SISTEMA DE INDICADORES PARA - ufrgs.br · Avaliação de Fornecedores de Materiais..... 61 Avaliação de Fornecedores de Projetos

Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação

Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

SISTEMA DE INDICADORES PARA BENCHMARKING

NA CONSTRUÇÃO CIVIL

MANUAL DE UTILIZAÇÃO

Porto Alegre, Setembro de 2005

2005, NORIE/PPGEC/UFRGS - Núcleo Orientado para Inovação da Edificação do Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de parte do mesmo, por quaisquer meios, sem autorização expressa do NORIE. 1a Edição Endereço para Contato: NORIE/PPGEC/UFRGS Rua Osvaldo Aranha, 99, 3o andar, Bairro Centro, Cep.90035-190, Porto Alegre-RS Fone: (51) 3316-3518 Fax: (51) 3316-4054 Home page: http://www.cpgec.ufrgs.br/norie

Catalogação-na-Publicação (CIP). UFRGS. Escola de Engenharia. Biblioteca

S623 Sistema de indicadores para benchmarking na construção civil:

manual de utilização / Dayana Bastos Costa ... [et al.] .-- Porto Alegre : UFRGS/PPGEC/NORIE, 2005. ISBN

1 Indicadores de desempenho. 2. Construção civil. 3. Benchmarking. 4. Gestão. I. Costa, Dayana Bastos.

CDU-69:658.5

MANUAL DE UTILIZAÇÃO | EQUIPE DO PROJETO I

Autores

� Dayana Bastos Costa, M.Sc, Doutoranda do NORIE/UFRGS

� Carlos Torres Formoso, Ph.D, Professor do NORIE/UFRGS

� Helenize Maria de Rezende Lima, M.Sc, Pesquisadora do NORIE/UFRGS

� Karina Bertotto Barth, Mestranda do NORIE/UFRGS

Colaboradores

� Rodrigo Cremonesi Bortolazza, Mestrando do NORIE/UFRGS

� Ana Beatris A. L. da Rosa Homrich, Auxiliar de pesquisa do NORIE/UFRGS

� Letícia Ramos Berr, Auxiliar de pesquisa do NORIE/UFRGS

� Osvaldo Pedro Brykalski, Auxiliar de pesquisa do NORIE/UFRGS

Representantes Institucionais

� Jane Klein, Eng. Civil, Vice-presidente do IGEC

� Cláudio Teitelbaum, Eng. Civil, Vice-presidente do SINDUSCON-RS

EQUIPE DO PROJETO

MANUAL DE UTILIZAÇÃO | EMPRESAS PARTICIPANTES II

� Archel Engenharia Ltda

� Arquisul Engenharia

� Axial Engenharia, Gerenciamento e Construções Ltda

� Bortoncello Incorporações Ltda

� BSF Engenharia Ltda

� Capitânia Investimentos Imobiliários Ltda

� CFL Construção e Incorporação Ltda

� EDIBA S.A. - Edificações e Incorporações Barbieri

� EGL Engenharia Ltda

� Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum

� Formas & Efeitos Projetos Arquitetônicos Ltda

� Goldsztein SA Administração e Incorporações

� Kaefe Engenharia e Empreendimentos Imobiliários Ltda

� Lottici Incorporação e Construção Ltda

� Maiojama Empreendimentos Imobiliários Ltda

� Melnick Construções e Incorporações Ltda

� Motter Engenharia Ltda

� Stemmer Construção e Incorporação Ltda

� Tekne Brasil Investimentos

EMPRESAS PARTICIPANTES

MANUAL DE UTILIZAÇÃO | ÍNDICE III

CONCEITOS FUNDAMENTAIS............................................................................... 01

Introdução..................................................................................................... 02 Definição da Medição de Desempenho.................................................................... 04 Papel da Medição de Desempenho......................................................................... 05 Alinhamento dos Indicadores com as Estratégias da Empresa......................................... 06 Requisitos para Definição dos Indicadores............................................................... 09 Tipos de Indicadores......................................................................................... 10 Implementação do Sistema de Indicadores............................................................... 11 Processo de Benchmarking e seus Benefícios............................................................ 13 Tipos de Benchmarking...................................................................................... 14 Requisitos para Realização de Benchmarking............................................................ 15

PROCEDIMENTOS............................................................................................. 16

Definição do Sistema de Indicadores para Benchmarking.............................................. 17 Indicadores para Benchmarking............................................................................ 18 Ficha de Caracterização da Empresa...................................................................... 19 Ficha de Caracterização de Empreendimentos Imobiliários e Habitação de Interesse Social.... 20 Ficha de Caracterização de Empreendimentos Públicos e Privados.................................. 22 Desvio de Custo da Obra.................................................................................... 23 Desvio de Prazo da Obra.................................................................................... 24 Percentual de Pacotes Concluídos......................................................................... 25 Índice de Boas Práticas em Canteiro de Obras.......................................................... 31 Taxa de Freqüência de Acidentes......................................................................... 43 Índice de Satisfação do Cliente Usuário.................................................................. 44 Índice de Satisfação do Cliente Contratante............................................................. 51 Velocidade de Vendas....................................................................................... 55 Índice de Contratação....................................................................................... 56 Avaliação de Fornecedores de Serviços................................................................... 57 Avaliação de Fornecedores de Materiais.................................................................. 61 Avaliação de Fornecedores de Projetos................................................................... 64 Índice de Não Conformidades em Auditorias............................................................ 66 Índice de Não Conformidades na Entrega do Imóvel.................................................... 68 Índice de Satisfação do Cliente Interno na Obra........................................................ 71 Índice de Satisfação do Cliente Interno na Sede........................................................ 77 Índice de Treinamento...................................................................................... 81 Percentual de Funcionários Treinados.................................................................... 82

ANEXOS...........’............................................................................................. 83

Anexo 1: Referências Bibliográficas....................................................................... 84 Anexo 2: Siglas................................................................................................ 86 Anexo 2: Sistema de Indicadores On-line................................................................. 87 Anexo 3: Valores de Referência............................................................................ 90 Anexo 4: Resumo dos Períodos de Envio dos Indicadores para o Banco de Dados.................. 91

SUMÁRIO

MANUAL DE UTILIZAÇÃO | CONCEITOS FUNDAMENTAIS 2

Nas últimas décadas, o setor da construção civil vem buscando a elevação dos seus patamares de qualidade de produtos e serviços, enfatizando a sua conformidade, a confiabilidade, a durabilidade e, sobretudo, o atendimento das necessidades dos clientes, através de ações integradas voltadas à inovação, redução de prazos e custos e também melhoria do ambiente de trabalho.

Buscando alcançar esses novos desafios, muitas empresas construtoras estão engajadas em iniciativas de melhoria de desempenho, principalmente através da obtenção de certificação com base na série de normas NBR ISO 9000 e do seu engajamento no PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat), bem como pela busca de prêmios voltados ao reconhecimento de nível de excelência na gestão, como o PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) e o PGQP (Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade).

Tanto os referenciais normativos de certificação como os requisitos dos referidos prêmios demandam das empresas a realização sistemática do monitoramento, controle, avaliação e a melhoria contínua dos seus sistemas de gestão. Em função disto, muitas empresas construtoras têm dado maior importância para o desenvolvimento e implementação de sistemas de medição de desempenho. Esses sistemas fornecem informações essenciais para o planejamento e controle dos processos gerenciais, possibilitando, ainda, o monitoramento e o controle dos objetivos e metas estratégicas.

Existe também um importante movimento em diferentes países do mundo para a realização de iniciativas de comparação de desempenho entre empresas, para a realização de benchmarking. O processo de benchmarking é apontado como um mecanismo facilitador na implantação das medidas de desempenho, permitindo a avaliação do desempenho da empresa em relação aos padrões atingidos por outras empresas e a definição de novos desafios para melhoria contínua. Além disso, os indicadores voltados para benchmarking possibilitam a geração de valores de referência para setor.

Diante desse contexto, o Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) vem desenvolvendo, desde 1993, inicialmente, por meio de uma parceira com o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do RS (SEBRAE/RS) e Sindicato da Indústria da Construção do Estado do Rio Grande do Sul (SINDUSCON/RS), e, subseqüentemente, por projetos financiados pela Financiadora de Estudos e Projeto (FINEP) e Fundação de Apoio a Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (FAPERGS), trabalhos de pesquisa com o objetivo de disseminar conceitos, princípios e práticas de medição de desempenho através do desenvolvimento de um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construção Civil, denominado SISIND.

A partir de setembro de 2003, o NORIE/UFRGS iniciou um novo projeto, denominado SISIND-NET, que teve o apoio financeiro do CNPq. O objetivo geral do SISIND-NET é desenvolver e implantar um Sistema de Indicadores para Benchmarking na Indústria da Construção, com a utilização de instrumentos da Tecnologia da Informação, principalmente aqueles vinculados ao uso da internet.

Este Sistema de Indicadores para Benchmarking está implementado em um site dinâmico que permite o ingresso dos dados diretamente pelas empresas participantes e a divulgação de indicadores e tendências. Além disso, envolve a criação de um ambiente para aprendizagem, através dos Clubes de Benchmarking, que permite às empresas envolvidas

INTRODUÇÃO


compartilhar informações, tanto do ponto de vista quantitativo (indicadores), quanto qualitativo (boas práticas gerenciais). Por fim, envolve também a promoção de palestras e cursos de treinamento para disseminar a concepção do projeto e os seus resultados.

O SISIND-NET foi inspirado em experiências internacionais de sistemas de indicadores para benchmarking na indústria da construção já em desenvolvimento na Inglaterra (Key

Performance Indicators), nos Estados Unidos (Construction Industry Institute Benchmarking

and Metrics) e no Chile (Sistema Nacional de Benchmarking en la Construcción).

Em março de 2004, foi firmada uma parceria entre SINDUSCON-RS, IGEC (Instituto Gaúcho de Estudos na Construção) e o NORIE/UFRGS visando a desenvolver e implementar um sistema de indicadores para benchmarking no âmbito de Porto Alegre-RS, estabelecendo, assim, o arranjo institucional para o desenvolvimento do Projeto SISIND-NET. Nessa parceria, foi formado um grupo de 18 empresas de construção que atuam na região de Porto Alegre para que as mesmas participassem do processo de desenvolvimento e implementação do sistema de indicadores, bem como iniciassem o compartilhamento de práticas, formando o primeiro Clube de Benchmarking desta iniciativa.

Um Clube de Benchmarking consiste em um fórum de aprendizagem sobre princípios de gestão e melhores práticas, através da criação da cultura de medição de desempenho e compartilhamento de informações entre as empresas. Este Clube oferece para um grupo de empresas a oportunidade de pensar à frente, permitindo às mesmas aprenderem com as demais, por meio da criação coletiva de conhecimento, visando à melhoria do desempenho de todas.

A presente publicação tem o objetivo de orientar as empresas na introdução dos procedimentos e planilhas de coleta de indicadores em sua rotina organizacional, bem como no encaminhamento dos dados coletados para o Sistema de Indicadores On-line. O Manual está dividido em duas partes. Na primeira parte, são apresentados conceitos fundamentais com base na literatura de medição de desempenho e benchmarking. A segunda parte apresenta um conjunto de 18 indicadores para benchmarking, os quais formam o Sistema de Indicadores desenvolvido pelo Projeto SISIND-NET. Tanto os procedimentos quanto as planilhas de coleta dos indicadores podem ser personalizadas pelas empresas, de acordo com as suas necessidades, desde que se mantenham critérios básicos para que seja possível realizar a comparação. Em anexo, apresenta-se o resumo dos recursos disponíveis no Sistema de Indicadores On-line (sistema via web para ingresso dos dados), bem como alguns valores de referencia existentes para os indicadores propostos. Esse manual também inclui um CD-ROM, com os procedimentos dos indicadores em versão pdf, bem como uma demonstração do Sistema de Indicadores On-line.

Os resultados e valores de referência dos indicadores para benchmarking serão disponibilizados em relatórios setoriais e também na home page do projeto (www.cpgec.ufrgs.br/norie/benchmarking). Os dados divulgados por este projeto manterão sempre confidenciais as informações das empresas participantes do projeto.


A medição de desempenho é um processo pelo qual se decide o que medir e se faz a coleta, processamento e avaliação dos dados. Através do processo de medição é possível identificar as capacidades da organização e os níveis de desempenho esperados, tanto dos processos quanto do sistema organizacional. Possibilita, também, identificar as necessidades de retroalimentação, o que pode ser melhorado, sobre o que concentrar a atenção e onde colocar os recursos (SINK; TUTTLE, 1993).

A Figura 1 apresenta o modelo de sistema de medição de desempenho, proposto por Sink e Tuttle (1993), que envolve a coleta, o processamento e a avaliação dos dados pela gerência. Nesse modelo, os dados são transformados em informação, na medida em que os mesmos são processados para uma forma que é significativa para as pessoas envolvidas no processo, apoiando a tomada de decisão.

GERÊNCIA AVALIAÇÃOPROCESSA-MENTO

INTERVENÇÃO COLETA

PROCESSO

Decisão

Informação

Dados

MedidasAção

ClienteFornecedor

GERÊNCIA AVALIAÇÃOPROCESSA-MENTO

INTERVENÇÃO COLETA

PROCESSO

Decisão

Informação

Dados

MedidasAção

ClienteFornecedor

Figura 1 – Modelo de Sistema de Medição (adaptado de SINK; TUTTLE, 1993)

Um processo representa uma tarefa especifica ou um conjunto de tarefas realizadas por um indivíduo, uma equipe, um departamento ou por toda empresa, resultando em um produto ou serviço (OLIVEIRA et al., 1995).

Cada processo é um sistema gerencial completo, com fornecedores, inputs (matéria-prima, energia e informações), processo de transformação, outputs (bens e serviços) e clientes (internos e externos). Por exemplo, a obra como um todo pode ser encarada como um processo, assim como uma atividade especifica como a execução de alvenaria.

O bloco gerência representa os diretores, engenheiros, arquitetos, mestres, encarregados, enfim, todas as pessoas responsáveis pelas decisões no processo. Para executarem estas duas tarefas são efetuadas intervenções no processo. Ao analisar a possibilidade de uma intervenção são necessárias informações que apóiem as decisões. Estas informações são geradas através de coleta, processamento e avaliação de dados. Estes elementos constituem a medição, estruturada como um subsistema de apoio à tomada de decisões no sistema gerencial.

DEFINIÇÃO DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO


A medição de desempenho pode exercer vários papéis no processo gerencial, conforme apresentado a seguir (SINK; TUTTLE, 1993; SCHIEMANN; LINGLE, 1999).

� Visibilidade

Neste caso, as medições são utilizadas para realizar um diagnóstico inicial, antecedendo a realização de intervenções para melhoria de processos da empresa. Têm por objetivo identificar pontos fortes e fracos ou disfunções a partir das quais são priorizadas ações de melhoria, bem como medir o desempenho atual. Esta avaliação pode ser realizada por comparação com dados médios do setor ou dados semelhantes de concorrentes.

� Controle

Os processos só podem ser controlados a partir do momento que a empresa consegue definir padrões de desempenho para os mesmos. A medição de desempenho é utilizada na identificação de problemas - existe um problema sempre que o indicador mostrar um desvio em relação a um padrão estabelecido. Com a detecção do problema, podem ser propostas ações para a sua correção. Esta avaliação é principalmente baseada na comparação dos resultados com padrões adotados, os quais são normalmente expressos através de médias e de limites de controle superior e inferior.

� Melhoria

Quando as empresas decidem intervir no processo, devem ser estabelecidas metas por meio dos seus indicadores (por exemplo, utilizando benchmarks como referência). Neste caso, a medição é utilizada para verificar o impacto das ações de melhoria sobre o desempenho do processo. A avaliação é feita comparando o desempenho da variável medida em relação à meta estabelecida.

� Implantação das Estratégias

O desenvolvimento de sistemas de medição vinculados a metas estratégicas direciona as ações de todos os colaboradores cujo trabalho deve contribuir para a implantação destas estratégias. Estes indicadores podem também gerar informações para avaliar o posicionamento da empresa em relação ao seu ambiente externo.

� Envolvimento de Colaboradores

O desenvolvimento de sistemas de medição pode também contribuir para aumentar a participação das pessoas no gerenciamento dos processos, na medida que as informações referentes aos indicadores sejam amplamente disponibilizadas na empresa. Desta forma, as medições podem ser utilizadas como facilitadores do processo de aprendizagem nas organizações, motivando as pessoas a analisarem seu desempenho e a buscarem a realização de ações de melhoria. Seu sucesso depende da existência de um clima organizacional positivo.

PAPEL DA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO


Uma das principais deficiências da medição de desempenho é que os indicadores utilizados em muitas organizações são raramente integrados ou alinhados com o processo de negócio. Muitas vezes, os indicadores não são selecionados de acordo com os objetivos estratégicos e fatores críticos da empresa, o que dificulta sua inserção nos processos gerenciais da organização.

Essa situação não é diferente nas empresas de construção civil, na medida em que as muitas destas enfrentam dificuldades em definir e explicitar sua estratégia competitiva de uma forma coerente. De fato, em diversas empresas de construção não há sequer a formalização da estratégia para a seleção das medidas mais adequadas, visando ao monitoramento e ao controle dessas estratégias. Com freqüência, as medidas são selecionadas em função da facilidade de coleta dos dados e a partir da identificação da necessidade de monitoramento de processos específicos (COSTA, 2003).

Outro problema comum neste setor é a insuficiente análise dos indicadores de modo a utilizar as informações fornecidas para auxiliar na tomada de decisão, seja gerencial ou estratégica. Nesse sentido, é importante definir o fluxo das informações necessárias para implementar esses indicadores, desde a identificação de quem coleta, processa e analisa os dados até quem necessita dessas informações para a tomada de decisão.

Assim, o entendimento das estratégias é uma das etapas mais importantes para a concepção dos sistemas de indicadores, pois a partir desses elementos a empresa de construção pode definir o alcance dos negócios e os alvos a serem perseguidos, além de estabelecer os resultados que precisam ser alcançados.

� Mapa de Explicitação das Estratégias

Este item apresenta uma ferramenta intitulada de Mapa de Explicitação das Estratégias, desenvolvida pelo NORIE/UFRGS e aplicada com sucesso em empresas de construção, que busca auxiliar as empresas a explicitar as suas estratégias (COSTA, 2003).

O objetivo do Mapa de Explicitação das Estratégias é desdobrar os objetivos estratégicos em ações estratégicas relacionadas a diferentes setores da empresa, tais como finanças, pessoas, produção, projeto e marketing. O uso dessa ferramenta visa também a estabelecer o encadeamento lógico entre as ações estratégicas da empresa e os seus objetivos estratégicos (veja exemplo na Figura 2).

Para identificação inicial das estratégias podem ser analisados documentos da empresa que apresentem conteúdos sobre missão, política, visão e objetivos. Essas informações podem ser complementadas através de entrevistas com os diretores da empresa e, em alguns casos, com outras pessoas envolvidas diretamente com a formulação das estratégias.

De posse dessas informações, pode ser elaborado um mapa inicial com as estratégias explicitadas e as suas relações. Sugere-se que esse mapa seja discutido com a direção da empresa e alguns gerentes envolvidos, por meio da realização de um seminário interno. Neste seminário interno busca-se chegar ao consenso sobre as estratégias que devem ser adotadas e as efetivamente realizadas.

O mapa de explicitação da estratégia tem como elemento inicial os objetivo e metas estratégicas, os quais são desdobrados em critérios competitivos. Estes, por sua vez, são vinculados às ações estratégicas relacionadas às principais funções da empresa, tais como

ALINHAMENTO DE INDICADORES COM AS ESTRATÉGIAS


marketing, finanças, pessoas, produção e projeto. O número e a natureza das estratégias funcionais podem mudar em função das características e estrutura organizacional da empresa.

CAPACITAÇÃO TÉCNICA

GERENCIAL

PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO E

RECOMPENSAS

TREINAMENTO DA MÃO DE OBRA

MELHORAR A GESTÃO DE SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE DO TRABALHO

DESENVOLVER PARCERIAS COM FORNECEDORES

USO DE TECNOLOGIAS

CONSTRUTIVAS INOVADORAS

APERFEIÇOAR PCP

APERFEIÇOAR GESTÃO DE CUSTOS

DA OBRA

AUMENTAR RENTABILIDADE

FINANCIAMENTO COM INVESTIDORES

PRIVADOS

CONTROLAR E MANTER

PROGRAMAS DE QUALIDADE

AUMENTAR A SATISFAÇÃO DO

USUÁRIO

MELHORAR A SATISFAÇÃO DO

CLIENTE INTERNO

CAPTAR NOVOS NEGÓCIOS

MELHORAR FLUXO DE CAIXA DO

EMPREENDIMENTO

PERSONALIZAÇÃO DE PRODUTOS

AUMENTAR A VELOCIDADE DE VENDAS

DIMINUIR A ASSISTÊNCIA TÉCNICA

AUMENTAR FATURAMENTO

IDENTIFICAR NECESSIDADES DOS CLIENTES

MELHORAR A GESTÃO DE CUSTOS DO

EMPREENDIMENTO

CAPITALIZAR A EMPRESA

MELHORAR O DESENVOLVIMENTO

DO PRODUTO

INVESTIMENTO NAS PESSOAS

DESENVOLVER PARCERIA COM

PROJETISTA

OBJETIVO ESTRATÉGICOESTRATÉGIA DE PRODUÇÃOESTRATÉGIA DE MARKETING

ESTRATÉGIA FINANCEIRAESTRATÉGIA DE PESSOAS

ESTRATÉGIA DE PROJETO

MELHORAR O PLANEJAMENTO

DO PROJETO

CAPACITAÇÃO TÉCNICA

GERENCIAL

PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO E

RECOMPENSAS

TREINAMENTO DA MÃO DE OBRA

MELHORAR A GESTÃO DE SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE DO TRABALHO

DESENVOLVER PARCERIAS COM FORNECEDORES

USO DE TECNOLOGIAS

CONSTRUTIVAS INOVADORAS

APERFEIÇOAR PCP

APERFEIÇOAR GESTÃO DE CUSTOS

DA OBRA

AUMENTAR RENTABILIDADE

FINANCIAMENTO COM INVESTIDORES

PRIVADOS

CONTROLAR E MANTER

PROGRAMAS DE QUALIDADE

AUMENTAR A SATISFAÇÃO DO

USUÁRIO

MELHORAR A SATISFAÇÃO DO

CLIENTE INTERNO

CAPTAR NOVOS NEGÓCIOS

MELHORAR FLUXO DE CAIXA DO

EMPREENDIMENTO

PERSONALIZAÇÃO DE PRODUTOS

AUMENTAR A VELOCIDADE DE VENDAS

DIMINUIR A ASSISTÊNCIA TÉCNICA

AUMENTAR FATURAMENTO

IDENTIFICAR NECESSIDADES DOS CLIENTES

MELHORAR A GESTÃO DE CUSTOS DO

EMPREENDIMENTO

CAPITALIZAR A EMPRESA

MELHORAR O DESENVOLVIMENTO

DO PRODUTO

INVESTIMENTO NAS PESSOAS

DESENVOLVER PARCERIA COM

PROJETISTA

OBJETIVO ESTRATÉGICOESTRATÉGIA DE PRODUÇÃOESTRATÉGIA DE MARKETING

ESTRATÉGIA FINANCEIRAESTRATÉGIA DE PESSOAS

ESTRATÉGIA DE PROJETO

MELHORAR O PLANEJAMENTO

DO PROJETO

Figura 2 - Exemplo de mapa de explicitação da estratégia (COSTA, 2003)

� Objetivos e Metas Estratégicas

Os objetivos e as metas estratégicas são os alvos a serem perseguidos e estabelecem os resultados que precisam ser alcançados, assim como os prazos. Os objetivos estratégicos orientam a ação, definem o ritmo dos negócios, motivam as pessoas e facilitam a avaliação de desempenho (PAGNONCELLI; VASCONCELOS FILHO, 1992). As metas correspondem a quantificação destes objetivos.

� Critérios Competitivos

São definidos como sendo um conjunto consistente de prioridades que a empresa deve valorizar para competir no mercado (BARROS NETO, 1999). Estes critérios permeiam toda a organização, porém podem ser identificados mais intensamente em uma ou outra função da empresa. São selecionados em função das competências internas da empresa, do tipo de mercado, do grau de concorrência deste mercado e do tipo de produto que ela produz.

� Estratégia de Marketing

Refere-se à observação das necessidades do consumidor e a busca da sua satisfação, auxiliando na identificação das oportunidades de mercado, de modo a utilizar o potencial da empresa para obter vantagem competitiva. Essa função estratégica focaliza a participação, desenvolvimento e crescimento de mercado, produto, preço, comunicação e distribuição (KOTLER, 1995).

� Estratégia de Pessoas

Está relacionado à maneira como os recursos humanos podem contribuir para o alcance dos objetivos da organização e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Destaca-se, nessa função, a análise dos fluxos de


trabalho, admissão e desligamento de funcionários, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho (CHIAVENATO, 1998).

� Estratégia Financeira

Refere-se ao modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados e como esses contribuem para o atingimento dos objetivos da organização. O plano financeiro estratégico focaliza dispêndios de capital, investimentos, estrutura de capital, fontes de financiamento, reembolso e amortização de dívidas. Já o plano financeiro operacional focaliza a previsão de vendas, orçamentos operacionais e fluxo de caixa, bem como demonstrações financeiras (GITMAN, 1997).

� Estratégia de Produção

Diz respeito ao perfil de comportamento da organização no processo de produção, incluindo instalações, capacidade, tecnologia, integração vertical, organização e planejamento, força de trabalho e suprimentos. Tais fatores determinam a capacidade do sistema e especificam como este irá operar para atingir os objetivos estratégicos (WHEELWRIGHT, 1984).

� Estratégia de Projeto

Está relacionada às decisões quanto ao tipo de contratação do projetista, etapa de contratação, conteúdo de projeto, planejamento do projeto e parceria com projetistas e fornecedores.


O projeto de um sistema de indicadores de desempenho envolve a definição dos seguintes elementos: (a) procedimentos para coleta e processamento de dados; (b) formatos e periodicidade para a distribuição da informação; (c) um processo de avaliação que permita a identificação de ações para melhoria do desempenho; e (d) um processo de revisão e atualização do sistema (WAGGONER et al., 1999).

Considerando a situação específica a que for aplicado, pode-se apontar uma série de requisitos básicos para a seleção de um indicador (BERLINER; BRIMSON, 1988; TIRONI et al., 1992; NEELY et al., 1996).

a) Alinhamento com objetivos estratégicos: os indicadores devem estar relacionados fatores essenciais ou críticos do processo a ser avaliado, além de estar alinhados com o processo de negócio.

b) Representatividade: o indicador deve ser escolhido ou formulado de forma que possa representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere.

c) Simplicidade: devem ser de fácil compreensão e aplicação, principalmente, para aquelas pessoas diretamente envolvidas com a coleta, processamento e avaliação dos dados, requerendo o mínimo de esforço adicional para sua implantação.

d) Baixo custo: devem ser gerados a custo baixo. O custo para coleta, processamento e avaliação não deve ser superior ao benefício trazido pela medida.

e) Estabilidade: devem ser coletados com base em procedimentos rotinizados incorporados às atividades da empresa e que permitam sua comparação ou a análise de tendências ao longo do tempo.

f) Abordagem experimental: é recomendável desenvolver, inicialmente, os indicadores considerados como necessários e testá-los. Caso não se mostrem realmente importantes ao longo do tempo, devem ser alterados ou excluídos.

g) Comparação externa: alguns indicadores devem ser desenvolvidos para permitir a comparação do desempenho da empresa com outras empresas do setor ou empresas de outros setores.

h) Melhoria contínua: os indicadores devem ser periodicamente avaliados e, quando necessário, devem ser modificados ou ajustados para atender as mudanças no ambiente organizacional e não perderem seu propósito e validade.

REQUISITOS PARA DEFINIÇÃO DOS INDICADORES


Um sistema de medição de desempenho é constituído por um conjunto de medidas (ou indicadores) utilizadas para quantificar a eficiência ou a eficácia de um processo. A eficácia se refere ao atendimento dos requisitos do cliente, enquanto que a eficiência é uma medida do uso econômico dos recursos para atingir um determinado grau de satisfação do cliente (NEELY et al., 1996).

As medidas de desempenho podem ser classificadas de diferentes maneiras, conforme as necessidades de informação da empresa e a sua estrutura de organização e decisão. Este item apresenta algumas das classificações mais freqüentemente utilizadas.

� Indicadores de Qualidade e Produtividade

O indicador de qualidade está relacionado à eficácia da empresa em atender as necessidades dos clientes, enquanto que o indicador de produtividade representa a eficiência do processo na obtenção dos resultados esperados (LANTELME, 1994).

� Indicadores Gerenciais (ou Estratégicos) e Operacionais

Os indicadores também podem ser classificados em indicadores estratégicos ou gerenciais, os quais são estabelecidos com o objetivo de acompanhar e impulsionar a implantação de estratégias; e indicadores operacionais, que são estabelecidos em função dos objetivos e tarefas desenvolvidas dentro de cada processo, devendo ser coerentes com objetivos e estratégias adotadas pela empresa (OLIVEIRA et al., 1995).

Os indicadores gerenciais ou estratégicos, em geral, não fornecem informações que possam conduzir a oportunidades de melhoria durante a realização dos processos. Por outro lado, os indicadores operacionais fornecem informações pró-ativas e podem ser utilizados para prever desempenho futuro das atividades que estão sendo medidas (BEATHAM et al., 2004).

� Indicadores de Resultado e Processo

Os indicadores também podem ser estabelecidos para avaliar se o resultado foi alcançado ou o desempenho do produto ou do próprio processo. Os indicadores de resultado avaliam o atendimento aos objetivos definidos pela empresa. Os indicadores de processo avaliam se as características do processo atendem as necessidades do cliente (LANTELME et al., 2001; BEATHAM et al., 2004).

Essa classificação é utilizada para dar à empresa uma melhor visão de como integrar os indicadores ao gerenciamento de seus processos. A distinção entre um indicador de resultado e de processo deve ser feita considerando-se individualmente os diferentes processos a serem avaliados (LANTELME et al., 2001).

� Indicadores Financeiros e Não-Financeiros

Os sistemas de medição devem ser compostos de forma balanceada por indicadores financeiros, que são calculados a partir de informações geradas pela contabilidade financeira; e indicadores não financeiros, que são aqueles que levam em conta outras dimensões como, qualidade, cliente, tempo, produtividade, pessoas, entre outros.

TIPOS DE INDICADORES


�

O processo de implementação é a fase na qual os dados são coletados, processados e analisados. Para que a medição se torne realmente parte integrante do sistema gerencial de uma empresa, propõe-se uma série de diretrizes nas etapas que compõem a medição, descritas a seguir (LANTELME et al., 2001).

� Coleta

O planejamento da coleta de dados deve ser realizado buscando-se reduzir os custos e simplificando o processo de coleta. O planejamento deve considerar:

a) o aproveitamento de dados já disponíveis na empresa, coletados através de sistemas ou procedimentos de controle utilizados;

b) a elaboração de instrumentos de coleta (planilhas, listas de verificação) ou adaptação dos existentes para adequá-los às novas necessidades de informação. Os instrumentos para coleta de dados devem ser inicialmente testados, aperfeiçoando-os e adaptando-os para melhor se adequarem às rotinas de trabalho e às necessidades de informação;

c) a documentação adequada dos dados, com o registro de datas, pessoas responsáveis pelo levantamento dos dados e seu arquivamento, a fim de serem recuperados sempre que necessário;

d) a designação de um coordenador do processo de medição de desempenho, responsável por definir quem irá coletar os dados e verificar se a coleta está sendo feita segundo os critérios e na periodicidade estabelecida;

e) a designação de uma pessoa dentro da empresa, diretamente envolvida com o processo ou produto a ser avaliado, para a coleta de dados de cada indicador ou grupo de indicadores. É importante que esta pessoa (ou pessoas) seja treinada quanto aos procedimentos de coleta de dados; e

f) a introdução de atividades de coleta de dados na rotina das pessoas pode muitas vezes sofrer resistências. Tais atitudes podem estar relacionadas ao acúmulo de tarefas e a sensação de que falta tempo para esta atividade. Podem ainda estar relacionadas à falta de uma visão da importância da atividade para o desempenho global da empresa e da função que a pessoa exerce, ou ainda, à impressão de que a medição está sendo introduzida para controlar o desempenho do indivíduo. Assim, recomenda-se que estas pessoas sejam esclarecidas quanto aos objetivos da medição e dos benefícios que podem trazer para o seu próprio trabalho, bem como que as pessoas sejam envolvidas no processo de tomada de decisão tanto no que se refere à coleta de dados quanto na análise de resultados.

� Processamento

As principais diretrizes para o planejamento desta etapa referem-se à forma de representação da informação a fim de torná-la acessível e de fácil compreensão e análise para as várias pessoas interessadas. Nesta etapa deve-se considerar:

a) a entrega da informação no prazo para a tomada de decisão, minimizando-se o tempo de processamento para que as informações possam estar disponíveis dentro de prazos definidos para os ciclos de planejamento e controle de cada processo;

IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES


b) o coordenador do processo de medição também deve estabelecer os responsáveis pelo processamento dos dados e sua freqüência. Neste caso, o uso de sistemas automatizados (software e hardware) pode auxiliar na redução do tempo de processamento e aumentar a confiabilidade das medições;

c) a representação da informação, preferencialmente através de mecanismos visuais (gráficos e figuras, utilizando sinais e cores) que permitam o fácil entendimento e comunicação da informação para todas as pessoas diretamente envolvidas na tomada de decisão. Considerando os atuais recursos da tecnologia de informação, os sistemas informatizados podem ainda oferecer maior flexibilidade no tratamento da informação e maior poder de comunicação.

� Avaliação

A avaliação deve privilegiar a análise sistêmica dos resultados, ou seja, deve-se buscar entender as relações de causa e efeito entre as variáveis que influenciam os seus resultados, e não somente buscar justificativas ou culpados. Deve-se considerar:

a) a formalização de momentos específicos para esta atividade (reuniões periódicas), nos quais são apresentados e discutidos os resultados. A periodicidade destas reuniões deve estar vinculada aos ciclos de planejamento e controle dos processos;

b) a promoção de um clima de participação e abertura para o processo de avaliação, no qual os principais envolvidos no processo contribuam para o questionamento dos resultados e desenvolvimento de soluções. Este clima favorece não somente o comprometimento das pessoas com as decisões tomadas, mas também a análise dos problemas considerando diferentes pontos de vista, que podem ser apresentados e questionados;

c) incentivo ao questionamento e reflexão sobre os problemas e suas causas como forma de aprendizagem e desenvolvimento de competências organizacionais. A avaliação de desempenho pode ser considerada uma atividade inerente ao processo de aprendizagem, pois esta consolida o que foi aprendido e cria uma memória na organização;

d) promoção de constante motivação para a medição, através da comparação de resultados obtidos com valores de referência, principalmente externos à empresa. Neste caso, deve-se valorizar a realização de benchmarking, nos quais estes valores podem ser obtidos.


Benchmarking consiste em um processo contínuo e sistemático de investigação relativo ao desempenho de processos ou produtos, comparando-os com aqueles identificados como as melhores práticas (CAMP, 2002). As informações são utilizadas para promover melhoria e aprendizado, e o seu maior benefício é o meio pelo qual se adquire esse conhecimento, ao invés dos resultados propriamente dito.

Benchmark pode ser definido como qualquer item tomado ou usado como referencia para comparação, algo que serve como um padrão a se seguir ou buscar, ou seja, qualquer item que seja comparativamente melhor (MOHAMED, 1995).

A realização do processo de benchmarking pode gerar importantes benefícios para as empresas, como, por exemplo (DTI, 1995; CAMP, 2002):

a) realizar comparações dos processos utilizados pela empresa com relação a outras práticas internas, ou realizar comparações de práticas de competidores diretos, de empresas de outras regiões, ou até mesmo, de empresas de outros setores industriais;

b) conhecer sua posição em relação aos concorrentes, possibilitando o entendimento de como atingir melhores desempenhos;

c) fixar metas realistas com base na visão conjunta do ambiente interno e externo, e priorizar áreas de melhoria;

d) compartilhar e discutir suas práticas com outras empresas; e

e) criar uma cultura que valoriza a melhoria contínua para alcance da excelência.

O processo de benchmarking deve ser abordado investigando-se inicialmente as práticas da indústria (ou seja, os métodos utilizados), pois a compreensão dessas práticas é uma questão importante para a identificação de ações de melhoria (CAMP, 2002). As práticas podem ser avaliadas, através de medidas de desempenho, para mostrar seu efeito numérico e realizar comparações de desempenho entre empresas.

O processo de benchmarking agrega valor para a medição de desempenho na medida em que os resultados são comparados com dados de referência e decisões são tomadas com base nessas comparações (BEATHAM et al., 2004). O benchmarking contribui para identificar e comunicar os objetivos e metas da organização entre os funcionários, indicando as mudanças necessárias para se igualar ou exceder outras empresas (LEIBFRIED; MCNAIR, 1994).

PROCESSO DE BENCHMARKING


Existem muitos tipos diferentes de benchmarking de acordo com os objetivos e com as necessidades particulares de cada empresa, dentre eles destacam-se quatro tipos (CAMP, 2002; SPENDOLINI, 1992; LEIBFRIED; McNAIR, 1994; MOHAMED, 1995).

� Benchmarking Interno

Está relacionado à análise interna da empresa, em que o foco está nas práticas existentes nas diversas unidades de produção (por exemplo, no caso da construção civil, os canteiros de obra). Em geral, esse tipo de benchmarking é a primeira etapa a ser realizada antes de buscar informações externas, pois existe a necessidade da empresa conhecer a si própria antes de tentar se comparar com as demais. Nesse tipo de benchmarking os dados e as informações podem ser facilmente obtidos, pois não há problemas de confidencialidade.

� Benchmarking Competitivo

Refere-se à busca externa para o entendimento de como outros competidores desempenham a mesma tarefa. Geralmente é utilizado para a formulação de estratégias, posicionamento em relação ao mercado, bem como para priorização de melhorias. Nesse tipo de benchmarking há uma dificuldade de obtenção de informações a respeito das operações dos concorrentes diretos em produtos, pois muitas dessas informações são confidenciais, por se constituírem na base da vantagem competitiva do concorrente. Estas dificuldades podem ser superadas através da formação de Clubes de Benchmarking que visam ao compartilhamento de dados e conhecimentos.

� Benchmarking Setorial ou Industrial

Visa à comparação entre empresas da mesma indústria e busca analisar tendências no ambiente competitivo, bem como estabelecer indicadores de referência. Enquanto o benchmarking competitivo inclui um pequeno grupo de empresas, que são relativamente próximos, o benchmarking setorial procura tendências mais globais, em um grupo maior de firmas análogas.

� Benchmarking Funcional ou de Classe-Mundial

Refere-se à busca de práticas inovadoras em outros setores, mesmo aqueles com características bastante distintas. Nesse nível de benchmarking há menos problemas com a confidencialidade das informações, mas existem dificuldades quanto a transferir práticas de diferentes ambientes. É muito importante entender os conceitos e princípios básicos que estão por trás das práticas para podê-las adaptar a um novo contexto. Pode ser uma importante fonte de inovação para a empresa.

TIPOS DE BENCHMARKING


O sucesso do processo de benchmarking depende de um conjunto de requisitos, dentre os quais destacam-se (CAMP, 2002; DTI, 1995; MOHAMED, 1995):

a) desejo de mudanças por parte da empresa, através da definição clara do que se pretende mudar e forte compromisso com as ações a serem realizadas;

b) real entendimento das práticas e indicadores para que seja possível transferir essas práticas do contexto original para a organização;

c) participação e comprometimento de todos os níveis, principalmente, da alta direção para a comparação e análise dos dados e identificação de melhorias.

d) disseminação das informações para todos os envolvidos no processo visando ao efetivo uso dos conhecimentos adquiridos na organização ao longo do processo de benchmarking;

e) estabelecimento de mecanismos de retroalimentação entre a organização e o time de benchmarking, de forma repassar informações sobre o desempenho real do sistema em relação ao que está sendo assumido ou estimado;

f) fornecimento de orientações claras e treinamento para a coleta das informações, assim como a implementação das ações a partir dos resultados obtidos;

g) observação do código de ética que deve ser firmado entre as partes que estão realizando benchmarking;

h) desenvolvimento de um sistema de indicadores para comparação que envolva indicadores de processo e de resultados, que estejam alinhados com os objetivos estratégicos e processos críticos da organização.

REQUISITOS PARA REALIZAÇÃO DE BENCHMARKING

MANUAL DE UTILIZAÇÃO | PROCEDIMENTOS 17

A definição do Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construção Civil foi realizada através de um processo participativo envolvendo o NORIE/UFRGS e 18 empresas de Construção Civil da Grande Porto Alegre.

O primeiro passo foi a elaboração de uma proposta de indicadores para Benchmarking, selecionados a partir das experiências internacionais e estudos anteriores realizados pelo NORIE/UFRGS, que foram, então, complementadas por meio de um levantamento em empresas de construção da Região Metropolitana de Porto Alegre-RS durante o mês de março de 2004.

Buscando sensibilizar as empresas de construção civil da Região Metropolitana de Porto Alegre quanto à importância desse sistema de indicadores para benchmarking, foi realizado um workshop em 15 de abril de 2004 para divulgação do projeto e discussão inicial do conjunto de indicadores propostos.

A partir desse workshop de sensibilização foi formado um grupo de 18 empresas construtoras de Porto Alegre-RS para discussão desses indicadores e, posterior, implementação e compartilhamento de informações, denominado de Clube de Benchmarking.

A discussão dos indicadores foi realizada durante 6 reuniões quinzenais (13/05/04 à 29/07/04) com duração média de 2 horas, com a participação de representantes das 18 empresas de construção. Nessas reuniões foram discutidos e escolhidos os indicadores relevantes para comparação, os procedimentos de coleta dos dados e métodos de análise.

Foi também realizada uma reunião para discussão da implementação piloto dos indicadores pelo Clube de Benchmarking em 26/08/2004. Essa implementação teve como objetivo testar os indicadores definidos nas reuniões buscando identificar a sua adequação a realidade das empresas. Por fim, foi realizado um treinamento com as empresas do Clube no dia 14/09/2004, visando a capacitar os envolvidos das empresas para a implementação do Sistema de Indicadores para Benchmarking. Nesse evento foi distribuída a primeira versão do presente Manual.

Desde a definição do Sistema de Indicadores para Benchmarking em agosto de 2004, algumas alterações foram realizadas em termos de métodos de coleta devido às próprias demandas das empresas envolvidas em sua implementação.

O Sistema de Indicadores para Benchmarking foi concebido visando a atender necessidades de medição de desempenho dos principais processos críticos das empresas de construção. Além disso, buscou-se incluir no sistema um conjunto de indicadores para medição tanto de resultados quanto de processo. O conjunto de indicadores selecionado está apresentado no quadro da página seguinte. Os mesmos estão divididos em seis grandes categorias:

� Produção e Segurança � Fornecedores

� Clientes � Qualidade

� Vendas � Pessoas

DEFINIÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES PARA BENCHMARKING


INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO TIPO

Desvio de Custo da Obra (Custo real – custo orçado / custo orçado) x 100 Resultado

Desvio de Prazo da Obra (Prazo real – prazo previsto / prazo previsto) x 100 Resultado

Percentual de Planos Concluídos

(Número de pacotes de trabalho 100% concluídos / Número de pacotes de trabalho planejados) x 100

Processo

Índice de Boas Práticas de Canteiros de Obras

(Somatório dos pontos obtidos / Total de itens avaliados) x 10 Processo

PRODUÇÃO E

SEG

URANÇA

Taxa de Freqüência de Acidentes

(Número de acidentes ocorridos no mês com afastamento de um dia / x 106 / número de horas trabalhadas por todos os

funcionários da empresa no mês) Resultado

Índice de Satisfação do Cliente Usuário

Somatório de notas de um conjunto de itens com notas de 0 a 10 / Total do conjunto de itens

Resultado

CLIEN

TE

Índice de Satisfação do Cliente Contratante


Resultado

Velocidade de Vendas (Número de unidades vendidas / Número de unidades à venda) x

100 Resultado

VEN

DAS

Índice de Contratação (N° obras ganhas / Número de propostas) x 100(Valor dos

contratos / Valor total orçado) x 100 Resultado

Avaliação de Fornecedores de Serviços


Processo

Avaliação de Fornecedores de Materiais


Processo

FORNEC

EDORES

Avaliação de Fornecedores de Projetos


Processo

Número de Não Conformidades em Auditorias

Número de não conformidades encontradas em auditorias internas

Número de não conformidades encontradas em auditorias externas Processo

QUALIDADE

Índice de Não Conformidade na Entrega do Imóvel

(Número de não conformidade / Número de verificações) x 100 Resultado

Índice de Satisfação do Cliente Interno nas Obras


Processo

Índice de Satisfação do Cliente Interno na Sede


Processo

Índice de Treinamento Número total de horas de treinamento / Efetivo médio Processo PES

SOAS

Percentual de Funcionários Treinados

(Número de funcionários treinados / Efetivo médio) x 100 Processo

SISTEMA DE INDICADORES PARA BENCHMARKING


Nome da Empresa:

Endereço: Cidade:

Estado: CEP: Fax: Fone:

Responsável: Cargo: E-mail:

Metragem quadrada construída nos últimos 5 anos: m2

Faturamento aproximado no último ano: R$

Distribuição aproximada das atividades da empresa em termos de faturamento nos últimos 2 anos

1. Incorporação e construção de edificações residenciais

2. Incorporação e construção de edificações comerciais

3. Obras residenciais para clientes privados

4. Obras industriais para clientes privados

5. Obras comerciais para clientes privados

6. Obras públicas (Edificações)

7. Obras públicas (Infra-estrutura)

8. Obras públicas (Habitação de interesse social)

9. Outros tipos de Obra

A empresa já participou de algum programa institucional de treinamento para qualidade?

Marque os projetos de melhoria já desenvolvidos na empresa

Sim Não

Quais?

Convênio com a universidade Alfabetização

Empresa consultora ISO 9001

PGQP Padronização de processos

Sebrae Práticas lean no canteiro de obra

Senai Programa 5 S

Sinduscon Segurança no trabalho

Outros Outros

Implementação da norma ISO 9000

Desde quando:

PBQP-H

Desde quando:

FICHA DE CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA


Nome da Obra:

Nicho de Mercado:

Endereço: Cidade:


Engenheiro Responsável: E-mail:

Data de início prevista: Data de fim prevista: Custo orçado (R$)

Característica da Obra

Escolha a categoria que melhor representa

NATUREZA DO EMPREENDIMENTO Se o seu empreendimento é uma combinação de naturezas, escolha a categoria que você gostaria que seu empreendimento fosse comparado

Ampliação Construção Nova Manutenção

Reforma Outros

FAIXA DE VALOR Selecione a faixa de valor do seu empreendimento

Abaixo de 90 CUBs Entre 90 e 130 CUBs Entre 131 e 220 CUBs

Entre 221 e 330 CUBs Entre 331 e 430 CUBs Entre 431 e 780 CUBs

Mais que 780 CUBs

TIPO DE EDIFICAÇÃO Marque a alternativa que melhor representa seu imóvel

Edificação Vertical Casa Comercial

Loteamento de casas Loteamento de prédios

TIPOLOGIA Marque a tipologia que melhor representa seu imóvel

1 Dormitório 2 Dormitórios 3 Dormitórios

Kitnet (JK) Loft Casa

Sala Loja Outros

COMPLEMENTOS Marque os complementos que existem no seu imóvel

Cobertura Garagem Dependência

Não se aplica Outro:

ÁREA DE USO COMUM Marque os itens existentes na área de uso comum

Piscina Web space Salão de festas

Sala de ginástica Sauna Churrasqueira

Quadras esportivas Praça de recreação Outros:

FICHA DE CARACTERIZAÇÃO

DE EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS E HABITAÇÃO DE INTERESSE SOCIAL


PAREDES EXTERNAS Marque a opção que melhor representa a alvenaria do seu empreendimento

Alvenaria Estrutural Armada Alvenaria Estrutural Não Armada

Alvenaria de Vedação Painéis de Pré-fabricados

Outros: ______________especifique

PAREDES INTERNAS Marque a opção que melhor representa as divisórias internas do seu empreendimento

Alvenaria Estrutural Armada Alvenaria Estrutural Não Armada

Alvenaria de Vedação Painéis de Pré-fabricados

Gesso Acartonado Outros: ______________especifique

PILARES Marque a opção que melhor representa os pilares do seu empreendimento

Concreto armado moldado no local

Concreto pré-moldado Outros:

VIGAS Marque a opção que melhor representa as vigas do seu empreendimento



LAJES Marque a opção que melhor representa as lajes do seu empreendimento



FORMAS DE CONTRATAÇÃO Marque os a opção que melhor representa a forma de contratação

Administração com montante fixo

Administração com percentual

Empreitada com preço global

Empreitada com preço unitário

Incorporação Outros:

Detalhes da Obra

No de blocos ou prédios

No de pavimentos por bloco

No de unidades autônomas por pavimento – no subsolo

No de unidades autônomas por pavimento – no térreo

No de unidades autônomas por pavimento – no pavimento tipo

No de unidades autônomas por pavimento – na cobertura

Área real privativa da unidade autônoma – tipologia 1 m2

Área real privativa da unidade autônoma – tipologia 2 m2

Área condominial de uso comum m2

Área real de uso comum global m2

(Nomenclatura conforme NBR 12721/92)


Nome da Obra:

Nicho de Mercado:

Endereço: Cidade:


Engenheiro Responsável: E-mail:

Data de início prevista: Data de fim prevista: Custo orçado (R$)

Característica da Obra

Escolha a categoria que melhor representa

FAIXA DE VALOR Selecione a faixa de valor do seu empreendimento

Abaixo de R$ 500.000,00 R$ 500.000,00 até R$ 1.000.000,00

R$ 1.000.000,00 até R$ 2.500.000,00

R$ 2.500.000,00 até R$ 5.000.000,00

R$ 5.000.000,00 até R$ 10.000,00

Acima 10.000.000,00

TIPO Marque a alternativa que melhor representa seu imóvel

Nova Reformada

Detalhes da Obra

No de pavimentos por bloco

Área real do pavimento m2

Área de construção global m2

(Nomenclatura conforme NBR 12721/92)

Particularidades

Descreva alguma particularidade que você acha relevante ou que diferencie seu empreendimento dos demais (convencionais).

FICHA DE CARACTERIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS E PRIVADOS


� Objetivo

Avaliar o desempenho da obra finalizada, através da relação entre o custo orçado e o custo efetivo.

� Roteiro para Cálculo

Para possibilitar esse cálculo, é necessário que a empresa realize um controle sistemático dos custos ao longo da obra, calculando-se, por exemplo, o desvio de custo mensal ou outros indicadores parciais de custo.

Esse cálculo deve ser realizado pela gerência da obra ou pelo setor de orçamentos da empresa.

� Fórmula

100×−

=orçado

orçadoreal

C

CCDC

Variáveis Critérios

Corçado (R$) Custo orçado; considera-se o custo dos serviços e materiais obtido a partir do orçamento discriminado da obra, excluído o BDI.

Creal (R$) Custo real; considera-se o custo real de serviços e materiais incorridos na obra.

Para o cálculo de custo real e custo orçado, podem ser incluídos orçamentos aditivos realizados ao longo da obra.

� Diretrizes para Análise

O resultado deste indicador indica se a obra tem custos acima (quando o resultado for positivo) ou abaixo (quando o resultado for negativo) em relação ao planejado. Esse indicador deve ser analisado em conjunto com os indicadores de custo parciais da obra.

A análise do indicador, em geral, deve ser realizada tanto pela gerência da obra quanto pela diretoria da empresa.

Unidade de Análise Periodicidade de Coleta

na Empresa

Periodicidade de Envio

ao Banco de Dados

Por obra Uma vez ao término da obra Envio ao término da obra

DESVIO DE CUSTO DA OBRA


� Objetivo

Avaliar o desempenho da obra finalizada, através da relação entre o prazo previsto e o prazo efetivo.


Esse indicador deve ser coletado ao final da obra, e em geral, deve ser calculado pela gerência de produção.

Entretanto, é importante o monitoramento dos desvios de prazos ao longo da obra. Para tanto podem ser utilizadas ferramentas como Linha de Balanço, Gráficos de Ritmos, Curvas de Agregação de Recursos entre outras, visando ao monitoramento do desvio de ritmo de algumas atividades e avanço físico ao longo da obra.

� Fórmula

100×−

=previsto

previstoreal

P

PPDP


Preal (dias)

Prazo real de execução da obra; considerando como início a mobilização contínua dos trabalhadores no canteiro, e como término da obra a desmobilização dos trabalhadores.

Por desmobilização entende-se que não há mais um fluxo contínuo de trabalhadores na obra, restando apenas equipes que realizam tarefas de arremates finais e limpeza.

Pprevisto (dias) Prazo previsto de execução da obra; considerando o prazo estabelecido no planejamento de longo prazo.

Obs: em obras contratadas, como as obras públicas e privadas, deve-se considerar o início e o fim do contrato, como o início e o fim da obra, respectivamente.


O resultado deste indicador indica o tempo que a obra está atrasada (quando o resultado for positivo) ou adiantada (quando o resultado for negativo) em relação ao planejado. Esse indicador deve ser analisado em conjunto com os indicadores de prazo parciais da obra.

A análise do indicador, em geral, deve ser realizada tanto pela gerência da obra quanto pela diretoria da empresa.


na Empresa


ao Banco de Dados

Por obra Uma vez ao término da obra Envio ao término da obra

DESVIO DE PRAZO DA OBRA


DESVIO DE CUSTO DA OBRA

� Objetivo

Avaliar a eficácia do processo de planejamento e controle da obra, particularmente quanto à qualidade dos planos de curto prazo, bem como identificar problemas na execução de tarefas e orientar a implementação de ações corretivas.

Este indicador também pode ser utilizado também para avaliar o grau de comprometimento dos sub-empreiteiros através do controle dos pacotes de trabalho que foram executados, por cada um deles em relação ao planejado.


Esse indicador pode ser coletado ao longo de toda a obra, ou em períodos pré-estabelecidos pela empresa, em função da fase e do ritmo de execução da obra. Os dados necessários ao seu cálculo devem ser coletados na planilha do plano de curto prazo da obra. Caso a empresa julgue pertinente, a planilha de planejamento de curto prazo pode ser personalizada. Em geral, esse indicador deve ser calculado por estagiários, mestre-de-obras ou gerente da obra.

� Fórmula

100100 ×=totalPT

PTPPC %


PT100%

Número de Pacotes de Trabalho 100% concluídos são aqueles efetivamente concluídos de acordo com a seguinte definição:

O termo pacote de trabalho pode ser entendido como tarefa designada à determinada equipe de trabalho com tamanho possível de ser completado em um determinado horizonte de tempo e que tem sua conclusão facilmente identificada.

PTTotal Número Total de Pacotes de Trabalho Planejados são aqueles efetivamente planejados, de acordo com a definição estabelecida acima.

Obs: mais detalhes a respeito da sistemática deste indicador estão descritos na página 26 e 27.


Para que o resultado deste indicador seja eficaz, deve-se buscar o estabelecimento consensual de metas; a discussão e análise de causas e a verificação dos requisitos necessários à elaboração dos planos, objetivando-se proteger a produção em relação às incertezas.


na Empresa


ao Banco de Dados

Por obra Coleta semanal ou quinzenal Envio mensal

PERCENTUAL DE PACOTES CONCLUÍDOS


O Planejamento de Curto Prazo tem por objetivo orientar a execução da obra, a partir da designação de pacotes de trabalho às equipes de produção. O planejamento neste nível deve ter forte ênfase no engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado de planejamento de comprometimento.

As principais etapas envolvidas no planejamento de curto prazo são: (a) preparação e difusão do plano de curto prazo e (b) controle sistemático da execução (BERNARDES, 2003).

a) Preparação e Difusão do Plano de Curto Prazo

A preparação do plano de curto prazo inicia-se pela listagem de todos os pacotes de trabalho que possuem recursos (material, mão-de-obra e equipamentos) disponíveis para serem realizados no período, designando a equipe necessária para a execução de cada um dos pacotes.

Para os pacotes de trabalho serem considerados bem definidos, deve-se explicitar três elementos (MARCHESAN, 2001):

� ação, que indica a natureza da tarefa executada (montagem, escavação, etc.); � elemento, que se refere a um componente físico do produto (parede, viga, etc.); � local, que define a zona da em que a ação tem lugar (ala leste, parede sul, etc.).

Exemplo de pacote de trabalho: elevar alvenaria do 2o pavimento, apto 201.

Tanto a preparação quanto à difusão do plano de curto prazo acontecem em reuniões de planejamento, tipicamente, semanais, as quais ocorrem na própria obra. Essas reuniões contam, em geral, com a participação do gerente da obra, mestres de obras, sub-empreiteiros e líderes de equipes. Nessa etapa é utilizado o Sistema Last Planner para a implementação do planejamento de curto prazo.

O principal objetivo do Sistema Last Planner é formalizar o plano de curto prazo, avaliando a eficácia do planejamento operacional, e registrando as causas do não cumprimento dos pacotes de trabalho programados. Essa planilha contém os seguintes elementos (ISATTO et al., 2001), conforme exemplo na página 30:

� quem: na primeira coluna defini-se a equipe responsável pela execução de cada tarefa;

� o que e onde: na segunda coluna são definidos os pacotes de trabalho a serem executadas, os quais devem ser claramente identificados (ver observação acima). Também devem ser utilizados lotes de produção que facilitem o controle, por exemplo, paredes dormitório 1;

� quando: são indicados os dias nos quais cada tarefa será executada; � avaliação da eficácia: na penúltima coluna é realizada a avaliação do cumprimento

do pacote de trabalho, indicando o percentual realizado para cada pacote; � por que: na última coluna registra-se a causa de não cumprimento dos pacotes de

trabalho não concluídos.

O preenchimento dessa planilha é relativamente simples e não requer muito tempo (exemplo na página 30). Entretanto, é necessário que o horário da reunião semanal seja claramente definido e livre de interrupções, devendo ser exigida a presença dos representantes das equipes. Além disso, devem ser previstos pacotes de trabalho reservas, os

PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO


quais serão executados caso haja problemas relacionados ao andamento de um pacote de trabalho. Os pacotes reservas não devem ser considerados no cálculo do PPC.

Deve ser salientado que a definição adequada do pacote de trabalho consiste em um processo de aprendizagem por parte de todos os envolvidos. Isto significa que normalmente existem problemas de preenchimento adequado das planilhas nas primeiras tentativas de aplicação. Tais dificuldades tendem a diminuir na medida em que o processo se repete ao longo de diversas semanas e as pessoas envolvidas vão aprendendo a planejar de forma mais eficaz, comprometendo-se com os objetivos estabelecidos. O mesmo ocorre quanto à identificação das causas do não cumprimento dos pacotes de trabalho.

b) Controle sistemático da execução

O controle sistemático da execução ocorre através da coleta de indicadores de controle da produção que podem ser obtidos a partir das informações da planilha do plano de curto prazo. O indicador PPC (Percentual de Planejamento Concluído) deve ser utilizado para monitorar a eficácia do planejamento em relação à obra como um todo ou para cada equipe de trabalho ou sub empreiteiro, conforme especificado no procedimento da página 25. Além do PPC, deve ser coletado o indicador de causas de não cumprimento dos pacotes de trabalho que visa a identificar as razões pelas quais as metas planejadas não estão sendo cumpridas, possibilitando a realização de medidas corretivas para evitar a sua recorrência. As figuras a seguir apresentam análises da evolução do PPC e Causas de Não Cumprimento.

PPC

75%68% 70% 71%

50%

100%100%

57%

95%87%

81% 78% 75%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

PERÍODO (SEMANAS)

PP

C (

%)

Figura 3 – Evolução do PPC

CAUSAS DOS PROBLEMAS

19%

18%

10%

5%

5%

24%

Mudança deplanejamento

Condições adversasdo tempo

Baixa produtividade

Absenteísmo

Falta de material

Atraso na tarefaantecedente

CA

US

AS

OCORRÊNCIAS (%)

Figura 4 – Causas de Não Cumprimento dos Pacotes de Trabalho


Planilha do Planejamento de Curto Prazo (PCP)

Obra: Semana de à

Gerente da obra:

Mestre: =×= 100100

totalPT

PTPPC %

Equipe Pacote de trabalho S T Q Q S S D % Problema

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

P

E

PLANILHA DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO


MÃO-DE-OBRA 1. Absenteísmo 2. Falta de comprometimento do empreiteiro 3. Baixa produtividade (mesma equipe) 4. Modificação da equipe (decisão gerencial) 5. Afastamento por acidente 6. Falta de programação de mão-de-obra 7. Superestimação da produtividade 8. Interferência entre equipes de trabalho 9. Falta de dados sobre a produção de um novo serviço

MATERIAIS 10. Falta de programação de materiais 11. Falta por perda elevada (acima da estimada) 12. Falta de materiais do empreiteiro

EQUIPAMENTO 13. Falta de programação de equipamento 14. Manutenção de equipamento da construtora 15. Mau dimensionamento

PROJETO 16. Falta de projeto 17. Má qualidade do projeto 18. Incompatibilidade entre projetos 19. Alteração do projeto 20. Falta de conferência do projeto

PLANEJAMENTO 21. Modificações dos planos 22. Má especificação da tarefa 23. Atraso da tarefa antecedente 24. Pré-requisito do plano não foi cumprido 25. Falha na solicitação do recurso 26. Problema não previsto na execução 27. Problema na gerência do serviço

INTERFERÊNCIA DO CLIENTE 28. Solicitação de modificação do serviço que já estava sendo executado 29. Solicitação de inclusão de pacote de trabalho no plano (diário ou semanal) 30. Solicitação de paralisação dos serviços 31. Indefinição por parte do cliente (projeto e/ou execução) 32. Liberação de serviços extras

PROBLEMAS METEOROLÓGICOS 33. Condições adversas do tempo

FORNECEDORES 34. Fornecedor 35. Atraso na entrega 36. Manutenção de equipamento do fornecedor

EXEMPLO DE LISTA DE PROBLEMAS


Planilha do Planejamento de Curto Prazo (PCP)

Obra: Residencial Jardim das Margaridas Semana de 29/08/2005 à 02/ 09/2005

Gerente da obra: João Alfredo

Mestre: César =×= 100%100

totalPT

PTPPC %50100

6

3=×

Equipe Pacote de trabalho S T Q Q S S D % Problema

P x x x x x Márcio e Cruz Elevação da Alvenaria BL. 7, apto 1, 3º andar.

E x x x x 80

Faltou tijolo. Atraso na entrega do material

P x x x José e Raimundo Colocação de lajes no BL. 6, térreo.

E x x x 100

P x x José e Raimundo Aterramento e Marcação BL.5 .

E x x 100

P x x Silvano e equipe de hidráulica

Colocação de registros e pontos de água e esgoto nos sanitários dos Blocos 1, 2, 3 e 50 m de rede de esgoto.

E x x 100

P x x x Samuel e Felipe Execução das Empenas dos Blocos 2 e 3

E x x x 75 Superestimação da produtividade

P x x x x x Venâncio e Rafael Arremate janela BL. 1, 2º , 3º , 4º andares.

E x x x x 80

A equipe faltou na segunda-feira (Absenteísmo)

P

E

EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DA PLANILHA DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO


� Objetivo

Possibilitar a realização de uma análise qualitativa do canteiro DE OBRAS, no que diz respeito a seus principais aspectos: instalações provisórias, higiene, segurança e bem-estar do trabalhador, transporte e armazenamento de materiais e gestão de resíduos de construção


A coleta de dados deve ser realizada através de uma Lista de Verificação de boas práticas em: (a) instalações provisórias; (b) higiene, segurança e bem-estar do trabalhador; (c) transporte e armazenamento de materiais, e (d) gestão de resíduos de construção. Podendo ser assinaladas as seguintes opções para cada um dos itens “sim”, “não” ou “não se aplica”, conforme se apresentem no canteiro. Seu cálculo deve ser realizado pela gerência de produção.

� Fórmula

10×PP

PO=Iip 10×

PP

PO=aIm 10×

PP

PO=Is 10×

PP

PO=Igrc

3

aIm+Is+Iip=práticasboasdeNota

Onde: Iip: nota das instalações provisórias; Is: nota de segurança do trabalho; Ima: nota de armazenamento e movimentação de materiais; Igrc: nota do gerenciamento de resíduos de construção.


PO Pontos obtidos correspondem ao total de itens assinalados com a opção “sim” na lista de verificação para um dos quatro grupos analisados.

PP Pontos Possíveis correspondem ao total de itens assinalados com as opções “sim” e “não”, para cada grupo. Para fins de cálculo do indicador, excluem-se os itens assinalados com “não se aplica”.


A análise deve ser de responsabilidade do gerente da obra. Quanto mais próximo de 10 for o resultado deste indicador, maior o número de boas práticas implementadas no canteiro.


na Empresa


ao Banco de Dados

Por obra Coleta mensal Envio mensal

INDICE DE BOAS PRÁTICAS EM CANTEIRO DE OBRAS


INDICE DE BOAS PRÁTICAS EM CANTEIRO DE OBRAS

Preenchido por: Data:

Empresa:

Obra:

Caracterização geral do canteiro:

( ) Infraestrutura ( ) Estrutura

( ) Alvenaria ( ) Revestimento Interno

Fases da obra:

( ) Revestimento externo ( ) Outra:__________________

Nº de pavimentos:

Totais: Na fase atual da obra:

Nº de operários: Pico máximo: Na fase atual da obra:

Instruções para preenchimento:

� Antes de ir à obra, leia atentamente a lista de verificação visando ao planejamento da coleta dos dados.

� Existem três opções de preenchimento: assinalar opção “sim” (S) quando o requisito estiver sendo cumprido; assinalar “não” (N), quando o requisito não estiver sendo cumprido; e assinalar “não se aplica” (NA) quando o requisito não se aplica ao canteiro, seja devido à tipologia da obra ou à fase de execução no dia da visita.

� No caso de requisitos com dois ou mais elementos iguais para serem analisados, como por exemplo, a existência de dois guinchos ou duas gruas no mesmo bloco, adotar sempre a pior situação.

� No caso de canteiros de obras nos quais existam dois ou mais blocos em execução simultânea, usar uma Lista de Verificação para cada bloco. Deve-se estar atento para que os itens comuns a dois ou mais blocos, como vestiários e refeitórios, sejam analisados uma única vez, tendo seus dados preenchidos somente em uma Lista de Verificação, indicando-se nos outros, o motivo do não preenchimento.

� Levar trena para fazer as medições necessárias.

� Caso a empresa julgue pertinente, o check list de verificação pode ser personalizado, ampliando-se ou substituindo-se os sub-itens de acordo com suas práticas usuais, desde que a natureza dos itens seja respeitada. Entretanto, é importante manter os itens principais, pois estes serão utilizados para comparação entre as empresas.

Instruções para cálculo da notas de cada elemento:

� Soma dos itens assinalados “sim” x 10 divido pelo total de itens aplicáveis (não considerar os itens assinalados “não se aplica”).

PLANILHA DO ÍNDICE DE BOAS PRÁTICAS EM CANTEIRO DE OBRAS


A) INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS S N NA

A1) TIPOLOGIA DAS INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS

• São utilizadas apenas instalações móveis (containers) ? (não entra no cálculo)

• Se a resposta for sim passe para o item A2

A1.1) Há modulação dos barracos

A1.2) Os painéis são unidos com parafusos, grampos ou solução equivalente que facilite o processo de montagem e desmontagem

A1.3) Os painéis são pintados e estão em bom estado de conservação

A1.4) Foram aproveitadas construções pré-existentes para instalações da obra

A1.5) Os barracos estão em locais livres da queda de materiais, ou então a sua cobertura tem proteção

A1.6) Há divulgação do planejamento das atividades a serem realizadas pelas equipes de trabalho

Explique como:_________________________________________________

A1.7) Existe alguma espécie de mural para a divulgação de informações, tais como resultados de indicadores, gráficos, metas...

A1.8) Há planta de implantação da obra com layout do canteiro indicando locais de descarga, armazenamento, processamento e circulação.

Obs:

A2) TAPUMES

A2.1) Existe alguma espécie de pintura decorativa e/ou logomarca da empresa

A2.2) Os tapumes são constituídos de material resistente e estão em bom estado de conservação

A2.3) Os tapumes possuem altura mínima de 2,20m.

Obs:

A3) ACESSOS

A3.1) Existe portão exclusivo para entrada de pedestres (clientes e operários)

A3.2) Há campainha ou vigilância no portão de entrada de pessoas

A3.3) O portão possui fechadura ou puxador, além de conter inscrição identificadora (tipo ″Entrada de pessoas″) e o número do terreno

A3.4) Existe caminho, calçado e coberto, desde o portão até a área edificada

A3.5) Há possibilidade de entrada de caminhões no canteiro

A3.6) Caso a obra localize-se em uma esquina, o acesso de caminhões é pela rua com trânsito menos movimentado

A3.7) Junto ao portão de entrada existe cabideiro ou caixa com capacetes para os visitantes

Obs:

A4) ESCRITÓRIO (Sala do mestre/Engenheiro)

A4.1) Tem chaveiro, com as chaves das instalações da obra e dos apartamentos


A4.2) A documentação técnica da obra está à vista e é de fácil localização

A4.3) Tem estojo com materiais para primeiros socorros

A4.4) Existe janela ou abertura que permita a visualização da obra.

A4.5) Há local adequado para a realização de reuniões.

Obs:

A5) ALMOXARIFADO

A5.1) Está perto do ponto de descarga de caminhões

A5.2) Existem etiquetas com nomes de materiais e equipamentos

A5.3) É dividido em dois ambientes, um para armazenamento de materiais e ferramentas e outro para sala do almoxarife com janela de expediente

A5.4) Existem planilhas para controle de estoque de materiais

Obs:

A6) LOCAL PARA REFEIÇÕES ( ) existe ( ) não existe

A6.1) Há lavatório instalado em suas proximidades ou no seu interior (NR-18)

A6.2) Tem fechamento que permite isolamento durante as refeições (NR-18)

A6.3) Tem piso de concreto, cimentado ou outro material lavável (NR-18)

A6.4) Tem depósito com tampa para detritos (NR-18)

A6.5) Há assentos em número suficiente para atender aos usuários (NR-18)

A6.6) As mesas são separadas de forma que os trabalhadores agrupem-se segundo sua vontade

Obs:

A7) VESTIÁRIO ( ) existe ( ) não existe

A7.1) Tem piso de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente (NR-18)

A7.2) Tem bancos e cabides que não sejam de pregos

A7.3) Tem armários individuais dotados de fechadura e dispositivo para cadeado (NR-18)

A7.4) Tem área de 1,5m²/pessoa (segundo NR-24)

A7.5) Tem iluminação natural e/ou artificial.

Obs:

A8) INSTALAÇÕES SANITÁRIAS ( ) existem ( ) não existem

N° de chuveiros :______ N° de vasos sanitários :______

N° de lavatórios :______ N° de mictórios :______

A8.1)Possuem chuveiros em número suficiente (1 / 10 trabalhadores) NR 18.

A8.2)Possuem lavatórios em número suficiente (1 / 20 trabalhadores) NR 18.

A8.3)Possuem vasos sanitários em número suficiente (1 /20 trabalhadores) NR 18.

A8.4)Possuem mictórios em número suficiente (1 / 20 trabalhadores) NR 18.


A8.5) Os banheiros estão ao lado do vestiário

A8.6) O mictório e o lavatório são passíveis de reaproveitamento

A8.7) Há banheiros volantes nos andares (somente para prédios com 5 ou mais pavimentos)

A8.8) Há papel higiênico e recipientes para depósito de papéis usados no banheiro (NR-18)

A8.9) Nos locais onde estão os chuveiros há piso de material antiderrapante ou estrado de madeira (NR-18)

A8.10) Há um suporte para sabonete e cabide para toalha correspondente à cada chuveiro (NR-18)

A8.11) Há um banheiro somente para o pessoal de administração da obra (mestre, Eng°, técnico)

A8.12) Para deslocar-se do posto de trabalho até as instalações sanitárias é necessário percorrer menos de 150,0 m (NR-18)

A8.13) As paredes internas dos locais onde estão instalados os chuveiros são de alvenaria ou revestidas com chapas galvanizadas ou outro material impermeável

A8.14) Caso o lavatório e o mictório sejam do tipo calha, cada 60cm na horizontal corresponde a 1 peça.

Obs:

A9) ÁREAS DE LAZER

A9.1) O refeitório ou outro local é aproveitado como área de lazer, possuindo televisão ou jogos

Obs:

NOTA DE INSTALAÇÕES PROVISÓRIAS

PONTOS POSSÍVEIS (PP) PONTOS OBTIDOS (PO) NOTA: (PO / PP) X 10


B) SEGURANÇA DA OBRA S N NA

B1) ESCADAS

B1.1) Há corrimão provisório constituído de madeira ou outro material de resistência equivalente e possui uma travessa superior a 1,20m de altura e intermediária a 0,70m e rodapé de 0,20m de altura. (NR-18)

B1.2) Há escada ou rampa provisória para transposição de pisos com desnível superior a 40 cm (NR-18)

B1.3) Os corrimãos, caso sejam de madeira, estão isentos de qualquer pintura que encubra nós e rachaduras na madeira e estão em bom estado de conservação

B1.4) Existem lâmpadas nos patamares das escadas (caso a alvenaria já esteja concluída)

Obs:

B2) ESCADAS DE MÃO

B2.1) As escadas de mão ultrapassam em cerca de 1,0 m o piso superior (NR-18)

B2.2) As escadas de mão estão fixadas nos pisos, superior e inferior, ou são dotadas de dispositivo que impeça escorregamento (NR-18)

Obs:

B3) POÇO DO ELEVADOR

B3.1) Há fechamento provisório, com guarda-corpo e rodapé revestidos com tela, de no mínimo 1,20 m de altura (NR-18)

B3.2) O fechamento provisório é constituído de material resistente e está seguramente fixado à estrutura (NR-18)

B3.3) Há assoalhamento com painel inteiriço dentro dos poços para amenizar eventuais quedas (no mínimo a cada 3 pavimentos) (NR-18)

Obs:

B4) PROTEÇÃO CONTRA QUEDA NO PERÍMETRO DOS PAVIMENTOS

• Há andaime fachadeiro?

• Se a resposta for sim passe para o item B5

B4.1) Há proteção efetiva, constituída por anteparo rígido com guarda-corpo e rodapé revestido com tela (NR-18)

Obs:

B5) ABERTURAS NO PISO

B5.1) Todas as aberturas nos pisos de lajes têm fechamento provisório resistente

Obs:

B6) PLATAFORMA DE PROTEÇÃO (bandeja salva-vidas)

ATENÇÃO :

• Se apesar da atual fase da obra requisitá-las, mas elas não estiverem sendo utilizadas, marque não para todos os itens;

• Caso a fase atual ou o número de pavimentos da obra não exijam o uso de bandejas, marque não se aplica para todos os itens


B6.1) A plataforma principal de proteção está na primeira laje que esteja no mínimo um pé-direito acima do nível do terreno e tem largura de 2,50m + 0,80m(a 45°)(NR-18)

•••• se estiver em outra indique :__________________________

B6.2) Existem plataformas secundárias de proteção a cada 3 lajes, a partir da plataforma principal e tem1,40 m + 0,80 m (a 45°) respectivamente (NR-18)

B6.3) As plataformas contornam toda a periferia da edificação (NR-18)

B6.4) Os painéis das bandejas são fixados com parafuso, borboletas ou solução equivalente

B6.5) A fixação das treliças é feita através de furo na viga, espera na laje ou solução equivalente

B6.6) O conjunto bandejas/treliças é pintado (caso não seja de madeira) e está em bom estado de conservação

B6.7) Há isolamento das áreas sujeitas aos riscos de queda de materiais e equipamentos.

Obs:

B7) SINALIZAÇÃO DE SEGURANÇA

B7.1) Há identificação dos locais de apoio (banheiros, escritório, almoxarifado, etc.) que compõe o canteiro (NR-18)

B7.2) Há alertas, quanto à obrigatoriedade do uso de EPI, específicos para a atividade executada, próximos ao posto de trabalho (NR-18)

B7.3) Existe identificação dos andares da obra

B7.4) Há advertências quanto ao isolamento das áreas de transporte e circulação de materiais por grua, guincho e guindaste (NR-18)

B7.5) Há uma placa no elevador de materiais, indicando a carga máxima e a proibição do transporte de pessoas (NR-18)

Obs:

B8) EPI’s

B8.1) São fornecidos capacetes para os visitantes

B8.2) Independente da função, todo trabalhador está usando botinas e capacetes

B8.3) Os trabalhadores estão usando uniformes cedidos pela empresa (NR-18)

B8.4) Trabalhadores em andaimes externos ou qualquer outro serviço à mais de 2,0 m de altura, usam cinto de segurança com cabo fixado na construção (NR-18)

B8.5) É utilizado o cinto limitador de espaço durante a elevação até 1,20m de altura.

Obs:

B9) INSTALAÇÕES ELÉTRICAS

B9.1) Circuitos e equipamentos não têm partes vivas expostas, tais como fios desencapados (NR-18)

B9.2) Os fios condutores estão em locais livres do trânsito de pessoas e equipamentos, de modo que está preservada sua isolação (NR-18)

B9.3) Todas as máquinas e equipamentos elétricos estão ligados por conjunto plugue e tomada (NR-18)


B9.4) As redes de alta tensão estão protegidas de modo a evitar contatos acidentais com veículos, equipamentos e trabalhadores (NR-18)

B9.5) Junto a cada disjuntor há identificação do circuito / equipamento correspondente

Obs:

B10) ANDAIMES SUSPENSOS E SIMPLESMENTE APOIADOS

B10.1)É revestido com tela e constituído por uma travessa superior a 1,20m de altura e intermediária a 0,70m e rodapé de 0,20m de altura. (NR-18)

B10.2) Existe tela de arame, náilon ou outro material de resistência equivalente presa no guarda-corpo e rodapé (NR-18)

B10.3) O andaime é sustentado por perfis I chumbados na laje através de braçadeiras ou dispositivo semelhante

B10.4) Cada perfil I corresponde a sustentação de dois guinchos

B10.5) Caso o andaime simplesmente apoiado seja apoiado sobre cavaletes, o piso de trabalho tem altura máxima de 2,0 m e largura superior a 0,90 m.(NR-18)

B10.6) Andaimes (simplesmente apoiado) com piso de trabalho superior a 1,50 m de altura são providos de escadas ou rampas. (NR-18)

B10.7) Os andaimes suspensos são dotados de placa de identificação, colocada em local visível, onde conste a carga máxima de trabalho permitida. (NR-18)

B10.8) Há verificação diária dos dispositivos de sustentação dos andaimes suspensos antes do início dos trabalhos. (NR-18)

Obs:

B11) PROTEÇÃO CONTRA INCÊNDIO

B11.1) O canteiro possui extintor de incêndio próximo a serra elétrica.

B11.2) O canteiro possui extintor de incêndio próximo ao almoxarifado.

B11.3) O canteiro possui extintor de incêndio próximo ao depósito de materiais inflamáveis (marcar “Não se aplica” caso este esteja dentro do almoxarifado).

B11.4) O canteiro possui extintor de incêndio próximo ao depósito de madeiras.

B11.5) Indicar outros locais onde há a presença de extintores.

Especifique: _________________________________________________________

B11.6) Há um sistema de alarme.

B11.7) O canteiro possui equipes de operários treinadas para o primeiro combate ao fogo.

Obs:

B12) GUINCHO

B12.1) A torre do guincho é revestida com tela (NR-18)

B12.2) As rampas de acesso à torre são dotadas de guarda-corpo e rodapé, sendo planas ou ascendentes no sentido da torre (NR-18)

B12.3) Há algum sistema de amortecimento para plataforma do elevador no térreo

B12.4) O posto de trabalho do guincheiro é isolado e possui cobertura de proteção contra queda de materiais (NR-18)


B12.5) Há assento ergonômico para o guincheiro (NR-18)

B12.6) A plataforma do elevador é dotada de contenções laterais em todas as faces (porta nas faces em que há carga / descarga) (NR-18)

B12.7) No térreo, o acesso à plataforma do elevador é plano, não exigindo esforço adicional para empurrar carrinhos/gericas

B12.8) Nas concretagens são deixados ganchos de ancoragem nos pavimentos para atirantar a torre do guincho

B12.9) A plataforma do elevador possui cobertura (NR-18)

Obs:

B13) GRUA

B13.1)A grua está aterrada, com a ponta da lança afastada no mínimo 3 metros de obstáculos e da rede de alta tensão.

B13.2)Há comunicação direta (visual, rádio) ente o operador da grua e o apontador de lança.

B13.3)As operações realizadas são suaves, sem arranques e paradas bruscas ou içamentos oblíquos.

B13.4)Existe delimitação das áreas de carga e descarga de materiais (NR-18).

B13.5)A grua possui alarme sonoro que é acionado pelo operador quando há movimentação de carga (NR-18).

Obs:

NOTA DE SEGURANÇA NA OBRA



C) SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS S N NA

C1) VIAS DE CIRCULAÇÃO

C1.1) Há contrapiso nas áreas de circulação de materiais ou pessoas

C1.2) Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira até o guincho

C1.3) É permitido o trânsito de carrinhos/gericas perto dos estoques em que tais equipamentos fazem-se necessários

C1.4) Há caminhos previamente definidos para os principais fluxos de materiais, próximo ao guincho, e nas áreas de produção de argamassa e armazenamento

Obs:

C2) ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS

CIMENTO

C2.1) Existe estrado sob o estoque de cimento

C2.2) As pilhas de cimento têm no máximo 10 sacos

C2.3) O estoque está protegido da umidade em depósito fechado e coberto.(Caso não exista depósito há cobertura com lona ou outro dispositivo)

C2.4) É praticada estocagem do tipo PEPS (o primeiro saco à entrar é o primeiro à sair), utilizando, por exemplo, marcação da data de entrega em cada saco

C2.5) No caso das pilhas estarem adjacentes à paredes (do depósito ou não), há uma distância mínima de 0,30 m para permitir a circulação de ar

Obs:

AGREGADOS E ARGAMASSA

C2.6) As baias para areia/brita/argamassa têm contenção em três lados

C2.7) As baias têm fundos cimentados para evitar contaminação do estoque

C2.8) A areia é descarregada no local definitivo de armazenagem (não há duplo manuseio)

C2.9) A argamassa é descarregada no local definitivo de armazenagem (não há duplo manuseio)

C2.10) As baias de areia e argamassa estão em locais protegidos da chuva ou tem cobertura com lona

C2.11) As baias de areia e argamassa estão próximas da betoneira • Estime as distâncias em metros : __________________________

Obs:

ARGAMASSA INDUSTRIALIZADA

C2.12) A argamassa é descarregada no local definitivo de armazenagem (não há duplo manuseio)

C2.13) O material é estocado em local protegido de chuvas

C2.14) A altura máxima da pilha é menor ou igual a 10 sacos

C2.15) Há proteção contra a umidade na base (por exemplo, estrado de madeira)

C2.16) Há espaçamento lateral entre os sacos e as paredes

C2.17) Existe política de usar primeiramente o material estocado há mais tempo em relação aos estocados mais recentemente (PEPS)

Obs:


TIJOLOS/BLOCOS

C2.18) O estoque está em local limpo e nivelado, sem contato direto com o solo

C2.19) É feita a separação de tijolos por tipo

C2.20) As pilhas de tijolos têm até 1,80 m de altura

C2.21) Os tijolos são descarregados no local definitivo de armazenagem

C2.22) O estoque está em local protegido da chuva ou tem cobertura com lona

C2.23) O estoque está próximo do guincho • Estime a distância em metros

Obs:

AÇO

C2.24) O aço é protegido do contato com o solo, sendo colocado sobre pontaletes de madeira e uma camada de brita

C2.25) Caso as barras estejam em local descoberto, há cobertura com lona

C2.26) As barras de aço são separadas e identificadas de acordo com a bitola (NR-18)

Obs:

TUBOS de PVC

C2.27) Os tubos são armazenados em camadas, com espaçadores, separados de acordo com a bitola das peças (NR-18)

C2.28) Os tubos estão estocados em locais livres da ação direta do sol, ou tem cobertura com lona

Obs:

C3) PRODUÇÃO DE ARGAMASSA/CONCRETO

C3.1) A betoneira está próxima do guincho • estime a distância em metros : ________

C3.2) A betoneira descarrega diretamente nos carrinhos/masseiras

C3.3) Há indicações de traço para a produção de argamassa, e as mesmas estão em local visível

C3.4) A dosagem do cimento é feita por peso

C3.5) A dosagem da areia é feita com equipamento dosador (padiola, carrinho dosador ou equipamento semelhante que padronize a dosagem)

C3.6) A dosagem da água é feita com equipamento dosador (recipiente graduado, caixa de descarga ou dispositivo semelhante)

Obs:

NOTA DE MOMOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS


NOTA GLOBAL DO CANTEIRO

=++3

Arme Mov. Nota Seg. Nota Prov. Inst. Nota


D) GESTÃO DOS RESÍDUOS SÓLIDOS NO CANTEIRO S N NA

D1) DISPOSIÇÃO DO RESÍDUO

D1.1) Os resíduos estão depositados em local adequado, de forma a não prejudicar a segurança e circulação de materiais e pessoas

D1.2) Existe separação dos resíduos em Classe A, Classe B, Classe C e Classe D Classe A - são os resíduos reutilizáveis ou recicláveis como agregados, tais como: a) de construção, demolição, reformas e reparos de pavimentação e de outras obras de infra-estrutura, inclusive solos provenientes de terraplanagem; b) de construção, demolição, reformas e reparos de edificações: componentes cerâmicos (tijolos, blocos, telhas, placas de revestimento etc.), argamassa e concreto; c) de processo de fabricação e/ou demolição de peças pré-moldadas em concreto (blocos, tubos, meios-fios etc.) produzidas nos canteiros de obras.

Classe B - são os resíduos recicláveis para outras destinações, tais como: plásticos, papel/papelão, metais, vidros, madeiras e outros.

Classe C - são os resíduos para os quais não foram desenvolvidas tecnologias ou aplicações economicamente viáveis que permitam a sua reciclagem/recuperação, tais como os produtos oriundos do gesso.

Classe D - são os resíduos perigosos oriundos do processo de construção, tais como: tintas, solventes, óleos e outros, ou aqueles contaminados oriundos de demolições, reformas e reparos de clínicas radiológicas, instalações industriais e outros.

Classificação conforme Resolução CONAMA 307 (2002)

D1.3) Os resíduos estão armazenados em locais que eliminam a possibilidade de mistura com solo argiloso

D1.4) Os resíduos estão protegidos da chuva ou tem cobertura com lona

D1.5) O entulho é transportado para o térreo através de equipamento adequado

Obs:

D2) TRANSPORTE DO RESÍDUO

D2.1) Os resíduos são encaminhados para locais adequados de descarga estabelecidos pelo município (se existe)

Obs:

D3) REUTILIZAÇÃO E RECICLAGEM DO RESÍDUO

Caso, o resíduo “Classe A” seja reaproveitado na obra como agregado reciclado:

D3.1) Há equipamento adequado para trituração dos resíduos na obra, que elimine a possibilidade de contaminação do resíduo

D3.2) Há caixas coletoras adequadas para armazenamento do entulho reciclado

D3.3) Há documentação que evidencie o estabelecimento e realização de ensaios tecnológicos nos concretos, argamassas e elementos produzidos com o resíduo.

D3.4) Os elementos utilizados com o entulho reciclado são facilmente rasteáveis.

Obs:

NOTA DE GESTÃO DOS RESÍDUOS SÓLIDOS DO CANTEIRO



� Objetivo

Determinar as condições de segurança em obra, a partir da freqüência de ocorrência de acidentes.


O cálculo pode ser realizado pelo departamento de pessoal da empresa.

� Fórmula

H

NTF

610×=


N Número de acidentes Número total de acidentes ocorridos no mês, com afastamento de, no mínimo, um dia, além do dia em que ocorreu o acidente.

H Número de horas

Número de horas efetivamente trabalhadas por todos os funcionários da empresa (escritório e canteiro de obra) no mês.

Não inclui o repouso remunerado. Se houver horas-extra no mês, estas devem entrar no número de horas. Deve-se incluir a mão-de-obra de sub empreiteiros que participam da obra.


O indicador obtido representa o número de acidentes ocorridos por um milhão (106) de homens-hora trabalhadas que foram expostas a riscos.

A análise do resultado deve ser de responsabilidade do departamento pessoal da empresa, ou pela gerência de produção ou ainda pela diretoria.

A segurança no trabalho é um dos fatores geradores de custos. Os acidentes acarretam a perda de dias de trabalho e queda na produtividade dos operários que presenciaram o acidente. Quando a freqüência de acidentes for muito alta, é necessária uma intervenção no canteiro visando à melhoria das condições de segurança da obra. O resultado deste indicador pode ser analisado em conjunto com os resultados dos indicadores de taxa de gravidade de acidentes e índice de boas práticas em canteiros de obra.


na Empresa


ao Banco de Dados

Por empresa Coleta mensal Envio semestral

TAXA DE FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES


� Objetivo

Conhecer o grau de satisfação do usuário sobre o edifício, de forma a identificar sucessos e falhas relativas ao desempenho do imóvel e ao atendimento ao cliente, retroalimentando as fases de projeto e construção da obra.


A avaliação do índice de satisfação do cliente é realizada através da aplicação de um questionário, no qual o cliente assinala seu nível de satisfação com os itens listados.

O questionário está dividido em quatro partes: (a) atendimento prestado pela empresa; (b) qualidade da edificação como um todo; (c) qualidade do apartamento; e (d) assistência técnica. Esse questionário pode ser aplicado por um representante da empresa construtora ou por profissional contratado para este fim.

Recomenda-se que a amostra mínima de avaliações por empreendimento seja de 50% para empreendimento até 60 unidades e 20% para empreendimentos com mais de 60 unidades, de modo a garantir a percepção geral dos habitantes da edificação. Recomenda-se, também, que a amostra seja distribuída, por exemplo, a amostra deve conter apartamentos de diferentes pavimentos, bem como apartamentos localizados nas deferentes fachadas.

O cálculo do índice de satisfação é realizado para cada um dos 18 itens distribuídos pelas Partes A, B, C e D do questionário, considerando o somatório das respostas de cada sub-item.

� Fórmula

)N(+)N(+)N(+)N(+)N(

)10×N(+)5,7×N(+)5×N(+)5,2×N(+)0×N(=ISCU

FSSNIFI

FSSNIFIn


n sub-índice de 1 a 18;

NFI número de respostas “Fortemente Insatisfeito” para cada um dos 18 itens

NI número de respostas “Insatisfeito” para cada um dos 18 itens;

NN número de respostas “Nem satisfeito, nem insatisfeito” para cada um dos 18 itens;

NS número de respostas “Satisfeito” para cada um dos 18 itens;

NFs número de respostas “Fortemente Satisfeito” para cada um dos 18 itens

Expressão Numérica do Nível de Satisfação do

Cliente

FI Fortemente Insatisfeito I Insatisfeito N Nem satisfeito, nem insatisfeito S Satisfeito FS Fortemente Satisfeito

0,0 2,5 5,0 7,5 10,0

ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE USUÁRIO


Caso a empresa julgue pertinente, o questionário de avaliação pode ser personalizado, ampliando-se ou substituindo-se sub-itens de acordo com suas práticas usuais, desde que a natureza dos itens seja respeitada. Entretanto, é importante manter os 18 itens principais, pois estes serão utilizados para comparação entre as empresas.


A análise de seu resultado deve ser feita pelo(s) diretor(es) da empresa, setor de vendas, gerência de produção e projetistas envolvidos.

O questionário proposto contempla os diversos aspectos possíveis de avaliação pelo cliente. A existência de um elevado grau de insatisfação em itens específicos deve motivar um estudo mais aprofundado para a busca de novas soluções. Ao contrário, a convergência de respostas indicando acertos evidencia que a solução é adequada e deve ser mantida pela empresa.

A partir disto, é importante buscar informações a respeito das causas da satisfação ou insatisfação dos clientes. Existem diversos fatores envolvidos como, por exemplo, os serviços oferecidos, materiais utilizados, qualidade da mão-de-obra, o tipo de cliente e suas expectativas, entre outros. Dados provenientes da avaliação da satisfação do cliente produzidos em empreendimentos anteriores podem ser utilizados na definição de futuros produtos.


na Empresa


ao Banco de Dados

Por obra

Essa coleta pode ser feita em qualquer momento após a entrega das unidades.

Entretanto, recomenda-se que a Parte A do questionário seja

coletada após a entrega da obra e as Partes B, C e D do questionário deverão ser

aplicadas a partir de 12 meses da entrega.

Envio 12 meses após a entrega da obra.

Deve-se enviar os resultados dos 18 itens principais, bem como os resultados dos itens 19 a 22,

correspondentes à Avaliação Geral.


Folha 1/4

Dados gerais:

01. Nome do prédio:

02. Data: 03. Tempo de moradia: _______meses

04. O imóvel é habitado pelo proprietário: sim ( ) locatário ( ) outros ( )

05. O Sr(a) é o primeiro morador deste imóvel: sim ( ) não ( )

06. Sexo do entrevistado: feminino ( ) masculino ( )

07. Forma de coleta terceirizada ( ) pela própria empresa ( )

FI I N S FS NA

Nível de Satisfação

Fortemente Insatisfeito

Insatisfeito Nem satisfeito

nem insatisfeito

Satisfeito Fortemente Satisfeito

Não se Aplica

Marque com um “X” a coluna correspondente a sua opinião

PARTE A – ATENDIMENTO PRESTADO PELA EMPRESA Como você classifica o atendimento prestado pela empresa em relação aos seguintes aspectos:

FI I N S FS NA

1. Relacionamento empresa-cliente:

1.1. Cortesia: demonstrou amabilidade no tratamento aos clientes.

1.2. Comunicação: explicações aos clientes em linguagem clara.

1.3. Credibilidade da empresa: cumpre com o prometido e é confiável.

1.4. Imagem: a empresa é conhecida e tem bom conceito no mercado.

1.5. Empenho na identificação e atendimento das exigências específicas de cada cliente.

2. Entrega do imóvel:

2.1. Cumprimento de prazo de entrega do imóvel

2.2. Entrega da documentação legal, como manual do usuário, projeto as built, certidões

2.3. Limpeza do imóvel na entrega

2.4. Qualidade do imóvel na entrega

PLANILHA DE NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE USUÁRIO


Folha 2/4

PARTE B - QUALIDADE DA EDIFICAÇÃO COMO UM TODO Como você classifica a qualidade da edificação em relação aos seguintes aspectos:

FI I N S FS NA

3. Adequação ao uso das áreas condominiais de uso comum:

3.1. Estacionamentos e garagens

3.2. Áreas sociais, de lazer e hall de entrada

3.3. Áreas comuns de serviço, escadas e corredores

3.4. Elevadores

4. Qualidade dos acabamentos (pisos, paredes e tetos) das áreas condominiais de uso comum:

4.1. Estacionamentos e garagens

4.2. Áreas sociais e de lazer

4.3. Áreas comuns de serviço (ex.: portaria, guarita, depósitos)

4.4. Qualidade dos materiais da fachada

5. Segurança:

5.1. Segurança do condomínio como um todo

5.2. Segurança dos acessos principais do edifício

5.3. Iluminação da garagem e do estacionamento

6. Satisfação estética da edificação:

6.1. Paisagismo

6.2. Aparência da fachada do edifício

PARTE C - QUALIDADE DA UNIDADE Como você classifica a qualidade em relação a:

FI I N S FS NA

7. Adequação do espaço ao mobiliário e às atividades programadas:

7.1. Estar e jantar

7.2. Cozinha

7.3. Área de serviço

7.4. Dormitórios

7.5. Banheiros

8. Condições naturais de conforto:

8.1. Temperatura interna no inverno

8.2. Temperatura interna no verão

8.3. Iluminação natural dos ambientes

8.4. Nível de ruído entre paredes

8.5. Nível de ruído entre andares


Folha 3/4

PARTE C - QUALIDADE DA UNIDADE Como você classifica a qualidade em relação a:

FI I N S FS NA

9. Instalações elétricas:

9.1. Funcionamento das instalações elétricas

9.2. Quantidade de pontos elétricos

9.3. Localização de pontos elétricos

9.4. Qualidade dos acabamentos elétricos (tomadas, interruptores, etc)

10. Instalações hidrossanitárias:

10.1. Funcionamento das instalações hidrossanitárias

10.2. Qualidade dos metais sanitários (torneiras, registros, etc.)

10.3. Qualidade das louças sanitárias (vaso, lavatório, etc.)

11. Qualidade dos acabamentos:

11.1. Pisos de banheiros, cozinha e área de serviço

11.2. Paredes de banheiros, cozinha e área de serviço

11.3. Tetos de banheiros, cozinha e área de serviço

11.4. Pisos das salas de estar e jantar

11.5. Pisos dos dormitórios

11.6. Paredes e tetos dos dormitórios, das salas de estar e jantar

12. Esquadrias internas:

12.1. Material empregado

12.2. Funcionamento

12.3. Qualidade das ferragens

13. Esquadrias externas:

13.1. Material empregado

13.2. Funcionamento

13.3. Qualidade das ferragens

14. Equipamentos:

14.1. Churrasqueira

14.2. Lareira

14.3. Caldeira

14.4. Hidromassagem

14.5. Automação

PARTE D – ASSISTÊNCIA TÉCNICA Como você classifica a assistência técnica prestada pela empresa

FI I N S FS NA

15. Rapidez do atendimento na prestação do serviço

16. Qualidade da solução adotada do serviço

17. Cortesia no atendimento do serviço

18. Limpeza durante e após a realização do serviço


Folha 4/4

Marque com um “X” a alternativa correspondente a sua opinião.

AVALIAÇÃO GERAL DO IMÓVEL

19. Você se sente em relação ao seu imóvel:

FI I N S FS

20. Comparada com a moradia que você está vivendo agora, a anterior era:

Muito pior Pior Nem pior nem melhor Melhor Muito melhor

21. Comparando com imóveis de padrão semelhante, construído por outras empresas construtoras, você considera seu imóvel:

Muito pior Pior Nem pior nem melhor Melhor Muito melhor Não sabe

22. Você compraria novamente um imóvel construído por esta empresa?

Sim Não

NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DE IMÓVEIS RESIDENCIAIS

Caso queira fazer algum comentário adicional a respeito da empresa construtora, do edifício ou da sua unidade, por gentileza, utilize este espaço.


Considerando que a edificação possui 15 unidades, e que foram aplicados questionários da Parte A em 5 unidades, conforme amostra mínima. Os resultados obtidos são apresentados a seguir:


FI I N S FS NA

1. Relacionamento empresa-cliente: 6,25

1.1. Cortesia: demonstrou amabilidade no tratamento aos clientes. 00 01 01 03 00 00

1.2. Comunicação: explicações aos clientes em linguagem clara. 00 01 03 01 00 00

1.3. Credibilidade da empresa: cumpre com o prometido e é confiável. 00 00 00 05 00 00

1.4. Imagem: a empresa é conhecida e tem bom conceito no mercado. 00 02 00 03 00 00

1.5. Empenho na identificação e atendimento das exigências específicas de cada cliente.

00 00 01 04 00 00

Número de respostas para cada nível de satisfação 00 04 04 16 00 00

Expressão numérica do nível de satisfação 0 2,5 5,0 7,5 10,0 0,0

)N(+)N(+)N(+)N(+)N(

)10×N(+)5,7×N(+)5×N(+)5,2×N(+)0×N(=ISCU

FSSNIFI

FSSNIFIn

)0()16()4()4()0(

)100()5,716()54()5,24()00(

++++×+×+×+×+×=nISCU

25,624

1501 ==doitemISCU


FI I N S FS NA

2. Entrega do Imóvel: 5,63

2.1. Cumprimento de prazo de entrega do imóvel 00 01 01 03 00 00

2.2. Entrega da documentação legal, como manual do usuário, projeto as built, certidões

01 01 03 00 00 00

2.3. Limpeza do imóvel na entrega 00 00 01 04 00 00

2.4. Qualidade do imóvel na entrega 00 00 03 02 00 00

Número de respostas para cada nível de satisfação 01 02 08 09 00 00

Expressão numérica do nível de satisfação 0 2,5 5,0 7,5 10,0 0,0

)0()9()8()2()1(

)100()5,79()58()5,22()10(

++++×+×+×+×+×=nISCU

63,520

50,1122 ==doitemISCU 94,5

2024

50,112150 =+

+=daParteAISCU

Este cálculo deve ser repetido para os demais itens do questionário.

EXEMPLO DE CÁLCULO DO ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE USUÁRIO


� Objetivo

Conhecer o grau de satisfação do contratante sobre o desempenho da empresa, de forma a identificar sucessos e falhas relativas ao desempenho da obra e ao atendimento ao cliente.


A avaliação do índice de satisfação do cliente contratante é realizada através da aplicação de um questionário, no qual o cliente assinala seu nível de satisfação para os diferentes itens listados. Este indicador deve ser coletado após a entrega da obra, podendo também ser coletado ao longo da obra, visando à obtenção de informações para retroalimentar processos da empresa construtora.

O questionário está dividido em duas partes: (a) relacionamento com o cliente; e (b) serviços técnicos. Pode ser aplicado por um responsável da empresa construtora ou por profissional contratado para este fim.

Caso a empresa julgue pertinente, o questionário de avaliação pode ser personalizado, ampliando-se ou substituindo-se os sub-itens de acordo com suas práticas usuais, desde que a natureza dos itens seja respeitada. Entretanto, é importante manter os 7 itens principais, pois estes serão utilizados para comparação entre as empresas.

O cálculo do índice de satisfação é feito para cada um dos 7 itens distribuídos pelas Partes A e B do questionário, considerando o somatório das respostas de cada sub-item.

� Fórmula

)()()()(

)10()7,6()3,3()0(

FSSIFI

FSSIFIn NNNN

NNNNISCC

+++×+×+×+×

=







Expressão Numérica do Nível de Satisfação do

Cliente

FI Fortemente Insatisfeito I Insatisfeito S Satisfeito FS Fortemente Satisfeito

0,0 3,3 6,6 10,0

ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE CONTRATANTE



A análise de seu resultado deve ser feita pelo(s) diretor(es) da empresa, setor de vendas, gerência de produção e projetistas envolvidos.

O questionário proposto contempla os diversos aspectos possíveis de avaliação pelo cliente. A existência de um elevado grau de insatisfação em itens específicos deve motivar um estudo mais aprofundado para a busca de novas soluções. Ao contrário, a convergência de respostas indicando acertos evidencia que a solução é adequada e deve ser mantida pela empresa.

A partir disto, é importante buscar informações a respeito das causas da satisfação ou insatisfação dos clientes. Existem diversos fatores envolvidos como, por exemplo, os serviços oferecidos, materiais utilizados, qualidade da mão-de-obra, o tipo de cliente e suas expectativas, entre outros. Dados provenientes da avaliação da satisfação do cliente produzidos em empreendimentos anteriores podem ser utilizados na definição de futuros produtos.


na Empresa


ao Banco de Dados

Por obra

Coletado uma vez na entrega da obra, podendo ser coletado mais de uma vez ao longo da

obra.

Envio após entrega da obra.

Deve-se enviar os resultados dos 7 itens principais, bem como os resultados dos itens 8 e 9,

correspondentes à Avaliação Geral.


Folha 1/2

Dados gerais:

Nome da obra:

Data: Tempo de conclusão da obra: meses

FI I S FS NA



Insatisfeito Satisfeito Fortemente Satisfeito

Não se Aplica


PARTE A – RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Como você classifica o relacionamento com o cliente em relação aos seguintes aspectos:

FI I S FS NA

1. Cortesia: demonstrou amabilidade no tratamento aos clientes.

2. Comunicação: explicações aos clientes em linguagem clara.

3. Credibilidade: a empresa cumpre o prometido e é confiável.

4. Empenho na identificação e atendimento das exigências específicas do cliente.

5. Flexibilidade no atendimento das exigências do cliente.

PARTE B – SERVIÇOS TÉCNICOS Como você classifica os serviços técnicos em relação aos seguintes aspectos:

FI I S FS NA

6. Competência:

6.1. Capacitação gerencial: demonstra conhecimento dos serviços na execução da obra.

6.2. Capacidade de propor soluções técnica e/ou economicamente mais adequadas.

6.3. Qualidade: os serviços são oferecidos na qualidade desejada.

6.4. Prazo: os prazos estabelecidos são cumpridos.

7. Organização do canteiro:

7.1. Limpeza e Organização: a obra é limpa e organizada.

7.2. Segurança: a obra atende às normas de segurança do trabalho.

7.3. Higiene: as condições de higiene são adequadas.

PLANILHA DE NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE CONTRATANTE


Folha 2/2

Marque com um “X” a alternativa correspondente a sua opinião.

AVALIAÇÃO GERAL

8. Você se sente em relação à empresa:

FI I S FS

9. Você contrataria novamente a empresa para realização de novos serviços?

Sim Não

NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES CONTRATANTES

Caso queira fazer algum comentário adicional a respeito da empresa construtora, do edifício ou da sua unidade, por gentileza, utilize este espaço.


� Objetivo

Avaliar a eficácia com que a empresa realiza seus negócios no mercado imobiliário, sendo uma medida indireta da atratividade do produto oferecido. Também avalia a eficácia do setor de vendas da empresa.


O responsável pelo acompanhamento das vendas na empresa construtora deve efetuar o cálculo deste indicador.

� Fórmula

100×=venda àNU

NUV vendidas

vendas


NUvendidas

Número de unidades autônomas vendidas no mês: corresponde ao número total de unidades à venda, considerando todos os empreendimentos da empresa.

Como unidades autônomas são consideradas: as lojas, conjuntos, salas comerciais e apartamentos. O apartamento do zelador e as garagens não são considerados unidades autônomas para o cálculo deste indicador.

NUvenda

Número de unidades autônomas à venda: corresponde ao número de unidades à venda, considerando todos os empreendimentos da empresa, no início do mês sob análise.

A data da venda é definida pela assinatura do compromisso de compra e venda da unidade.


A análise do resultado deve ser feita pelo diretor comercial da empresa. Existem diversos fatores que podem exercer influência sobre o resultado deste indicador. Entre os principais fatores pode-se citar a adequação do padrão do empreendimento ao terreno, a demanda de mercado, o preço e as condições de pagamento, entre outros.


na Empresa


ao Banco de Dados

Por empresa

Deve ser calculado por mês, a partir do lançamento comercial do empreendimento até a venda da

última unidade.

Envio ao Banco de Dados do Sinduscon-RS.

VELOCIDADE DE VENDAS


� Objetivo

Identificar o desempenho da empresa em termos de obtenção de contratos em relação ao número de propostas encaminhadas, incluindo licitações de uma forma geral.


Este indicador deve ser calculado pelo setor de orçamentos da empresa. Deve ser considerado o cálculo de duas fórmulas, conforme indicado abaixo.

� Fórmula

1001 ×=NP

NOIC ganhas 100×

$R

$R=IC

orçados

contratos2


NOganhas Número de obras ganhas.

NP Número de propostas encaminhadas.

R$contratos Valor dos contratos corresponde ao valor total dos contratos das propostas ganhas.

R$orçado Valor total orçado corresponde ao valor total das propostas orçadas.


Os resultados do indicador devem ser analisados mensalmente pela diretoria, e pelos setores comercial e de orçamentos da empresa, sendo importantes para previsão de obras. Os resultados podem ser utilizados para direcionar o departamento comercial e para analisar como estão sendo realizados os orçamentos.


na Empresa


ao Banco de Dados

Por empresa Coleta mensal Envio semestral

ÍNDICE DE CONTRATAÇÃO


� Objetivo

Avaliar o desempenho dos fornecedores de serviços, auxiliando a empresa na tomada de decisão quanto à escolha desses fornecedores, bem como proporcioná-los feedback.


Deverão ser avaliados os 25 serviços controlados estabelecidos pelo PBQP-H para o sub-setor Edificações. A empresa deverá monitorar e avaliar aqueles serviços, dentro desse escopo, que julgar pertinente e que estiverem sendo executados no empreendimento. A lista destes 25 serviços é apresentada na página 59. A coleta deve ser realizada pela gerência da obra através da Planilha de Avaliação de Fornecedor de Serviços.

� Fórmula

∑

+++=avaliadosAFSN

AFSAFSAFSAFSAFS

º

4321


AFS1 Desempenho do fornecedor em relação à qualidade do produto final.

AFS2 Desempenho do fornecedor em relação ao cumprimento de prazo.

AFS3 Desempenho do fornecedor em relação à qualidade do processo.

AFS4 Desempenho do fornecedor em relação à assistência técnica.

Expressão Numérica do


FI Fortemente Insatisfeito

I Insatisfeito

N Nem satisfeito, nem insatisfeito

S Satisfeito

FS Fortemente Satisfeito

0,0

2,5

5,0

7,5

10,0

Obs: AFS3 corresponde à média dos seus sub-itens.


Os resultados devem ser analisados pela gerência da obra e pela diretoria da empresa. As informações devem ser repassadas para os fornecedores, objetivando contribuir para a melhoria de desempenho dos mesmos.


na Empresa


ao Banco de Dados

Por obra e por serviço A coleta pode ser por período (ex: semanal) e por obra.

Envio da média das avaliações ao término de cada serviço.

AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE SERVIÇOS


Folha 1/1

Ficha de Caracterização de Fornecedor de Serviços:

01. Nome da obra:

02. Nome do fornecedor:

03. Serviço fornecido:

04. Período de realização da análise: Data de início: ____/____/_____ Data final: ____/____/_____

05. Número de avaliações:

06. Coletado por: 07. Função:

FI I N S FS NA


Fortemente Insatisfeito Insatisfeito

Nem satisfeito

nem insatisfeito

Satisfeito Fortemente Satisfeito Não se Aplica


AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE SERVIÇOS: FI I N S FS NA

AFS1. Qualidade do Produto: atende aos procedimentos estabelecidos pela empresa (conformidade e tolerâncias).

AFS2. Cumprimento de Prazo: os prazos estabelecidos são cumpridos.

AFS3. Qualidade do Processo:

3.1. Segurança: o fornecedor atende às normas de segurança do trabalho.

3.2. Limpeza e organização: fornecedor realiza e entrega o serviço de modo limpo e organizado.

3.3. Atendimento às exigências da obra: o fornecedor atende as exigências quanto a reuniões solicitadas e documentação regular.

3.4. Relacionamento com outras pessoas: o fornecedor tem bom relacionamento com outros fornecedores, funcionários da obra e gerência.

AFS4. Assistência Técnica: o fornecedor presta assistência técnica apropriada, quando solicitado.

Avaliação do Fornecedor de Serviço

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE SERVIÇOS


Serviços preliminares

1. Compactação de aterro

2. Locação de obra

Fundações

3. Execução de fundações

Estrutura

4. Execução de fôrma

5. Montagem de armadura

6. Concretagem de peça estrutural

7. Execução de alvenaria estrutural

Vedações verticais

8. Execução de alvenaria não-estrutural e de divisórias leves

9. Execução de revestimento interno de área seca, incluindo produção de argamassa em obra

10. Execução de revestimento interno de área úmida

11. Execução de revestimento externo

Vedações horizontais

12. Execução de contrapiso

13. Execução de revestimento de piso interno de área seca

14. Execução de revestimento de piso interno de área úmida

15. Execução de revestimento de piso externo

16. Execução de forro

17. Execução de cobertura em telhado

18. Execução de impermeabilização

Esquadrias

19. Colocação de batente e porta

20. Colocação de janela

Pintura

21. Execução de pintura interna

22. Execução de pintura externa

Sistemas prediais

23. Execução de instalação elétrica

24. Execução de instalação hidrossanitária

25. Colocação de bancada, louça e metal sanitário

LISTA DE SERVIÇOS CONTROLADOS SEGUNDO O REGIMENTO DO PBQP-H


Folha 1/1

Ficha de Caracterização de Fornecedor de Serviços:

01. Nome da obra: Residencial Jardim das Margaridas

02. Nome do fornecedor: Mario Ferreira, Empreiteiro de Alvenaria

03. Serviço fornecido: Alvenaria Estrutural

04. Período de realização da análise: 29/08/2005 à 02/ 09/2005

05. Número da avaliação: 01 (Avaliação semanal)

06. Coletado por: João Alfredo 07. Função: Gerente de Obra

FI I N S FS NA



Nem satisfeito

nem insatisfeito

Satisfeito Fortemente Satisfeito Não se Aplica


AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE SERVIÇOS: FI I N S FS NA

AFS1. Qualidade do Produto: atende aos procedimentos estabelecidos pela empresa (conformidade e tolerâncias).

X

AFS2. Cumprimento de Prazo: os prazos estabelecidos são cumpridos.

X

AFS3. Qualidade do Processo: (corresponde a média dos seus sub-itens)

3.1. Segurança: o fornecedor atende às normas de segurança do trabalho.

X

3.2. Limpeza e organização: fornecedor realiza e entrega o serviço de modo limpo e organizado.

X

3.3. Atendimento às exigências da obra: o fornecedor atende as exigências quanto a reuniões solicitadas e documentação regular.

X

3.4. Relacionamento com outras pessoas: o fornecedor tem bom relacionamento com outros fornecedores, funcionários da obra e gerência.

X

AFS4. Assistência Técnica: o fornecedor presta assistência técnica apropriada, quando solicitado.

X

Avaliação do Fornecedor de Serviço 6,72

7264

5745705525257574321,

,)/),,,,((,,

º=++++++=+++=

∑ avaliadosAFSN

AFSAFSAFSAFSAFS

EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DA PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE SERVIÇOS


� Objetivo

Avaliar o desempenho dos fornecedores de materiais, auxiliando a empresa na tomada de decisão quanto à escolha desses fornecedores, bem como proporcioná-los feedback.


A lista dos materiais a serem avaliados é baseada na “Cesta Básica” estabelecida pelo SiAC do PBQP-H para o sub-setor Edificações (página 63). O indicador deve ser coletado através da Planilha de Avaliação de Fornecedores de Materiais. O cálculo da avaliação de fornecedores de materiais é similar ao cálculo da avaliação de fornecedores de serviços (ver exemplo apresentado na página 60).

Em geral, o setor de suprimentos é responsável pela avaliação do atendimento na compra, bem como o preço e forma de pagamento. A gerência da obra é o responsável pela avaliação da qualidade intrínseca do material, bem como a qualidade na entrega. Por fim, o setor de assistência técnica é responsável pela avaliação da assistência técnica. A empresa pode adequar a coleta dessas informações de acordo com a sua disponibilidade e estrutura organizacional. Essa separação de itens por áreas funcionais da empresa é uma sugestão.

� Fórmula

∑++++=

avaliadosAFMN

AFMAFMAFMAFMAFMAFM

º

54321


AFM1 Desempenho do fornecedor em relação ao preço e a forma de pagamento.

AFM2 Desempenho do fornecedor em relação ao atendimento na compra.

AFM3 Desempenho do fornecedor em relação à qualidade intrínseca do material.

AFM4 Desempenho do fornecedor em relação à qualidade na entrega.

AFM5 Desempenho do fornecedor em relação à assistência técnica.




0,0 2,5 5,0 7,5 10,0


Os resultados devem ser analisados pela gerência da obra, setor de suprimentos e pela diretoria da empresa. As informações devem ser repassadas para os fornecedores, objetivando contribuir para a melhoria de desempenho dos mesmos.


na Empresa Periodicidade de Envio

ao Banco de Dados

Por fornecedor de material e por empresa

A coleta pode ser por período e por empresa fornecedora

Envio da média das avaliações semestralmente

AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE MATERIAIS


Ficha de Caracterização de Fornecedor de Materiais:

01. Nome do fabricante:

02 Tipo de fornecedor: ( ) Revendedor ( ) Fabricante ( ) Outro:

03. Material fornecido:

04. Período de coleta: Data de início: ____ / ____ / _______ Data final: ____ / ____ / _______

05. Número de avaliações:


08. Existe algum tipo de certificação de qualidade do produto:

( ) Certificação dentro de modelos de avaliação de conformidade, estabelecidos pelo INMETRO

( ) Produtos conformes, de acordo com o PSQ (PBQP-H)

( ) Não possui certificação de qualidade ( ) Outra forma de avaliação de conformidade

FI I N S FS NA



Nem satisfeito nem

insatisfeito Satisfeito

Fortemente Satisfeito Não se Aplica


AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE MATERIAIS: FI I N S FS NA

SETOR DE SUPRIMENTOS:

AFM1. Preço e Forma de Pagamento

1.1. Preço

1.2. Forma de pagamento

AFM2. Atendimento na Compra

CANTEIRO DE OBRA:

AFM3. Qualidade na Entrega

4.1. Conformidade da nota fiscal em relação à ordem de compra

4.2. Conformidade do material em relação às especificações de compra

4.3. Pontualidade na entrega

4.4. Qualidade na operação de descarregamento

AFM4. Qualidade Intrínseca do Material

Cite os principais problemas encontrados na qualidade do material, caso tenham sido identificados:

ASSISTÊNCIA TÉCNICA:

AFM5. Assistência Técnica

5.1. Durante a obra

5.2. Após a entrega

Avaliação do Fornecedor de Material

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE MATERIAIS


1 Concreto dosado em central

2 Cimento Portland

3 Bloco (blocos de concreto e bloco cerâmico)

4 Argamassa industrializada

5 Laje pré-moldada

6 Telha cerâmica

7 Chapas de compensado para fôrmas

8 Cal hidratada

9 Aço para armaduras de concreto

10 Areia

11 Brita para concreto

12 Vidros planos

13 Cerâmica (para revestimento de piso e para revestimento de parede)

14 Esquadrias de madeira (portas e janelas)

15 Esquadrias de alumínio (portas e janelas)

16 Esquadrias de aço (portas e janelas)

17 Esquadrias de PVC (portas e janelas)

18 Louças e Metais sanitários

19 Tintas (PVA e acrílicas)

20 Material Elétrico (interruptores, disjuntores, tomadas, fios e cabos elétricos)

21 Material Hidráulico (tubos e conexões de PVC)

LISTA DE MATERIAIS BASEADA NA CESTA BÁSICA DO PBQP-H


� Objetivo

Avaliar o desempenho dos fornecedores de projeto, auxiliando a empresa na tomada de decisão quanto à escolha dos fornecedores, bem como proporcioná-los feedback.


O indicador deve ser coletado através da Planilha de Avaliação de Fornecedor de Projetos pelo setor de projetos e pela gerência da obra. A partir da avaliação do fornecedor é atribuído um valor para cada critério analisado, conforme descrito a seguir. Os projetos a serem avaliados devem ser aqueles que a empresa julgar críticos.

� Projeto Estrutural � Projeto de Instalações Elétricas � Projeto Arquitetônico � Projeto de Fundações � Projeto de Instalações Hidrossanitárias � Projeto de Climatização

O cálculo da avaliação de fornecedores de projetos é similar ao cálculo da avaliação de fornecedores de serviços (ver exemplo apresentado na página 60).

� Fórmula

∑

++++=avaliadosAFPN

AFPAFPAFPAFPAFPAFP

º

54321


AFP1 Desempenho do fornecedor em relação ao cumprimento do prazo de entrega.

AFP2 Desempenho do fornecedor em relação à captação e atendimento aos requisitos do cliente.

AFP3 Desempenho do fornecedor em relação à qualidade da solução adotada.

AFP4 Desempenho do fornecedor em relação à qualidade do processo.

AFP5 Desempenho do fornecedor em relação à apresentação do projeto.




0,0 2,5 5,0 7,5 10,0


Os resultados devem ser analisados pelo setor de projetos, gerência da obra e diretoria da empresa. As informações devem ser repassadas para os projetistas, objetivando contribuir para a melhoria de desempenho.



ao Banco de Dados

Por projeto e por obra A coleta pode ser por período e por empreendimento

Envio da média dos resultados ao término da etapa de projeto

AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE PROJETOS


Folha 1/1

Ficha de Caracterização de Fornecedor de Projeto:

01. Nome da obra:

02. Nome do fornecedor:

( ) Arquitetônico ( ) Estrutural ( ) Fundações ( ) Climatização 03. Projeto fornecido ( ) Inst. Hidrossanitárias ( ) Inst. Elétricas ( ) Outros:_______________

04. Período de coleta: Data de início: ____/____/_______ Data final: ____/____/_______


FI I N S FS NA



Nem satisfeito nem

insatisfeito Satisfeito

Fortemente Satisfeito Não se Aplica


AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE PROJETOS FI I N S FS NA

AFP1. Cumprimento de Prazo de Entrega

AFP2. Captação e Atendimento aos Requisitos do Cliente: o projetista capta as necessidades do cliente usuário, bem como atende as necessidades e especificações solicitadas pela empresa.

AFP3. Qualidade da Solução Adotada

AFP4. Qualidade do Processo

4.1. Participação em reuniões

4.2. Disponibilidade para fornecimento de informações

4.3. Esforço em compatibilizar o projeto com os demais

AFP5. Apresentação do Projeto (Produto Final)

Avaliação do Fornecedor de Projeto

PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE PROJETOS


� Objetivo

Avaliar, através do número de não conformidades das auditorias internas e externas e suas causas, se a empresa atende às disposições planejadas no Sistema de Gestão da Qualidade.


Periodicamente são realizadas auditorias internas e externas nas empresas para verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade está implementado e mantido, e se está atendendo às disposições planejadas no SIQ/SiAC instituído ou de acordo com o documento normativo definido pela série ISO 9000.

Na medida em que essas auditorias geram relatórios indicando as não conformidades, deverá ser coletado e avaliado o número de não conformidades verificadas nestas auditorias, bem como os problemas detectados.

Na auditoria interna a empresa define um auditor, que não deve estar inserido no processo a ser auditado. Já na auditoria externa, a mesma é realizada pelo Organismo Certificador Credenciado (OCC). Se a auditoria for realizada em partes, deve-se considerar um ciclo completo de auditorias.

A responsabilidade da coleta deve ser do responsável pelo Sistema da Qualidade da empresa.


NNCAI Número de Não Conformidades encontradas em Auditorias Internas

NNCAE Número de Não Conformidades encontradas em Auditorias Externas


Os resultados devem ser analisados pelo Comitê da Qualidade e pela diretoria da empresa. As informações devem ser repassadas para todas as pessoas envolvidas no processo ou que possam influenciar de alguma maneira a melhoria do Sistema de Gestão da Qualidade.


na Empresa


ao Banco de Dados

Por empresa A coleta deve ser realizada por auditoria interna e externa

Envio semestral

NÚMERO DE NÃO CONFORMIDADES EM AUDITORIAS


Folha 1/1

Dados gerais

Nome da empresa:

Data da auditoria: Número de auditorias já realizadas:

Tipo da auditoria: ( ) interna

( ) externa Organismo Certificador Credenciado:

AVALIAÇÃO QUANTITATIVA PARA CADA AUDITORIA

Número de itens não conformes com o documento normativo:

AVALIAÇÃO QUALITATIVA PARA CADA AUDITORIA

Quais foram as não conformidades apresentadas pelo Sistema de Gestão da Qualidade?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

PLANILHA DE NÃO CONFORMIDADES EM AUDITORIAS


� Objetivo

Avaliar a conformidade na entrega do produto para o cliente, identificando também as causas de não conformidade.


Este indicador deve ser coletado através da aplicação de uma matriz sugerida que indica os serviços e os ambientes das unidades a serem avaliadas, que podem ser residenciais ou comerciais. Caso a empresa julgue pertinente, a matriz de avaliação pode ser personalizada, ampliando-se ou substituindo-se sub-itens, de acordo com as suas práticas usuais, desde que a natureza dos itens seja respeitada.

A gerência de produção ou departamento de manutenção e assistência técnica deve ser responsável pela coleta. O funcionário da empresa responsável pela coleta deve assinalar, na matriz de avaliação, se as unidades apresentam alguma não conformidade.

A partir das verificações efetuadas, deverá ser calculado o índice de não conformidade para a obra. Para o seu cálculo utiliza-se uma expressão numérica descrita a seguir.

� Fórmula

100N

NINC

V

NC ×=∑∑


NNC Número de não conformidades encontradas.

NV Número de verificações efetuadas.


Os resultados devem ser analisados pela gerência da obra e pela diretoria da empresa. As informações devem ser repassadas para os empreiteiros para a sua correção, bem como serem utilizadas para ações preventivas e retroalimentação em futuros empreendimentos.

Essa avaliação pode indicar que os principais problemas identificados estão relacionados com falhas no processo de produção. Nesse sentido, deve-se ter um maior rigor nas verificações de conformidade ao longo do processo de produção.

Unidade de Análise Periodicidade de Coleta na

Empresa Periodicidade de Envio ao Banco

de Dados

Por obra A coleta deve ser realizada

antes da entrega para o cliente.

Envio da média dos resultados referente à avaliação antes da

entrega para o cliente.

ÍNDICE DE NÃO CONFORMIDADE NA ENTREGA DO IMÓVEL


NOME DA OBRA: UNIDADE: BLOCO: DATA DE VISTORIA: ___ / ___ / _______

AMBIENTE SERVIÇOS

Estar e jantar e lareira

Cozinha Área de serviço

Área da churrasqueira

Dormitório suíte

Banho suíte

Dormitório 1

Dormitório 2

Banho social

Dependência

Pintura

Revestimento de parede com azulejo

Piso áreas molhadas

Piso áreas secas

Forro

Esquadrias externas

Portas

Ferragens

Rodapé

Tomadas, interruptores e pontos telefônicos

Tampos

Louças

Metais

Instalações de incêndio

Outros

EXEMPLO DE MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE NÃO CONFORMIDADE NA ENTREGA DO IMÓVEL


Folha 1/1

AVALIAÇÃO QUANTITATIVA

Número total de itens verificados

Número total de itens não-conformes

Índice de Não Conformidade

AVALIAÇÃO QUALITATIVA: Qual foi o n° de verificações e não-conformidades identificadas em cada serviço?

Serviço N° de Verificações

por serviço N° de não-conformidades

por serviço Percentual de não-conformidades

Pintura

Revestimento de parede com azulejo

Piso áreas molhadas

Piso áreas secas

Forro

Esquadrias externas

Portas

Ferragens

Rodapé

Tomadas, Interruptores e pontos telefônicos

Tampos

Louças

Metais

Instalações de incêndio

Outros

Total

PLANILHA DE NÃO CONFORMIDADES NA ENTREGA DO IMÓVEL


� Objetivo

Conhecer o grau de satisfação dos funcionários da obra, visando a identificar falhas e oportunidades de melhorias na empresa.


Deve ser coletado pela gerência de recursos humanos ou gerência de qualidade, através do questionário aplicado aos clientes internos (inclui funcionários da empresa e sub-empreiteiros). O questionário é dividido em 4 partes principais: (a) condições de trabalho, (b) salários e benefícios, (c) relacionamento empresa – funcionário e; (d) satisfação geral. Os itens são avaliados segundo o grau de satisfação (fortemente satisfeito, satisfeito, nem satisfeito nem insatisfeito, insatisfeito, fortemente insatisfeito).

Caso a empresa julgue pertinente, o questionário pode ser personalizado, ampliando-se ou substituindo-se os sub-itens de acordo com suas práticas usuais, desde que a natureza dos itens seja respeitada. Entretanto, é importante manter os 3 itens principais, pois estes serão utilizados para comparação ente as empresas.

O cálculo do índice de satisfação do cliente interno é realizado através de duas fórmulas. A primeira se refere ao cálculo para cada um dos 3 itens do questionário, considerando o somatório das respostas de cada um. A segunda fórmula calcula o Índice de Satisfação do Cliente Interno na Obra que corresponde à média das notas obtidas em cada um dos três sub-itens. Ver exemplo de cálculo nas páginas 75 e 76.

� Fórmula

)()()()()(

)(),()(),()()(

FSSNIFI

FSSNIFIn NNNNN

NNNNNISCI

++++×+×+×+×+×

=10575520

1 ∑ º

)(O

OOOO

ISCIN

ISCIISCIISCIISCI 3212

++=











I Insatisfeito


S Satisfeito


0,0

2,5

5,0

7,5

10,0

ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO NA OBRA



ISCIO1 Grau de satisfação dos clientes em relação às condições de trabalho.

ISCIO2 Grau de satisfação dos clientes em relação aos salários e benefícios.

ISCIO3 Grau de satisfação dos clientes em relação ao relacionamento empresa - funcionário.

Obs: cada item “ISCIO” deve ser calculado pela média dos seus sub-itens.


Os resultados devem ser analisados em reuniões e disponibilizados para todos os envolvidos em forma de gráficos, possibilitando, desse modo, o planejamento de ações de melhorias a serem implementadas.



ao Banco de Dados

Por obra A coleta deve ser realizada uma vez por obra

Deverão ser enviadas as médias dos resultados por obra, e o resultado da Satisfação Geral do Cliente Interno.


Folha 1/2

Ficha de Caracterização

01. Nome da Obra:

02. Tempo de trabalho na empresa (anos/meses):

03. Função que exerce na empresa:

FI I N S FS NA




nem insatisfeito


Não se Aplica


COMO VOCÊ AVALIA A EMPRESA NOS SEGUINTES ASPECTOS: FI I N S FS NA

ISCIO1. Condições de trabalho

1.1. Organização e limpeza das instalações provisórias (refeitório, vestiários, sanitários)

1.2. Segurança coletiva da obra

1.3. Fornecimento de EPI’s em boas condições

1.4. Disponibilidade de materiais e equipamentos em boas condições

1.5. Satisfação quanto às áreas de lazer

ISCIO2. Salários e benefícios

2.1. Satisfação do trabalho realizado com relação ao salário recebido

2.2. Satisfação com benefícios fornecidos pela empresa

2.3. Satisfação do salário com relação ao mercado

ISCIO3. Relacionamento: empresa – funcionário

3.1. Comunicação: orientação sobre serviços, regras e normas da empresa

3.2. Cumprimento de obrigações legais

3.3. Relacionamento com superiores

3.4. Relacionamento com colegas e subordinados

3.5. Possibilidade de crescimento profissional (treinamento, capacitação, incentivo)

3.6. Liberdade de manifestação e discordância

3.7. Feedback (Retorno do trabalho desenvolvido)

Índice de Satisfação do Cliente Interno na Obra (ISCIo)

Satisfação geral

PLANILHA DE NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO NA OBRA


Folha 2/2

NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO NAS OBRAS

Caso queira fazer algum comentário adicional a respeito da empresa construtora, por gentileza, utilize este espaço.


Considerando que a obra Condomínio Jardim das Margaridas tenha em seu quadro 20 funcionários da empresa. Os resultados obtidos são apresentados a seguir:


ISCIO1. Condições de trabalho 6,28

1.1. Organização e limpeza das instalações provisórias (refeitório, vestiários, sanitários)

00 06 02 12 00

1.2. Segurança coletiva da obra 01 02 04 13 00

1.3. Fornecimento de EPI’s em boas condições 00 02 03 05 10

1.4. Disponibilidade de materiais e equipamentos em boas condições 01 05 03 11 00

1.5. Satisfação quanto às áreas de lazer 00 05 03 10 02

Número de respostas para cada nível de satisfação 02 20 15 51 12

Expressão numérica do nível de satisfação 0 2,5 5,0 7,5 10

)()()()()(

)(),()(),()(

FSSNIFI

FSSNIFI

NNNNN

NNNNNISCI

++++×+×+×+×+×

=10575520

01

)()()()()(

)(),()(),()(

1251152002101257515155220002

01 ++++×+×+×+×+×=ISCI

286100

562701 ,

, ==ISCI

ISCIO2. Salários e benefícios 4,00

2.1. Satisfação do trabalho realizado com relação ao salário recebido 02 10 06 02 00

2.2. Satisfação com benefícios fornecidos pela empresa 02 07 08 03 00

2.3. Satisfação do salário com relação ao mercado 01 06 10 03 00



)()()()()(

)(),()(),()(

00824230510057085245223005

02 ++++×+×+×+×+×=ISCI

00460

523702 ,

, ==ISCI

ISCIO3. Relacionamento: empresa – funcionário 6,23

3.1. Comunicação: orientação sobre serviços, regras e normas da empresa 00 02 04 12 02

3.2. Cumprimento de obrigações legais 00 02 03 05 10

3.3. Relacionamento com superiores 00 03 05 12 00

3.4. Relacionamento com colegas e subordinados 00 05 10 02 03

EXEMPLO DE CÁLCULO DO

ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO NA OBRA



00 04 06 05 05

3.6. Liberdade de manifestação e discordância 00 05 05 05 05

3.7. Feedback (Retorno do trabalho desenvolvido) 01 07 07 02 03



Índice de Satisfação do Cliente Interno na Obra (ISCIo) 5,50

Satisfação geral 00 03 04 12 01


)()()()()(

)(),()(),()(

2843402801102857435405228001

03 ++++×+×+×+×+×=ISCI

236140

587203 ,

, ==ISCI

∑ º321

O

OOOO

ISCIN

ISCIISCIISCIISCI

++=

5053

236004286,

,,, =++=OISCI

Satisfação Geral do Cliente Interno na Obra= 6,38


� Objetivo

Conhecer o grau de satisfação dos funcionários administrativos na sede da empresa, visando a identificar falhas e oportunidades de melhorias na empresa.


Deve ser coletado pela gerência de recursos humanos ou gerência de qualidade, através do questionário aplicado aos clientes internos (engenheiros e administrativos). O questionário é dividido em 4 partes principais: (a) condições de trabalho, (b) salários e benefícios, (c) relacionamento empresa – funcionário e; (d) satisfação geral. Os itens são avaliados segundo o grau de satisfação (fortemente satisfeito, satisfeito, nem satisfeito nem insatisfeito, insatisfeito, fortemente insatisfeito).

Caso a empresa julgue pertinente, o questionário pode ser personalizado, ampliando-se ou substituindo-se os subitens de acordo com suas práticas usuais, desde que a natureza dos itens seja respeitada. Entretanto, é importante manter os 3 itens principais, pois estes serão utilizados para comparação entre as empresas.

O cálculo do índice de satisfação do cliente interno é realizado através de duas fórmulas. A primeira se refere ao cálculo para cada um dos 3 itens do questionário, considerando o somatório das respostas de cada sub-item. A segunda fórmula calcula o Índice de Satisfação do Cliente Interno na Sede que corresponde à média das notas obtidas em cada um dos três sub-itens. Ver exemplo de cálculo nas páginas 75 e 76.

� Fórmula

)()()()()(

)(),()(),()(

FSSNIFI

FSSNIFIn NNNNN

NNNNNISCI

++++×+×+×+×+×

=10575520

∑ º321

S

SSSS

ISCIN

ISCIISCIISCIISCI

++=











I Insatisfeito


S Satisfeito


0,0

2,5

5,0

7,5

10,0

ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO NA SEDE



ISCIS1 Grau de satisfação dos clientes em relação às condições de trabalho.

ISCIS2 Grau de satisfação dos clientes em relação aos salários e benefícios.

ISCIS3 Grau de satisfação dos clientes em relação ao relacionamento empresa - funcionário.

Obs: cada item “ISCIO” deve ser calculado pela média dos seus sub-itens.


Os resultados devem ser analisados em reuniões e disponibilizados para todos os envolvidos, em forma de gráficos, possibilitando, desse modo, o planejamento de ações de melhorias.


na Empresa


ao Banco de Dados

Por empresa A coleta deve ser realizada anualmente

Envio anual. Deverão ser enviadas as médias dos resultados, e também o resultado da Satisfação Geral do

Cliente Interno.


Folha 1/2

Ficha de Caracterização

01. Tempo de trabalho na empresa (anos/meses):

02. Função que exerce na empresa:

03. Departamento onde trabalha:

FI I N S FS NA

Nível de satisfação



nem insatisfeito


Não se Aplica



ISCIS1. Condições de trabalho

1.1. Organização e limpeza da sede

1.2. Segurança coletiva da sede

1.3. Disponibilidade de materiais e equipamentos em boas condições

ISCIS2. Salários e Benefícios

2.1. Satisfação do trabalho realizado com relação ao salário recebido

2.2. Satisfação com benefícios fornecidos pela empresa

2.3. Satisfação do salário com relação ao mercado

ISCIS3. Relacionamento: empresa – funcionário

3.1. Comunicação: orientação sobre serviços, regras e normas da empresa

3.2. Cumprimento de obrigações legais

3.3. Relacionamento com superiores

3.4. Relacionamento com colegas e subordinados


3.6. Liberdade de manifestação e discordância

3.7. Retroalimentação (retorno do trabalho desenvolvido)

Índice de Satisfação do Cliente Interno na Obra (ISCIs)

Satisfação geral

PLANILHA DE NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO CIENTE INTERNO NA SEDE


Folha 2/2

NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO NA SEDE

Caso queira fazer algum comentário adicional a respeito da empresa construtora, por gentileza, utilize este espaço.


� Objetivo

Monitorar o esforço da empresa em proporcionar a qualificação da sua mão-de-obra para os seus funcionários através do número médio de horas de treinamento.


O cálculo deve ser de responsabilidade do departamento de pessoal da empresa.

� Fórmula

EM

NHTIT =


NHT

Número total de horas de treinamento: Número total de horas de treinamento que cada funcionário (escritório e obra) da empresa recebeu no mês.

Como treinamento entende-se: curso ministrado na empresa ou fora dela, para um ou mais operários. Deve haver um planejamento do conteúdo a ser ensinado.

Consideram-se apenas os treinamentos com duração mínima de 30 minutos.

O cálculo deve ser distinto para cada tipo de treinamento:

(a) treinamento para a equipe administrativa (engenheiros e administrativos);

(b) treinamento operacional para equipe de produção.

Considera-se que a equipe de produção é composta pela mão-de-obra própria somada à mão-de-obra dos sub-empreiteiros.

EM Efetivo médio: Número médio de funcionários no mês.

� Diretrizes para análise

A análise de seu resultado deve ser de responsabilidade do departamento de pessoal da empresa. Os resultados também devem ser analisados pela diretoria da empresa.

A qualificação dos recursos humanos é um fator fundamental para o desempenho da empresa em relação à qualidade e produtividade. Através do número médio de horas de treinamento proporcionado pela empresa a cada funcionário, monitora-se o investimento da empresa na qualificação da sua mão-de-obra. Esse indicador deve ser analisado em conjunto com o indicador Percentual de Funcionários Treinados.



ao Banco de Dados

Por empresa A coleta deve ser realizada

mensalmente Envio semestral

ÍNDICE DE TREINAMENTO


� Objetivo

Avaliar a distribuição das horas de treinamento pelo número total de funcionários da empresa.


O cálculo deve ser de responsabilidade do departamento de pessoal da empresa.

� Fórmula

100EMNFT

FT ×=


NFT

Número de funcionários treinados.

Consideram-se apenas os treinamentos com duração mínima de 30 minutos.

O cálculo deve ser distinto para cada tipo de treinamento:

(a) treinamento para a equipe administrativa (engenheiros e administrativos);

(b) treinamento operacional para equipe de produção.

Considera-se que a equipe de produção é composta pela mão-de-obra própria somada à mão-de-obra dos sub-empreiteiros.

EM Efetivo médio: Número médio de funcionários no mês.


A análise de seu resultado deve ser de responsabilidade do departamento de pessoal da empresa. Os resultados também devem ser analisados pela diretoria da empresa.

Este indicador deve ser analisado juntamente com o Índice de Treinamento. Desta forma, é possível avaliar não só o número de horas de treinamento por funcionário, mas também a distribuição destas horas de treinamento pelo número total de funcionários da empresa.

Unidade de Análise Periodicidade de Coleta na

Empresa Periodicidade de Envio ao Banco

de Dados

Por empresa A coleta deve ser realizada

mensalmente Envio semestral

PERCENTUAL DE FUNCIONÁRIOS TREINADOS

MANUAL DE UTILIZAÇÃO | ANEXOS 84

BARROS NETO, J.P; ISATTO, E.L.; FENSTERSEIFER, J.E. Análise estrutural da construção de edificações com ênfase na função produção e suas contribuições para a melhoria da competitividade das empresas construtoras. In: ENCONTRO NACIONAL DO AMBIENTE CONSTRUÍDO, 7., 1998, Florianópolis, SC. Anais... Florianópolis: ANTAC, UFSC, 1998. 1CD-ROM.

BEATHAM, S.; ANUMBA, C.; THORPE, T.; HEDGES, I. KPIs: a critical appraisal of their use in construction. Benchmarking: An International Journal, v. 11, n. 1, p. 93-117, 2004.

BERLINER, C.; BRIMSON, J.A. Cost management for today's advanced manufacturing: the CAM-I conceptual design. Boston: Harvard Business School, 1988.

BERNARDES, M. M. S. Planejamento e Controle da Produção para Empresas de Construção Civil. Rio de Janeiro: LTC, 2003.

CAMP, R.C. Benchmarking: identificando, analisando e adaptando as melhores práticas da administração que levam à maximização da performance empresarial: o caminho da qualidade total. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

COSTA, D.B. Diretrizes para concepção, implementação e uso de sistemas de indicadores de desempenho para empresas de construção civil. 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil), Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.

DTI - Department of Trade and Industry. Best practice benchmarking: an executive guide. Managing in the 90´s. Londres: HMSO, 1995.

GITAMAN, L.J. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo: HARBRA, 1997.

ISATTO, E. L.; FORMOSO, C. T.; DE CESARE, C. M.; HIROTA, E. H.; ALVES, T. C. L. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2000. Série SEBRAE Construção Civil, Vol. 5.

KAPLAN, R. S; NORTON, D.P. The balanced scorecard-measures that drive performance. Harvard Business Review, Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, Jan./Feb. 1992.

KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

LANTELME, E.M.V. Proposta de um sistema de indicadores de qualidade e produtividade para a construção civil. 1994. Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação, Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1994.

LANTELME, E.M.V; TZORTZOPOULOS, P.; FORMOSO, C.T. Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construção Civil. Porto Alegre: Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação, Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001. (Relatório de Pesquisa).

LEIBFRIED, K.H.J.; MCNAIR, C.J. Benchmarking: uma ferramenta para a melhoria contínua.

MOHAMED, S. Benchmarking best practices and all that. Annual conference of International Group of lean Construction, 3rd, Oct, Anais... Albuquerque, University of New Mexico, 1995.

NEELY, A. et al. Design performance measure: a structure approach. International Journal of Operation & Production Management, Bradford, v. 17, n. 11, p. 1131-1152, 1996.

ANEXO 1:

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


OLIVEIRA, M.; LANTELME, E.M.V.; FORMOSO, C.T. Sistema de indicadores de qualidade e produtividade na construção civil: manual de utilização. Porto Alegre: SEBRAE, 1995.

PAGNONCELLI, D; VASCONCELOS FILHO, P. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

SINK D.S.; TUTTLE, T.C. Planejamento e medição para performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

SCHIEMANN, W.A.; LINGLE, J.H. Bullseye!: hitting your strategic targets through high-impact measurement. New York: The Free Press, 1999.

SPENDOLINI, M.J. The benchmarking book. New York: Amacom, 1992.

TIRONI, L.F. et. al. Critérios para geração de indicadores de qualidade e produtividade no serviço público. Brasília: IPEA/MEFP, 1991. (Texto para discussão, n. 238).

WAGGONER, D.B.; NEELY, A.D; KENNERLEY, M.P. The forces that shape organisational performance measurement system: an interdisciplinary review. International Journal Production Economics, Amsterdam, v. 60-61, p. 53-60, Apr. 1999.

WHEELWRIGHT, S. C. Manufacturing strategy: defining the missing link. Strategic Management Journal, Sussex, v. 5, p. 77-91, 1984.


FAPERGS – Fundação de Apoio a Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul

FINEP – Financiadora de Estudos e Projeto

IGEC – Instituto Gaúcho de Estudos na Construção

NORIE – Núcleo Orientado para Inovação da Edificação

PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat

PGQP – Programa gaúcho de Qualidade e Produtividade

PNQ – Programa Nacional de Qualidade

SEBRAE/RS – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do RS

SINDUSCON/RS – Sindicato da Indústria da Construção do Estado do Rio Grande do Sul

UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul

ANEXO 2:

SIGLAS


O Sistema de Indicadores On-line é uma aplicação que possibilita o ingresso dos resultados dos indicadores, bem como uma avaliação comparativa desses resultados entre empresas do setor da construção civil. O Sistema funciona em plataforma Web, e pode ser executado a partir de qualquer navegador de internet, não sendo necessária a instalação de qualquer software. O Sistema de Indicadores On-line possui uma interface amigável, permitindo que o usuário possa navegá-lo de forma fácil e intuitiva.

O sistema apresenta os seguintes recursos:

a) acesso ao sistema por diferentes funcionários da empresa, permitindo a descentralização do ingresso dos dados e possibilitando o aumento de envolvimento das pessoas;

b) módulo para análise e simulação de desempenho das empresas com relação aos valores de referência encontrados para o setor;

c) impressão das planilhas com os dados enviados para o sistema, bem como geração de relatórios com os resultados da empresa e a sua comparação com valores de referência do grupo de empresas participantes.

Os dados ingressados na base de dados on-line possibilitarão estabelecer valores de referência para o setor e permitirão às empresas comparar o seu desempenho com outras, estabelecendo assim metas para sua melhoria contínua.

Os resultados fornecidos pelas empresas para o banco de dados serão gerenciados pela equipe de pesquisadores do NORIE/UFRGS através de códigos individuais por obra. Para a divulgação dos dados serão mantidas confidenciais e confiáveis as informações das empresas participantes do projeto.

� Acesso ao Sistema

Para acessar o Sistema de Indicadores On-line, o usuário deve estar conectado à internet e possuir um login e uma senha habilitados previamente pelo Moderador do Sistema ou Administrador da Empresa. No navegador instalado em seu computador é necessário digitar o seguinte endereço www.cpgec.ufrgs.br/norie/benchmarking para iniciar o Sistema.

Será apresentada a tela inicial do sistema, conforme ilustrado ao lado. No canto superior esquerdo deve ser informado o e-mail e a senha do usuário nos campos correspondentes.

Ao entrar no Sistema, o usuário visualiza a interface apresentada na figura a seguir.

ANEXO 3:

SISTEMA DE INDICADORES ON-LINE


Interface do Sistema

� Sub-Módulos do Sistema

Ao lado esquerdo da interface do sistema existe um menu com as opções de navegação. Suas funções são descritas a seguir:

Sub-módulo para cadastro dos dados de caracterização da empresa. Será preenchida apenas uma vez, e alterada em caso de mudanças, por exemplo, mudança de endereço. Perfis com acesso: Administrador Empresa e Funcionário Empresa.

Sub-módulo para criação e gerenciamento de obras da empresa. Será preenchida uma vez para cada obra, e alterada em caso de mudanças de informações, por exemplo, responsável pela obra. Perfis com acesso: Administrador Empresa e Funcionário Empresa.

Sub-módulo criação e gerenciamento de funcionários que terão acesso ao sistema. A empresa deverá cadastrar um ADMINISTRADOR, e pode cadastrar ilimitado número de USUÁRIOS para acesso e ingresso dos dados. Esse módulo permite a descentralização do ingresso dos dados. Perfis com acesso: Administrador Empresa.

Sub-módulo onde estão os formulários de coleta de dados para preenchimento, conforme procedimentos do Sistema de Indicadores para Benchmarking. Perfis com acesso: Administrador Empresa e Funcionário Empresa.

Sub-módulo que apresenta os principais gráficos para cada um dos indicadores, como por exemplo, gráfico de ranking, histogramas, comparativos. Perfis com acesso: Administrador Empresa e Funcionário Empresa.

Sub-módulo para contato com a Administração do Sistema no NORIE/UFRGS. Perfis com acesso: Administrador Empresa e Funcionário Empresa

Sub-módulo que funciona como repositório de documentos gerados pelo Clube de Benchmarking. Perfis com acesso: Administrador Empresa e Funcionário Empresa


� Classificação dos Indicadores

Para uma melhor visualização pelos usuários e descentralização dos indicadores na empresa, os mesmos foram classificados em duas categorias no Sistema de Indicadores On-line: Indicadores de Empresa e Indicadores de Obra, conforme quadro abaixo.

Indicadores da Empresa Indicadores das Obras

� Taxa de Freqüência de Acidentes � Avaliação de Fornecedor de Materiais � Índice de Contratação � No de Não Conformidade em Auditorias

(Interna e Externa) � Índice de Treinamento (Administração e

Obras) � Percentual de Funcionários Treinados

(Administração e Obras) � Índice de Satisfação do Cliente Interno na

Sede

� Desvio de Custo � Desvio de Prazo � PPC � Índice de Boas Práticas em Canteiro � Avaliação de Fornecedores de Serviço � Avaliação de Fornecedores de Projeto � Índice de Satisfação do Cliente Usuário � Índice de Satisfação do Cliente Contratante � Índice de Não Conformidade na Entrega � Índice de Satisfação do Cliente Interno na

Obra


Essa seção apresenta um resumo dos resultados obtidos ao longo do projeto SISIND-NET, aproveitando também dados de estudos já realizados pelo NORIE/UFRGS. As informações mais detalhadas serão fornecidas através de relatórios setoriais, bem como no Sistema de Indicadores On-line, disponível para empresas cadastradas no projeto.

Resumo dos Resultados de Indicadores de Obra

Indicadores Mínimo Mediana Média Benchmark Coeficiente de Variação

Tamanho da amostra

Período de Coleta

1 Desvio de Prazo da Obra (%) 19,0 0,0 2,7 -18,0 - 23 obras 2003-2005

2 Desvio de Custo da Obra (%) 10,0 2,1 -1,3 -11,7 - 15 obras 2003-2005

3 Percentual de Planos Concluídos (%)

39,0 71,0 68,0 91,0 17% 90 obras 1996-2005

2,8 5,7 6,0 8,6 24% 37obras 2003-2005 4

Índice de Boas Práticas em Canteiros de Obra (Nota) 3,5 5,4 7,6 19% 25 obras 1997

5 Índice de Satisfação do Cliente Usuário (Nota)

7,4 8,0 7,8 8,6 5% 7 obras 2001-2004

Resumo dos Resultados das Avaliações de Fornecedores


Tamanho da amostra

Período de Coleta

1 Avaliação de Fornecedores de Serviços

2,3 6,9 6,5 8,3 21% 21 avaliações 2004-2005

2 Avaliação de Fornecedores de Materiais

3,3 8,2 7,7 10,0 18% 49 avaliações 2004-2005

3 Avaliação de Fornecedores de Projetos

5,3 8,5 8,4 10,0 20% 10 avaliações 2004-2005

Resumo dos Resultados de Indicadores de Empresa


Tamanho da amostra

Período de Coleta

0,0 0,4 0,6 1,9 114% 13 empresas 2004-2005 1 Índice de Treinamento

0,1 - 0,1 1,6 - 26 empresas 1993-1998

ANEXO 4:

VALORES DE REFERÊNCIA


INDICADORES UNIDADE DE ANÁLISE PERIODICIDADE

DE ENVIO

Desvio de Custo da Obra Por Obra Ao término da obra

Desvio de Prazo da Obra Por Obra Ao término da obra

Percentual de Planos Concluídos Por Obra Mensal

Índice de Boas Práticas em Canteiros de Obra Por Obra Mensal

PRODUÇÃO E

SEG

URANÇA

Taxa de Freqüência de Acidentes Por Empresa Mensal

Índice de Satisfação do Cliente Usuário Por Obra 12 meses após

a entrega da obra

CLIEN

TE

Índice de Satisfação do Cliente Contratante Por Obra Ao término da obra

VEN

DAS

Índice de Contratação Por Empresa Semestral

Avaliação de Fornecedores de Serviços Por Obra e por Serviço Ao término do

serviço

Avaliação de Fornecedores de Materiais Por Empresa e por

Fornecedor de Material Semestral

FORNEC

EDORES

Avaliação de Fornecedores de Projetos Por Obra e por Projeto Ao término do

projeto

Número de Não Conformidades em Auditorias Por Empresa Semestral

QUALIDADE

Índice de Não Conformidades na Entrega do Imóvel

Por Obra Ao término da obra

Índice de Satisfação do Cliente Interno nas Obras

Por Obra Uma vez por obra

Índice de Satisfação do Cliente Interno na Sede

Por Empresa Anual

Índice de Treinamento Por Empresa Semestral PES

SOAS

Percentual de Funcionários Treinados Por Empresa Semestral

ANEXO 5:

RESUMO DOS PERÍODOS DE ENVIO DOS INDICADORES PARA O BANCO DE DADOS

FINANCIAMENTO REALIZAÇÃO APOIO

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