Ano 05 - Edição 19

People Analytics: bem-vindo à era da ciência de dados

Energia e alta performance: o caminho da produtividade

A gestão de pessoas ganha um novo olhar e um aliado para a tomada de decisões mais assertivas

Johnson & Johnson investe em programa de bem-estar que trabalha as quatro dimensões do ser humano e estimula o desempenho máximodo colaborador

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“Para sentar no ‘board’ da organização, o RH precisa ser estratégico”. “Os líderes devem parar de se orientar somente por ‘feeling’ e basear suas decisões em dados”. Provavelmente você já ouviu alguma dessas afirmações e se perguntou: “Como, de fato, tornar a gestão de pessoas mais relevante dentro da empresa?”. Nesta edição, você irá descobrir como a ciência de dados aplicada ao RH, o People Analytics, pode ajudar nesse desafio.

Também falamos sobre como a área de gestão de pessoas pode impulsionar a inovação nas companhias de maneira proativa. Rose Gabay, Diretora de RH da OdontoPrev, comenta como implantar processos mais ágeis, dar atenção às expectativas dos colaboradores e ser um agente de transformação do negócio. Na seção Benchmarking, temos ainda uma entrevista exclusiva com Guilherme Rhinow, Diretor de Recursos Humanos da Johnson & Johnson no Brasil, sobre o programa “Energy for performance”, que incentiva os funcionários a cuidar das áreas espiritual, mental, emocional e física.

Já em Bate-papo profissional, o maestro João Carlos Martins conta porque precisou abandonar o piano por circunstâncias que o desafiaram ao longo de sua vida, mas destaca que isso não o fez desistir da paixão pela música. Temos ainda um artigo de Patricia Pugas, Diretora Executiva de Gestão de Pessoas no Magazine Luiza, sobre como desenvolver equipes com propósito.

Tem muito mais conteúdo para você. Vale a leitura.

Flaviane Paiva

Gerente de Comunicação

Ano 05 nº 19 - outubro de 2018

A Huma é uma publicação trimestral da LG lugar de gente, distribuída gratuitamente para seus colaboradores, clientes e outras empresas do mercado.

Presidente do Conselho de Administração: Gustavo Teixeira Presidente: Daniela Mendonça Vice-Presidente: Felipe Azevedo Gerente de Comunicação: Flaviane Paiva Edição e Diagramação: AMP Propaganda Redação: Mayara Oliveira e Caroline Fernandes Tiragem desta edição: 6.600 exemplares Impressão: Gráfica Formato Contato: (62) 3928-9010

EXPEDIENTE

Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) revelam: faltou emprego para mais de 27 milhões de pessoas no Brasil no segundo

trimestre de 2018. A chamada taxa de subutilização da força de trabalho foi de 24,6%. O número é mais alto do que o percentual do mesmo período de 2017, que ficou em 23,8%.

São considerados trabalhadores subutilizados: os desempregados, os

profissionais que trabalham menos de 40 horas semanais e a força de trabalho potencial, que é composta por aqueles que gostariam de trabalhar, mas desistiram de procurar emprego. Além disso, são contemplados nessa categoria os que estão aptos a entrar no mercado, mas que não podem por algum motivo, por exemplo, cuidar dos filhos.

O levantamento revelou ainda que a quantidade de pessoas que desistiu de procurar emprego chegou a 4,8 milhões. O índice é superior ao do 1º trimestre de 2018, que ficou em 4,6 milhões. De acordo com o IBGE, esse foi o maior número de desalentados desde 2012, quando a pesquisa começou a ser feita.

Profissionais desejam melhorar qualidade de vida

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Subutilização da força de trabalho cresce no país

Com informações do portal IBGE

Com informações do site da Revista Melhor

A possibilidade de conciliar trabalho, bem-estar e lazer vem sendo avaliada pelos candidatos antes de entrar em uma empresa. É o que aponta a Pesquisa dos Profissionais Brasileiros 2018 da Catho, realizada com 2 mil pessoas. De acordo com o estudo, 64% dos respondentes desejam melhorar a qualidade de vida no emprego, que fica atrás apenas da busca por uma organização que ofereça um salário atrativo (77%) e perspectivas de crescimento profissional (70%).

A pesquisa também registrou que 60%

das pessoas buscam trabalhar com o que gostam e 47% delas tendem a aceitar uma oferta de emprego próxima ao local de residência, já que perder muito tempo diariamente no trânsito é uma das causas da queda na qualidade de vida.

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Energia e alta performance:o caminho da produtividadeJohnson & Johnson investe em programa de bem-estar que trabalha as quatro dimensões do ser humano e estimula o desempenho máximo do colaborador.

Há anos, psicólogos, neurocientistas e estudiosos do cérebro humano buscam entender como funciona a química da mente produtiva. Para Steven Kotler, premiado jornalista e um dos autores do livro “Roubando o Fogo – A ciência por trás dos super-humanos”, tudo começa quando a pessoa alcança o “flow”. Mas o que é o flow?

Para a neurociência, é um estado mental no qual se está tão concentrado em uma atividade que não se percebe o tempo passar, o senso de ego se esvai e as ideias fluem livremente. O fenômeno já foi ligado ao alto desempenho de atletas, artistas e recentemente também vem sendo estudado pelo ambiente corporativo. A consultoria McKinsey acompanhou por uma década 6 mil executivos e concluiu que eles eram cinco vezes mais produtivos quando estavam no estado de flow.

Segundo Steven, o flow é uma subcategoria de estados alterados ou não ordinários da mente. “É diferente de sonhar acordado, de um momento meditativo ou psicodélico. Tende a surgir espontaneamente, embora existam hábitos e práticas que ajudam a trazê-lo à tona. O flow costuma surgir não apenas durante a prática de mindfulness (atenção plena), mas também durante a tomada de decisões e nas interações no contexto do ambiente trabalho”, explica o jornalista.

Em busca de sua melhor versão

A Johnson & Johnson, empresa que atua no setor de bens de consumo e de instrumentação médica, já está colhendo resultados com essa prática. Conforme explica Guilherme Rhinow, Diretor de Recursos Humanos da J&J no Brasil, desde 2015, a companhia conta com o programa “Energy for performance”, um treinamento oferecido globalmente, de forma periódica, aos funcionários da organização. “É um dia de imersão com o objetivo de fazer com que as pessoas busquem a ‘melhor versão de si mesmas’. O treinamento é único, pois compreende a saúde em quatro dimensões: espiritual, mental, emocional e física. Além disso, inclui a meditação entre as atividades, direcionando os funcionários para alcançar alto desempenho e bem-estar no ambiente de trabalho e na vida”, completa o diretor.

Guilherme RhinowDiretor de Recursos Humanos da J&J no Brasil

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Guilherme destaca que o treinamento é baseado em dois modelos, conforme detalhamos abaixo:

Propósito x energia

Segundo Guilherme, dado o seu negócio de atuação, a Johnson & Johnson possui o compromisso de desenvolver processos voltados à saúde e ao bem-estar em sua estrutura global de RH, o que reflete em diversas decisões e ações em todos os níveis dentro da organização. “A prática da meditação, bem como as demais atividades contempladas no ‘Energy for performance’, tem o propósito de melhorar o desempenho pessoal e aumentar a qualidade de vida, a fim de permitir o alinhamento da missão dos funcionários com como e onde eles gastam sua energia”, completa.

Guilherme pontua que mais de 60 mil funcionários da companhia já realizaram o treinamento mundialmente. Para ele, as métricas mostram os resultados práticos dessa iniciativa, que é aberta a todos: escritório, força de vendas e fábrica. “A realização do curso foi associada a uma probabilidade 18% maior de receber uma avaliação máxima no ano seguinte. Além disso, os graduados pelo curso apresentaram maior probabilidade de ficar na empresa durante o período de seis anos. A participação no ‘Energy for performance’ também foi associada a uma probabilidade 25% maior de receber uma promoção no ano seguinte ao treinamento”, destaca.

No Brasil, onde a prática é mais recente, foram treinados 2.199 funcionários nos últimos dois anos. O resultado da pesquisa de satisfação aplicada após o curso mostra que:

• 74% sentem-se mais engajados com a vida;

• 69% estão mais empenhados em cuidar da saúde;

• 56% estão mais produtivos no trabalho;

• 51% estão mais resilientes.

Para o diretor, a rotina e os desafios do dia a dia fazem com que, muitas vezes, nos esqueçamos de cuidar de nós mesmos. “A Johnson & Johnson entende que também é uma responsabilidade da empresa garantir o bem-estar de seus funcionários e proporcionar um ambiente de trabalho saudável. Quando passamos a ter uma visão holística sobre saúde e bem-estar, entendemos que ajudá-los a viver bem em todos os aspectos de suas vidas é essencial para que possam encontrar seu propósito e realizar suas atividades com mais leveza, resultando em um trabalho mais produtivo, efetivo e feliz”, conclui Guilherme.

A Johnson & Johnson é cliente da LG lugar de gente desde 1998 e conta com as soluções de folha de pagamento, medicina e segurança do trabalho, autoatendimento e gerador de relatórios para gerenciar seus mais de 7 mil colaboradores no Brasil.

1) Modelo de gerenciamento de energia:

• Espiritual: relacionado à identificação dos valores, propósito e missão individuais a fim de aprimorar a tomada de decisões e a definição de prioridades.

• Mental: consiste em despertar a consciência do indivíduo, a atenção plena e o foco para ajudar a se concentrar no que mais importa na vida.

• Emocional: o foco é o controle emocional para a construção de relacionamentos positivos.

• Física: consiste no estímulo à atividade física, boa nutrição, qualidade do sono e recuperação. Em que cada uma delas contribui para a percepção das pessoas de como aumentar sua energia.

2) Modelo de processo de mudança:

Nesse modelo, o objetivo é aproveitar o que chamamos de “motivação intrínseca”. A parte mais importante do treinamento visa ajudar os indivíduos a identificar o seu propósito ou sua missão de vida, o que é fundamental para apontar os fatores motivadores que ajudam as pessoas a fazerem mudanças difíceis.

Guilherme reforça que essas ações estimulam melhorias na vitalidade, na qualidade de vida, na saúde, na satisfação pessoal e profissional de cada funcionário. “Consequentemente, isso se reflete na produtividade da equipe. Inclusive, é possível comprovar a efetividade do treinamento por meio do resultado da pesquisa de satisfação realizada com os funcionários”, comenta o diretor.

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A era do feedback “real time” chegou – a pergunta não é mais “se” a sua empresa vai adotar e sim “quando”

Pesquisa do Núcleo Brasileiro de Estágios (NUBE), realizada em 2015, alertou que a falta de reconhecimento era o que mais desmotivava os jovens. O estudo “Quais são as situações mais desmotivantes” contou com cinco alternativas e 56,61% dos entrevistados responderam que não ser reconhecido configurava-se como o principal fator para a desmotivação.

Outro levantamento realizado pela PwC em 2011 identificou que quase 60% dos entrevistados gostariam de receber feedback diariamente ou semanalmente - número que aumentou para 72% entre funcionários com menos de 30 anos. Além disso, mais de 75% dos entrevistados acreditam que essa prática é valiosa e cerca de 45% deles também valorizam o feedback de seus colegas e clientes. A surpresa foi que menos de 30% disseram que o recebem.

Estudos como esses evidenciam que as novas gerações têm, há algum tempo, enorme necessidade por feedback frequente, mas nem sempre encontram isso nas organizações. A Forbes já destacou que uma em cada três companhias se move em direção a um modelo de gestão de desempenho mais contínuo. E a sua empresa? Já começou a discutir o assunto? Se ainda não, destaco três motivos para iniciar já:

1 – Espaço para crescer

Quando o feedback é aplicado de forma orgânica e “real time”, o colaborador passa a ter uma compreensão mais clara de suas oportunidades de desenvolvimento no momento em que o ponto a desenvolver é identificado. Isso evita uma série de transtornos, como a perda de talentos pela falta de transparência nas práticas de reconhecimento da empresa ou o não redirecionamento de ações que impactarão nos resultados do indivíduo e da organização. Além disso, um acompanhamento próximo

ajuda a manter as metas individuais e de negócio alinhadas e sob gestão permanente.

2 – Mais colaboração

Embora o feedback seja considerado uma ferramenta indispensável ao crescimento, é preciso reconhecer também a sua importância no incentivo à colaboração. Por meio da avaliação do líder, da equipe e de colegas, é possível fomentar um ambiente mais positivo para o desenvolvimento do funcionário, pois, ao mesmo tempo que aprende, o profissional também contribui com o crescimento dos demais colegas. Além de gerar engajamento, tal prática desperta sentimentos de pertencimento e gratidão com a empresa.

3 – Inovação constante

Eric Ries, criador da estratégia Lean Startup, apresenta algumas máximas para empresas que desejam inovar: “Falhe, aprenda e tenha sucesso”. Na metodologia Lean, o fracasso é inevitável, mas é necessário que ele seja superado de forma rápida e indolor. A importância do feedback contínuo segue o mesmo raciocínio. A prática possibilita implementar ações corretivas com mais agilidade, já que o profissional visualiza imediatamente os resultados obtidos com o seu desempenho.

Então, como tirar essa prática do papel? Para promover a cultura do feedback contínuo, as empresas precisam da tecnologia para instrumentalizar líderes e colaboradores. Mesmo que aplicados constantemente, feedbacks sem registro podem cair na informalidade, prejudicando o processo de desenvolvimento. Afinal, o colaborador nem sempre irá perceber que está sendo avaliado e recebendo uma orientação específica para seu aprendizado. Por isso, investir na tecnologia é o melhor caminho. Só ela é capaz de liberar tempo das pessoas, oferecer ferramentas modernas para engajar os talentos e permitir que as empresas tomem decisões com inteligência.O

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Vice-Presidente da LG lugar de gente. É especialista em Serious Games e Plataformas de Gestão de Pessoas, com mais de 15 anos de experiência em projetos de business games e tecnologias aplicadas à educação. Formado em Sistemas da Informação pela UNESP com MBA pela Business School São Paulo (BSP) e certificado em Big Data pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Felipe Azevedo

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A gestão de pessoas ganha um novo olhar e um aliado para a tomada de decisões mais assertivas.

People Analytics: bem-vindoà era da ciência de dados

“Para sentar no ‘board’ da organização, o RH precisa ser estratégico”. “Os líderes devem parar de se orientar somente por ‘feeling’ e basear suas decisões em dados”. “O RH precisa olhar para o negócio antes mesmo de olhar para suas próprias práticas”. Quantas vezes você já ouviu essas afirmações? Provavelmente, já deve ter lido sobre esses temas e participado de congressos e eventos que abordavam esses assuntos. A pergunta que sempre fica é: “Como fazer tudo isso?”.

Afinal, faltavam insumos para embasar as decisões e ferramentas capazes de coletar dados em massa para transformá-los em insights. Nesse cenário, surge um novo protagonista: o People Analytics. Com o avanço da tecnologia, a análise de dados sobre pessoas começa a entrar no foco de empresas de todos os portes.

Segundo o relatório “High-Impact People Analytics: The 2017 Maturity Model”, realizado com empresas da América do Norte e do Sul pela Deloitte, o uso de informações dos funcionários para ajudar a otimizar decisões de negócio está fortemente relacionado a melhores resultados na gestão de talentos e na lucratividade de uma organização. De acordo com o estudo, companhias com alta maturidade em análise de gestão de pessoas registram, em três anos, lucro médio 82% maior do que aquelas com baixa maturidade no uso desse tipo de solução. Apesar de todo o potencial de crescimento

dos negócios por meio do People Analytics, apenas 2% das organizações pesquisadas atingiram o nível mais alto de maturidade.

Por onde começar uma estratégia de People Analytics?

Uma das grandes dificuldades, segundo Tomás Roque, sócio da PwC, é ultrapassar a geração dos indicadores. “Quando se trabalha com maturidade da informação, você tem algumas barreiras: de indicadores, de análise, de modelos estatísticos. Muitas empresas, até pela carga operacional que possuem, não conseguem focar de forma clara nessa questão”, explica.

Pesquisa realizada pela PwC em 2015, com 107 empresas brasileiras, mostrou que 34% das organizações entrevistadas ainda estavam no nível mais básico de análise. Isso significa que essas companhias apenas coletam alguns dados históricos e demográficos e elaboram relatórios periódicos. Por exemplo, quantidade de empregados por gênero, escolaridade e headcount das unidades, além de indicadores de treinamento e remuneração, mas param por aí.

Tomás reforça que muitas empresas acreditam que estão na era do People Analytics, mas, na verdade, estão somente gerando indicadores. “Nessas instituições, geralmente, ainda falta a camada preditiva, prescritiva e a de previsão. O nível básico é quando

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a empresa simplesmente reporta dados, sem ter ainda aplicado as técnicas e modelos de análise. Nesse nível, ela ainda está no que chamamos de relatório fundamental, que é simplesmente o conhecimento de uma determinada informação”, comenta o sócio da PwC.

Segundo ele, para subir de nível, é necessário ter uma conjunção de fatores. “A empresa precisa ter seus processos estabelecidos, geração e controle da informação, bem como precisa criar métricas. É o que chamamos de roadmap. Isso já é muito comum, por exemplo, na área de finanças que, normalmente, já tem os indicadores determinados e trabalha com números e previsão. Uma dica é escolher áreas que sejam mais fáceis de medir. Hoje toda empresa contrata e demite. Assim, sugiro começar pela área de atração e retenção, com indicadores básicos e depois expandir para outras atividades”, ressalta.

Dados aleatórios não são insights

O sócio da PwC reforça que, após os relatórios fundamentais, é preciso investir no tratamento da informação, até chegar a estudos com técnicas de Analytics, ou seja, aqueles que fazem recomendações.

“Uma coisa é saber que o seu turnover é de 5%. Outra é saber que o seu turnover é de 5% e o do mercado de 3%. Também não é a mesma coisa que saber que o turnover é de 5%, o mercado pratica 3% e você precisa trabalhar com investimentos em retenção. Por fim, tudo isso é diferente de ter esse conhecimento e saber que, se tomar alguma atitude, o turnover ficará melhor do que o do mercado. Esses são os níveis de maturidade da análise de dados”, esclarece Tomás.

Para Felipe Azevedo, Vice-Presidente da LG lugar de gente, as empresas precisam saber quais questões querem responder. “Geralmente as companhias possuem uma massa de dados gigantesca, tanto de dados sobre pessoas quanto de negócio, que ninguém está olhando para ela e que poderia gerar uma série de insights para evitar desperdício de tempo, de dinheiro e de energia. Costumamos dizer que Analytics sempre começa com uma pergunta, que pode ser: ‘Qual perfil de colaborador tende a faltar mais por motivos de saúde?’ ou ‘Quais os principais gaps de competências para os líderes da minha empresa?’ ou ainda ‘Os colaboradores com maiores salários são os que têm melhor performance?’ Levantar essas premissas que são inerentes a cada negócio é fundamental para a estratégia e priorização de People Analytics”, comenta.

Mudança de cultura

Tomás lembra que uma das principais barreiras para a implantação do People Analytics é a falta de padronização. “Vejo que hoje temos poucas metodologias estruturadas para a geração de indicadores. Quando falamos de absenteísmo e rotatividade, por exemplo, cada empresa faz o cálculo de uma forma”, explica ele.Tomás Roque, Sócio da PwC

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Além disso, falta o correto acompanhamento quantitativo dos dados, por não ser normalmente uma expertise dos profissionais da área. “Isso realmente complica o processo, porque é muito difícil ter esses indicadores e colocá-los em prática. Sem contar que temos uma diversidade de assuntos e controles que hoje a gestão de pessoas precisa abarcar, como: learning education, atração, retenção, demissão, saúde e segurança, perfil da força de trabalho, dentre tantos outros. Eu diria que é uma tarefa árdua para o time de RH”, completa Tomás.

Já Felipe destaca que é de fato uma mudança de cultura e que a área de gestão de pessoas precisa buscar profissionais e líderes que saibam ler esses números, não necessariamente apenas para o RH. “Hoje, existe uma dificuldade de mensuração e consolidação dos dados, porque, em geral, eles estão distribuídos em vários subsistemas da empresa. Então, acredito que o maior trabalho é sensibilizar as demais áreas de que o People Analytics é fundamental para o negócio e envolvê-las nas ações desde o começo. Ter uma suíte integrada de gestão de pessoas também ajudará muito, pois resolve a parte de dados de colaboradores.”, aponta o vice-presidente da LG.

Essa dificuldade também foi mapeada no estudo conduzido pela PwC. Segundo o relatório, quando perguntados se existia uma equipe dedicada ao People Analytics na empresa, 41% dos participantes afirmaram que designavam um ou mais funcionários de gestão de pessoas para levantar e avaliar os números. Apenas 11% contavam com uma equipe de profissionais de várias áreas ou formações. Essa é justamente a dica para quem deseja evoluir essa iniciativa: atuar com um time multidisciplinar.

Tecnologia para um RH ainda mais humano

Para Tomás, a chave para ganhar visibilidade com o tema People Analytics é usar corretamente a tecnologia. “Hoje, quando falamos sobre conhecer a satisfação dos funcionários e a pesquisa de clima na empresa, por exemplo, temos recursos tecnológicos que podem fazer isso de forma muito rápida. Não estou dizendo que a inteligência artificial vai substituir o homem, mas temos uma forma muito prática para saber se seu funcionário está triste, feliz ou neutro todos os dias. É também muito mais simples realizar uma ação de RH e, no dia seguinte, ou mesmo de forma instantânea, já saber como a ação repercutiu na empresa”, comenta.

Felipe destaca que é fundamental buscar soluções que apresentam análises provenientes de informações tanto das áreas de departamento pessoal (DP) quanto de gestão de talentos. “Somente integrando as atividades de RH de ponta a ponta, de maneira automatizada, é que conseguiremos chegar ao último estágio do Analytics, que é aquele capaz de realizar previsões com base em fatos históricos e apontar possíveis caminhos”, completa o vice-presidente da LG lugar de gente.

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Muito tem se falado sobre propósito. Que pessoas com propósito são mais colaborativas, que são as verdadeiras protagonistas das empresas e, por consequência, geram mais resultados. Que gente com propósito é motivada e impulsionada a realizar sonhos. E muito mais...

Curioso refletir, no entanto, por que tal tema vem sendo tratado como grande novidade. Atualmente tem havido um extenso debate em volta do assunto. Há livros e livros escritos sobre engajamento, propósito e alinhamento à cultura e aos valores das companhias, em especial sob a ótica das novas gerações, tendo o assunto ganhado grande relevância na cena corporativa, especialmente no RH, e virado case principal de simpósios, seminários e palestras. Se você trabalha com RH, provavelmente já teve que responder às seguintes perguntas: “Qual o propósito da sua empresa?”; “Ele se identifica com o seu propósito pessoal?”.

Sim, de fato, a nova geração busca por propósito no trabalho. Não querem mais apenas a dita estabilidade ou independência financeira. Querem uma razão de existir e um meio no qual possam alocar seus talentos e habilidades, sempre em prol de uma causa maior. É o trabalho pela satisfação do fazer a diferença, e não apenas pelo ato de produzir e ser pago por isso. Também é interessante perceber uma nova engrenagem vicejando nas entrevistas de recrutamento e seleção,

no que diz respeito às escolhas. Empresas buscam pessoas, mas pessoas também estão buscando empresas que tenham propósitos semelhantes aos seus. A busca pela identificação de valores está bem equilibrada, seja do lado de candidatos, seja de recrutadores.

Diante dessas reflexões, me questiono: “Será que tudo isso de fato é uma nova tendência?”; “Propósito passou a ser relevante apenas por que as novas gerações (Y e Z) valorizam isso?”. Certamente não. Empresas centenárias já haviam identificado essa fórmula de sucesso: gente de visão, que tem um propósito claro de onde e do porquê querem chegar. O “para que” trabalhamos sempre esteve muito à frente do “como”, “em que” ou de qualquer outra pergunta.

Companhias vencedoras sempre tiveram um propósito forte. Isso não é moda atual, isso é DNA empresarial das bem-sucedidas. Henry Ford tinha o propósito de melhorar a mobilidade urbana. Steve Jobs tinha o propósito de reunir simplicidade e estética em computadores pessoais. Henri Nestlé certamente possuía o propósito muito bem definido de melhorar a alimentação infantil.

Mesmo anos atrás, tínhamos exemplos de líderes que souberam contagiar equipes, parceiros e stakeholders, a ponto de compartilharem os mesmos sonhos e trabalharem juntos pelo mesmo propósito. Muito provavelmente

Desenvolver equipes com propósitos

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Diretora Executiva de Gestão de Pessoas do Magazine Luiza desde fevereiro de 2016. Graduada em Direito pela Universidade Federal da Bahia, com especialização em Direito Civil pelo Instituto Brasileiro de Estudos Jurídicos – IBEJ. Possui MBA em Gestão de Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas.

Patricia Pugas

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esses líderes não tenham ido a um seminário sobre o tema nem mesmo lido artigos a respeito, mas certamente fizeram dessa forma por instinto ou por convicção. Sabiam que pessoas motivadas a resolver o que fosse preciso iriam mais longe em qualquer negócio.

Talvez aqui esteja a maior diferença do que temos hoje com o passado. Antes, o propósito estava muito relacionado ao fundador ou líder do negócio. Era um talento natural, por assim dizer, um feeling de empreendedor. O ponto de virada, entre o que era e o que temos hoje, é que essa prática deixou de ser apenas do líder/fundador e virou política de RH, obsessão das áreas de recrutamento. Queremos encontrar o propósito do líder dentro das equipes. Está claro que ter bem definido um propósito para o qual trabalhar não deve ser privilégio de poucos funcionários, mas deve permear a organização inteira.

Fundadores com propósito podiam ser exceção nos mercados, entretanto, equipes com propósito são hoje como commodities em empresas vencedoras. Vivo esse exemplo diariamente no Magazine Luiza. É uma das nossas missões mais relevantes disseminar o propósito da companhia de ponta a ponta, em todas as nossas lojas, centros de distribuição, laboratórios de tecnologia e escritórios administrativos.

E talvez aqui neste ponto você esteja me perguntando: “Como fazer isso? Como manter essa cultura tão forte e recrutar os melhores profissionais em

uma gigante do varejo brasileiro?”. Bem, não há manuais nem lições prontas, pois quando se lida com pessoas sabemos que a soma de 2+2 pode não ser 4 para todo mundo. Se houvesse receita, no entanto, a nossa diria que a primeira coisa a fazer é ter o propósito muito claro para todos na companhia.

Para isso, tem que ser claro para os principais líderes. Eles têm que falar a mesma língua, andar na mesma direção. Se cinco ou dez executivos, de funções diferentes, que trabalham em uma mesma sala, não tiverem isso claro, imagine como o terão mais de 20 mil funcionários espalhados no Brasil? O passo seguinte é tornar claro o propósito em todos os níveis, isso é primordial. Escrevê-lo em pedras, pelas paredes, se necessário. Saber se faz sentido para todos e se é inspirador, se conversa com as pessoas.

Mas não para por aí. Apenas saber o propósito não engaja equipes, é preciso praticá-lo. As palavras movem, mas o exemplo arrasta. A comunicação interna tem papel essencial nessa jornada. Você precisa falar e falar bem

sobre o porquê estão fazendo o que fazem. Só conseguimos a cooperação das pessoas para trabalharem verdadeiramente dedicadas a uma causa se as tocarmos por dentro.

Uma dica extra: você não treina propósito. Você estimula, instiga, envolve, mas ele precisa existir dentro de cada um. Encontre pessoas que compartilhem genuinamente o propósito da sua companhia e elas serão excelentes funcionários após serem bem treinadas no restante.

Quer saber se seus funcionários estão alinhados ao propósito da sua empresa? Peça a eles que façam essa reflexão: “Eu faço o que gosto?”; “Eu faço o que gosto onde eu gosto?”. A resposta dará o nível de vínculo que o funcionário tem com o lugar em que está e trará o quanto o propósito de vida dele está atrelado ao da organização.

Aos RHs, eu também pergunto: “Você está alinhado ao propósito do seu trabalho?”. Deveríamos nos questionar isso todos os dias. Comece agora mesmo: “Você faz o que gosta e onde gosta?”.

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A demora no retorno em um processo seletivo é o fator que mais frustra os candidatos. Essa é a constatação de uma pesquisa realizada pela Robert Half, consultoria especializada em recrutamento, entre dezembro de 2017 e janeiro de 2018. Participaram do estudo nove mil pessoas, de 11 países do mundo, sendo eles Austrália, Áustria, Bélgica, Brasil, França, Alemanha, Hong Kong, Holanda, Singapura, Suíça e Reino Unido.

De acordo com o levantamento, a lentidão na resposta é um problema para 58,1% dos entrevistados brasileiros. Também geram insatisfação a realização de várias rodadas de entrevista com o mesmo gestor (48,6%), a falta de comunicação sobre todas as etapas do processo (48,2%), a demora na decisão (30,2%), as alterações das exigências do cargo (29,1%), a dificuldade para marcar entrevistas (25,2%) e a decepção com os termos de contrato (18,9%).

Para Fernando Mantovani, Diretor-Geral da Robert Half, a dinâmica do processo de seleção é o cartão de visitas de uma companhia diante dos candidatos. “Aqui,

refiro-me a questões básicas, como: formatação clara do escopo da vaga; definição e cumprimento do cronograma de recrutamento; boa estrutura do fluxo de comunicação com os candidatos e remuneração compatível à praticada pelo mercado. Vez ou outra deparo-me com empregadores que se viram cara a cara com o profissional dos sonhos, mas, ao fazerem a proposta final de emprego, foram surpreendidos com a notícia de que a concorrência foi mais rápida”, comenta.

Segundo ele, isso acontece, em geral, porque os profissionais têm guiado a própria carreira por questões que vão além da financeira. E, nesse caso, muitos optam por trabalhar em locais que demonstraram entender o valor de ter bons profissionais na equipe já no processo de seleção. “Meu conselho é: não frustre profissionais antes mesmo que eles façam parte da sua equipe. Essa atitude tende a quebrar a relação de confiança entre vocês e colocar em risco a reputação da companhia”, reforça.

De olho na reputação

Outra pesquisa da Robert Half revelou que 84,7% dos mil profissionais brasileiros entrevistados aceitaram a

Um novo jeito de contratar os talentosLongos e burocráticos processos seletivos estão afastando os melhores candidatos das empresas. Como inovar no recrutamento?

Fernando Mantovani, Diretor-Geral da Robert Half

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oferta de um emprego que estava em segundo lugar em sua lista de prioridades, porque o empregador da primeira opção demorou muito para dar o retorno sobre a entrevista. Isso não é incomum, principalmente, quando falamos com as novas gerações, que exigem feedbacks mais ágeis e constantes.

Fernando reforça que os profissionais estão cada vez mais exigentes e sedentos por respostas rápidas, como se vivessem inseridos em um aplicativo de mensagens instantâneas. “No mercado atual, 37,8% dos candidatos estão dispostos a esperar o retorno por uma semana; 27,3%, até 15 dias, e 19% esperariam até um mês”, destaca ele.

Segundo o estudo, 55% dos profissionais brasileiros já esperaram um mês ou mais pelo retorno de uma entrevista de emprego. Que tipos de prejuízos as companhias podem ter ao perder um profissional, ainda no processo de seleção? Isso reflete na reputação da companhia, sobrecarga da equipe interna, paralização de atividades que dependem desse novo profissional, além de prejuízos de tempo e de produtividade da equipe responsável pelo processo seletivo.

Como não ser o plano B dos candidatos?

Para Felipe Azevedo, Vice-Presidente da LG lugar de gente, as organizações precisam buscar mais produtividade e qualidade em suas práticas de recrutamento e seleção. “O mercado está cada vez mais competitivo. Então, é imprescindível que a experiência dos candidatos seja ágil, atrativa e inovadora. Só assim a empresa conseguirá capturar as informações de que precisa para uma decisão mais assertiva e rápida. Uma escolha errada implica retrabalho e prejuízo financeiro, sem

falar na perda de tempo para ambos os lados. Hoje, o processo seletivo vai muito além da captação dos melhores currículos, ele precisa gerar engajamento em todas as etapas”, reforça.

Mas como otimizar essa atividade e mapear o perfil dos melhores talentos? Felipe acredita que o segredo está na tecnologia. “Muitas empresas não acompanharam a evolução da tecnologia e das ferramentas para um recrutamento ‘inteligente’. Já existem games e analytics, por exemplo, capazes de responder se a empresa está atraindo a pessoa certa, se as competências definidas para a vaga são aderentes à necessidade do negócio e se o recém-contratado precisa ser desenvolvido em algum ponto”, argumenta o vice-presidente.

Felipe destaca ainda que o importante é proporcionar uma boa experiência ao candidato durante o processo seletivo. “Ao utilizar, por exemplo, recursos de entrevista por vídeo logo na primeira fase on-line, eu poupo tempo e recursos em uma fase em que ainda há muitos candidatos, ou seja, demonstro real preocupação com esse profissional. Além dessa ferramenta, o RH também pode aplicar games prontos ou sob medida, que mapeiam competências e valores, além de ajudar a reduzir as etapas e aumentar a velocidade do processo, sem deixar de pensar na melhor experiência para o participante”, completa.

Ferramentas para um RH moderno

Felipe destaca que essas soluções precisam estar alinhadas às tecnologias mais inovadoras do mercado de gestão de pessoas. “Aqui na LG lugar de gente estamos sempre pensando à frente. No Gen.te Atrai – Recrutamento e Seleção, temos todas essas aplicações que já mencionei, como games e entrevistas por vídeo, e, recentemente, fechamos a parceria com a IBM, para mais de 2 mil testes e avaliações de assessments. Na primeira fase, a ferramenta contará com 50 testes elaborados por especialistas e direcionados para diferentes níveis da organização, que atendem demandas de contratação de líderes, estagiários, equipes de vendas, atendimento e TI”, pontua o vice-presidente.

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Ele comenta ainda que a solução permitirá a realização de avaliações de personalidade, competências, resoluções de problemas, adaptabilidade à cultura organizacional, testes de conhecimento em software, idioma e até habilidades específicas. Além disso, com ela, é possível fazer o gerenciamento de envio, acompanhamento das avaliações e disponibilizar relatórios com resultados detalhados, indicando previsões de desempenho e de potencial para posições executivas, gerenciais e operacionais de um candidato. “Nosso objetivo com essa parceria é oferecer aos clientes uma solução que os ajude a identificar os melhores e mais adequados talentos tornando essa atividade mais objetiva, eficiente e inteligente para uma grande diversidade de perfis dentro da empresa”, afirma Felipe.

Para a IBM, a parceria é estratégica para o mercado de trabalho no Brasil. “Há mais de 100 anos, a IBM trabalha no desenvolvimento de soluções que promovam a transformação das empresas e o progresso da sociedade. O mercado de trabalho passa hoje por um momento de disrupção, com funções surgindo devido à imersão de novas tecnologias, e é essencial que as empresas estejam preparadas, com processos de recrutamento que atendam às atuais demandas do mercado. Com essa parceria com a LG, podemos unir tecnologia inteligente e expertise em Recursos Humanos, para ajudar o mercado brasileiro

O Gen.te Atrai – Recrutamento e Seleção é uma

solução desenvolvida para que as empresas

possam encontrar o talento certo sem deixar de

atender às exigências legais, regras e seus controles

internos. Além dos assessments, a ferramenta já

possibilita realização de entrevista por vídeo on-line,

aplicação de games, integração com fornecedores

e-recruitment e com redes sociais. Tudo isso para

simplificar a gestão de todas as etapas de um processo

seletivo, reduzindo tempo e custo da contratação.

Saiba mais em lg.com.br/recrutamento ou no QR Code abaixo.

Flavio Maia, Líder de Talent Management Solutions da IBM América Latina

a tornar a aquisição de talentos mais objetiva e eficiente”, reforça Flavio Maia, Líder de Talent Management Solutions da IBM América Latina.

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Não é novidade que a gestão da folha de pagamento está diretamente ligada à estratégia das empresas. Afinal, essa atividade impacta desde o controle financeiro e tributário até o planejamento de novas contratações. Por essa razão, as organizações estão cada vez mais focadas em padronizar e melhorar esse processo. É o que mostra a pesquisa “Folha de Pagamentos - Como as empresas estão se preparando para a folha de pagamento na Era Digital?” O levantamento foi realizado em julho de 2018 pela EY, anteriormente designada por Ernst & Young, com empresas brasileiras de todos os portes.

Segundo Marcelo Godinho, Sócio da área trabalhista e previdenciária da EY e um dos responsáveis pelo estudo, parte desse esforço é resultado da necessidade de aderência ao eSocial. “Isso tem acontecido em função da transformação digital implementada pelo eSocial, mas também pela inquietação do mercado em relação ao melhor modo operacional para evitar riscos nesse cenário. A pergunta de nossos clientes ao longo dessa jornada foi: ‘Seria melhor ter um provedor end to end ou manter os diversos provedores de software que cobrem as funções de RH e investir em um bom software consolidador de dados?”, comenta o sócio da EY.

Marcelo destaca que as empresas, muitas vezes, até utilizam várias soluções para atender às diversas atividades do RH dentro da jornada do colaborador, mas que elas não conversam entre si. “Falta a integração adequada entre esses sistemas, o que torna difícil, em muitos casos, entender as causas dos desafios do RH e, consequentemente, criar indicadores de monitoramento e avaliação da evolução (Analytics)”, reforça.

Estudo aponta o grau de maturidade das empresas em relação à gestão da folha de pagamento.

Folha de pagamento na era digital

Além disso, 62% dos entrevistados alegam que nem sempre o sistema de folha entrega tecnologia suficiente para apoiar a tomada de decisão. Outro problema apontado pelo estudo é a não utilização dos recursos oferecidos pela solução de folha de pagamento. 47% dos participantes alegaram que não usam todas as funcionalidades.

Como a tecnologia pode ajudar?

Por todo esse contexto, 78% dos respondentes afirmam que ainda há possibilidade de intervenção manual em alguma etapa do processo da folha de pagamento. Ou seja, nem sempre as ferramentas usadas atendem às necessidades, por isso é preciso fazer controles paralelos. Diante desse cenário, observa-se uma predisposição das empresas ao uso de robótica e Analytics.

Marcelo pontua que o uso de robôs está cada vez mais em destaque para atividades repetitivas dentro dos RHs. “Serviços como onboarding, recrutamento, processamento e conferência de folha de pagamento, gestão de benefícios, férias e cálculos de rescisões de contrato despontam como elegíveis à robotização”, completa.

Entretanto, o sócio da EY reforça que a tecnologia deve ser o meio e não o fim, já que a estratégia precisa vir das pessoas. “A tecnologia sozinha não faz milagre. Entender os pontos de dor da operação do RH é crucial para que os processos da empresa estejam estruturados e, aí sim, faz sentido ter a tecnologia como facilitadora”, finaliza.

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A falta de integração entre o sistema de folha de pagamento e outras plataformas de RH é um problema para sua empresa? Ainda precisa realizar controles manuais em planilhas? A Suíte Gen.te nuvem é um conjunto de soluções integradas que auxiliam o RH durante todo o ciclo do colaborador na empresa. Desenvolvida por brasileiros para brasileiros, oferece games, people analytics, chatbots, mobilidade e muito mais.

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Marcelo Godinho, Sócio da área trabalhista e previdenciária da EY

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RH que impulsiona mudanças: a tecnologia a favor das pessoas

Confira como a área de recursos humanos da OdontoPrev tem guiado a cultura de inovação digital na companhia.

Empresas menos evoluídas tecnologicamente correm o risco de ficarem ultrapassadas e de não atraírem os melhores talentos. É o que revela o estudo global “The Right Technologies Unlock the Potential of the Digital Workplace”, realizado em abril e maio de 2018 pela Aruba, fornecedora de rede de dados da HP, em 15 países, dentre eles o Brasil. A pesquisa, que contou com a participação de 7 mil pessoas, apresenta que 51% dos profissionais que atuam em um ambiente de trabalho digital mais avançado estão mais propensos a ter alta satisfação no emprego.

Buscando ser referência em inovação no RH e oferecer o melhor ambiente de trabalho para seus funcionários potencializarem suas entregas, a OdontoPrev, empresa de assistência odontológica, cliente da LG lugar de gente desde 2006, vem aproveitando os benefícios que a tecnologia pode trazer para as pessoas e para o negócio. De acordo com Rose Gabay, Diretora de RH, a companhia quer estar no grupo que gera inovação

de forma proativa. “Por essa razão, temos ‘puxado’ várias mudanças dentro da organização, participando e contribuindo de forma muito próxima das iniciativas de inovação digital, seja entendendo e discutindo metodologias, revisando estruturas, criando equipes multidisciplinares ou envolvendo os colaboradores nas decisões de gestão de pessoas”, destaca ela.

Rose conta que em decorrência dos avanços tecnológicos, o RH da OdontoPrev atua em três frentes relacionadas à gestão de pessoas.

1- Evolução dos processos de RH

Segundo a diretora, a área de recursos humanos da OdontoPrev vem desenvolvendo novas formas para garantir mais agilidade aos processos, permitindo que o colaborador tenha acesso a informações relevantes com maior autonomia. “A empresa possui uma nova plataforma de e-learning que oferece diversos conteúdos de desenvolvimento profissional e pessoal. Além disso, também temos uma nova

Rose Gabay, Diretora de RH da OdontoPrev

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ferramenta de recrutamento e seleção, que possibilita que grande parte do processo seja realizado de forma on-line, visando maior agilidade e assertividade”, ressalta ela.

2- RH conectado às expectativas dos colaboradores

Rose relata que a OdontoPrev criou diversos grupos de estudos sobre temas de impacto na vida dos funcionários, envolvendo-os nas decisões. “Contamos com alto nível de participação de todos os colaboradores. Dentre os temas discutidos estão: melhoria nos benefícios, oportunidades internas de carreira, diversidade e enquetes sobre situações do dia a dia da empresa”, detalha.

Nesse cenário, foi lançado o Odontopitch, projeto em que todos os funcionários são incentivados a dar ideias inovadoras dentro dos pilares estratégicos da organização. Rose conta como funciona: “O programa tem um conceito muito importante, no qual as ideias são bottom-up e o direcionamento de execução é top-down. Os colaboradores são incentivados a preencherem um formulário detalhado com as ideias, que passam por um primeiro filtro de

classificação. As escolhidas são apresentadas em um pitch para uma banca e as melhores ideias recebem o apoio de um mentor para ajudar na implementação. A cada etapa o colaborador é premiado, seja pelo envio da ideia, pela escolha para o pitch ou pela aprovação para implementação. No final do ano, as melhores ideias são premiadas com valores que podem ser trocados por prêmios”, esclarece.

3- RH como agente de transformação do negócio

De acordo com Rose, foram criadas esteiras digitais para desenvolver os projetos de evolução digital. “São equipes multidisciplinares que atuam com pesquisa de expectativas e entendimento do perfil de clientes, desenham e desenvolvem a solução digital e têm metas de vendas, retenção e satisfação, tudo isso usando a metodologia ágil, baseando-se no modelo de Minimum Viable Product (MVP). As equipes ficam totalmente focadas no objetivo do projeto, ocupam o mesmo espaço físico e têm que apresentar entregas a cada 45 dias. A metodologia e a forma de trabalho geram velocidade, evolução rápida, alta performance e uma cultura de trabalho em equipe de total responsabilidade pelo resultado. Tem sido uma experiência muito relevante para o negócio e para as pessoas, por isso estamos focados em aprender ao máximo a metodologia ágil e implementá-la em várias áreas e processos da organização”.

Modificando estruturas

A diretora conta ainda que a cultura de inovação digital já mudou a forma de trabalho da empresa, que adotou dois novos tipos de contratação: home office e o home based. Além disso, ela relata que as mudanças também chegaram ao ambiente físico. “Os colaboradores esperam uma

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Grelação de trabalho mais flexível e uma melhor qualidade de vida. Por isso, estamos redesenhando o layout do escritório, onde não haverá mais posições fixas e todos os níveis, até presidência, terão o mesmo padrão de base de trabalho. Entendemos que isso muda completamente a dinâmica das equipes, as áreas e os níveis se misturam, quebram-se as barreiras e os símbolos de hierarquia”, pontua.

Investimento que gera resultados

Rose revela que já é possível mensurar bons resultados dos investimentos feitos em tecnologia e pessoas. Segundo ela, o principal indicador é a pesquisa de clima e engajamento anual, que tem evoluído de forma satisfatória. “O índice de participação na pesquisa foi de 92%, mostrando uma disposição maior dos colaboradores para opinar e contribuir. Além disso, os dados revelam que os itens relacionados a estratégia da empresa, ambiente físico, planejamento e organização do trabalho, liderança e desenvolvimento tiveram resultados melhores em comparação ao ano anterior”. Outro ponto positivo identificado pela diretora é o maior índice de movimentação interna. “As pessoas estão muito mais abertas e dispostas a enfrentar novos desafios, entendendo claramente o cenário de mudanças e contínuo aprendizado”, comemora.

A OdontoPrev é cliente da LG lugar de gente desde 2006 e utiliza as soluções de recrutamento e seleção, folha de pagamento, benefícios, treinamento e PDI, workflow, gerador de relatórios, autoatendimento e mobile.

Rose Gabay também compartilhou um pouco de sua trajetória inspiradora com a gente. Confira o vídeo da série “Transformando Vidas” no canal da LG lugar de gente.

Equipe de RH da OdontoPrev

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Grandes e médias empresas já prestam suas informações ao governo por meio do eSocial graças ao avanço do cronograma de implantação do sistema no país. Tal evento impacta e modifica a rotina das companhias com mudanças significativas. Dentre elas, a substituição da Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social (GFIP) para empresas do primeiro grupo e companhias de outros grupos que optaram pela antecipação do eSocial facultativamente. De acordo com o Comitê Gestor do projeto, em agosto, foi registrada a adesão de 1 milhão de instituições privadas ao ambiente nacional.

Em setembro, o recolhimento das contribuições previdenciárias passou a ser feito pela Declaração de Débitos e Créditos Tributários Federais Previdenciários e de Outras Entidades e Fundos (DCTFWeb). Como muitas empresas estavam com dificuldades para fechar a folha de pagamento de agosto e emitir a declaração, a Receita Federal autorizou o recolhimento dos tributos por meio do Documento de Arrecadação de Receitas Federais (Darf). As informações que não estavam inclusas na DCTFWeb foram enviadas pelo Darf Avulso, no sistema SicalcWeb. Já aquelas que constavam na DCTFWeb foram recolhidas mediante Darf numerado.

A mudança também atingiu a forma de enviar as informações relacionadas ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). Os dados, que eram recolhidos por meio da GFIP, passaram a ser enviados pela Guia de Recolhimento do FGTS (GRF), emitida pelo Sistema Empresa de Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social (SEFIP), até a competência de outubro de 2018. Segundo o Comitê Gestor do eSocial, após esse período as informações serão enviadas pela Guia de Recolhimento do FGTS (GRFGTS) gerada pela Caixa Econômica Federal.

Esclarecendo dúvidas

Com o intuito de apoiar as companhias no processo de adaptação ao sistema, o Comitê Gestor do eSocial disponibilizou uma Central de Atendimento para todos os empregadores. O canal aceita ligações de telefones fixos e esclarece dúvidas operacionais relacionadas ao envio, consulta e edição de eventos transmitidos ao ambiente nacional. As empresas podem entrar em contato pelo número 0800 730 0888, das 7h às 19h, de segunda a sexta-feira.

Disponibilidade dos Web Services do eSocial

Para que as empresas verifiquem se o seu sistema está operando normalmente ou se existe algum problema no tráfego de informações do eSocial, o governo disponibilizou ainda uma ferramenta que sinaliza o funcionamento dos Web Services. Segundo o Comitê Gestor do eSocial, a consulta permite que os desenvolvedores e usuários saibam se um eventual atraso na resposta foi causado por problemas no ambiente nacional ou no seu próprio sistema de folha de pagamento.

A verificação do sistema acontece a cada 15 minutos e a sua situação será sinalizada com um código de cores semelhante às do semáforo.

O eSocial para empresas está a todo vapor: veja as principais novidadesDentre as alterações trazidas pelo projeto está a substituição da GFIP.

Desde 2010, a LG lugar de gente contribui com o projeto eSocial, participando do grupo de empresas piloto do governo federal. Além disso, a empresa já investiu mais de 200 mil horas no desenvolvimento e atualização de seus sistemas para se adequar ao projeto.

Veja como a LG lugar de gente pode ajudar a sua companhia. Acesse lg.com.br/esocial-no-ar ou QR Code abaixo.

Não foi possível realizar a conexão aos Web Services.

Acúmulo de lotes a serem processados.

O acesso aos Web Services está operando normalmente.

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Superação: sinônimo de amor pelo que se faz

Aprender, treinar, buscar a excelência no que se faz e não desistir diante dos obstáculos. Esses foram os aprendizados que levaram o maestro João Carlos Martins a ser considerado referência no cenário musical brasileiro e um dos maiores intérpretes de Bach do século XX.

Em sua trajetória, João Carlos enfrentou diversos desafios que o impediram de continuar no exercício de sua profissão como pianista, deixando definitivamente os palcos em 2002. Não conseguindo ficar longe do que mais amava, em 2004 ele voltou a trabalhar com música, como regente de orquestra. Em entrevista à Huma, o maestro conta como superou as principais dificuldades de sua carreira.

Huma: Conte-nos um pouco de sua trajetória e paixão pela música.

João Carlos Martins: A origem do meu amor pela música está em meu pai. Ele sempre sonhou em ser pianista, mas não conseguiu, pois aos dez anos, ele teve uma parte da mão decepada em uma prensa da gráfica onde trabalhava em Portugal. Esse sonho ele transmitiu para os filhos e eu comecei a estudar piano aos oito anos de idade. Ainda criança, tive minha primeira adversidade: uma espécie de tumor no pescoço, cuja operação malsucedida deixou uma ferida como sequela. Assim, estudar piano foi um refúgio e um consolo, que se transformou em um grande amor. Comecei muito cedo e as coisas foram acontecendo. Depois de seis meses estudando piano, ganhei meu primeiro concurso interpretando Johann Sebastian Bach.

Conheça a trajetória inspiradora do maestro João Carlos Martins, que precisou abandonar o piano, mas não deixou a paixão pela música de lado.

Maestro João Carlos Martins

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Huma: Quais os principais desafios enfrentados durante sua carreira e como o senhor encontrou forças para lidar com cada um deles?

João Carlos Martins: Na verdade, meus primeiros problemas com as mãos começaram a se manifestar quando eu tinha cerca de 18 anos. Em alguns períodos, confesso que tentei me afastar da música, mas não fui capaz de abandoná-la. Acho que a alma do poeta e, principalmente, a disciplina do atleta, me permitiram superar os obstáculos com os quais defrontei. Não posso ser descrito exatamente como um homem religioso, mas acredito que essa força vem da fé. Acredito em uma força superior aliada a uma força interior. Para mim, é essa união que nos move.

Huma: Fale-nos um pouco de como foi sua transição de músico para regente de uma orquestra e da experiência de comandar equipes.

João Carlos Martins: Hoje, a orquestra é o meu piano. Como toda e qualquer transição, houve algumas dificuldades e até inseguranças, mas quando a gente acredita no que faz e vai em frente, sempre dá certo. A minha primeira experiência como maestro foi na Sala São Paulo em um concerto beneficente. Comecei tocando algumas peças simples ao piano, depois me despedi dele e assumi a regência da orquestra foi um momento muito emocionante. Nos últimos anos como pianista, enfrentei inúmeros obstáculos físicos para poder tocar, por isso reger a orquestra é hoje uma satisfação imensa. Mas, jamais me esqueço do meu grande companheiro: ao final de todo concerto, sento-me ao piano e com os meus famosos três ou quatro dedos, toco alguma peça para dividir minha emoção com o público.

Huma: Que competências o senhor considera serem essenciais aos líderes e como as desenvolveu em sua carreira de maestro? Como fazer com que todos sigam o mesmo propósito?

João Carlos Martins: Acredito que um líder necessita ter convicção de seus atos, humildade para aceitar opiniões contrárias e, antes de tudo, nunca perder o foco

de seu objetivo. Todos seguem o mesmo propósito se a liderança do maestro for democrática e se todos estiverem com a intenção de levar emoção ao público. Eu, intuitivamente, sempre procurei inovar a cada adversidade que aparecia. Quem acredita em si e em inovação jamais perde a esperança em relação ao futuro.

Huma: Que dicas o senhor deixa para pessoas que pensam em desanimar ou desistir dos próprios sonhos?

João Carlos Martins: Meu pai me ensinou, desde criança, a me espelhar nos bons exemplos da humanidade, principalmente, no que diz respeito à palavra superação. Desde os nove anos, eu lia livros relacionados a experiências em todos os segmentos da sociedade, a partir, evidentemente, das artes. A frase que sempre me norteou foi a de Winston Churchill, durante a Segunda Guerra Mundial, na qual ele dizia que o povo podia esperar dele sangue, suor e lágrimas.

No momento em que você inicia sua trajetória, você deve procurar unir o sonho à realidade. O que isso quer dizer? Significa conseguir alcançar tudo aquilo que você almejou. Como exemplo, desde criança eu achava, por causa de um filme que assisti, que chegaria ao Carnegie Hall e aos 20 anos fiz minha estreia no principal templo da música no mundo. Quando jovem, pensei em tocar e gravar a obra completa de Bach e consegui realizar a gravação integral das composições dele para o teclado, obra da qual me orgulho muito. Também almejava ter meu trabalho reconhecido no país natal de Bach, a Alemanha. Atualmente, tenho um documentário feito na Alemanha e outro na França sobre minha vida, destacando minha interpretação sobre o mestre cantor. Isso prova que você tem que correr atrás dos seus sonhos e, quando você menos espera, seus sonhos correm atrás de você.

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Atração, engajamento, desenvolvimento de talentos das novas gerações, cultura de inovação e transformação digital são apenas alguns dos desafios enfrentados pela área de gestão de pessoas. Como os profissionais de RH devem atuar nesse cenário? Para debater o assunto, a 44ª edição do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (CONARH), promovida pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), convidou diversos especialistas. Confira a opinião de cinco deles sobre diferentes temáticas desafiadoras para a realidade do RH.

Desenvolvimento de pessoas

Para Janete Vaz, Cofundadora e Presidente do Conselho de Administração do Grupo Sabin, uma organização só conquista o sucesso quando, além da lucratividade, é capaz de promover o desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas no processo. “Para crescer com sustentabilidade, é necessário ter ações planejadas, pessoas capacitadas, desenvolvidas e empoderadas. Por isso, não podemos perder a sensibilidade, o carinho e o amor”, destaca ela.

Digitalização e ameaça aos empregos

Segundo Marta Pimentel, Professora da área de Educação na Fundação Dom Cabral (FDC), com a cultura digital avançando cada vez mais nas empresas, o medo de perder o emprego para uma máquina permeia a mente de muitos trabalhadores. “Em tese, todas as áreas e postos de trabalho serão afetados, possivelmente com velocidades e timings diferentes. Dessa forma, a grande habilidade que os executivos precisam desenvolver é aprender, desaprender e reaprender o tempo todo”, aconselha a especialista. Aproveitar todo o potencial dos talentos

De acordo com Normann Kestenbaum, Professor de Comunicação Corporativa no MBA da Fundação Instituto de Administração (FIA) e Sócio-Diretor da Baumon, as empresas possuem um papel importante para que os colaboradores apresentem os melhores resultados. “Esse é um espaço interessante para o RH se apropriar e criar condições para que as pessoas exerçam, de fato, os talentos

Como lidar com os novos desafios do RH?

Gostou? Confira detalhes e outras dicas deixadas pelos especialistas no ebook “Lições e insights do CONARH 2018”, acesse pages.lg.com.br/licoes-e-insights-do-conarh-2018/ ouo QR Code abaixo.

pelos quais elas foram contratadas. Faz todo sentido pesquisar candidatos e selecionar bem, mas se a companhia não oferece condições para que esses talentos sejam exercidos, a tarefa fica incompleta”, afirma.

Diversidadenas organizações

O palestrante Guilherme Braga, Fundador e CEO da Egalitê Recursos Humanos Especiais, defende que as empresas não devem limitar as ações de inclusão ao simples atendimento à Lei de Cotas. Além disso, ele reforça que o tema exige uma atenção especial do RH: “É importante pensar a capacitação e informação das pessoas. Ter um colaborador com deficiência na equipe é, muitas vezes, um contexto novo para gestores e colegas de trabalho. Por isso, quanto mais eles souberem lidar com determinadas situações, mais fácil será a inclusão, até que isso entre para a cultura da empresa e se torne uma questão natural”, destaca.

Cenário de mudanças

Para o cientista político e professor do Insper, Carlos Melo, as companhias devem se preparar para lidar com surpresas. “É certo que as organizações passarão por profundos processos de transformação, além dos que já estão passando. A rotatividade no emprego deve ser maior. Os novos profissionais serão mais inquietos e propensos a mudanças em suas profissões e em suas vidas. Ao mesmo tempo, a empresa terá que se adaptar sempre e ser constante na busca por indivíduos com novos talentos e habilidades”.

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Aproveite todo o potencial da sua tecnologia

para RH

As constantes novidades na forma de se fazer gestão de pessoas representam um grande desafio para os profissionais de RH, que precisam estar sempre atualizados. Para apoiar os clientes em seu desenvolvimento e garantir que eles aproveitem todo o potencial das soluções da Suíte Gen.te, a LG lugar de gente oferece diversos conteúdos, trilhas e cursos no portal Gente de Sucesso.

Além disso, a LG lugar de gente criou o Programa de Certificação. Nele, os profissionais são reconhecidos e certificados por dominarem as funcionalidades da Suíte Gen.te. Ao adquirir uma certificação, a empresa tem à disposição treinamentos gratuitos e on-line ministrados por especialistas da LG. Quem desejar ser certificado precisará se inscrever para a realização dos exames, divididos por módulos da Suíte Gen.te. Temos condições especiais para empresas que realizarem cinco ou mais inscrições.

Clientes da LG lugar de gente podem se capacitar através do portal Gente de Sucesso. Quer aperfeiçoar seus

conhecimentos na área de gestão de pessoas e garantir que seu RH está aproveitando todo o potencial das ferramentas da Suíte Gen.te? Fale com o seu consultor ou acesse: portalgentedesucesso.lg.com.br

PROFISSIONALCERTIFICADO

sistemas humanossuíte gen.te

Confira as próximas certificações*

• Gen.te Valoriza - Benefícios

• Gen.te Aprende - Treinamento e PDI

• Gen.te Relata - Gerador de Relatórios

• Gente Flui - Workflow

• Gen.te Recebe - Folha de Pagamento

• Gen.te Atrai - Recrutamento e Seleção

*Somente para clientes da LG lugar de gente. Confira as datas no portal Gente de Sucesso.

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Por que a LG lugarde gente?

Há mais de 30 anos no mercado, a LG lugar de gente é a maior empresa brasileira especializada em tecnologia para RH. Com sede em Goiás e atuação em todo território nacional, possui cerca de 900 clientes que inclui nomes como Ambev, Carrefour, Ipiranga, Lojas Renner, Oi, Rede Globo, Santander e Vale.

Atuando de modo consultivo e comprometido com a realidade de cada cliente, oferece uma solução completa e integrada para gestão do capital humano, que reúne as mais novas tecnologias do mercado e atende todas as necessidades do RH. Tendo uma história marcada por inovações, em 2016, a empresa lançou ao mercado a Suíte Gen.te nuvem, a primeira e mais completa oferta de tecnologia para gestão de RH em nuvem do país.

A MISSÃO QUE NOS MOTIVA

Encantar os clientes com sistemas humanos inovadores que aproximam pessoas, compartilham conhecimentos, facilitam relações e favorecem a geração sustentável de resultados.

Nossos valores nos identificamCUMPLICIDADE

Buscamos refinar nossa capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, compreendermos as necessidades de cada relação, bem como sermos acessíveis e próximos. Vontade de se relacionar.

CONFIABILIDADE

Acreditamos que a capacidade de confiar é algo que construímos juntos, dia após dia. Por isso, valorizamos a parceria, ancorada na transparência, no respeito e na preocupação com nossas entregas. Fazer bem feito.

HUMANISMO

Valorizamos a condição humana em sua completude e temos a clareza de que técnica é meio e não fim. Humildade para aprender.

SUPERAÇÃO

Possuímos inquietude e dinamismo próprios de quem está disposto a inovar. Desenvolver o próprio potencial.

TRANSPARÊNCIA

Procuramos ser sempre verdadeiros com os outros e nós mesmos, agindo de forma clara, proativa, respeitosa, coerente e sincera. Pensar e fazer com honestidade.

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Conheça nossos números:• Mais de 1,5 milhão de trabalhadores

no Brasil têm sua folha de pagamento processada pelos produtos da LG;

• Está entre os 500 maiores fornecedores de software para HCM do mundo;¹

• É a “Melhor Avaliada no segmento Soluções para RH”, segundo a premiação “100 Melhores Fornecedores para RH”;

• É a maior empresa brasileira especializada em soluções de tecnologia para gestão de pessoas.²

Produtos que fazem os recursos humanos mais humanosSoluções inovadoras e relacionamento consultivo são os dois segredos da LG lugar de gente para manter parcerias duradouras. Para isso, a empresa oferece uma suíte de produtos completa e integrada que, através de sistemas flexíveis e personalizáveis, engloba o ciclo do colaborador na empresa, desde a seleção até a sucessão.

1 Pesquisa TOP 500 HCM realizada pela Apps Run the World.

² De acordo com o Anuário Informática Hoje 2017.

Quer conhecer mais sobre a LG lugar de gente? Acesse

nosso site.

ENGAJAR

APROFUNDAR

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carreira

gen.tecresce

sucessão

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metase desempenho

EVOLUIR

g .teenaprendetreinamento e PDI

REMUNERAR

gen.tevaloriza

gen.terecompensa

cargos e salários

CUIDARCUIDARGERENCIAR

gen.teorganiza

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gen.terecebe

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A GENTE SABE QUE PRODUTIVIDADE É UM

GRANDE DESAFIO DO RH. E FAZ NOSSA TECNOLOGIA

AJUDAR VOCÊ.Por mais que tenhamos evoluído em termos de tecnologias que facilitam nossa vida, pesquisas demonstram que a produtividade dos funcionários estagnou. Sabendo disso, a LG lugar de gente vem se dedicando em oferecer um conjunto de soluções para gestão de RH totalmente integradas, com a premissa de concentrar as informações, facilitar o acesso e melhorar a experiência de colaboradores e gestores.

Afinal, nosso papel é oferecer o melhor e mais inovador, sempre com a expertise de quem atua há 33 anos exclusivamente em gestão de pessoas. Porque estamos sempre pensando à frente e o tempo todo junto de você.

Conheça tudo que podemos oferecer: lg.com.br