FACULDADE PITÁGORAS

DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

carlos@oficinadapesquisa.com.br

www.oficinadapesquisa.com.br

Objetivos desta unidade:

Ao final desta unidade, o aluno deverá ser capaz de:

1. Definir os conceitos de organização (como entidade ecomo função), de estrutura organizacional e deorganograma.

2. Entender o conceito de especialização no trabalho esuas implicações.

3. Conhecer os tipos de departamentalização.

4. Saber as vantagens e desvantagens da centralização eda descentralização.

Conceitos de OrganizaçãoVimos na primeira unidade que organização pode ser definidatanto como uma entidade social ou como uma função daadministração.

Como entidade social, Sobral e Peci (2013, p. 251) definemorganização como um grupo estruturado de pessoas que atuamem conjunto para alcançar objetivos comuns.

Como uma função da administração, os mesmos autoresdefinem organização como o processo de distribuição dotrabalho, recursos e autoridade pelos membros da organização.

Usando uma metáfora, o planejamento enxerga um futuro,definindo-o como objetivos a serem alcançados. A organizaçãoé responsável em encontrar as pessoas certas e os recursosnecessários para tornar estes objetivos possíveis.

O Processo da OrganizaçãoComo toda função da administração, o processo de organizar exigetomadas de decisão. No caso específico da função de organização,organizar envolve dois processos distintos:

Diferenciação

Consiste em dividir atividades e tarefas, agrupando-os emdepartamentos especializados. Sobral e Peci (2013, p. 252) noslembram que a divisão do trabalho é um dos pressupostos básicos daexistência das organizações, uma vez que possibilita a sinergia nacooperação eficiente dos membros da organização, possibilitando abusca de objetivos mais ambiciosos do que aqueles possíveis deserem alcançados apenas pela ação individual.

Assim, a diferenciação pode ser vista através da especialização detarefas (no sentido vertical e horizontal da hierarquia), peladelegação de autoridades e responsabilidades ao longo da cadeia decomando e pelo agrupamento de atividades em unidades oudepartamentos.

O Processo da OrganizaçãoO outro processo da função de organização é oposto à diferenciação:

Integração

Consiste em coordenar as atividades das diferentes unidades oudepartamentos de forma a obter uma unidade de esforços. Uma vezque a diferenciação pode levar à perda da visão sistêmica daorganização, cabe à integração a responsabilidade de integrar asunidades a partir da redução das diferenças interdepartamentaispara a realização eficiente de tarefas.

Para que a integração ocorra de forma eficaz, existem váriastécnicas de administração que podem e devem ser utilizadas: asupervisão hierárquica, as regras e procedimentos internos, planos eobjetivos organizacionais, a comunicação e os sistemas deinformação. Estas técnicas são necessárias pelo fato dos processosde decisão na função de organização serem complexos em função doadministrador ter que gerir dois processos aparentementecontraditórios: a diferenciação e a integração.

A Estrutura OrganizacionalA Estrutura Organizacional é definida como a forma como asorganizações ordenam e agrupam as atividades e recursos,especificando papéis, relações e procedimentos que possibilitamuma ação coordenada de seus membros (SOBRAL e PECI, 2013, p. 253).Em outras palavras, a estrutura organizacional é o resultado finaldo processo de organização, e é conhecida também como“estrutura orgânica” (CHIAVENATO, 2004, p. 71).

As funções básicas da estrutura organizacional são:• Possibilitar a execução de atividades a partir dos critérios de divisão de

trabalho, que envolvem a padronização, departamentalização de tarefase de funções.

• Possibilitar a integração de tarefas a partir de técnicas como supervisãohierárquica, regras, normas e outros procedimentos formais comotreinamento e socialização.

• Definir as fronteiras da organização e suas relações com o ambienteexterno e outras organizações.

Exemplo 1: o caso NaturaA Natura, uma das maiores fabricantes de cosméticos do Brasilprecisou rever a sua estrutura para poder manter o crescimentosustentável. Até 2007, a empresa era conhecida pelacentralização em sua direção, e este modelo de gestão já nãodava conta dos processos de ampliação de negócios da empresa.

A partir de 2008, Alessandro Carlucci recebeu o encargo decomandar uma reviravolta na empresa, de modo a potencializar aexpansão e a aquisição de novos mercados consumidores. Paraisso ele adotou um modelo de organização estruturada em gestãode processos em suas unidades de negócio e regionais.

Assim, a gestão por processos de negócios tornou a empresa maiságil e capaz de enfrentar novos desafios a partir dadescentralização, que enxugou diversos níveis hierárquicos. Foicriado um sistema de gestão por macroprocessos que asseguram aempresa a mesma forma de operar em qualquer lugar.

FONTE: (SOBRAL e PECI, 2013, p.250).

OrganogramaO exemplo anterior mostra que a Natura precisou mudar a suaestrutura organizacional para poder crescer. Isto significa quehouve mudanças no organograma da empresa.

O organograma pode ser definido como a representação visualda estrutura organizacional, e mostra as funções, osdepartamentos e os cargos da organização, especificando comoeles se relacionam.

É importante ressaltar que os organogramas são instrumentosúteis de comunicação e visualização da estruturaorganizacional, mas podem ser “enganosos” em certassituações, dando a entender, por exemplo, que administradoresque se encontram no mesmo nível hierárquico possuem a mesmaautoridade e responsabilidade. No mundo real, isto nem semprerepresenta a verdade.

Exemplo de Organograma

Nível 3 Nível 3

Nível 2

Nível 3 Nível 3

Nível 2

Nível 3

Nível 2

Nível 1

Unidades de trabalho – departamentos ou cargos

Níveis hierárquicos

Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p. 254)

Organograma e Níveis Organizacionais

É importante ressaltar que a organização é uma função daadministração presente em todos os níveis hierárquicos. Assim, osadministradores de qualquer nível hierárquico tem aresponsabilidade de estruturar e organizar as tarefas dentro desua área de atuação. Em outras palavras, cada nível, cargo oudepartamento pode ter o seu próprio organograma.

Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p. 255)

Fatores do processo de organização

Os princípios básicos do processo de organizaçãoforam formulados por Fayol e por Weber no início doséculo XX. Apesar de todas as mudanças pelas quais omundo passou nestes últimos cem anos, estesprincípios ainda fornecem subsídios suficientes para odesenvolvimento do processo de organização. Estesprincípios envolvem tomadas de decisões em relação àseis fatores:

1. Definição do grau desejável de especialização dotrabalho, que vai permitir ganhos de eficiência.

2. Definição da cadeia de comando, que vaidistribuir a autoridade e a responsabilidade entreos membros da organização.

Fatores do processo de organização

3. Definição da amplitude de controle ideal, que vaidefinir o número de subordinados que ficarão sob aresponsabilidade de cada administrador.

4. Definição dos critérios de departamentalização,para poder agrupar as tarefas em unidadesorganizacionais.

5. Definição do grau necessário de centralização doprocesso de tomada de decisões.

6. Definição do grau necessário de formalizaçãodas funções e das tarefas organizacionais.

Especialização do trabalho

Um dos princípios básicos da escola clássica de administração,que tem Adam Smith como um dos seus expoentes, é que adivisão de tarefas complexas em atividades menores e maissimples pode levar a um alto grau de produtividade.

Smith percebeu que em uma fábrica de alfinetes com apenasum funcionário para fazer todas as etapas do processo defabricação, a produtividade diária chegava a vinte alfinetes.

Em contrapartida, uma fábrica com dez funcionários, em quecada um faz apenas duas ou três partes do processo (um puxa oarame, outro endireita, um terceiro corta, um quarto aguça-o,um quinto afia-lhe o topo para receber a cabeça - que foifabricada em um processo de três ações executadas por trêspessoas diferentes -, e por fim, mais um dá o polimento. Aofinal desta especialização de trabalho, dez pessoas consguemproduzir 48 mil alfinetes por dia. Que tal 200 x 48.000?

Especialização do trabalho

É lógico que não estamos pensando em especialização dotrabalho para aumento de produtividade de tarefas mecânicas,pois parece óbvio que hoje nós temos máquinas com as quaisnenhuma equipe humana pode competir.

O que interessa para nós aqui é o conceito de especialização dotrabalho e aquilo que ele representa. Neste sentido,especialização do trabalho é o grau em que as tarefas sãodivididas em uma organização para que possam ser aprendidase realizadas de forma rápida por um único indivíduo.

O efeito positivo da especialização é a produtividade, mas hátambém efeitos negativos. Quando uma pessoa se especializademais em uma tarefa, ela perde noção do todo, e um trabalhoque seja excessivamente repetitivo pode levar à queda daprodutividade por causa de fatores como a insatisfaçãopessoal, estresse e falta de motivação.

Especialização do trabalho

O grau de especialização do trabalho vai variar muito deorganização para organização. Empresas como montadoras,por exemplo, vão preferir dividir as tarefas minuciosamentede modo a ganhar o máximo em produtividade. Apesar de termuitos robôs em linhas de montagem, há sempre tarefas queexigem supervisão e decisões humanas.

Existem organizações em que a especialização do trabalho émenor, como, por exemplo, em agências de publicidade. Écomum e potencialmente interessante nesse caso, terpessoas diferentes que executam a mesma função. Issoestimula a criatividade, melhora a compreensão das tarefase ajuda as pessoas a descobrirem quais tarefas elas possuemmais facilidade em executar, facilitando a “seleção natural”da especialização de tarefas.

Especialização do trabalho

Sobral e Peci (2013, p. 257) chamam a atenção para o fatode que as organizações precisam tomar decisões em relaçãoà especialização horizontal e vertical de tarefas.

A especialização horizontal de tarefas diz respeito aonúmero de tarefas diferentes a serem desempenhadas, eesta ideia remonta à escola clássica de administração. Elaacarreta geralmente no aumento horizontal do organograma(departamentalização).

A especialização vertical diz respeito ao grau em que aconcepção, a execução e a administração das atividadespodem ser desempenhadas pela mesma pessoa. Ela acarretageralmente no aumento vertical do organograma (aumento donúmero de níveis hierárquicos).

Exemplo 2: o caso Serasa

O paulista Elcio Anibal de Lucca foi presidente da SerasaExperian e promoveu uma reestruturação organizacional naempresa a partir de queixas constantes de seus executivos.

A principal mudança na estrutura organizacional foi adefinição de que áreas consideradas estratégicas deveriamser tocadas não por um, mas dois diretores, com o mesmostatus e o mesmo salário, mas com responsabilidadesdiferentes. Um dos diretores tem o encargo de cuidar dopresente da organização, enquanto o outro se ocuparia dasestratégias para o futuro e da inovação.

Para manter a coordenação, os diretores deveriam atuarbastante próximos, o que inclui reuniões diárias de pelomenos uma hora para troca de informações e monitoramentodos projetos alheios (SOBRAL e PECI, 2013, p. 253).

A cadeia de comando

Já sabemos que uma das consequências da especialização dotrabalho é a divisão do trabalho em tarefas diferentesexecutadas por diferentes pessoas.

A outra consequência é a hierarquia de funções, pois para queas tarefas sejam executadas corretamente e harmoniosamentetorna-se necessário uma estrutura hierárquica para dirigir asoperações.

Assim, a autoridade é dividida em uma hierarquia denominadacadeia de comando. De acordo com Sobral e Peci (2013,p. 257),a cadeia de comando especifica que a autoridade deve passardo topo até o ultimo elemento da hierarquia organizacional poruma linha clara e ininterrupta, identificando quem deveresponder a quem. Por exemplo, um vendedor da regional sulresponde ao gerente do departamento de vendas, que respondeao diretor de marketing, que responde ao CEO.

A cadeia de comando

O princípio básico da cadeia de comando diz que cada subordinadodeve responder a apenas um superior hierárquico.

Assim, a cadeia de comando expressa a divisão de autoridade emuma organização, e esta autoridade possui três característicasdistintas:

1. A autoridade é baseada na posição organizacional, e não napessoa, ou seja, os administradores possuem autoridade pelocargo que ocupam e não por ser a pessoa que é;

2. A autoridade deve ser aceita pelos subordinados, queobedecem seus superiores porque acreditam que a autoridaderepassada pela organização ao seu superior é legítima;

3. A autoridade flui do topo da pirâmide de hierarquiaorganizacional até a sua base, ou seja, quanto mais perto dotopo, maior é a autoridade.

A cadeia de comando

A divisão da autoridade implica também em divisão deresponsabilidades, que leva à função e ao cargo. Neste sentido,vamos definir os quatro conceitos:

Autoridade: é o direito de tomar decisões e dirigir pessoas erecursos na execução das tarefas e atividades organizacionais.

Responsabilidade: é o dever ou obrigação de uma pessoa deexecutar um conjunto de tarefas ou atividades organizacionaispelas quais responde.

Função: é o conjunto de responsabilidades correspondente acada nível de autoridade.

Cargo: é o conjunto de tarefas ou atividades pelo qual umapessoa é responsável.

A amplitude de controle

Chiavenato (2004, p. 160) relata que, em decorrência daespecialização de tarefas, divisão de autoridade eresponsabilidades e da cadeia de comando, torna-se necessáriodefinir a amplitude administrativa (ou amplitude de comando ouamplitude de controle) ideal.

Assim, a amplitude de controle representa o número máximo desubordinados que um gestor pode controlar de modo eficaz eeficiente.

Assim, quanto maior a amplitude de controle, maior o número desubordinados e menor o número de administradores. Essasituação é chamada de estrutura horizontal (ou achatada).

De forma inversa, quanto menor a amplitude de controle, menor onúmero de subordinados e maior o número de administradores.Essa situação é chamada de estrutura vertical ou aguda (SOBRAL ePECI, 2013, p.259).

A amplitude de controle

A definição da amplitude de controle ideal depende de váriosfatores, a saber:

• Complexidade do trabalho;

• Competência, experiência e motivação de gestores e de seussubordinados;

• Sofisticação e uso eficiente dos sistemas de informação e decomunicação;

• Disponibilidade e clareza de regras e procedimentos;

• Interdependência ou interligação de tarefas;

• Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;

• Proximidade física entre chefia e subordinados;

• Estilo pessoal do gestor e cultura organizacional.

A departamentalização

A diferenciação vertical (número de níveis hierárquicos) é um dosprocessos de organização. O outro processo importante é adiferenciação horizontal, que consiste em agrupar e integrartarefas, atividades, funcionários e recursos em unidadesorganizacionais. Esse processo de diferenciação horizontal édenominado departamentalização.

Existem vários tipos de departamentalização, a saber:

Tipos de departamentalização

• Funcional• Por produto ou serviço• Por cliente• Por região (geoagráfica)• Por processo

A departamentalização funcional

É o método mais usado e consiste no agrupamento baseado nasemelhança e/ou proximidade de tarefas, habilidades, uso derecursos e conhecimentos necessários para o desempenho de umadeterminada função (SOBRAL e PECI, 2013).

Chiavenato (2004) cita alguns pontos positivos, a saber: 1) Permiteagrupar vários especialistas sob uma única chefia comum; 2) Permiteeconomia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas eprodução em massa; e 3) É indicada para empresas que operam emambientes estáveis (ou seja, empresas que possuam produtos ouserviços que permaneçam inalterados por um longo tempo).

Dois pontos negativos devem ser destacados: 1) É inadequada quandoa tecnologia ou o ambiente externo sofrem mutações constantes; 2)Faz com que as pessoas percam noção do todo, focalizando seusesforços em suas próprias especialidades e esquecendo o objetivoglobal da organização.Exemplo: Agência de viagens (Passagens – Reservas de hotéis – Eventos)

A departamentalização por produto ou serviço

Neste método de agrupamento, cada linha de produto ou serviço ficasob a responsabilidade de um administrador especialista, responsávelpor tudo o que acontece em seu departamento específico.

Os pontos positivos deste tipo de agrupamento são: 1) A avaliaçãodos departamentos é medida pelo sucesso do produto ou serviço; 2)Mantém o foco na atividade principal (produto ou serviço),facilitando a coordenação interdepartamental; 3) É flexível,permitindo unidades maiores ou menores; 4) Permite trabalhar emambientes instáveis por ter especialistas trabalhando continuamentepara o melhor desempenho do seu produto ou serviço.

Entre os pontos negativos temos: 1) Elevado custo operacional,especialmente para empresas que possuem poucos produtos ouserviços; 2) É estressante no caso de ambientes muito mutáveis, oque pode colocar em cheque determinado departamento cujo produtoou serviço sofre ameaças do mercado.Exemplos: Setor de vestuário (masculino, feminino, infantil), empresas decontabilidade (impostos, consultoria, auditoria, escrituração, etc).

A departamentalização por cliente

Neste método de agrupamento, as tarefas, atividades e recursos sãoagrupados pelo tipo de cliente ou nicho de mercado que aorganização busca servir.

Os pontos positivos desta abordagem são: 1) A avaliação ficafacilitada porque o principal critério é a satisfação do cliente; 2)Uma vez que o mais importante é o cliente, potencializa a inovação,pois todo produto ou serviço deve ser adaptado ao gosto enecessidades dos clientes.

As principais desvantagens são: 1) As demais atividades daorganização podem se tornar acessórias em detrimento dapreocupação excessiva com o cliente; 2) Os demais objetivos daorganização (lucratividade, eficiência, etc) podem ser sacrificadosem função da preocupação com a satisfação do cliente.

Exemplo: Empresas de telecomunicações (pessoa física, pessoajurídica).

A departamentalização por região

Neste método de agrupamento, as tarefas, atividades e recursos sãoagrupados com base nos territórios geográficos onde a organizaçãoatua. É utilizada geralmente por grandes organizações, que atuam emuma área geográfica muito ampla.

Os pontos positivos são: 1) Permite fixar a responsabilidade porlucro e desempenho de forma semelhante à departamentalização porproduto, permitindo os executivos pensarem em sucesso em termosde território; 2) A estrutura organizacional pode variar de acordocom a região de atuação de cada unidade.

O principal ponto negativo é que o grau de liberdade e autonomiadado a cada região dificulta os processos de planejamento e controleda organização como um todo. Outra questão negativa refere-se aoestresse que pode provocar em funcionários de uma unidade comdesempenho ruim, uma vez que ela pode ser simplesmente fechada.

Exemplos: Supermercados, empresas de bebidas, etc.

A departamentalização por processo

Neste método de agrupamento, as tarefas, atividades e recursos sãoagrupados com base nos processos-chave da organização. Em geral, ofim de um processo leva ao início de outro processo dentro daorganização. Uma vez que cada processo requer uma habilidadediferente, isso possibilita o agrupamento de habilidades diferentespara cada processo.

Os pontos positivos deste tipo de agrupamento são 1) A tecnologia(principalmente) passa a ser o foco para e o ponto de referênciapara o agrupamento de atividades e tarefas. Foi a partir deste tipode departamentalização que surgiu o termo reengenharia. 2) Obtém-se maior eficiência e menos desperdícios devido ao foco naracionalização das diferentes etapas de execução do trabalho.

Os pontos negativos são: 1) Pouca flexibilidade de adaptação face àsmudanças tecnológicas e ambientais; 2) Maior risco operacional pelainterdependência departamental, que pode provocar falhassistêmicas. Exemplos: Montadoras, indústria farmacêutica.

Centralização e Descentralização

Estes dois termos referem-se ao nível hierárquico em que asdecisões são tomadas. Quando se fala em centralização, issosignifica que a autoridade para tomar decisões está concentrada notopo da hierarquia organizacional. Já a descentralização significa quea autoridade é dividida entre os diversos níveis hierárquicos.

Uma vez que nenhuma organização sobrevive se todas as decisõesforem tomadas por apenas uma ou poucas pessoas, cabe aosadministradores decidirem o grau de centralização adequado aofuncionamento eficaz e eficiente da organização.

Um conceito importante nesse processo é o de delegação. Delegaçãoé o processo de transferência de autoridade e responsabilidade paraos membros da organização em níveis hierárquicos inferiores.

Os fatores que influenciam o grau de centralização são o tamanho daorganização, mudanças no ambiente externo e a culturaorganizacional (ambiente interno).

Vantagens da Centralização

• Decisões mais consistentes com os objetivosglobais da organização;

• Maior uniformidade de procedimentos, políticas edecisões.

• Aproveitamento da maior preparação ecompetência dos administradores de topo;

• Redução dos riscos de erros de subordinados porfalta de informação ou de capacidade;

• Maior avaliação e controle do desempenho daorganização.

Desvantagens da Centralização

• Decisões mais distanciadas dos fatos locais e dascircunstâncias;

• Pouco contato dos administradores com as pessoase situações envolvidas;

• Dependência dos superiores hierárquicos paratomar decisões;

• Maior desmotivação e insatisfação das pessoas dosníveis hierárquicos inferiores;

• Pouco estímulo à criatividade e à inovação;

• Maior demora na implementação de decisões emaior custo operacional.

Vantagens da Descentralização

• Maior agilidade e flexibilidade na tomada dedecisões;

• Decisões mais adaptadas às condições locais;

• Maior interesse e motivação por parte dossubordinados;

• Maior disponibilidade dos administradores de topopara outras funções;

• Promoção de gerentes autônomos, motivados eresponsáveis pelo seu desempenho;

• Maior avaliação e controle de desempenho deunidades e gerências.

Desvantagens da Descentralização

• Perda da uniformidade de decisões;

• Tendência ao desperdício e duplicação de recursos;

• Maior dispersão nos canais de comunicação daorganização;

• Aproveitamento insuficiente de especialistas;

• Maior dificuldade de localizar os responsáveis pordecisões erradas;

• Dificuldade de controle e avaliação de desempenhoda organização como um todo.

Formalização

As normas e procedimentos utilizados pelas organizações para lidarcom os desafios dos ambientes interno e externo definem o grau deformalização das organizações. Em geral, quanto maior e maiscomplexa é uma organização, maior é o seu grau de formalização.

Em uma organização, os principais fatores que definem o grau deformalização são:

• Quantidades de manuais e de comunicações internas;

• Existência de estatutos, códigos de conduta e de penalidadesformais;

• Padronização de processos de trabalho;

• Pouco espaço aberto para comunicação oral;

• Horário fixo de trabalho, com controle de entrada e de saída;

• Uso excessivo de relatórios, etc.

FormalizaçãoA formalização é um dos efeitos da burocracia (Max Weber). Muitosautores concordam com o fato de que a formalização é essencial aoprocesso de organização, mas diversos autores também relatam queela está intimamente ligada ao grau de controle que a organizaçãotem sobre os indivíduos.

A formalização reduz a capacidade de decisão e a autonomia dosmembros de uma organização quando especifica a forma e os limitesde atuação no local de trabalho, o que, de certa forma, ajuda amoldar ou padronizar comportamentos.

Vários são os fatores que afetam o grau de formalização. Osprincipais fatores são:

1. Tecnologia

2. Tradição

3. Processo decisório (centralização x descentralização)

Bibliografia ConsultadaCHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral daadministração. 7. ed. São Paulo: Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração:da revolução urbana à revolução digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática nocontexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.