APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE PORTER EM UM SELO …abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_141_894_19376.pdf · Michael PORTER (1980) propôs uma forma de análise mercadológica

APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE PORTER

EM UM SELO MUSICAL

GUIDO VAZ SILVA (UFRJ)

[email protected]

MARIA CLARA LIPPI (CEFET-RJ)

[email protected]

Lethicia Mallet Vivas (CEFET-RJ)

[email protected]

O presente artigo busca compreender o mercado de música com base

em um referencial diferenciado do amplamente adotado pela

bibliografia. Ao invés de observar especificamente a indústria

fonográfica e os eventos atuais que a forçam a uma addequação

contínua às constantes novas realidades de mercado, o artigo analisa o

selo musical como ator central da cadeia. Ao longo do texto, observar-

se-á a definição do que se trata um selo musical, seguido da descrição

e análise de sua representativadade e posicionamento na cadeia e

economia da música. Esta última será abordada por meio da aplicação

da análise das Cinco Forças de Porter.

Palavras-chaves: Cinco forças de porter, música, selo musical

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

O mercado da música passou, e ainda passa, por um momento de desruptura, principalmente

em função de adventos tecnológicos que forçaram a indústria a avaliar seus modelos de

negócio para adequarem-se a nova formatação do mercado. Em geral, a bibliografia aborta

especificamente os impactos sofridos pela indústria fonográfica e soluções e propostas de

reformulação de modelo de negócio. Desta forma este trabalho pretende analisar outro ator da

cadeia, o selo musical, por meio de uma ferramenta de gestão estratégica, a análise das Cinco

Forças de Porter, em um selo musical específico, com o objetivo de verificar o

posicionamento e a importância estratégica deste ator.

Um selo musical, de forma simplificada, é um mecanismo que objetiva representar um ou

mais artistas no mercado além de gerenciar as operações nas quais estes encontram-se

envolvidos Por motivos de confidencialidade, o nome da empresa e das demais vinculadas a

ela serão omitidos. Em função disso, e por conveniência, nomes fantasia serão empregados ao

longo do trabalho.

2. Referencial teórico

Para orientar a realização da análise proposta por este trabalho, fez-se necessário o

levantamento de base teórica sólida que apoiasse as discussões pretendidas. Nesse sentido,

serão apresentados a seguir os conceitos relativos à gestão estratégica de negócios e,

posteriormente, à análise de Porter, considerados pré-requisitos básicos para analisar o

posicionamento da empresa no seu ambiente de negócios.

2.1 Gestão Estratégica

Historicamente, a noção de estratégia tem sua origem nas organizações militares no âmbito

das guerras e das batalhas. Clausewitz (1984, p.128) coloca a estratégia como “o uso das

batalhas para o objetivo da guerra”, o que segundo Ribeiro (2002), induz a idéia de “planejar,

de posse dos recursos disponíveis, diante da incerteza do resultado”.

No cenário dos negócios, o conceito de estratégia começa a ser adotado a partir da Segunda

Revolução Industrial, como instrumento de modelagem das forças de mercado e de seus

impactos no ambiente competitivo (GHEMAWAT, 2007).

Dessa forma, surge a necessidade de criar mecanismos e técnicas que possibilitem a gestão

das organizações de maneira estrategicamente orientada, de modo a permitir a percepção das

mudanças do ambiente competitivo e sua preparação para enfrentá-las (AZEVEDO et al,

2001).

No que tange ao planejamento das organizações, as técnicas variaram desde o Planejamento

Orçamentário até ao que hoje se denomina Gestão Estratégica (ESTRADA et al, 2007).

A gestão estratégica emerge então, como uma técnica, com base estruturada na Administração

Estratégica e no Planejamento Estratégico (ESTRADA et al, 2007), que orienta o

planejamento estratégico de maneira sistêmica, objetivando “a geração de vantagens

competitivas atuais e sustentáveis para o futuro”(NEVES et al, 2002).

A Gestão Estratégica possui algumas abordagens que compõem sua implementação, como o

pensamento sistêmico, a gestão da mudança, a aprendizagem organizacional, o controle

integrado e a eficiência e eficácia organizacionais, perspectivas essas já expostas por Reading

(2002), Kaufman et al. (2003), Dettmer (2003), entre outros.



3

Para a condução do processo de gestão estratégica, porém, é imprescindível a avaliação do

comportamento das organizações frente ao mercado, de modo a identificar o grau de

competitividade da empresa e adaptar seu potencial às turbulências do meio ambiente e às

tendências futuras (COSTA et al, 2007). Este processo pode ser conduzido de diversas

maneiras conforme as diferentes metodologias utilizadas para a realização desse tipo de

análise necessária à tomada de decisões estratégicas para a organização (AZEVEDO et al,

2001).

Dentre as diversas metodologias, pode-se citar o Balanced Scored Card (BSC), a Matriz

SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), a Metodologia GUT (Gravidade/

Tendência/Urgência), as 5 Forças de Porter, entre outros.

A seguir, será detalhado o método da Análise de Porter, uma vez ter sido a ferramenta

escolhida para aplicação no caso sob estudo, como já justificado no tópico anterior deste

trabalho.

2.2 Análise das 5 Forças de Porter

Em seu livro, “Competitive Strategy: Techniques for analysing Industries and Competitors”,

Michael PORTER (1980) propôs uma forma de análise mercadológica que se baseia em cinco

parâmetros regentes do ambiente em que as empresas estão inseridas e que tornou-se

conhecida como as “5 Forças de Porter”, ilustrada na figura a seguir. A partir delas, pode-se

compreender o ambiente competitivo e definir ações e estratégias para obtenção de vantagens

competitivas.

Figura 3: As 5 Forças de Porter

Adaptado de: (PORTER, 1980)

2.2.1 Grau de Rivalidade

Segundo Ghemawat (2007), o grau de rivalidade da concorrência indica o quanto do valor

criado por uma empresa atinge e se dissipa ao longo mercado, dada a limitação imposta pelas

empresas concorrentes, que possuem objetivo convergente.

O principal elemento concorrencial é o esmagamento das margens, através do persistente

corte nos preços e do aumento de descontos de quantidade (SANTOS, 1990).

2.2.2 Ameaça de novos entrantes



4

Segundo Laundon (2007), em uma economia livre, com mobilidade de recursos, novas

empresas estão se inserindo no mercado com mais freqüência. Ainda, a relevância de análise

deste fator se dá pelas novas condições de mercado que está entrada impõe: preços podem ser

reduzidos, custos podem ser revistos e reajustados, gerando impacto direto na estruturação e

lucratividade do mercado.

Nesse sentido, GHEMAWAT (2007) afirma que o conceito-chave para análise do risco de

entrada de uma firma na indústria se deve às características das barreiras de entrada presentes

no negócio. A extensão e a amplitude destas barreiras irão determinar o influxo de empresas

em determinado setor e indicar, também, o apetite a risco destas empresas.

2.2.3 Ameaça de produtos substitutos: Existe um universo de produtos que podem suprir

uma determinada necessidade ou funcionalidade. Este universo caracteriza os produtos que

são substitutos entre si. Desta forma, o critério que determinará a diferenciação destes é

relação preço/desempenho percebida pelo cliente ao desempenhar tal funcionalidade

(GHEMAWAT, 2007).

2.2.4 Poder de barganha dos clientes

O poder dos clientes, segundo Ghemawat (2007), “é uma das duas forças que influenciam a

apropriação de valor gerado por uma indústria”. Pode forçar a redução de preços pelos

concorrentes e o aumento do nível de qualidade do produto ou serviço. Soares (1999) coloca

que o poder dos clientes tende a ser mais elevando quando:

a indústria cliente é mais concentrada que a dos seus fornecedores;

as compras são feitas em grandes volumes;

os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder dos clientes aumenta);

os clientes detêm muita informação sobre alternativas de mercado;

os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido.

Porém, Santos (1999) alerta que o poder de barganha dos clientes não depende somente das

questões objetivas colocadas anteriormente. Deve ser levada em consideração,

principalmente, a vontade que o cliente possui de exercer este poder. Guemawat (2007) fala

então que se faz necessário examinar outro conjunto de condições de natureza mais

comportamental, como por exemplo a percepção do cliente de risco de fracasso associado ao

uso do produto desejado.

2.2.5 Poder de barganha dos fornecedores

Segundo Guemawat (2007), esta força “é a imagem espelhada do poder do comprador”. Está

relacionada ao poder exercido pelos fornecedores sobre os demais participantes do mercado

ao ameaçar a redução da qualidade dos produtos e serviços oferecidos ou ajustes nos preços

praticados.

Focaliza, primeiramente, o porte dos fornecedores e a maneira como se encontram

concentrados no setor em relação aos seus concorrentes. Em segundo lugar, avalia em que

medida os insumos fornecidos são diferenciados (PORTER, 1980).

Essas cinco forças serão analisadas pontualmente ao longo do tópico 3 deste trabalho,

aplicadas ao mercado no qual o objeto de estudo encontra-se inserido.



5

3. Aplicação das 5 Forças de Porter no caso

Tendo em vista a exposição até o dado momento da base teórica acerca da estratégia e da

análise das forças de Porter, será apresentada a seguir a aplicação destes conceitos no caso

prático do selo musical REX.

O REX (selo) trabalha com 2 artistas e possui parceiros e contratados que são, de fato, os

responsáveis pela execução das atividades que circundam a carreira e operações do artista. A

figura 1, exposta abaixo, retrata os atores vinculados ao REX.

PúblicoSelo (Artistas)

Fabricante de

CDs e DVDs

Gravadora Lojas

Produtora de

eventoCasa de show

Produtora

executiva

Músicos

Provedora de

infra-estrutura

de suporte

Empresa de

vendas de

ingressos

Rádio e outros

meios de

comunicação

Figura 1- Atores vinculados ao REX

O REX encontra-se inserido no mercado por meio de, principalmente, realização de shows,

venda de CDs e DVDs, e venda de música digital. Em geral, seus consumidores são pessoas

que apreciam o gênero musical MPB e/ou algumas características do artista.

Sendo assim, as atividades desempenhadas pelos atores estão em função do público e dos

produtos fornecidos. A figura 1 indica como os atores estão relacionados na lógica de

fornecimento e prestação de serviços e/ou produtos. Esta imagem servirá de base para a

descrição das atividades que são desempenhadas por um selo musical, mas que, no caso

específico, REX optou por terceirizar ou compartilhar a execução destas. Esta relação de

sourcing pode ser observada nas caixinhas destacadas na figura 1, a parceria selo – gravadora

- produtora executiva. Cabe ressaltar que estas 3 empresas formam uma relação de parceria

vital para o selo e, no caso, para a produtora também. Em todo caso, essa relação será mais

bem descrita e analisada no tópico 3.1 deste trabalho.

Seguindo a linha das atividades desenvolvidas, como estas são ditadas principalmente pela

diferenciação dos produtos e serviços oferecidos, a descrição dada a seguir será dividida nesta

segmentação, como mostra a figura 2.



6

Figura 2: Descrição das atividades do selo

3.1 Grau de rivalidade

Vê-se a necessidade de estabelecer o universo do setor estudado de modo a identificar

concorrentes e facilitar a análise, tornando-a mais consistente e criteriosa.

O critério utilizado para definir os concorrentes do selo REX foi, primeiramente, a existência

de vínculo com alguma gravadora de grande porte e, em seguida, compatibilidade entre os

gêneros musicais característicos dos artistas. Por gravadora de grande porte o grupo de

trabalho delimitou àquelas associadas à Associação Brasileira dos Produtores de Discos, dado

que esta possui grande representatividade nacional em prol dos direitos autorais e de

propriedade intelectual, especialmente no que diz respeito ao combate à pirataria (ABPD,

2010). Ainda, como um filtro à lista apresentada pela ABPD, Vicente (2006) considera 5

majors atuantes no país, com base nos critérios de atuação global e/ou ligação com

conglomerados de comunicação no país. Além disso, (ANDERSON, 2008) afirma que estas

majors são assim denominadas por também aturem com a estratégia de difusão maciça de

alguns poucos artistas e álbuns (blockbusters). Atualmente, esse grupo é formado pelas

empresas transnacionais: Universal (França), Warner (EUA), Sony/BMG (Japão/Alemanha) e

EMI (Inglaterra), além da nacional Som Livre.

Os fatores empregados para análise do grau de rivalidade foram os sugeridos por Ghemawat

(2007) e serão explanados a seguir.

a) Barreiras de saída: não existem barreiras concretas de saída. Pode-se pensar em apelo

do público, mas este fator não é suficiente para impedir a saída do mercado;

b) Quantidade e equilíbrio: Pouco numerosos, porém equilibrados. Cabe ressaltar que a

concorrência nesse setor não implica em escolha única, ou seja, é possível consumir

dois ou mais concorrentes simultaneamente, apesar do nível de preferência intrínseco

ao individuo consumidor. Isso não procede no caso de shows, que podem ocorrer no

mesmo momento, por exemplo;



7

c) Diferenciação: os artistas se diferenciam por um fator bastante intrínseco a população

que o consome e de forma pontual, que é a preferência. Essa preferência se dá por

meio de afinidade do consumidor com, por exemplo, a voz, performance e presença de

palco, habilidade musical, relacionamento com o público, qualidade do som, entre

outros. Não importa o nome ou a marca do selo ou da gravadora. No entanto, o

consumo em grande escala pode ser induzido através de massificação de hits

(ANDERSON, 2008) nos meios de comunicação e media, que atuam como forma de

divulgação e, este tipo de promoção é bastante facilitado quando recorrente de uma

gravadora de renome;

d) Custos de mudança: Os produtos podem ser consumidos em concomitância à

concorrência, fato que não ocorre com os serviços. Por exemplo, podem-se comprar

CDs de diferentes artistas, mas se houver dois shows em circunstâncias similares, o

consumidor há de escolher um;

e) Crescimento do setor: Em relação ao mercado de CDs e DVDs, observa-se, por meio

do gráfico 1, a participação de 88% deste em relação aos demais formatos de áudio.

Porém, quando analisa-se o histórico de vendas deste setor (gráfico 2), vê-se declínio e

conseqüente contratura do mercado. Nesse sentido, a tendência no comportamento das

gravadoras, em especifico, é de competirem mais intensamente pelo share do mercado.

Por outro lado, com relação ao mercado de shows, sabe-se de uma tendência de

aumento de demanda, porém não há históricos até dado momento do trabalho. Já para

o posicionamento do mercado de música digital, pode-se observar o gráfico 3. Em

2006 foi o ano no qual a ABPD começou com levantamento deste tipo de informação.

A partir daí, note-se o início de uma trajetória ascendente nos 3 primeiros anos de

análise, com parada repentina deste crescimento;

Fonte: ABPD, 2009

Gráfico 1: Participação dos formatos de áudio no mercado



8

Fonte: ABPD, 2010

Gráfico 2: Receita de vendas (CD+DVD)

Fonte: ABPD, 2010

Gráfico 3: Receita de vendas de produtos de áudio digital

f) Interesses estratégicos corporativos: Em geral, as discografias se comportam também

como meio de divulgação dos shows, que representam a maior fonte de receita do selo.

Apesar de haver retorno por parte da distribuição e venda dos CDs e DVDs, este tende

a sofrer impactos negativos em função dos problemas vivenciados pela indústria

fonográfica (VICENTE, 2005). No entanto estes produtos contribuem

estrategicamente para a intensificação do consumo de serviços fornecidos;

g) Diversidade: A competitividade se intensifica, pois as empresas possuem estratégias,

origens e personalidades diversas. Essas diferenças fazem com que os selos respondam

de forma muito diferenciada às ações de outras empresas e isso pode dificultar um

acordo que irá gerir as “regras do jogo”. Este fato gera um crescente risco de

instabilidade e redução da lucratividade para o setor.

3.2 Ameaça de novos entrantes

a) Necessidades de capital: A necessidade de capital que um selo demanda para início de

atividades varia de acordo com os produtos fornecidos e o porte dos artistas

vinculados a ele. Assim, no âmbito produção e distribuição de CDs, observa-se baixa

necessidade de capital. Atualmente existe razoável prática da chamada produção



9

independente, onde o artista lança seu álbum de forma autônoma, sem necessitar dos

serviços de uma gravadora (VICENTE, 2006). Este tipo de produção querer muito

pouco capital inicial. No caso dos artistas de grande porte, existe necessidade de

vínculo com gravadoras, que cuidam, com maior foco, da distribuição e divulgação do

álbum, mas não representam capital mobilizado do selo, visto que o serviço fornecido

é fruto de uma parceria. Para os shows, o cenário muda um pouco de configuração. Os

artistas de grande porte, por possuírem público extenso, necessitam de infra-estrutura

mais complexa e espaços mais extensos em seus shows e, isto, consequentemente,

representa grande necessidade de capital. Por outro lado os artistas de menor porte são

capazes de realizar shows com menos investimento de capital;

b) Acesso aos insumos e canais de distribuição: Possui relevante significância para

garantia de sucesso e obtenção de custos minimizados. Por exemplo, na contratação e

realização de shows, é bastante fundamental que haja contato com fornecedores, que

possuam melhores desempenhos de entrega. Certamente uma empresa que entre neste

mercado sem conhecimento desta rede de relacionamento, ficará deslocada em termos

de custos e eficiência operacional. Levando em conta o referencial selo, desenvolver

boas estruturas de parceria com gravadoras é um fator que provém extrema facilidade

na distribuição do produto. Para firmas entrantes ou de atuação independente, não

possuir este tipo de contato se mostra crítico por garantir acesso aos principais canais

de distribuição.

3.3 Ameaça de produtos substitutos

No caso específico do setor da música, pode-se classificar produtos substitutos intra-setor e

produtos externos a ele. Como exemplo da primeira situação referida, pode-se pensar em um

cliente deixando de freqüentar shows e passando a consumir suas gravações, os DVDs.

Externamente, há a situação de um indivíduo deixar de ir a um show parar assistir a uma

sessão de cinema, como outra forma de entretenimento.

Nesse sentido, para facilitar o desenvolvimento da análise dos fatores referente à força e

troná-lo mais prático, buscou-se levantar dois principais produtos substitutos a cada uma das

três modalidades de oferta do selo.

Figura 4: Exemplos de produtos substitutos utilizados na análise

a) Relação custo/benefício do produto substituto: Afirmar qual benefício de consumir o

produto A ou B é bastante intangível e não é proposta do grupo realizar esse tipo de

medição. Assim, este parâmetro de análise será mantido constante e igual. Logo, só

serão comparados os custos de consumo de cada um dos produtos listados na figura 4.



10

Nos casos em que há possibilidade de migração do (a) consumo de show para compra

de DVD e (b) da compra de CD/DVD para consumo digital, em geral, a migração

seria realizada dentro ainda dos produtos fornecidos pelo selo. Dificilmente um

indivíduo deixaria de assistir a um show do artista X para comprar o DVD do show do

artista Y. Em (a) os custos envolvidos podem ser bastante distintos em relação ao

show, dado que o preço de um DVD é padronizado. Já em (b) há o preço associado a

uma faixa, ou a um conjunto de faixas, e o preço de um CD. Em geral, a música digital

(mesmo considerando o cenário de adesão de um álbum completo) é menos custosa,

visto que não envolve custos com matéria-prima, por exemplo, e ainda há a

possibilidade de escolha de quais faixas comprar, mas a partir daí, entra-se em

discussões de beneficio. A opção de recorrer a produtos piratas e ao compartilhamento

ilegal de arquivos gera uma situação de custo zero, ou próximo a isso, de adesão do

produto, porém estão burlando a lógica de repasse de impostos e violando os direitos

autorais de quem diz respeito. No entanto, a possibilidade de operar sem esses custos

implica em uma grande vantagem competitiva para estes “produtores”, e vem gerando

grandes danos a sustentação dos modelos de negócio das gravadoras e outros

componentes da indústria fonográfica. (CAMPOS, 2010). A prática de outras

atividades relacionadas à industria do entretenimento não possui outro critério senão a

preferência e o gosto do consumidor, visto que é possível não haver distinção muito

relevante do preço. A atitude de não compra de uma música virtual para escutá-la no

rádio é justificada somente para os grandes hits, que são executados com alta

freqüência. O custo de escutar música no rádio é nulo (ignorando o custo de adesão do

aparelho) em comparação ao preço de se baixar uma faixa específica;

b) Lucratividade do mercado em produzir produtos substitutos: O grupo não possui base

para dissertar a cerca da lucratividade do mercado. Nesse sentido, serão narrados

alguns exemplos de situações que indicam capacidade do mercado em produzir

produtos substitutos. O primeiro exemplo trata-se de um projeto do próprio selo

estudado que integra uma mostra de quadros e telas ao show do artista. A princípio, a

primeira atividade citada se configura como “prática de outra atividade relacionada à

indústria de entretenimento” e que, no entanto, é vendida acoplada ao valor do

ingresso. O segundo exemplo são os eventos de verão que ocorrem no Rio de Janeiro.

Estes eventos agregam um conjunto diversificado de serviços: show propriamente

dito, sessões de cinema, e ambiente de com DJ e pista de dança. Inicialmente caberia

ao consumidor escolher qual decisão tomar, porém este evento foge a lógica de

preterir/substituir algo em função de outro;

c) Custos de troca pelo comprador do produto: Não existem custos de troca relevantes

para o comprador, com exceção do caso de escutar certa faixa no radio, abdicando da

compra da mesma no formato digital. Nesta situação, o consumidor passa a não pagar

pelo uso do produto, porém perde a possibilidade de escolha do momento no qual

deseja escutar tal faixa, ficando dependente da programação da rádio embora possa

solicitar a música que deseja. De qualquer forma, continuará a não escutar a música no

momento em que deseja e ainda, não há garantias de que seu pedido será atendido.

3.4 Poder de barganha dos clientes

a) Baixos custos de mudança: não existem custos de mudança relevantes para o público

ou para as casa de show;

b) Operação com lucros baixos: Operações possuem altos lucros, logo o cliente não

possui poder de barganha nesse fator;



11

c) Ameaça de integração para trás: Não existe ameaça de integração para trás, visto que

cada ator ocupa um papel distinto na cadeia. Não faz sentido para essa cadeia haver

integração para trás;

d) Produto adquirido é padronizado: Os produtos não variam de acordo com o cliente.

Não há customização.

3.5 Poder de barganha dos fornecedores

a) Disponibilidade de produtos substitutos: O poder dos fornecedores nesse sentido é

alto, pois existem poucos substitutos ou nenhum para o produto fornecido por eles;

b) O setor não é um cliente importante: O setor é um dos clientes mais importantes para

os seus fornecedores, o que reduz impactos negativos com relação ao poder de

barganha;

c) Mercado fornecedor concentrado: Os principais fornecedores (músicos, provedora de

infra-estrutura de suporte, e produtora de eventos) são demandados de acordo com o

local aonde o show será realizado. Utilizando um referencial local, pode-se afirmar

que existe concentração de fornecedores, porém isso não representa muitos riscos ou

ameaça a estratégia do selo, pois existe a possibilidade de troca de local, sem perda

considerada de público;

d) Existência de custos de mudança para os clientes: Apesar da concentração local de

fornecedores, os custos de mudanças para ambos os cenários (local e nacional) são

baixos, pois, mesmo localmente, existe concorrência entre os fornecedores e o setor é

um cliente significante;

e) Ameaça de integração para frente: Existem chances quase nulas de integração para

frente;

f) Contribuição para diferenciação: No caso de CDs e DVDs, o fornecedor não contribui

para a diferenciação do produto. Já para os shows, este pode afetar a diferenciação do

serviço prestado pelo selo, pois são produtos essenciais para concretização do evento.

As produtoras de evento desempenham um papel fundamental de articulação da

produção local com a produção executiva, principalmente no momento de

planejamento e preparação do evento. Os provedores de infra-estrutura de suporte e os

músicos contribuem diretamente para alguns fatores de diferenciação como qualidade

de som e iluminação, e desempenho e sincronia com o artista.

4. Conclusão

Em síntese, no que tange a estratégia do selo musical, destaca-se a importância vital da

participação dos elementos complementadores para o selo. A gravadora atua de forma maciça

na divulgação e distribuição dos produtos e serviços e já possui considerado expertise atuando

desta forma com outros selos também. A produtora executiva é responsável pelo

gerenciamento da carreira do artista, tomando decisões dos âmbitos produtividade, marketing,

networking, entre outras. Cabe ressaltar que essas três firmas operam, ou deveriam operar, de

modo sinérgico, alinhando suas decisões e ações.

O cliente final da rede é o público, que irá ditar como a industria agirá. Os clientes de REX

que se relacionam com esse cliente final são as lojas físicas de viruais de venda de CDs,

DVDs e músicas digitais, que têm suas vendas propulsionadas pelas rádios e outros meios de

comunicação e mídia. Por último, existem as casas de show que, apesar de disponibilizarem

espaço para realização do show, contratam o artista, configurando o selo como fornecedor.



12

Existem os blocos de fornecedores que atuam nas atividades vinculadas à realização de shows

(produtora de eventos, provedora de infra-estrutura de suporte, empresas de venda de

ingressos, além dos músicos que participam de todos os segmentos de produto) e as

relacionadas à venda de CDs, DVDs e músicas digitais (fabricante de CDs e DVDs e

músicos).

Quando a produtora executiva decide aonde irá realizar os shows ou se ela recebe convite de

alguma casa de show, imediatamente há um contato com a produtora de eventos, que irá

agilizar a operacionalização do evento, contratando o provedor de infra-estrutura de suporte,

por exemplo. Além disso, é a produtora executiva que gerencia o contrato dos músicos que

irão participar das gravações e performance em shows.

Os concorrentes não foram identificados, pois o objeto de estudo solicitou confidencialidade.

No entanto, é possível citar que os selos ou artistas concorrentes apresentam perfil e público

semelhante ao REX. Nesse caso, quando se fala em concorrência, pensa-se prioritariamente

nos shows, onde o público, caso seja semelhante, deverá decidir acerca do consumo.

Referências

ABPD, Associção Brasileira dos Produtores de Discos. Disponível em: http://www.abpd.org.br . Acessado em

Dezembro 2010.

ABPD, Associção Brasileira dos Produtores de Discos. Relatório anual da ABPD - Mercado Brasileiro de

Música. 2009

ANDERSON, C. The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More. Editora Hyperion. 1ª

Edição. 2008

AZEVEDO, M. C & COSTA, H. G. Métodos para avaliação da postura estratégic, Caderno de pesquisas em

Administração, São Paulo, v.08, nº2, abril/junho, 2001.

BRANDENBURGER, A.M. & STUART, H.W. Value-Based Business Strategy, Journal of Economics &

Management Strategy 5, n.1 (1996): 5-24.

CAMPOS, P.T. Novos modelos de negócio na indústria fonográfica: um estudo exploratório sobre as

gravadoras no Brasil. Dissertação de mestrado. Rio de Janeiro:UFRJ/COPPE, 2010.

CLAUSEWITZ, C. V. On War, Princeton University Press, Princeton, New Jersey. Translated by M. Howard

and P. Paret, 1984, 1976.

COSTA, A. C. R. et al As Forças de Porter aplicadas à formulação da estratégia competitiva – estudo de caso

em uma empresapotiguar do ramode sorvetes, II Congresso de Pesquisa e Inovação da Rede Norte Nordeste de

Educação Tecnológica. João Pessoa, 2007.

DETTMER, H. W. Strategic navigation. Milwaukee: ASQ QualityPress, 2003.

ESTRADA, R. J. S. & ALMEIDA, M. I. R. A eficiência e a eficácia da gestão estratégica: do planejamento

estratégico à mudança organizacional, Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 147-178, set./dez.

2007.

GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. Editora Bookman. 2ª Edição. 2007.

KAUFMAN, R. et al. Estrategic planning for succes: aligning people, performance, and payoffs. San

Francisco: Jossey-Bss/Pfeiffer, 2003.

NEVES, M. S. & FILHO, P. L. P. Balanced scorecard como catalisador da gestão estratégica: remédio ou

placebo?, XXII ENEGEP, 2002.

LAUDON, K.C & LAUDON J.P. Sistemas de informações gerenciais. Editora Prentice Hall. 7ª Edição, 2007.

PORTER, M.E. Competitive Strategy: Techniques for analysing Industries and Competito, Editora: The Three

Press, 1980.

READING, C. Strategic business planning: a dynamic system for improving performance & competitive

advantage. London: Kogan Page, 2002.



13

SANTOS, F. L., Estratégia e Competitividade, pp. 25-5, 1990.

SOARES, J. O. et al, Análise Estratégica, Avaliação de Projetos de Investimento na Óptica Empresarial, pp.

95-123, 1999.

VICENTE, E. A música independente no Brasil: uma reflexão. XXVIII Congresso Brasileiro de Ciências da

Comunicação. UERJ, 2005.

VICENTE, E. A vez dos independentes (?): um olhar sobre a produção musical independente do país. Revista

da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Comunicação, 2006.

Documents

APLICAÇÃO DA ANÁLISE DE PORTER EM UM SELO …abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_141_894_19376.pdf · Michael PORTER (1980) propôs uma forma de análise mercadológica