SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNCEDORES: UMA PROPOSTA DE MODELO ... · O modelo proposto de seleção de fornecedores consiste no processo de classificação dos fornecedores pelo

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL

SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNCEDORES: UMA

PROPOSTA DE MODELO PARA UMA EMPRESA DE

IMPERMEABILIZAÇÃO

ANDRÉ LUIZ GOMES DA SILVA

ORIENTADOR: Prof.(a): Luciana Hazin Alencar, DSc

RECIFE, Dezembro/2013



MESTRADO PROFISSIONAL

SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNCEDORES: UMA

PROPOSTA DE MODELO PARA UMA EMPRESA DE

IMPERMEABILIZAÇÃO

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE

PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

MODALIDADE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE

POR


ORIENTADOR: Prof.(a): Luciana Hazin Alencar, DSc

RECIFE, Dezembro/2013

Catalogação na fonte

Bibliotecária Valdicéa Alves, CRB-4 / 1260

S586s Silva, André Luiz Gomes da.

Seleção e avaliação de fornecedores: uma proposta de modelo para uma

empresa de impermeabilização / André Luiz Gomes da Silva - Recife: O Autor,

2013.

64folhas, il, e tabs

Orientador: Prof. Drª. Luciana Hazin Alencar.

Dissertação (Mestrado Profissional) – Universidade Federal de

Pernambuco. CTG. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,

2013.

Inclui Referências.

1. Engenharia de Produção. 2. Cadeia de Suprimentos. 3. Seleção de

Fornecedores. 4. Avaliação de Fornecedores. 5. Decisão Multicritérios. I

Alencar, Luciana Hazin. (Orientador). II título

UFPE

658.5 CDD (22. ed.) BCTG/2014 - 052



PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA

DE DEFESA DE DISSERTAÇÃO DE

MESTRADO PROFIONAL DE


“Seleção e Avaliação de Fornecedores: Uma Proposta de Modelo para uma empresa de

Impermeabilização.”

ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GERÊNCIA DE PRODUÇÃO

A comissão examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidência do(a)

primeiro(a), considera o candidato ANDRÉ LUIZ GOMES DA SILVA, APROVADO.

Recife, 20 de dezembro de 2013.

______________________________________________

Prof. LUCIANA HAZIN ALENCAR, Doutora (UFPE)

______________________________________________

Prof. CRISTIANO ALENXANDRE VIRGÍNIO CAVALCANTE, Doutor (UFPE)

______________________________________________

Prof. ANTÔNIO ACACIO DE MELO NETO, Doutor (UFPE)

Aos meus pais, José Bartolomeu e Célia,

aos meus irmãos, Bartolomeu Júnior e Diana,

e a minha esposa e filha, Fabiola Cavalcanti e Maria Beatriz

agradeço por todo o carinho, amor, apoio e força

ao longo desta nova etapa de aprendizado e sucesso em minha vida

Agradecimentos

A Deus, que me concedeu forças e iluminou meu caminho para superar todos os obstáculos

durante esta etapa de minha vida.

A meus pais, que sempre participaram de minha vida e formação acadêmica e profissional

ensinando-me o valor do esforço e da aplicação em nossa vida.

A meus irmãos, que sempre estiveram ao meu lado nos momentos bons e ruins, dando-me força

com suas ações e palavras.

A minha esposa e filha, que sempre estiveram ao meu lado, incentivando-me e apoiando-me

em todos os momentos para conseguir concluir e alcançar meus objetivos.

À professora Luciana Hazin, minha orientadora no mestrado, que sempre me incentivou a

buscar mais de mim e contribuiu bastante para a conclusão de meu projeto de vida, mediante o

seu amplo conhecimento e seu apoio à minha pesquisa. Agradeço por seu apoio, dedicação e

compreensão em todas as etapas e momentos ao longo da construção deste trabalho, sendo para

mim muito mais do que apenas minha orientadora, mas um exemplo de profissional e de amiga.

A todos os professores do PPGEP que fizeram parte minha formação no mestrado, que com

seus conhecimentos contribuíram de forma significativa para o meu crescimento acadêmico e

profissional.

A todos os funcionários do PPGEP, em particular a Juliana, por todo o apoio e paciência em

me ajudar durante o período em que desenvolvi este projeto.

Aos meus amigos Roberto Guimarães e Luciana Gondim, que sempre me apoiaram na busca

de meus objetivos e sonhos e que acreditaram em meu potencial.

Ao meu amigo Ranilson Moura, que me deu apoio para realizar este projeto de vida e abriu as

portas da sua empresa para que pudesse dedicar-me a concluir este projeto acadêmico e

profissional.

A todos os meus amigos, que me apoiaram e ajudaram na conclusão de meu projeto acadêmico.

Resumo

Devido aos movimentos da globalização, mudanças dos fatores econômicos e

crescimento da formação de cadeias de suprimentos nas empresas por todo o mundo, houve

uma busca pela redução dos riscos do negócio, minimização dos custos e aumento da

capacidade de oferta aos diversos segmentos do mercado. Dessa forma, várias empresas de

diversos setores e segmentos da economia buscam fechar parcerias com fornecedores para

maximizarem seus resultados e contribuírem para aumentar a satisfação de seus clientes. Com

base nisso, esse trabalho procurou apresentar a importância do processo de seleção e de

avaliação dos fornecedores para o negócio de uma empresa de médio porte do segmento de

impermeabilização. O principal produto resultante deste trabalho foi o desenvolvimento de

modelos para apoiar o processo de tomada de decisão na seleção de fornecedores e no processo

de avaliação posterior dos fornecedores da empresa, com o objetivo de manter o nível de

competitividade dos seus produtos e serviços a serem oferecidos aos seus clientes. O modelo

proposto de seleção de fornecedores consiste no processo de classificação dos fornecedores

pelo mix de produtos, seguido de uma pré-qualificação e, por fim, a seleção final. Nessa fase,

o método PROMETHEE II foi utilizado e um ranking dos fornecedores foi obtido. Já a segunda

etapa consistiu na avaliação dos fornecedores por meio da análise de seus desempenhos

baseados nos critérios definidos pela empresa dentro de uma faixa de nível de serviço

estabelecido. Para o modelo de avaliação de fornecedores foi aplicado o método SMARTER,

onde os pesos atribuídos para cada critério avaliado foram obtidos através do procedimento de

swing e do ROC e por fim foi realizada a ponderação dos desempenhos dos fornecedores pelos

pesos para cada critério avaliado. Para a comparação dos níveis de desempenho dos

fornecedores foi definido um nível de serviço padrão e através do Ranking dos níveis de

serviços oferecidos pelos fornecedores foi possível averiguar que mais de 60% dos fornecedores

da classe A da empresa, apresentam níveis de desempenho abaixo do especificado. Com isso,

a empresa iniciará um processo de qualificação dos fornecedores para melhoria desses níveis

de serviço. O estudo e os modelos desenvolvidos além de atenderem aos objetivos

especificados, mostraram-se de fácil aplicação e entendimento por parte do decisor e da

empresa em análise.

Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos, Seleção de Fornecedores, Avaliação de

Fornecedores, Decisão Multicritério.

Abstract

Due to the movement of globalization, changes in economic factors and growth forming supply

chains to companies throughout the world, there was an effort to reduce business risks,

minimizing costs and increasing supply capacity to the various market segments. Thus, several

companies in different sectors and segments of the economy seeking close partnerships with

suppliers to maximize your results and contribute to increase customer satisfaction. Based on

that this study sought to present the importance of the selection and evaluation of suppliers to

the business of a medium- sized segment of the waterproofing process. The major product

resulting from this work was the development of models to support the process of decision

making in supplier selection process and subsequent evaluation of the company's suppliers, in

order to maintain the level of competitiveness of their products and services to be offered to its

customers. The proposed supplier selection model consists in the classification of suppliers by

product mix, followed by a pre -qualification and, finally, the final selection process. In this

phase, the PROMETHEE II method was used and a ranking of suppliers was obtained. The

second step consisted in evaluating suppliers by analyzing its based on criteria set by the

company within a range established service level performance. For the evaluation model was

applied to the suppliers SMARTER method, where the weights assigned to each criterion

assessed was obtained through the swing and the ROC procedure and finally the weighting of

performance of suppliers by weights for each criterion assessed was performed . To compare

the performance levels of suppliers a standard level of service was defined by rank and service

levels offered by providers was possible to verify that over 60 % of the suppliers of the

company's class A, present levels of performance below the specified. With this, the company

will initiate a process of qualifying suppliers to improve these levels of service. The study and

the developed models as well as meet the objectives specified , were easy to use and

understanding by the decision maker and analyst firm .

Keywords: Supply Chain, Supplier Selection, Supplier Evaluation, Multicriteria Decision

Sumário 1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 3

1.1. Relevância do estudo........................................................................................ 6

1.2. Objetivo do estudo ............................................................................................ 7

1.3. Metodologia ....................................................................................................... 7

1.4. Organização da dissertação ............................................................................. 9

2. BASE CONCEITUAL E REVISÃO DA LITERATURA ....................................................... 10

2.1. Formação de cadeias de suprimentos ........................................................... 10

2.2. Importância do processo de seleção de fornecedores ................................ 11

2.3. Critérios de seleção ........................................................................................ 16

2.4. Apoio a decisão multicritério ......................................................................... 19

2.5. Modelos desenvolvidos de seleção e avaliação de fornecedores ............... 28

2.6. Considerações Finais do Capítulo ................................................................. 29

3. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................. 31

3.1. Caracterização da empresa ............................................................................ 31

3.2. Modelo de seleção e avaliação de fornecedores aplicado na empresa ...... 32

3.2.1. Processo de seleção de novos produtos e fornecedores ......................................... 33

3.2.2. Processo de avaliação de fornecedores ..................................................................... 34

3.3. Modelo proposto ............................................................................................. 36

3.3.1. Proposta de modelo de seleção de fornecedores ...................................................... 36

3.3.2. Proposta de modelo de avaliação de fornecedores ................................................... 43


4. APLICAÇÃO DOS MODELOS DE SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES .. 51

4.1. Aplicação do processo de seleção de fornecedores .................................... 51

4.4 Aplicação do modelo de avaliação de fornecedores ..................................... 53


5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 57

5.1. Conclusões ...................................................................................................... 57

5.2. Sugestões de trabalhos futuros ..................................................................... 59


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 0

3

1. INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, com o movimento da globalização, a redução dos níveis de inflação, a

estabilidade da economia nacional e o aumento do poder aquisitivo das pessoas, o mercado

nacional tornou-se muito mais concorrente e dinâmico, as empresas buscam sobreviver e

alcançar suas metas mínimas de retorno financeiro, porém tal objetivo tem-se tornado cada vez

mais difícil de concretizar, por conta dos fatores determinantes na escolha dos produtos e

serviços (BOWERSOX, 2010):

- Busca por produtos e serviços com maior qualidade, mais especificações técnicas e com

maiores níveis de serviço.

- Negociações dos clientes com os fornecedores, que têm buscado reduzir cada vez mais

os custos com as aquisições de produtos e serviços.

- Aumento do consumo de determinados produtos e serviços transformando esses em

commodities, ou seja, produtos de alto giro, básicos, que por consequência pressionam

os fornecedores a terem de oferecer esses itens a preços mais baixos e com maior

qualidade, a fim de continuarem competitivos.

- Aumento do número de indústrias de diversos portes, que concorrem no mesmo

mercado, às vezes com mais de uma marca, o que gera uma maior oferta de produtos e

serviços e fazendo com que os preços tendam a se reduzir para se tornarem mais

competitivos.

- Surgimento de novos produtos ou serviços, similares ou substitutos, com o avanço das

tecnologias de produção e de operação de serviços, contribuindo para surgirem no

mercado produtos e serviços com maior qualidade e custos menores, o que aumenta

ainda mais a concorrência por parte dos clientes.

- Por último, a entrada dos produtos importados, que por motivos de baixos custos

produtivos e desvalorização cambial das moedas dos países de origem, fazem com que

esses produtos entrem no país com preços às vezes muito mais competitivos do que os

produtos nacionais.

Segundo Ballou (2001), a economia mundial está rumando para a formação de cadeias

de suprimentos globais. Dessa forma, as empresas buscam desenvolver estratégias de negócios

globalizadas para aumentar sua participação nos mercados internacionais e, ao mesmo tempo,

aumentar sua competitividade com um melhor uso dos pontos fortes e potencialidades dos

4

fornecedores ao longo de sua cadeia de suprimento desenvolvida, aumentando a sua eficiência

e melhora do nível de serviço para seus clientes.

Mas para que as estratégias globalizadas desenvolvidas pelas empresas atinjam o

objetivo de aumentar sua participação no mercado e uma maior competitividade, as empresas

passaram a depender fortemente do desempenho de sua rede de fornecedores de produtos e

serviços ao longo da cadeia de suprimentos.

Já na visão de Bowersox (2006), o cenário atual da economia mundial está apresentando

uma revolução da cadeia de suprimentos, revolução que consiste em as empresas perceberem

que para alcançar um posicionamento estratégico em seus mercados e aumentar a sua eficiência

operacional, devem planejar suas operações e suas estratégias de forma colaborativa ao longo

de uma cadeia de valor, ou produtiva, desde o fornecimento dos insumos primários até a entrega

do produto acabado aos clientes finais.

Tais cadeias de suprimentos são formadas por diversas empresas que se relacionam e

colaboram com informações, processos, riscos e negócios, ou seja, a cadeia representa um

arranjo de empresas baseado na dependência mútua e na gestão do relacionamento.

A estrutura básica de uma cadeia de suprimentos representa uma rede de empresas inter-

relacionadas a empresas participantes de uma unidade competitiva coordenada, em que são

compartilhadas informações, produtos, serviços, processos, riscos, e gera conhecimento ao

longo de toda a rede.

Pode-se perceber pela representação de uma cadeia de suprimentos, que as empresas

participantes da rede realizam uma gestão de relacionamento multiempresas, que fazem parte

de uma estrutura com restrições de capacidade, informações, competências essenciais, capital

e recursos humanos. Logo, as cadeias de suprimentos têm como propósito interligar as empresas

aos seus clientes, compartilhando seus recursos limitados, no objetivo de obter vantagem

competitiva. Essa é a razão de as empresas buscarem estabelecer ou participar de cadeias de

suprimentos.

Já para Wanke (2012), há décadas as empresas buscam desenvolver relacionamento entre

si ao longo de suas cadeias de suprimentos para melhor gerirem os fluxos correlatos de

informações e produtos, desde o fornecedor até os clientes, tendo como retorno das operações

o fluxo financeiro.

Dessa forma, a participação das empresas em cadeias de suprimentos tornou-se vital para

o aumento de sua competitividade e retorno no mundo globalizado atual. Assim o papel da

seleção das empresas parceiras em sua cadeia de suprimentos e a avaliação das parcerias é

5

estratégico para se obter o máximo de resultado ao longo da gestão do relacionamento e da

colaboração interempresas.

Diante desse cenário, torna-se importantíssima a função Suprimentos nas empresas, pois

essa é a base da cadeia de suprimentos na aquisição de produtos e serviços para atender as todos

os fatores que o mercado passa a considerar no momento da seleção do produto ou no serviço

a ser adquirido.

Segundo Martins & Campos (2009), os gastos com a aquisição de insumos produtivos,

seja para o produto, ou seja para o serviço, gira em torno de algo de 50% a 80% do total das

receitas brutas. Já Lambert (1998) aponta que, no setor industrial, esse número gira em torno

de 57%.

Com isso a gestão da aquisição de produtos assume um papel estratégico para os negócios

das empresas, isso porque adquirir produtos e serviços com maior qualidade e a preços mais

competitivos contribui diretamente para alcançar os objetivos, bem como as necessidades dos

clientes. Além disso, a escolha correta dos produtos e serviços a serem adquiridos também ajuda

a mitigar os riscos ou os efeitos dos fatores anteriormente citados.

Mas apenas adquirir produtos e serviços com menores custos e maior qualidade não

garante a continuidade nem o sucesso da empresa no mercado competitivo. Para isso, faz-se

necessário estabelecer alianças estratégicas. Segundo Bowersox (2006), o objetivo das alianças

é construir e formar uma cooperativa, combinando os recursos das empresas participantes, com

o fim de melhorar o desempenho, a qualidade e a competitividade do canal.

As alianças são constituídas com os fornecedores de produtos e serviços estratégicos do

canal de suprimentos da empresa. Logo, para a seleção de quais produtos e serviços serão

adquiridos, primeiramente teremos de selecionar os fornecedores que atendam as estratégias e

as necessidades da empresa e de seus clientes.

Antes da formação das alianças com os fornecedores, é necessário identificar no mercado,

quais são os fornecedores potenciais para o negócio da empresa e, principalmente, como

selecionar esses fornecedores. Desse modo o ponto principal passa a ser as técnicas e

ferramentas de que as empresas farão uso para se apoiar no processo de tomada de decisão na

escolha dos fornecedores, para a formação das alianças estratégicas.

As grandes empresas, por serem mais organizadas e mais estruturadas, possuem recursos,

tais como sistemas de informação, pessoas e tecnologias de informação, para a coleta de dados,

processamento e geração de informações que dão apoio à identificação e à seleção dos

fornecedores mais adequados. Porém, as pequenas e médias empresas não possuem essa

organização e nem recursos necessários para realizar a seleção dos fornecedores estratégicos

6

para seus negócios. Assim a análise restringe-se principalmente a fatores financeiros e

sobretudo ao fator “preço”. Porém, no processo de seleção dos fornecedores estratégicos para

as empresas, o fator preço é apenas um dos componentes do processo de tomada de decisão. Há

outros fatores a se considerar, como: estratégia comercial do fornecedor, mix de produtos,

qualidade dos produtos, nível de serviço, condições de pagamento, capacidade produtiva,

logística direta e reversa, localização, imagem, dentre outros.

Então percebe-se que o processo de seleção de fornecedores é um problema de

multicritério. Segundo Gomes (2009), um problema multicritério é um problema que possui

pelo menos dois critérios conflitantes para a tomada de decisão. Além disso, tanto os critérios

como as alternativas não são explícitos, assim as suas consequências também não. A solução

do problema depende de um conjunto de pessoas com pontos de vistas diferentes, e as restrições

dos problemas não são tão claras, podendo ser confundidas com os critérios.

Nesse contexto do processo de seleção de fornecedores por parte das pequenas e médias

empresas, este trabalho se propõe a analisar a forma como as empresas realizam o processo de

seleção e avaliação de fornecedores e, por fim, modelar o problema de seleção e avaliação de

fornecedores numa empresa e propor métodos para apoiar no processo de tomada de decisão.

O objetivo é aumentar a probabilidade de acerto na seleção dos fornecedores, no sentido de se

tornarem alianças estratégicas para a empresa e bem como no alcance dos resultados do

negócio, e assim melhorar a sistema de acompanhamento e qualidade dos produtos e serviços

dos fornecedores da empresa.

1.1. Relevância do estudo

O estudo sobre o processo de decisão na seleção e avaliação de fornecedores é de

extrema importância para as empresas devido ao seu papel fundamental na gestão da cadeia de

suprimentos (GCS), pois é responsável pela integração dos resultados da empresa e pela

satisfação dos clientes. O processo de classificação, avaliação e seleção de fornecedores, é

aplicado aos parceiros potenciais e que agregam um maior valor à cadeia de suprimentos da

empresa, mesmo na presença de objetivos conflitantes (JIANG, ZHUANG & LIN, 2006).

Num mercado tão dinâmico, em que novos concorrentes e novas marcas surgem

rapidamente a cada dia, torna-se crucial para as empresas estabelecerem parcerias e alianças

com fornecedores que melhor se alinham aos seus objetivos. Mas, para estabelecerem essas

parcerias, as empresas devem saber selecionar quais fornecedores são estratégicos.

Esse processo de seleção de fornecedores, para empresas de médio e pequeno porte, é

muito mais importante, visto que as empresas não apresentam um processo estruturado para

7

realizar a tomada de decisão de selecionar fornecedores potenciais para futuras parcerias e

alianças estratégicas.

Este estudo tem por objetivo analisar o problema de seleção de fornecedores numa

empresa de médio porte, do segmento de varejo e distribuição de produtos de

impermeabilização, para identificar quais os fatores relevantes no processo decisório de seleção

e avaliação de fornecedores, assim como eles se relacionam e se influenciam nas decisões da

empresa.

Outro aspecto que este estudo abordará será o processo de avaliação de fornecedores na

empresa envolvida no estudo, já que esse processo está diretamente relacionado com a

manutenção dos resultados a longo prazo das parcerias e alianças entre as empresas de varejo e

os seus fornecedores, o que contribui para o crescimento mútuo e a maximização dos resultados.

Por fim, o trabalho irá gerar um material para pesquisas futuras sobre quais variáveis

estão presentes no processo de tomada de decisão das médias e pequenas empresas, na seleção

de fornecedores e como tais variáveis se relacionam, além de propor dois modelos para as

empresas do segmento de impermeabilização: para a seleção de fornecedores e para a avaliação

destes fornecedores.

1.2. Objetivo do estudo

O objetivo geral deste trabalho é estruturar um modelo de seleção e de avaliação de

fornecedores para uma empresa no segmento de impermeabilização do Recife.

Os objetivos específicos são:

Identificar os modelos de seleção e avaliação de fornecedores desenvolvidos.

Analisar o processo de seleção e avaliação de fornecedores adotado pela empresa.

Propor modelos de seleção e avaliação de fornecedores.

Analisar os resultados obtidos pelo modelo aplicado.

1.3. Metodologia

Segundo Ruiz (1996, p.137), “a palavra método é de origem grega e significa o

conjunto de etapas e processos a serem vencidos ordenadamente na investigação dos fatos ou

na procura da verdade”.

8

“O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior

segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –,

traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”

(LAKATOS 2007, p.83).

Para Oliveira (2002, p.62), “pesquisar significa planejar cuidadosamente uma

investigação de acordo com as normas da metodologia cientifica, tanto em termos de forma

como de conteúdo”.

Para a classificação da pesquisa tomamos como base a taxionomia apresentada por

Vergara (1990), que a qualifica em relação dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios

Quanto aos fins, a pesquisa será descritiva, pois será analisado o problema de decisão

sobre a seleção e a avaliação de fornecedores no segmento de uma média empresa de

distribuição e varejo de produtos de impermeabilização na Região Metropolitana do Recife

Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, observação participante, estudo de caso

e modelagem. Bibliográfica, porque para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho

será realizada a revisão da literatura a respeito do problema de decisão de seleção e avaliação

de fornecedores por meio de métodos de apoio à decisão multicritério. A observação

participante é uma técnica de investigação social em que o observador partilha, na medida em

que as circunstâncias o permitam, as atividades, as ocasiões, os interesses e os fatos de um

grupo de pessoas ou de uma comunidade (ANGUERA, 1989). A pesquisa também será um

estudo de caso, devido a esta pesquisa ser realizada com um levantamento de dados,

informações e simulação de métodos em situações reais da amostra de empresas a ser

trabalhada.

Este estudo é uma pesquisa voltada para a modelagem do problema de seleção e

avaliação de fornecedores. Para isso o estudo será dividido em duas partes: a primeira parte

consistirá na realização de revisão da literatura para o conhecimento e a análise das

contribuições cientificas geradas sobre o tema abordado no estudo em questão, e para servir de

sustentáculo para à segunda parte da metodologia, que consiste no estudo de caso em uma

empresa de impermeabilização e a modelagem do seu problema de seleção e avaliação de

fornecedores.

A segunda parte do estudo será tratada por meio de uma pesquisa descritiva, na qual se

buscará observar, analisar e correlacionar as variáveis em torno dos processos decisórios para

a seleção e a avaliação de fornecedores.

9

1.4. Organização da dissertação

Este trabalho está estruturado conforme os seguintes capítulos:

No Capitulo 1 é apresentada toda a introdução da dissertação, o problema da pesquisa,

a justificativa para o estudo e os objetivos do projeto.

No Capitulo 2 tem-se a fundamentação conceitual, com a abordagem dos conceitos de

cadeias de suprimentos, a importância do processo de seleção de fornecedores para a

formação de cadeias de suprimentos, a importância dos fornecedores para a cadeia.

Abordou-se também os conceitos sobre análise multicritério, critérios e modelagem de

problema de decisão e de preferências. É apresentada a revisão de literatura, quando são

abordados os principais modelos de análise multicritério para a seleção e a avaliação de

fornecedores, sugeridos nos últimos anos.

Já no Capitulo 3 é abordado o estudo de caso. A empresa onde o estudo foi realizado é

apresentada, além do modelo de seleção e de avaliação de fornecedores que a empresa

atualmente utiliza e os critérios que são usados. É também apresentado o modelo

proposto de seleção e avaliação de fornecedores proposto para a empresa. Além disso,

são apresentados os resultados alcançados com a aplicação do modelo pela empresa e

as conclusões obtidas nos resultados apresentados ao decisor da empresa.

No Capítulo 4 é apresentado a aplicação dos modelos de seleção e de avaliação de

fornecedores propostos para a empresa em estudo e discutidos os resultados obtidos.

Por fim no Capitulo 5 vai trazer as conclusões e sugestões de estudos futuros. Além

disso, algumas sugestões de estudos que devem ser feitos posteriormente para maior

entendimento da aplicação dos modelos em outras empresas do segmento e análise dos

modelos para as indústrias.

Capitulo 2 Base conceitual e revisão da literatura

10

2. BASE CONCEITUAL E REVISÃO DA LITERATURA

Este capítulo traz a fundamentação teórica que foi utilizada para a realização do estudo,

quando foram tratados assuntos como: Cadeia de Suprimentos, Seleção de Fornecedores,

Avaliação de Fornecedores, aspectos relacionados à Logística e Apoio Multicritério à Decisão.

Também são apresentados os últimos estudos sobre o problema de Seleção e Avaliação de

Fornecedores, assim como os conceitos abordados em seus estudos.

2.1. Formação de cadeias de suprimentos

Como os mercados se tornam cada vez mais dinâmicos e a competitividade aumenta de

forma globalizada, as empresas precisam criar capacidades de gerar respostas mais rápidas, com

menor custo e maior benefício para os clientes, nesse cenário, o conceito de Cadeia de

Suprimentos vem se tornando muito importante para o sucesso das empresas.

Segundo Chen & Huang (2007), a globalização gera efeitos na economia de mercado

como: crescimento de negócios entre empresas pequenas e grandes, locais e internacionais, de

forma conjunta e colaborativa, com o objetivo de viabilizar suas estratégias coorporativas. Com

isso a seleção dos parceiros se constitui numa condição fundamental para se competir nesse

novo cenário de mercados globais.

Com base nesse movimento de as empresas globais estarem firmando parcerias, há um

aspecto importante a se considerar, de que as relações entre comprador e fornecedor são

geralmente contraditórias, ou seja têm objetivos divergentes e muitas vezes conflitantes. Assim,

na era da cadeia de suprimentos global, a cooperação entre as empresas torna-se um aspecto

estratégico, pois é a base para o estabelecimento de uma gestão da cadeia de suprimentos bem

sucedida (SEVKLI et al., 2008).

Segundo Bowersox (2006), as cadeias de suprimentos representam um conjunto de

empresas que trabalham de forma colaborativa, com o objetivo de maximizarem seus resultados

e sua eficiência operacional, suprindo as necessidades dos clientes e agregando maior valor.

Outra visão ainda sobre as cadeias de suprimentos é aquela definida como um conjunto

de processos integrados, em que todos os membros dessa cadeia sejam fontes de fornecimento

de insumos e de serviços e também os canais de distribuição, e que irão buscar trabalhar de

forma colaborativa e cooperativa, a fim de processar insumos em produtos finais específicos e

entregar esses produtos finais aos mercados consumidores (BEAMON, 1998).

Portanto, o gerenciamento da cadeia de suprimentos consiste na gestão das ações de

todos os membros da cadeia para que troquem informações, processos e produtos, buscando


11

aumentar a eficiência e a eficácia de toda a cadeia, a fim de alcançarem as necessidades do

mercado, tais como: redução dos custos dos produtos, sortimento de produtos, aumento da

qualidade e menor tempo de resposta e entrega (CHAUHAN ET AL., 2004; SANTOSO ET AL.,

2005).

Dessa forma os membros dessas cadeias de suprimentos irão buscar atender as

necessidades dos clientes, diferenciando-se das demais empresas do mercado em que atuam e

agregando maior valor para os clientes (MARTINS & CAMPOS, 2009).

Para que essas cadeias de suprimentos sejam formadas, são necessários dois membros,

que terão papeis importantíssimos para a realização dos objetivos traçados; os compradores e

os fornecedores.

2.2. Importância do processo de seleção de fornecedores

De acordo com Martins & Campos (2009), algumas relações entre compradores e

fornecedores ainda estão estabelecidas no que é definido como Modelo Clássico de

Relacionamento, cujas características são: julgamento sobre o preço, avaliação dos prazos,

qualidade dos produtos e serviços, atendimento das características quantitativas e qualitativas

a respeito da relação estabelecida. Porém, a necessidade de formação de cadeias de suprimentos

entre compradores e fornecedores, para um melhor atendimento aos clientes, torna-se

imperativo estabelecer relações permanentes e de longo prazo, envolvam aspectos

transacionais, como no modelo clássico, mas que ocorra uma integração e uma cooperação

maior entre os membros da cadeia para o desenvolvimento e a melhoria de produtos, operações

e nível de atendimento aos clientes, de forma a gerar maior valor agregado e redução dos custos

e riscos associados às operações.

Já Closs (2010) afirma que a premissa básica para a formação dessas cadeias de

suprimentos entre compradores e fornecedores, também conhecidos como canais de

distribuição, é o trabalho cooperativo entre todos os membros da cadeia, ou canal de

suprimentos, o que resultará numa sinergia e irá gerar maiores níveis de desempenho conjunto.

Diante de um cenário onde se estabelecem relacionamentos longos e permanentes com

parceiros para maximizarem os resultados das empresas, conclui-se que estabelecer os critérios

e a forma de como serão escolhidos os parceiros (fornecedores) é um aspecto muito importante

para a formação das cadeias de suprimentos e dos canais de distribuição e, consequentemente,

para a geração das vantagens advindas dos relacionamentos entre compradores e fornecedores.


12

Logo percebemos que essas relações passam a ter um papel fundamental no sucesso de

uma cadeia de suprimento ou de uma cadeia de distribuição (CHEN & PAULRAJ, 2004; LIN

et al, 2001; STOREY & EMBERSON, 2006), porém as empresas normalmente enfrentam o

dilema de como escolher os fornecedores mais alinhados às estratégias e aos objetivos da

empresa (PAGELL & SHEU, 2001; CHEN & PAULRAJ, 2004; WADHWA ET AL, 2006;

PHUSAVAT ET AL, 2007).

Outro aspecto que tornou crucial para as empresas as relações entre compradores e

fornecedores é que os custos relacionados aos insumos produtivos das empresas é o principal

componente do custo total de uma empresa. Assim o processo de seleção desses fornecedores

torna-se estratégico, já que esses parceiros têm influência direta sobre a maximização dos

resultados financeiros das empresas (GHODSYPOUR & O'BRIEN, 1998).

Segundo Lee (2009), o atual ambiente globalizado e competitivo caracteriza-se por

baixas margens de retorno para as empresas, então os critérios para o processo de seleção dos

fornecedores, são de grande importância estratégica para o desenvolvimento sustentável de

cada organização. Tal importância é gerada devido a estes fornecedores contribuírem para se

criarem e manterem vantagens competitivas, mediante relacionamentos colaborativos, redução

do custo com a aquisição de insumos, otimização do tempo de atendimento e resposta aos

clientes, o que aumenta a qualidade de seus produtos e serviços (HO, XU & DEY, 2012).

Portanto pode-se considerar que a decisão de seleção de fornecedores é muito importante para

a produção e a gestão logística em muitas empresas no processo da Gestão da Cadeia de

Suprimentos.

Conforme Willis, Huston e Pohlkamp (1993), com o avanço da tecnologia da

informação e da aceleração da competitividade, nas cadeias de suprimentos tem sido estratégica

a integração dos fornecedores, para se buscar melhorar o tempo de resposta e de flexibilidade

das organizações de manufatura. Com isso, a seleção de fornecedores passou a ser uma das

principais funções da cadeia de suprimentos, já que a seleção dos fornecedores mais adequados

maximiza a competitividade das empresas.

O processo de seleção de fornecedores é uma atividade crítica para a gestão de

suprimentos das empresas, principalmente quando elas atuam de acordo com o conceito de

cadeia de suprimentos e, nesse contexto, os fornecedores devem ser selecionados por meio de

métodos formalizados que garantam que o processo de seleção será revisto e avaliado para

facilitar o processo de decisão da empresa, sobre qual fornecedor melhor se alinha com a

empresa e sua cadeia de suprimentos (SANAYEI, MOUSAVI, ABDI & MOHAGHAR, 2008).


13

De acordo com Chen & Chao (2011), o processo de seleção e de avaliação de

fornecedores é uma questão importante na Gestão da Cadeia de Suprimentos, pois existem dois

aspectos quanto ao problema de seleção de fornecedores:

Os critérios para a avaliação de fornecedores

E o processo ou método de seleção de fornecedores.

Em seu trabalho, foram identificados critérios como: preço, qualidade, entrega,

reputação, etc., critérios considerados muito importantes no processo de seleção de

fornecedores, já que os critérios considerados nesse processo mudam de acordo com cada

empresa.

Segundo Wibowo & Deng (2010), os processos de avaliação e seleção de fornecedores

são complexos e desafiadores devido:

à existência de opiniões diversas entre os tomadores de decisão;

à presença de incerteza e imprecisão;

à natureza cognitivamente exigente do processo decisório.

Segundo Amid, Ghodsypour & O’brien (2006) o processo de seleção de fornecedores é

um problema de decisão multicritério, influenciado por vários fatores conflitantes, com base

nesse contexto é que as relações de cooperação entre compradores e fornecedores serão

estabelecidas. Dessa forma o problema de decisão multicritério configura-se sempre que se

deve realizar compras ou fazer o fechamento de parcerias de suprimento. Os processos de

decisão relacionados com a área de suprimentos envolvem seis sub processos de decisão

(AISSAOUIA ET AL., 2006):

Problema de Decisão de Fazer ou Comprar

Problema de Decisão da Seleção de Fornecedores

Problema de Decisão de Negociação de Contratos

Problema de Decisão de Colaboração no Desenvolvimento de Produtos

Problema de Decisão de Logística Reversa

Problema de Decisão de Análise de Abastecimento


14

O foco desse estudo é no problema de decisão para a seleção dos fornecedores, os que

farão parte da cadeia de suprimentos das empresas, em que as empresas terão um pool de

fornecedores potenciais no mercado para atenderem às necessidades da empresa, quando alguns

serão escolhidos para fornecer produtos mediante critérios previamente estabelecidos.

Segundo Aissaouia et al., (2006), o problema de decisão para a seleção de fornecedores,

assim como o custo com a compra de produtos e serviços, representa um dos mais altos custos

para as empresas: selecionar fornecedores adequados e manter relações estreitas com estes,

mediante a avaliação da confiabilidade e da qualidade, contribuem para reduzir os custos do

produto e manter a excelente qualidade do produto e dos serviços para o cliente.

O processo de seleção e avaliação de fornecedores, geralmente ocorre mediante a

avaliação dos fornecedores em relação a um conjunto de critérios previamente definidos pela

empresa, em que o fornecedor que atenda melhor aos critérios será selecionado. Porém, também

deve haver um processo criterioso para o problema de avaliação dos fornecedores selecionados,

de forma a apoiar a gestão dos relacionamentos no longo prazo, a fim de garantir a

produtividade, a rentabilidade e o sucesso na consecução dos objetivos traçados pelos

relacionamentos entre empresas e fornecedores (CHEN & CHAO, 2012).

O processo de seleção de fornecedores contribui diretamente para maximizar o

desempenho e os resultados da cadeia global de suprimentos, isso porque tal processo pode

reduzir os custos de compras e de melhoria da competitividade (Guo, 2009; Sanayei, Khoeini,

Abdi & Mohaghar, 2008), além de que a decisão de seleção do fornecedor é o mais importante

centro de tomada de decisões na produção e no gerenciamento da logística (CHE & WANG,

2008).

Tal processo tornou-se cada vez mais complexo devido a fatores como a globalização e

o uso da internet, o que ampliou o conjunto de alternativas potenciais de escolha. Porém esse

processo necessita ser ágil para atender às necessidades não só das empresas como

principalmente as de seus clientes, além de que existem algumas leis ou normas que exigem

transparência nas atividades de seleção e o cumprimento de novos procedimentos, sem

contarmos que tudo isso leva a empresa a envolver mais agentes (analistas, especialistas e

decisores) no processo de seleção, os quais podem possuir objetivos divergentes (YANG, ET

AL., 2008).

De Boer et al., (2001), representaram o impacto da evolução da complexidade no

processo de seleção de fornecedores por meio do número de fatores que passaram a influenciar

no processo decisório (Figura 2).


15

Figura 2.1 – Impacto sobre a evolução da complexidade e importância das decisões de seleção de fornecedores

(DE BOER ET AL., 2001).

Weber et al. (1991) já destacavam a importância dos fornecedores na contribuição para

as empresas alcançarem seus objetivos estratégicos relacionados à redução do custo e aos

produtos de alta qualidade. Dessa forma, a seleção de fornecedores tinha um papel fundamental,

pois uma seleção bem realizada contribuiria para a estratégia da empresa. O mesmo destaque

foi evidenciado no estudo de Howard Lewis (1943), que apontava o principal fator para a

aquisição de materiais era a seleção adequada de fornecedores.

Kirytopoulos et al. (2008) ressaltaram que fornecedores adequados, qualificados e de

confiança são fatores para a redução de custos na aquisição de produtos, a redução dos tempos

de entrega e a adequação dos níveis de serviço às necessidades dos clientes, resultando num

dos fatores na gestão da cadeia de suprimento.

Weber et al. (2000), concluíram que a seleção de fornecedores é estratégico e está

diretamente associado a um número considerado de incertezas e riscos. Seu processo é, pois,

realizado por equipes multidisciplinares, e não centralizado numa única pessoa. O processo de

seleção de fornecedores irá, portanto envolver diversas pessoas na empresa e de diferentes

áreas, o que torna o processo muito complexo.

Além disso as restrições internas, como número de fornecedores, quantidades mínimas

e máximas, utilização de fornecedores de menor porte, dentre outras, e restrições externas,

como quantidades mínimas e máximas a serem fornecidas, ou sua vontade de fazer negócios


16

com uma empresa particular, contribuem para uma maior complexidade do processo decisório

(WEBER ET AL., 2000).

Weber & Current (1993), verificaram que o problema da seleção de fornecedores, com

aspectos específicos de acordo com a natureza do problema e da empresa analisada, ou seja, as

restrições e os critérios de seleção de fornecedores possuem valoração diferenciada de acordo

com o tipo de problema. Logo, não é possível aplicar um único modelo de seleção de

fornecedores para todos os cenários e empresas de forma adequada. Cada problema deverá ser

analisado e proposto um modelo adequado a suas características (DEMPSEY, 1979).

Como se pode verificar, selecionar fornecedores é um problema que envolve várias

alternativas de escolha, com um grande número de diferentes decisores e com diferentes custos.

Faz-se necessário, pois, que sejam aplicados métodos que considerem todas essas variáveis na

solução do problema. Porém, há de se considerar que os modelos de decisão são instrumentos

de entendimento e análise das estruturas das preferências dos decisores, da subjetividade e das

incertezas, logo, os modelos propostos não podem ser rígidos.

Segundo De Boer et al., (2001), vários pesquisadores têm apresentado os benefícios

advindos da aplicação de abordagens estruturadas no processo de seleção de fornecedores.

Apesar de vários autores apresentarem uma variedade de fatores a serem considerados no

problema, ficou evidenciado que a importância no relacionamento e a complexidade do

problema são os fatores determinantes na escolha do modelo de decisão a ser aplicado.

Após analisar os métodos de seleção de fornecedores e as diversas situações em termos

de complexidade e importância encontrada, De Boer et al. (2001) definiram quatro fases no

processo de seleção de fornecerdes: (1) identificar o objetivo da seleção de um fornecedor, (2)

definir os critérios, (3) pré-qualificação de fornecedores adequados de acordo com os critérios

e (4) fazer a escolha final.

Para que as fases definidas no estudo apresentado por De Boer et al., (2001), é necessário

definir quais os critérios que serão utilizados para se realizar as fazes de pré-qualificação e

escolha final, logo no próximo capitulo serão abordados os estudos sobre a definição dos

critérios.

2.3. Critérios de seleção

Para que uma empresa implante um processo ou método de seleção de fornecedores, é

preciso determinar quais serão os critérios que serão usados nas avaliações do desempenho de

cada fornecedor.


17

Um estudo realizado por Dickson (1966) apud Weber et al. (1991) identificou 23 (vinte

e três) critérios para a seleção de fornecedores, conforme está descrito na Tabela 2.1. Esse

estudo foi feito através de questionários aplicados a gestores e compradores de empresas dos

Estados Unidos e do Canadá.

Tabela 2.1 - Critérios de avaliação e seleção de fornecedores de Dickson

Avaliação do critério Posição Critério

Extrema importância

1 Qualidade

2 Entrega

3 Histórico do desempenho

Importância considerável

4 Reclamações e política de crédito

5 Capacidade e facilidade de produção

6 Preço

7 Capacidade técnica

8 Posição financeira

9 Cumprimento de processos

10 Sistema de comunicação

11 Reputação e posição no mercado

12 Interesse no negócio

13 Gestão e organização

14 Controle operacional

Importância média

15 Serviço de manutenção

16 Atitude perante a empresa

17 Impressão que causa na empresa

18 Qualidade em embalagem

19 Histórico do negócio

20 Localização geográfica

21 Volume do negócio

22 Apoio à formação

Importância baixa 23 Acordos recíprocos

Fonte: Weber et al., 1991.

Já Swift (1995), realizou um estudo num conjunto de 783 empresas, com o objetivo de

identificar os critérios de seleção de fornecedores por parte dos administradores dessas

empresas. O estudo identificou duas estratégias de fornecimento: uma estratégia de single

sourcing (único fornecedor) e uma estratégia de multiple sourcing (múltiplos fornecedores);


18

além disso o estudo levantou apenas 5 (cinco) critérios para a seleção de fornecedores: produto,

disponibilidade, confiabilidade, experiência e preço. Em seu estudo, Swift (1995), identificou

que os gerentes de compra que adotam a estratégia de single sourcing, suas preferências são

pelo custo total dos produtos, pela disponibilidade de suporte técnico, e pela confiabilidade do

produto. Já os gerentes de compras adotarem uma estratégia de multiple sourcing, seu foco será

sobre os critérios tradicionais de preço, qualidade e entrega, conforme a Tabela 2.2.

Tabela 2.2 - Critérios de avaliação e seleção de fornecedores

Estratégia de Fornecimento Critérios Preferências

Single Sourcing

Produto Produto (custo total do

produto), disponibilidade

(apoio técnico) e confiabilidade

(do produto)

Disponibilidade

Confiabilidade

Experiência

Preço

Multiple Sourcing

Produto

Preço, confiabilidade (entrega)

e produto (qualidade)

Disponibilidade

Confiabilidade

Experiência

Preço

Fonte: Swift (1995).

Já no estudo de Choi e Hartley (1996) foram analisadas as instituições associadas de

1994 da National Association of Purchasing Management (NAPM), a relação dos fabricantes

do estado de Ohio de 1994, e o diretório de fornecedores automotivos japonês de 1991. Com

base nos critérios de Dickson (1966) apud Weber et al. (1991), Choi & Hartley (1996),

resumiram a 26 critérios de seleção de fornecedores, os quais foram agrupados em oito fatores:

financeiro, coerência, relacionamento, flexibilidade, capacidade tecnológica, serviço ao cliente,

confiabilidade e preço.

Muralidharan & Anantharaman, Deshmukh (2002), apresentaram uma estrutura de

critérios baseado em qualidade, tempo de entrega, preço, capacidade técnica, posição

financeira, desempenho, facilidade, flexibilidade e nível de serviço.

Viana et al. (2012) resumiram em sua pesquisa os principais critérios utilizados em

processos de decisão para a seleção de fornecedores: qualidade, preço, entrega (pontualidade e

conformidade), capacidade tecnológica, capacidade de produção e instalação, serviço ao


19

cliente, posição financeira, localização geográfica, capacidade de relacionamento, gestão da

qualidade, credibilidade e reputação, gestão de organização e diversidade de itens.

Já Yuqi Wang (2009) apresentou um resumo dos principais critérios para a seleção de

fornecedores como sendo:

Custo – custo total, custo de informação, preço competitivo e desconto no preço.

Entrega – expedição, tempo de entrega, distância, cumprimento das taxas de entrega.

Qualidade – qualidade do produto, durabilidade do produto e conformidade de

especificação do produto.

Flexibilidade – flexibilidade de operação, mix diversificado, flexibilidade da entrega.

Serviço – resolução de problemas, atendimento por telefone e compartilhamento de

informações.

Nessa seção foi apresentado a importância do estabelecimento dos critérios que serão

utilizados no processo de decisão e como estes variam de acordo com o estudo realizado e sua

finalidade. A seguir será abordado o conceito de decisão multicritério, como também a família

de sobreclassificação, do qual será utilizado o método PROMETHEE II para o modelo a ser

proposto para seleção de fornecedores desse estudo.

2.4. Apoio a decisão multicritério

Antes de serem abordados os conceitos e métodos relacionados ao processo de decisão

multicritério, é necessário entender o que vem a ser uma decisão.

Uma decisão, que tem como origem do grego deceadere, que significa parar de cortar

ou deixar fluir, sempre surgirá quando se configurar uma situação em que haja mais que uma

alternativa viável de solução para um determinado problema em apreço (GOMES, 2009).

Segundo Romero (1996), uma outra forma de apresentar o conceito de decisão é a que

descreve uma situação em que um decisor terá de selecionar dentro de um conjunto de

alternativas possíveis, ou seja, o papel do decisor é entender o que é melhor e o que é possível.

Tais decisões se fazem necessárias quando surgem oportunidades, problemas,

ineficiência, melhorias ou otimização (MALCZEWSKI, 1999).

Segundo Roy (1996), o termo apoio à decisão é o processo de obtenção de insumos

capazes de solucionar as questões levantadas sobre o processo de decisão pelas partes

interessadas nos assuntos, tais como: clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores,


20

sociedade, governos, etc.). Essa atividade é geralmente realizada por uma pessoa, ou grupo de

pessoas por meio de métodos formalizados e estruturados, mas que nem sempre são completos.

Os modelos de apoio à decisão são constituídos de alguns elementos comuns: decisores,

modelos, analistas, critérios e alternativas, conforme está apresentado na tabela 2.3:

Tabela 2.3 - Elementos do processo de decisão multicritério

Decisores São os atores que têm o poder de decidir sobre o problema analisado, ou

apenas influenciam de alguma forma no processo de decisão, de acordo com

os seus valores de juízo ou suas relações com o problema.

Modelos É uma representação mental ou figurativa de grupos de fenômenos

observados de um determinado ambiente para ajudarem na análise e na

fundamentação das alternativas de um problema de decisão, facilitando o

processo decisório o decisor.

Analista São os apoiadores do processo decisório, que possuem experiência ou

especifidade no uso de ferramentas ou técnicas para a tomada de decisão. Sua

função é selecionar o modelo de decisão mais adequado ao problema, obter

os resultados do modelo para apoiar a tomada de decisão, levantar as

consequências de cada alternativa e recomendar a melhor solução ao decisor.

Critérios Representa um conjunto de preferências do tomador de decisão ordenadas em

função dos valores associados pelo decisor.

Alternativas É o conjunto de elementos que serão avaliados em função dos critérios

estabelecidos para o problema.

Fonte: Adaptação dos trabalhos de Moraes (2006), Roy (1996), Vincke (1992) e Gomes, Et Al. (2009).

Na maioria dos processos de seleção de fornecedores, os decisores se veem envolvidos

com um problema em que há pelo menos duas alternativas de ação para se escolher. Essas

escolhas são tomadas para atender a diversos objetivos, muitas vezes conflitantes entre si. Esse

tipo de problema constituído pelo processo de seleção de fornecedores é um problema

multicritério (ALMEIDA, 2013).

Um problema de decisão multicritério consiste em decisões em que haja mais de uma

alternativa para determinada ação, e em que a tomada de decisão busca atender a múltiplos

objetivos, que muitas vezes são conflitantes entre si (ALMEIDA, 2013).

Já Simon (1955) enfoca o problema de decisão multicritério, quando as pessoas ou

empresas deverão em algum momento ter de decidir sobre uma determinada ação, porém, para

isso, elas terão de avaliar diversos cenários que não possuem uma congruência.


21

Para apoiar os processos de tomada de decisão sobre um problema multicritério, faz-se

necessário o uso de métodos multicritérios, pois buscam apresentar ações possíveis para

resolver o problema diante de tantas outras alternativas de ações que existam (GOMES, 2009).

Gomes et al. (2009) em seu trabalho propuseram uma abordagem para a solução de

problemas denominada Metodologia Sintética para a Abordagem de Problemas, em que essa

abordagem apresenta algumas premissas:

Uma decisão só existirá quando houver no mínimo duas alternativas que possam ser

classificadas em pelo menos dois critérios;

Os critérios analisados podem ser conflitantes entre si;

As alternativas podem não apresentar crescimento monotônico simultâneo para todos

os critérios, ou seja, pode ser que a evolução das alternativas seja no mesmo sentido

para os critérios;

O processo de decisão é dinâmico, com isso as preferências, objetivos e alternativas

podem ser mudados durante o processo decisório;

Os elementos envolvidos podem não estar claramente definidos para o problema;

Tanto os critérios de análise assim como o conjunto de alternativas podem estar

interligados;

Nem todas as alternativas poderão ser diretamente quantificadas de acordo com os

critérios de decisão;

As preferências dos decisores podem ser conflitantes.

Antes de analisar os métodos que serão aplicados ao modelo de apoio à decisão

multicritério, faz-se necessário analisar o problema proposto a fim de se identificar o tipo de

problema. Esse processo se refere à modelagem do problema. Segundo Roy (1996), a

modelagem do problema, é um fator que influencia bastante na escolha do método de análise a

ser aplicado no estudo.

Em seu trabalho, Roy apresentou uma classificação dos tipos de problemas baseado na

finalidade a que se destina o problema a ser resolvido (Tabela 2.4):


22

Tabela 2.4 Classificação dos tipos de problemas

Problemática Definição

Problemática P.α Trata-se de um problema de escolha, em que o objetivo é facilitar o entendimento do

decisor sobre determinada decisão dentro de um conjunto de alternativas possíveis.

Problemática P.β É problema de classificação, que tem como objetivo associar cada alternativa de

solução a um determinado grupo ou classe, que serão definidos a partir de regras

aplicadas ao conjunto de alternativas.

Problemática P.γ Representa um problema de ordenação, e seu objetivo é ordenar as alternativas de

solução do problema de acordo com as preferências do decisor.

Problemática P.δ O problema de descrição tem como objetivo apoiar o processo de tomada de decisão

pela definição de cada alternativa de solução e suas possíveis consequências.

Fonte: Roy (1996).

Gomes et al. (2009) apresentaram três classificações de problemas com base na sua

estruturação e formalização, na qual seja, validade pelos atores do processo de decisão como

um modelo que representa de forma organizada os elementos de avaliação, com o objetivo de

ser usado como base para aprendizado, investigação e analise dos atores do problema.

Tabela 2.5 - Classificação dos tipos de problemas quanto a formalização de sua estrutura

Tipo de problema Definição do Problema

Problemas

estruturados

São os problemas em que a solução é alcançada por meio de processos lógicos e bem

definidos, em que a ação é conhecida e a decisão está relacionada a consequências

conhecidas, nesse caso, trata-se de um problema com certeza determinística.

Problemas

semiestruturados

São problemas que fazem uso de modelos matemáticos para as partes estruturadas,

enquanto a decisão final é tomada de forma subjetiva e de difícil quantificação.

Nesse tipo de problema as consequências são conhecidas e probabilísticas, e o

decisor aplica um julgamento sobre as alternativas possíveis.

Problemas não

estruturados

São problemas sem um processo lógico e bem definidos para sua resolução devido

à falta de quantificação dos elementos. Sua resolução baseia-se na intuição humana,

em que está sujeita a probabilidades desconhecidas ou a possibilidades subjetivas.

Fonte: Adaptação de Gomes et al., (2009).

O entendimento do tipo de problema que se está analisando é muito importante para a

escolha do tipo de método a ser aplicado ao problema. Torna-se necessário definir as

preferências do decisor quanto ao conjunto de alternativas e suas consequências. Segundo

Almeida (2013), é pela da modelagem de preferência que é representada a estrutura de


23

preferências do decisor em relação às consequências, ou seja, a modelagem das preferências é

uma representação formal de comparações de elementos baseada na subjetividade do decisor.

Conforme Roy (1996), as preferências são relações binárias que estabelecem ligações

entre dois objetos ou descrevem se há presença ou não de determinada propriedade. Logo, a

modelagem de preferências irá apoiar o processo de decisão mediante de condições que

expressem as preferências do decisor quando comparadas duas alternativas potenciais.

Roy (1996) afirma que as preferências dos decisores são modeladas por meio de que chama de

sistema de relações de preferências. Dessa forma, foram classificadas as seguintes relações de

preferências dos decisores (Tabela 2.6):

Tabela 2.6 - Situações básicas de preferências

Tipo de preferência Descrição Propriedades

Indiferença (I) Existência de razões claras e positivas que

justificam uma equivalência entre duas

alternativas.

I - Simétrica (se aRb =>bRa) e

Reflexiva (se aRa)

Preferência estrita (P) Existência de razões claras e positivas que

justificam uma preferência significativa em

relação a uma das duas alternativas.

P – Assimétrica (se aRb => não

bRa) e Irreflexiva (se não aRb)

Preferência fraca (Q) Existência de razões claras e positivas que não

implicam uma preferência estrita de valor em

favor de uma das duas alternativas, mas que

essas razões são insuficientes para deduzirmos

uma preferência estrita em favor da outra, ou

relação de indiferença entre as duas alternativas,

o que não permite diferenciar nenhuma das duas

alternativa.

Q - Assimétrica (se aRb => não

bRa) e Irreflexiva (se não aRb)

Incomparabilidade (R) Inexistência de razões claras e positivas que

justifiquem uma das três situações precedentes.

R - Simétrica (se aRb =>bRa) e

Irreflexiva (se não aRb)

Fonte: Gomes et al., (2009).

Em relação a família de critérios, Vincke (1992), definiu que um critério pode ser

definido como sendo uma função g sobre um conjunto A, função que representa as preferências

do decisor de acordo com um objetivo ou ponto de vista. A função g corresponde à função valor

(vj), definida previamente.


24

Segundo Almeida (2013), uma família consistente de critérios deve ser capaz de

representar todos os objetivos do problema em análise de forma exaustiva, sem haver

redundância.

Com base na estrutura de preferência apresentada anteriormente, podemos classificar os

critérios podem ser classificados conforme tabela 2.7.

Tabela 2.7 Classificação dos critérios segundo

Tipo de critério Definição

Tipo I (critério verdadeiro) A estrutura de preferência representa uma pré-ordem completa, que

corresponde ao modelo tradicional, nesse caso, aplica-se o modelo de

agregação aditiva e existe a propriedade de preferência estrita.

Tipo II (semicritério) A estrutura de preferência é uma semi-ordem, que representa o modelo

com um limiar, ou seja, existe uma faixa de indecisão constante entre a

relação de preferência estrita e a de indiferença.

Tipo III (critério de

intervalo)

A estrutura de preferência é uma ordem de intervalo, que representa o

modelo de limiar variável, ou seja, existe uma faixa de indecisão

variável entre a relação de preferência estrita e a de indiferença.

Tipo IV (pseudo-critério) A estrutura de preferência é uma pseudo-ordem, que representa o

modelo com limiar duplo, ou seja, existe uma faixa de hesitação em que

se procura evitar a indiferença e a preferência estrita. Está relacionada

a preferência fraca (Vincke 1992).

Fonte: Almeida (2013).

A realidade humana nos coloca sempre à frente de problemas complexos, isso porque

normalmente tais problemas têm mais de um decisor ou interessado relacionados pelos mesmos,

e um conjunto de alternativas de solução que atendem cada um a objetivos diferentes entre os

atores relacionados. Por essa razão, os métodos multicritério têm sido desenvolvidos para apoiar

o processo de tomada de decisão, conduzindo os decisores na avaliação e na seleção das

alternativas de solução de problemas, para a solução que melhor atenda aos interesses nos

diferentes cenários (GOMES, 2002).

Para Roy (1995), os métodos multicritérios estão classificados em três grupos:

abordagem do critério único de síntese, abordagem do julgamento interativo e abordagem da

sobreclassificação.


25

Idealizada pela Escola Americana, a abordagem do critério único de síntese consiste na

agregação de diferentes pontos de vista em uma única função (Roy, 1995). O método

SMARTER, dessa abordadem, será utilizado nesse trabalho.

Já a abordagem de sobreclassificação foi concebida pela Escola Francesa. Segundo

Vincke (1992), consiste na construção de uma relação de sobreclassificação para a

representação das preferências dos decisores e a exploração da relação de sobreclassificação,

com a finalidade de apoiar os decisores na resolução dos problemas modelados.

Os métodos dessa abordagem exigem relações intercritérios, isto é, o uso de pesos que

representam a importância relativa dos critérios, além de serem considerados métodos não

compensatórios.

Segundo Gomes et al. (2009), esses métodos possuem duas fases: na primeira, a

construção da relação de sobreclassificação e na segunda, a exploração das alternativas que não

foram sobreclassificadas, estabelecendo-se uma ordenação de acordo como orientação para os

decisores. Nesse trabalho será utilizada a família PROMETHEE (Preference Ranking

Organization Method for Enrichment Evaluation) para o processo de seleção de fornecedores.

Nesse trabalho será utilizado o método Smarter para a fase de avaliação de fornecedores.

A Família de Métodos PROMETHEE, segundo Brans & Mareschal (2002), baseia-se

em duas etapas: a primeira, a construção de uma relação de sobreclassificação, que relaciona

informações entre as alternativas e os critérios de análise; e na segunda etapa existe a exploração

dessa relação para dar apoio ao processo de tomada de decisão. O método a ser utilizado no

processo de seleção de fornecedores é o PROMETHEE II, , que irá produzir uma pré-ordem

completa, a partir das relações de Preferência (P) e Indiferença (I) (ALMEIDA, 2013).

PROMETHEE II

O método Promethee II é baseado na utilização do fluxo líquido Φ(a), que é obtido

através da expressão (ALMEIDA, 2013):

Φ(a) = Φ+(𝑎) − Φ−(𝑎) (2.1)

onde:

Φ+(𝑎) = ∑ 𝜋(𝑎, 𝑏)𝑏 ∈𝐴 (2.2)


26

Φ−(𝑎) = ∑ 𝜋(𝑏, 𝑎)𝑏 ∈𝐴 (2.3)

Em que:

𝜋(𝑎, 𝑏) = ∑ 𝑝𝑖𝐹𝑖 (𝑎, 𝑏),𝑛𝑖=1 (2.4)

onde:

∑ 𝑝𝑖𝑛𝑖=1 = 1 (2.5)

𝐹𝑖 (𝑎, 𝑏) = 𝑓𝑢𝑛çã𝑜 𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛ç𝑎 [𝑔𝑖(𝑎) − 𝑔𝑖 (𝑏)] 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑎𝑙𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑟𝑖𝑡é𝑟𝑖𝑜 𝑖.

O fluxo de sobreclassificação de saída da alternativa “a” representa a intensidade de

preferência da alternativa “a” sobre todas as alternativas “b”, sendo assim quanto maior for,

melhor a alternativa.

Com base no indicador, as alternativas serão organizadas numa ordem decrescente, que

configura uma pré-ordem completa entre os fornecedores avaliados, a partir das seguintes

relações:

Preferência: aPb se Φ(a) > Φ(b)

Indiferença: aIb se Φ(a) = Φ(b)

SMARTER

Edwards e Barron (1994) desenvolveram um dos métodos que utiliza a agregação

aditiva denominado de SMARTS (Simple Multi-Attribute Rating Technique), e sua derivação

SMARTER.

O modelo SMARTER proposto por Edward e Barron tem como procedimentos

(ALMEIDA, 2011):

1ª Etapa

Identificação do propósito do problema a ser analisado e identificação dos decisores e

partes no problema.


27

2ª Etapa

Obtenção da estrutura de atributos, em que consiste em elaborar uma estrutura de

objetivos de forma hierárquica com base no proposito do problema e dos decisores. Para isto

deve-se refinar para se obter uma lista de atributos que sejam importantes para o problema e

relevantes.

3ª Etapa

Estabelecer as alternativas que serão avaliadas no modelo de decisão.

4ª Etapa

Construção da matriz de critérios ou consequências, que consiste em obter a matriz das

consequências para cada alternativa em função de cada critério. As consequências podem ser

representadas na forma de avaliações subjetivas ou valores, quando se apresentam como

variáveis físicas.

5ª Etapa

Eliminação das alternativas dominadas, consiste em eliminar as alternativas dominadas,

porém não se deve reduzir muito o número de alternativas, pois o número de alternativas será

útil para o processo de obtenção das constantes de escala, além disso deve –se verificar se o

processo de eliminação de alternativas não gerou uma valorização de algum critério menos

importante na escala.

6ª Etapa

Construção da matriz de avaliação, consiste na avaliação intra-critério ou seja identificar

as funções valor de todos os critérios. Também é efetuada a conversão de todos os critérios para

a mesma escala de avaliação. A partir do momento que a função for linear, deve-se buscar

avaliar a melhor e pior consequência na matriz representadas na escala de 0 e 1.

7ª Etapa

Efetuação do swing para ordenação dos critérios, consiste em ordenar os critérios

através da troca das pontuações de algumas alternativas com base nos critérios de avaliação

para encontrar a ordem adequada ao problema e as preferências do decisor.


28

8ª Etapa

O processo de swing, resultando nos pesos ou as constantes de escala. Neste caso os

processos propostos irão transformar a informação de ordem de critérios em pesos, sem

necessitar de mais avaliações com o decisor. O processo indicado para a realização desta

transformação é o ROC (ranking ordered centroid), que aplica equações considerando n

critérios e que w1>w2>...wi>...>wn.

Onde:

w1 = (1+1/2+1/3+...+1/n) /n

w2 = (0+1/2+1/3+...+1/n) /n

w3 = (0+0+1/3+...+1/n) /n

wn = (0+0+0+...+1/n) /n

Ou seja 𝑤𝑖 =1

𝑛∑

1

𝑗

𝑛𝑗=𝑖 (2.6)

2.5. Modelos desenvolvidos de seleção e avaliação de fornecedores

Nessa seção são apresentados os trabalhos relacionados com os processos de seleção e

de avaliação de fornecedores desenvolvidos tendo como base o apoio multicritério para a

tomada de decisão.

No estudo de Chan & Chan (2010), foi apresentado um modelo de seleção de

fornecedores que utiliza o método AHP para dois tipos de avaliação: a primeira avaliou o

desempenho dos fornecedores com relação aos critérios de entrega, qualidade, garantia de

fornecimento, flexibilidade e custos; já a segunda avaliação analisou a estrutura do negócio

relativa mente aos critérios estratégia organizacional e confiabilidade, riscos, tecnologias

e ambiente. Em cada critério foram apresentados subcritérios e, após a realização das

comparações dos fornecedores, o resultado foi um ranking dos mesmos.

Já Vahdani et al., (2010), utilizaram o método ELECTRE no processo de seleção de

fornecedores, com a definição de pesos e dados intervalares, apresentando cinco critérios:

rentabilidade, relacionamento, capacidade tecnológica, qualidade e resolução de conflitos.

Dessa forma, o resultado foi uma alternativa preferível pelo decisor.

O modelo proposto por Chen et al., (2006), foi projetado em duas etapas distintas. Na

primeira, utilizou-se um método qualitativo baseado na Teoria dos Conjuntos Fuzzy, aplicado


29

como mecanismo de pré-seleção, com o objetivo de reduzir o conjunto de alternativas quanto

às preferências dos decisores.

Já no estudo de Feo & Resende (1989), foi usado um algoritmo de otimização

combinatória, com base na meta-heurística GRASP, para a seleção dos fornecedores,

considerando-se os seguintes critérios: custo do fornecimento, prazo de entrega e desempenho

do fornecedor.

No trabalho de Shyur & Shih (2006), a seleção de fornecedores é necessário fazer um

ranking dos fornecedores. Para tal, o modelo apresentado engloba etapas como: 1) definição do

problema; 2) formulação dos critérios de decisão; 3) pré-qualificação dos fornecedores

potenciais; e 4) seleção final dos fornecedores (De Boer et al., 2001). Já Sonmez (2006),

considera outra etapa neste problema: a de monitoramento dos fornecedores selecionados.

No estudo de Ensslin (2013), o processo de avaliação de fornecedores foi realizado

através do método multicritério MCDA-C (Multicritério de Apoio a Decisão Construtivista)

onde aplicou nas seguintes etapas: estruturação dos problema, avaliação dos critérios e

fornecedores e recomendações a respeito dos resultados obtidos.

Já na pesquisa de Viana & Alencar (2012), fazem uma revisão sobre os modelos de

seleção de fornecedores, dentro os modelos apresentados, faz-se necessário enfatizar o modelo

proposto por Weber, et al., (1991), sobre ponderação linear onde é aplicado, pesos a cada

critério. A avaliação dos fornecedores é realizado através da soma dos desempenhos nos

critérios avaliados para cada fornecedor, este modelo, em questão, será o aplicado para o

processo de avaliação de fornecedores proposto neste estudo.

2.6. Considerações Finais do Capítulo

Este capítulo apresentou os principais conceitos relacionados ao Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos, a Decisão Multicritério e os modelos desenvolvidos relacionados a

seleção e avaliação de fornecedores utilizando modelos de decisão, ressaltando a importância

da seleção e avaliação dos fornecedores para as empresas que compõe uma cadeia de

suprimentos.

Foram abordados assuntos sobre a o papel estratégico dos fornecedores numa cadeia de

suprimentos, bem como o processo de seleção e avaliação de fornecedores, crucial para que as

empresas possam formar cadeias de suprimentos que produzam vantagens estratégicas e

contribuam para o resultado destas.


30

Foram expostos os principais pontos quanto a Decisão Multicritério, destacando os

atores do processo decisório, a formação dos critérios de seleção e avaliação dos fornecedores,

os problemas de preferência e o método multicritério.

Os principais modelos desenvolvidos nos últimos anos para os processos de seleção e

avaliação de fornecedores também foram apresentados. Esses estudos contribuíram para a

formação do modelo a ser devolvido e proposto para aplicação na empresa em estudo. Ficou

evidente a aplicação de diferentes modelos propostos para o processo de seleção e avaliação de

fornecedores, cada um de acordo com o problema e características de cada estudo. Mediante

isso pode-se concluir a importância de se selecionar os métodos mais adequados a cada

problema e empresa, para assim, alcançar o melhor resultado para a empresa.

Capitulo 3 Estudo de caso

31

3. ESTUDO DE CASO

Este capítulo aborda as características da empresa que é foco deste estudo e onde serão

desenvolvidos os modelos de seleção e avaliação de fornecedores, de acordo com suas

necessidades. Além disso será apresentado o modelo utilizado atualmente pela empresa para

realizar a tomada de decisão para aprovar novos fornecedores e a forma como os fornecedores

são avaliados com relação ao seu desempenhos na empresa.

3.1. Caracterização da empresa

O estudo foi realizado numa distribuidora e varejista de produtos e serviços em

impermeabilização, a qual atua no mercado da construção civil desde 1989. Atualmente, a

empresa é constituída de duas unidades de distribuição, sendo a matriz no Recife, com dois

armazéns, uma loja e três veículos de distribuição, e uma filial em Natal com uma loja e um

armazém conjugados e um veículo de distribuição. A distribuição atende a todo o estado de

Pernambuco, Paraíba, Alagoas e Rio Grande do Norte.

A missão da empresa é oferecer ao mercado não apenas produtos e serviços mas um

novo conceito de distribuição e varejo de produtos nessa área, com a venda de soluções em

impermeabilizações, objetivando poder oferecer soluções de qualidade e únicas no mercado.

Assim a empresa possui dois pilares para suas operações e missão a que se propõe no mercado:

Fornecer profissionais capacitados e atualizados quantos aos problemas que podem

ocorrer em projetos de construção em geral, assim como as possíveis soluções para cada

problema e os produtos mais adequados a cada caso.

Garantir o fornecimento, a qualidade e a busca de novas tecnologias e fornecedores de

soluções em impermeabilização para oferecer ao mercado, de modo a garantir os

objetivos traçados tendo em vista os clientes.

Este trabalho irá focar apenas o pilar da garantia de fornecimento, qualidade e seleção de

novas tecnologias e fornecedores que contribuam para a empresa alcançar os resultados

esperados pelos clientes e pela empresa.


32

3.2. Modelo de seleção e avaliação de fornecedores aplicado na empresa

Antes de iniciar a abordagem do modelo proposto para a seleção e a avaliação de

fornecedores, é importante observar o modelo aplicado atualmente na empresa.

O modelo atual utilizado é dividido em dois processos distintos: seleção dos novos

fornecedores e produtos e avaliação dos fornecedores, conforme Figura 3.1.

Figura 3.1: Modelo de seleção e avaliação dos fornecedores aplicado atualmente

Fonte: esta pesquisa

O processo de seleção de novos fornecedores consiste num conjunto de atividades para

buscar no mercado novas fontes de fornecimento de produtos em impermeabilização, que

agreguem mais valor para a empresa e gerem vantagem competitiva para a empresa em estudo.

Esse processo tem como objetivo atender a uma necessidade específica do mercado ou ampliar

as alternativas de fontes de fornecimento para mitigar o risco de dependência da empresa a um

fornecedor específico.

O processo de avaliação dos fornecedores consiste em um conjunto de atividades para

avaliar periodicamente as fontes de fornecimento da empresa, por meio de critérios

estabelecidos e que sejam de fácil mensuração e controle. O objetivo desse processo é avaliar

o desempenho dos fornecedores com base em critérios de desempenho, tais como:

competitividade no mercado e custo final, a fim de se proporem melhorias no nível de serviço

oferecido pelos fornecedores à empresa e no aumento da qualidade dos produtos oferecidos ao

mercado.


33

3.2.1. Processo de seleção de novos produtos e fornecedores

A empresa na qual foi realizado o estudo não apresenta um modelo sistemático e

estruturado para a seleção de novos fornecedores ou de avaliação dos fornecedores. Em

decorrência disso o risco de parcerias não aderentes a estratégias e objetivos da empresa é muito

alto, além de que a não existência de um sistema de avaliação de desempenho dos fornecedores

parceiros dificulta o processo de análise dos serviços prestados pelos fornecedores e seus

respectivos produtos. Fica, pois, reduzida a confiabilidade geral do nível serviço de que a

empresa se propõe a oferecer aos seus clientes.

Atualmente, ela faz uso de um sistema de seleção e avaliação de fornecedores não

formalizado. Primeiramente, será abordado o sistema de seleção de fornecedores aplicado.

Esse sistema consiste na avaliação de apenas dois critérios: concorrência no mercado do

mesmo produto, ou produtos concorrentes similares e o preço de compra do produto.

A seleção tem início com a identificação das necessidades do mercado sobre novas

soluções em impermeabilização. Diante das necessidades do mercado, a empresa busca no

mercado possíveis soluções para determinada necessidade, o que gera uma lista de alternativas

de produtos e de possíveis fornecedores e parceiros. A partir dessa etapa é realizada a primeira

análise do processo de seleção de fornecedores, que consiste em uma análise do mercado.

A etapa de análise do mercado consiste em a empresa realizar uma comparação entre o

produto encontrado no mercado, ou oferecido por um fornecedor, e os similares e concorrentes

para a análise de sua competitividade com relação a eles. Caso os produtos sejam competitivos

ou não haja similares no mercado esse fornecedor irá fazer parte da etapa de análise de

viabilidade financeira; entretanto, se o produto não apresentar condições de competir com os

similares, será descartado.

A etapa de análise de sensibilidade consiste na avaliação exclusiva do custo de compra

do produto e da formação de seu preço de venda. Caso o produto apresente um custo de compra

que possa receber todos os custos e despesas da empresa e oferecer o lucro desejado de forma

que continue competitivo no mercado, esse fornecedor é selecionado. Caso contrário, o

fornecedor será descartado.

Dessa forma, verifica-se que o processo realizado atualmente pela empresa é muito

simplista e só analisa uma dimensão competitiva, que é o fator custo do produto. Com isso o

risco de que parcerias deixem de ser realizadas, ou ainda, de que parcerias sejam firmadas com

a empresa apenas em razão do aspecto financeiro impossibilita a duração desses

relacionamentos na cadeia de suprimentos da empresa, uma vez que o mercado não só necessita


34

de produtos competitivos do ponto de vista financeiro, mas outros fatores como disponibilidade,

prazo de entrega, qualidade do produto, produtividade, perdas, garantia, serviço de pós-venda,

embalagem, também devem ser considerados.

Abaixo é apresentada uma representação (Figura 3.2) simplificada do processo de

seleção de novos produtos e fornecedores que a empresa aplica atualmente.

Figura 3.2: Fluxo do processo de seleção de novos fornecedores aplicado

Fonte: Esta pesquisa

3.2.2. Processo de avaliação de fornecedores

O sistema de avaliação aplicado pela empresa em estudo, assim como o processo de

seleção de novos produtos e fornecedores também é muito simples e avalia apenas dois

critérios: política comercial e custo do produto. O processo se inicia com a análise de

desempenho dos fornecedores, tendo como base os critérios de viabilidade financeira e de

parceria comercial.

Na etapa de análise de viabilidade financeira, a empresa verifica se os custos do produto

continuam gerando retorno sobre os custos e despesas, o lucro desejado e a competitividade

com os concorrentes. Em paralelo é realizada a análise de parceria comercial.


35

A análise de parceria comercial consiste em verificar se a política comercial estabelecida

pela empresa não foi alterada e essa condição comercial continua preservando ou contribuindo

para a expansão do mercado da empresa.

Caso algum dos critérios analisados ou nenhum dos critérios não atenda às necessidades

da empresa, é aberto um processo de renegociação com os fornecedores, com o objetivo de

retornar às condições iniciais acordadas. Caso o fornecedor não alcance o resultado esperado

pela empresa em algum dos critérios, são suspensas as transações com esse fornecedor ou, em

determinados casos, ele é desqualificado como fornecedor da empresa. A seguir é apresentado

o modelo de avaliação dos fornecedores utilizado na empresa (Figura 3.3).

Figura 3.3: Modelo de avaliação de fornecedores aplicado


O processo de seleção e avaliação dos fornecedores e produtos é realizado apenas com

a avaliação de dois critérios ou dimensões: custo dos produtos e condições comerciais

(exclusividade e prazo de pagamento), isso pode fazer com que os fornecedores selecionados

não se alinhem a todos os pontos que a empresa busca em parceiros para seus negócios. Os

mesmos critérios são utilizados na avaliação dos fornecedores, e isso permite que os produtos


36

e fornecedores sejam analisados como tendo a mesma importância para a empresa e com os

mesmos pesos, o que pode gerar informações incompletas que irão gerar decisões equivocadas

que resultarão, por sua vez, em perdas e prejuízos financeiros e participação no mercado.

3.3. Modelo proposto

A proposta do estudo é desenvolver um modelo que apoie os gestores da empresa no

processo de seleção desses novos fornecedores parceiros, assim como avaliar o desempenho

dos fornecedores com o objetivo de manter os produtos e os fornecedores alinhados com o

planejamento e os objetivos da empresa, o que contribuirá para o crescimento e o

desenvolvimento dos negócios e da participação no mercado de produtos de

impermeabilização.

O modelo apresentado é dividido em dois processos: processo de seleção de

fornecedores e de avaliação de fornecedores, sendo que o primeiro possui duas etapas. A

primeira etapa irá classificar o tipo de produto e o fornecedor que irá ser selecionado, e a

segunda etapa irá realizar a análise do fornecedor e de seus produtos para seleção.

3.3.1. Proposta de modelo de seleção de fornecedores

O modelo de seleção de fornecedores será dividido em duas etapas. A primeira etapa

consiste na classificação dos produtos de impermeabilização de acordo com sua função e a

classificação dos fornecedores, de acordo com seus mix de produto e o impacto quanto aos

resultados para a empresa.

Essa etapa tem como objetivo classificar os produtos dos fornecedores em grupos

homogêneos quanto à função e dessa forma facilitar a análise de participação do grupo de

produtos no resultado da empresa. Tal classificação será baseada na participação de cada grupo

de produtos na análise da Margem de Contribuição da Curva ABC de Receita da empresa.

Os produtos serão classificados nos grupos de:

Adesivos

Aditivos

Agentes de Cura e Desmoldantes

Emulsão Asfáltica


37

Grauth e Argamassas Especiais

Manta Asfáltica

Membranas Poliméricas e Elastoméricas

Produtos Auxiliares

Outros

A segunda etapa consiste em aplicar o modelo de seleção a cada fornecedor, de acordo

com o mix de produtos em relação a sua Margem de Contribuição da Curva ABC para o negócio

da empresa. As classes dos mix de produtos pela Curva ABC serão:

Mix de Produtos de Classe A (corresponde a 20% dos produtos da empresa, com

uma contribuição de até 80% para a receita da empresa)

Mix de Produtos de Classe B (corresponde a 30% dos produtos da empresa, com

uma contribuição de 15% para a receita da empresa)

Mix de Produtos de Classe C (corresponde a 50% dos produtos da empresa, com

uma contribuição de 5% para a receita da empresa)

Os fornecedores serão classificados nas classes de mix de produtos da seguinte forma:

Fornecedor de Classe A – fornecedores que tenham pelo menos um item classificado

num grupo de produtos A.

Fornecedor de Classe B – fornecedores que tenham pelo menos um item classificado

num grupo de produtos B e que não tenham itens na classe A.

Fornecedor de Classe C – fornecedores que não tenham produtos classificados nas

classes A e B.

Após a classificação do mix de produto do fornecedor de acordo com as classes, será

realizado um processo de pré-qualificação do fornecedor, cujo objetivo é filtrar os fornecedores

que possuem os requisitos mínimos para serem submetidos ao processo multicritério de seleção

de fornecedores. Com isso há uma tendência de se reduzir o risco de seleção de um fornecedor

inadequado.

Os critérios a serem utilizados devem ser definidos de acordo com os objetivos da

empresa. Para definir tais critérios, os trabalhos de Dickson (1996), Choi & Hartley (1996) e


38

Muralidharan, et al. (2002) foram utilizados como referência. Os critérios mais alinhados com

os negócios da empresa foram definidos, para as etapas de pré-qualificação e seleção.

Os critérios utilizados na pré-qualificação são apresentados a seguir (Tabela 3.1):

Tabela 3.1: Critérios qualificadores

Seleção de fornecedores para as

classes A, B ou C

Capacidade técnica

Posição financeira

Infraestrutura

Serviço ao cliente


O fornecedor deverá atender aos requisitos mínimos de cada um desses critérios

qualificadores de acordo com a sua classificação no mix de produtos a fornecer, para que seja

qualificado para a fase de seleção de fornecedores.

O critério capacidade técnica será medido pela comprovação via documento atestado

por outros clientes, em papel timbrado assinado por seu representante legal, com a descrição do

teor da contratação, de que o fornecedor tem condições de fornecer os materiais e serviços que

se propõe no contrato de fornecimento com a empresa. Caso o fornecedor apresente a

comprovação documental, será aprovado nesse critério; caso contrário, não atenderá.

O critério posição financeira será medido pela apresentação do último balanço

financeiro da empresa para que sejam analisadas as condições financeiras do fornecedor, a fim

de ser possível avaliar o potencial de o fornecedor manter uma parceria a longo prazo quanto

às condições comerciais a serem negociadas. Caso o fornecedor seja aprovado pela análise do

departamento financeiro quanto à situação financeira apresentada no balanço, será aprovado

nesse critério, caso contrário, não atenderá.

O critério infraestrutura será medido pela comprovação documental da estrutura

industrial e de atendimento que o fornecedor irá oferecer. Esse documento será analisado pela

área de suprimentos e logística. Caso o fornecedor seja aprovado na análise feita pelo

departamento de suprimentos e logística quanto à estrutura industrial e ao atendimento, será

aprovado nesse critério; caso contrário, não atenderá.

Já o critério serviço ao cliente será medido pela comprovação através de um documento

da empresa sobre os canais de comunicação e suporte via telefone e eletrônico, que o fornecedor

irá oferecer aos clientes da empresa em casos de dúvidas sobre uso, problemas, garantia,


39

logística reversa, e outras dúvidas que possam surgir. Caso o fornecedor apresente uma

estrutura de canais de comunicação via fone e eletrônico para atender às necessidades dos

clientes da empresa, será aprovado; caso contrário, não atenderá.

Já os critérios a serem utilizados na fase de seleção de fornecedores são apresentados a

seguir (Tabela 3.2).

Tabela 3.2: Critério para fase de seleção

Seleção de fornecedores para as

classes A, B ou C

Qualidade do produto

Flexibilidade

Relacionamento

Tempo de entrega

Margem de contribuição


Os critérios definidos para o processo de seleção de fornecedores serão avaliados

conforme Tabela 3.3:


40

Tabela 3.3: Critério de seleção de fornecedores

Critério Descrição Escala

Qualidade do

produto

Apresentação de testes de

qualidade sobre o produto

fornecido, realizados interna e

externamente, bem como

adequação dos resultados à

qualidade especificada.

1 - Não apresenta de testes de qualidade feito interno ou externo.

2 - Apresenta testes de qualidade interno, que não atende às especificações.

3 - Apresenta testes de qualidade interno, que atende às especificações.

4 - Apresenta testes de qualidade externo, que atendem às especificações.

5 - Apresenta testes de qualidade interno e externo, que atendem às especificações.

Flexibilidade Grau de adaptação dos

produtos e serviços às

necessidades da empresa.

1 - Fornecedor que oferece uma única condição comercial.

2 - Fornecedor que oferece mais de uma condição comercial fixa.

3 - Fornecedor que customiza até 50% das condições comerciais.

4 - Fornecedor que customiza de 50% a 90% das condições comerciais.

5 - Fornecedor que customiza de 90% a 100% das condições comerciais.

Relacionamento Grau de relacionamento do

fornecedor com a estratégia da

empresa.

1 - Fornecedor que só realiza ações de transação.

2 - Fornecedor que alinha apenas os preços à estratégia de seu cliente.

3 - Fornecedor que alinha preços e prazos à estratégia de seu cliente.

4 - Fornecedor que alinha preço, prazo e operações à estratégia de seu cliente.

5 - Fornecedor que alinha preços, prazos, operações, informações e

desenvolvimento de novos produtos à estratégia de seu cliente.

Tempo de

entrega

Tempo de entrega entre o envio

do pedido e o faturamento e

embarque do referido pedido.

Tempo de entrega em dias

Margem de

contribuição

Contribuição % dos produtos

para o resultado da empresa.

Percentual de participação na Curva ABC


O modelo de seleção para fornecedores com mix de produtos de classe A, B e C irá

utilizar um sistema de seleção multicritério, baseados em critérios como: qualidade do produto,

flexibilidade do fornecedor, relacionamento do fornecedor com a empresa, disponibilidade dos

produtos do fornecedor e margem de contribuição dos produtos do fornecedor para o resultado

da empresa.

Após a aplicação do modelo seleção de acordo com o mix de produto do fornecedor,

será gerado um ranking dos fornecedores, comparando-se o resultado do novo fornecedor com

este ranking. O objetivo desse processo é reduzir o risco da seleção de fornecedores que não

tenham aderência as estratégias e aos objetivos almejados pela empresa.

O modelo de seleção de fornecedores proposto é apresentado na Figura 3.4:


41

Figura 3.4: Modelo proposto para a seleção de fornecedores



42

Processo de Seleção de fornecedores

Classificação do mix de produtos do fornecedor

A primeira etapa do modelo consiste em classificar os produtos dos fornecedores nos

grupos e nas classes A, B e C de acordo com a participação do mix de produtos dos fornecedores

na curva ABC da empresa.

Após a classificação do mix de produtos dos fornecedores nas classes, serão

selecionados apenas os fornecedores que possuem produtos na curva A de faturamento da

empresa, esses fornecedores serão selecionados para a simulação do modelo proposto de

seleção de fornecedores.

Pré qualificação do fornecedor

Após a classificação dos fornecedores pelo seu mix de produtos, esses serão submetidos

ao processo de pré-qualificação, onde todos os fornecedores deverão atender aos critérios de

capacidade técnica, posição financeira, infraestrutura e serviço ao cliente, através de

comprovação documental dos requisitos solicitados por cada critério.

Seleção dos critérios

Dos fornecedores aprovados no processo de pré-qualificação, esses serão submetidos ao

processo de seleção de fornecedores, para esse processo será aplicado o método de apoio a

decisão Promethee II. Para esse processo serão utilizados os critérios apresentados na Tabela

3.2, qualidade do produto, flexibilidade, relacionamento, tempo de entrega e margem de

contribuição.

Para a aplicação do método Promethee II, os pesos dos critérios foram definidos pelo

decisor, conforme apresentado na Tabela 4.1.

Seleção de Fornecedores pelo Método Promethee II

Para a realização do processo de seleção de fornecedores através do método Promethee

II, serão selecionados os fornecedores classificados na classe A da Curva ABC da empresa e o

último fornecedor selecionado pela empresa, para simulação do processo de seleção desse

fornecedor.


43

O método Promethee II é aplicado e fluxo líquido de cada fornecedor é obtido. O ranking

é obtido pela ordem decrescente desse fluxo. Com esta ordem decrescente será feita a

comparação entre o fornecedor em análise e os demais classificados na classe A de produtos da

empresa, para verificação se o fornecedor foi aprovado na seleção.

Para simulação do método Promethee II será utilizado o software Visual Promethee

Academic.

3.3.2. Proposta de modelo de avaliação de fornecedores

A proposta de avaliação de fornecedores tem como finalidade avaliar o desempenho dos

fornecedores, de acordo com a classificação de seu mix de produtos na Curva ABC da empresa.

O objetivo de se avaliar o desempenho dos fornecedores, com base no grau de participação

desses parceiros para a estratégia e objetivos da empresa, é de garantir a manutenção dos

padrões de suprimento de cada fornecedor de acordo com seu posicionamento para o negócio

da empresa, o que garante o crescimento e o desenvolvimento dos negócios para todos os atores

na cadeia de suprimentos formada.

O processo de avaliação de fornecedores será realizado em duas etapas: a primeira é a

seleção do nível de serviço a ser atendido com base na classificação do mix de produtos. A

segunda etapa consiste na aplicação da análise ponderada de fatores a cada fornecedor. Após a

análise ponderada do desempenho de cada fornecedor será avaliado os resultados com o nível

de serviço definido pela empresa como aprovado.

O modelo de avaliação de fornecedores proposto é apresentado na Figura 3.5:


44

Figura 3.5: Modelo proposto para a avaliação de fornecedores



45

Os critérios definidos para o processo de avaliação de fornecedores serão avaliados da

seguinte forma (Tabela 3.4):

Tabela 3.4: Critério avaliação de fornecedores e método de quantificação dos critérios

Critério Descrição Escala

Qualidade do produto Indicador de conformidade do produto

quanto à sua função, rendimento e tempo

de garantia.

Índice satisfação do cliente

(N°. de vendas sem reclamações dos

clientes / N°. de clientes que

compraram o produto no período) x

100

Pontualidade na entrega Indicador do cumprimento do prazo de

entrega dos pedidos de compras.

Índice Cumprimento Prazo

(No. de pedidos entregues no prazo /

No. total de pedidos no período) x 100

Disponibilidade Indicador do número de atrasos na

entrega em função da falta de produtos.

Índice de faltas

(N°. de pedidos atrasados por falta de

produtos / N°. total de pedidos no

período) x 100

Margem de contribuição Indicador da participação dos produtos do

fornecedor pela sua contribuição

financeira para o resultado da empresa.

Percentual de participação

Validade Indicador do número de perdas de

produtos por expiração do tempo de uso

dos produtos.

Índice perdas por validade

(N°. de produtos vencidos / N°. total

de produtos pedidos no período) x 100

Avaria Indicador do número de perdas de

produtos por avaria física no recebimento

dos produtos.

Índice perdas por avarias

(N°. de produtos recebidos avariados /

N°. total de produtos recebidos no

período) x 100

Logística reversa Indicador do grau de atendimento no

serviço de devolução de produtos.

Índice tempo de resolução de

devoluções

(N°. de pedidos devolvidos no prazo /

N°. total de pedidos devolvidos

período) x 100



46

Os critérios serão aplicados a cada classe de fornecedor de acordo com o que segue

(Tabela 3.5):

Tabela 3.5: Critérios avaliação de fornecedores

Critério de avaliação de

fornecedores para as classes A,

B ou C

Qualidade do produto

Pontualidade na entrega

Disponibilidade

Margem de contribuição

Validade

Avaria

Logística reversa


A avaliação de desempenho dos fornecedores será realizada por meio de uma análise

ponderada dos critérios de desempenho dos fornecedores, com base no histórico de desempenho

desses. A avaliação de fornecedores deverá ser realizada a cada três meses para se garantir a

manutenção dos padrões de serviço acordados entre as empresa.

De acordo com a classificação do mix de produtos do fornecedor, esse deverá atender a

determinado nível de serviço, definido pelo decisor da empresa. Dessa forma o decisor da

empresa definiu os seguintes níveis de serviços a serem atendidos:

Tabela 3.6: Níveis de serviço a serem atendidos de acordo com a classificação do mix de produtos do fornecedor

Classificação do mix de produtos Nível de serviço a ser fornecido

Classe A 70%

Classe B 65%

Classe C 60%


Processo de Avaliação de fornecedores

O modelo de avaliação de fornecedores será realizado sobre os fornecedores da classe

A de produtos e mais o último fornecedor selecionado pela empresa.


47

Seleção do nível de serviço para o modelo de avaliação de fornecedores

A partir da definição do grupo de fornecedores que serão avaliados pelo modelo

proposto, será utilizado o nível de serviço estabelecido anteriormente pelo decisor, conforme

Tabela 3.6, onde o nível de serviço para os fornecedores da classe A é de 70%.

O nível de serviço dos fornecedores será calculado através de:

𝑁𝑆𝐹 = ∑ 𝑑𝑐𝑟𝑖

𝑛𝑖=1 (3.1)

onde:

d = desempenho do fornecedor

i = critério avaliado do fornecedor

𝑁𝑆𝐹 = nível de serviço do fornecedor avaliado

𝑑𝑖 = representa o desempenho, num determinado mês, do fornecedor avaliado para o critério i.

Dessa forma, os indicadores de desempenho de um fornecedor para um período de

tempo t, em um dado critério, são calculados através de:

𝑑𝑐𝑟𝑖=

𝑑1+𝑑2+… +𝑑𝑡

𝑡 (3.2)

Coleta dos indicadores de desempenho

A partir da definição do nível de serviço a ser considerado para o modelo de avaliação, serão

coletados os indicadores de desempenho de cada fornecedor para o período avaliado, conforme

equação 3.2.

Os desempenhos dos fornecedores para cada critério serão dados através das dos

indicadores de desempenho apresentados na Tabela 3.4.

O processo de coleta dos indicadores de desempenho será realizado a partir de relatórios

de controle da qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores à empresa, os quais são

levantados mensalmente pela área de logística. Para esta pesquisa, foram utilizados os dados

do período de janeiro a dezembro de 2012, isso porque contemplam o mesmo período do ano.

Após a definição do nível de serviço a ser atendido para os fornecedores e a coleta dos

indicadores de desempenho a serem utilizados para o processo de avaliação do desempenho dos


48

fornecedores, os critério de avaliação de desempenho foram renomeados pra facilitar a

apresentação no modelo proposto, conforme Tabela 3.5.

Tabela 3.5: Critérios de avaliação de fornecedores

Código do Critério Critério de avaliação de fornecedores

CR1 Qualidade do produto

CR2 Tempo de entrega

CR3 Disponibilidade

CR4 Margem de contribuição

CR5 Validade

CR6 Avaria

CR7 Logística reversa


Ordenação dos critérios e obtenção do pesos

Aplicação do processo do swing para ordenação dos critérios, que consiste em ordenar

os critérios através da troca das pontuações de algumas alternativas com base nos critérios de

avaliação para encontrar a ordem adequada ao problema e as preferências do decisor.

A ordenação dos critérios por meio do seu grau de importância, será realizada por meio

de perguntas ao decisor: “Suponha que você é obrigado a escolher uma alternativa que possua

o pior resultado em todos os critérios. Mas você pode melhorar o resultado de apenas um critério

do pior para o melhor valor. Qual dos critérios você escolheria para melhorar o desempenho da

alternativa (ALMEIDA, 2013)?”

Após o primeiro questionamento será repetida a pergunta, excluindo-se o critério já

escolhido anteriormente, até que todos os critérios sejam escolhidos. Com base na sequência

das escolhas do decisor que serão tomadas, será gerado uma ordem baseada na importância

relativa de cada critério.Com base nos graus de importância dos critérios definidos pelo decisor

da empresa, utilizando o processo de swing, resultando nos pesos ou nas constantes de escala.

Neste caso os processos propostos irão transformar a informação de ordem de critérios em

pesos, sem necessitar de mais avaliações com o decisor. O processo utilizado para a

transformação da ordem de critérios em pesos foi o ROC (ranking ordered centroid) conforme

apresentado na equação 2.6.


49

Análise ponderada de fatores

A análise ponderada de fatores consiste apoiar a tomada de decisão através de um

conjunto de fatores, que serão os critérios de avaliação, que terão um indicador referente ao

desempenho obtido por cada fornecedor para cada critério no período de tempo avaliado,

conforme Tabela 3.4. Para cada fator será atribuído um peso quanto a sua importância relativa.

A soma ponderada dos indicadores de desempenhos pelos pesos respectivos para cada critério

resultará na pontuação final de cada fornecedor e no ranking de pontuações dos fornecedores

avaliados.

A análise ponderada de fatores será dada por:

𝑁𝑖 = ∑ 𝐹𝑖𝑗𝑃𝑗𝑘𝑗=1 (3.3)

onde:

𝐹𝑖𝑗 = representa o desempenho do fornecedor para determinado critério avaliado, ou seja, i é

fornecedor avaliado e j é o critério avaliado.

𝑃𝑗 = representa o peso relativo ao critério avaliado.

𝑁𝑖 = representa a ponderação final para cada fornecedor i.

Para realização da avaliação dos fornecedores, foi estabelecido pelo decisor da empresa

que todos os fornecedores do Grupo A devem atender a um nível de desempenho mínimo de

70% de satisfação para o nível de desempenho geral do fornecedor, caso algum fornecedor não

alcance o nível de desempenho estipulado, esse será notificado sobre seu nível de desempenho

e solicitado um plano de melhoria dos critérios de avaliação no prazo de realização da próxima

avaliação de desempenho.


Este capítulo apresentou os modelos de seleção e avaliação de fornecedores, que a

empresa objeto do estudo de caso, utiliza para a realização de tais processos. Além de descrever

as etapas de cada processo e apontar seus pontos negativos, é apresentado a proposta de modelo

para os processos de seleção de fornecedores, por meio do método multicritério PROMETHEE

II, e de avaliação de fornecedores, por meio da aplicação do processo de swing do método

SMARTER e do método de Ponderação de fatores.


50

No próximo capítulo será apresentado o processo proposto para seleção e avaliação de

fornecedores, assim como a aplicação dos processos e resultados obtidos com os modelos

propostos.

Capitulo 4 Aplicação dos modelos de seleção e avaliação

51

4. APLICAÇÃO DOS MODELOS DE SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

Neste capítulo será apresentada a aplicação dos modelos propostos, para o processos de

seleção de fornecedores será utilizado o método multicritério Promethee II, conforme

comentado no capítulo anterior, já para o processo de avaliação de fornecedores será utilizado

o método SMARTER e Ponderação de Fatores.

4.1. Aplicação do processo de seleção de fornecedores

Classificação do mix de produtos do fornecedor

O modelo proposto para a seleção foi aplicado aos fornecedores que foram classificados

com o mix de produto da classe A. Após a seleção desses, foi obtido um número de dezenove

fornecedores, que foram classificados de F1 a F19. A essa relação foi incluso o último

fornecedor selecionado da empresa que será analisado pelo modelo proposto de seleção de

fornecedores, para avaliarmos se esse teria sido aprovado, esse fornecedor foi denominado

como F20.

Pré qualificação do fornecedor

Os vinte fornecedores, selecionados anteriormente, foram submetidos aos critérios pré

qualificadores, mediante a apresentação dos documentos que comprovassem as informações

exigidas para cada critério avaliado; dos vinte fornecedores todos atenderam as exigências e

foram aprovados para a etapa de seleção.

Seleção dos critérios

A definição dos critérios utilizados nos processos de seleção e de avaliação de

fornecedores foram estabelecidos pelo decisor da empresa, assim como os pesos de cada critério

a ser considerado no modelo. As decisões da empresa são tomadas pelo sócio majoritário da

empresa, que responde pela direção da área comercial e de obras. Para melhor aplicação do

modelo de seleção e de avaliação dos fornecedores, os pesos dos critérios foram definidos pelo

decisor, que é o diretor da empresa, o que fará com que o processo de seleção e de avaliação de

fornecedores se torne mais célere e eficiente. Poderá ser feita uma nova análise dos pesos dos


52

critérios, caso haja mudanças significativas no mercado ou no planejamento estratégico da

empresa (Tabela 4.1).

Tabela 4.1: Critérios ganhadores de pedido e sua função de preferência

Seleção de fornecedores de

classe A, B ou C

Peso Função Função preferência Parâmetro

Qualidade do produto 0,25 Maximizar Pseudo-critério q= 2 e p=3

Flexibilidade 0,15 Maximizar Pseudo-critério q= 2 e p=3

Relacionamento 0,10 Maximizar Pseudo-critério q= 2 e p=3

Tempo de entrega 0,25 Minimizar Pseudo-critério q= 2 e p=3

Margem de contribuição 0,25 Maximizar Critério Verdadeiro


onde:

q = representa o parâmetro de indiferença na comparação do decisor entre os valores das

alternativas “a” e “b”, ou seja, há indiferença entre as alternativas quando a diferença do seu

desempenho for menor ou igual a 2.

p = representa o parâmetro de preferência na comparação do decisor entre os valores das

alternativas “a” e “b”, ou seja, uma alternativa é preferível a outra quando a diferença entre o

seu desempenho for acima de 3.

Seleção de Fornecedores pelo Método Promethee II

Para simularmos o processo de seleção de fornecedores, selecionamos o último

fornecedor aprovado pela empresa antes do modelo proposto para compará-lo com os

fornecedores atuais da curva A selecionados anteriormente, a fim de decidirmos se o fornecedor

seria aprovado, ou não, no modelo de seleção de fornecedores proposto.

Com base nos dados apresentados na Tabela 3.5 e 4.1 foi feita a inserção desses no

software Visual Promethee Academic, resultando nas informações dos fluxos positivos (𝛷+),

fluxo negativo (𝛷−) e fluxo líquido (𝛷) de cada fornecedor, resultando numa ordem

decrescente dos fluxos líquidos da relação de preferência entre a alternativa “a” em relação as

demais, conforme apresentado na Tabela 4.2. Assim é possível verificar que o Novo Fornecedor

(F20) foi ordenado como o segundo melhor fornecedor. Portanto, esse fornecedor estaria


53

aprovado para se tornar um parceiro da empresa. Vale ressaltar que o novo fornecedor passará

a ser um dos fornecedores estratégicos para o negócio da empresa.

Tabela 4.2: Ranking do processo de seleção de fornecedores utilizando o Promethee II

Fornecedores Fluxo Líquido Fluxo Positivo Fluxo Negativo

F 6 0,2737 0,2737 0,0000

F 20 0,2474 0,2605 0,0132

F 3 0,2316 0,2711 0,0395

F 10 0,1526 0,2053 0,0526

F 4 0,1526 0,2316 0,0789

F 1 0,1421 0,2079 0,0658

F 13 0,1421 0,2342 0,0921

F 15 0,0474 0,1789 0,1316

F 17 0,0474 0,1526 0,1053

F 2 0,0158 0,2237 0,2079

F 14 0,0132 0,1579 0,1447

F 19 0,0132 0,1316 0,1184

F 5 -0,0316 0,1395 0,1711

F 12 -0,1105 0,0737 0,1842

F 7 -0,1211 0,0763 0,1974

F 9 -0,1368 0,1000 0,2368

F 8 -0,1974 0,0263 0,2237

F 11 -0,2895 0,0395 0,3289

F 16 -0,2895 0,0000 0,2895

F 18 -0,3026 0,0132 0,3158


Com a análise dos resultados obtidos pelo Promethee II, fica claro para o decisor o

posicionamento do novo fornecedor (F20), e com isso a tomada de decisão do diretor da

empresa fica mais embasada sobre a seleção desse novo parceiro, bem assim o posicionamento

desse parceiro no futuro para a empresa.

4.4 Aplicação do modelo de avaliação de fornecedores

O modelo de avaliação de desempenho foi aplicado aos dezenove fornecedores

classificados na curva ABC de faturamento da empresa e mais o novo fornecedor selecionado.

Para facilitar a análise dos fornecedores avaliados, esses foram representados por códigos F1 a

F19 e o novo fornecedor selecionado no processo de seleção pelo código F20. O modelo de

avaliação de fornecedores foi dividido em três etapas.

Na primeira etapa após a definição do nível de serviço a ser atendido pelo grupo de

fornecedores a serem avaliados, por meio do mix de produtos desses, foram coletados os

indicadores de desempenho final de cada fornecedor para cada critério avaliado referente aos

meses do ano de 2012, conforme apresentado na Tabela 4.3:


54

Tabela 4.3: Indicadores de desempenho dos doze meses de 2012

Fornecedores/Critérios CR1 CR2 CR3 CR4 CR5 CR6 CR7

F1 0,50 0,70 0,80 0,20 0,70 0,80 0,30

F2 0,90 0,20 0,60 0,60 0,70 0,40 0,30

F3 0,80 0,50 1,00 0,80 0,80 0,40 0,30

F4 0,70 0,30 0,90 0,60 0,80 0,40 0,80

F5 0,50 0,50 0,60 0,60 0,70 0,40 0,30

F6 0,95 0,30 0,80 1,00 0,80 0,40 0,80

F7 0,60 0,70 0,40 0,40 1,00 1,00 0,50

F8 0,60 0,70 0,40 0,40 0,60 0,80 0,50

F9 0,50 0,70 0,40 0,50 1,00 0,80 0,30

F10 0,40 0,50 0,40 0,30 0,80 0,80 0,45

F11 0,60 0,90 0,80 0,60 1,00 0,30 0,20

F12 0,50 0,30 0,30 0,45 0,50 0,50 0,50

F13 0,95 0,95 0,80 0,80 0,80 0,80 0,60

F14 0,95 0,90 0,60 0,70 0,60 0,30 0,60

F15 0,80 0,30 0,80 0,70 0,60 0,30 0,60

F16 0,80 0,30 0,30 0,30 1,00 1,00 0,30

F17 0,90 0,95 0,80 0,70 0,60 0,60 0,60

F18 0,70 0,50 0,60 0,30 1,00 1,00 0,30

F19 0,95 0,95 0,60 0,70 0,70 0,60 0,50

F20 0,80 0,40 0,80 0,90 0,70 0,60 0,40


Ordenação dos critérios

Após ser realizada a ordenação dos critérios através do procedimento de swing foi obtida

uma ordem de importância dos critérios para o decisor. Tal ordenação é apresentada na Tabela

4.4.

Tabela 4.4: Importância relativa dos critérios

Critério Ordem de Importância

CR4 Margem de Contribuição 1º

CR1 Qualidade do produto 2º

CR2 Tempo de entrega 3º

CR3 Disponibilidade 4º

CR5 Validade 5º

CR6 Avaria 6º

CR7 Logística reversa 7º


Obtenção dos pesos

Após a aplicação do procedimento de ROC (ranking ordered centroid), foram obtidos

os pesos apresentados na Tabela 4.5.


55

Tabela 4.5: Pesos dos critérios obtidos pelo ROC

Critério Pesos obtidos pelo ROC

CR4 Margem de Contribuição 𝑤1 = 0,37041

CR1 Qualidade do produto 𝑤2 = 0,22755

CR2 Tempo de entrega 𝑤3 = 0,15612

CR3 Disponibilidade 𝑤4 = 0,10850

CR5 Validade 𝑤5 = 0,07279

CR6 Avaria 𝑤6 = 0,04422

CR7 Logística reversa 𝑤7 = 0,02041


A segunda etapa do modelo de avaliação de desempenho dos fornecedores, consiste na

ponderação dos indicadores de desempenho de cada critério (Tabela 4.3) pelo peso obtido pelo

ROC (Tabela 4.5), resultando no fator ponderado apresentado na tabela 4.6.

Tabela 4.6: Desempenho ponderado dos critérios de avaliação dos fornecedores

Fornecedores/Critérios CR1 CR2 CR3 CR4 CR5 CR6 CR7

F1 0,11 0,11 0,09 0,07 0,05 0,04 0,01

F2 0,20 0,03 0,07 0,22 0,05 0,02 0,01

F3 0,18 0,08 0,11 0,30 0,06 0,02 0,01

F4 0,16 0,05 0,10 0,22 0,06 0,02 0,02

F5 0,11 0,08 0,07 0,22 0,05 0,02 0,01

F6 0,22 0,05 0,09 0,37 0,06 0,02 0,02

F7 0,14 0,11 0,04 0,15 0,07 0,04 0,01

F8 0,14 0,11 0,04 0,15 0,04 0,04 0,01

F9 0,11 0,11 0,04 0,19 0,07 0,04 0,01

F10 0,09 0,08 0,04 0,11 0,06 0,04 0,01

F11 0,14 0,14 0,09 0,22 0,07 0,01 0,00

F12 0,11 0,05 0,03 0,17 0,04 0,02 0,01

F13 0,22 0,15 0,09 0,30 0,06 0,04 0,01

F14 0,22 0,14 0,07 0,26 0,04 0,01 0,01

F15 0,18 0,05 0,09 0,26 0,04 0,01 0,01

F16 0,18 0,05 0,03 0,11 0,07 0,04 0,01

F17 0,20 0,15 0,09 0,26 0,04 0,03 0,01

F18 0,16 0,08 0,07 0,11 0,07 0,04 0,01

F19 0,22 0,15 0,07 0,26 0,05 0,03 0,01

F20 0,18 0,06 0,09 0,33 0,05 0,03 0,01

A última etapa do modelo de avaliação de desempenho dos fornecedores, consiste na

apresentação da ponderação total dos critérios de avaliação de desempenho de cada fornecedor,

através do somatório dos fatores ponderados para cada critério por fornecedor e a comparação

dos resultados obtidos com o nível de desempenho especificado pelo decisor para os

fornecedores que fazem parte da curva A de faturamento da empresa, definida como 70%. A

tabela 4.7 apresenta os resultados totais dos fornecedores.


56

Tabela 4.7: Nível de serviço dos fornecedores

Fornecedores Nível de serviço

fornecido

F1 47,64%

F2 59,81%

F3 74,70%

F4 61,83%

F5 55,39%

F6 81,25%

F7 56,46%

F8 52,66%

F9 56,60%

F10 42,64%

F11 67,62%

F12 42,86%

F13 85,35%

F14 75,03%

F15 64,41%

F16 49,57%

F17 78,16%

F18 53,67%

F19 77,66%

F20 75,03%

O resultado final da aplicação do modelo de avaliação de fornecedores na empresa,

resultou na aprovação de apenas 7 (sete) dos 20 (vinte) fornecedores avaliados da classe A dos

produtos da empresa. O que demonstrou que o controle sobre o nível de serviço dos

fornecedores para a empresa, não estava tão adequado. Para esses fornecedores serão enviados

feedbacks sobre os critérios que as empresas deveram melhorar e solicitado plano de ação para

implementação nos serviços prestados a empresa num prazo de três meses, onde será realizado

uma nova avaliação de fornecedores.


Este capítulo apresentou a metodologia aplicada para os processos propostos de seleção

e avaliação de fornecedores para a empresa objeto do estudo de caso, além de demonstrar as

etapas da aplicação dos dois modelos propostos. E os resultados obtidos pelos modelos

propostos.

No próximo capitulo serão discutidos os resultados da aplicação dos modelos de seleção

e avaliação de fornecedores, de acordo com os parâmetros definidos pela empresa e sugestões

sobre trabalhos futuros que podem ser realizados para aprofundar ainda mais a análise dos uso

dos modelos propostos sobre outros contextos do mercado.

Capitulo 5 Considerações finais

57

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo serão apresentadas as conclusões obtidas neste estudo, bem como

sugestões para trabalhos futuros referentes aos temas abordados.

5.1. Conclusões

Este estudo foi realizado num distribuidor e varejista de produtos de impermeabilização

para o segmento de construção civil. A empresa em questão caracteriza-se por ser uma empresa

de médio porte, tanto em recursos humanos como em faturamento bruto. Por esse segmento

apresentar uma concorrência muito acirrada e com preços baixos quanto aos produtos

oferecidos no mercado, faz-se necessário que as empresas formem cadeias de suprimentos com

fornecedores estratégicos que possuam produtos de alta qualidade e desempenho a custos

baixos, mas que o relacionamento e os níveis de serviços desses fornecedores sejam mantidos

ao longo do tempo para gerarem uma vantagem competitiva com relação à cadeia de

suprimentos dos distribuidores e varejistas.

Assim um ponto crucial para as médias empresas distribuidoras e varejistas é o processo

de seleção de fornecedores para a cadeia de suprimentos dessas empresas, ou seja, como

selecionar os melhores parceiros comerciais diante de um mercado de fornecedores que surgem

todos os dias, que garantam que os parceiros selecionados são as melhores escolhas dentro de

um conjunto de diversos fornecedores concorrentes. Este trabalho visa primeiramente propor

um modelo de seleção de fornecedores, por meio de uma análise de diversos critérios, a fim de

selecionar um fornecedor que mais se adapta aos padrões exigidos pela empresa. Este trabalho

realizou, pois, uma simulação da seleção de um novo fornecedor para o grupo de fornecedores

estratégicos de um distribuidor/varejista que atua em Pernambuco, Paraíba e Rio Grande do

Norte.

Outro ponto muito importante que este trabalho considerou foi quanto à avaliação dos

fornecedores, isso porque muitas empresas pequenas e médias desse segmento, além de não

conseguirem analisar todas as variáveis para a seleção do fornecedor para sua cadeia de

suprimentos, também não sabem avaliar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelos

seus fornecedores ao longo do tempo. Sendo assim este estudo também propôs um modelo de

avaliação dos fornecedores por meio da ponderação dos critérios e indicadores de desempenho

para que a empresa consiga monitorar o desempenho dos fornecedores ao longo do tempo e

garantir que os produtos e serviços oferecidos pelos parceiros não fique abaixo do resultado de


58

sua avaliação no processo de seleção de fornecedores, nem abaixo do nível de serviço

especificado pela empresa.

A partir da aplicação do modelo de seleção de fornecedores proposto, ficou evidente a

importância da ferramenta para a seleção de fornecedores, pois agora a decisão do decisor não

mais estaria baseada em análises subjetivas, mas sim no atendimento a critérios

preestabelecidos, que após a análise irão gerar um ranking dos fornecedores do grupo A e a

classificação do novo fornecedor. Com isso, a decisão de aprovação do fornecedor será mais

criteriosa, o que irá gerar maior segurança na seleção, além de gerar indicadores iniciais de

desempenho desse fornecedor para a empresa.

O modelo de seleção de fornecedores apresentou uma solução de fácil entendimento

para o decisor da empresa, assim como uma visualização do posicionamento do novo

fornecedor com relação aos demais parceiros já estabelecidos na empresa analisada.

A ferramenta de seleção de fornecedores além de apoiar o processo de decisão de

selecionar ou não um fornecedor, já contribui para identificar quais fornecedores estão abaixo

do padrão desejado de serviço oferecido. Com isso a empresa pode já no processo de seleção

realizar um processo, ainda que de forma simplificada, de avaliação dos fornecedores com base

no ranking de seleção de fornecedores.

Já o modelo de avaliação de fornecedores consistiu na análise de sete critérios definidos

pelo decisor. Todos seriam avaliados por algum indicador de desempenho medido ao longo de

um período de tempo. Para nossa simulação, foi utilizado um tempo de doze meses. A

ferramenta mostrou-se muito eficiente, pois, além de realizar uma ordenação dos fornecedores

de acordo com seu desempenho geral entre os fornecedores analisados e de fácil entendimento

para o decisor, apresentou alguns pontos interessantes entre a análise feita pelo processo de

seleção de fornecedores e a avaliação de desempenho dos fornecedores. Primeiro, ficou

evidente que o fornecedor selecionado no modelo de seleção apresentou um desempenho ao

longo do período analisado similar ao definido no processo de seleção de fornecedores, o que

demonstra a eficiência do modelo de seleção de fornecedores. Segundo, o modelo de avaliação

de fornecedores demonstrou ser uma importante ferramenta para a empresa, pois foi possível

evidenciar casos de fornecedores que, embora tivessem um bom posicionamento no processo

de seleção de fornecedores, no modelo de avaliação de desempenho demonstraram que estavam

bem abaixo do nível de serviço inicialmente oferecido à empresa e, em outros casos,

fornecedores que ofereceram níveis de serviço razoáveis no processo de seleção de

fornecedores, na análise de desempenho demonstraram ter elevado o seu nível de serviço para

com a empresa.


59

O modelo de avaliação de fornecedores, foi muito apreciado pela forma simples e direta

análise dos fornecedores, com base nos indicadores de desempenho que a empresa já coletava

mas não eram utilizados para nenhuma forma de análise, apresentando pontos onde os

fornecedores deveriam se concentrar para melhor seus serviços, assim como, quais os

fornecedores mantém ou melhoraram seus níveis de desempenho ao longo do tempo. Para um

melhor acompanhamento do desempenho dos fornecedores foi sugerido a empresa realiza-lo a

cada trimestre, dessa forma a empresa poderá realizar ajuste na qualidade de seus produtos

fornecidos e serviços prestados a seus clientes. Com base nos resultados do modelo de avaliação

aplicado foi constatado que dos 20 (vinte) fornecedores avaliados apenas 7 (sete), ou seja, 35%

(trinta e cinco por cento) estão dentro no nível de serviço definido para a classe de produtos

analisada, os 13 (treze) fornecedores que não atenderam ao nível de serviço, ou seja, 65%

(sessenta e cinco por cento) do número total de avaliados, para esses fornecedores serão

encaminhados o feedback dos resultados e solicitado plano de melhoria para os pontos que

apresentaram desempenho abaixo do esperado.

5.2. Sugestões de trabalhos futuros

Neste capítulo são sugeridos temas para serem abordados em estudos futuros na empresa

em análise e também em outras empresas e segmentos.

A primeira sugestão seria de realizar um estudo com o modelo de avaliação de

fornecedores dos grupos B e C e comparar os resultados obtidos pelos rankings gerados e por

indicador, para verificar se há uma relação: que os fornecedores do grupo A sejam os que

oferecem níveis de serviço mais elevados que fornecedores dos grupos B e C.

A segunda sugestão seria de realizar um estudo com empresas pequenas e médias do

segmento da construção civil e identificar quais os tipos de critérios que cada empresa utilizaria

para realizar o processo de seleção e avaliação de fornecedores, com o objetivo de estabelecer

um conjunto de critérios padronizados para esse segmento, o que facilitaria a criação de

modelos de seleção e avaliação de fornecedores e, principalmente, a sua implantação nas

empresas.

A terceira sugestão seria analisar como as grandes empresas varejistas do segmento da

construção civil realizam seu processo de seleção de fornecedores e as avaliações de

fornecedores, e, com fundamento nesse estudo, propor um modelo de seleção e avaliação de

fornecedores que utilize os mesmos critérios adotados por essas empresas.


60

A quarta sugestão seria analisar como se comportaria o modelo proposto para empresas

do segmento em que a decisão é tomada por um grupo de decisores e quais as mudanças

significativas que seriam geradas se comparadas à decisão de um único decisor.


Este capítulo apresentou as considerações finais sobre os resultados obtidos no estudo

realizado, assim como as particularidades na elaboração dos modelos e aplicação na empresa

objeto do estudo. Assim como foram sugeridos novos estudos futuros para aprofundarem e

avaliarem a robustez dos modelos propostos em outros contextos de mercado.

Referências Bibliográficas

0

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AISSAOUIA, ET AL. A Survey Supplier Selection Models and Approaches. Journal

Management Science, Chinese, Vol. 1, No12, 139-148, 2004.

ALMEIDA, A. T. Processo de Decisão nas Organizações: construindo modelos de decisão

multicritério. São Paulo, Editora Atlas, 2013.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre, Bookman, 4ª

edição, 2001.

BEAMON, B.M. Supply chain design and analysis: models and methods. International

Journal of Production Economics, 1998.

BLIKSTEIN, I. Técnica de comunicação escrita. São Paulo, Ática, 1985.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial. O Processo de integração da cadeia

de suprimento. São Paulo: Atlas, 2006.

BOWERSOX, D.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de

suprimento. 1ª ed. - 8ª. reimpr. São Paulo: Atlas, 2010.

BRANS, J.P.; MARESCHAL, B. PROMÉTHÉE-GAIA: une méthodologie d´aide à la décision

en présence de critères multiples. Éditions de L´Université de Bruxelles, Bruxelles, 2002.

CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 4ª ed. São Paulo: Makron Books,

1996.

CHAUHAN S. S.; FRAYRET J. M.; LEBEL L. Multi-commodity supply network planning in

the forest supply chain. European Journal of Operational Research, 196 688-696, 2009.

CHEN, Y. H.; CHAO, R. J., Supplier selection using consistent fuzzy preference relations,

Expert Systems with Applications, 39, 3233–3240, 2012.

CHEN, C. T., LIN, C. T. e HUANG S. F. A fuzzy approach for supplier evaluation and selection

in supply chain management. Int. J. Production Economics, 102, 289-301, 2006.

CHEN, I. J.; PAULRAJ, A. Understanding supply chain management: critical research and a

theoretical framework. International Journal of Production Research, 42 (1), 131-163, 2004.

DE BOER, L. Operations research in support of purchasing. Design of a toolbox for supplier

selection. Ph.D. Thesis, University of Twente, Enschede, The Netherlands, 1998.

DEAGRAEVE, Z.; ET AL. An evaluation of vendor selection models from a total cost of

ownership perspective. European Journal of Operational Research, Vol. 125, pp. 34-58,

2000.

DEMPSEY, W.A. Vendor selection and the buying process. Industrial Marketing

Management, 7, 257-267, 1978.


1

DICKSON, W. G. An analysis of vendor selection systems and decisions. Journal of

Purchasing, 2, 5-20, 1966.

ENSSLIN, L, ET AL. Modelo multicritério de apoio à decisão construtivista no processo de

avaliação de fornecedores. Produção, v. 23, n. 2, p. 402-421, abr./jun. 2013

FEO, T. A. e RESENDE, M. G. C. A probabilistic heuristic for a computationally dificult set

covering problem. Operations Research Letters, 5, 67-71, 1989.

GHODSYPOUR S. H.; O'BRIEN, C. A decision support system for supplier selection using

an integrated analytic hierarchy process and linear programming. International Journal of

Production Economics, 56-57, 199-212, 1998.

GOMES, ET AL; Tomada de Decisão Gerencial - Um Enfoque Multicritério. São Paulo,

Atlas, 2009.

HO, W.; XU, X.; DEY, P. K. Multi-criteria Decision Making Approaches for Supplier

Evaluation and Selection: A Literature Review. European Journal of Operational Research,

v. 202, n. 1, p. 16-24, 2010.

JIANG, Z. F., ZHUANG, T. Y., & LIN, S. X. A análise empírica dos efeitos de seleção de

fornecedores e integração na satisfação do cliente e de negócios desempenho. Em IEEE

Conferência Internacional sobre gestão da inovação e tecnologia, (pp. 931-935), 2006.

KIRYTOPOULOS, K., ET AL. Supplier selection inpharmaceutical industry: An analytic

network process approach, Benchmarking. An International Journal (BIJ), 15(4), 494-516,

2008.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos da Metodologia Cientifica. 06 ed. São

Paulo, Atlas, 2007.

LAMBERT, D.M.; COOPER, M.C.; PAGH, J.D. Supply chain management: Implementation

issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management,

1998.

MALCZEWSKI, J. GIS and Multicriteria Decision Analysis. New York, John Wiley and

Sons, 1999.

MARTINS, P. G.; CAMPOS, P. R. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais.

São Paulo, Saraiva, 2009.

MURALIDHARAN, C.; ANANTHARAMAN, N.; DESHMUKH, S. G. A MuIti-Criteria

Group Decision Making for Supplier Rating. The Journal of Supply Chain Management, v.

38, n. 4, p. 22-33, 2002.

OLIVEIRA, S. L. Metodologia científica aplicada ao direito. 01 ed. São Paulo, Thomsom,

2002.


2

PAGELL, M.; SHEU, C. Buyer behaviors and the performance of the supply chain: An

international exploration. International Journal of Production Research, 39(13), 2783-2801.

(2001 Academy of Management Annual Meeting, OM Division, Best Paper Award)

PHUSAVAT, K.; ET AL. Performance measurement: roles and challenges. Industrial

Management & Data Systems, 109(5), 646-664, 2009

RUIZ, J. A. Metodologia Cientifica: guia para eficiência nos estudos. 04 ed. São Paulo, Atlas,

1996.

SAVANAYEI, A.; MOUSAVI, S. F.; ABDI, M. R. Abdi, MOHACHAR, A. An integrated

group decision-making process for supplier selection and order allocation using multi-attribute

utility theory and linear programming. Journal of the Franklin Institute, 345 (7) (2008), pp.

731-747, 2008.

SEVKLI, S.C.M.; ET AL., Hybrid analytical hierarchy process model for supplier selection.

Industrial Management & Data Systems, Vol. 108 Iss: 1 pp. 122 – 142, 2008.

SIMON, H. A behavioral model of rational choice. The Quarterly Journal of Economics, v.

69, n. 1, p. 99-118, Feb. 1955.

STOREY, C.; EMBERSON, C.; GODSELL, J. & HARRISON A. Supply chain management:

theory, practice & future challenges. International Journal of Operations and Production

Management, vol. 26, no. 7, pp. 754-774, 2006.

VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo, Atlas,

1990.

VIANA, J. C.; ALENCAR, L. H.) Metodologias para seleção de fornecedores: uma revisão da

literatura, Produção, 2012.

VINCKE, P. Multicriteria Decicion-aid. Editor Wiley & Sons, Incorporated, John, 1992.

WADHWA, S.; ET AL. Postponement strategies through business process redesign in

automotive manufacturing. Industrial Management e Data Systems, v. 106, n. 3, p. 307-326,

2006.

YANG, Z; XU, Q.; QIU, X.; WANG, H. An applied study on the method for supplier selection

with PCA and ELECTRE. School of Business & Management Donghua University

Shanghai, P.R.China, 2008.

WANG, J. W.; CHEN C. H.; E CHEN, H. K. Fuzzy hierarchical TOPSIS for Supplier Selection.

Applied Soft Computing, 2009.

WANG, Y. An Application of the AHP in supplier selection of maintenance and repair parts in

Proceedings, 1 International Conference on Information Science and Engineering, 2009.


3

WANKE, P. F.; MAGALHÃES, A. Logística para Micro e Pequenas Empresas. São Paulo,

Atlas, 2012.

WEBER, C. A. ET AL. An Optimization Approach to Determining the Number of Vendors to

Employ. Supply Chain Management an Internacional Journal, 5(2), 90-98, 2000.

WEBER, C. A. Vendor Selection Criteria and Methods. European Journal of Operational

Research, 50, 2-18, 1991.

WEBER, C. A.; CURRENT, J.R. A multiobjective approach to vendor selection. European

Journal of Operational Research, 68, 173 - 184, 1993.

WIBOWO S.; DENG H. A fuzzy rule-based approach for screening international distribution

centers. Computers & Mathematics with Applications, 64(5): 1084-1092, 2012.

WILLIS, T.H.; HUSTON, C.R.; POHLKAMP, F. Evaluation measures of just-time supplier

performance. Production and Inventory Management Journal, 2nd quarter, p.1-5, 1993.

YEE M. C.; Pei-Ni H., Bi-negotiation integrated AHP in suppliers selection, International

Journal of Operations & Production Management, Vol. 27 Iss: 11, pp.1254 - 1274, 2007.

YUEH-HSIANG C.; RU-JEN C. Supplier selection using consistent fuzzy preference relations.

Journal Expert Systems with Applications: An International Journal, Volume 39 Issue 3,

February, Pages 3233-3240, 2012.

Documents

SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNCEDORES: UMA PROPOSTA DE MODELO ... · O modelo proposto de seleção de fornecedores consiste no processo de classificação dos fornecedores pelo