento das entrevistas, como também por
indicação da Coordenação do Programa.
A seguir será apresentado um breve histórico do programa foco desta pesquisa.
3.2.1 Histórico do Programa Jovem Aprendiz da Chesf
Nesta seção descrever-se-ão as fases históricas do programa.
a) Inicio:
O Programa teve início na Chesf no ano de 1962 em Paulo Afonso, onde foram
realizados os primeiros cursos de aprendizagem para menores (Ajustador Mecânico,
Mecânica de Autos, Mecânica Geral, Eletricista de Manutenção e Reparador de Áudio e
Vídeos). Nesta fase inicial o Programa teve como Entidade Conveniada o SENAI (Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial), beneficiando aproximadamente 5.000 jovens até o ano
de 1994.
No período de 1994 a 2003 foi instituído o Programa Aprender Fazendo em Recife,
Salvador e Paulo Afonso. Nesta fase, as Entidades Conveniadas eram: FUNDAC, LAR, Lar
da Criança Vicentina e IAC, beneficiando 670 jovens, em média 84 aprendizes por ano.
b) Alterações no programa
O novo modelo do Programa, já com a denominação de Programa Jovem Aprendiz,
foi implantado em Recife, em parceria com o Senai e a Ong Movimento Tortura Nunca Mais;
em Teresina com o Cefet; e em Fortaleza com o Senai. Como direitos legais concedidos
apresentam-se: salário mínimo; férias anuais de 30 dias, recolhimento do FGTS e INSS;
abono referente à gratificação de 1/3 sob o salário, pagamento do 13º salário e fornecimento
de vale transporte. Em acréscimo são conferidos os seguintes benefícios: refeição em local da
empresa; utilização do ambulatório, da biblioteca e do trailer do SESI. Em 2003 foram
37
beneficiados 74 aprendizes: 12 em Salvador, 50 em Recife e 12 em Paulo Afonso. Destes, 62
aprendizes chegaram a encerrar o contrato, em 2004: 50 em Recife e 12 em Salvador.
Em Janeiro de 2005 sai o Decreto 5.598/2005, regulando a contratação dos aprendizes
por meio de edital, no caso da contratação direta, opção da Chesf. Desde então, os jovens que
se desligavam do Programa não foram substituídos, até a formalização da seleção pública, o
que ocorreu no final de 2006.
O empregador se compromete a assegurar ao maior de quatorze e menor de dezoito
anos, inscrito em programa de aprendizagem, formação técnico-profissional metódica
compatível com o seu desenvolvimento físico, moral e psicológico. A validade do contrato
de aprendizagem é anotada em Carteira Profissional e Previdência Social.
Ao aprendiz ser matriculado é exigida a freqüência regular na escola e a inscrição em
programa de aprendizagem desenvolvido sob a orientação de entidade qualificada em
formação técnico-profissional metódica.
Ao jovem aprendiz, salvo melhor condição, é garantido o salário mínimo. (CHESF,
2005).
c) Programa Jovem Aprendiz na Chesf nos dias de hoje
Como foi visto anteriormente, a Chesf resolveu seguir com as contratações através do
Decreto 5.598, de 1º de dezembro de 2005, contratando aprendizes com idade superior a 14
anos e inferior a 24 anos, realizando sua própria seleção, vinculada ao SENAI – Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial – que criou os cursos de Técnico Administrativo
Empresarial, Técnico de Informática e Técnico em Eletrônica, para atender as necessidades da
Chesf, com um quantitativo selecionado de 53 Aprendizes. Mesmo a Chesf atuando no
Nordeste, a pesquisa se limitou à cidade de Recife-PE, que trabalha com uma população de 53
aprendizes nas áreas citadas acima.
38
d) Relação do Programa Jovem Aprendiz com um programa formal de mentoria
A Chesf distribui os Aprendizes de ambos os sexos na proporção de 1 a 3 por mentor,
intitulado supervisor, de acordo com a área de atuação relacionada ao seu curso. Cada
supervisor acompanha os seus mentorados (aprendizes), dando o suporte necessário ao
desenvolvimento de sua carreira, como também orientações psicossociais para o crescimento
em sua vida e em relação ao mercado de trabalho. Os Aprendizes passam 20 horas no Senai,
fazendo o curso, e 10 horas na Chesf, colocando em prática o que foi apreendido, com o
acompanhamento dos supervisores até o período de conclusão do curso, que, de acordo com a
lei, vai até 1 ano e 4 meses. No início das atividades, os selecionados aprendizes passam por
um Seminário de Integração, onde entra a atuação de uma coordenadoria geral e formal, que
acompanha e orienta o programa como um todo, tanto mentores quanto os mentorados,
orientando-os e treinando-os sobre os objetivos e funções de cada um durante o
desenvolvimento do programa.
3.3 Instrumentação das variáveis
A definição dos instrumentos de pesquisa deve estar diretamente adequada aos
objetivos do estudo já delineados quando da escolha do tema, bem como às questões
norteadoras levantadas e sintonizadas com a fundamentação teórica.
3.4 Coleta de dados
Nesta seção serão descritos os instrumentos e os processos aplicados para
levantamento das informações do caso estudado.
39
3.4.1 Instrumentos
O primeiro instrumento utilizado para a coleta de dados foi o roteiro de entrevista(vide
Apêndice A e B). Segundo Cooper e Schindler (2003) a entrevista pessoal é uma conversação
bidirecional iniciada por um entrevistador para obter informações de um respondente. Três
fatores ajudam a aumentar a receptividade do entrevistado. Primeiro o respondente deve
acreditar que a experiência será agradável e satisfatória. Segundo o respondente deve acreditar
que responder a essas perguntas é uma coisa importante e que não estará desperdiçando o
tempo dele. E por último o respondente deve abandonar qualquer desconfiança que possa ter
sobre sua participação.
O segundo instrumento utilizado para identificar as funções de mentoria presentes na
relação entre mentores e mentorados foram nove (9) cartões fichários, dos quais cinco foram
de cor creme, para identificar as funções de carreira, e quatro na cor verde claro, para
identificação das funções psicossociais. Os referidos cartões foram criados por Gueiros (2007)
em sua tese de Doutorado(vide Anexos A e B). Cada cartão-fichário possui o nome de uma
das nove funções de mentoria. Seguindo a recomendação de Kram (1998), em Mentoring at
Work, os cartões foram plastificados para fornecer melhor qualidade ao material e gerar
atratividade ao respondente.
O uso dos nove cartões buscou uniformizar a compreensão dos diferentes
respondentes sobre as funções de mentoria e minimizar possíveis vieses, caso o pesquisador
tivesse que fornecer explicações verbais a cada um dos respondentes.
O terceiro instrumento constituiu-se dos dados secundários fornecidos
antecipadamente pela Chesf, que foram: informações sobre o histórico do programa,
regulamentação da contratação dos aprendizes, acordo de cooperação técnica, cartilha do
aprendiz, formulário de acompanhamentos dos aprendizes, e relatório de avaliação, assim
como a relação dos mentores e mentorados envolvidos no programa.
40
3.4.2 Processo
As entrevistas foram realizadas individualmente e gravadas, que segundo Yin (2001) é
uma das ferramentas mais importantes como fonte de informação para um estudo de caso,
assim como uma ferramenta essencial por tratar de interações entre indivíduos. Gaskell (2002)
afirma ser a entrevista uma metodologia qualitativa amplamente empregada que fornece os
dados básicos para o desenvolvimento e a compreensão das relações entre os atores sociais e
sua situação.
Os cartões-fichários foram entregues para cada respondente durante o processo de
entrevista. Os cartões conceitos das funções mentoria, baseados em Kram (1988) e
desenvolvidos por Gueiros (2007), foram utilizados, pelo entrevistador, nos casos em que o
respondente solicitou esclarecimentos adicionais quanto aos cartões-fichários apresentados,
ou quando o primeiro percebeu dúvidas por parte dos entrevistados. Os cartões-conceitos
(vide anexos C e D) seguiram o mesmo padrão de cor dos cartões fichários, ou seja, na cor
creme para as funções de carreira e na cor verde-claro para as funções psicossociais. Os
cartões–conceitos ficaram sempre disponíveis à mesa
O processo de utilização do terceiro instrumento, documentos fornecidos pela Chesf,
serviram de apoio a todo o processo da pesquisa.
O próximo passo será descrever o método utilizado para analisar os dados coletados.
3.5 Método de análise dos dados coletados
A análise de conteúdo (BARDIN, 1977) foi a técnica de análise dos dados utilizada na
pesquisa, a partir da estratégia de coletas de dados através de entrevista semi-estruturada e da
utilização de “cartões conceitos” e “cartões fichários”, descritos anteriormente.
41
A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise de comunicações, onde a
descrição analítica funciona segundo procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do
conteúdo das mensagens. O método qualitativo do tipo descrito é a base dessa pesquisa,
portanto a análise de conteúdo é realizada sob uma abordagem qualitativa e interpretativa.
A estruturação da análise de conteúdo adotada na pesquisa utilizará as três fases
proposta por Bardin (1977). Em um primeiro momento realizou-se a pré-análise, a exploração
do material e o tratamento dos dados, um período de intuições, de tornar operacionais e
sistemáticas as idéias iniciais, estabelecendo a escolha dos documentos a serem submetidos à
análise, à formatação de hipóteses e dos objetivos, e à elaboração dos indicadores que
fundamentem a interpretação final. Uma segunda etapa consistiu na exploração do material,
codificação, desconto ou enumeração, em função das regras previamente formuladas. Para
finalizar executou-se o tratamento dos dados, para torná-los significativos e válidos.
A pesquisa preocupou-se em atender as exigências e definições de: codificação da
análise, unidade de registro, unidade de contexto, regras de enumeração e categorização. A
codificação corresponde a uma transformação – efetuada segundo regras precisas – dos dados
brutos do texto, transformação esta que, por recorte, agregação e enumeração, permite atingir
uma representação do conteúdo, ou da sua expressão, susceptível de esclarecer o analista
acerca das características do texto que podem servir de índices.
A unidade de registro (vide Apêndice C a P) é a unidade de significação a codificar e
corresponde ao segmento de conteúdo a considerar como unidade de base, visando à
categorização e à contagem de freqüências. O critério de recorte de análise de conteúdo é
sempre semântica, podendo existir uma correspondência com unidades formais: a palavra e
palavra tema, frase e unidade significante. Nossa opção de unidade de registro recaiu sobre a
frase e unidade significante.
42
Para fins de facilitação da análise foram criados códigos para denominar os
entrevistados, sendo os mesmos: MOD para mentorado e MTOR para mentor.
Serão descritos na próxima seção os limites e limitações deste estudo de caso.
3.6 Limites e limitações
3.6.1 Limites
Refere-se a um estudo de caso que permite uma análise em profundidade que é
necessária para fenômenos pouco conhecidos.
3.6.2 Limitações
Existiram dificuldades. Em primeiro lugar o tempo dos mentores e mentorados para as
entrevistas, que foram pré-agendadas de acordo com as conveniências de todos os envolvidos.
Em segundo, o sigilo necessário às respostas para que os respondentes, principalmente os
mentorados, não se sentissem amedrontados em respondê-las.
Para superar tais limitações, as entrevistas foram desenvolvidas com transparência e
clareza, deixando os mentorados à vontade para responder a todas as perguntas, com total
segurança.
43
4 Análise e Discussão dos Resultados
Essa seção tem como objetivo apresentar a análise dos dados coletados, feita por
objetivo específico, com as discussões pertinentes ao conteúdo. As falas apresentadas nesta
seção encontram-se compiladas em unidades de registro em quadros contidos nos apêndices
(Vide Apêndices C a P). Os dados foram analisados através das etapas sugeridas nos
pressupostos da Análise de Conteúdo de Bardin (1977). Abaixo estão listados os objetivos
específicos na ordem que será utilizada para a apresentação dos resultados.
1. Identificar a origem e as motivações percebidas pelos mentores e mentorados para a
criação do Programa Jovem Aprendiz da Chesf.
2. Descrever as etapas percorridas (processo de seleção dos mentores, dos mentorados,
treinamentos envolvidos e avaliações).
3. Definir o perfil dos mentorados e dos mentores.
4. Identificar as funções desempenhadas pelos mentores na percepção dos mentorados e dos
mentores.
5. Descrever o suporte organizacional (cultura, sistema de trabalho e pressões de
desempenho) fornecido, na percepção dos respondentes e nos documentos formais da
organização, para o desenvolvimento do programa.
6. Identificar os benefícios da mentoria percebidos pelos mentorados e pelos mentores.
4.1 Origem e motivação do Programa Jovem Aprendiz
Para responder a este objetivo específico foram identificadas 18 unidades de registro
para as falas dos mentores e 17 unidades de registros para as respostas dos mentorados, a
seguir detalhadas.
44
Responsabilidade social resume as respostas a este objetivo. Quando questionados
sobre quais os motivos que levaram a Chesf a executar o Programa Jovem aprendiz, este foi o
fator mais citado, tanto pelos mentores quanto pelos mentorados.
A responsabilidade social, de acordo com Bowen (1957), assume um caráter moral ao
entender-se que as ações que corporifica devem ser desejáveis para a sociedade. Isso fica
claro na visão dos mentores e mentorados sobre as necessidades que as pessoas carentes têm
quanto ao seu espaço no mercado de trabalho, e sobre a parcela de contribuição que os órgãos
competentes, tanto públicos quanto privados, devem ter em prol do futuro dos jovens do país.
É possível certificar-se desse sentimento dos mentores e mentorados por algumas de suas
respostas, como:
[A motivação para a criação do programa está em] preparar jovens para o futuro. (MDO1). [A Chesf visava] oferecer à pessoa carente oportunidades de trabalho. (MTOR 1)... Primeiro a Chesf verificou que o jovem hoje em dia está prestes a entrar na marginalidade e visando isso ela procurou uma alternativa para possibilitar a esse jovem, e aos jovens em geral, ter um caminho fora do crime, das drogas, e com isso deu uma oportunidade profissional.É um trabalho social. (MDO 5). No meu ponto de vista, como a Chesf luta muito pelo social, ela vê muito essa parte de oferecer à pessoa carente uma oportunidade de trabalho. Este é o primeiro emprego dele em uma empresa do porte da Chesf. ( MTOR 2)
Uma outra resposta que chamou a atenção foi sobre o conhecimento do mentor
(MTOR 5) sobre a existência da lei 5.598. Mesmo o mentor (MTOR 5) tendo conhecimento
da lei que obriga as empresas públicas e privadas a trabalharem com o Programa Jovem
Aprendiz( conforme Histórico do Programa Jovem Aprendiz), ele também tem o sentimento
da responsabilidade social da Chesf em relação ao programa. Nota-se em sua resposta abaixo:
[...] por a Chesf ser uma empresa de economia mista, ela é submetida ao que o Governo Federal estabelece. Então ela faz por um lado o que a lei obriga e por outro lado a questão da responsabilidade social. (MTOR 5).
45
Serão descritas na próxima seção as etapas percorridas no processo do programa.
4.2 Etapas percorridas no processo do Programa Jovem Aprendiz
Para o objetivo específico foram identificadas 34 unidades de registro para as falas dos
mentores e 38 unidades de registros para as respostas dos mentorados.
Para a questão norteadora sobre quais as etapas percorridas (processo de seleção de
mentores e mentorados, treinamentos envolvidos avaliações) no programa em estudo,
descrever-se-á o processo adotado pela instituição, que segundo Bueno (1996) é uma série de
fenômenos que se sucedem e são ligados por relações de causa e efeito, sendo descritos todos
os passos nas diferentes visões de cada respondente.
Segundo Cooper e Schindler (2003), os escritores normalmente tratam a tarefa de
pesquisa como um processo seqüencial, envolvendo diversos passos claramente definidos.
Ninguém diz que, na pesquisa, é necessário completar um passo antes de passar para o
próximo. Ocorrem adaptações, enganos e saltos. Alguns passos são iniciados fora da
seqüência, outros são desenvolvidos simultaneamente e alguns podem ser omitidos. Apesar
dessas variações, a idéia de seqüência é útil para desenvolver um projeto e para mantê-lo em
ordem à medida que ele se desenvolve.
4.2.1 Seleção dos mentores e mentorados
Quando questionados sobre os primeiros passos da seleção para entrar no programa
Jovem Aprendiz da Chesf, os mentorados foram unânimes ao afirmarem que o processo teve
início no Senai. Nas falas a seguir é possível visualizar.
[...] antes tínhamos que passar nas provas do Senai, depois éramos informados sobre o programa. (MDO3)
46
Fiz a prova no Senai e a partir daí a Chesf chamou as pessoas por nota. (MDO2) Primeiro eu fiz concurso para o Senai, depois a coordenadora me ligou e explicou o que era o programa e a intenção da Chesf, como iríamos trabalhar, ser contratados. (MDO 2) A seleção foi do Senai. A gente fez provas e passou. Era por nota. Porque o Programa Jovem Aprendiz é uma parceria com o Senai. Só que agora a Chesf é quem está fazendo as provas. (MDO 4)
Para Santos (1973), seleção é um processo pelo qual pessoas aptas são escolhidas para
determinadas ocupações ou esquema de trabalho. Isso não quer dizer que escolher os
candidatos garantirá que eles sejam capazes de alcançar altos índices de resultados. Na
realidade é a escolha de candidatos com maior afinidade de suas expectativas e
potencialidades com os resultados que se deseja e são previstos para o cargo ou posição no
processo de preencher necessidades do plano de ação da organização.
Durante a análise, deu para sentir nas falas dos mentores que a empresa não tem um
critério único no processo da seleção para eles, podendo ocorrer com base na relação desse
mentor com a coordenação ou no curso que o mentorado está vinculado, situação em que o
mesmo segue direto para o departamento de atividade relacionada ao curso do mentorado.
Outra maneira dos mentores participarem é através do voluntariado, em que o futuro mentor,
por afinidade e prazer de ensinar, se oferece para orientar um mentorado.
Confirma-se pelas respostas dos mentores abaixo, em relação ao processo seletivo para
participar do programa:
Participo do Programa como mentor por causa da amizade com a coordenação, por ela me conhece. Primeira vez que estou sendo mentor. Levei o convite para o meu gerente e ele disse: “você fica como supervisor do Jovem Aprendiz”. (MTOR 1) O que me levou a participar do programa foi a experiência que tenho. Passei 13 anos como instrutor do Senai, uma vez treinando os alunos, a gente aprende. (MTOR 3) Eu vim do Senai, e quando tive conhecimento do programa fui logo procurar a coordenadora, eu disse: “quero um jovem aprendiz”. (MTOR 4)
47
Quando eu virei secretária, na divisão que eu fui já tinha o Jovem Aprendiz e eu assumi. (MTOR 5)
4.2.2 Treinamento dos mentores e mentorados
A mentoria formal difere do Programa Jovem Aprendiz no formato, na freqüência e na
existência de um contrato de relacionamento entre os envolvidos (mentor e mentorado) sob a
supervisão da organização. Um programa de mentoria formal difere de organização para
organização, porém todos devem possuir características básicas semelhantes, tais como: um
programa de treinamento e suporte, definição dos papéis de todos os envolvidos, seleção e
reunião com os participantes, organização de tempo e espaço para que a relação possa se
desenvolver e avaliação do programa. (LACEY, 1999)
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), o treinamento é um processo sistemático.
Tem como objetivo, promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais.
Após o conceito de Milkovich e Boudreau (2000), e as citações dos mentorados,
verifica-se que no Programa Jovem Aprendiz ainda não existe um treinamento específico de
como participar do programa, com objetivos, conteúdo programático e as diversas fases que
contempla um treinamento estruturado. O que existe na realidade são reuniões assistemáticas
em que a coordenadora do programa tira as dúvidas existentes sobre o programa, e que cada
mentor desenvolve os seus acompanhamentos e/ou treinamentos específicos de acordo com a
função que cada um desenvolve, a sua maneira e metodologia, procurando a coordenadora na
hora da necessidade.
Em relação à citação de Lacey (1999) sobre o contrato de relacionamento, foi feita
uma análise das respostas sobre como as informações foram passadas e se há treinamentos, e
obtiveram-se as seguintes respostas, dos mentorados:
48
Tivemos palestras com a coordenadora do programa e com os membros que compõe a Chesf. Explicaram o que iríamos fazer, as áreas que iríamos exercer. ( MDO 1) Antes do trabalho efetivamente, houve uma reunião para conhecer o ambiente, conversarmos sobre comportamento na Chesf, regras do funcionário. (MDO 2) Não houve treinamento e sim uma reunião no início explicando...programa...processo...direitos e deveres de cada aprendiz. (MDO 3) Não houve treinamento, os supervisores foram dizendo passo a passo o que a gente ia fazer e a gente ia fazendo. (MDO 4) Eu acho que o treinamento vem do Senai. O Senai prepara na teoria e quando a gente chega aqui já tem uma base e praticamos o que aprendemos no Senai. Treinamento a respeito do programa, não. Existem reuniões para debater sobre futuras viagens, desenvolvimento profissional, comportamento dos jovens aprendizes. Uma vez por mês eles se reúnem para discutir como está o relacionamento dos jovens, como está o relacionamento, se há conflitos ou não. (MDO 5)
Os mentores confirmam, portanto, que realmente não existem treinamentos
sistemáticos. Mas eles participam de reuniões esporádicas para apoiar tanto os mentores
quanto os mentorados nos momentos em que precisam, e que a coordenação mantém contatos
constantes via e-mail. Conforme responderam abaixo:
As informações foram passadas pela coordenadora. Sempre que ela tem informações passa por e-mail ou telefone. Antes de recebermos os jovens aprendizes tivemos reunião com a coordenadora. Uma apresentação dos jovens, treinamentos e encontros constantes não temos. (MTOR 1) O meu chefe fez uma reunião comigo e mostrou documentos sobre o programa. Depois o acompanhamento foi com a coordenação do programa. Não houve treinamento, só informativo e pronto. Tem reuniões sistemáticas e a gente está sempre em contato por e-mail. Tem reuniões com os aprendizes e comigo. (MTOR 3) Só houve uma reunião sobre o programa e não houve treinamento. Vivo mantendo contato por e-mail... (MTOR 4) A coordenadora do programa, no início e no final de cada grupo pelo menos, faz um encontro com os supervisores e com os estagiários e às vezes até com os seus familiares. Então ela passa como vai ser o programa, passa as orientações, passa a legislação, o que mudou, o que não mudou e sistematicamente ela encaminha e-mail comunicando. Ela sempre está em
49
contato. É uma reunião desse tipo, não sei se pode ser considerado treinamento. (MTOR 5)
4.2.3 Avaliação dos mentores e mentorados
Dentro da mesma pergunta questionou-se ainda sobre a avaliação do programa Jovem
Aprendiz. Sente-se pelas respostas dos mentorados que ainda não existe uma avaliação
sistemática do programa, mas sim um acompanhamento contínuo, às vezes via e-mail, em que
a coordenação consegue ficar próxima do programa dando toda a cobertura necessária.
Quanto à avaliação do programa os mentorados fizeram as seguintes colocações:
[...] mentores delegam tarefas, depois avaliam. Sempre têm treinamentos específicos desenvolvidos pelos supervisores da área. No final passa uma ata, entrega à coordenação para avaliação da qualidade do trabalho e desempenho de cada um. A avaliação é contínua, marcada reunião com a coordenação e supervisores, a coordenação sempre pronta para ajudar. (MDO 1) Tem avaliação semestral...acho que bimestral. Todo mês tem reunião sobre pendências, ficar em dia com as regras do programa, acompanhamento, seria avaliação? (MDO 2) Fizemos uma reunião e relatório para saber o que era bom e o que precisava melhorar, como uma avaliação. A coordenação sempre liga para o supervisor para saber como a gente está. ( MDO 3) Acho que a avaliação deve ser da minha supervisora junto com a coordenadora, relatórios não fazemos. (MDO 4) No final do ano todos os aprendizes vão fazer um tipo de currículo de todas as atividades que foram feitas durante a aprendizagem, serve como relatório de todo o programa. (MDO 5)
Segundo França (2008) deve-se analisar todo o processo de avaliação após cada
programa. Essa ferramenta é estratégica para a tomada de decisão da equipe responsável pelos
investimentos. Seus resultados refletem no desenvolvimento organizacional, já que a
avaliação fornece dados e informações importantes.
Em complemento ao posto por França (2008), tem-se que a avaliação de um processo
deve ser feita também durante o desenvolvimento da atividade. O que permite fazer correções
50
em possíveis falhas existentes, atuando como aprimoramento e como uma ação preventiva nas
novas situações que poderão surgir. Então, com o resultado dessa análise, emerge a
necessidade da Chesf criar um plano sistemático de avaliação do programa Jovem Aprendiz.
Durante o processo de pesquisa na Chesf, a coordenadora do programa mostrou um
novo sistema de avaliação desenvolvido para ser implantado no decorrer do Programa Jovem
Aprendiz.
Nota-se também que os mentores afirmaram não ter um programa sistemático de
avaliação conforme suas falas abaixo:
Até agora não fiz nenhum relatório. Eu creio que vai ter uma avaliação ainda, até agora não teve. (MTOR 1) Agente tem um acompanhamento diário do jovem aprendiz e uma avaliação das tarefas no final. Encontros...relatórios, não. A gente tem um acompanhamento próximo dele e ele está trabalhando junto com a gente. (MTOR 2) Vivo mantendo contato por e-mail... Não tem programa de avaliação. (MTOR 4)
4.3 Perfil dos mentorados e dos mentores.
Para responder a esse objetivo específico foram identificadas 16 unidades de registro
para as falas dos mentores e 15 unidades de registros para as respostas dos mentorados, a
seguir detalhadas.
As respostas dadas pelos mentorados estão em acordo com o pensamento de Baugh e
Fagenson-Eland (2007), que afirmam que o perfil dos mentores e dos mentorados tende a
seguir um padrão. Os indivíduos que escolhem se tornar mentores podem ser aqueles que já
experimentaram altos níveis de sucesso na carreira como também atitudes positivas quanto ao
trabalho. Mentores de alta performance podem ser atraídos para empresas que oferecem clima
e tarefas que levam a resultados positivos para a carreira.
Abaixo são apresentas as descrições dos mentorados quanto ao perfil de ambos:
51
[…] considero como características fundamentais o respeito com as pessoas e a flexibilidade, pois ele vai interagir com vários tipos de pessoas. (MDO 1) Eu acho que a minha força e persistência Tanto o mentor quanto o mentorado deve ter capacidade de aprendizado. Mesmo sendo mentor você aprende. (MDO 2) È uma questão de relacionamento pessoal. Ser aberto a novas experiências e também saber conviver com as divergências, sei lá, com as diferenças. (MDO 3) O mentor deve ser paciente. Ele deve querer passar as coisas que sabe. O jovem aprendiz tem que ter interesse no que faz, interesse em aprender e paciência também. (MDO 4) A mentora tem que ter um senso de compreensão, tem que ser humana. Ela tem que entender bem o jovem. Tem que ser amorasa. Tem que ser “ensinadora”, tem que ensinar bem. Tem que estar apta a sempre corrigir, a sempre elogiar no momento certo e outras coisas: competência, habilidades profissionais, etc, ética. O jovem aprendiz tem que ter iniciativa, tem que fazer o seu trabalho certo, na hora certa. Tem que obedecer as regras da empresa, as diretrizes, obedecer os horários, as regras de vestimenta, enfim, fazer tudo o que a empresas diz nas regras do aprendiz. (MDO 5)
Na análise das respostas dos mentores fica clara a preocupação de todos quanto à
responsabilidade de repassar para os seus mentorados atitudes positivas, liderança e qualidade
em suas ações, demonstrando para eles o que é ser um profissional que sabe delegar, planejar,
programar, ser proativo e gostar do que faz. Esta preocupação é tão evidente que chega-se ao
ponto de um mentor citar ser a relação com o mentorado a mesma de um pai com um filho.
Quanto ao que eles pensam do perfil do mentorado, deu para perceber que
primeiramente clareza, calma, pontualidade e responsabilidade. Ainda há um reforço a que o
mentorado deve ter pró-atividade, perseverança, ser disponível, humilde e também ter
paciência.
A citação de Ragins e Kram (2007), abaixo, se encaixa bem com a sugestão que eles
(os entrevistados) oferecem em relação ao processo de seleção. O qual busca nos possíveis
mentores e mentorados o perfil desejado.
52
Portanto, a visão dos mentores e mentorados em relação ao perfil dos mesmos é
inteiramente coerente com as sugestões feitas por Ragins e Kram (2007), quais sejam:
disposição para aprender, curiosidade, envolvimento com o trabalho, e algum nível de
competência quanto à comunicação para os mentorados; e habilidades interpessoais e de
negócios para os mentores.
Pode-se analisar abaixo as falas dos mentores e a sua visão sobre os perfis:
[…] querer ensinar certo, dar uns toques, como diria para os meus filhos. (MTOR 1) [...] eu tenho perfil de ensinar e o perfil para andar com as pessoas mais novas...sensibilidade, ótimo relacionamento....(MTOR 2) […] ter percepção, saber explicar, orientar, mais o comportamental...relacionamento. Ser um profissional de qualidade, saber delegar tarefas, programar, planejar. (MTOR 3) Mentor e mentorado, acima de tudo clareza, calma, pontualidade, ter responsabilidade. O mentor: ter paciência, liderança e bom senso. O mentorado: ter pró-atividade, perseverança, ser disponível, humilde, paciência. (MTOR 5)
4. 4 Funções desempenhadas pelos mentores
Para responder a este objetivo específico foram identificadas 12 unidades de registro
para as falas dos mentores e 14 unidades de registros para as respostas dos mentorados, sem a
utilização dos cartões conceitos e cartões fichários.
As entrevistas foram divididas em duas fases. Primeiro, sem auxílio de qualquer
ferramenta, foi perguntado sobre a percepção de cada um em relação às funções do mentor.
Na segunda fase procederam-se aos mesmos questionamentos, desta vez com o auxílio dos
cartões fichários e cartões conceitos, como descrito nos Instrumentos da Coleta de Dados.
As funções de carreira estão associadas a fatores organizacionais e servem de suporte
para o crescimento profissional do mentorado. Por sua vez, as funções psicossociais colocam
o mentor como modelo de atitudes, ações e valores, notadamente funções associadas mais a
53
aspectos individuais. Tais funções foram desenhadas a partir de pesquisas qualitativas
realizadas por Kram (1985, 1983) e posteriormente sistematizadas e validadas em
instrumentos de coleta de dados por Noe (1988).
O mais interessante dessas respostas é que, sem conhecimento nenhum da teoria sobre
mentoria, o que eles responderam abaixo, sobre as funções de carreira e as funções
psicossociais do mentor, se encontra nos conceitos descritos pelos pesquisadores, citados
anteriormente no referencial teórico.
A literatura descreve a importância das funções de mentoria. Há um interesse
crescente sobre o tema, principalmente porque o mundo corporativo tende a ficar cada vez
mais consciente de que a mentoria é fundamental ao sucesso dos indivíduos. Há fortes
evidências empíricas, originárias de pesquisa relatadas em artigos de jornais e de revistas de
cunho acadêmico, que têm demonstrado que o mentor desempenha importantes funções no
desenvolvimento profissional dos empregados (ZEY, 1984).
As respostas dadas pelos mentorados em relação às funções do mentor foram as
seguintes:
Passar com clareza as instruções para a execução das atividades. (MDO 1)
[...] ser um professor, um pai. Entender que de vez em quando o estagiário erra. O mentor tem que estar sempre procurando ensinar e aprender a ensinar, para o mentorado sempre ter o incentivo. (MDO 2).
[...] ele dá as instruções e explica como vai ser todo o processo, feito um chefe mesmo; “Faz isso, faz aquilo”. Só difere do chefe porque o chefe manda, ele é basicamente um professor. A gente bate-papo sobre outras coisas, como amigo, colegas de trabalho. (MDO 3) Ele deve auxiliar a gente, guiar a gente. (MDO 4) A mentora tem que ser facilitadora, para facilitar a vida do aprendiz, senão ele não sai do lugar, não cresce na profissão. Ser conselheira, fazer com que o jovem aprendiz se sinta bem à vontade para praticar suas atividades. (MDO 5)
54
Pelas respostas dadas pelos mentores em relação às funções de mentoria percebe-se
que, mesmo sem ter o conhecimento teórico do assunto, alguns deles tiveram a sensibilidade
de perceber as necessidades que o mentorado tem, não só das funções de carreira como das
funções psicossocias, verificado quando eles citam a importância de orientá-los no caminho
profissional e no caminho pessoal.
Na seqüência, as respostas dos mentores sobre as funções que devem ter um mentor:
Dar direcionamento ao mentorado. (MDO 1)
[...] tem o aspecto profissional, que realmente você passa muita coisa para o mentorado, mas tem o lado pessoal também, o lado da convivência, que a gente acaba tendo, conversar com ele. (MDO 2)
[…] não visa apenas o crescimento técnico, mas sim como Pessoa. Tem que fica martelando, porque ele está conhecendo uma coisa aqui. Tem que ficar dizendo que não é assim. (MDO 3)
A minha função é orientar ela para ser uma excelente profissional. Na verdade eu tento passar para ela tudo que eu sei. (MDO 4)
Como mentor eu digo a ele o que ele vai fazer, passo as atividades. Tento passar para ele tudo que eu sei, ensino sobre a minha atividade e a atividade do Departamento e Divisões. Explico como funciona a Chesf. A gente fala sobre as questões de pessoal, segurança do trabalho e saúde do trabalho. A função é passar para eles, explicar. Eu me mostro bem disponível para eles, ajudo, dou dicas. (MDO 5)
Em uma segunda etapa, para identificar quais das funções de mentoria são
desempenhadas pelos mentores na percepção dos mentorados e dos mentores, foi explicado
para os respondentes, através dos cartões fichários e cartões conceitos (KRAM, 1985). Foi
visto o que a literatura define em relação às funções de mentoria: dimensões de carreira e
psicossocial. O procedimento prático da aplicação dos cartões fichários e cartões conceitos se
deu da seguinte forma: era apresentado a cada respondente uma função, eles liam os conceitos
e respondiam se o seu mentor desempenhava na realidade aquela função. A primeira pergunta
foi sobre a função de patrocínio.
55
4.4.1 Patrocínio
A função de patrocínio, ou seja, de apoio explícito do mentor ao mentorado, é,
segundo Kram (1988), a mais observada. Entende-se que tal função está intrinsecamente
relacionada à própria essência da mentoria. A principal finalidade dessa função é ajudar o
mentorado a se desenvolver em uma organização e/ou profissão. A função representa, porém,
um risco para a reputação do mentor quando da não correspondência do mentorado às
expectativas nele depositadas e um risco para o mentorado caso o mentor venha a se afastar
por quaisquer motivos.
Com as respostas dos mentorados abaixo ficou clara a diferença de percepção entre
eles. Há os que têm a certeza da preocupação do seu mentor com o seu crescimento, e os que
afirmam não sentirem essa necessidade por motivo da empresa não dar condições de
promoção, e ainda os que alegaram apenas que não sentem essa função do seu mentor.
As respostas dos mentores foram:
Na casa ele costuma muito falar de mim, lá... Na questão de trabalho, de promoção, diretoria..... No Programa Jovem Aprendiz nós não temos direito a promoção, daí por conseqüência o nosso nome não é dito. (MDO 1) Faz. Geralmente vem uma pessoa de outro setor, ou até mesmo um Diretor, pedindo para ele fazer uma palestra, aí ele fala: “Só vou com o estagiário”. “Vamos lá Sergio”. Ele me chama de “ZERO UM”, por conta do filme Tropa de elite. Ele sempre quer que eu ajude a criar as apresentações, a criar as palestras e ele põe a minha autoria também. (MDO 2) Faz. No meu caso sim. Acho que sim. (MDO 3) Divulgar meu trabalho em outro departamento... não. (MDO 4) Com certeza. A minha supervisora indicou meu nome, assim, entre gerentes, entre secretárias, supervisores, ela indica que eu sou um bom aprendiz, que faço as atividades com competência, com ética “olha, ela disse que você é um bom aprendiz, é trabalhador. Competente, pontua”. (MDO 5)
Segundo Kram (1988), pode-se exemplificar esta função de patrocínio com uma
indicação ou apoio em reuniões de diretoria. Seu exercício facilita que o mentorado seja
promovido quando aparecerem novas oportunidades de crescimento na organização.
56
Baseado na definição acima, lida pelos mentores, alguns se certificaram de que
desempenham essa função. Mesmo sabendo que durante um ano e quatro meses eles têm que
encerrar o contrato e o mentorado só retornará se for através de concurso, dessa vez como
funcionário. Já outros afirmam que fazem essa função indicando o seu mentorado, no final do
contrato, para outras empresas. O que mais chamou a atenção foi quando o mentor afirmou
que não desenvolve a função de patrocínio, pelos motivos citados acima, e o seu mentorado
assegurou que ele desenvolve, por sentir em suas ações, como foram as respostas dos
mentores 3 e 5 (MTOR 3 e MTOR 5) e seus respectivos mentorados.
Quanto aos mentores, as percepções se apresentaram nas seguintes falas:
Isso também não existe. O que existe é o caso de você indicar ela para pessoas de empresa privadas. Já aconteceu de eu falar para pessoas de outras empresas: “olha tem um menino lá, que é do programa, e ele é muito bom, se você quiser aproveitar. Agora é inexperiente”. (MTOR 2) Isso aí não. (MTOR 3) Não, não faço. São coisas mais administrativas, por que essa questão de futuro aqui, não tem futuro em relação a subir, porque aqui só através de concurso. (MTOR 4) Veja, isso não, porque não tenho muito essa linha de atividade.(MTOR 5)
4.4.2 Exposição e visibilidade
A pergunta seguinte, utilizando os cartões fichários e cartões conceitos, foi sobre a
função de exposição e visibilidade. Kram (1988) descreve que nesta função o mentor dá
tarefas que fazem com que o mentorado tenha contato direto com pessoas de mais alto nível e
estas vêem o seu potencial, facilitando futuras promoções.
Na análise deu para sentir que todos têm o sentimento de que os seus mentores os
colocam em situações favoráveis ao seu crescimento como profissional. Expõe as suas ações
positivas em prol do seu desenvolvimento e divulgação do seu trabalho, melhorando o
57
networking interno, dando a oportunidade a todos de ficarem conhecidos nos departamentos.
Ação essa que facilita o intercâmbio dos mentorados entre os departamentos da Chesf.
As respostas foram unânimes quanto à exposição e visibilidade. Veja a seguir:
[…] quando a secretária do setor entrou de férias, eu tive que ficar no lugar dela. Ela tinha bastante contato com as pessoas de alto nível, daí eu lembro que veio um senhor e eu fui atendê-lo e ele perguntou se fazia muito tempo que eu estava ali. Como fazia pouquíssimo tempo, acredito que fazia um mês, eu disse: “faz pouco tempo senhor”. Então ele me deu um cartãozinho com o nome dele e disse: “por favor, quando terminar o seu estágio eu quero conversar com você”. Daí nós temos esse direito de exercer essas atividades e às vezes ganhamos até um brinde ou um cartão. Foi ele (mentor) quem me colocou ali. (MDO 1) […] exatamente. Quando ele faz alguma palestra ou uma apresentação ele sempre procura divulgar o meu nome. Por exemplo: eu descobri como é que fazia para mudar uma ferramenta que a gente tem aqui na Chesf, para organizar conteúdo e informação, e ele falou para o gerente que fui eu: “foi o estagiário que conseguiu. Ele faz por onde”. (MDO 2) Agora não, mas no começo sim. Até quando era para entregar alguma coisa a alguém ele dizia: “vai, entrega isso aqui, pelo menos você conhece as pessoas lá, vê como é o laboratório. Vai ser bom para ti, tu conheces pelo menos a área”. (MDO 3) Sim, ela me mandou para outro Departamento quando uma secretária ficou doente, é, fazer um trabalho. (MDO 4) Geralmente ela me manda à área da Superintendência. Aí eu converso com o superintendente, entrego documento a ele, ele vê o meu trabalho, e de vez em quando eu falo com o gerente, falo com secretárias. Não querendo aparecer. Mas eu ando a Chesf quase inteira. Vou no Departamento de RH, Dept. de Engenharia… (MDO 5)
As respostas dos mentores ficaram muito divididas. Enquanto alguns assumiam de
imediato que não desenvolviam a função de exposição e visibilidade, outros disseram que a
desempenhavam. Os que assumiram não desempenhá-la justificaram com algumas restrições,
como a impossibilidade de promoção, decorrente da limitação do tempo de duração do
programa. Contudo, estas limitações não são vistas por outros participantes como empecilho
para elevar o networking dos mentorados, possibilitando-lhes crescimento profissional e
pessoal, visão ampliada das organizações e habilidades interpessoais para lidar com pessoas
de diferentes níveis hierárquicos. Alimentando assim sua bagagem experiencial.
58
As respostas dos mentores não foram tão unânimes quanto as respostas dos
mentorados, como pode ser visto a seguir:
Isso aqui a gente faz direto. (MTOR 1) […) sinto, mas pouco. Não é muito comum a gente expor ele para pessoa de mais alto nível, visando a esta questão de futuras promoções. A questão é a característica da empresa.( MTOR 2) Não. ( MTOR 3) Isso aí a gente faz. Agora é mais assim: vai encaminhar um documento, aí eu mando levar o documento [...] eu ensino uma vez e digo: qualquer coisa venha a mim [...] mas eu deixo que ela tenha iniciativa. Quando elas chegaram a gente fez um trabalho de integração com os órgãos do mesmo departamento. Eu fui ao departamento […] Só ao departamento mesmo. (MTOR 4) Às vezes, porque a questão do nível hierárquico superior tem que ser sempre com a secretária, para resolver qualquer coisa. Agora eles vão na diretoria, vão na Superintendência. Às vezes eles precisam ficar lá a tarde toda, aí nisso ele está em contato com outras pessoas. (MTOR 5)
4.4.3 Treinamento (Coaching)
Dando continuidade às entrevistas, foram feitas perguntas sobre a atuação dos
mentores como coaching dos seus mentorados.
O coaching acontece quando o mentor contribui para aumentar o conhecimento
específico e a compreensão do mentorado sobre como navegar no mundo corporativo.
Segundo Araújo (1999, p. 26) o coach é um profissional que não se compromete
apenas com os resultados, mas com o próprio desenvolvimento e realização das pessoas que
são designadas como seus orientandos. Sua função é dar-lhe poder (empowerment) para que
transforme suas intenções em ações, traduzidas em resultados.
Com as resposta de todos os mentorados, ficou evidente que eles sentem os seus
mentores como treinadores. Justamente o papel que um coach representa, mantendo a
preocupação com o desenvolvimento da carreira dos seus mentorados, passando-lhes uma
visão de futuro profissional.
59
As respostas dos mentorados foram as seguintes:
Ele é um bom professor. Ele é sim, um ótimo orientador. Quanto a esta questão de ensinar o caminho das pedras, é fascinante […) ele costuma repetir várias atividades e só quando conseguimos atingir o nível esperado é que a gente vai lá e exerce ela no campo, mesmo. Como a gente costuma brincar, né: “à brinca” e “à vera”. (risos). Então aprender o caminho das pedras é um fator crucial para o Programa Jovem Aprendiz, definitivamente. Ele nos ensina o lado fácil e o difícil. (MDO 1) […] ele vai ensinando, assim: como eu devo me comportar no ambiente de trabalho, o que eu devo fazer para ser um desenvolvedor, como ser um profissional da área. É assim que ele fala: “você tem que estudar porque nunca você sabe tudo, né?” E me ensina como deve ser um desenvolvedor num ambiente de trabalho. (MDO 2) Sim. Eu até lembro, logo que eu cheguei, ele foi logo passando o esquema da organização. “Vou lhe dar um treinamento”. Ele sempre leva a gente para o computador: “vamos ver isso aqui”. Tinha uns slides lá, eu lembro que a primeira coisa que a gente viu foi sobre a qualidade, limpeza mental, limpeza espiritual, o que não serve descartar, o que serve guardar. E sempre tem assunto que eu não sei na área de elétrica. E a gente vai mexer com isso. Tem equipamento que eu estou testando e eu não sei, não tenho o manual. Aí ele chega e explica tudo direitinho. (MDO 3)
Ela passa. Tanto é que no começo a gente não mexia muito não. Ela fazia e a gente só olhava, ela ia explicando. E depois, aos pouquinhos, ela foi deixando a gente fazer. Para a gente não ter o perigo de errar […] sempre que ela pode, ela ensina. Está disposta a explicar, quando eu tenho dúvidas. Ela faz assim. (MDO 4) […] sempre. Ela de vez em quando traz livro de inglês. Livro de francês. Aí eu fico perguntando a ela as frases e aprendo muito mais o inglês, o espanhol. Livros também sobre comunicação oral, gerenciamento de projetos. Ela sempre compartilha os conhecimentos dela comigo. (MDO 5)
Para Gil (2001) o Coach é, portanto, um profissional que se compromete, no âmbito
de uma organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinados resultados.
Percebe-se, a partir das falas dos mentores, o comprometimento deles em treinar e
orientar seus mentorados, na certeza de que estão contribuindo para o seu crescimento em sua
carreira profissional.
Apenas um mentor (MTOR 3), de acordo com a definição sobre coaching apresentada
para ele, ficou em dúvida quanto à sua atuação nessa função. Justificou que, não se sentir
atuando muito como coaching reside no fato de estar sempre viajando a trabalho, não
60
podendo dar a assistência devida ao seu mentorado. Ao contrário de seu mentorado (MDO 3),
que afirma com toda certeza que ele atua como um coaching, apoiado, inclusive, por
exemplos.
Segue abaixo as respostas dos mentores em relação à função de coaching:
Exatamente, treinamento assim, venha ver como é que faz, não faça assim, faça desse jeito. (MTOR 1)
Isso também acontece. Acontece tanto no aspecto técnico, da profissão, quanto no aspecto de convivência. Algumas coisas [a gente] tem que ensinar, algumas armadilhas do mundo corporativo você tem que alertar ele. Para ele não achar que tudo é um mar de rosas. Também o treinamento específico da parte técnica, que é realmente quando você faz a diferença. (MTOR 2)
Eu comentei isso com ele, mas eu não entrei muito a fundo nisso não. (MTOR 3)
Totalmente. Mas ela também tem que demonstrar interesse. Eu fiz uma pastinha com a cartinha e os textos: como atender ao telefone, como trabalhar em equipe, texto de motivação [...] e aí a gente conversa sobre isso. Eu presto muita atenção nisso, na iniciativa dela. Eu corrigia: “não é assim” […] essas dicas que a gente vê no dia-a-dia de trabalho. (MTOR 4)
Ensino como funciona o mundo corporativo, dou dicas de relacionamento interpessoal, a questão de hierarquia aqui(…)estou sempre chamando a atenção. Não reclamando, mas chamando a atenção de algum assunto na empresa que possa servir para ele em outra empresa. (MTOR 5)
4.4.4 Proteção
Dando continuidade às entrevistas, foram feitas perguntas sobre a atuação dos
mentores na função de proteção. Na qual o mentor serve de anteparo para que as falhas não
sejam vistas até que o mentorado atinja níveis de desempenho dignos de exposição e
visibilidade.
Segundo Fernandes et. al. (1994), proteção é o ato ou efeito de proteger. Como
analisado através de suas falas, os mentorados têm plena certeza de que seus mentores os
protegem, dando total segurança para eles, evitando leva-los a campo, fazendo-o só quando
têm a convicção de que estão aptos a desenvolver os trabalhos.
61
Seguem as colocações dos mentorados:
Como o programa já diz: Jovem Aprendiz, estamos aqui para aprender. Então uma vez que ele diga para a gente como deve ser nossa atividade, e o nosso desempenho não seja tão alto, nós vamos repetir essa atividade de outra forma, para alcançarmos os objetivos mais facilmente. E se a gente ainda não consegue, ele tenta repetir, até atingirmos habilidade naquela tarefa. Quando finalmente conseguimos executá-la é que vamos a campo e daí para frente são as instruções que carregamos e vamos exercer futuramente. Ele definitivamente faz isso. Ele faz com que aprendamos e no fim mesmo é que a gente vai lá e exerce. (MDO 1) No começo eu não me dava bem com as ferramentas da célula, aí fazia algum errinho e ele: “deixa eu corrigir”. Mas hoje, como eu já entendo, não tem mais desculpas […] (MDO 2) Sim. Protege. Teve uma vez até […] no meu caso tem a periculosidade. Para visitar as usinas, ele diz: “não pode ir assim, tem que consultar toda a organização da Chesf para ver o equipamento de segurança”. Aí analisa se realmente dava para a gente ir, também sinto. (MDO 3) Sinto-me protegida. Ela vai explicando direitinho. Tanto é que às vezes é para fazer uma coisa, eu sei, mas mesmo assim ela vai falando como é para fazer. (MDO 4) A função dela é ser protetora, não é? Sinto, porque quando ela vê que eu estou no caminho errado, um caminho que pode me levar a um desgaste físico, mental, sei lá, aí dela diz: “olha não é por aí, você pode se machucar, mentalmente”. Ela indica o caminho correto. (MDO 5)
Como se verifica nas falas dos mentores, eles têm realmente a preocupação de
proteger os seus mentorados, só os expondo à situações de atividades profissionais complexas
quando estiverem certos de suas capacidades para desenvolverem suas tarefas. Houve apenas
uma exceção, um mentor (MTOR 3) que disse que não faz essa função de mentoria, conforme
citação acima. Mas ao contrário do que ele falou, o seu mentorado (MDO 3) sente que ele faz,
e ainda exemplica suas ações.
Analisando agora as falas dos mentores em relação à função de proteção, tem-se:
Quando ele não está preparado para fazer uma atividade ainda, então você não o deixa ir a campo para não se expor [...] protege. A gente sabe que ele é um jovem aprendiz, então certas coisas ele não tem experiência [...]. (MTOR 1)
62
Isso com certeza a gente faz. Inclusive a gente deixa bem claro que tudo o que ele fizer, ele mostre para gente e que ele não assuma nenhuma responsabilidade pelo trabalho. Tudo o que ele faz as primeiras vezes ele faz com acompanhamento e quando a gente vê que ele pega o jeito com a tarefa, quando ele está conseguindo fazer, é que a gente libera um pouco mais ele. E a gente está sempre passando para as pessoas que ele é um jovem aprendiz e que a responsabilidade dele é bem limitada. Há essa proteção realmente. (MTOR 2) Não fiz muito não. Primeiro, porque o que eu coloquei para ele que estava dentro das funções técnicas que ele tinha. Ele estava fazendo curso técnico no Senai [...]. (MTOR 3) Na verdade, sou eu que mando ela fazer as coisas mesmo. Porque é um setor administrativo. Então não tem essa coisa de alguém explorar. Primeiro me pedem. Aí, tudo, eu que comando. Mesmo que seja de fora, não vai diretamente a ela. Vem primeiro a mim. (MTOR 4) Depende da falha. Normalmente sim, porque às vezes são tão inexperientes, tão visados. É muito fácil acusarem que foi o estagiário quando dá errado. Eu tento não expô-los. Quando há algum problema eu procuro não passar para o meu Gerente. Eu resolvo com ele ou no máximo passo para a coordenadora do programa. (MTOR 5)
4.4.5 Atividades desafiadoras
Quanto às atividades desafiadoras, o mentor provê tarefas desafiadoras, apoiadas por
treinamento técnico e feedback, capacitando o mentorado a desenvolver competências
específicas (KRAM, 1988).
Analisando as citações abaixo, vê-se que quatro mentorados concordam que seus
mentores delegam tarefas desafiadoras para eles. Os mesmos sentem-se orgulhosos quando
conseguem superar esses obstáculos, alegando ser uma experiência a mais em sua carreira
profissional. Apenas um mentorado (MDO 4) alegou que em seu departamento não tem tarefa
desafiadora, pois, se houver qualquer tipo de erro, a burocracia é muito grande. Pela
experiência vivenciada durante a entrevista, deu para sentir que essa colocação do mentorado
tem tudo haver com sua relação e envolvimento com o seu mentor, quanto à confiança e
segurança das atividades a serem desenvolvidas. Se o seu mentor atuar mais próximo a ele,
com um maior apoio, essa resposta não seria a mesma.
63
Abaixo as respostas dos mentorados:
[...] aqui ele passa os treinamentos técnicos na capacidade de habilidades mais motoras, aquelas que vamos exercer [...]. Depois temos o feedback, ele diz como são as atividades e conversamos sobre isso, e depois temos licença para dizer se a tarefa foi bem feita, se você considera se foi bem em sua tarefa [...] se você acha que deve melhorar. Depois das minhas respostas, ele vem com as dele. Às vezes são frustrantes as respostas dele em relação às minhas. (MDO 1) [...] de vez em quando ele pede para fazer umas pesquisas em inglês, sobre algum sistema, algum programa, uma ferramenta que a célula está precisando. Aí ele dá o nome e pede para que eu traga relatório. Ou de vez em quando ele dá um programa e uma ferramenta e fala: “descubra”. Na maioria das vezes eu consegui resolver. (MDO 2) Dá sim. Muitas até. Ele é muito eficaz. (MDO 3) Não, não. Aqui é muito perigoso, qualquer errinho depois é uma burocracia para ajeitar. (MDO 4) Ela sempre me dá tarefa assim: ou para ser feita num dia só, ou para ser feita daqui a uma semana [...] às vezes tem que entregar uma planilha de controle interno do empregado. Manda fazer relatórios da secretaria. Sempre me dá tarefas desafiadoras. (MDO 5)
Em relação às respostas dos mentores, verifica-se que todos responderam que
passavam atividades desafiadoras para os seus mentorados, inclusive o (MTOR 4), que o seu
mentorado havia discordado. O que pôde ser percebido durante a entrevista é que às vezes
existe uma percepção diferente entre o que vê e sente o mentor em relação ao seu mentorado.
Justamente onde falta conhecimento e uma atividade de mentoria mais atuante em relação à
teoria e à prática.
Mesmo com essa pequena divergência, ficou claro durante as entrevistas que todos os
mentores têm uma preocupação quanto ao desenvolvimento do seu mentorado. Ficam felizes
quando sentem a sua evolução, ao final da realização das tarefas desafiadoras. Chegam muitas
vezes a fazer elogios e incentivar a continuidade para o desenvolvimento de novas tarefas
desafiadoras.
As próximas colocações são dos mentores, em relação às atividades desafiadoras:
64
Isso eu faço também. Como mentor, provê tarefas desafiadoras apoiado por treinamento técnico? Eles não têm treinamento técnico, mas a gente que é da área de comunicação procura sempre ensinar para eles como é que é o trabalho da gente [...]. (MTOR 1) Isso a gente também faz. Existem as tarefas do dia-a-dia, a maioria do trabalho são essas, mas às vezes aparecem alguns desafios que você vê que eles têm capacidade de resolver e a gente passa para eles. Geralmente quando há um desafio a gente explica para eles que aquilo é um desafio, que há uma chance de sucesso e a uma chance de fracasso e às vezes a gente vê que ele conseguiu e às vezes não conseguiu. Não é o tempo, todo porque existem as tarefas rotineiras, mas acontece. (MTOR 2) As tarefas que eu coloquei para eles não achei assim tão desafiadoras. (MTOR 3) Exatamente. Para confeccionar uma carta. Tem que ter os termos técnicos, mas é uma coisa besta, encaminhando um documento para tal canto. Aí eu digo a ela: faz essa carta. Aí ela fica: “como é que eu faço”. Aí eu digo: “pense”, fico tentando estimular. Não tem muita coisa desafiadora não. Uma coisa que eu percebo que elas têm um medo danado é de entrar na sala do chefe. Aí eu digo: “leve isso aqui para ele”. Ela tem um medo. É só entregar um documento, não é nada de mais. Mas ela tem medo. (MTOR 4) Às vezes sim. O que é desafiador implica em maior responsabilidade. Não é que ele não tenha competência para saber fazer. Mas que tenha competência para fazer com responsabilidade. Eventualmente eu peço para eles fazerem alguma coisa assim [...] algumas atividades ele faz aí “deixa eu ver”. Às vezes algumas atividades eu seguro alguns dias para fazer com eles. Para diversificar um pouco. Mas não é nada assim tão desafiador. (MTOR 5)
Na seqüência serão analisadas as respostas da segunda etapa da coleta de dados, sobre
as funções psicossociais, com a utilização dos Cartões Fichários e Cartões Conceitos.
4.4.6 Modelagem de papéis
Os mentores têm comportamentos que incluem a modelagem de papéis, que é quando
as atitudes, os valores e o comportamento do mentor servem como um modelo digno de ser
seguido pelo mentorado.
Pode-se analisar que todos os mentorados vêem os seus mentores como modelo a ser
seguido. Alguns têm um referencial bem positivo quanto ao relacionamento com o mentor
dentro e fora da empresa, perceptível quando foi citada a relação familiar que ele também
65
passa para seus mentorados. Um deles citou que não conhecia o seu mentor fora da empresa,
o que reforça a teoria de Kram (1988).
Quanto a essa função, os mentorados fizeram as seguintes colocações:
Definitivamente. Até porque nas perguntas anteriores você pediu as características do mentor para eu citar e eu disse que ser um exemplo é fundamental. O mentor passar para você da forma simples e você aprende tanto da forma como ele passou como ele sendo seu exemplo. Então ele sendo uma forma de espelho vai refletir você e você vai poder fazer sua atividade da melhor forma. Então, a forma de ser modelo do mentor é fundamental para a pessoa. Eu me identifico bastante com ele. (MDO 1) [...] eu tenho muita admiração por ele, o modelo dele, a pessoa dele, é uma pessoa maravilhosa. Mas eu busco criar o meu modelo, uma personalidade própria. Mas eu pego muito da personalidade dele [...] os valores dele principalmente, familiares então [...]. (MDO 2) Como profissional, sim. Como pessoa eu não sei, porque eu não conheço ele muito bem assim [...]. Eu não sei como é na casa dele. Eu nunca visitei ele lá. Mas aqui na empresa ele é um cara muito bacana. Eu gosto muito dele. Ele é muito sincero [...] é muito importante. Ele fala diretamente. (MDO 3) É, acho que sim. Ela é muito responsável, ela é muito organizada [...]. Sim. (MDO 4) Eu sinto, porque aonde eu chego, nos departamentos, o pessoal fala que eu estou bem supervisionado, porque ela é uma profissional de grande qualidade. Por ela ser como modelo, porque ela sendo bem vista pelos colegas, isso serve como referência. (MDO 5)
Assim, de acordo com as falas dos entrevistados, identifica-se a função de modelo que
ocorre, quando o mentorado encontra no mentor uma imagem particular de quem ele pode se
tornar. À medida que o mentorado vê partes de si mesmo no mentor, ele serve como “objeto”
de admiração, cópia e respeito. (COSTA, 2007b).
De acordo com as falas dos mentores, também fica claro que eles se sentem como
modelo, contribuindo na formação dos mentorados. Apenas um respondente falou que não se
vê como modelo, mas que tenta passar as coisas certas. O que deu para sentir durante a
entrevista é que essa dúvida tem haver com a humildade do mentor, às vezes até timidez.
Outro elemento que contribui para a não modelagem é o limite de sua relação com o
mentorado, apenas profissional, perceptível na colocação do mentorado de que ele é um
66
modelo profissional, e não pessoal, visto não conhecer seu lado pessoal. Mas esse lado
pessoal é, segundo Kram (1988), importante para a relação.
Dando continuidade com as resposta dos mentores sobre as funções de modelagem de
papéis:
Eu me sinto. Eu me sinto como um modelo para ele [...]. (MTOR 1)
Acredito que isso deva acontecer, mas não percebi. Ele nunca me falou isso explicitamente, mas acredito que isso deva acontecer em algum nível, pequeno ou grande. Para ele, eu não percebo tanto isso, mas acredito que deva haver num nível pequeno”. (MTOR 2)
Sentir que sou modelo, talvez não. Mas eu não tento passar a parte errada. Eu não me deixo ser, porque sei que ele vai olhar [...] eu tento fazer as coisas corretamente. Agora servir de modelo, já é um correto plus. Eu não cheguei a tanto. (MTOR 3) Eu acho que sim. Como eu tenho duas, não gosto de fazer [...], mas a gente faz comparação. Mas para uma eu tenho que agir de uma determinada forma, que eu sei que é mais desenrolada e a outra eu tenho que estimular mais para ela ser mais solta. As duas gostam que eu seja modelo. (MTOR 4)
Sinto. Eu acho que sim. Às vezes comparando com outras pessoas, eu acho mais. Pode ser que seja só em um aspecto. Porque a gente trabalha na informalidade de relacionamentos, nós somos muito amigos. E o gerente também, a gente brinca, a gente conversa. A gente sempre pensa que trabalha perfeitamente. Pode ter alguém que não ache isso. Mas é uma coisa que ele acha. (MTOR 5)
4.4.7 Aceitação e confirmação
Quanto à aceitação e confirmação, o mentor dá força ao mentorado, gerando um clima
de respeito e confiança mútua, capaz de desenvolver a coragem no mentorado para assumir
riscos e tomar atitudes mais ousadas no trabalho.
Como se pode analisar, todas as falas confirmaram que seus mentores desenvolvem a
função de aceitação e confirmação. O mais surpreendente foi a valorização que eles sentem ao
falarem, por exemplo, que tomou conta sozinho de departamento( MDO 5); que o respeito e a
confiança são de fundamental importância na relação com o seu mentorado; que às vezes
sente o seu mentor agindo como um pai (MDO 1); e que sempre está sendo empurrado e
67
encorajado a fazer as atividades. Pela análise ficou claro que os mentores sentem satisfação
em serem aceitos, respeitados e tendo a confiança para assumir riscos e ousar, melhorando as
suas atitudes e performance na realização profissional e pessoal.
Segue abaixo as respostas se os mentores exercem a função de aceitação e
confirmação:
Respeito e confiança são fatores de prioridade aí com a gente. Nós sempre tivemos muito respeito, sempre confiamos um no outro, tanto do lado profissional quanto do lado pessoal. Eu costumo brincar com ele, dizendo que ele é meu pai no trabalho. Ele me ensina bastante, do lado profissional eu aprendo bastante nessa área de Comunicação [...] e a forma pessoal também. A questão da aceitação também. Ele me delega atividades e confia em mim, tanto nas coisas do lado profissional quanto do lado pessoal. (MDO 1) Ele sempre me empurra, sempre me encoraja a fazer. (MDO 2) [...] ele faz isso. Por exemplo: a sala está um pouco bagunçada. “Estou precisando de uma força de vocês. O que vocês puderem fazer. E também o que vocês quiserem saber, pode vir a mim, chegar e dizer assim: a gente pode fazer isso assim, assim, o que é que tu acha?”. (MDO 3) Muito. Ela respeita e confia no meu trabalho. (MDO 4) Sempre. Quando ela vai fazer uma reunião em outra área, aí ela diz: “você está incumbido de ficar na secretaria”, durante 3 a 4 horas. E isso é uma responsabilidade. Porque isso é um Departamento, não é uma Divisão. Me deixa ficar cuidando de tudo. Me instrui. Delegação de autoridade.(MDO 5)
Na função de aceitação e confirmação, todas as falas dos mentores confirmaram que a
exercem. Alguns se baseiam em elogios, quando o mentorado merece (MTOR 2), outros nos
estímulos, visando a proatividade (MTOR 5), orientando-os para atividades ousadas, dentro
e/ou fora do seu departamento. Apenas um mentor (MTOR 3) falou que não trabalhou a
ousadia no trabalho, mas sim o respeito e a confiança mútua. O que levou o mentor (MTOR
3) a falar que não trabalha a ousadia, segundo ele, é a limitação do trabalho nessa empresa
estatal, com um tempo de apenas um ano e quatro meses de duração do programa. Mas pelas
suas falas evidencia-se a semelhança com a descrição de Kram (1988) sobre esta função da
mentoria.
68
Na seqüência, analisar-se-ão as falas dos respondentes mentores:
Me sinto. (MTOR 1) - Nessa parte final: “ousadia no trabalho”, isso aí a gente não trabalhou não. Agora essa parte de respeito e confiança mútua está ok. (MTOR 3) Sim. Aceito totalmente. E é tão bom o relacionamento da gente. Elas fazem muito trabalho da escola aí. Às vezes não tem muito o que fazer, aí eu deixo. A liberdade da gente é muito boa. Confiança e respeito. (MTOR 4) Essa questão de atitudes mais ousadas eu vinculo muito à pró-atividade. Eu valorizo mais. Estimulo muito. Quando eu vejo alguma ação pró-ativa que eles tiveram eu elogio bastante. E confio muito neles também. Uma delas faz um curso técnico de segurança no trabalho. Então eu disse para ela: você fica aqui comigo seis meses, o estagiário de Segurança no Trabalho vai sair no meio do ano e você vai para o lugar dele lá. (MTOR 5)
4.4.8 Aconselhamento
Já no aconselhamento o mentor provê conselhos que ajudam o mentorado a explorar
suas preocupações que interferem no seu senso de autocompetência. Os mentores assumem o
papel de ouvintes ativos, apoiando a auto-exploração, e oferecem as experiências pessoais
como possíveis alternativas.
Com base nas colocações dos entrevistados, nota-se que a função de aconselhamento é
exercida pelos mentores durante todo o Programa Jovem Aprendiz. A prática dessa função
tem mudado muito as atitudes de alguns mentorados em sua vida profissional, e também
pessoal. Pode-se exemplificar através da fala de um mentorado (MDO 2) quando afirmou que
o aconselhamento do seu mentor, em relação a um problema de relacionamento em sua vida
pessoal com os seus pais, foi a gota d’água para ele refletir e tomar a decisão mais correta. O
interessante nessa situação é que o mentor (MDO 2) se colocou no mesmo nível de problema
dele, contando a sua experiência e como foi que resolveu.
Os mentorados ressaltaram muito a importância da orientação em sua vida como
indivíduo, no desenvolvimento de suas competências e potencial produtivo, sentindo-se
69
satisfeitos na escolha do seu futuro profissional. A única resposta diferente de um mentorado,
sobre aconselhamento, foi a do mentorado (MDO 3), que afirmou só receber aconselhamento
na área profissional. Mantendo coerência com o padrão das demais respostas, o mentorado
(MDO 3) deixou bem claro a formalidade da relação dele com o seu mentor.
Essa relação de aconselhamento entre mentor e mentorado pode acontecer sem
comprometer os valores pessoais, o comprometimento e a responsabilidade no desenvolver de
suas atividades, muito pelo contrário, leva os mentorados a uma relação de maior confiança e
respeito no momento que alguém se preocupa com a felicidade da vida do outro.
Abaixo seguem as respostas dos mentorados a respeito da função de aconselhamento
desenvolvida pelo mentor:
Daí, eu tinha dito que ele costuma me dizer como fazer minha atividade e ele me diz a forma mais fácil de chegar até ela, e também uma forma mais complicada que eu deveria seguir, no caso de não achar a mais fácil. Daí fica aquela confusão na minha mente. Mas eu poderia ir pela mais fácil. Mas às vezes pelo lado mais difícil você adquiriu bem mais experiência. Então ele nos aconselha a irmos pelos dois lados para que possamos experimentar tanto do mel quanto do vinagre e escolher qual deles a gente mais se identifica. (MDO 1) É um grande conselheiro. Até esta semana eu estava com um probleminha em casa e ele sentou para conversar comigo. Ele parou o trabalho que estava fazendo [...], coisas pessoais até. Ele explicou que a situação dele já foi parecida com a minha, que ele já brigou com os pais. Os pais dele separaram também. Aí ele explicou como eu deveria fazer e eu apliquei o que ele falou e deu certo na minha vida. ( MDO 2) Nessa área não. Profissionalmente, sim. Essa questão de concurso, faz esse que é melhor para você. Indica o curso que é bom, escuta. Ele sempre fala. Às vezes ele viaja e passa uma semana fora ou mais, e aí ele chega e pergunta o que é que está acontecendo, se está bom para mim, o que é que deve melhorar. Onde é que pode melhorar. (MDO 3) Sim. Qualquer coisa que falam da gente ela vem e fala: “olha, não sei quem disse isso” (...) toda vez ela orienta. Quando o chefe fala da gente ela orienta (...) Sim. (MDO 4) Ela sempre me incentiva a fazer cursos. Eu agora sou técnico em administração. Mas pretendo fazer curso superior e ela sempre me indica a área boa para atuar, a área financeira e de recursos humanos. Ela sempre me orienta para o meu crescimento profissional. Indica o caminho correto que eu devo seguir. Ela sempre me retorna, diz se fui bem nessa área, diz se falhei. (MDO 5)
70
Pode-se notar a diferença das respostas dos mentores em relação aos mentorados.
Enquanto dois mentores têm a certeza de que desempenham essa função, e que os resultados
são positivos quanto às mudanças de atitudes e desenvolvimento de carreira e psicossocias
dos seus metorados, os demais afirmaram que se limitam ao aconselhamento para a função de
carreira. Mas não foi o que falaram os mentorados, quase todos afirmaram receber
aconselhamento, e terem acrescentado muito na direção de suas vidas.
O que dá para perceber é que alguns mentores desenvolvem essa função e não se dão
conta da importância que ela tem para os seus mentorados. Cada ação, cada palavra do mentor
para o seu mentorado, representa muito na tomada de decisão em relação às suas vidas, tanto
profissional quanto pessoal e familiar, o que pode ser percebido nas repetidas vezes em que os
mentorados afirmaram: “O conselho recebido dele mudou a minha vida”.
A visão dos mentores através de suas falas, sobre a função de aconselhamento pode
ser verificada a seguir:
Faço [...]. (MTOR 1) Sinto, algumas vezes já aconteceu. Não só no aspecto profissional como no social. Esse aconselhamento acontece no aspecto social e acontece tanto no aspecto social dentro da empresa – relacionamento com outras pessoas dentro da empresa – como na vida particular dele. Porque nós somos, na verdade, amigos dele. Então a gente compartilha da vida pessoal aqui dentro. (MTOR 2) Não. Eu notei que eles não são muito disso não. A vida pessoal [...] mas não é muito de comentar isso aí. Agora, de vez em quando eu falo algumas coisas para ele assim. Mas não sou um ouvidor dele. Não me considero. (MTOR 3) Às vezes. Porque elas são caladas. Uma fala muito, mas quando fala [...], assim, não é nada em relação ao trabalho. E a outra é muito na dela. Quando não tem muito o que fazer ela fica na dela, fica na Internet. A gente não conversa muito [...]. Uma fala mais, é mais comunicativa. (MTOR 4) Não aconselho porque eles não demandam. Eles não solicitam conselhos. (MTOR 5)
71
4.4.9 Amizade
Baseado na fundamentação teórica, com a amizade a relação provê uma sensação de
bem-estar resultante da interação social informal. Isso permite um alívio da pressão do
trabalho pela troca de experiências cotidianas (ex. almoço de trabalho). O relacionamento
informal com alguém que é mais velho e mais experiente facilita o relacionamento com outras
pessoas de nível mais elevado de autoridade (KRAM, 1988).
Nota-se que foram unânimes as respostas dos mentorados, pois todos falaram que têm
uma relação de amizade, que conversam muito, bricam, mas com alguma diferença. Três
deles têm uma relação de amizade dentro e fora do trabalho. O mentorado (MDO1) sabe de
todas as atividades de lazer e familiar do final de semana do seu mentor e troca experiências
com o mesmo. O mentorado (MDO 2) sai junto com seu mentor para participar de eventos e
desenvolver palestras fora do trabalho. O mentorado (MDO 5), por sua vez, tem abertura de
ligar no final de semana para o seu mentor. Os demais falaram que têm amizade, mas só
dentro do trabalho, por conversarem algumas coisas extra trabalho. Mas as expressões
passadas nos rostos desses mentorados, quando perguntados sobre a satisfação de ter amizade
com o seu mentor, foi emocionante, pois, para eles esse relacionamento interpessoal fortalece
a confiança e incentiva também no seu crescimento.
Quando perguntados se os mentores exerciam a função de mentoria, amizade, as
respostas foram as seguintes:
[...] então fora daqui do trabalho, só o lado pessoal, a gente costuma conversar bastante sobre o que fazemos, ele costuma dizer o que faz nos fins de semana, como ele age com a família. Ele é bem brincalhão também. Gosta de correr, fazer ciclismo. Então daí a questão da amizade é um fator muito importante. Uma vez que você se identifica com o seu mentor, você tem praticamente obrigação [...] tem que ter obrigação e aquele respeito mútuo que vai causar a amizade. Então a amizade vai fluindo aos poucos através do respeito e da confiança [...] definitivamente. (MDO 1) Com certeza, de vez em quando ele me convida para uma palestra de fora, para alguns encontros de grupos que usam alguma outra ferramenta. (MDO 2)
72
Não, até por conta do tempo, porque a gente não mora tão perto assim. Mas a questão da amizade, a gente tem sim, a gente sempre conversa dentro e fora do trabalho [...] eu saio daqui correndo, para almoçar e ir para o Senai. E ele tem que voltar correndo [...]. Mas normalmente a gente não tem tempo fora daqui. Mas quando a gente está aqui a gente brinca. (MDO 3) Eu sinto. Mas como eu sou muito fechada [...], se eu fosse mais aberta eu sentiria amizade fora do trabalho. No trabalho eu converso com ela. Extra trabalho só muito raramente. Ás vezes. Eu fico mais calada [...] almocei no mesmo lugar, não com ela. (MDO 4) Ela é uma pessoa boa tanto na parte profissional quanto na parte pessoal, porque o expediente quando acaba ela fica melhor [...] relação de amizade fora não, mas quando saimos, a gente se despede, eu tenho o telefone dela, ela tem o meu. Eu telefono para ela para perguntar sobre o trabalho. Na empresa e fora da empresa [...] não, porque eu saio do Senai e almoço perto do Senai. Ela almoça por aqui mesmo. (MDO 5)
Segundo Araújo (2006) o relacionamento do mentor com o mentorado deve ser muito
amigo e quase sempre duradouro. Na análise das respostas de alguns mentores nota-se que
houve semelhança em relação às respostas dos seus mentorados. Os mentorados que falaram
que tinham uma relação de amizade extra trabalho tiveram respostas coincidentes com as dos
seus mentores. Coerência também encontrada entre aqueles que falaram só ter uma relação de
amizade dentro da organização.
Nota-se que existe ainda um bloqueio de alguns mentores em relação à amizade extra
organização, por motivos diversos, citados em suas falas, como: o horário, a distância, o
tempo, o estado civil, a idade, entre outros. Mas ficou claro a necessidade de uma boa
orientação aos mentores sobre relação de amizade informal para complementar as habilidades
interpessoais. A conseqüência da amizade é o melhor poder de comunicação de ambos, que
favorece o desenvolvimento de suas carreiras e uma melhor visão de vida.
Já as respostas dos mentores em relação à função psicossocial de amizade foram:
É a melhor possível. Já tive contato com ele pelo MSN, pelo Orkut, essas tecnologias [...], já almocei uma vez aqui no trabalho. (MTOR 1)
73
Tenho sim uma relação de amizade. Não é assim, almoço cotidianamente... tão freqüentemente. Mas já aconteceu. Coisas de informática que a gente marca no final de semana. Já aconteceu. (MTOR 2) Com certeza tenho. A gente sempre brinca. Para não ficar muito formal [...] Somente para quebrar uma barreira, para eles não ficarem introvertidos [...] extra trabalho, não. (MTOR 3) É mais profissional. Acho que também por causa do horário. Só é meio expediente. São dias alternados. E a secretaria sempre tem muito o que fazer, a demanda é grande. Então a gente não tem tempo de ficar conversando. Estamos sempre fazendo alguma coisa [...] não, nenhum contato extra trabalho. (MTOR 4) Eu tenho amizade com eles. Agora devido a uma experiência que eu tive anteriormente, eu fiquei meio assim, na defensiva. Mas eu procuro me dar bem com eles. Como eu falei, ajudo no trabalho de faculdade [...] teve o aniversário do nosso gerente, aí eu chamei a mentorada, mas ela não foi não. É mais uma coisa bem formal, do trabalho mesmo. É porque a gente não mora perto, a faixa etária é diferente, eu tenho 26 anos, ela tem 19 e ele 21, a vida é diferente. Eu sou casada. Eles moram com os pais. (MTOR 5)
4.5 Suporte organizacional
Para responder a este objetivo específico foram identificados 7 unidades de registro
para as falas dos mentores e 7 unidades de registro para as respostas dos mentorados.
Segundo Butyn (2003) e Eby e Lockwood, (2005), uma das coisas importantes para
que o processo de mentoria tenha sucesso em seu desenvolvimento é o suporte dado pela
organização. Um programa formal de mentoria deve ser desenhado com objetivos específicos,
considerando as estratégias estabelecidas pela organização.
Nota-se pelas respostas dos mentorados a satisfação que eles têm em relação ao
suporte fornecido pela organização. No lado material através de salário, vale transporte,
tíquete restaurante, INSS, FGTS, PIS, 13º salário, etc. No suporte emocional através de
orientação, acompanhamento, avaliação, feedback. Como foi citado nas funções, que eles têm
o apoio, como o psicossocial, para o desenvolvimento de sua carreira.
74
Segundo Ferreira (1993), suporte é tudo aquilo em que algo se firma ou assenta, apoio.
Justamente no momento da entrevista era sentido o orgulho que eles têm de participar do
Programa Jovem Aprendiz como o início de uma carreira de sucesso.
Houve um único caso que deu para sentir, durante a entrevista, a insatisfação do
mentorado (MDO 4) em relação ao suporte dado de acompanhamento e orientação. Ele se
sente jogado, e só tem apoio na hora que procura a coordenação. Ele sente o suporte apenas
no apoio material como: salário, tíquete restaurante, vale transporte, etc.
As respostas dos mentorados em relação ao suporte fornecido pela empresa foram as
seguintes:
A Chesf, nos dá suprimentos necessários como alunos e como funcionários. Temos nossos salários, ticket alimentação e vale transporte. Então as nossas necessidades são bem atingidas e como conseqüência o ápice da famosa pirâmide de Maslow, a auto-realização [...]. É isso mesmo. Eles tiveram ali objetividade de nos capacitar e nos passar os nossos mentores bem qualificados, até para que eles possam passar suas tarefas, em relação ao programa Jovem Aprendiz, aos seus mentorados. (MDO 1) É uma segurança muito grande que eu tenho aqui na Chesf. Eu sou empregado, tem a questão financeira e também que aqui é um ambiente maravilhoso. E aqui eu posso ter a segurança de que estou preparado para o mercado. Comecei a trabalhar aqui, o meu primeiro emprego. Aprendi a trabalhar e é uma forte indicadora para mim. Eu me sinto seguro aqui na Chesf [...] Apoio moral. A empresa está sempre buscando animar a gente. Eu tenho salário, tenho os tíquetes. Existe uma Lei Chesf, eles querem empurrar a gente para o mercado, mesmo. Isso é um apoio muito grande que a gente tem. (MDO 2) Sim. Sinto muito [...] teve uma viagem a Paulo Afonso. Acho que dificilmente uma empresa investiria para um estagiário viajar. Fomos conhecer a empresa, visitamos a hidrelétrica, conhecemos a história. Isso é um exemplo de investimento. Eu fiquei impressionado [...] vários benefícios. É um salário bom. A gente ganha muito bem aqui, é bom, as pessoas nos tratam bem. O esquema de trabalho aqui é muito bom, eu me sinto acompanhado. Sempre a responsável pelo programa liga e pergunta como é que está, o que eu estou fazendo agora, quais as atividades, se está tudo em dia. Sim, tem acompanhamento.(MDO 3) Apoio da empresa [...] eu acho que não. Porque eles deixam a gente lá. A gente é que deve procurar saber o que quer. Eles deixam a gente no departamento e se a gente não gostar a gente fala e eles mudam. O que eu ganho é isso: passagem, alimentação e um salário [...] outro apoio [...] não que eu lembre agora. (MDO 4)
75
[...] a Chesf é uma empresa de referência nacional, sempre preza pela qualidade dos seus produtos. E o programa Jovem Aprendiz é um produto lançado no mercado pela Chesf. Com isso visa mostrar à sociedade que tem responsabilidade social com os jovens. Mantendo-os no caminho certo, correto. E com isso ela sempre mostra o caminho, as regras. Tenho salário, vale transporte, tíquete restaurante. E também tem INSS, FGTS, PIS, 13º, etc. E essa orientação. A empresa sempre visa o bem-estar do aprendiz. Ela não quer ver o Aprendiz entrar no caminho errado, entrar numa cilada das drogas, nem do crime. Ela tenta indicar o que fazer e o que não fazer. Ela indica, às vezes, até como se comportar na sociedade em geral, na comunidade, em seu bairro, a ter ética na família, a se mostrar valorizado para o público em geral. Me sinto protegido. (MDO5)
Pode-se notar pelas citações dos mentores que todos sentem o suporte dado pela
organização para os mentorados, em todos os sentidos. No lado material através de salário,
alimentação, encargos, etc. No lado humano e técnico através da coordenadora do programa e
das ferramentas de trabalho, como: computador, telefone, espaço de trabalho, enfim, uma
infra-estrutura que facilita a aprendizagem e o desenvolvimento de sua carreira.
Contudo, quando perguntado pelo suporte dado pela organização para eles (mentores),
alguns responderam que não tinham suporte e que faziam por prazer de estarem orientando
alguém na vida. Um dos mentores falou que não se sente protegido por ser mentor, apenas
acompanhado. O que deu para perceber é que os mentores, por assumirem a atividade,
deveriam ter um maior apoio de sua liderança, como também da organização, já que eles
assumiram um compromisso a mais, e que é de inteira responsabilidade. Eles gostariam que
houvesse uma avaliação mais constante, tanto do mentorado quanto deles, até porque eles
também gostariam de saber como anda o seu desempenho e ter o reconhecimento da sua
liderança e da organização por essa função desempenhada.
Na seqüência pode-se analisar as respostas dos mentores em relação ao suporte dado
pela organização:
A empresa dá todo o apoio, o maior apoio que existe. Para eles dá a passagem e a alimentação. E o salário, porque tem um salário, também. E isso ajuda muito [...] porque é o mesmo que ele ser funcionário da Chesf, mas por tempo determinado. Com todo apoio. (MTOR 1)
76
O apoio é total. A empresa abre as portas [...] o curso existe para que os menores aprendizes sejam absorvidos pela Chesf. E aqui você tem todo o apoio da empresa para os menores aprendizes [...] tem direito a uma infra-estrutura, tem direito a um computador, tem direito a um espaço de trabalho, quando há disponibilidade tem direito a um ramal. Ele tem uma igualdade [...] Então a empresa além do salário, paga tíquete restaurante e vale-transporte ou o cartão eletrônico... eu não sei [...] há um total apoio. O que vale para ele vale para mim. É uma prioridade. O seu chefe sabe que você tem uma atividade a mais que é acompanhar o aprendiz. (MTOR 2) Para mim, não teve não. Tem a parte gratificante de que estou orientando alguém para a vida [...] Mas tem toda uma parte administrativa voltada para eles. Mais a atividade de trabalho [...] mas tirando isso... O Programa realmente está 100%. Eu tenho total apoio. (MTOR 3) A empresa dá um apoio bom, mas com algumas ressalvas. Com algumas dificuldades, porque esse programa foi de excelente qualidade. Eles ganham um salário mínimo e ainda têm todas as vantagens de um funcionário, não é verdade? Qual é a empresa aí fora que faz isso? Não faz [...]. Para mim não faz muita diferença não, porque eu não tenho muito contato com as pessoas. É o meu primeiro contato com esse programa. Eu acho até que deveriam estar mais presentes. Com algum questionário, com alguma entrevista, alguma coisa assim. Por mim é indiferente. (MTOR 4) Apoio total da empresa [...]. Aqui eles são auxiliares de secretaria e hoje a gente tenta diversificar um pouco. Não, protegido por ser mentor, de jeito algum. Agora acompanhado. Isso que a coordenadora faz não deixa de ser um acompanhamento. Agora o gerente pergunta como é que nós estamos [...]. Isso não deixa de ser também [...] é até avaliação do desempenho. (MTOR 5)
4.6 Benefícios percebidos pelos mentorados e pelos mentores.
Para responder a esse objetivo especifico foram identificados 8 unidades de registros
para as falas dos mentores e 7 unidades de registros para as respostas dos mentorados.
Baseado na fundamentação teórica, segundo Benabou e Benabou (2000), existem
vários benefícios obtidos no processo formal de mentoria. Um dos benefícios dos programas
de mentoria formal mais comumente citado é a melhora na socialização de empregados recém
chegados na organização.
Nesse momento da entrevista pôde-se notar o quanto os mentorados estão satisfeitos
por fazerem parte desse programa. Alegaram terem sido beneficiados, alguns ficando até
77
emocionados na hora da entrevista por se considerarem outra pessoa, tanto pelo crescimento
profissional quanto pelo amadurecimento pessoal.
Nota-se, através de suas falas, que foram beneficiados na aprendizagem, na mudança
de comportamento, no reconhecimento pessoal, tanto na organização quanto na sua casa, por
sua família e amigos. Citaram as experiências que adquirem com os seus mentores, a visão de
futuro profissional e pessoal que não tinham, chegando um deles a falar que aprendeu a viver
no mundo e outro a falar da valorização que não tinha em seu bairro, onde mora, e hoje ser
comparado a um artista de cinema. Foi analisado durante a entrevista que eles passaram a se
sentir competentes, falando dos conhecimentos, habilidades e atitudes que adquiriram por
participarem do programa.
As respostas sobre os benefícios adquiridos batem com a colocação de Ragins e Kram
(2007) quando eles descrevem que a melhoria na aprendizagem também é um benefício
decorrente do programa formal de mentoria. Para os autores, a mentoria é especialmente
eficiente quando se trata de facilitar a transferência do aprendizado para o trabalho, uma vez
que os mentorados podem solicitar apoio com respeito a desafios específicos do trabalho.
Lacey (1999) descreve que o processo de mentoria serve como mecanismo para troca
de informações e aquisição de conhecimentos. Mentores fornecem acesso a redes sociais que
incluem repositores de conhecimentos não disponíveis através dos canais formais de
comunicação. Participar dessas redes sociais também oferece ao mentorado a oportunidade de
demonstrar seu talento e habilidades para serem importantes tomadores de decisão dentro das
organizações. As respostas dos mentorados com relação aos benefícios obtidos são
compatíveis com aqueles apontados na fundamentação teórica.
Ao serem questionários a respeito dos benefícios obtidos com a participação no
Programa Jovem Aprendiz, os mentorados responderam:
78
Sinto-me realizado, aprendi bastante e ainda aprendo a cada instante que passo aqui, com relação à questão profissional e pessoal. A gente costuma viver em grupos de adolescentes, mas quando entramos para uma organização, todos aqui já são adultos, todos já têm suas responsabilidades, os seus problemas e muitas vezes até nos sentimos bem em saber que eles confiam em nós o suficiente para nos contar os seus problemas. Então, além das habilidades em relação ao lado profissional, nós temos aquela experiência única, que aprendemos aqui ao ouvir os nossos colegas de trabalho. As habilidades e experiências adquiridas foram bem importantes na minha carreira [...] então aqui eu pude enxergar mais além do que aquilo que eu queria. Que eu pude me identificar com o curso, eu pude ver a área exata que eu queria exercer. Então quando eu trabalhei na área de publicidade, eu vi que era exatamente isso que eu queria. O programa me favoreceu nesse lado também [...] porque você vai adquirindo habilidades com vários tipos de pessoas e você vai se identificando e ganhando mais experiência. (MDO 1) O que aprendi, aplico na minha vida. Eu já consigo fazer alguns trabalhos de desenvolvimento. Eu trabalhava na área de manutenção, logo quando eu cheguei aqui na Chesf. Aí eu também trabalho como free lancer. Hoje, já é uma coisa mais sofisticada: desenvolvimento de programação [...] a experiência que eu ganhei aqui na Chesf foi muito grande. Porque eu não só aprendi a trabalhar. Eu aprendi a me desenrolar. Eu aprendi a ir a banco, aprendi a ir na cidade tirar documento, porque no começo foi uma correria danada pra pegar carteira do trabalho, título de eleitor, CPF [...] a pegar os ônibus para ir em tal lugar. Aprendi a viver no mundo. Me integrei mais no mundo. De negativo: eu pretendia fazer vestibular, ano passado, mas aí complicou bastante, porque o programa ocupou um espaço. Apesar do que não me atrapalha. Só adiou um ano. É uma forma diferente de se ver a vida.(MDO 2) [...] eu queria saber mais sobre relações de trabalho. E isso eu consegui. Porque é diferente estudar e ter prática no trabalho. Até saber chegar e pedir, “olha faz isso para mim” [...] e até a questão de amizade também. A maior parte da vida a gente passa no trabalho, oito horas, e cria uma relação de amizade [...] acho que o aprendiz só tem a ganhar. Positivo: são várias coisas [...] conhecer pessoas, relações de trabalho, até porque são pessoas mais experientes. É bom conhecer [...]. Acho que a experiência [...]. (MDO 3) Eu aprendi muita coisa [...] já tenho referências também [...] quando eu terminar o curso principalmente. Tem a parte do salário, também, que ajudou muito. Eu fiz uns cursos e estou juntando dinheiro para fazer outros. Ajudou muito na minha vida. Com certeza [...] conheci muitas pessoas aqui. Deu para comprar várias coisas, o material de estudo. De negativo: só o cansaço mesmo. Porque eu estudo de manhã, trabalho de tarde, só tenho um tempinho à noite. Porque a Chesf é muito melhor para se trabalhar. Aqui o clima é bem à vontade. Estou muito feliz. (MDO 4) Os resultados são muitos. Antigamente eu era visto como um “Zé Ninguém”. Agora eu chego no meu bairro, aí a turma me valoriza. Aí dizem: é um aprendiz da Chesf, uma pessoa competente, uma pessoa trabalhadora. Quando chego lá sou bem visto. A Chesf é uma empresa de grande porte, que preza pela qualidade, que visa sempre o bem-estar da comunidade em geral. Na minha profissão, que pretendo segui-la daqui para frente. Não sei se na área financeira ou de recursos humanos, esse programa está me dando oportunidade de aprimorar, de conhecer mais, de forma ampla, a área de RH,
79
financeira, de engenharia. É isso. O valor profissional e o valor que as pessoas me dão lá fora… crescimento profissional, a amizade com profissionais de competência. Relacionamento. A família também começou a me elogiar mais, os amigos. Aonde eu chego parece que eu sou um astro do cinema. (MDO 5)
Nas respostas dos mentores pode-se notar que eles citam muito os benefícios obtidos
pelos mentorados, aprender, ouvir as suas dicas, exercitar a paciência e a troca de experiência.
Mas quando se trata dos benefícios obtidos por eles, eles falam: “foi mais a experiência de
ensinar alguém”, “conviver com pessoas mais novas” e também “a troca de experiência com
jovens”. Os mentores 1 (MTOR 1) e 4 (MTOR 4) falaram que não têm benefícios para eles
por parte da organização, apenas para os mentorados. Ficou claro que os mentores sentem a
necessidade de reconhecimento, destaque na função por desempenhar mais esse papel, e
talvez até um tipo de incentivo.
Pullins e Fine (2002) escreveram que, baseado em evidências limitadas, considera-se
que a mentoria pode resultar em benefícios para o mentor tais como na performance do
trabalho, na carreira, revitalização, reconhecimento por parte dos outros, apoio por parte do
mentorado e satisfação pessoal. Além do fato de estarem associados ao aumento da satisfação
com o trabalho e ao comprometimento organizacional. Soma-se a esses o superior índice de
promoção daqueles que desempenharam papel de mentor em relação àqueles que não o
fizeram.
Seguem as resposta dos mentores sobre os benefícios obtidos por eles, por fazerem
parte desse programa:
Acho que para a gente não, porque a gente está acostumado a fazer isso [...] mas para eles é uma oportunidade excelente, poder estar aqui dentro da empresa [...] reconhecimento só pelo chefe da equipe, que dá apoio. De positivo, eu acho que foi conviver com um jovem aprendiz [...] quer você queira ou não, você vai moldá-lo para ele entrar em uma empresa. (MTOR 1)
Foi uma experiência nova, chefiar alguém. É bom trabalhar com gente nova, porque são pessoas que estão sempre trazendo coisas novas [...] a gente que já terminou o curso [...], eu por exemplo já terminei o curso há quase 10 anos
80
[...] tem esses aspectos positivos [...]. Negativo, neste caso, por mérito até do menor aprendiz, não houve. O único problema é que esse programa dura um ano e quatro meses, e ao final você não pode reabsorvê-lo. Este programa foi só produtivo.(MTOR 2)
Eu queria ter feito um trabalho melhor [...] talvez tenha sido reconhecimento, mas isso ainda não vou saber não. Só lá na frente. De negativo, nada. De positivo, é difícil, mas eu tenho que me programar mais porque esse trabalho está crescendo e esse setor é novo: eu estou vendo um desafio [...] Com a chegada deles deu para ver algumas coisas, o que pode melhorar [...]. (MTOR 3) Olha, aqui na Chesf não. A única coisa que eu achei muito bom foi que fiz essa cartilha e só [...]. Reconhecimento? Não, nenhum, nada. É bom porque a gente aprende sempre [...] a gente está ensinando tem mais a aprender. Até com elas mesmo, que são novatas [...] é uma troca de experiência. Porque jovem hoje em dia sabe de tudo no computador. (MTOR 4 ) Nunca pensei nisso. Porque esta é a primeira turma do programa novo. Então, é mais fácil medir os resultados quando eles forem embora [...] é muito gratificante [...] eu gosto muito, eu sempre convido a coordenadora a ajudar, a participar, a dar dicas. Para mim é bom, eu já falei. Exercitou a minha paciência. Aprendi muito com eles também. (MTOR 5)
Nota-se que os mentores, mesmo não conhecendo a teoria, desejavam estar dentro de
um programa de benefícios dado pela organização.
Na seção seguinte serão detalhadas as conclusões e sugestões de futuras pesquisas e
ações organizacionais de mentoria.
81
5 Conclusões e Sugestões
Este capítulo visa apresentar as conclusões obtidas e sugestões propostas a partir das
análises de conteúdo realizadas sobre os dados coletados na pesquisa, em função das questões
norteadoras elaboradas na fundamentação teórica, alcançando os objetivos desejados, que
respondem à pergunta de pesquisa: Como Mentores e Mentorados percebem o Programa
Jovem Aprendiz, implantado na Companhia Hidro Elétrica do São Francisco - Chesf em
Pernambuco?
5.1 Conclusões
Na pesquisa realizada nesta dissertação procurou-se verificar a origem e motivações
para criação do programa, as etapas percorridas pelos mentores e mentorados, o perfil dos
mesmos, as funções desempenhadas pelos mentores, o suporte organizacional fornecido ao
programa e os benefícios proporcionados pelo programa.
A primeira conclusão a que se chega é que a palavra “mentoria” é desconhecida de
todos, tanto mentores quanto mentorados. Foi necessária uma explicação clara do conceito, do
que é ser um mentor e um mentorado, para que cada um ter a noção do seu papel durante a
entrevista e facilitar o entendimento do roteiro das perguntas.
O programa é percebido, tanto pelos mentores quanto pelos mentorados, como de
cunho originalmente de responsabilidade social. Apenas uma respondente lembrou da
exigência legal para sua existência, fato desconhecido da grande maioria.
O processo de escolha do mentorado é mais rigoroso, com a necessidade de realização
de um concurso. A do mentor é bastante flexível, podendo se dar de forma ativa, oferecendo-
se para a função, ou passiva, por sua vez convidado por seu superior ou pelo coordenador do
programa.
82
O perfil necessário aos mentores e mentorados, identificados pelos mesmos, corrobora
o que já sugeriam Ragins e Kram (2007): perfil de doação ao trabalho e vontade de aprender,
identificadas na disposição para aprender, curiosidade, envolvimento com o trabalho e algum
nível de competência quanto à comunicação, para os mentorados; e habilidades interpessoais
e de negócios para os mentores.
Algumas funções apontadas como de responsabilidade dos mentores pela teoria foram
identificadas como assumidas pelos mentores do programa, como coaching, proteção e
atividades desafiadoras (funções de carreira), aceitação e confirmação, aconselhamento e
amizade (funções psicossociais). Já as funções de patrocínio, exposição e visibilidade
(funções de carreira) e modelagem de papéis (funções psicossociais) foram menos
identificadas no campo pesquisado.
O suporte e apoio organizacional, apontados por estudiosos como Butyn (2003) e Eby
e Lockwood (2005) como necessários ao sucesso da mentoria, apresentam-se
substancialmente para os mentorados, através da organização, da coordenação do programa e
dos mentores, mas mantêm-se ausentes para os mentores.
Os benefícios percebidos pelos mentores decorrentes de sua participação no programa
de mentoria não foram por eles considerados significativos, contrariando a teoria já
consolidada de Ragins (1997). Situação contrária é verificada no caso dos mentorados, que se
beneficiam de diversas formas, como: compensação, satisfação no trabalho, satisfação na
carreira, socialização, comprometimento organizacional, stress no trabalho ,comprometimento
com a carreira, aspirações de carreira, sucesso na carreira, rápida transição entre a teoria e a
prática, aumento da auto confiança/auto eficácia, maior probabilidade de sucesso e
crescimento.
Das conclusões acima apresentadas emergem outras mais gerais. Primeiramente que o
Programa Jovem Aprendiz da Chesf é extremamente importante para a empresa e para o
83
desenvolvimento dos jovens para o mercado de trabalho (desenvolvimento profissional) e
para a vida (desenvolvimento pessoal) pelas funções (apontadas por Kram (1985)) nele
desempenhadas.
Conclui-se ainda que o Programa Jovem Aprendiz da Chesf é um programa de
mentoria que tem ações de um programa de mentoria formal e informal. Segundo Kram
(1985) e Ragins e Cotton (1999) na formal o processo é padronizado e segue normas, o que é
o caso deste programa. Ao mesmo tempo, tem ações de um programa de mentoria informal,
como a atuação de mentores como voluntários que agem segundo seus interesses e dedicação(
gostam de ensinar e passar experiências) a outros mentorados, enquadrando-se, portanto, na
definição de mentoria informal de Ragins e Cotton (1999).
O programa Jovem Aprendiz da Chesf é um programa muito rico em suas ações,
recebendo um grande apoio da organização e tem tudo para se tornar um programa mais
formal de mentoria, pois o que falta é o conhecimento dos líderes sobre a literatura de
mentoria e ser aplicado conforme os estudiosos preconizam
5.2 Sugestões de pesquisa e de ação
Todas as organizações, sejam públicas ou privadas, deveriam implantar programas
formais de mentoria. As vantagens e benefícios a serem alcançadas pelos mentores,
mentorados e, principalmente, pela organização são valiosos, como apontam a teoria e este
estudo de caso. A mentoria leva os profissionais ao desenvolvimento da liderança, motivação,
melhoria do relacionamento interpessoal, melhoria na produtividade, satisfação no trabalho,
enfim, uma troca de afinidades, experiências e aprendizagens. Além de ser um instrumento
valioso para retenção de talentos.
Espero que esta pesquisa sirva de ferramenta aos stakeholders (empresas privadas,
públicas, instituições de ensino, gestores, laboratórios de pesquisa, mentores e mentorados).
84
Enfim, qualquer entidade que se interesse pela mentoria. Espera-se que os resultados aqui
obtidos contribuam para o preenchimento de algumas lacunas práticas e teóricas,
fundamentando futuras pesquisas.
Futuras pesquisas devem ser feitas sobre os egressos do Programa Jovem Aprendiz no
mercado de trabalho.
A Chesf através desse estudo sobre o Programa Jovem Aprendiz, deve investir e criar
um Programa Formal de Mentoria.
85
Referências
ALLEN, T. D. Mentoring others: a dispositional and motivational approach. Journal of Vocational Behavior, v. 62, p. 134-154, 2003.
ALLEN, T. D et. al. Carrer benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, v. 89, p. 127-136, 2004
ALLEN, T.D.; EBY, L.T; LENTZ, E. Mentorship behaviors and mentorship quality associate with formal mentoring programs: closing the gap between research and practice. Journal of Applied Psychology, v. 91, p. 567-578, 2006.
ALLEN, D. Tammy; FINKELSTEIN, Lisa. Beyond mentoring: Alternative sources and functions of developmental support The Career Development Quarterly. v. 51, n. 4, p. 346, jun. 2003.
ALLEN, D. Tammy; POTEET, Mark L. Developing Effective Mentoring Relationships: strategy from the mentor’s Viewpoint. The Career Development Quartely. v. 48, n. 1, p. 59-73, sep. 1999.
ARAÙJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. 3. ed. São Paulo: Gente, 1999.
ARAÙJO, Luis Cesar. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. São Paulo, Atlas, 2006.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5892: norma para datar. Rio de Janeiro, 1989ª.
______. NBR 6023: informação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002a.
______. NBR 6024: informação e documentação: numeração progressiva das seções de um documento escrito: apresentação. Rio de Janeiro, 2003a.
______. NBR 6027: informação e documentação: sumário: apresentação. Rio de Janeiro, 2003b.
______. NBR 6028: informação e documentação: resumo: apresentação. Rio de Janeiro, 2003c.
86
______. NBR 6033: ordem alfabética: procedimento. Rio de Janeiro, 1989c.
______. NBR 10520: informação e documentação: citações em documentos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002b.
______. NBR 12225: informação e documentação: lombada: apresentação. Rio de Janeiro, 2004.
______. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2005a.
______. NBR 15287: informação e documentação: projeto de pesquisa: apresentação. Rio de Janeiro, 2005b.
AZEVEDO, S. D; DIAS, S. M. C. Mentoria e comprometimento organizacional: o caso das secretárias executivas da Universidade Federal de Pernambuco. In: Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação em Administração, 26, 2002, Salvador. Anais... Salvador: ENANPAD, 2002.
BARBIAN, J. A little help from your friends. Training, v. 39, n.3, p.38-60, 2002.
BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977.
____. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2000.
BAUGH, S. Gayle; FAGENSON-ELAND, Ellen A. O primo Pobre da mentoria Informal. In. RAGINS, Belle Rose; KRAM, Kathy E.; The Handbook of mentoring at work: Theory, Research and Practice. Califórnia: Sages, 2007.
BENABOU, C; BENABOU, R. Establishing a formal mentoring program in organizational sucess. National Productivity Review, v. 19, n. 4, p.1-8, 2000.
BERNHOEFT, Rosa E. A. Chame o mentor. Revista Exame, ed. 785, n. 3. São Paulo: Abril, 12. fev. 2003
BOWEN, Hoawrd. Responsabilidade social dos homens de negócios. Rio de Janeiro: Civilizacão Brasileira, 1957.
BUENO, Silveira. Mini Dicionário da Língua Portuguesa. São Paulo: FTD, 1996.
87
BUTYN, S. Mentoring your way to improved retention. Canadian HR Reporter, v. 16, n. 2, p. 13-15, 2003.
COOPER, Ronaldo R.; SCHINDLER, Pamela S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003
COSTA, Marisilvia Gomes Dias. Em busca de um modelo brasileiro de Mentoria e Liderança: O caso de uma organização de call center. 2007. 333f. Dissertação (Mestrado em Administração) Faculdade Boa Viagem, Recife, 2007a.
COSTA, Simone. Processo de Mentoria em Ferreira Costa: Estudo de Caso em uma Empresa Familiar e Centenária. 2007 (Mestrado em Administração) Faculdade Boa Viagem, Recife, 2007b. DOUGLAS, C. A; McCAULEY, C.D. Formal developmental relationships: a survey of organizationsl practices. Human Resouce Development Quarterly, v. 10, p. 203-220, 1999.
EBY, L.T; LOCKWOOD, A. Protégés’ and mentor’s reactions to participanting in formal mentoring programs: a qualitative investigation. Journal of Vocational Behavior, v. 67, p. 441-458, 2005.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário da Língua Portuguesa. Nova Edição. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1993.
FERNANDES, Francisco et. el. Dicionário Brasileiro Globo. São Paulo: Globo, 1994.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos PRH. São Paulo: Atlas, 2008.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GASKEL, George. Entrevistas individuais e grupais. In: BAUER, Martin, W; Gaskell, George (orgs.). Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual prático. Petrópolis, RJ: Vozes, 2002.
GIBB, S. The usefulness of theory: a case study in evaluating formal mentoring schemes. Human Relations, v. 52, p. 1055-1075, 1999.
GUEIROS, Mônica Maria Barbosa. Aprendendo nas telas da mentoria: Um estudo sobre as interações de desenvolvimento profissional construídas pelos dirigentes educacionais em
88
Faculdade de ensino Superior Privada. 2007. Tese (Doutorado em Administração) Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2007.
HALE, R. To match or mis-match? The dynamics of mentoring as a route to personal and organizational learning. Carrer Development International, v. 5, p. 223-234, 2000.
HEGSTAD, C. Formal mentoring as a strategy for human resource development: a review of research. Human Resouce Development Quarterly, v. 10, p. 383-390, 1999.
HUNT, C; MICHAEL, C. Mentorship: a carrer training and development tool. Academy of Management Review, v. 8, p. 475-485, 1983.
KRAM, K. E. Phases of the mentoring relationship. Academy of Management Journal, v. 26, p. 608-625, 1983.
KRAM, K. E. Mentoring at work: development relationships in organizational life. Glenview, IL: Scott, Foresman, 1985.
KRAM, Kathy E. Mentoring at Work Developmental relationships in organizational life. Boston: University Press of America. 1988.
LACEY, Kathy. Making Mentoring Happen. Warriewood: Woodslane. 1999.
LANKAU, M.J. SCANDURA. T.A. An investigation of personal learning in mentoring relationships: content, antecedent, and consequences. Academy of Management Review, Mississipi, v. 45, n. 4, p.779-790, 2002.
MEDEIROS, Roberta Almeida Silva de Miranda. O impacto do programa de iniciação científica (CPNPq) na carreira do graduando, à luz dos fenômenos de mentoria e de competência: o caso dos alunos do curso de administração da UFPE. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2005.
MILKOVICH, George T. BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
NOE, R. Na investigation of the determinants of sucessful assigned mentoring relationships. Personnel Psycology. Washington. v. 41, p. 457-479, 1988
OLIVEIRA, Maria Marly de. Como fazer pesquisa qualitativa. Recife: Bagaço, 2005.
PERRONE, J. Creating a mentoring culture. Healthcare Executive, v. 18, n. 3, p. 84-85, 2003.
89
PULLINS, E.B.; FINE, R. M. How the performance of mentoring activities affects the mentor’s job outcomes. Journal of Personal Selling & Sales Management, v. 12, n.4, p. 259-271, 2002.
RAGINS Belle Rose. Diversified Mentoring Relationship in Organization: A power perspective. Academy Management Review, v 32, n. 2, p. 458-521, 1997.
RAGIN, B.R.; COTTON, J.L. Mentor functions and outcomes: a comparison men and women in formal and informal mentoring relationships. Journal of applied psychology. Washington. v. 84, p. 529-550, 1999
RAGINS, B. R.; COTTON, J.L.; MILLER, J.S. Marginal mentoring: The effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy of Management Journal, v. 43, n. 6, p.117-1194, 2000.
RAGINS, Belle Rose; KRAM, Kathy E. The Handbook of mentoring at work: Theory, Research and Practice. California: Sages, 2007. 314 p
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 8 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11 ed.São Paulo. Pearson Prentice Hall. 2005.
SALGUES Lyana Jacqueline Vasconcelos. Processo de Mentoria nas Organizações em Pernambuco, na Visão dos Alunos de MBA Executivo da Universidade Federal de Pernambuco. 2004. 164f. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2004.
SANTOS, O. B. Psicologia aplicada a orientação e seleção de pessoal. São Paulo: Livraria Pioneira, 1973.
SEBRAE. A mortalidade das empresas. Disponível em: <www.sebrae.gov.br>. Acesso em <07 maio 2008>
SHEA, Gordon F. Mentoring: como desenvolver o comportamento bem sucedido do mentor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACARELLI, Laura Menegon. A Nova Ambiência Competitiva. In: ________.Gestão do Fator Humano: Uma Visão baseada em Stakeholders. São Paulo, Saraiva, 2007. cap 1, 3-21.
90
TRIVINOS, A.N.S. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Atlas, 1995. 175p.
YIN, Robert K. Estudo de caos: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre. Bookman, 2001.
ZEY, M. G. The Mentor Connection: Strategic Alliances in Corporate Life. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1984.
91
Apêndices
Apêndice A - Roteiro de Entrevistas para Mentorados
1. O que você acha que motivou a Chesf a criar o programa Jovem Aprendiz?
3. Quais as etapas que você percorreu para participar do programa?
4. Como foram passadas as informações a respeito do programa?
5. Você teve treinamento sobre o programa? Se sim, o que compôs esse treinamento?
6. Quais são as regras de relacionamento? Número de encontros, relatórios, reuniões com a
coordenação, sistema de avaliação.
7. Na sua percepção, o que levou você a ser escolhido? (mentorado)
8. Na sua percepção, o que levou os mentores a serem escolhidos por você?
9. Quais as características que o mentor e o mentorado devem ter para poder participar do
programa ?
10. Há conflitos entre vocês?
11. Quais dessas funções você sente que o seu mentor desenvolve com você? Questionar as
funções de mentoria com o apoio dos cartões.
12. Até que ponto você sente o apoio dado pela empresa para o desenvolvimento desse
programa?
13. Até que ponto você se sente acompanhado e protegido pela organização?
14. Quais os resultados alcançados por você fazendo parte desse programa? Para quem?
Como?
15. O que o programa lhe trouxe de positivo e negativo?
92
Apêndice B - Roteiro de Entrevistas para Mentores
1. O que você acha que motivou a Chesf a criar o programa Jovem Aprendiz?
2. O que levou você a participar do programa de mentoria como mentor?
3. Como você começou a participar do programa de mentoria?
4. Como foram passadas as informações a respeito do programa?
5. Você teve treinamento sobre o programa? Se sim, o que compôs esse treinamento?
6. Quais são as regras de relacionamento? Número de encontros, relatórios, reuniões com a
coordenação, sistema de avaliação.
7. Na sua percepção, porque você foi escolhido (a)?
8. Quais as características que o mentor e o mentorado devem ter para poder participar do
programa?
9. Como foi a relação entre você e o mentorado?
10. Qual sua função como mentor nesse programa?
11. Quais das atividades desenvolvidas por você dentro desse Programa geraram benefícios
em sua vida profissional?
12. Quais das atividades desenvolvidas por você dentro desse Programa geraram benefícios
em sua vida pessoal?
13. Qual o apoio dado pela empresa para o desenvolvimento desse programa?
14. Até que ponto você se sente acompanhado e protegido pela organização? 15. Quais os resultados alcançados por você fazendo parte desse programa? Para quem?
Como?
16. O que o programa lhe trouxe de positivo e negativo?
93
Apêndice C – Unidade de registro origem e motivação
Respondente Unidade de Registro (FRASE). Luta pelo social
Mentorado 1 . Oferecer a pessoa carente oportunidade de trabalho. Primeiro emprego
Iniciativas sociaisMentorado 2 profissionalizar pessoas em idade de
14 a 18 anos
Mentorado 3 nova filosofia de trabalho lá do Senai
papel socialMentorado 4 recrutar alunos do Senai
mão de obra baratanão deixa de ser um programa de estágio. questão de assistencialismo. trabalhar a comunidade
Mentorado 5 . atividade social. submetidas ao que o Governo Federal estabelece. submetidas ao que a legislação estabelece. responsabilidade social. a lei obriga. questão das pessoas de escola pública
tirar jovem do caminho errado
oportunidade de conhecer ... Área Financeiraoportunidade de conhecer ... Área RH
caminho fora do crime e das drogastrabalho social Mentor 5
jovens .... Entrar na marginalidade
consciência social Mentor 4
um investimento.... Mentor 3
... Ter de voltar ao mercado
incluir pessoas no mercado Mentor 2
pegar jovens .... Curso ... Técnico..
. Preparar jovens para o futuro
.Desenvolvimento de ... [ empresa]
. Busca de profissionais
. Qualificar jovens
. Evolução mercado de trabalho
. Exigência mercado de trabalho Mentor 1
Aálise dos dados: Origem e Motivação do Programa Jovem AprendizUnidade de Registro (FRASE) Respondente
94
Apêndice D – Categoria Responsabilidade Social
RespondenteMentorado RESPONSABILIDADE SOCIAL
MDO 1. Oferecer à pessoa carente oportunidade de trabalhoIniciativas sociaispapel social
MDO 2 . trabalhar a comunidade. atividade social
MDO 4 . responsabilidade socialMDO 5
trabalho socialtirar jovem do caminho errado
...evitar jovens .... entrar na marginalidcaminho fora do crime e das drogas
...incluir pessoas no mercadoconsciência social
. Preparar jovens para futuros MTOR 3
...pegar jovens .... Curso ... Técnico.. MTOR 5
... Qualificar jovens ..... MTOR 1
.... Preparar jovem para o futuro ... MTOR 2
RespondenteRESPONSABILIDADE SOCIAL Mentor
CATEGORIAS
95
Apêndice E – Unidade de Registro Etapas do percorridas no
processo de Programa Jovem Aprendiz
Respondente Respondente Unidade de Registro (FRASE)Participar do Programa por causa da amizade com a coordenação...ela me conhecer. Pimeira vez que estou sendo mentor...levei o convite para o meu gerente...ele disse...você fica como supervisor do Jovem Aprendiz.As informações foram passadas pela coordenadora...sempre que ela tem informações passa por e-mail ou telefone.Antes de recebermos os jovens aprendizes tivemos reunião com a coordenadora.Uma apresentação dos jovensTreinamentos e encontros constantes...não temos.Até agora não fiz nenhum relatório.Eu creio que vai ter uma avaliação ainda...até agora não teve.
Mentorado 1 Mentor 1
Análise dos dados (Etapas percorridas no processo do Programa Jovem Aprendiz)Unidade de Registro (FRASE)
...Antes entrar no Senai
Foi feito um contato com os alunos do Senai informando sobre o Programa Jovem Aprendiz
Tivemos palestras com a coordenadora do programa e com os membros que compõe a Chesf...explicaram o que iríamos fazer...as áreas que iríamos ...debate quase todos os dias sobre como está sendo feito o programa...dar orientação e depois avaliação
...mentores delegam tarefas depois
...no final passa uma ata...entrega à coordenação para avaliação da qualidade do trabalho e desempenho de
96
... Cont. Análise dos dados (Etapas percorridas no processo do Programa Jovem Aprendiz)
Respondente Respondente Unidade de Registro (FRASE)
1) O que me levou a participar do programa foi a forma de receber Jovens aprendizes.2) Está sempre aberto a receber...houve um começo informal.
3) Não houve nenhuma informação passada sobre o programa...até porque eu não sou o mentor formal...mas no dia-a-dia eu sou o mentor dele.
Não tive treinamento...nada. Agente tem um acompanhamento diário do jovem aprendiz e uma Encontros...relatórios, não. Agente tem um acompanhamento próximo dele e ele está trabalhando junto com a gente.
Mentorado 2 Mentor 2
Avaliação é contínua...marcada reunião Primeiro eu fiz concurso para o Senai...passei e a Chesf me contratou por eu ser um dos primeiros colocados no curso.
Logo na primeira semana que entrei no Senai a coordenadora me ligou e explicou o que era o programa e a intenção da Chesf...como iríamos trabalhar ...ser contratados ...e adquirir experiêrncia no mercado de trabalho.Explicou quanto íamos ganhar e o que íamos ser na Chesf.
Antes do trabalho efetivamente, houve Tem avaliação semestral...acho que
Análise dos dados (Etapas percorridas no processo do Programa Jovem Aprendiz)Unidade de Registro (FRASE)
97
... Cont. Análise dos dados (Etapas percorridas no processo do Programa Jovem Aprendiz)
Respondente Respondente Unidade de Registro (FRASE)O que me levou a participar do programa foi pela experiência que tenho. Passei 13 anos como instrutor do Senai...uma vez treinando os alunos, agente aprende.
A gerente informou que ia haver esse programa...aí eu fui chamado.O meu chefe fez uma reunião comigo e mostrou documentos sobre o programa. Depois o acompanhamento foi com a coordanação do programa.
Não houve treinamento, só informativo e pronto.
Tem reuniões sistemáticas...e a gente está sempre em contato por e-mail. Tem reuniões com os aprendizes e
Eu vim do Senai, e quando tive conhecimento do programa fui logo procurar a coordenadora ...eu disse que quero uma Jovem Aprendiz.
Para dar oportunidade aos Jovens que estão chegando...exige experiência e esse programa me encanta.
Fui procurar porque é muito interessante e eu precisava também.
Mentorado 3
Fiz a prova no Senai e a partir daí a Chesf chamou as pessoas por nota.
Só me chamaram “ A Chesf está precisando de Aprendiz”...foi assim que
Mentor 3
Análise dos dados (Etapas percorridas no processo do Programa Jovem Aprendiz)Unidade de Registro (FRASE)
Eu conhecia o programa anterior que era Menor Aprendiz...conhecia pessoas que já fizeram.
Não Houve treinamento e sim uma reunião no início explicando...programa...processo...direitos e deveres de cada Aprendiz.
Lembro de algumas reuniões para saber Fizemos uma reunião e relatório para A coordenação sempre liga para o A seleção foi do Senai...a gente fez provas e passou...era por nota. Porque o Programa Jovem Aprendiz é uma parceria com o Senai. Só que agora a Chesf é quem está fazendo as provas.
Depois a coordenadora ligou para agente
Mentor 4
Eu antes não sabia nada do programa...só
Mentorado 4
98
... Cont. Análise dos dados (Etapas percorridas no processo do Programa Jovem Aprendiz)
Respondente Respondente Unidade de Registro (FRASE)Eu soube através de uma colega e liguei logo para a coordenadora...ela me passou um e-mail...eu fiz uma Só houve uma reunião sobre o programa...e não houve treinamento. Vivo mantendo contato por e-mail...houve agora uma viagem com todos os Jovens Aprendizespara Paulo Afonso...ela me convidou.Não tem programa de avaliação.
Eu gosto muito de lidar com esses jovens, ensinar alguma cisa boa a eles. Eu acho que tenho muito a ensinar...me disponibilizaria para recebê-los...porque é bom, porque diversifica.Quando eu virei secretária, na divisão que eu fui já tinha o Jovem Aprendiz e eu assumi.A coordenadora do programa no início e no final de cada grupo pelo menos ela faz um encontro com os supervisores e com os estagiários e as vezes até com os seus familiares...então ela passa como vai ser o programa, passa as orientações, passa a legislação, o que mudou o que nã mudou, e sistematicamente ela É uma reunião desse tipo, não sei se pode ser considerado treinamento. Como se fosse um seminário. Eles passam as informações. É mais ou menos uma tarde de duração. È mais ou menos no início de cada ciclo. Cada ciclo tem nova remessa de gente(Aprendiz).
Depois houve uma reunião e foi quando dividiu as salas e as mentorias da gente... e foram explicando o que a ...mas antes eles tinham dado uma cartilha e tudo mais...
Não houve treinamento...os supervisores foram dizendo passo a passo o que a gente ia fazer e a gente ia fazendo.
Mentorado 5
Análise dos dados (Etapas percorridas no processo do Programa Jovem Aprendiz)Unidade de Registro (FRASE)
O meu horário são dez dias por mês Quando a gente não se sentia bem...ia Acho que a avaliação deve ser da minha
Mentor 5
Estudei muito para entrar no SenaiQuando passei no curso técnico de Adminitração, automáticamente eu vim para Chesf
Eu não conhecia o Programa, conhecia o Senai. Depois é que eu vim conhecer o programa da Chesf e estou na Chesf através do Senai.
Eu acho que o treinamento vem do Senai, o Senai prepara na teoria e quando a gente chega aqui já tem uma base e praticamos o que aprendemos no Senai. Treinamento a respeito do programa, nã Existem reuniões para debater sobre No final do ano todos os aprendizes vão
99
Apêndice F – Categoria Processo
PROCESSO PROCESSO
...Antes entrar no SenaiParticipar do Programa por causa da amizade com a coordenação...
...contato com os alunos do Senai informando sobre o Programa Jovem Aprendiz
levei o convite para o meu gerente...ele disse...você fica como supervisor do Jovem Aprendiz.
...palestras com a coordenadora do programa...explicaram o que iríamos fazer...
...sempre que ela(coordenação) tem informações passa por e-mail ou telefone.
...debate quase todos os dias sobre como está sendo feito o programa...
Uma apresentação dos jovens...
Treinamentos e encontros constantes...não temos.
...mentores delegam tarefas depois avaliam
...sempre tem treinamentos específicos desenvolvidos pelos supervisores da área.
Eu creio que vai ter uma avaliação ainda...até agora não teve.
Avaliação é contínua...marcada reunião com a coordenação e supervisores...
MDO 1 MTOR 1
CATEGORIASRespondente Respondente
Mentorado Mentor
Até agora não fiz nenhum relatório.
100
... Cont. Categoria Processo
PROCESSO PROCESSOPrimeiro eu fiz concurso para o Senai...
O que me levou a participar do programa foi a forma de receber Jovens aprendizes.
...a coordenadora me ligou e explicou o que era o programa e a intenção da Chesf...como iríamos trabalhar ...ser contratados
Antes do trabalho efetivamente, houve uma reunião pra conhecer o ambiente
Não houve nenhuma informação passada sobre o programa...
...conversarmos sobre comportamento na Chesf...regras do funcionário.
Não tive treinamento...nada.
Tem avaliação semestral...acho que bimestral...
...todo mês tem reunião sobre pendências...ficar em dia com as regras do programa...acompanhamento... Encontros...relatórios, não.
Fiz a prova no Senai e a partir daí a Chesf chamou as pessoas por nota.
O que me levou a participar do programa foi pela experiência que tenho. Passei 13 anos como instrutor do Senai...
"A Chesf está precisando de aprendiz”...foi assim que eu soube.
A gerente informou que ia haver esse programa...aí eu fui chamado.
Não Houve treinamento e sim uma reunião no início...explicando...programa...processo...direitos e deveres de cada Aprendiz.
... depois o acompanhamento foi com a coordanação do programa.
Lembro de algumas reuniões para saber sobre a relação dos aprendizes com os supervisores
Não houve treinamento, só informativo e pronto...tem reuniões sistemáticas...e a gente está sempre em contato por e-mail.
Fizemos uma reunião e relatório para saber o que era bom e o que precisava melhorar...como uma avaliação.
Tem reuniões com os aprendizes e comigo.
A coordenação sempre liga para o Supervisor para saber como a gente está.
CATEGORIASRespondente Respondente
Mentorado Mentor
MDO 2 MTOR 2
Está sempre aberto a receber...houve um começo informal.
Agente tem um acompanhamento diário do jovem aprendiz e uma avaliação das tarefas no final.
MDO 3 MTOR 3
101
... Cont. Categoria Processo
PROCESSO PROCESSO
A seleção foi do Senai...a gente fez provas e passou...era por nota
...quando tive conhecimento do programa fui logo procurar a coordenadora ...eu disse que quero uma Jovem Aprendiz.
Depois a coordenadora ligou para agente e fez um acordo .
...exige experiência e esse programa me encanta.
Depois houve uma reunião... e foram explicando o que a gente ia fazer.
Eu soube através de uma colega e liguei logo para a coordenadora...ela me passou um e-mail...
...mas antes eles tinham dado uma cartilha e tudo mais...
depois a coordenação me entregou uma cartilha do programa.
Não houve treinamento...os supervisores foram dizendo...o que a gente ia fazer e a gente ia fazendo.
Só houve uma reunião sobre o programa...e não houve treinamento.
...a avaliação deve ser da minha supervisora junto com a coordenadora...relatórios não
Vivo mantendo contato por e-mail...
Não tem programa de avaliação.
Estudei muito para entrar no Senai... Eu acho que tenho muito a ensinar...Quando passei no curso técnico de Adminitração, automáticamente eu vim para Chesf
...depois é que eu vim conhecer o programa da Chesf e estou na Chesf através do Senai.
A coordenadora do programa no início e no final de cada grupo pelo menos ela faz um encontro com os supervisores e com os estagiários e as vezes até com os seus familiares...
Eu acho que o treinamento vem do Senai...
Treinamento a respeito do programa, não.
É uma reunião desse tipo, não sei se pode ser considerado treinamento. Como se fosse um seminário.
Existem reuniões para debater sobre futuras viagens...desenvolvimento profissional, comportamento dos jovens aprendizes....como está o relacionamento...se há conflitos...uma vez por mês
...então ela passa como vai ser o programa, passa as orientações, passa a legislação...e sistematicamente ela encaminha e-mail comunicando.
No final do ano todos os aprendizes vão fazer um tipo de currículo de todas as atividades que foram feitas durante a aprendizagem...serve como relatório de todo o programa...
Quando eu virei secretária, na divisão que eu fui já tinha o Jovem Aprendiz e eu assumi.
é feito um banco de dados...que a Chesf utiliza de cada atividade realizada......quanto a regras ...tem hora de sair, hora de entrar.
Eles passam as informações. É mais ou menos uma tarde de duração
MDO 4 MTOR 4
MDO 5 MTOR 5
MentorMentorado
CATEGORIASRespondente Respondente
102
Apêndice G – Unidade de Registro Perfil dos mentores e
mentorados
Respondente Respondente Unidade de Registro (FRASE)…querer ensinar certo…dá uns toques
Estou dizendo isso como diria para os meus filhos.
Porque eu tenho perfil de ensinar e o perfil para andar com as pessoas mais novas.
Mentorado 2 Mentor 2 Facilidade para ensinar…passar coisas …ótimo relacionamentoTer certa sensibilidade…receber aprendizes.Ensinar algumas regras de convivência…está preparado para trabalhar com pessoas mais novas…alguém disposto a trabalhar.Mentor: técnicamente tem que ser uma Pessoa que tem que ter domínio da área.
Conhecer a área…ter pecepção. Saber explicar, orientar, não só o aluno com as técnicas……não visa apenas o crescimento técnico, mas sim como Pessoa.…ver ele(mentolado) num centro globalizado;ele como pessoa, modificando o meio. Não apenas o técnico, mas o comportamental, o de relacionamento.Ser um profissional de qualidade…tem que também saber delegar tarefas, programar, planejar.Acima de tudo clareza…calma, puntual, ter responsabilidadeE as estagiáris também…
Mentorado 1 Mentor 1
Mentorado 3 Mentor 3
Mentorado 4 Mentor 4
ANALISE DOS DADOS (Perfil de Mentores e Mentorados)Unidade de Registro (FRASE)
Acredito que a minha qualificação tenha aberto os olhos da Chesf…ele é ótimo profissional …a qualidade dele…também dos serviços dele…as instruções que ele dá são claras…
…considero como características fundamentais…o respeito com as pessoas…flexibilidade, pois ele vai interagir com vários tipos de pessoas
Eu acho que a minha força e persistência
Tanto o mentor quanto o mentorado deve ter capacidade de aprendizado…mesmo
È uma questão de relacionamento pessoal
Ser aberto a novas experiências e também saber conviver com as divergências, sei lá, com as diferenças.
O mentor deve ser paciente…ele deve querer passar as coisas que sabeOs mentores têm que ter esse sentimento O Jovem Aprendiz tem que ter interesse
103
... Cont. Unidade de Registro Perfil dos mentores e mentorados
Respondente Respondente Unidade de Registro (FRASE)O mentor tem que ter um pouco de paciencia, liderança e bom senso.
O metorado deve ter proatividade, perseverança e deve ser diponível, humilde principalmente e paciência.
ANALISE DOS DADOS (Perfil de Mentores e Mentorados)Unidade de Registro (FRASE)
Mentorado 5 Mentor 5
A mentora tem que ter um senso de compreensão… tem que ser humana.Ela tem que entender bem o jovem. Tem que ser amorasa…tem que ser ensinadora…tem que ensinar bem.Tem que estar apta a sempre corrigir, a sempre elogiar no momento certo e outras coisas: Competência, habilidades profissionais etc…ética.O Jovem Aprendiz tem que ter iniciativa, tem que fazer o seu trabalho certo, na hora certa.Tem que obedecer as regras da empresa, as diretrizes…obedecer os horários…as regras de vestimenta…enfim fazer tudo o que a empresas diz nas regras do
104
Apêndice H – Categoria Perfil
RespondenteMentorado PERFIL PERFIL
…minha qualificação… …querer ensinar certo…dá uns toques…a qualidade dele…também dos serviços dele…respeito com as pessoas…flexibilidade, pois ele vai interagir com vários tipos de pessoas.
...como diria para os meus filhos.
…minha força e persistência ...eu tenho perfil de ensinar e o perfil para andar com as pessoas mais novas.…sensibilidade…receber aprendizes.
Tanto o mentor quanto o mentorado deve ter capacidade de aprendizado…
…passar coisas …ótimo relacionamento
...convivência…está preparado para trabalhar com pessoas mais novas…
…relacionamento pessoal… …técnicamente ter domínio da área.…ter percepção...saber explicar, orientar...…ver ele(mentorado) como pessoa, modificando o meio.
Ser aberto a novas experiências...saber conviver
...mas o comportamental, o de relacionamento.
com as divergências...com as Ser um profissional de qualidade…diferenças ...saber delegar tarefas, programar,
planejar.O mentor deve ser paciente…querer passar o que sabe...
(Mentor e mentorado)
...ter sentimento de querer que o Jovem Aprendiz aprenda.
… calma...pontualidade...ter responsabilidade.
O Jovem Aprendiz tem que ter interesse no que faz Acima de tudo clareza…...interesse em aprender e paciência.A mentora... ter senso de compreensão… ser humana....entender bem o jovem...ser amorasa…ser ensinadora…ensinar bem.
O mentor ...ter paciência...liderança e bom senso.
...estar apta a sempre corrigir.
...sempre elogiar... Competência, habilidades profissionais...ética.
O Jovem Aprendiz...ter iniciativa...... fazer o seu trabalho certo, na hora certa....obedecer as regras da empresa...as diretrizes… ...obedecer os horários…as regras de vestimenta…as regras do aprendiz.
...ser diponível... humilde... paciência.
CATEGORIAS
MDO 1 MTOR 1
MDO 2 MTOR 2
MDO 3 MTOR 3
MDO 4 MTOR 4
MDO 5 MTOR 5
RespondenteMentor
O mentorado... ter proatividade...perseverança...
105
Apêndice I – Unidade de Registro Funções de Mentoria
Respondente Respondente Unidade de Registro (FRASE)
Mentorado 1 Mentor 1 Dar direcionamento ao mentorado
...tem o aspecto profissional, que realmente você passa muita coisa para o mentorado......mas tem o lado pessoal também...o lado da convivência , que a gente acaba tendo...conversar com ele...
…não visa apenas o crescimento técnico, mas sim como Pessoa.Tem que ficar martelando...porque ele está conhecendo uma coisa aqui...tem que ficar dizendo que não é assim...Eu queria cobrar do jeito que eu cobrava os meus alunos...
Mentorado 4 Mentor 4 A minha função é orientar ela, para ser uma excelente profissional. Na verdade eu tento que passar para ela tudo que eu seiComo mentor eu digo a ele o que ele vai fazer...passo as atividades para ele...
Sou quem ensino sobre a minha atividade e a atividade do Departamento e Divisões. Explico como funciona a Chesf.A gente fala sobre as questões de pessoal, Segurança do Trabalho e Saúde do trabalho.A função é passar para eles...explicar.Eu me mostro bem disponível para eles...ajudo...dou dicas...
Mentorado 2 Mentor 2
Mentorado 3 Mentor 3
ANÁLISE DOS DADOS ( Funções de Mentoria)
Mentorado 5 Mentor 5
Unidade de Registro (FRASE)Passar com clareza as instruções para a execução das atividadesDeveria ser um professor...um pai...
...entender que de vez em quando o estagiário erra..
Ele e´uma pessoa maravilhosa, busca ...o mentor tem que está sempre No meu modo de ver, é como se ele fosse o meu chefe......ele dá as instruções e explica como vai ser todo o processo.
...feito um chefe mesmo;faz isso...faz aquilo...só difere do chefe porque o chefe ...a gente bate- papo sobre outras coisas, Ele deve auxiliar a gente, guiar a gente...
A mentora tem que ser facilitadora, para facilitar a vida do aprendiz...senão ele não sai do lugar, não cresce na profissão.
...ser conselheira...fazer com que o Jovem Aprendiz se sinta bem à vontade para praticar suas atividades...
106
Apêndice J – Categoria Função
RespondenteMentorado FUNÇÃO FUNÇÃO
Passar com clareza as instruçõesDirecionar o mentorado
..tem o aspecto profissional...passar muita coisa ...
...ser um professor...um pai ...tem o lado pessoal também... da convivência
...entender o estagiário..
...ser uma pessoa maravilhosa...
... entender a minha vida também......conversar com ele...
...está sempre procurando ensinar e aprender a ensinar...Incentivar o mentorado...... como se ele fosse o meu chefe... …visa o crescimento técnico...e como
Pessoa....dá as instruções e explicar todo o processo...faz isso...faz aquilo...só difere do chefe porque o chefe manda...
... ficar dizendo que não é assim
...é basicamente um professor..;. ... cobrar...
...a gente bate- papo sobre outras coisas, como amigo, colegas de trabalho.
...ficar martelando......
...deve auxiliar...guiar... ...orientar... ...passar tudo que eu sei
...facilitadora......digo a ele o que ele vai fazer...passo as atividades......ensino... Explico...
...conselheira...
...falar sobre as questões de pessoal, Segurança do Trabalho e Saúde do trabalho....ser bem disponível......ajudar...dar dicas...
MDO 1 MTOR 1
MDO 2 MTOR 2
MDO 3 MTOR 3
MDO 4 MTOR 4
MDO 5 MTOR 5
CATEGORIASRespondente
Mentor
107
Apêndice K – Funções de Carreira
Mentorado PATROCINIO Mentor PATROCÍNIO
MDO 1
Na casa ele costuma muito falar de mim, lá... , na questão de trabalho, de promoção, diretoria..... No Programa Jovem Aprendiz nos não temos direito a promoção, daí por conseqüência o nosso nome não é dito
MTOR 1
MDO 2
Faz. Geralmente vem uma pessoa de outro setor, ou até mesmo um Diretor, pedindo para ele fazer uma palestra, aí ele fala: .... Só vou com o estagiário. “Vamos lá Sergio”. Ele me chama de “ZERO UM”, por conta do filme Tropa de eleite. Ele sempre quer que eu ajude a criara as apresentações, a criar a palestra e ele põe a minha autoria também.
MTOR 2
Isso também não existe. O queexiste é o caso de você indicar elapara pessoas de empresaprivadas..... Já aconteceu de eu falarpra pessoas de outras empresa:olha tem um menino lá, que é doprograma e ele é muito bom, se vocêquiser aproveitar... agora éinexperiente.
MDO 3 Faz, no meu caso, sim. Acho que sim. MTOR 3 Isso aí não
MDO4 Divulgar meu trabalho em outro departamento não MTOR 4
Não, não faço. São coisas maisadministrativas, por que essa questão defuturo aqui, não tem futuro em relação desubir, porque aqui só através de concurso
MDO 5
Com certeza. A minha supervisora, Ana Gabriela, indicou meu nome, assim, entre gerentes, entre secretarias, supervisores, ela indica que eu sou um bom aprendiz, que faço as atividades com competência, com ética... “olha Ana Gabriela disse que você um bom aprendiz, é trabalhador. Competente, pontual
MTOR 5 Veja, Isso não porque não tenho muitaessa linha de atividade.
108
... Cont. Funções de Carreira Mentorado EXPOSIÇÃO E VISIBILIDADE Mentor EXPOSIÇÃO E VISIBILIDADE
Isso aí a gente faz. Agora é mais assim:vai encaminhar um documento, aí eumando levar o documento... eu procuromuito deixar... eu ensino uma vez e digo:qualquer coisa venha a mim.... mas eudeixo que ela tenha iniciativa.Quando elas chegaram a gente fez umtrabalho de integração com os órgãos domesmo departamento. Eu fui nodepartamento…Só no departamentomesmo.
MDO 1
…quando a secretária do setor entrou deférias, eu tive que ficar no lugar dela.Ela tinha bastante contato com aspessoas de alto nível, daí eu lembro queveio um senhor e eu fui atendê-lo e eleperguntou se fazia muito tempo que eu
MTOR 1 Isso aqui a gente faz direto…
MDO 2
…exatamente. Quando ele faz alguma palestra ou uma apresentação, ele sempre procura divulgar o meu nome. Por exemplo: eu descobri como é que fazia para mudar uma ferramenta que a gente tem aqui na Chesf. Para organizar conteúdo e informação… e ele falou para o gerente que fui eu: foi o
MTOR 2
…sinto, mas pouco. Não é muito comuma gente expor ele para pessoa de maisalto nível, visando a esta questão defuturas promoções. A questão é acaracterística da empresa.
MDO 3
Agora, não… Mas no começo, sim. Atéquando era para entregar alguma coisa aalguém, ele dizia: vai, entrega isso aqui,pelo menos você conhece as pessoas lá,vê como é o laboratório. Vai ser bompara ti, tu conheces pelo menos a área.
MTOR 3 Não...
MDO 4Sim...ela me mandou para outroDepartamento quando uma secretáriaficou doente… É, fazer um trabalho…
MTOR 4
MDO 5 Geralmente ela me manda à Área da Superintendência. Aí eu converso com o MTOR 5 Às vezes, porque a questão do nível
hierárquico superior tem que ser sempre
109
... Cont. Funções de Carreira Mentorado TREINAMENTO(COACHING) Mentor TREINAMENTO(COACHING)
MDO 1
Ele é um bom professor. Ele é sim, umótimo orientador. Quanto a esta questãode ensinar o caminho das pedras, éfascinante… ele costuma repetir váriasatividades e só quando conseguimosatingir o nível esperado é que a gentevai lá e exerce ela no campo, mesmo.Como a gente costuma brincar, né: “abrinca” e “a vera”. (risos). Entãoaprender o caminho das pedras é umfator crucial para o programa JovemAprendiz…. Definitivamente. Ele nosensina o lado fácil e o difícil.
MTOR 1Exatamente, treinamento assim, venhaver como é que faz, não faça assim, façadesse jeito…
MDO 2
…ele vai ensinando, assim: como eudevo me comportar no ambiente detrabalho, o que eu devo fazer para serum desenvolvedor, como ser umprofissional da área. É assim que elefala: você tem que estudar…porquenunca você sabe tudo, né? E me ensinacomo deve ser um desenvolvedor numambiente de trabalho,
MTOR 2
Isso também acontece. Acontece tanto noaspecto técnico, da profissão, quanto noaspecto de convivência. Algumas coisastêm que ensinar... algumas armadilhas domundo corporativo você tem que alertarele. Para ele não achar que tudo é um mar de rosas. Também o treinamentoespecífico da parte técnica, que érealmente quando você faz a diferença...
MDO 3
Sim. Eu até lembro, logo que eucheguei, ele foi logo passando oesquema da organização. Vou lhe darum treinamento. Ele sempre leva a gentepara o computador vamos ver isso aqui.Tinha uns slides lá, eu lembro que aprimeira coisa que a gente viu foi sobrea qualidade, limpeza mental, limpezaespiritual, o que não serve descartar, oque serve guardar. E sempre temassunto que eu não sei na área deelétrica. E a gente vai mexer com isso.Tem equipamento que eu estou testandoe eu não sei, não tenho o manual. Aí elechega e explica tudo direitinho.
MTOR 3 Eu comentei isso com ele, mas eu nãoentrei muito a fundo nisso não.
MDO 4
Ela passa. Tanto é que no começo agente não mexia muito não. Ela fazia e agente só olhava, ela ia explicando. Edepois, aos pouquinhos, ela foideixando a gente fazer. Para a gente nãoter o perigo de errar…sempre que elapode, ela ensina. Está disposta aexplicar, quando eu tenho dúvidas. Elafaz assim.
MTOR 4
Totalmente. Mas ela também tem quedemonstrar interesse. Eu fiz umapastinha com a cartinha e os textos: comoatender o telefone, como trabalhar emequipe, texto de motivação... e aí a genteconversa, sobre isso. Agora eu já deixouma carta, ela já sabe o que fazer, se épara passar fax, se é para arquivar . Eupresto muita atenção nisso, na iniciativadela…eu corrigia: não é assim…Essasdicas que a gente vê no dia-a-dia detrabalho.
MDO 5
…sempre. Ela de vez em quando trazlivro de inglês. Livro de francês. Aí eufico perguntando a ela as frases eaprendo muito mais o inglês, oespanhol. Livros também sobrecomunicação oral, gerenciamento deprojetos. Ela sempre compartilha osconhecimentos dela comigo.
MTOR 5
Como funciona o mundo corporativo,dou dicas de relacionamentointerpessoal, esta questão de hierarquiaaquí…estou sempre chamando a atenção.Não reclamando, mas chamando aatenção de algum assunto na empresa quepossa servir para ele em outra empresa…
110
... Cont. Funções de Carreira Mentorado PROTEÇÃO Mentor PROTEÇÃO
MDO 1
Como o programa já diz JovemAprendiz, estamos aqui para aprender.Então uma vez que ele diga para a gentecomo deve ser nossa atividade e nossodesempenho não seja tão alto, nósvamos repetir essa atividade de outraforma, para alcançarmos os objetivosmais facilmente. E se a gente ainda nãoconsegue, ele tenta repetir, atéatingirmos habilidade naquela tarefa.Quando finalmente conseguimosexecutá-la é que vamos a campo e daípara frente são as instruções quecarregamos e vamos exercerfuturamente…ele definitivamente fazisso. Ele faz com que aprendamos e nofim mesmo é que a gente vai lá e exerce.
MTOR 1
Ele não está preparado para fazer umaatividade ainda, então você não o deixair a campo para não se expor...protege…A gente sabe que ele é um JovemAprendiz, então certas coisas ele não temexperiência, o “tratismo”... Ele ficou, porexemplo, na parte de patrocínio e em umdeterminado período, ele teve queatender o pessoal, então ele já estavapegando “a manha” que a gente tem ouque o pessoal do patrocínio tem, de dizeraos patrocinados o que é que tavaacontecendo, como é que tava o processodeles…
MDO 2
No começo eu não me dava bem com asferramentas da célula aí fazia algumerrinho e ele: deixa eu corrigir. Mashoje, como eu já entendo, não tem maisdesculpas…
MTOR 2
isso com certeza a gente faz. Inclusive agente deixa bem claro que tudo o que elefizer, ele mostre pra gente e que ele nãoassuma nenhuma responsabilidade pelotrabalho. Tudo o que ele faz, as primeirasvezes ele faz com acompanhamento equando a gente vê que ele pega o jeitocom a tarefa , quando ele estáconseguindo fazer é que a gente liberaum pouco mais ele. E a gente está semprepassando para as pessoas que ele é umjovem aprendiz e que a responsabilidadedele é bem limitada. Há essa proteçãorealmente…
MDO 3
Sim. Protege. Teve uma vez …até nomeu caso tem a periculosidade. Paravisitar as usinas, a ele diz: não pode irassim, tem que consultar toda aorganização da Chesf para ver oequipamento de segurança. Aí analisa serealmente dava para a gente ir. Viuquem era maior de idade ou não...entãonesse caso, também sinto.
MTOR 3
Não fiz muito não. Primeiro, porque oque eu coloquei para ele, estava dentrodas funções técnicas que ele tinha. Eleestava fazendo curso técnico no Senai…
MDO 4
Sinto-me protegida. Ela vai explicandodireitinho. Tanto é que às vezes é parafazer uma coisa, eu sei, mas mesmoassim ela vai falando como é para fazer.
MTOR 4
Na verdade, sou eu que mando ela fazeras coisas mesmo. Porque é um setoradministrativo. Então não tem essa coisade alguém explorar. Primeiro me pedem.Aí tudo, eu que comando. Mesmo queseja de fora, não vai diretamente a ela.Vem primeiro a mim.
MDO 5
A função dela é ser protetora, não é?Sinto, porque quando ela vê que euestou no caminho errado, um caminhoque pode me levar a um desgaste físico,mental, sei lá, aí dela diz: “olha não épor aí, você pode se machucar,mentalmente”. Ela indica o caminhocorreto.
MTOR 5
Depende da falha. Normalmente sim,porque às vezes são tão inexperientes,tão visados. É muito fácil acusarem quefoi o estagiário, quando dá errado. Eutento não expô-los. Quando há algumproblema eu procuro não passar para omeu Gerente. Eu resolvo com ele ou nomáximo passo para a coordenadora doprograma.
111
... Cont. Funções de Carreira Mentorado ATIVIDADES DESAFIADORAS Mentor ATIVIDADES DESAFIADORAS
MDO 1
…aqui ele passa os treinamentos técnicona capacidade de habilidades maismotoras, aquelas que vamos exercer.Então ele passa isso. Depois temos ofeedback, ele diz como são as atividadese conversamos sobre isso e depoistemos licença para dizer se a tarefa foibem feita, se você considera se foi bemem sua tarefa…se você acha que devemelhorar. Depois das minhas respostas,ele vem com as dele. Às vezes sãofrustrantes as respostas dele em relaçãoas minhas.
MTOR 1
Isso eu faço também. Como mentor,provê tarefas desafiadoras apoiado portreinamento técnico? Eles não têmtreinamento técnico, mas a gente que éda área de comunicação, procura sempreensinar para eles como é que é o trabalhoda gente…
MDO 2
…de vez em quando ele pede parafazer umas pesquisas em inglês, sobrealgum sistema, algum programa, umaferramenta, que a célula estáprecisando. Aí ele dá o nome e pedepara que eu traga relatório. Ou de vezem quando ele dá um programa e umaferramenta e fala: descubra. Na maioriadas vezes eu consegui resolver.
MTOR 2
Isso a gente também faz. Existem astarefas do dia-a-dia, a maioria dotrabalho são essas, mas às vezesaparecem alguns desafios que você vêque ele tem capacidade de resolver e agente passa para eles. Geralmente quandohá um desafio a gente explica para eleque aquilo é um desafio, que há umachance de sucesso e a uma chance defracasso e às vezes a gente vê que eleconseguiu e às vezes não conseguiu. Nãoé o tempo todo porque existem as tarefasrotineiras, mas acontece.
MDO 3 Dá sim. Muitas até. Ele é muito eficaz. MTOR 3 As tarefas que eu coloquei para eles nãoachei assim tão desafiadoras.
MDO 4Não, não . Aqui é muito perigoso,qualquer errinho depois é umaburocracia para ajeitar.
MTOR 4
Exatamente. Para confeccionar umacarta. Tem que ter os termos técnicos,mas é uma coisa besta, encaminhando umdocumento para tal canto. Aí eu digo:Ana faz essa carta. Aí ela fica: como éque eu faço. Aí eu digo: pense e ficotentando estimular. Não tem muita coisadesafiadora, não. Uma coisa que eupercebo que elas têm um medo danado éde entrar na sala do chefe. Aí eu digo:leve isso aqui para ele. Ela tem um medo.É só entregar um documento, não é nadade mais. Mas ela tem medo.
MDO 5
Ela sempre me dá tarefa assim: ou praser feita num dia só, ou para ser feitadaqui a uma semana… às vezes tem queentregar uma planilha de controleinterno do empregado. Do Excel, mandafazer relatórios da secretaria. Sempreme dá tarefas desafiadoras.
MTOR 5
Às vezes sim. O que é desafiador,implica maior responsabilidade. Não éque ele não tenha competência para saberfazer. Mas que tenha competência parafazer com responsabilidade.Eventualmente eu peço para elesfazerem alguma coisa assim ... Algumasatividades ele faz aí “deixa eu ver”. Àsvezes algumas atividades eu seguroalguns dias para fazer com eles. Paradiversificar um pouco. Mas não é nadaassim tão desafiador.
112
Apêndice L – Funções Psicossociais
Mentorando MODELAGENS DE PAPEIS Mentor MODELAGENS DE PAPEIS
MDO 1
Definitivamente. Até porque nasperguntas anteriores você pediu ascaracterísticas do mentor para eu citar eeu disse que ser um exemplo éfundamental. O mentor passar para vocêda forma simples e você aprende tantoda forma como ele passou como elesendo seu exemplo. Então ele sendouma forma de espelho, vai refletir vocêe você vai poder fazer sua atividade damelhor forma. Então, a forma de sermodelo do mentor é fundamental para apessoa…Eu me identifico bastante comele.
MTOR 1 Eu me sinto. Eu me sinto como um modelo para ele…
MDO 2
…eu tenho muita admiração por ele, omodelo dele, a pessoa dele é umapessoa maravilhosa. Mas eu busco criaro meu modelo, uma personalidadeprópria. Mas eu pego muito dapersonalidade dele…os valores deleprincipalmente, familiares, então...
MTOR 2
Acredito que isso deva acontecer, mas não percebi. Ele nunca me falou isso explicitamente, mas acredito que isso deva acontecer em algum nível, pequeno ou grande…Para ele eu não percebo tanto isso, mas acredito que deva haver num nível pequeno.
MDO 3
Como profissional, sim. Como pessoa,eu não sei porque eu não conheço elemuito bem, assim... Eu não sei como éna casa dele. Eu nunca visitei ele lá.Mas aqui na empresa ele é um caramuito bacana. Eu gosto muito dele. Eleé muito sincero…é muito importante.Ele fala diretamente.
MTOR 3
Sentir que é modelo, talvez não. Mas eunão tento passar a parte errada. Eu nãome deixo ser....porque sei que ele vaiolhar - eu tento fazer as coisascorretamente. Agora servir de modelo, jáé um correto plus. Eu não cheguei atanto.
MDO 4È acho que sim. Ela é muitoresponsável, ela é muitoorganizada…Sim.
MTOR 4
Eu acho que sim. Como eu tenho duas,não gosto de fazer - mas a gente fazcomparação. Mas para uma eu tenho queagir de uma determinada forma, que eusei que é mais desenrolada e a outra eutenho que estimular mais para ela sermais solta. As duas gostam que eu sejamodelo.
MDO 5
…eu sinto, porque aonde eu chego, nosdepartamentos, o pessoal fala que euestou bem supervisionado, porque ela éuma profissional de grande qualidade.Ela ser como modelo, porque ela sendobem vista pelos colegas, isso servecomo referência.
MTOR 5
Sinto. Eu acho que sim. Às vezescomparando com outras pessoas, eu achomais. Pode ser que seja só em umaspecto. Por que a gente trabalha nainformalidade de relacionamentos, nóssomos muito amigos. E o gerentetambém, a gente brinca a gente conversa.A gente sempre pensa que trabalhaperfeitamente. Pode ter alguém que nãoache isso. Mas é uma coisa que ele acha.
113
... Cont. Funções Psicossociais Mentorando ACEITAÇÃO E CONFIRMAÇÃO Mentor ACEITAÇÃO E CONFIRMAÇÃO
MDO 2 Ele sempre me empurra, sempre me encoraja a fazer . 2 MTOR 2
Acredito que sim. Baseado em elogios,quando o trabalho é bem feito. Você fazum elogio e isso vai dando a ele firmezapara fazer outros trabalhos melhores e vai também ajudando a ele saber o que é umtrabalho bem feito. Às vezes ele acha queé um trabalho bem feito e não é, você nãoelogia e tem outro que você elogia. E elevai descobrindo aos poucos.
MDO 1
Respeito e confiança são fatores deprioridades aí com a gente . Nós sempretivemos muito respeito, sempreconfiamos um no outro, tanto do ladoprofissional quanto do lado pessoal. Eucostumo brincar com ele, dizendo queele é meu pai no trabalho. Ele me ensinabastante, do lado profissional euaprendo bastante nessa área deComunicação... e a forma pessoaltambém. A questão da aceitaçãotambém. Ele me delega atividades econfia em mim , tanto nas coisas dolado profissional quanto do ladopessoal. 1
MTOR 1 Me sinto...1
MDO 3
…ele faz isso. Por exemplo: a sala estáum pouco bagunçada. Estou precisandode uma força de vocês. O que vocêspuderem fazer. E também o que vocêsquiserem saber, pode vir a mim , chegare dizer assim: a gente pode fazer issoassim, assim, o que é que tu acha? 3
MTOR 3
Nessa parte final : “ousadia no trabalho”,isso aí a gente não trabalhou não. Agoraessa parte de respeito e confiança mútuaestá ok. 3
MDO 4 Muito. Ela respeita e confia no meu trabalho. 4 MTOR 4
sim. Aceito totalmente. E é tão bom orelacionamento da gente. Elas fazemmuito trabalho da escola aí. Às vezes nãotem muito o que fazer, aí eu deixo. Aliberdade da gente é muito boa.Confiança e respeito. 4
MDO 5
Sempre. Quando ela vai fazer umareunião em outra área, aí ela diz:Abimael, você está incumbido de ficarna secretaria. Durante 3 a 4 horas. Eisso é uma responsabilidade. Porqueisso é um Departamento, não é umadivisão. Me deixa ficar cuidando detudo. Me instrui. Delegação deautoridade. 5
MTOR 5
Essa questão de atitudes mais…ousadas eu vinculo muito à pró-atividade. Eu valorizo mais. Estimulomuito. Quando eu vejo alguma ação pró-ativa que eles tiveram eu elogio bastante.E confio muito neles também. Uma delasfaz um curso técnico de segurança notrabalho. Então eu disse para ela: vocêfica aqui comigo seis meses, o estagiáriode Segurança no Trabalho vai sair nomeio do ano e você vai para o lugar delelá. 5
114
... Cont. Funções Psicossociais Mentorando ACONSELHAMENTO Mentor ACONSELHAMENTO
MDO 2
É um grande conselheiro. Até estasemana eu estava com um probleminhaem casa e ele sentou para conversarcomigo. Ele parou o trabalho que estavafazendo ...coisas pessoais até. Eleexplicou que a situação dele já foiparecida com a minha, que ele já brigoucom os pais. Os pais dele separaramtambém. Aí ele explicou como eudeveria fazer e eu apliquei o que elefalou e deu certo na minha vida.
MTOR 2
Sinto, algumas vezes já aconteceu. Nãosó no aspecto profissional como nosocial. Esse aconselhamento acontece noaspecto social e acontece tanto noaspecto social dentro da empresa –relacionamento com outras pessoasdentro da empresa – como na vidaparticular dele. Porque nós somos, naverdade, amigos dele. Então a gentecompartilha da vida pessoal aqui dentro.
MDO 3
Nessa área não. Profissionalmente, sim. Essa questão de concurso, faz esse que é melhor para você. Indica o curso que é bom…Escuta. Ele sempre fala... às vezes ele viaja e passa uma semana fora ou mais... e aí ele chega e pergunta o que é que está acontecendo, se está bom para mim, o que é que deve melhorar. Onde é que pode melhorar.
MTOR 3
Não. Eu notei que eles não são muitodisso não. A vida pessoal...mas não émuito de comentar isso aí. Agora de vezem quando eu falo algumas coisas paraele assim. Mas não sou um ouvidor dele.Não me considero.
MDO 1
Daí, eu tinha dito que ele costuma medizer como fazer minha atividade e eleme diz a forma mais fácil de chegar atéela, e também uma forma maiscomplicada que eu deveria seguir, nocaso de não achar a mais fácil. Daí, ficaaquela confusão na minha mente. Maseu poderia ir pela mais fácil . Mas àsvezes pelo lado mais difícil vocêadquiriu bem mais experiência. Entãoele nos aconselha a irmos pelos doislados para que possamos experimentartanto do mel quanto do vinagre eescolher qual deles a gente mais seidentifica.
MTOR 1 Faço...
MDO 4
Sim. Qualquer coisa que falam da genteela vem e fala: olha não sei quem disseisso... toda vez ela orienta. Quando ochefe fala da gente ela orienta…Sim.
MTOR 4
Às vezes. Porque elas são caladas. Umafala muito, mas quando fala é basteira,assim, não é nada em relação ao trabalho.E a outra é muito na dela. Quando nãotem muito o que fazer, ela fica na dela,fica na Internet. A gente não conversamuito… Uma fala mais, é maiscomunicativa.
MDO 5
Ela sempre me incentiva a fazer cursos.Eu agora sou técnico em administração.Mas pretendo fazer curso superior e elasempre me indica a área boa para atuar,a Área Financeira e de RecursosHumanos. Ela sempre me orienta para omeu crescimento profissional. Indica ocaminho correto que eu devoseguir…ela sempre me retorna, diz sefui bem nessa área, diz se falhei.
MTOR 5 Não aconselho porque eles nãodemandam. Eles não solicitam conselhos.
115
... Cont. Funções Psicossociais Mentorando AMIZADE Mentor AMIZADE
MDO 1
...então fora daqui do trabalho, só o ladopessoal, a gente costuma conversarbastante sobre o que fazemos, elecostuma dizer o que faz nos fins desemana, como ele age com a família.Ele é bem brincalhão, também. Gosta decorrer, fazer ciclismo. Então daí aquestão da amizade é um fator muitoimportante. Uma vez que você seidentifica com o seu mentor... você tempraticamente obrigação... tem que terobrigação e aquele respeito mútuo quevai causar a amizade. Então a amizadevai fluindo aos poucos através dorespeito e daconfiança…Definitivamente.
MTOR 1
É a melhor possível. Já tive contato comele pelo MSN, o Ourkut, essastecnologias…já almocei uma vez aqui notrabalho. 1
MDO 4
Eu sinto. Mas como eu sou muitofechada... se eu fosse mais aberta, eusentiria amizade fora do trabalho. Notrabalho eu converso com ela…Extratrabalho só muito raramente. Ás vezes.Eu fico mais calada…almocei nomesmo lugar, não com ela.
MTOR 4
É mais profissional. Acho que tambémpor causa do horário. Só é meioexpediente e uma vem num dia e a outrano outro. São dias alternados. E asecretaria sempre tem muito o que fazer,a demanda é grande. Então a gente nãotem tempo de ficar conversando. Estamossempre fazendo alguma coisa…não,nenhum contato extra trabalho. 4
MDO 2 Com certeza…de vez em quando ele meconvida para uma palestra de fora, para MTOR 2 Tenho sim, uma relação de amizade. Não
é assim, almoço cotidianamente .. tão
MDO 3 Não, até por conta do tempo, porque agente não mora tão perto, assim. Mas a MTOR 3 Com certeza tenho . A gente sempre
brinca. Para não ficar muito
MDO 5 ela é uma pessoa boa tanto na parteprofissional quanto na parte pessoal, MTOR 5 Eu tenho amizade com eles. Agora
devido a uma experiências que eu tive
116
Apêndice M – Unidade de Registro Suporte Organizacional
Respondente Unidade de Registro (FRASE) Unidade de Registro (FRASE)
É uma segurança muito grande que eutenho aqui na Chesf. Eu sou empregado,tem a questão financeira e também queaqui é um ambiente maravilhoso. E aquieu posso ter a segurança de que estoupreparado para o mercado. Comecei atrabalhar aqui, o meu primeiro emprego.Aprendi a trabalhar e é uma forteindicadora para mim. Eu me sintoseguro aqui na Chesf.
Apoio moral. A empresa está semprebuscando animar a gente. Eu tenhosalário, tenho os tíquetes. Existe umaLei Chesf, eles querem empurrar a gentepara o mercado, mesmo. Isso é umapoio muito grande que a gente tem.
Mentorado 2 Mentor 2
O apoio é total. A empresa abre asportas…o curso existe para que osmenores aprendizes sejam absorvidospela Chesf…E aqui você tem todo oapoio da empresa para os menoresaprendizes…tem direito a uma infra-estrutura, tem direito a um computador,tem direito a um espaço de trabalho,quando há disponibilidade tem direito aum ramal. Ele tem uma igualdade...Entãoa empresa além do salário paga tíqueterestaurante e vale-transporte ou o cartãoeletrônico... eu não sei.... há um totalapoio. O que vale para ele vale para mim.É uma prioridade. O seu chefe sabe quevocê tem uma atividade a mais que éacompanhar o aprendiz.
Mentorado 3
Sim. Sinto muito…teve uma viagem aPaulo Afonso. Acho que dificilmenteuma empresa investiria para umestagiário viajar. Fomos conhecer aempresa, visitamos a hidrelétrica,conhecemos a história. Isso é umexemplo de investimento. Eu fiqueiimpressionado…vários benefícios. É umsalário bom. A gente ganha muitobem… aqui é bom , as pessoas nostratam bem. O esquema de trabalho aquié muito bom…eu me sintoacompanhado. Sempre a responsávelpelo programa ela liga e pergunta comoé que está, o que eu estou fazendoagora, quais as atividades, se está tudoem dia…Sim, tem acompanhamento.
Mentor 3
Para mim, não teve não. Tem a partegratificante de que estou orientandoalguém para a vida...Mas...tem toda umaparte administrativa voltada para eles.Mais a atividade de trabalho, mas tirandoisso...O Programa realmente está 100%.Eu tenho total apoio.
Mentorado 1
A Chesf, nos dá suprimentosnecessários como alunos e comofuncionários. Temos nossos salários,ticket alimentação e vale transporte.Então as nossas necessidades são bematingidas e como conseqüência o ápiceda famosa pirâmide de Maslow, a auto-realização…É isso mesmo. Eles tiveramali objetividade de nos capacitar e nospassar os nossos mentores bemqualificados até, para que eles possampassar suas tarefas em relação aoprograma Jovem Aprendiz aos seusmentorados.
Mentor 1
A empresa dá todo o apoio, o maior apoioque existe. Para eles, dá a passagem e aalimentação. E o salário, porque tem umsalário, também. E isso ajudamuito…porque é o mesmo que ele serfuncionário da Chesf, mas por tempodeterminado. Com todo apoio.
ANÁLISE DOS DADOS(Descrever o suporte organizacional, fornecido, na percepção dos respondentes e
Respondente nos documentos formais da organização para o desenvolvimento do programa)
117
... Cont. Unidade de Registro Suporte Organizacional
Respondente Unidade de Registro (FRASE) Unidade de Registro (FRASE)A empresa dá um apoio bom, mas comalgumas ressalvas. Com algumasdificuldades, porque esse programa foi deexcelente qualidade. Eles ganham umsalário mínimo e ainda tem todas asvantagens de um funcionário, não éverdade? Qual é a empresa aí fora que fazisso? Não faz... Para mim não faz muita diferença não,
porque eu não tenho muito contato comás pessoas. É o meu primeiro contatocom esse programa. Eu acho até quedeveriam estar mais apresente. Comalgum questionário, com algumaentrevista, alguma coisa assim. Por mim éindiferente.
…a Chesf é uma empresa de referêncianacional…sempre preza pela qualidadedos seus produtos. E o programa JovemAprendiz é um produto lançado nomercado pela Chesf. Com isso visa amostrar à sociedade que temresponsabilidade social com os jovens.Mantendo-os no caminho certo, correto.E com isso ela sempre mostra ocaminho, as regras…Tenho salário, valetransporte, tíquete restaurante. Etambém tem INSS, FGTS , PIS, 13º.Etc… e essa orientação .
Apoio total da empresa… Aqui eles sãoauxiliar de secretaria e hoje a gente tentadiversificar um pouco.
A empresa sempre visa o bem-estar doAprendiz. Ela não quer ver o Aprendizentrar no caminho errado , entrar numacilada das drogas, nem do crime. Elatenta indicar o que fazer e o que nãofazer. Ela indica às vezes até como secomportar na sociedade em geral, nacomunidade, em seu bairro, a ter éticana família, a se mostrar valorizado parao público em geral. Me sintoprotegido…
Não, protegido por ser mentor, de jeitoalgum. Agora acompanhado. Isso que acoordenadora faz não deixa de ser umacompanhamento. Agora o gerentepergunta como é que nós estamos…Issonão deixa de ser também... é até avaliaçãodo desempenho.
ANÁLISE DOS DADOS(Descrever o suporte organizacional, fornecido, na percepção dos respondentes e nos documentos formais da organização para o desenvolvimento do programa)
Respondente
Mentorado 4
Apoio da empresa... eu acho que não.Porque eles deixam a gente lá. A gente éque deve procurar saber o que quer.Eles deixam a gente no Departamento ese a gente não gostar, a gente fala e elesmudam. O que eu ganho é isso:passagem, alimentação e um salário...outro apoio…não que eu lembre agora.
Mentor 4
Mentorado 5 Mentor 5
118
Apêndice N – Categoria Suporte
RespondenteMentorado SUPORTE SUPORTE
A Chesf, nos dá suprimentosnecessários como alunos e comofuncionários…
A empresa dá todo o apoio, o maior apoioque existe.
Temos nossos salários, ticketalimentação e vale transporte…
Para eles, dá a passagem, alimentação e osalário…
mentores bem qualificados até, para queeles possam passar suas tarefas emrelação ao programa Jovem Aprendizaos seus mentorados.
…é o mesmo que ele ser funcionário daChesf, mas por tempo determinado.
É uma segurança muito grande que eutenho aqui na Chesf…
O apoio é total. A empresa abre asportas…
Eu sou empregado, tem a questãofinanceira e também que aqui é umambiente maravilhoso.
…tem direito a uma infra-estrutura…umcomputador…um espaço de trabalho…um ramal. Ele tem uma igualdade...
Aprendi a trabalhar e é uma forteindicadora para mim. Apoio moral.
Vários benefícios…salário,…tíquetes…eles querem empurrar a gente para omercado…Isso é um apoio muitogrande que a gente tem.
É uma prioridade. O seu chefe sabe quevocê tem uma atividade a mais que éacompanhar o aprendiz.
…visitamos a hidrelétrica, conhecemosa história. Isso é um exemplo deinvestimento. Eu fiqueiimpressionado…
Para mim, não teve não. Tem a partegratificante de que estou orientandoalguém para a vida...
… aqui é bom , as pessoas nos tratambem. O esquema de trabalho aqui émuito bom…eu me sinto acompanhado.
Sempre a responsável pelo programaliga e pergunta como é que está, o queeu estou fazendo agora, quais asatividades, se está tudo em dia…Sim,tem acompanhamento.
Mas...tem toda uma parte administrativavoltada para eles…
Eles ganham um salário mínimo… temtodas as vantagens de um funcionário…
O que eu ganho é isso: passagem,alimentação e um salário... outroapoio…não que eu lembre agora.
Para mim não faz muita diferençanão…não tenho muito contato com áspessoas.
MDO 1 MTOR 1
MDO 2 MTOR 2
CATEGORIASRespondente
Mentor
…a empresa além do salário paga tíqueterestaurante e vale-transporte ou o cartãoeletrônico...
MTOR 3
Apoio da empresa... eu acho que não.Porque eles deixam a gente lá.
MDO 3
MDO 4 MTOR 4
…dá um apoio bom, mas com algumasressalvas. Com algumas dificuldades,
119
... cont. Categoria Suporte
RespondenteMentorado SUPORTE SUPORTE
RespondenteMentor
…a Chesf é uma empresa de referêncianacional…sempre preza pela qualidadedos seus produtos.
MDO 5 MTOR 5
Apoio total da empresa…a gente tentadiversificar um pouco.
CATEGORIAS
…ela sempre mostra o caminho, asregras…Tenho salário, vale transporte,tíquete restaurante. E também temINSS, FGTS , PIS, 13º. Etc… e essaorientação…
Não, protegido por ser mentor, de jeitoalgum.
Ela indica…como se comportar nasociedade em geral, na comunidade, em
Agora acompanhado…a coordenadorafaz um acompanhamento…o gerente
120
Apêndice O – Unidade de Registro Benefícios Percebidos pelos
Mentores e pelos Mentorados
Respondente Respondente Unidade de Registro (FRASE)Acho que para a gente não, porque agente está acostumado a fazer isso…maspara eles é uma oportunidade excelente,poder estar aqui dentro daempresa…reconhecimento só pelo chefeda equipe, que dá apoio.
De positivo, eu acho que foi convivercom um jovem aprendiz….quer vocêqueira ou não, você vai moldá-lo para eleentrar em uma empresa… 1
ANÁLISE DOS DADOS(Identificar os benefícios percebidos pelos mentorados e pelos mentores)
Unidade de Registro (FRASE)
Mentorado 1
Sinto-me auto-realizado, aprendi bastante eainda aprendo a cada instante que passoaqui, com relação à questão profissional epessoal. A gente costuma viver em gruposde adolescentes, mas, quando entramospara uma organização, todos aqui já sãoadultos, todos já têm suasresponsabilidades, os seus problemas emuitas vezes até nos sentimos bem emsaber que eles confiam em nós o suficientepara nos contar os seus problemas. Então,além das habilidades em relação ao ladoprofissional, nos temos aquela experiênciaúnica, que aprendemos aqui ao ouvir osnossos colegas de trabalho.
As habilidades e experiências adquiridasforam bem importantes na minhacarreira.... então aqui eu pude enxergarmais além do que aquilo que eu queria. Queeu pude me identificar com o curso, que eupude ver a área exata que eu queria exercer.Então quando eu trabalhei na área depublicidade, eu vi que era exatamente issoque eu queria. O programa me favoreceunesse lado também…porque você vaiadquirindo habilidades com vários tipos depessoas e você vai se identificando eganhando mais experiência.
Mentor 1
121
... cont. Unidade de Registro Benefícios Percebidos pelos Mentores e pelos Mentorados
Respondente Respondente Unidade de Registro (FRASE)Foi uma experiência nova, chefiaralguém. É bom trabalhar com gente nova,porque são pessoas que estão sempretrazendo coisas novas...a gente que játerminou o curso ... eu por exemplo játerminei o curso há quase 10 anos... temesses aspectos positivos…
Negativo, neste caso, por mérito até doMenor Aprendiz, não houve. O únicoproblema é que esse programa dura umano e ao final…você não pode reabsorvê-lo...Este programa foi só produtivo.
Mentorado 3 Mentor 3
…Eu queria ter feito um trabalhomelhor…talvez tenha sidoreconhecimento, mas isso ainda não vousaber, não. Só lá na frente. De negativo,nada. De positivo , é difícil, mas eu tenhoque me programar mais. porque essetrabalho está crescendo…esse setor énovo: eu estou vendo um desafio... Com achegada deles…deu para ver algumascoisas, o que pode melhorar... mas eu tiveessa visão. ..
ANÁLISE DOS DADOS(Identificar os benefícios percebidos pelos mentorados e pelos mentores)
Unidade de Registro (FRASE)
Mentorado 2
O que aprendi aplico na minha vida. Eu jáconsigo fazer alguns trabalhos dedesenvolvimento. Eu trabalhava na área demanutenção, logo quando eu cheguei aquina Chesf, os primeiros meses. Aí eutambém trabalho como free lancer, Hoje, jáé uma coisa mais sofisticada:desenvolvimento de programação. Umalocadora queria um banco de dados, eudesenvolvi para ela. …a experiência que eu ganhei aqui naChesf foi muito grande. Porque eu não sóaprendi a trabalhar . Eu aprendi a medesenrolar. Eu aprendi ir a banco, aprendi air na cidade tirar documento, porque nocomeço foi uma correria danada pra pegarcarteira do trabalho, título de eleitor,CPF…a pegar os ônibus para ir em tallugar. Aprendi a viver no mundo. Meintegrei mais no mundo. De negativo: eupretendia fazer vestibular, ano passado, masaí complicou bastante, porque o programaocupou um espaço. Apesar do que não meatrapalha. Só adiou um ano….É uma formadiferente de se ver a vida.
Mentor 2
…eu queria saber mais sobre relações de trabalho. E isso eu consegui. Porque é diferente estudar e ter prática no trabalho. Até saber chegar e pedir, olha faz isso para mim…e até questão de amizade também. A maior parte da vida a gente passa no trabalho, oito horas, e cria uma relação de amizade…acho que o Aprendiz só tem a ganhar. Positivo: são várias coisas….conhecer pessoas, relações de trabalho, até porque são pessoas mais experientes. É bom conhecer…Acho que a experiência
122
... cont. Unidade de Registro Benefícios Percebidos pelos Mentores e pelos Mentorados
Respondente Respondente Unidade de Registro (FRASE)Olha, aqui na Chesf, não. A única coisaque eu achei muito bom foi que fiz essacartilha e só…Reconhecimento?Nãonenhum, nada.
É bom porque a gente aprende sempre…agente está ensinando tem mais aaprender. Até com elas mesmo, que sãonovatas….É uma troca de experiência.Porque jovem hoje em dia sabe de tudono computador. 4
Mentorado 5
Os resultados são muitos. Antigamente, eu era visto como um “Zé Ninguém”. Agora eu chego no meu bairro, aí a turma me valoriza. Aí dizem: é um aprendiz da Chesf, uma pessoa competente, uma pessoa trabalhadora. Quando chego lá sou bem visto. A Chesf é uma empresa de grande porte, que preza pela qualidade, que visa sempre o bem-estar da comunidade em geral. Na minha profissão, que pretendo segui-la daqui para frente. Não sei se na área financeira ou de Recursos Humanos, esse programa está me dando oportunidade de aprimorar, de conhecer mais, de forma ampla, a área de RH, Financeira, de Engenharia. É isso. O valor profissional e o valor que as pessoas me dão lá fora… crescimento profissional,a amizade com profissionais de competência. Relacionamento. A família também começou a me elogiar mais, os amigos. aonde eu chego parece que eu sou um astro do cinema.
Mentor 5
Nunca pensei nisso. Porque esta é aprimeira turma do programa novo. Então,é mais fácil medir os resultados quandoeles forem embora…é muitogratificante…Eu gosto muito, eu sempreconvido a coordenadora a ajudar, aparticipar, a dar dicas. Para mim é bom,eu já falei. Exercitou a minha paciência.Aprendi muito com eles também.
ANÁLISE DOS DADOS(Identificar os benefícios percebidos pelos mentorados e pelos mentores)
Unidade de Registro (FRASE)
Mentorado 4
Eu aprendi muita coisa…já tenhoreferências também…quando eu terminar ocurso, principalmente. Tem a parte dosalário, também, que ajudou muito. Eu fizuns cursos e estou juntando dinheiro parafazer outros. Ajudou muito na minha vida.Com certeza…conheci muitas pessoas aqui.Deu para comprar várias coisas, o materialde estudo. De negativo: só o cansaçomesmo. Porque eu estudo de manhã,trabalho de tarde, só tenho um tempinho ànoite…porque a Chesf é muito melhor parase trabalhar. Aqui o clima é bem à vontade.Estou muito feliz.
Mentor 4
123
Apêndice P – Categorias Benefícios
RespondenteMentorado BENEFÍCIOS BENEFÍCIOS
…eu pude enxergar mais além do queaquilo que eu queria. Que eu pude meidentificar com o curso…ver a áreaexata que eu queria exercer.
De positivo, eu acho que foi convivercom um jovem aprendiz….quer vocêqueira ou não, você vai moldá-lo para eleentrar em uma empresa…
O que aprendi aplico na minha vida. Eujá consigo fazer alguns trabalhos dedesenvolvimento.
Foi uma experiência nova, chefiaralguém.
…aprendi a me desenrolar, ir a banco,ir na cidade tirar documentos, carteirado trabalho, título de eleitor, CPF…apegar os ônibus para ir em tal lugar.Aprendi a viver no mundo.
.Este programa foi só produtivo.
De negativo: eu pretendia fazervestibular, ano passado…complicou…oprograma ocupou um espaço…Só adiouum ano….É uma forma diferente de sever a vida.
É bom trabalhar com gente nova, porquesão pessoas que estão sempre trazendocoisas novas...
. A maior parte da vida a gente passano trabalho, oito horas, e cria umarelação de amizade…
Até saber chegar e pedir, olha faz issopara mim…
…deu para ver algumas coisas, o quepode melhorar... mas eu tive essa visão. ..
….conhecer pessoas…maisexperientes…acho que a experiência…
Ajudou muito na minha vida…conhecimuitas pessoas aqui. Deu para comprar várias coisas, omaterial de estudo. .. a Chesf é muitomelhor para se trabalhar
….é uma troca de experiência. Porquejovem hoje em dia sabe de tudo nocomputador.
MDO 1 MTOR 1
CATEGORIASRespondente
MentorSinto-me auto-realizado, aprendibastante…com relação à questão Acho que para a gente não…
…além das habilidades em relação aolado profissional…temos aquela
…mas para eles é uma oportunidadeexcelente, poder estar aqui dentro da Reconhecimento, só pelo chefe da equipe,que dá apoio.
Aí eu também trabalho como freelancer,
MDO 2 MTOR 2
…eu queria saber mais sobre relaçõesde trabalho. E isso eu consegui.
…esse setor é novo: eu estou vendo umdesafio... Com a chegada deles…
MDO 3 MTOR 3
Eu aprendi muita coisa…já tenhoreferências também…quando euterminar o curso, principalmente.
MDO 4 MTOR 4
…aqui na Chesf, não. A única coisa queeu achei muito bom foi que fiz essacartilha e só…Reconhecimento?Nãonenhum, nada.
…a parte do salário, também, queajudou muito. Eu fiz uns cursos e estoujuntando dinheiro para fazer outros.
…é bom porque a gente aprendesempre…
124
... Cont. Categorias Benefícios
RespondenteMentorado BENEFÍCIOS BENEFÍCIOS
. Aqui o clima é bem à vontade…estoumuito feliz. …eu era visto como um “Zé Ninguém”.Agora eu chego no meu bairro, aí aturma me valoriza.
…é muito gratificante…Eu gostomuito…exercitou a minha paciência
Aí dizem: é um aprendiz da Chesf, umapessoa competente, uma pessoatrabalhadora. Quando chego lá sou bem visto…A Chesf é uma empresa de grandeporte…preza pela qualidade…
…esse programa está me dandooportunidade de aprimorar, de conhecermais, de forma ampla, a área de RH,Financeira, de Engenharia.
…aprendi muito com eles também.
…o valor profissional e o valor que aspessoas me dão lá fora… crescimentoprofissional…a amizade comprofissionais de competência. Relacionamento….a família tambémcomeçou a me elogiar mais, …os amigos aonde eu chego pareceque eu sou um astro do cinema.
MDO 5 MTOR 5
CATEGORIASRespondente
Mentor
125
Anexos
Anexo A - Cartões Fichários: Funções de Carreira
FUNÇÕES DE CARREIRA
ANEXO II
Patrocínio
Exposição e Visibilidade
Treinamento Específico ‘‘ Ensinar o Caminho das Pedras ’’
Proteção
Tarefas Desafiadoras
126
Anexo B - Cartões Fichários: Funções Psicossociais
FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS
APÊNDICE D
Ser Modelo
Aceitação e Confirmação
Aconselhamento
Amizade
127
Anexo C - Cartões Conceitos: Funções de Carreira
FUNÇÕES DE CARREIRA
MODELO CARTÕES CONCEITOS(Funções psicossocias) ANEXO IV
Tarefas Desafiadoras Quando o mentor provê tarefas desafiadoras, apoiadas por treinamento técnico e feedback, capacitando o mentorado a desenvolver competências específicas e senso de realização profissional.
Patrocínio Quando o mentor indica/apóia o nome do mentorado para promoção em uma reunião de diretoria ou mesmo em conversas informais entre diretores.
Exposição e Visibilidade Quando o mentor dá tarefas que fazem com que o mentorado tenha contato direto com pessoas de mais alto nível e estas vêem o seu potencial, facilitando futuras promoções.
Treinamento Específico ‘‘ Ensinar o Caminho das Pedras ’’ Quando o mentor contribui para aumentar o conhecimento específico e a compreensão do mentorado sobre como navegar no mundo corporativo.
Proteção Quando o mentor serve de anteparo para que as falhas não sejam vistas até que o mentorado atinja níveis de desempenho dignos de exposição e visibilidade.
128
Anexo D - Cartões Conceitos: Funções Psicossociais
FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS
Aceitação e Confirmação Quando há aceitação, respeito e confiança mútua capaz de desenvolver a coragem no mentorado para assumir riscos e tomar atitudes mais ousadas no trabalho.
Aconselhamento Quando o mentor provê conselhos que ajudam o mentorado a explorar suas preocupações que interferem no seu senso de autocompetência. Os mentores assumem o papel de ouvintes ativos, apoiando a auto-exploração e oferecem as experiências pessoais como possíveis alternativas.
Amizade Quando a relação provê uma sensação de bem-estar resultante da interação social informal. Isso permite um alívio da pressão do trabalho pela troca de experiências cotidianas (ex. almoço de trabalho). O relacionamento informal com alguém que é mais velho e mais experiente facilita o relacionamento com outras pessoas de nível mais elevado de autoridade.
Ser Modelo Quando as atitudes, os valores e o comportamento do mentor servem como um modelo digno de ser seguido pelo mentorado.
