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ANÁLISE, AVALIAÇÃO E

PRIORIZAÇÃO DE FORNECEDORES A

PARTIR DE PARAMETRIZAÇÃO DE

SOFTWARE ERP

Luiz Flávio Autran Monteiro Gomes

(Ibmec/RJ)

Solange Maria Fortuna Lucas

(IBGE e Ibmec/RJ)

Alexandre C. Grangeiro

(Ibmec/RJ)

Resumo O objetivo deste trabalho é mostrar a aplicabilidade da Teoria da

Utilidade Multiatributo (MAUT) como uma ferramenta para avaliação

de fornecedores. Um estudo de caso real ilustra o estabelecimento de

critérios para a avaliação de três fornnecedores para um produto

específico. O método utilizado faz com que o processo de tomada de

decisão ocorra de forma sistemática e transparente. O aprendizado

alcançado pelos decisores na definição de critérios e subcritérios

representa melhoria da qualidade no processo de avaliação de

fornecedores, tão importante na Gestão de Suprimentos. Sua

generalização para outros tipos de materiais e serviços e a aplicação

em outras empresas de mesmo segmento é bem recomendada. A análise

dos dados é coerente com a opinião dos principais envolvidos no

processo.

Palavras-chaves: Gestão da Qualidade, Gestão de Suprimentos,

Teoria da Utilidade Multiatributo (MAUT)

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1. Introdução

O gerenciamento da área de suprimentos ganha importância a cada dia, evoluindo no

sentido da excelência nas organizações. O comprometimento no relacionamento Fornecedor –

Cliente pode ser um diferencial competitivo no ambiente de negócios da empresa. Merli

(1994) apresenta um modelo com quatro níveis de desenvolvimento: A abordagem

Convencional; A Melhoria da Qualidade; A Integração Operacional e a Integração

Estratégica. Objetivando a integração estratégica, é necessário o estabelecimento da parceria

Fornecedor-Cliente, que tem entre os seus princípios, a Limitação do Número de

Fornecedores Ativos (Koelle, 1992)

A difícil escolha da carteira de fornecedores requer a definição de critérios técnicos

para a tomada de decisão. Esta análise é realizada por aspectos tradicionais como avaliação e

adequação da capacitação técnica e da qualidade do produto ou serviço oferecido (Chen e

Chen, 2006), até a habilitação da ordem jurídica e econômica, podendo ainda incluir questões

mais amplas como a preocupação com responsabilidade social e de SMS (Saúde, Meio

Ambiente e Segurança).

O objetivo deste trabalho é mostrar a aplicabilidade da Teoria da Utilidade Multiatributo

(MAUT) como uma ferramenta para avaliação de fornecedores, propondo uma sistemática

para a execução da análise, avaliação e priorização de fornecedores a partir da definição de

critérios para o apoio a tomada de decisão e da configuração e parametrização de software

ERP.

A pesquisa é apresentada na forma de estudo de caso, pois tem como base de coleta as

informações de uma empresa definida, do setor siderúrgico brasileiro, cujo nome não é citado.

Em função de suas características fundamentais, os resultados deste estudo podem ser

adaptados e inseridos como procedimento complementar aos já praticados na organização, nas

atividades inerentes ao procurement, mais especificamente na determinação de fornecedores

para os diversos segmentos do departamento de suprimentos.

Neste trabalho, os critérios utilizados são os previamente definidos nos programas de

desenvolvimento de estratégias de compras e avaliação de fornecedores (Cravens e Hoffman,

1977). Esta metodologia é amplamente difundida nas empresas, principalmente entre as

maiores e mais disputadas pelos fornecedores, porém não há consenso na padronização de sua

formatação. Estes critérios podem ser parametrizados e configurados dentro do Módulo MM


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(Materials Management) do sistema SAP R/3, como uma funcionalidade disponibilizada pelo

sistema, em sua versão standard, passível de configuração adicional e parametrização

específica, ainda pouco explorada pelas organizações em toda a sua potencialidade. A

sistemática em questão pode ser aplicada para a compra de bens e serviços, adequando a

ponderação dos critérios para fins de priorização. Para fins de simplificação, este estudo terá,

como prioridade, a compra de materiais e equipamentos. O modelo apontado visa a

sistematização da atividade de avaliação dos fornecedores, dando transparência ao processo

de seleção efetiva e fornecendo insights importantes para o desenvolvimento dos

relacionamentos de longo prazo.

Cada empresa adota um modelo diferente considerando as particularidades do seu

negócio, o grau de importância percebida para esta atividade e a disponibilidade interna de

recursos. Existem diferenças significativas em relação a importância desses critérios, bem

como as suas potencialidades em adicionar valor (Siguaw e Simpson, 2003). De qualquer

forma, seja de modo intuitivo ou sistematizado, as empresas realizam essas atividades

quotidianamente no contexto do suprimento de materiais e serviços.

De modo generalizado, as organizações, independente do setor em que atuam, vêm

buscando oportunidades de melhorias e aperfeiçoamento de suas atividades com a firme

intenção de aproveitar o máximo de recursos disponíveis no seu negócio, garantir sua

sobrevivência e melhorar o desempenho da empresa (Talluri e Sarkis, 2002).

Círculos de Qualidade, Just-in-Time, Reengenharia, Qualidade Total, Seis Sigma e

Supply Chain Managemente (SCM) são exemplos de estratégias adotadas pelas organizações

nos últimos anos. Em uma análise mais geral, as estratégias citadas estão convergindo para a

“Excelência em Gestão”.

2. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Suppy Chain Management)

Supply Chain Management (SCM) vem sendo incorporada à estratégia corporativa

(Borade e Bansod, 2008), reconhecendo não ser possível o alcance da excelência da empresa

sem a execução de um gerenciamento técnico de qualidade na área de suprimentos.

O foco do estudo é nas atividades relacionadas à área de Supply Chain Management,

na Aquisição de Materiais e Serviços pela área competente.

O processo de aquisição pode ser descrito a partir das seguintes atividades básicas

(Figura1) :


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a) Recebimento da Requisição de Compras: formalização das necessidades de

compra de um determinado produto ou serviço;

b) Seleção de Fornecedores: a partir da definição do produto a ser adquirido é

realizada a seleção dos fornecedores cadastrados mais adequados ao processo

em questão;

c) Escolha e Determinação dos Preços: as propostas recebidas dos fornecedores

são avaliadas e priorizadas segundo critérios previamente estabelecidos pela

própria empresa;

d) Emissão do Pedido de Compra: a proponente vencedora é comunicada através

do encaminhamento da formalização das condições de compra pactuadas;

e) Acompanhamento do Processo de Compra: acompanhamento final do processo

podendo incluir o recebimento físico do material adquirido e eventualmente sua

conseqüente liberação para pagamento.

Figura 1 – FluxogramaEsquemático das Atividades de Compras

Técnicas de otimização da cadeia de suprimentos como estabelecimento de parcerias,

MRP (Materials Requirement Planning) entre outras, têm sido usadas a fim de proporcionar a

otimização do planejamento e controle do processo e melhorar sua rentabilidade e eficiência

(Borade e Bansod, 2008).

Borade e Bansod (2008) definem cadeia de suprimentos como a rede de instalações

que se concentra principalmente na aquisição e transformação do material com o objetivo da

eficácia na distribuição de produtos acabados para os clientes. Eles apresentam o SCM através

de uma revisão sistemática da literatura, apontando e descrevendo as principais atividades da

cadeia de abastecimento, utilizando uma abordagem passo-a-passo para compreender a


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amplitude e a profundidade da cadeia de suprimentos do SCM. Os autores detalham cada fase

do processo e a analisam a partir dos trabalhos produzidos sobre o tema.

Chen e Chen (2006) apresentam como principal fator na avaliação de fornecedores a

qualidade. Outros fatores como: níveis de preço e condições e características da entrega

também são considerados como importantes na avaliação da performance do fornecedor.

Aplicam um modelo de avaliação para medição da qualidade e performance, de modo a

selecionar um dentre o grupo de fornecedores.

Cravens e Hoffman (1977) discutem o conceito de marketing incorporando conceitos e

abordagens em processos de compras industriais. Ressaltam a importância do

desenvolvimento de um programa de avaliação de fornecedores e de comunicação integrada

como base para a formulação das estratégias de compras. Consideram os seguintes fatores na

avaliação dos fornecedores:

Econômico – Preços, Condições de Entrega, Lotes Mínimos de Compras;

Performance – Adequação dos requisitos de qualidade exigidos nos processos;

Serviços – Suporte ao fornecimento como assistência emergencial, reparos, entre

outros;

Técnico – Conhecimento e disponibilidade técnica para atender às necessidades

dos compradores;

Comunicação – facilidade na fluência das informações entre compradores e

fornecedores.

Kay (2005) discute as estratégias de aquisição utilizadas por várias empresas nos EUA

para garantir a eficácia da sua rede de abastecimento:, exemplos como: a Negociação de um

contrato expedido pela Kennametal Inc. a fim de garantir a entrega dos produtos no tempo; a

Criação de rigorosa avaliação de processos e procedimentos para fornecedores externos; o

Emprego de avaliação do fornecedor através de software empresarial, módulo R / 3 para gases

e produtos químicos. O autor apresenta estudo onde estabelece alguns critérios para avaliação

de fornecedores como: a Qualidade do Produto, a Entrega no tempo acordado, os Custos do

Processo e as Condições de Pagamento. Todos os critérios são avaliados e ponderados para

estabelecer uma nota final a ser atribuída ao fornecedor.

Siguaw e Simpson (2003) investigam critérios utilizados na avaliação dos

fornecedores, a importância desses critérios na seleção e no processo de retenção, bem como

as suas potencialidades em adicionar valor. Os resultados sugerem diferenças significativas


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em todas as áreas. Mais importante ainda: esta pesquisa identifica os critérios considerados

mais relevantes para agregar valor à compra de um parceiro. Os resultados dos estudos podem

ser utilizados pelos fornecedores no desenvolvimento de canais e parcerias e pelos

compradores na avaliação e seleção de fornecedores.

Talluri e Sarkis (2002) descrevem a função de compras como central para a estratégia

efetiva das operações na gestão da cadeia de abastecimento. Estabelece como caminho crítico

do processo de compras a seleção do fornecedor, negociação de contratos de fornecimento e

acompanhamento de desempenho, atuando como interface entre a organização e seus

fornecedores. Entende que um relacionamento exclusivamente baseado em preços não são

concebidos como sustentáveis por um longo tempo. A avaliação deve conter outras dimensões

importantes como qualidade, flexibilidade, condições e performance de entrega. Os autores

afirmam que é preciso estabelecer um modelo de avaliação robusto que possa efetivamente

incorporar vários critérios de avaliação de fornecedores.

3 – Qualidade e Gestão de Suprimentos

Merli (1994) apresenta um modelo de relacionamento Fornecedor – Cliente divido em

quatro níveis:

Abordagem Convencional – Neste nível o relacionamento Fornecedor - Cliente ocorre

como adversários, sendo a principal variável o preço. Os fornecedores são vistos como

ponto de vendas que praticam os menores preços. É um relacionamento baseado na

relação de força.

Melhoria da Qualidade – Este é o segundo nível, onde a qualidade é priorizada, além da

redução do número de fornecedores, avaliação de fornecedores baseada nos custos totais e

também o início dos relacionamentos de longo prazo.

Integração Operacional – Neste nível, a participação no controle dos processos dos

fornecedores e processos globais, onde a avaliação de fornecedores leva em conta a

aptidão dos processos, início do co-design de produto/processo, programas de melhorias

de qualidade.

Integração Estratégica – No quarto nível, a prática da negociação conjunta é observada.

Por exemplo, o gerenciamento comum dos procedimentos de negócios. Avaliação global

dos fornecedores (tecnológica e estratégica), programas de melhorias de qualidade

integrados.


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Koelle (1992) define como princípios básicos para estabelecimento da parceria os

seguintes: estabelecimento de relacionamento de longo prazo; limitação do número de

fornecedores ativos; estabelecimento de um sistema de qualificação global; preferência de

contratação de fornecedores já qualificados; avaliação de fornecedores pelo custo global;

colaboração com os fornecedores para tornar os seus processos mais confiáveis e menos

custosos.

O aumento no grau de relacionamento Fornecedor-Cliente proporciona a ambos,

maiores chances de desenvolvimento e perpetuidade das organizações. Os ambientes de

negócios ganham dinamismo de forma exponencial e toda a criatividade e conhecimento

disponível é uma força a mais na competição. Esta filosofia é válida para toda a cadeia de

suprimentos.

4 – Teoria de Utilidade Multi Atributo (MAUT)

A MAUT é um método da escola americana que define uma função que designa um valor

a cada alternativa, resultado de sua avaliação segundo cada critério. Tal método pressupõe

ainda que não exista incomparabilidade e que exista transitividade nas relações de

preferências e de indiferença entre as alternativas (Figueira et al., 2005).

A MAUT consiste em uma extensão da teoria de utilidade, para o contexto no qual cada

alternativa seja descrita por uma lista de atributos (Gomes, 2007).

Figueira et al. (2005) estabelece que a metodologia de análise multi critério proporciona

uma estrutura eficiente que combina áreas de pesquisa operacional, administração e análise de

sistemas, com julgamentos de valor de especialistas para auxiliar no processo de tomada de

decisão.

Podemos caracterizar as principais etapas do desenvolvimento e do uso de uma função

multi atributo por:

Etapa 1 – Identificar os tomadores de decisão;

Etapa 2 – Definir as alternativas;

Etapa 3 – Definir os critérios relevantes para o processo de decisão;

Etapa 4 – Avaliar as alternativas em relação aos critérios;

Etapa 5 – Determinar a importância relativa aos critérios.

Após a fase de estruturação do problema, um modelo de preferências é construído, a fim

de representar quantitativamente as preferências e julgamentos de valor do decisor.


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As escalas de medida utilizadas devem fornecer meios para mensurar o desempenho das

alternativas em relação a cada critério.

O resultado desta avaliação é a ordenação de todos os critérios, de acordo com sua

importância.

O modelo da MAUT consiste em calcular uma utilidade, expressa por uma nota ou

pontuação, para cada objetivo (ou critério) e depois somar essas utilidades, em particular no

caso em que se emprega a modelagem pela função de utilidade aditiva, ponderando

apropriadamente cada critério, de acordo com sua importância relativa aos demais.

A ordem de preferência resultante do uso da função de utilidade implica na observância de

algumas condições técnicas.

Os estudos de relações de preferência se subdividem em:

– Preferências em cenários de certeza absoluta;

– Preferências em cenários de incerteza (ou em face ao risco);

– Preferência de um atributo;

– Preferência multiatributo;

As funções de preferência são:

– Função de preferência em condições de certeza = Função de Valor

– Função de preferência em condições de risco = Função de Utilidade

Definições básicas

x é preferível a y (preferência forte).

x é indiferente a y, ou seja, não existe x preferível a y, nem y preferível a x.

x preferível a y à preferência fraca, ou relação de preferência-indiferença = x

preferível a y e x indiferente a y.

As preferências modeladas por essa função matemática são sempre completas, isto é, para

cada par de alternativas, uma delas é estritamente preferível à outra ou são indiferentes; ou

seja, o emprego da MAUT não permite a incomparabilidade entre alternativas.

Preferências e indiferenças são transitivas. Isto implica que, para três alternativas A, B e

C, se A é preferível a B, e B é preferível a C, então A é preferível a C.

Estas duas condições constituem dois axiomas fundamentais da MAUT, o da

ordenabilidade e o da transitividade.


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4.1 - Swing Weighting

É um modelo capaz de estruturar critérios de avaliação, através do estabelecimento de

preferências que representam quantitativamente os julgamentos de valor dos decisores

(Clement e Reilly, 2002).

As escalas de medida utilizadas fornecem meios de mensurar o desempenho das

alternativas em relação a cada critério. A escala local é definida pelo grupo de alternativas

disponíveis, sendo atribuído valor 100 à melhor alternativa e 0 à pior. Às demais alternativas

são atribuídos valores entre os pontos de referência 0 e 100.

Já na escala global, são consideradas as alternativas que não estão sendo avaliadas, ou

seja, os pontos de referências são a melhor e a pior alternativa que podem ocorrer,

independentemente do fato destas alternativas estarem ou não sob avaliação.

5 – Estudo de Caso

Os dados foram coletados a partir de entrevistas realizadas com os usuários das áreas

envolvidas: Suprimentos e TI.

Para determinação dos parâmetros a serem estabelecidos, foram ouvidos os analistas

de compra responsáveis pelo suprimento de materiais e equipamentos em geral. Em função da

priorização das atividades desse estudo, não foram ouvidos os analistas responsáveis pela

contratação de empresas prestadoras de serviços.

A análise e compilação dos dados foi realizada utilizando uma abordagem multi

critério onde, para a determinação dos pesos e ponderações, foi utilizada a técnica do Swing

Weighting que exige um processo interativo com o decisor para que os pesos dos critérios,

sub-critérios e questões sejam estabelecidos.

5.1 - Estruturação dos Critérios de Avaliação

A primeira etapa da estruturação dos critérios de avaliação foi feita a partir de

levantamento realizado junto aos analistas de compras, responsáveis pelos processos de

suprimentos de materiais da organização. Foram levantados quatro critérios considerados

importantes na avaliação do fornecedor:

a) Qualidade do Fornecedor: este quesito se propõe a avaliar a conformidade da

resposta do fornecedor em relação às solicitações do processo de compras;


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b) Qualidade do Produto: este quesito se propõe a avaliar a conformidade dos

materiais e serviços objeto da negociação de compras;

c) Pacote Financeiro: este quesito se propõe a avaliar o comportamento e

eventuais variações de ordem financeira do fornecedor;

d) Entrega dos Produtos: este quesito se propõe a avaliar a cumprimento das

condições acordadas por ocasião do pedido de compras;

Para cada critério apontado foram estabelecidos, pelos mesmos analistas, subcritérios

levados em consideração quando da realização de avaliação de fornecedores conforme

demonstrado na Quadro 1.

Esses critérios e subcritérios foram então submetidos à avaliação do pessoal

responsável por TI, para verificação das condições de adaptabilidade e aderência ao software

SAP R/3, base para a obtenção dos dados de análise. Nessa avaliação, dois subcritérios, Lote

Mínimo de Compra e Atenção no Retorno, foram suprimidos do processo de avaliação por ser

a análise subjetiva, sem informação ou dado para análise no sistema SAP R/3.

Uma vez definidos os critérios e subcritérios aplicáveis à avaliação em curso, foi

utilizada a técnica de Swing Weighting na definição dos pesos de cada atributo.

Para aplicação desta técnica, é necessária a interação com o decisor de modo a atribuir

os pesos de todos os critérios, subcritérios e questões consideradas. Para o caso em análise,

consideramos como decisor o gerente de compras responsável pelo processo de aquisição.

Essa escolha se justifica uma vez que o último nível de aprovação em relação à compra do

produto com o fornecedor escolhido pelo analista é dada por ele.

O processo de determinação dos pesos funciona da seguinte forma: primeiramente,

uma situação hipotética é estabelecida para cada critério ou subcritério, a ser caracterizada

como a pior situação possível (benchmark). Esta receberá a pior classificação no ranking de

possibilidades e uma nota 0. Após a definição da pior situação, a melhor ou a de maior

relevância no contexto das possibilidades é definida. Esta então, figura como primeira do

ranking de possibilidades e recebe a nota 100. Para os demais subcritérios, cabe ao decisor ou

decisores estabelecer uma posição para cada um deles no ranking de possibilidades e atribuir

uma nota que deverá refletir a importância daquele subcritério dentro do contexto de

alternativas de análise. O resultado encontra-se detalhado na Tabela 1.

O peso de cada critério e/ou subcritério será o quociente da divisão da nota atribuída

ao critério ou subcritério em relação ao somatório total das notas daquele item.


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Critério: Qualidade do Fornecedor

Subcritérios Descrição/Unidade de Media

Quantidade de Pedidos Quantidade de pedidos colocados com o mesmo

fornecedor. (Unidade de Medida: Unidade)

Tempo de Resposta da Cotação Atendimento ao prazo necessário para a elaboração de

cotação. (Unidade de Medida: dias corridos)

Lote Mínimo de Compra (*) Restrições de Entrega – Lote Mínimo de Compra

Atenção no Retorno (*) Disponibilidade, prontidão e atenção ao atendimento

(*) Itens retirados da Análise – Após avaliação de TI

Critério : Qualidade do Produto

Subcritérios Descrição/Unidade de Medida

Conformidade com as Especificações Atendimento em relação às especificações (Unidade de

Medida: % variação da quantidade de itens não

conformes)

Ausência de Defeitos Fornecimento de Materiais com Ausência de Defeitos

de Fabricação

Avarias de Transporte Entrega de Materiais com Avarias de Transporte.

(Unidade de Medida: % variação da quantidade de

itens entregues com avarias de transporte)

Critério: Pacote Econômico

Subcritérios Descrição/Unidade de Medida

Variação de Preços Variação de Preços dos produtos verificada a cada

pedido em relação aos anteriores. (Unidade de Medida:

% de variação entre valores unitários)

Critério Entrega dos Produtos

Subcritérios Descrição/ Unidade de Medida

Tempo de Entrega - Atrasos Quantidade média de dias de atraso em relação ao

prazo pactuado. (Unidade de Medida: dias corridos)

Quantidade de Entrega Variação de quantidades em relação ao pactuado.

(Unidade de Medida: % de variação entre as

quantidades

Quadro 1 – Critérios e Subcritérios

Qualidade do Fornecedor Ranking Nota Peso

Quantidade de Pedidos 2 60 0,3750

Tempo de Resposta da Cotação 1 100 0,6250

Pior Hipótese 3 0 0,0000

Qualidade do Produto Ranking Nota Peso

Conformidade com as Especificações 1 100 0,4762


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Ausência de Defeitos 2 80 0,3810

Avarias de Transporte 3 30 0,1429


Pacote Financeiro Ranking Nota Peso

Variação de Preços 1 100 1,0000


Entrega dos Produtos Ranking NOTA Peso

Tempo de Entrega - Atrasos 1 100 0,5882

Quantidade Entrega 2 70 0,4118


Tabela 1: Notas e Pesos dos Subcritérios

Da mesma forma são tratados os critérios principais (Tabela 2).

Análise Critérios Ranking NOTA Peso

Qualidade do Fornecedor 4 70 0,2090

Qualidade do Produto 1 100 0,2985

Pacote Financeiro 2 85 0,2537

Entrega dos Produtos 3 80 0,2388


Tabela 2: Notas e Pesos dos Critérios

5.2 - Resultados Obtidos

Uma vez estruturado o ordenamento das características e os pesos relativos dos

critérios e subcritérios estabelecidos pelo decisor como relevantes para a análise em questão é

necessário avaliar efetivamente os fornecedores segundo os critérios estabelecidos.

Como base, é utilizado o fornecimento de tubos de aço. Este produto é fornecido por

diversas empresas com características e condições diferentes. A partir de consulta realizada no

SAP, três fornecedores estão cadastrados no sistema para o produto. São eles:

Fornecedor A – O melhor deles na visão do analista e gerente responsável, é

fabricante dos tubos. Possui um padrão de qualidade bastante alto, boa

pontualidade na entrega e bons níveis de preços. Como característica

desfavorável é observada a necessidade de compra de grandes volumes, o

tempo de resposta às cotações ser grande, fabricação dos tubos é sob

encomenda, não tendo material para pronta entrega;


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Fornecedor B – É um distribuidor de tubos. Possui padrão de qualidade

considerado bom e níveis de estoque variados o que viabiliza a entrega mais

rápida de materiais. Trabalha com preços um pouco mais altos do que os

praticados pelo Fornecedor A.

Fornecedor C – Assim como o fornecedor B, este também é um distribuidor de

tubos. Possui padrão de qualidade considerado bom e níveis de estoques

variados, atendendo os pedidos de forma rápida. Possui também preços mais

altos do que os praticados pelo Fornecedor A.

Após a determinação dos concorrentes, o levantamento das informações e dados

disponíveis no sistema para o fechamento da avaliação é realizado. Antes, porém é necessário

parametrizar os subcritérios de modo a estabelecer uma pontuação para cada fornecedor.

Quadro 2 – Definição dos Critérios de Avaliação dos Fornecedores


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Os seguintes parâmetros em relação aos critérios e subcritérios adotados são

determinados pelo analista responsável e pelo gerente da área

Com os parâmetros de avaliação definidos, o levantamento dos dados do sistema é

realizado. A partir de relatório específico parametrizado no sistema SAP R3, são obtidos os

dados de cada subcritério para cada fornecedor. A seguir, a pontuação de cada fornecedor é

obtida de acordo com os parâmetros definidos e demonstrados no Quadro 2. A pontuação

corrige os valores dos pesos de cada subcritério como demonstrado na Tabela 3.

Tabela 3 – Avaliação de Fornecedores - Subcritérios

Após a correção dos pesos com base na pontuação e dados obtidos no SAP, levamos

esses dados para a tabela de critérios, ponderando da mesma forma os valores totais de cada

critério, segundo os pesos anteriormente definidos pelo decisor. Essa operação encontra-se

demonstrada na Tabela 4.

Tabela 4 – Avaliação de Fornecedores – Peso dos Critérios


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A partir dessa nova ponderação, são calculadas às notas finais de cada um dos

fornecedores como segue:

Fornecedor A – 86,94%;

Fornecedor B – 73,76%;

Fornecedor C – 67,68%.

Os valores finais da avaliação encontram-se detalhados na Figura 2.

Figura 2 – Gráfico deResultados da Avaliação de Fornecedores

5.3 – Análise de Sensibilidade

A análise dos resultados acima aponta para um resultado bastante similar aos

esperados pelo decisor antes da aplicação da metodologia proposta. Ainda assim, alguns

pontos chamam a atenção e, portanto, merecem ser analisados de forma mais detida.

Numa primeira análise, chama a atenção o resultado obtido pelo fornecedor A no

quesito qualidade do fornecedor. Este resultado não condiz com a expectativa ou impressão

inicial do decisor e se deve basicamente ao critério tempo de resposta da cotação. Alterações

nesse critério trazem maior diferença para o fornecedor A em relação aos demais, mas não

altera o resultado final de forma substancial.


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Outro ponto analisado é a diferença encontrada em relação ao critério Pacote

Financeiro. A forma de avaliação utilizada pode ter penalizado de forma muito dura os

fornecedores B e C que, por serem distribuidores, dependem dos preços dos fabricantes para

formulação dos seus preços de venda. De qualquer forma, alterações nesse critério não

produzem efeito representativo ao resultado geral.

6 - Conclusão

Os resultados apresentados mostram a aplicabilidade da utilização da Teoria de

Utilidade Multiatributo aos processos de avaliação de fornecedores.

A utilização da MAUT possibilita que a decisão ocorra de forma estruturada. A

interação com o decisor aumenta o conhecimento sobre o problema, reduz a subjetividade e

garante maior transparência ao processo.

O resultado final do estudo confirma a primeira opinião dos especialistas envolvidos

no processo e mostram consistência, como é observado na análise de sensibilidade.

Para que esta aplicação seja estendida a outras áreas, é necessário que os critérios e os

parâmetros de ponderação sejam definidos de acordo com o problema e a expertise dos

especialistas envolvidos no processo. Assim sendo, o modelo proposto pode ser facilmente

adaptado ao contexto da organização.

Como sugestão para futuros estudos, são destacadas a implementação do método para

novos grupos de materiais e a área de prestação de serviços.

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