MODELO DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES UTILIZANDO O PROMETHEE …

MODELO DE SELEÇÃO DE

FORNECEDORES UTILIZANDO O

PROMETHEE PARA DECISÃO EM

GRUPO

Maria Creuza Borges de Araujo (UFPE)

[email protected]

Luciana Hazin Alencar (UFPE)

[email protected]

RESUMO: Devido ao aumento da competitividade, com o intuito de

alcançar melhorias no desempenho global da cadeia de suprimentos,

as empresas têm buscado relacionamentos de longo prazo com seus

fornecedores. Neste sentido, a seleção de forneecedores adequados ao

perfil da organização é fundamental, o que faz necessária uma

avaliação sistemática dos fornecedores potenciais. Esta avaliação deve

ser realizada mediante diversos critérios, o que torna apropriado o uso

do apoio multicritério à decisão. Além disso, na maior parte dos casos,

pode-se observar a presença de vários decisores, que apresentam

estruturas de preferência divergentes. Desta forma, o presente artigo

tem como objetivo determinar um modelo de apoio multicritério à

decisão em grupo para a seleção de fornecedores no setor alimentício.

Este modelo foi elaborado a partir da metodologia de Ackoff e Sasiene

(1971) para a modelagem de problemas e o método utilizado para a

agregação das preferências dos decisores foi o PROMETHEE GDSS.

Posteriormente, realizou-se uma aplicação numérica do modelo, que

resultou em ordenação dos fornecedores considerados. ABSTRACT:

Due to an increase in competitiveness, companies have sought long-

term relationships with its suppliers in order to achieve improvements

in overall performance of the supply chain. In this sense, the selection

of suitable suppliers to the organization profile is crucial, what makes

necessary a systematic evaluation of potential suppliers. This

evaluation shall be carried out by several criteria, which makes

appropriate the use of multicriteria decision aid methodology.

Furthermore, in most cases, can be seen the presence of several

decision makers, which have different preference structures. Thus, this

paper aims to establish a model of multicriteria group decision aid for

the selection of suppliers in the food sector. This model was developed

using Ackoff and Sasieni’s methodology for the problem’s modeling

and the multicriteria method used for aggregation of preferences of

decision-makers was the PROMETHEE GDSS. Subsequently, a

numerical application of the model was carried out, which resulted in

the ranking of the considered suppliers.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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Palavras-chaves: Seleção de fornecedores, decisão em grupo,

PROMETHEE GDSS / Supplier selection, group decision,

PROMETHEE GDSS



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1. Introdução

Na atual conjuntura de negócios, onde a competitividade é crescente e assume escalas globais,

as empresas necessitam buscar formas de gestão que impliquem em uma melhoria contínua de

seu desempenho junto aos clientes. Neste contexto, o gerenciamento da cadeia de suprimentos

surge como fator fundamental para o sucesso do negócio. “O princípio básico do

gerenciamento da cadeia de suprimentos está fundamentado na convicção de que a eficiência

pode ser aprimorada por meio do compartilhamento de informação e de planejamento

conjunto” (BOWERSOX; CLOSS, 2008).

Desta maneira, os executivos passaram a analisar as vantagens da cooperação e a observar que

“tratar os fornecedores como parceiros, em vez de adversários, significa a possibilidade de

obter maior sensibilidade às variações das necessidades do mercado” (GOMES; RIBEIRO,

2004). Além disso, com a ascensão dos estudos sobre o gerenciamento da cadeia de

suprimentos, os empresários passaram a observar a ligação entre os elos dessa cadeia, e

entender que relações do tipo ganha-perde podem influenciar de forma negativa o seu

desempenho geral.

Assim, as empresas passaram a buscar relacionamentos duradouros e estabelecer parcerias

com um número menor de fornecedores, mas que possuam maior credibilidade e qualidade.

Para assegurar fornecedores adequados à necessidade da empresa os executivos não devem

simplesmente buscar o menor preço, mas realizar uma avaliação detalhada dos mesmos, a

partir de fatores quantitativos e qualitativos, pois “a seleção de fornecedores errados pode ser

suficiente para prejudicar a posição financeira e operacional da companhia” (ÖNÜT et al.,

2008).

Desta forma, a seleção de fornecedores é considerada essencial para obter os resultados

esperados com as parcerias. Pela necessidade da utilização de vários critérios de seleção, é

considerado um problema de decisão multicritério e, por este motivo, deve ser solucionado a

partir do método mais adequado à situação, que depende da problemática, dos dados

disponíveis e das informações desejadas.

Neste contexto, a indústria de alimentação surge como um ramo em que a seleção correta de

fornecedores é imprescindível, pois trata de produtos altamente perecíveis e que influem

diretamente na saúde dos consumidores. Fornecedores inadequados poderão trazer não só

prejuízos tangíveis e intangíveis às empresas, como também problemas relacionados à saúde

dos clientes.

Além disso, este setor é bastante expressivo para a economia do país. Segundo a Associação

Brasileira de Alimentação (ABIA), de 2001 a 2010, o setor de alimentos foi responsável por

um dos maiores superávits da indústria brasileira (US$ 201,2 bilhões), além de abrir 621 mil

novos postos de trabalho na última década e ter uma presença média de 9% na composição do

PIB no país. Desta forma, deve ser estudado em todos os seus aspectos devido à sua grande

importância.

Neste contexto, o presente estudo visa à determinação de um modelo multicritério de apoio à

decisão que auxilie as empresas do ramo de alimentação na seleção de fornecedores



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adequados às suas necessidades e com os quais possam ter relacionamentos cooperativos e de

longo prazo.

Para alcançar o resultado esperado a metodologia utilizada no artigo será a modelagem de

problemas de Pesquisa Operacional proposta por Ackoff & Sasieni (1971), composta pelas

seguintes fases: formulação do problema; construção do modelo; obtenção da solução; teste

do modelo e avaliação da hipótese; e implantação e acompanhamento da solução. No presente

estudo serão realizadas as quatro primeiras etapas da modelagem.

2. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

A Cadeia de Suprimentos engloba todos os estágios ligados ao atendimento de um pedido,

desde o primeiro fornecedor até o cliente final, observando os fluxos externos à empresa.

Assim, “abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias

desde o estágio da matéria-prima (extração) até o usuário final, bem como os respectivos

fluxos de informação” (BALLOU, 2006).

Neste contexto, “operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que

atravessam áreas funcionais dentro das empresas individuais e conectam parceiros comerciais

e clientes para além das fronteiras organizacionais” (BOWERSOX et al., 2006). Desta forma,

as empresas pertencentes a esta cadeia estão ligadas através de fluxos físicos, monetários e de

informações.

Deste modo, observa-se a necessidade do gerenciamento da cadeia. Segundo Ballou (2006),

este gerenciamento tem a missão de colocar os produtos ou serviços no lugar certo, no

momento certo e nas condições desejadas, e dar a melhor contribuição possível para a

empresa.

Inicialmente, as empresas não acreditavam na visão integrada da cadeia e percebiam seus

fornecedores e clientes como adversários, que procuravam apenas obter vantagens, assim

buscavam reduzir seus custos ou aumentar seus lucros de forma individual. Entretanto,

passou-se a observar que os ganhos obtidos através da integração dos elementos da cadeia são

mais expressivos que os ganhos dos participantes atuando separadamente.

Neste sentido, as empresas têm procurado cada vez mais criar relacionamentos de cooperação

com seus clientes e fornecedores, como forma de aumentar sua competitividade, a partir de

fatores como redução de custos, credibilidade, qualidade de matéria-prima, entre outros. Estas

relações são capazes de criar sinergias positivas e aumentar os retornos para os parceiros.

2.1. Seleção de fornecedores

Atualmente, a seleção de fornecedores adequados é uma questão estratégica fundamental para

as empresas e o sucesso das companhias está diretamente relacionado a esta decisão. Araz e

Ozkaham (2007) afirmam que o processo de seleção e avaliação de fornecedores é uma das

ações mais vitais para as companhias da cadeia de suprimentos, pois selecionar fornecedores

errados pode deteriorar toda a posição financeira e organizacional da cadeia. Por outro lado,

fornecedores satisfatórios poderão auxiliar a alcançar os objetivos da organização, pois

“reduzem significativamente os custos de compra, melhoram a competitividade de mercado e

aumentam a satisfação do usuário final” (ÖNUT et al, 2009).

“Selecionar fornecedores de um grande número de possibilidades com vários níveis de

capacidades e potenciais é uma tarefa difícil e inerente a um problema de tomada de decisão

multicritério” (ARAZ et al, 2007). Neste contexto, “um problema de decisão multicritério



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consiste numa situação, onde há pelo menos duas alternativas de ação para se escolher e esta

escolha é conduzida pelo desejo de se atender a múltiplos objetivos, muitas vezes conflitantes

entre si” (ALMEIDA, 2011). Tem como objetivo fornecer metodologias de agregação de

critérios que auxiliem no desenvolvimento de modelos de suporte à decisão com relação às

preferências do decisor, de forma a encontrar uma solução satisfatória para o problema.

Segundo Chen e Chao (2012) diferentes companhias podem ter diferentes origens culturais e

organizacionais, e, portanto, a escolha dos critérios de avaliação de fornecedores são cruciais.

Neste contexto, é necessário realizar uma escolha cuidadosa dos critérios de seleção, e

procurar aqueles que mais se relacionem as necessidades principais da organização, pois os

mesmos serão responsáveis diretos pelo resultado da avaliação.



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Quadro 1 - Critérios e indicadores de desempenho para seleção de fornecedores

Critérios e indicadores Impacto no

desempenho geral

Bibliografia relacionada

Atributos dos

fornecedores

Condições financeiras Positivo Yücenur et al (2011), Kilincci & Onal (2011), Chen & Chao (2011), Li et al (2011), Chen et al, 2011, Araz et al, 2007

Divulgação dos registros

financeiros

Positivo Yücenur et al (2011), Kilincci & Onal (2011), Chan & Chan

(2010), Chen & Chao (2011), Li et al (2011), Dogan & Aydin

(2011), Chen et al (2011), Araz & Ozkarahan (2006), Araz et al

(2007)

Estrutura organizacional e

gestão

Positivo Yücenur et al (2011), Kilincci & Onal (2011), Chen & Chao

(2011), Li et al (2011), Chen et al (2011), Araz et al (2007)

Habilidade Técnica Positivo Kilincci & Onal (2011), Chen & Chao (2011), Dogan & Aydin

(2011), Chen et al (2011)

Instalações de produção e

capacidade

Positivo Kilincci & Onal (2011), Chen & Chao (2011)

Relacionamento com o

cliente

Positivo Yücenur et al (2011), Vahdani et al (2010), Chen & Chao (2011),

Dogan & Aydin (2011)

Reputação Positivo Yücenur et al (2011), Chan & Chan (2010), Önüt et al (2009)

Capacidade tecnológica Positivo Vahdani et al (2010), Chan & Chan (2010)

Custos Yücenur et al (2011), Chan & Chan (2010), Önüt et al (2009)

Custos de atraso Negativo Yücenur et al (2011)

Custos de transporte e

distribuição

Negativo Yücenur et al (2011), Chan & Chan (2010)

Desempenho da redução

de custos

Negativo Araz & Ozkarahan (2006)

Entrega (Capacidade e

pontualidade)

Positivo Yücenur et al (2011), Chen & Chao (2011), Dogan & Aydin

(2011), Araz & Ozkarahan (2006), Araz et al (2007)

Fatores de risco Negativo Yücenur et al (2011), Chan & Chan (2010)

Condições climáticas Positivo Yücenur et al (2011)

Localização geográfica Positivo Yücenur et al (2011), Kilincci & Onal (2011), Chan & Chan

(2010), Dogan & Aydin (2011)

Restrições de local Chan & Chan (2010)

Força de trabalho estável Positivo Chan & Chan (2010)

Flexibilidade Yücenur et al (2011), Chen & Chao (2011)

Disponibilidade de

matéria-prima e estoque

Positivo Chan & Chan (2010)

Flexibilidade de alteração

de ordem

Positivo Chen & Chao (2011)

Flexibilidade de mix Positivo Dogan & Aydin (2011)

Flexibilidade de volume Positivo Dogan & Aydin (2011)

Preço do produto/serviço Negativo Yücenur et al (2011), Kilincci & Onal (2011), Chen & Chao

(2011), Chan & Chan (2010), Dogan & Aydin (2011)

Qualidade de

produto/serviço

Kilincci & Onal (2011), Vahdani et al (2010), Chan & Chan

(2010), Chen & Chao (2011), Dogan & Aydin (2011), Araz &

Ozkarahan (2006), Araz et al (2007), Önüt et al (2009), Yücenur et

al (2011), Li et al (2011)

Certificações de qualidade Positivo Chan & Chan (2010), Araz et al (2007)

Confiabilidade Positivo Yücenur et al (2011), Araz et al (2007)

Facilidade de comunicação Positivo Yücenur et al (2011), Li et al (2011), Dogan & Aydin (2011), Araz

& Ozkarahan (2006)

Lead Time

Negativo Kilincci & Onal (2011), Chan & Chan (2010), Chen & Chao

(2011), Dogan & Aydin (2011)

Programa de melhoria

contínua

Positivo Chan & Chan (2010), Chen & Chao (2011), Dogan & Aydin

(2011)

Sistemas de qualidade Positivo Kilincci & Onal (2011), Dogan & Aydin (2011)

Suporte técnico Positivo Kilincci & Onal (2011), Li et al (2011)



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O quadro 1 expõe os critérios de seleção mais citados na pesquisa bibliográfica, assim como o

seu impacto no desempenho global e os indicadores para avaliação de cada critério.

Os critérios de seleção podem ser tangíveis e intangíveis, o que pode dificultar a decisão.

“Portanto, um procedimento ou método sistêmico e efetivo para selecionar o fornecedor mais

apropriado é imperativo” (CHEN; CHAO, 2012).

Assim, o uso de métodos multicritério é necessário para avaliar os fornecedores existentes e

auxiliar os gestores na tomada de decisão, de maneira que todos os fatores importantes para

atingir os objetivos da organização sejam levados em consideração e seja realizada a escolha

dos fornecedores que mais se adéquem as necessidades da companhia.

3. Decisão em grupo

“A responsabilidade pela decisão não é tomada por um único indivíduo, a decisão geralmente

será produzida pela interação entre as preferências deste indivíduo e as dos outros” (ROY,

1996).

Neste contexto, Kilgour e Eden (2010) afirmam que o uso de procedimentos formais para

alcançar a decisão coletiva é normalmente recomendado, e é amplamente aceito que tomadas

de decisões coletivas podem ser melhoradas por uma abordagem em grupo ou pelo tipo

correto de suporte. Os autores definem Decisão em Grupo e Negociação como o campo

acadêmico e profissional que procura entender, desenvolver e implementar estas ideias para

melhorar os processos de decisão coletivos.

Devido ao elevado número de problemas em que é necessário considerar as preferências dos

vários decisores envolvidos, a utilização de métodos de decisão em grupo é de extrema

importância no Apoio Multicritério à Decisão.

Desta forma, é necessário identificar o método que melhor se adequa ao problema em foco.

Para isso, deve-se conhecer quem são os decisores, quais os objetivos dos mesmos, as

problemáticas de decisão e as informações disponíveis.

Para a escolha do método a ser utilizado é necessário identificar que tipo de agregação será

realizado. Segundo Leyva-Lópes e Fernandez González (2003) duas abordagens normalmente

são utilizadas com técnicas de apoio à decisão multicritério para a agregação de preferência

em grupo:

Na primeira abordagem o grupo deve entrar em acordo sobre as alternativas, critérios,

pontuações, pesos, limiares e demais parâmetros do problema de decisão. Depois que a

discussão for finalizada e todas as informações individuais forem agregadas, é utilizado

um procedimento para obtenção de valores dos parâmetros do modelo que deverão

representar a opinião coletiva. A partir desta informação, o modelo de decisão

multicritério fornece a solução em grupo;

Na segunda abordagem o grupo entra em consenso apenas para definir o conjunto de

ações potenciais. Cada membro define seus próprios critérios, as avaliações

apropriadas e os parâmetros do modelo, e um método de decisão multicritério é

utilizado para fornecer a ordenação individual. Em seguida, cada ator é considerado um

critério separado, e a informação contida no ranking individual é agregada em uma

ordenação coletiva pelo mesmo, ou por outro, modelo multicritério.



8

Neste trabalho será utilizada a segunda abordagem, pois existem pontos de vista divergentes

entre os atores, o que dificulta o consenso inicial. Assim, os mesmos têm liberdade de

expressar e entender suas preferências individuais e obter maior riqueza de informações sobre

suas ordenações pessoais.

3.1. PROMETHEE GDSS

O PROMETHEE GDSS é utilizado em situações de tomada de decisão em grupo em que os

decisores tem diferentes valores e sistemas de preferência, de forma que a agregação dos

critérios ocorre em nível de saída, ou seja, o método é realizado para cada decisor

individualmente e em seguida ocorre a agregação dos resultados. Segundo Macharis et al

(1998), este método é dividido em três fases:

1. Estruturação do problema de decisão em grupo na forma multicritério;

2. Avaliação individual de cada decisor como forma de expressar suas preferências e

analisar os dados utilizando o PROMETHEE II;

3. Avaliação global, enfatizando a decisão mais adequada.

No primeiro estágio, o analista deve conhecer e estruturar o problema de acordo com as

preferências dos decisores, e em seguida construir uma tabela de avaliação com o conjunto de

alternativas potencias e critérios globais ou individuais.

Na segunda etapa, as alternativas serão avaliadas individualmente pelo PROMETHE II.

Inicialmente o decisor deve estabelecer um peso (pj) que reflita a importância de cada critério

e uma das seis funções de preferência predefinidas por Brans e Vincke (1985). A partir dos

pesos (pj) será determinado o grau de sobreclassificação de ‘a’ sobre ‘b’:

Π (a,b) = ∑pjFj (a,b) (1)

Em seguida é utilizado o fluxo líquido para a exploração da relação de sobreclassificação das

alternativas:

Φ(a) = Φ+ (a) - Φ- (a) (2)

Onde,

Φ+ (a) = _1_ ∑ Π(a,x)

n-1 x∊A

(3)

Φ- (a) = _1_ ∑ Π(a,x)

n-1 x∊A

Almeida (2011) afirma que, a partir de Φ, é estabelecida uma pré-ordem completa entre as

alternativas. Desta forma, quanto maior o fluxo líquido, melhor a alternativa.

Na última fase, os fluxos líquidos de todos os decisores com relação a cada alternativa são

colhidos e os resultados são agregados. Assim, uma nova matriz é criada, considerando os



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decisores como critérios. O PROMETHEE II é novamente utilizado e obtem-se o ranking

global das alternativas.

4. Modelo proposto

O modelo proposto será utilizado para a seleção de fornecedores em indústrias de alimentos e

leva em consideração os vários decisores presentes no processo. Busca determinar um ranking

de vendedores para os produtos estratégicos da indústria. Segundo Merli (1994), produtos

estratégicos são aqueles que têm alto impacto sobre o resultado financeiro da empresa e alto

risco de oferta. Então, é fundamental realizar parcerias com os vendedores de tais produtos.

Normalmente os problemas de decisão levam em consideração as preferências de vários

atores do processo. Desta forma, o analista deve identificar quais decisores irão interferir no

processo e conduzir a avaliação de forma que todos os atores entendam e possam explicitar

suas preferências de forma consistente com seus objetivos. É necessário também que o

analista determine quais os critérios comuns ou individuais, que irão depender dos objetivos

de cada decisor. Estes critérios podem ser definidos em uma reunião do analista com os atores

do processo de decisão ou pelo próprio analista de acordo com estudos na área. Para a

avaliação dos critérios devem ser identificados quais os indicadores utilizados na análise do

desempenho de cada um deles. Após a identificação dos critérios, é necessário identificar

quais os fornecedores que concorrerão no processo seletivo.

Em seguida será utilizado o método PROMETHEE GDSS para ordenar as alternativas de

acordo com as preferências dos diversos decisores. Desta forma, inicialmente é realizada a

avaliação individual pelos atores, que devem atribuir o peso, visto como importância relativa,

e a função utilidade para cada critério. A partir das informações coletadas serão obtidos os

fluxos líquidos e as alternativas serão ordenadas de acordo com as preferências de cada

decisor.

Em seguida, será realizada a agregação dos critérios. Nesta fase, cada decisor será

considerado como um critério e o ranking de cada um será colocado em uma matriz de

avaliação global. O procedimento é realizado novamente e tem como resultado a ordenação

global das alternativas. As etapas do processo são expostas na figura 1.



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Figura 1. Etapas do modelo

5. Aplicação numérica

A aplicação numérica do modelo foi realizada no contexto de uma empresa do setor de

alimentação. As etapas do processo são descritas a seguir:

Identificação dos decisores: foram consideradas as preferências dos decisores que

influenciam o processo de seleção. Desta forma, identificou-se dois atores no processo

decisório: o gerente de compras (D1) e o gerente de produção (D2).

Determinação dos critérios: para definição dos critérios foram apresentados os critérios mais

utilizados na literatura aos decisores, que decidiram quais os critérios e atributos mais

relevantes para a empresa em questão. Os critérios definidos foram:

Atributos dos fornecedores (C1): estão relacionados às características gerais dos fornecedores,

seu histórico e desempenho.



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Atributo Definição

Divulgação dos registros

financeiros

O fato de a empresa divulgar seus registros financeiros acarreta maior

confiança dos clientes, que podem ter informações mais detalhadas com

relação ao fornecedor.

Estrutura organizacional e

gestão

Deve-se observar se o fornecedor tem uma estrutura organizacional

estável e se gerencia a organização de forma correta e eficiente.

Habilidade técnica Esta relacionado ao fato de o fornecedor possuir habilidade técnica para

realizar melhorias futuras de acordo com as necessidades dos clientes.

Instalações de produção e

capacidade

Deve-se observar as condições das instalações dos fornecedores

(maquinário, tamanho, conservação), como também se o mesmo tem

capacidade produtiva suficiente para atender a demanda.

Relacionamento com o cliente Deve-se observar se a empresa tem um relacionamento próximo com os clientes e se a mesma possui uma base de compradores já estruturada.

Reputação Antes de contratar um fornecedor, é importante que a empresa observe

o histórico de satisfação e insatisfação dos compradores.

Capacidade tecnológica (C2): A capacidade tecnológica está relacionada ao uso, adaptação e

geração de tecnologia para criação de novos produtos e processos.

Custos (C3): está relacionado ao gerenciamento dos custos por parte da empresa fornecedora

e às estratégias para a redução dos mesmos. Alguns fatores importantes são os custos com

atraso de mercadorias, os custos referentes ao transporte e distribuição dos produtos e as

políticas de redução de custos.

Entrega (C4): Na indústria de alimentos, onde se trabalha com produtos altamente perecíveis,

é imprescindível que os fornecedores contem com um sistema de entregas eficiente. Na

avaliação deste critério são observados fatores como capacidade de entrega na quantidade e

local corretos e pontualidade do fornecedor.

Fatores de risco (C5): A empresa deve analisar quais os riscos decorrentes da seleção de um

determinado fornecedor.

Quadro 2- Atributos relacionados a C1



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Condições climáticas Os produtos alimentícios são bastante afetados pelo clima. Assim, o

fornecedor deve ter flexibilidade para assegurar a qualidade do produto

independente das condições climáticas.

Localização geográfica Na escolha do fornecedor deve-se observar se a localização do mesmo

condiz com as necessidades do cliente. É necessário observar questões

como condições geográficas e atividades naturais.

Restrições do local Neste caso observa-se se o fornecedor está disposto em um local

adequado, ou seja, condições e restrições da planta de fábrica,

equipamentos utilizados, etc.

Força de trabalho estável Observa-se se há uma estabilidade quanto aos trabalhadores, com

relação à questões como nível de rotatividade, satisfação dos trabalhadores e qualificação profissional.

Flexibilidade (C6): A flexibilidade é um fator de grande importância na seleção de

fornecedores, pois está ligada a agilidade da empresa responder a mudanças no mercado.


Disponibilidade de matéria-

prima e estoque

É a disponibilidade de itens necessários para a produção e entrega no

período requerido pelo cliente.

Flexibilidade de alteração de

ordem

É a habilidade da empresa em modificar a ordem dos pedidos quando

necessário.

Flexibilidade de mix Está ligada a habilidade da empresa a mudança na variedade de

produtos de acordo com as necessidades do cliente.

Flexibilidade de volume Habilidade de modificações no nível de volume que podem ser

entregues aos clientes.

Preço do produto/serviço (C7): Na seleção de fornecedores a empresa leva em consideração o

valor a ser pago pelo produto ou serviço. Muitas vezes a seleção é realizada considerando

unicamente este critério, mas é extremamente importante observar outras questões para

selecionar o fornecedor adequado às necessidades do cliente.

Qualidade do produto/serviço (C8): A qualidade do produto ou serviço está relacionada à

atributos tangíveis e intangíveis que influenciam na satisfação do cliente. Desta forma, para

avaliar a qualidade do fornecedor pode-se observar os seguintes atributos: certificações de

qualidade, credibilidade do fornecedor, facilidade de comunicação, lead time utilização de

programas de melhoria contínua, existência de sistemas de qualidade e suporte técnico da

empresa para seus clientes.

Identificação dos possíveis fornecedores: nesta etapa o analista identificou quais fornecedores

poderiam participar do processo de seleção. Foram listadas seis alternativas: fornecedores A,

B, C, D, E e F.

Avaliação individual dos critérios: cada decisor avaliou os pesos dos critérios, expressando

sua importância relativa. Nesta fase os decisores também escolheram sua função de

preferência individual.





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Tabela 1 – Tabela de pesos normalizados dos critérios

Para a avaliação dos critérios optou-se por utilizar uma escala verbal, pois a mesma é simples

de ser compreendida, além de ser bastante objetiva. Desta forma, os decisores analisaram

todos os atributos relacionados aos critérios definidos e em seguida realizaram uma avaliação

global dos critérios e os definiram na escala verbal. Os critérios atributos dos fornecedores,

capacidade tecnológica, entrega e qualidade foram medidas na escala A e os custos, fatores de

risco, flexibilidade e preço na escala B. É importante ressaltar que os critérios custos e preço

não foram expressos em valor monetário porque os gerentes preferiram utilizar a escala

verbal, que representa intervalos de valores conhecidos pelos mesmos, mas que não foram

informados.

Escala A

Escala Verbal Escala Numérica

Muito bom 1,00

Bom 0,75

Regular 0,50

Ruim 0,25

Muito ruim 0,00

Escala B

Escala Verbal Escala Numérica

Muito alto 1,00

Alto 0,75

Regular 0,50

Baixo 0,25

Muito baixo 0,00

Devido ao tipo de escala utilizado, a função de preferência individual utilizada pelos decisores

foi a função usual. Como os pesos dados para cada critério, assim como a avaliação de cada

decisor com relação aos fornecedores são diferentes, pode-se observar que a ordenação dos

fornecedores é diferente para cada decisor.

DECISOR 1

Ordenação Fornecedor Φ

1 B 0,2008

2 F 0,1921

3 C 0,0783

4 A 0,0062

5 D -0,1522 6 E -0,3252

Tabela 4 – Fluxos líquidos de D1

Tabela 2 – Escala A

Tabela 3 – Escala B



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DECISOR 2


1 F 0,3148

2 C 0,1464

3 B 0,0849

4 D 0,0328

5 A -0,0797 6 E -0,4993

Tabela 5 – Fluxos líquidos de D2

A priorização das alternativas são diferentes de acordo com as preferências dos decisores.

Desta forma é necessário uma agregação dos resultados para obtenção do ranking final.

Agregação dos resultados: nesta fase foi realizada uma nova avaliação, onde os decisores se

tornaram critérios do problema de decisão multicritério. O decisor 1 foi considerado como um

critério de peso 0,65, enquanto o decisor 2 recebeu peso 0,35. Como resultado da avaliação

obteve-se o ranking global dos fornecedores, exposto na tabela 4.3.

ORDENAÇÃO GLOBAL


1 F 0,7400

2 B 0,7200 3 C 0,3400

4 A -0,3400

5 D -0,4600

6 E -1,0000

Tabela 6 - Ranking final

De acordo com o plano GAIA, que mantém sua informação preservada em 100%, pode-se

observar que D1 tem uma maior preferência pelo fornecedor B, enquanto D2 prefere o

fornecedor F. Verifica-se ainda que as preferências dos decisores estão orientados para a

direção das empresas B, C e F, que são aquelas com maior compromisso. Enquanto as

empresas A, D e E não representam boas opções para nenhum dos gerentes. O fornecedor

escolhido será o fornecedor F, pois o mesmo apresenta o maior fluxo líquido global.



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Figura 6 - Representação no plano GAIA

Análise de sensibilidade: A análise de sensibilidade foi realizada para observar o

comportamento dos dados em situações de variação. Neste sentido foi realizada uma variação

de ± 15% no peso do decisor 1. Com o aumento no peso de D1, ocorreu uma diferença na

ordenação, pois a alternativa B se tornou a primeira no ranking, enquanto a alternativa F

tornou-se a segunda. Na simulação em que o peso de D1 diminui em 15%, o ranking das

alternativas continuou o mesmo.

ORDENAÇÃO GLOBAL


1 B 0,7220

2 F 0,7140 3 C 0,3140

4 A -0,3140

5 D -0,4860

6 E -1,0000

Tabela 7 - Variação de - 15% no peso do decisor 1

ORDENAÇÃO GLOBAL


1 F 0,7660

2 B 0,6688 3 C 0,3660

4 A -0,3660

5 D -0,4340

6 E -1,0000

Tabela 8 - Variação de + 15% no peso do decisor 1



16

ORDENAÇÃO GLOBAL


1 F 0,8000

2 B 0,6000 3 C 0,4000

4 A 0,1000

5 D -0,4000

6 E -1,0000

Tabela 9 - Decisores com pesos iguais

Foi também realizada a análise onde os decisores apresentaram pesos iguais. Neste caso, a

ordenação das alternativas não foi alterada. Diante das pequenas modificações apresentadas

nas relações, pode-se confirmar a robustez do modelo.

6. Conclusões

A criação de parcerias se torna cada dia mais importante para a competitividade das empresas.

Neste contexto, a seleção de fornecedores é fundamental para que as relações de longo prazo

possam obter sucesso.

No processo de seleção de fornecedores é importante observar os vários critérios que irão

influenciar nos objetivos da organização, de forma a encontrar fornecedores que se adéquem

as necessidades da empresa. Desta forma, este pode ser considerado um processo multicritério

de apoio à decisão, sendo necessário determinar os critérios, métodos e procedimentos

apropriados para alcançar os objetivos desejados.

Neste contexto, este trabalho apresentou um modelo multicritério de apoio à decisão

fundamentado no método PROMETHEE GDSS para decisão em grupo, de forma a auxiliar as

empresas do setor de alimentação na ordenação de fornecedores para produtos estratégicos.

Sendo possível auxiliar a escolha do fornecedor mais adequado e possuir um ranking dos

demais.

Os critérios utilizados na modelagem foram propostos a partir da identificação dos critérios

mais relevantes encontrados na pesquisa bibliográfica, de forma que outros poderiam ser

considerados para a análise. Diferentes alternativas também poderiam ter sido descritas e o

número de decisores poderia ser modificado, de acordo com a empresa que se pretende

estudar, o que traria resultados diferentes dos encontrados. Entretanto, embora possam ocorrer

algumas modificações de acordo com a empresa a ser estudada, a estrutura do processo e o

método PROMETHEE GDSS, assim como os critérios gerais aqui apresentados, podem ser

utilizados para diversas empresas do setor de alimentos.

Agradecimentos

Agradecemos a CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior)

pelo suporte prestado ao desenvolvimento da pesquisa.

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