APLICAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA SCOR – SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL – NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA VONPAR REFRESCOS

APLICAO DO MODELO DE REFERNCIA SCOR SUPPLY CHAIN OPERATIONS

REFERENCE MODEL NO CENTRO DE DISTRIBUIO DA VONPAR REFRESCOS

Felipe Barros Maia Vinagre

Fernando Antonio Paiva Vasconcellos

Projeto de Graduao apresentado ao Curso de

Engenharia de Produo da Escola Politcnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessrios obteno do

ttulo de Engenheiro.

Orientador: Heitor Caulliraux

Co-orientador: Virgilio Ferreira F

Rio de Janeiro

Janeiro de 2010

i





PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUO DA ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS

PARA A OBTENO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUO.

Examinada por:

________________________________________________

Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. (Orientador)

________________________________________________

Virgilio Jos Martins Ferreira Filho D.Sc. (Co-orientador)

________________________________________________

Leonardo Aderne Pozes Pereira

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

JANEIRO de 2010

Maia Vinagre, Felipe Barros

Vasconcellos, Fernando Antonio Paiva

Aplicao do modelo de referncia SCOR Supply Chain

Operations Reference Model no centro de distribuio da

VONPAR Refrescos/ Felipe Barros Maia Vinagre e Fernando

Antonio Paiva Vasconcellos. Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola

Politcnica, 2010.

XI, 86 p.: il.; 29,7 cm.



Projeto de Graduao UFRJ/ Escola Politcnica/ Curso

de Engenharia de Produo, 2010.

Referencias Bibliogrficas: p. 84.

1. Modelo de Referncia 2.Supply Chain 3.Distribuio

Urbana. I. Cauliraux, Heitor. II. Universidade Federal do Rio de

Janeiro, Escola Politcnica, Curso de Engenharia de Produo.

III. Titulo.

iii

Agradecimentos

Nesses cinco anos e meio de universidade e 24 anos de vida, so muitos os

agradecimentos que temos de realizar, a todos que de alguma forma, mais ou menos intensa,

contriburam para a concluso desse projeto. Projeto este que representa, no somente a

concluso de um estudo, mas tambm o fim de uma etapa muito importante em nossas vidas, que

para ser superada exigiu a contribuio e fora das pessoas as quais prestaremos agradecimentos.

Primeiramente, agradecemos vida, deus ou ao acaso, pela famlia que nos foi

concedida, pelos amigos que cruzamos em nosso caminho e pela oportunidade de estudar numa

das principais universidades brasileiras. Agradecimentos especiais aos nossos pais, pela

dedicao, ateno e amor ao longo de todos nossos anos de vida, nos preparando para a dura

realidade fora do bero e sempre nos acolhendo em momentos difceis. Agradecemos aos irmos,

familiares, amores e amigos prximos que nos influenciam positivamente e nos fornecem outras

vises, seja em momentos de seriedade e responsabilidade, seja em momentos de descontrao e

diverso, mas que, com certeza, nos propiciam a superao dos limites pessoais e o

engrandecimento de esprito. Agradecemos ao corpo docente da Engenharia de Produo da

UFRJ, aos muitos professores que nos agregaram nos anos universitrios, em especial aos

componentes da banca do presente projeto, que nos apoiaram no desenvolvimento do mesmo,

pela seriedade e disponibilidade. Por ltimo, um agradecimento profundo e especial aos amigos

da turma EP042 que, em muito, contriburam em nossa formao, atravs de um relacionamento

construtivo, enriquecedor, no competitivo e no invejoso, qualidades raras no ambiente

competitivo dos dias atuais.

iv

Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica/ UFRJ como parte dos

requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro de Produo.





Janeiro/2010



Curso: Engenharia de Produo

O presente estudo fundamenta-se na aplicao do Modelo SCOR (Supply Chain Operations

Reference Model) para a avaliao da cadeia de suprimentos da engarrafadora VONPAR.

Primeiramente, elaborou-se uma descrio da empresa estudada, indicando o funcionamento do

sistema Coca-Cola, depois adentrando na operao brasileira e finalmente na descrio em

detalhe da VONPAR. Em seguida, realizou-se uma reviso bibliogrfica do Modelo SCOR,

desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management com base na verso 8.0, para ento

aplicar o modelo. Vale ressaltar que o foco de anlise o Centro de Distribuio de Porto Alegre

e seus processos internos que envolvem a cadeia de suprimentos. Ao final, realizou-se uma

anlise de gaps entre indicadores, melhores prticas, entradas e sadas que o modelo sugere com

os praticados pela empresa. O estudo conclui com uma anlise de aplicabilidade do modelo,

indicando pontos positivos e limitaes do mesmo.

Palavras-chave: Modelo de Referncia, Supply Chain, Distribuio Urbana.

v

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Engineer.

SCOR SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL APPLICATION AT THE

VONPAR REFRESCOS DISTRIBUTION CENTER



January/2010

Advisor: Heitor Caulliraux

Co-advisor: Virgilio Ferreira F

Course: Industrial Engineering

The present study is based on the application of the SCOR Supply Chain Operations Reference

Model for the analysis of the bottling company, VONPAR Refrescos, supply chain. First of all,

we described the case study enterprise context, indicating the Coca-Cola system, the Brazilian

operation and, finally, the VONPAR detailed operations. After that, we did a literary research

about reference models and, specifically about the SCOR model. It is important to signalize that

this study is focused in the Porto Alegre distribution center and its supply chain operations

processes. At the end, we did a gap analysis comparing SCOR descriptions with the distribution

center activities, inputs, outputs, KPIs and best practices. The study ends concluding about the

SCOR model positive points and limitations.

Keywords: Reference Model, Supply Chain, Urban Distribution.

vi

SUMRIO 1. Introduo ........................................................................................................................................ 9

2. A empresa ...................................................................................................................................... 10

2.1. Sistema Coca Cola ................................................................................................................. 10

2.2. The Coca-Cola Company ..................................................................................................... 12

2.3. VONPAR e sua Cadeia de Valor ......................................................................................... 16

3. Centro de Distribuio de Porto Alegre ................................................................................. 22

3.1. Ciclo do Pedido ...................................................................................................................... 23

4. Modelos de Referncia ............................................................................................................... 26

4.1. Definio e Classificao ..................................................................................................... 26

4.2 Modelos de Supply Chain Management........................................................................... 31

5. O Modelo SCOR ............................................................................................................................ 34

5.1. Introduo ................................................................................................................................ 34

5.2. Nveis de aplicao do SCOR ............................................................................................. 35

5.2.1. Primeiro Nvel ................................................................................................................... 36

5.2.2. Segundo nvel ................................................................................................................... 37

5.2.3. Terceiro Nvel .................................................................................................................... 38

5.2.4. Quarto nvel ....................................................................................................................... 40

5.3. Etapas de aplicao do modelo SCOR ............................................................................ 40

6. Aplicao do Modelo SCOR ...................................................................................................... 43

6.1. Diagrama de Negcios.......................................................................................................... 43

6.2. Mapa Geogrfico .................................................................................................................... 44

6.3. Diagrama SCOR ...................................................................................................................... 48

6.4. Modelo de Processos............................................................................................................ 51

6.4.1. Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo S1 do SCOR .............................. 54

6.4.2. Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo D1 do SCOR .............................. 56

6.5. Anlise de GAPs ..................................................................................................................... 59

7. Concluses e Avaliao do Modelo SCOR ........................................................................... 80

8. Bibliografia ..................................................................................................................................... 86

9. ANEXOS .......................................................................................................................................... 87

vii

ndice de Figuras

Figura 1: Cadeia de Suprimentos do Sistema Coca-Cola ................................................................. 10

Figura 2: rea de Atuao das Engarrafadoras brasileiras............................................................... 11

Figura 3: Sub-Sistemas do Coca-Cola Company Mundial ................................................................ 13

Figura 4: Volumes 2007 dos sub-sistemas da Coca-Cola Company em Bilhes de caixas

unitrias (Bi UC) ....................................................................................................................................... 14

Figura 5: Volumes dos pases do sub-sistema Amrica Latina ........................................................ 15

Figura 6: Volume2007 de Produtos Coca-Cola por pas ................................................................... 15

Figura 7: Viso, Misso e Valores da VONPAR ................................................................................. 16

Figura 8: Market Share VONPAR em sua rea de influncia ........................................................... 17

Figura 9: Sazonalidade da operao VONPAR .................................................................................. 18

Figura 10: Participao nas Vendas por Grupo de Produto .............................................................. 18

Figura 11: Participao nas Vendas por tipo de cliente ..................................................................... 20

Figura 12: Localizao das instalaes ................................................................................................ 21

Figura 13: Mapa de Densidade Geogrfica de Demanda da VONPAR .......................................... 22

Figura 14: Distribuio da Demanda VONPAR por municpio (em volume) .................................. 23

Figura 15: Foto area da Fbrica e CD de Porto Alegre ................................................................... 23

Figura 16: Ciclo do Pedido ..................................................................................................................... 24

Figura 17: Tecnologia do Processo de Ciclo do Pedido .................................................................... 25

Figura 18: Estrutura de Classificao de Modelos de Referncia ................................................... 29

Figura 19: Nvel 1 do SCOR ................................................................................................................... 35

Figura 20: Nveis de Aplicao do SCOR ............................................................................................ 36

Figura 21: Nvel 2 de Aplicao do SCOR ........................................................................................... 37

Figura 22: Categorias do Nvel 2 por tipo de Processo ..................................................................... 38

Figura 23: Processos do Planejamento da Cadeia de Suprimentos (P1) ....................................... 39

Figura 24: Diagrama de Negcios ......................................................................................................... 43

Figura 25: Fluxos de Fornecimento ....................................................................................................... 45

Figura 26: Representatividade dos Insumos (Volume e Valor monetrio) ..................................... 46

Figura 27: rea de Atendimento por Instalao .................................................................................. 47

Figura 28: Fluxos de Venda ................................................................................................................... 48

Figura 29: Diagrama SCOR ................................................................................................................... 49

Figura 30: Processos de Nvel 3 do Centro de Distribuio .............................................................. 52

Figura 31: Comparao entre Atividades do SCOR e Atividades Mapeadas durante Entrevistas

.................................................................................................................................................................... 54

Figura 32: Distribuio dos Custos Logsticos por Atividade ............................................................ 60

Figura 33 Ciclo do Pedido VONPAR ..................................................................................................... 61

viii

ndice de Tabelas

Tabela 1: Definies de Modelo de Referncia .................................................................................. 27

Tabela 2: Mais definies de Modelos de Referncia ........................................................................ 28

Tabela 3: Indicadores de Desempenho do Processo de Balancear Recursos e Requerimentos

da Cadeia de Suprimentos (P1.3) ......................................................................................................... 39

Tabela 4: Melhores Prticas para o Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da

Cadeia de Suprimentos (P1.3) ............................................................................................................... 40

Tabela 5: Sub-Processos Nvel 3 do Processo S1 (Source Stocked Product) do SCOR ............ 55

Tabela 6: Sub-Processos Nvel 3 do processo D1 (Delivery Stocked Product) do SCOR .......... 57

Tabela 7: Atributos e Funcionalidades do SCOR ............................................................................... 84

9

1. Introduo

A logstica e a gesto da cadeia de suprimentos so processos fundamentais na busca pela

diferenciao no mercado altamente competitivo dos dias de hoje. Diversas so as formas com

que os gestores conduzem essas atividades de forma a garantir um bom desempenho e uma

melhora progressiva de suas operaes. O amadurecimento da gesto trs consigo uma

extensa gama de ferramentas a disposio dos executivos, para gui-los na transformao e

anlise de suas operaes. Apesar da dinamicidade do mercado, as atividades logsticas j

esto mais bem compreendidas e mapeadas. Nesse sentido, assim como para outros

processos de negcio, surgem modelos de referncia de operaes da cadeia de suprimentos,

para melhor compreender as relaes de intercmbio de material e informao entre seus elos,

e sugerir as melhores prticas encontradas no mercado.

Assim, a aplicao de modelos de gesto no ambiente empresarial cada vez mais presente,

na busca pela excelncia de operaes. No entanto, muitas vezes, essas aplicaes ocorrem

sem uma prvia discusso dos objetivos das mesmas, de suas limitaes e alcances. Os

modelos de referncia das operaes, de forma geral, no fogem a essa regra, sendo

utilizados sem o entendimento do que se pode extrair com a aplicao do mesmo e,

principalmente, de suas restries quanto especificidade de cada operao.

O presente estudo pretende abordar os modelos de referncia de operaes, com foco no

modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model). A partir da compreenso do

mesmo, parte-se para o estudo de caso, o aplicando na engarrafadora do sistema Coca-cola

da regio sul do Brasil, chamada VONPAR. Em conjunto com o especialista de operaes do

Sistema Coca-Cola se faz uma anlise de gaps, comparando as melhores prticas sugeridas

pelo modelo com as da VONPAR. Ao final, analisa-se se o modelo SCOR cumpre os objetivos

dos modelos de referncia propostos pela literatura, e se uma boa ferramenta de gesto do

ponto de vista do gestor.

O texto foi estruturado para seguir o raciocnio acima, com uma breve introduo sobre o

sistema Coca-Cola, a empresa VONPAR e seu centro de distribuio de Porto Alegre

(captulos 2 e 3). Em seguida, revisa-se a literatura de modelos de referncia de operaes

(captulo 4) e, em detalhe, o modelo SCOR (captulo 5). O captulo 6 aborda a aplicao do

modelo e anlise de gaps, e, finalmente, o captulo 7 conclui avaliando os pontos positivos e

negativos do modelo.

10

2. A empresa

2.1. Sistema Coca Cola

A VONPAR Refrescos S.A. a franqueada da Coca-Cola no Rio Grande do Sul e em Santa

Catarina. Em todo o mundo, os produtos Coca-Cola chegam ao mercado atravs das

chamadas engarrafadoras (franqueadas) Coca-Cola. As engarrafadoras Coca-Cola so

responsveis por fabricar, vender e distribuir os produtos Coca-Cola em seus respectivos

mercados de atuao. Enquanto a The Coca-Cola Company (TCCC) possui a responsabilidade

de fornecer o xarope concentrado de fabricao e dar apoio na divulgao da marca, com

programas de marketing e vendas.

Os concentrados de xarope so fornecidos as engarrafadoras posicionadas ao redor do

mundo. Essas, por sua vez, so responsveis por adicionar gua e acar para em seguida

engarrafar o lquido final nos mais variados tipos de embalagem. Os produtos finais so

distribudos pelas engarrafadoras atravs dos seus centros de distribuio para os pontos de

venda (supermercados, restaurantes, bares, etc.), os quais vendem para o consumidor final.

Esse processo produtivo e logstico envolvendo concentrado e produto final com a participao

dos agentes TCCC, engarrafador, clientes e consumidor final chamado de Sistema Coca-

Cola.

Figura 1: Cadeia de Suprimentos do Sistema Coca-Cola

Fonte: Os Autores

Planta -

Engarrafadora

Planta de

Concentrado -

TCCC

Pontos de

Venda e

Consumidores

Centro de

Distribuio -

Engarrafadora

11

importante ressaltar que no existe competio entre as engarrafadoras. Para cada regio do

mundo s existe uma empresa engarrafando e distribuindo produtos Coca-Cola. Tal fato faz

parte da estratgia da The Coca-Cola Company. Por exemplo, nos pases baixos, Frana

Continental, Blgica, Luxemburgo, Gr-Bratenha e Mnaco s existem operaes da

engarrafadora Coca-Cola Enterprises. Mesmo em casos nos quais existe mais de uma

engarrafadora em um mesmo pas, cada uma possui sua prpria regio de atuao, como o

caso da Espanha que possui sete engarrafadoras em localidades especficas, sem competio

e do Brasil que possui 17 engarrafadoras distribudas pelo territrio nacional.

Figura 2: rea de Atuao das Engarrafadoras brasileiras

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD

Na verdade, cada engarrafadora tem um contrato de exclusividade, que as permitem fabricar e

distribuir os produtos Coca-Cola, de acordo com as exigncias de qualidade da TCCC. Em

contrapartida, a TCCC fornece suporte em publicidade, marketing e algumas vezes em

investimentos, como fuses, aquisies e ampliaes de capacidade.

12

Cada engarrafadora possui departamentos e reas empresariais tpicas de qualquer empresa,

independentes da The Coca-Cola Company. A rea de marketing a que possui uma maior

dependncia entre engarrafadora e TCCC, devido interseo entre suas atividades. Quanto

formao do capital das engarrafadoras, existem empresas que possuem parte de seu capital

pertencente TCCC e outras que possuem capital 100% prprio.

2.2. The Coca-Cola Company

Desde que foi apresentada pela primeira vez ao pblico, em 1886, na Jacobs Pharmacy, em

Atlanta, nos Estados Unidos, Coca-Cola inaugurou sua trajetria de sucesso e hoje, segundo a

Interbrand Corporation, a marca mais famosa do mundo.

Assim como outras invenes que entraram para a histria, a criao de John Pemberton, um

farmacutico americano, foi motivada pela curiosidade. Na tentativa de criar uma nova frmula

contra dor de cabea, Pemberton, criou uma mistura de cor caramelo que ao ser misturada

com gua gasosa, deu origem marca mais famosa da atualidade. Segundo a unidade

portuguesa da TCCC, Coca-Cola a marca mais valiosa do mundo, avaliada em 70,5 milhes

de dlares. Atualmente, alm da Coca-Cola, The Coca Cola Company (TCCC) possui mais de

400 marcas, entre elas trs marcas que encabeam o ranking de bebidas no alcolicas em

nvel mundial: Coca-Cola Light, Fanta e Sprit.

Desde a sua primeira comercializao em oito de maio de 1886, quando possua uma venda de

nove produtos ao dia at os dias atuais com um volume de venda dirio de mais de 1,3 bilhes

de produtos, The Coca Cola Company (TCCC), expandiu seu mercado de atuao e hoje atua

em mais de 200 pases. Atualmente, a TCCC divide seu negcio em seis zonas geogrficas e

uma unidade de negcios chamada Bottling Investiments, totalizando sete unidades.

13

Figura 3: Sub-Sistemas do Coca-Cola Company Mundial

Fonte: The Coca-Cola Company

Essa diviso fundamenta-se na similaridade dos mercados constituintes e do foco estratgico

de atuao. A unidade Bottling Investiments, de forma geral, responsvel pelos investimentos

em engarrafadoras, como melhoria operacional, aquisies e fuses.

Dentro dos sistemas operativos, segundo nmeros da prpria The Coca-Cola Company,

Amrica do Norte e Amrica Latina representam grande parte do volume mundial da empresa,

representando, somados, mais que 50% do volume mundial.

Amrica do Norte

Amrica Latina

Unio Europia

frica

Eurasia

Pacfico

14

Figura 4: Volumes 2007 dos subsistemas da Coca-Cola Company em Bilhes de caixas

unitrias (Bi UC)


Amrica Latina o sistema operativo que possui o maior volume de vendas com mais de seis

bilhes de caixas unitrias vendidas no ano de 2007. Seu volume impulsionado por pases

populosos como Mxico e Brasil, que comercializaram cerca de 2,6 e 1,5 bilhes de caixas

unitrias, respectivamente, no ano de 2007. Somados, os volumes dos dois pases

correspondem a mais que 68% do volume total da Amrica Latina.

6,1

3,6 3,4

2,3

1,6

5,7

c

Volume Mundial22,7 Bi UC

128,9 Bi Litros

A. Latina

A. Norte Pac

fico UE Eurasia fric

a

27%

25%16%

15%

10%7%

27%

25%16%

15%

10%7%

Bi UC 2007

15

Figura 5: Volumes dos pases do subsistema Amrica Latina


O sistema brasileiro visto pela matriz da TCCC como uma rea bastante estratgica que vem

ganhando cada vez mais importncia no cenrio mundial. Em 2007, o Brasil foi o terceiro maior

pas em termos de consumo mundial de produtos Coca-Cola.

Figura 6: Volume2007 de Produtos Coca-Cola por pas

Fonte: Adaptado The Coca-Cola Company

2.635

858 490 306306

1.532c

Volume AL6,1 Bi UC

34,8 Bi Litros

Mxico Bras

il Central

Latina Arg

entina

Chile

Outros

43%14%

8%5%

25%

5%

43%14%

8%5%

25%

5%

MM UC 2007

5.6

75

2.6

35

1.5

32

1.2

35

90

8

61

3

52

4

49

0

47

7

47

2

43

1

40

9

34

1

31

8

30

6

30

6

29

2

29

1

21

8

54

5

A. N

orte

Mex

ico

Bra

sil

Chi

na

Japa

o

Ale

man

ha

Esp

anha

Afric

a do

Sul

Arg

entin

a

Gra

-Bet

anha

Phi

lipin

as

Rus

sia

Turq

uia

Italia

Indi

a

Chi

le

Fran

ca

Hol

anda

Aus

tral

ia

Taila

ndia

16

Segundo o jornal Valor Econmico, o presidente mundial da Coca-Cola, Muhtar Kent, anunciou

um aumento de 75% no investimento da companhia no Brasil para os prximos cinco anos

(2010 a 2014), o que representar R$ 11 bilhes. O motivo do investimento , alm do

crescimento das operaes da Coca-Cola no Brasil, o fato de o pas sediar a Copa do Mundo

de 2014 e os Jogos Olmpicos de 2016. Nos ltimos 25 anos, o volume de vendas no Brasil

cresceu 50 vezes.

2.3. VONPAR e sua Cadeia de Valor

Atualmente, a VONPAR Refrescos S.A. atende a aproximadamente 13 milhes de pessoas em

sua rea de cobertura, que compreende, aproximadamente, 75% do estado do Rio Grande do

Sul e 100% do estado de Santa Catarina. Com atuao voltada para o marketing e servios,

com nfase em qualidade, atendimento, distribuio e relacionamento, a VONPAR opera na

fabricao e distribuio de bebidas da linha Coca-Cola e na distribuio de bebidas da Femsa

Cerveja Brasil e gua Mineral Charrua.

A filosofia da empresa voltada para a satisfao das partes interessadas, principalmente, dos

clientes internos, externos, fornecedores, governo e composta pelo conjunto de conceitos

traduzidos pela Viso, Misso e Valores da empresa.

Figura 7: Viso, Misso e Valores da VONPAR

Fonte: www.vonpar.com.br

A evoluo dos nmeros reflete o crescimento da VONPAR nos ltimos anos. No ano de 2000

eram 2.203 colaboradores diretos. Hoje, a VONPAR conta com mais de 2.700 colaboradores,

representando um crescimento de 22,6%. Atualmente, a produo mdia da empresa de 67

milhes de litros de bebidas por ms.

17

O faturamento bruto no ano de 2005 foi de R$ 937 milhes. Em 2006 foi de R$ 1,04 bilhes e

em 2007 registrou um faturamento de R$ 1, 20 bilhes. J em 2008 atingiu R$ 1,40 bilhes.

Portflio de Produtos e Volumes

Segundo pesquisas de mercado fornecidas pela prpria empresa em Maro de 2008, a

VONPAR a empresa com maior participao no volume de refrigerantes dentro da sua regio

de cobertura.

Figura 8: Market Share VONPAR em sua rea de influncia


Atualmente, a produo mdia da empresa de 67 milhes de litros de bebidas por ms. A

operao da VONPAR, assim como no mercado de bebidas, em geral, est sujeita a uma

grande sazonalidade fruto do impacto na demanda provocada pelo vero e palas datas festivas

de final de ano. Nota-se o pico de demanda nos meses de novembro e dezembro e o vale da

demanda nos meses de inverno em maio, junho e julho.

18

Figura 9: Sazonalidade da operao VONPAR


A VONPAR possui um total de cerca de 210 SKUs (stock keeping unit), divididos entre

diferentes sabores e tipos de embalagem. O sabor Coca-Cola possui a maior

representatividade de vendas, com cerca de 75% do total do volume de vendas.

Figura 10: Participao nas Vendas por Grupo de Produto


Seguindo a tendncia do mercado brasileiro, a empresa concentra suas vendas na embalagem

de PET e Lata, com mais de 90% do total do volume de vendas.

A VONPAR conta, atualmente, com cerca de 500 fornecedores espalhados por todo o Brasil.

Pode-se dividir os fornecedores da VONPAR em quatro tipos distintos:

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Milh

are

s

1,09 1,021,17

0,960,79

0,880,82

0,910,81

0,951,13

1,47

11%

75%

8%

Fanta GuaranCoca Sprite

6%

19

1. Fornecedores de matria-prima

2. Fornecedores de embalagens

3. Fornecedores de MRO (peas de reposio)

4. Fornecedores de revenda

O maior valor de compras refere-se ao suprimento de matria-prima e embalagem, que juntos

representam quase 85% do valor total de compras da empresa. A compra de produtos que so

revendidos corresponde em mdia a 14% do total comprado pela empresa. O maior volume de

compras de revenda est concentrado na aquisio de cerveja Kaiser, que representa mais da

metade do total revendido. O fornecimento de peas de reposio/manuteno corresponde a

somente 1% do total de compras.

Os clientes da VONPAR, assim como das outras engarrafadoras Coca-Cola, podem ser

divididos em quatro grupos distintos:

1. Rota

2. Autoservio (AS)

3. Depsito de Bebidas

4. Distribuidores de rea (DA)

O canal Rota representa os clientes com baixo volume por pedido, no qual so utilizados

veculo de menor porte para a distribuio, como veculos toco. So clientes de varejo como

bares, restaurantes e lojas de convenincia. Os clientes classificados como Autoservio so as

grandes redes de supermercados e atacado, que possuem pedidos com volumes

representativos entregues por veculos de maior porte. J os depsitos de bebidas so clientes

que se encontram em um patamar intermedirio de volume entre os clientes rota e os clientes

de Autoservio. So depsitos de bebidas destinados a clientes que compram em grande

volume para a realizao de festas e eventos. Parte do volume produzido pela VONPAR

20

comercializado por terceiros, conhecidos como distribuidores de rea (DA). Os distribuidores de

rea atendem regies nas quais a lucratividade de atendimento para a VONPAR baixa tendo

em vista o alto custo logstico de atendimento devido distribuio urbana e a baixa receita

oriunda do pequeno volume. Os distribuidores de rea, alm de comercializar produtos Coca-

Cola fornecidos pela VONPAR, vendem outras bebidas, diluindo o custo de atendimento dos

pontos de venda.

Os clientes Rota representam mais de 90% do total de clientes. Contudo, em termos de

volume, os clientes Rota e AS se equalizam devido ao pedido mdio elevado dos clientes de

Autoservio.

Figura 11: Participao nas Vendas por tipo de cliente


A VONPAR possui atualmente trs fbricas e cinco centros de distribuio (CD), cobrindo a

regio dos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.

DA

AS

Rota

Outros

Depsito de Bebidas

37%

34%

16%

7%6%

21

Figura 12: Localizao das instalaes


As unidades fabris possuem alocadas ao mesmo espao geogrfico, centros de distribuio

para estocagem e comercializao.

Instalaes e DAs

Porto Alegre/RS

Pelotas/RS

Farroupilha/RSSanto Angelo/RS

Chapec/SC

Joenvilelle/SC

Blumenau/SC

Antnio Carlos/SC

Instalaes e DAs

Instalaes e DAs

Fbrica e CD Vonpar

CD Vonpar

DA

22

3. Centro de Distribuio de Porto Alegre

A unidade de Porto Alegre constituda por uma unidade fabril e um centro de distribuio. A

unidade fabril alimenta o centro de distribuio que est localizado no corao da demanda da

empresa. A Figura 13 ilustra a concentrao da demanda da VONPAR, na qual o tamanho do

crculo representa a demanda de cada municpio.

Figura 13: Mapa de Densidade Geogrfica de Demanda da VONPAR


Nota-se que a maior concentrao de demanda est localizada no municpio de Porto Alegre.

Dessa maneira, a unidade de Porto Alegre a maior do sistema VONPAR com cerca de 44%

do volume total da empresa.

23

Figura 14: Distribuio da Demanda VONPAR por municpio (em volume)


Figura 15: Foto area da Fbrica e CD de Porto Alegre


3.1. Ciclo do Pedido

Para uma melhor compreenso dos processos do centro de distribuio que sero descritos ao

longo do estudo, necessrio que compreendamos o ciclo do pedido.

Todos os pedidos da VONPAR buscam ser entregues em D+1, isto , todos os pedidos que

entram no sistema no dia D, tem como objetivo ser entregues no dia D+1. O processo do ciclo

44%

28%

8%

6%

5%

4%3% 2%

ASSIS BRASIL

ANTONIO CARLOS

SANTO ANGELO

FARROUPILHA

CHAPECO

BLUMENAU

PELOTAS

JOINVILLE

PORTO ALEGRE

24

de pedido dos clientes rota inicia-se com o vendedor Coca-Cola que percorre uma rota pr-

estabelecida. O vendedor passa por cada ponto de venda e anota o pedido pelo PDA, no qual

possvel verificar a disponibilidade de estoque no incio do dia. J os pedidos dos outros

clientes (AS, distribuidores de rea e depsito de bebidas) so recebidos atravs de fax, pela

internet ou pelo PDA do vendedor. realizado o upload no sistema de todos os pedidos

recebidos at as 19 horas. Os pedidos passam por uma aprovao de crdito e em seguida

realizada a verificao da disponibilidade de estoque tendo em vista os pedidos com aprovao

de crdito realizada. Das 19 horas at as 21 horas os pedidos aprovados so alocados a um

dos veculos de distribuio tendo em vista o processo de roteirizao de entrega. Das 21

horas do dia D at o fim da madrugada do dia D+1 realizado a separao de pedidos

(picking) no armazm por veculo de entrega e as notas fiscais so emitidas. No incio da

manh (7 horas) doa dia D+1 os caminhes de entrega saem do armazm para realizar a

entrega dos pedidos. A Figura 16 ilustra o ciclo de pedido assim como a tecnologia empregada.

Figura 16: Ciclo do Pedido


Processos

Cliente (Rota)

Vendedor coloca pedido do cliente via PDA

Vendedor

Vendedor descarrega pedidos do PDA no SPP no final do dia

Adm / Logstica

Emisso das Notas Fiscais

Estoque

Expedio dos pedidos e

carregamento dos caminhes

Distribuio

Entrega dos pedidos

Processos

Cliente (AS e Distrib.)

Cliente coloca pedido para o supervisor via

EDI/ Fax/ PDA

Supervisor

Supervisor coloca pedidos no SPP

Estoque

Pedidos so separados (Picking) e os pallets mistos so montados

Distribuio

Pedidos so alocados em cargas aps

roteirizao

Distribuio

Pedidos descarregados no SPP at s 19hs so

roteirizados

Comercial

Aprovao de crdito dos pedidos

Distribuio

Verificao de disponibilidade de

estoques

25

Figura 17: Tecnologia do Processo de Ciclo do Pedido


SPP SAPBASIS

Vendedores descarregam PDAs no f im do dia

Supervisores colocam pedidos de AS e Distribuidores

durante o dia

Basis repassa ao SPP informao de disponibilidade

de estoque

Emisso das Notas Fiscais dos Pedidos

SAP atualiza o Basis a cada 30 min com informao de

nvel de estoque

Checagem de disponibilidade de

estoque para atender o pedido

26

4. Modelos de Referncia

4.1. Definio e Classificao

O incremento da competitividade cada vez mais ntido no ambiente organizacional atual.

HAYES et al. (2008) afirma que o incremento da competitividade est diretamente relacionado

com o fenmeno da globalizao/internacionalizao da economia. Incertezas da demanda,

customizao de produtos e exigncia de reduo dos leads times de entrega so alguns dos

desafios atuais das grandes organizaes. Em meio aos novos desafios da nova economia, o

desenvolvimento das prticas de gesto atuais e a busca por novas alternativas tornaram-se o

foco da ateno tanto de pesquisadores envolvidos com o mundo acadmico quanto de

gestores das grandes empresas de mercado. Conceitos, tcnicas e ferramentas de gesto se

tornaram cada vez mais difundidas objetivando o melhor desempenho organizacional. Dessa

maneira, as Referncias procuram, atravs do cumprimento de certos objetivos, direcionarem a

gesto de uma organizao (CARDOSO, 2008).

SMARARO (2009) afirma que os Modelos de Referncia podem ser considerados como

bases de informao que so criadas para que o conhecimento contido nela seja reutilizado por

outras organizaes. SMARARO (2009) acrescenta que, dessa maneira, os Modelos de

Referncia facilitam a projetao de novas prticas - processos, arquiteturas organizacionais,

sistemas - na organizao, ou mesmo como uma base de comparao para rever os j

existentes e indicar possveis mudanas. Os modelos so criados para terem suas informaes

utilizadas - ou reutilizadas - por uma ou mais organizaes (VAN DER AALST et al., 2005). Na

literatura isto retratado como o paradigma do design by reuse, ou projeto pelo reuso.

Segundo BUARQUE DE HOLANDA (1999), Modelos de Referncia representam objetos

destinados a serem reproduzidos por imitao. CARDOSO (2008) acrescenta que os Modelos

de Referncia so padronizados e genricos, que desempenham um papel de referncia para

os agentes quem tomam deciso a respeito de prticas a serem empregadas nas operaes e

processos organizacionais.

Na literatura, um dos principais aspectos ressaltados que um modelo de referncia uma

representao genrica, devendo ser utilizado apenas como ponto de partida para a

elaborao de uma soluo especfica, de acordo com o contexto que determinada

organizao est inserida. A organizao deve adaptar o modelo de referncia a sua realidade

(VAN DER AALST et al., 2005).

27

Em sua tese de doutorado CARDOSO (2008) cita seis definies do que ele considera as

principais encontradas na literatura:

Tabela 1: Definies de Modelo de Referncia

Fonte: CARDOSO (2008)

Autor Definio

VERNADAT (1996)

Modelo padronizado, que seja reconhecido e aprovado por todas as

partes interessadas e que possa ser usado como base para o

desenvolvimento ou avaliao de outros modelos especficos.

SHEHABUDDEEN

ET AL. (1999)

Estrutura de entendimento e comunicao dentro de um sistema

para um propsito definido

ZIBOLVICIUS (1999)

Operam como prescries para os agentes que tomam decises a

respeito de prticas a serem empregadas no campo da organizao

da produo

RECKER ET AL (2007)

Modelo conceitual genrico que formaliza prticas recomendadas

para certo domnio, e objetiva facilitar o projeto de modelos

especficos de uma organizao por meio da apresentao de uma

soluo genrica.

VON BROCKE (2007)

Modelo de informao que as pessoas desenvolvem ou utilizam

para suportar a construo de modelos de aplicao e so utilizados

no projeto de outros modelos ou na criao de aplicaes

especficas de uma organizao

FETTKE E LOOS (2007)

Representam formatos reutilizveis de regras organizacionais,

processos ou tecnologias. So modelos que estruturam e guiam a

criao dos modelos especficos da organizao

28

SMARARO (2009), em sua tese de mestrado, acrescenta mais quatro definies:

Tabela 2: Mais definies de Modelos de Referncia

Fonte: Adaptado de SMARARO (2009)

FETTKE, LOSS e ZWICKER (2005) apud CARDOSO (2008) apresentam uma estrutura de

classificao dos Modelos de Referncia baseada em trs dimenses:

1. Caracterizao

2. Construo

3. Aplicao

Autor Definio

VAN DER AALST

AT AL (2005)

Um modelo de referncia prov uma soluo genrica que precisa

ser configurada para ser utilizada em uma situao especfica.

SCHELP &

WINTER (2006)

Modelos de Referncia so modelos conceituais genricos que

podem ser utilizados como um figura de referncia de um certo

domnio. Eles descrevem estrutura de processos ou informaes

vlidas para um determinado conjunto de empresas.

BECKER,

DELFMANN E

KNACKSTEDT

(2007)

Modelos de referncia so modelos de informao desenvolvidos

com o objetivo de serem reutilizados com diferentes propsito,

porm similares.

ROSEMANN E

VAN DER AALST

(2007)

Um modelo de referncia uma fotografia de recomendadas

prticas e, desta forma, uma fonte de processos de negcio

utilizveis e eficientes nos quais as organizaes podem modelar

os dela prpria.

29

Figura 18: Estrutura de Classificao de Modelos de Referncia

Fonte: Adaptado de FETTKE, LOSS e ZWICKER (2005) apud CARDOSO (2008)

No modelo proposto, a Identificao significa a denominao do Modelo de Referncia. A

dimenso caracterizao subdivida em quatro itens que, segundo os autores, podem ser

compreendidas das seguintes maneiras:

1. Origem: a distino sugerida est na origem cientfica e prtica do Modelo de

Referncia.

2. Responsabilidade: entidade ou pessoa responsvel pelo modelo de referncia.

3. Acesso: relacionado acessibilidade das organizaes ao modelo. Pode ser

classificado em livre, controlado ou restrito. Livre quando o acesso e uso so

ostensivos. Controlado quando o acesso aberto, mas o reconhecimento de uso

Classificao

Caracterizao Construo Aplicao

Origem

Responsabilidade

Acesso

Ferramentas Suporte

Domnio

Linguagem

Diagrama

Dimenso

Mtodo de Construo

Evoluo

Mtodo de Aplicao

Reuso e Customizao

Uso

Identificao

30

restringido. Restrito quando o acesso restrito (compra) e o uso restringido por

reconhecimento

4. Ferramenta de Suporte: Existncia ou no de ferramenta suporte utilizao do

modelo.

A dimenso construo refere-se ao mtodo de construo e evoluo. Essa dimenso pode

ser dividida em seis aspectos que so definidas pelos autores das seguintes maneiras:

1. Domnio: representa o campo de aplicao da perspectiva dos usurios do modelo.

So identificadas duas composies: Domnio de Aplicao e Domnio de Escopo.

Domnio de Aplicao est relacionado abrangncia de sua aplicao na

organizao: Institucional, Funcional ou Processual. Para domnio de escopo os

autores no identificaram critrios de avaliao. Contudo, CARDOSO (2008) utiliza

os Modelos de Referncia levantados nas pesquisas do GPI/COPPE/UFRJ para

definir as seguintes classificaes: Gesto pela Qualidade e Excelncia, Gesto de

TI, Governana e Controle Corporativo e Gesto de Projetos.

2. Linguagem de Modelagem: relacionada linguagem que foi utilizada para expressar

o Modelo de Referncia.

3. Diagrama do Modelo: est relacionado na existncia ou no de uma estrutura

diagramtica de explicao.

4. Dimenso: associada ao tamanho do modelo.

5. Mtodo de Construo: mtodo utilizado para a construo do Modelo de

Referncia, podendo ser: dedutivo ou emprico.

6. Evoluo: refere-se aos mtodos utilizados para avaliar o prprio Modelo de

Referncia.

A ltima dimenso sugerida pelos autores a Aplicao e pode ser dividida em trs aspectos:

31

1. Mtodo de Aplicao: corresponde ao mtodo utilizado para aplicar o modelo.

2. Reuso e Customizao: relacionada aos conceitos para reutilizao ou

customizaes do modelo.

3. Uso: descreve como o modelo realmente aplicado.

4.2 Modelos de Supply Chain Management

Atualmente, o sucesso de uma organizao depende substancialmente do bom gerenciamento

de sua cadeia de suprimentos. Esse gerenciamento envolve o relacionamento entre os elos, o

fluxo de materiais e o contra-fluxo de informaes, abrangendo os diversos processos e

operaes dos elos da cadeia, que interfaceiam entre si, para atender a demanda do cliente

final.

Objetivando estruturar o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, foram desenvolvidos

Modelos de gerenciamento da Cadeia de Suprimentos atravs de parcerias entre grupos

industriais, instituies acadmicas e consultorias de Supply Chain Management. Em geral,

esses modelos estabelecem uma estrutura de organizao e padronizao dos processos

utilizados no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Tal padronizao facilita a

comunicao entre os participantes da Cadeia de Suprimentos.

Segundo CHRISTOPHER et al. (2008), no artigo escrito para a Revista Supply Chain Quarterly

do CSCMP Council of Supply Chain Management Professional edio Q3/2008, os Modelos

de Cadeia de Suprimentos devem conter alguns atributos e funcionalidades essenciais para

serem efetivos como ferramentas de gesto:

Suportar uma definio padro da gesto da Cadeia de Suprimentos.

Estabelecer uma linguagem comum que permita a comunicao entre os profissionais

de Supply Chain.

Prover definies padres para os processos chaves da Cadeia de Suprimentos,

permitindo a documentao dos processos.

32

Avaliar a desempenho da Operao da Cadeia de Suprimentos atravs da utilizao de

mtricas que possam ser mensuradas sem interpretaes ambguas.

Suportar o contnuo desenvolvimento, provendo dados de benchmarking alinhados com

o modelo para a comparao da medio do desempenho da empresa com as

melhores prticas de mercado.

Prover um modelo que possa ser utilizado em mltiplas indstrias.

Prover um formato que seja fcil de entender, implementar e prtico como ferramenta

de gesto.

Prover transparncia da Cadeia de Suprimentos, suportando o mapeamento dos fluxos

de materiais e informao.

Facilitar uma viso multifuncional da organizao que possibilite o desenvolvimento do

incio ao fim da Cadeia de Suprimentos.

Permitir um ponto de referencia comum entre os membros da equipe e executivos.

Permitir o desenvolvimento de programas de treinamento para o futuro do

conhecimento da Cadeia de Suprimentos.

Permitir que os profissionais da Cadeia de Suprimentos possam expandir a importncia

da gesto da Cadeia de Suprimentos para os negcios e para economia.

Dos mais conhecidos Modelos de Supply Chain Management pode-se citar quatro deles:

Supply Chain Operations Reference Model, conhecido como SCOR model, foi

desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management;

Supply Chain Management Institutes SCM Framework, conhecido como SCMI, foi

desenvolvido pelo Global Supply Chain Forum (GSCF) da Universidade de Ohio;

33

APQC Process Classification Framework (PCF);

Supply Chain Consortiums Best Practice Framework;

34

5. O Modelo SCOR

5.1. Introduo

O SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) um modelo de referncia,

desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management, para a gesto da cadeia de

suprimentos. Atravs de sua aplicao, as atividades da cadeia de suprimentos so mapeadas,

avaliadas e melhoradas, seguindo uma abordagem por processos, com quatro nveis de

detalhamento. Atravs do mapeamento hierrquico compreende-se os processos da cadeia

desde um maior grau de agregao at os sub-processos especficos de cada atividade.

Aps uma compreenso extensiva, seguindo a metodologia de modelagem SCOR, pode-se

avaliar a aplicao de indicadores de referncia para os processos, padronizando a linguagem

e o gerenciamento de parceiros, alm de avaliar os sub-processos segundo as melhores

prticas (benchmarking) definidas pelo modelo.

Vale ressaltar que o escopo de anlise do SCOR engloba o relacionamento com os clientes,

desde o pedido at o faturamento, fluxos de materiais, desde os fornecedores dos

fornecedores at os clientes dos clientes, e as interaes com o mercado, desde a previso da

demanda agregada at o cumprimento de cada pedido.

Dentre as atividades no abrangidas pelo SCOR, encontram-se algumas de Vendas e

Marketing (gerao de demanda, desenvolvimento de produto, Pesquisa e Desenvolvimento e

alguns elementos de Ps-venda). Alm disso, o modelo trata de algumas atividades, sem uma

anlise direcionada e especfica, como as de Recursos Humanos, treinamentos, Controle de

Qualidade, e Tecnologia da Informao.

A estrutura do modelo divide-se em ter fatores:

Elemento de Planejamento: Elemento que alinha recursos esperados para atender os

requerimentos de uma demanda esperada. O processo de planejamento equilibra uma

demanda agregada cruzando horizonte de planejamento consistente. Geralmente,

ocorrem em intervalos regulares de tempo e podem contribuir para melhorar o tempo de

resposta da cadeia de suprimentos.

Processos de Execuo: Inclui programao e seqenciamento da produo,

transformando materiais e servios, e movendo o produto.

35

Processos de Apoio e Suporte: Preparar, manter e gerenciar a informao ou

relacionamentos, sobre os quais os processos de planejamento e execuo

desempenham.

O modelo SCOR baseado, tambm, em cinco categorias de processo. So elas: Plan

(Planejar), Source (fornecer), Make (produzir), Deliver (entregar) e Return (retornar).

A Figura 19, ilustra o primeiro nvel de mapeamento da cadeia de suprimentos, segundo a

metodologia SCOR. A empresa onde o modelo ser aplicado possui posio central,

estendendo-se o mapeamento, de um lado, at os fornecedores dos fornecedores e, de outro,

at os clientes dos clientes.

Figura 19: Nvel 1 do SCOR

Fonte: Council of Supply Chain Management

5.2. Nveis de aplicao do SCOR

Como dito anteriormente, o modelo SCOR possui quatro nveis de aplicao. A representao

esquemtica desses quatro nveis encontra-se na Figura 20, ilustrando e descrevendo cada

nvel de forma resumida.

36

Figura 20: Nveis de Aplicao do SCOR


5.2.1. Primeiro Nvel

O primeiro nvel aborda as definies do processo. As suas mtricas so primrias e o

desempenho em relao concorrncia medido nos mltiplos processos do SCOR

(processos de planejar, fornecer, produzir, entregar e retornar).

37

Atravs dos indicadores de desempenhos desse nvel, se define o contedo e o mbito de

atuao do SCOR, e acertado o desempenho a ser atingido em relao competio.

5.2.2. Segundo nvel

Esse nvel configura as operaes das organizaes usando os cinco processos, separando-o

em diferentes categorias, visando descobrir ineficincias e nivelar o canal, podendo analisar e

avaliar o impacto de um potencial aperfeioamento.

Figura 21: Nvel 2 de Aplicao do SCOR

Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management

38

Pela Figura 21, possvel observar que o modelo pode ser agrupado em trs tipos de

processo: planejamento, execuo (que engloba fornecimento, produo, entrega e retorno) e

apoio. A figura 22 mostra a relao entre esses trs tipos de processos e os processos do

SCOR definidos no primeiro nvel.

Figura 22: Categorias do Nvel 2 por tipo de Processo


5.2.3. Terceiro Nvel

Nesse nvel, definido o fluxo do processo, as entradas e sadas dos elementos dos

processos, a origem das entradas e o destino das sadas. A figura 23 ilustra um exemplo desse

nvel.

39

Figura 23: Processos do Planejamento da Cadeia de Suprimentos (P1)


Tabela 3: Indicadores de Desempenho do Processo de Balancear Recursos e

Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.3)


Atributos de Desempenho Mtricas

Tempo de Ciclo do Balanceamento de Recursos

e Requerimentos da Cadeia de SuprimentosTempo Mdio do Balanceamento de Recursos com os Requerimentos da cadeia de

Suprimentos

Custos do Balanceamento de Recursos e

Requerimentos da Cadeia de Suprimentos

Soma dos Custos associados ao Balanceamento de Recursos e Requerimentos da

Cadeia de Suprimentos

Taxa de Concluso % de encomendas do estoque expedidas dentro do prazo de 24 horas da recepo

da ordem. Para servios, % dos servios concludos no prazo de 24 horas

Idade Mdia dos Estoques Mdia de 5 pontos anuais do estoque /(CPV*365)

40

Tabela 4: Melhores Prticas para o Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da

Cadeia de Suprimentos (P1.3)


5.2.4. Quarto nvel

O nvel 4 definido para atingir vantagem competitiva e para adaptar as condies de

mudanas do negcio, focando no aperfeioamento das aes, com base nos seus processos,

prticas e sistemas particulares.

J que mudanas so nicas para cada companhia, os elementos especficos deste nvel no

esto definidos dentro de um modelo padro, devendo ser adaptado as especificidades de

cada organizao. Portanto, este nvel apresenta-se fora do escopo do SCOR.

5.3. Etapas de aplicao do modelo SCOR

Para a aplicao do modelo SCOR, so propostas algumas etapas, visando facilitar a

compreenso do modelo pelo usurio. As etapas definidas pelo SCOR so:

Criao do diagrama de negcios

o Criar um diagrama do negcio da Cadeia de Suprimentos a ser modelada.

Melhores Prticas Descrio

Business Inteligence (BI)

DWH a fonte de todo planejamento e transao de dados, normas. Ferramentas

Analticas que habilitam a manuteno permanente e melhoria nas normas

baseadas nos dados atuais.

Customer Relationship Management (CRM)

Software que providencia os inputs dos clientes e os mantm informados sobre o

planejamento da produo eo processo de entrega pelo gerenciamento dos

contatos e comunicao com os clientes atravs da internet e dos canais

tradicionais de venda.

Planejamento da Demanda e liderana do fluxo

de demanda

Software que providencia mltiplos modelos de dados incluindo as normas e as

mtricas para todo o processo da cadeia de suprimentos. Algortmos usam as

normas e as mtricas como condutores para o planejamento.

41

o Identificar clientes e fornecedores e inter-los no diagrama, junto organizao

estudada.

o Identificar as principais entidades das organizaes presentes no diagrama.

o Desenhar os fluxos de material e, com conectores diferentes, os fluxos de

informao.

Criao do mapa geogrfico

o Criar um mapa do contexto da Cadeia de Suprimentos a ser modelada.

o Inserir as entidades da organizao estudada, de seus clientes e de seus

fornecedores.

o Identificar os processos do nvel 2 do SCOR para cada entidade.

o Desenhar os fluxos de material.

Criao do diagrama SCOR

o Criar as colunas contendo a organizao estudada, os clientes e fornecedores.

o Inserir no diagrama SCOR os processos do nvel 2 representados no mapa

geogrfico.

o Desenhar os fluxos de material representados no mapa geogrfico.

o Desenhar os fluxos de informao, usando conectores diferentes.

Estabelecimento dos modelos de processo (fluxos)

o Obter descries genricas (o que as pessoas dizem)

42

o Mapear essas descries genricas aos processos IDs do SCOR (normalizar)

o Criar Raias para refletir as fronteiras organizacionais

o Adicionar descries aos fluxos que reflitam os inputs/outputs dos processos

O prximo passo do presente trabalho a aplicao do modelo SCOR no Centro de

Distribuio de Porto Alegre, da empresa VONPAR, engarrafadora do Sistema Coca-Cola,

operante na regio Sul brasileira.

43

6. Aplicao do Modelo SCOR

6.1. Diagrama de Negcios

A construo do Diagrama de Negcios consiste na identificao dos elos da cadeia de

suprimentos, assim como na descrio de seus inter-relacionamentos, posicionando a empresa

estudada no contexto de seu negcio. Dessa forma, separou-se a cadeia VONPAR em trs

elos: Fornecedores, Clientes e a prpria VONPAR, como pode ser visto na Figura 24.

Figura 24: Diagrama de Negcios

Fonte: Os autores

Iniciando a descrio pela prpria VONPAR, seu sistema produtivo constitudo de plantas

engarrafadoras onde o lquido fabricado (mistura de concentrado, gua e outros

componentes) e engarrafado. A produo diria das plantas fabris transferida para os centros

Revenda

Matria-Prima

Embalagem

Peas Reposio

Fornecedores

Centros de Distribuio

Concentrado* Rota

Autoservio

Distribuidores de rea

Depsito de Bebidas

Outros

Vonpar Refrescos Clientes Vonpar

Fbricas

Legenda

Fluxo de Material e Informao

Fluxo de Informao

44

de distribuio, onde os produtos so estocados e aguardam o pedido dos clientes,

caracterizando, assim, uma produo empurrada.

Os clientes da VONPAR so classificados em grupos, de acordo com seus perfis. Como visto

anteriormente, o grupo Rota constitudo por clientes que demandam volumes menores,

representando uma demanda mais pulverizada. Os clientes AS, por sua vez, so formados

pelas grandes cadeias de supermercados, empresas areas, dentre outros, que demandam

altos volumes, vistos como key Account para a VONPAR. Quando a demanda se torna muito

pulverizada, representando altos custos de distribuio para a operao logstica, a empresa

adota outras opes de canais de distribuio, como os Distribuidores de rea e os depsitos

de bebidas.

O principal fornecedor a The Coca-Cola Company, que entrega os concentrados desde

Manaus para todas as engarrafadoras do Brasil. Depois existem os fornecedores de

embalagens, matria-prima, etc.

A descrio detalhada do relacionamento entre os elos foi feita no captulo anterior, de

caracterizao da empresa.

A VONPAR vende, aproximadamente, 200 diferentes SKUs para cerca de 30 mil clientes, e

suprida por uma base de cerca de 500 fornecedores, com cerca de 2900 insumos.

6.2. Mapa Geogrfico

Aps a realizao do diagrama de negcios, identificando os elos e as relaes entre os

mesmos, a prxima etapa da aplicao do modelo SCOR a construo do mapa geogrfico.

O mapa geogrfico consiste no posicionamento dos elos geograficamente, sinalizando os

fluxos fsicos de materiais.

O primeiro grfico mostra os fluxos de fornecimento para a VONPAR. O principal fornecedor

(The Coca-Cola Company) localiza-se em Manaus, porm a maioria de seus quase 500

fornecedores localiza-se no Centro-Sul, principalmente, nos estados de So Paulo e Paran.

45

Figura 25: Fluxos de Fornecimento


Analisado a representatividade dos fornecedores, por grupo de insumo, percebemos que, em

termos de volume, os itens de MRO so os mais representativos, com mais de 80% do Volume.

Por outro lado, mesmo com apenas 2% de representatividade em volume, o concentrado

possui a maior representatividade em valor de compras.

46

Figura 26: Representatividade dos Insumos (Volume)


Cada centro de distribuio possui uma rea de atendimento especificada de acordo com o

planejamento de redes da empresa. O centro de Distribuio de Porto Alegre (escopo de

anlise), apesar de no atender a uma grande rea geogrfica, opera, aproximadamente, 50%

do volume, devido alta concentrao de demanda na regio de Porto Alegre e da Serra

Gacha.

83%

11%

4% 2%

PECAS REPOSICAO/MANUTENCAO MATERIAL DE EMBALAGEM MERCADORIA DE REVENDA MATERIA PRIMA

Representatividade dos Tipos de Fornecodrespor Quantidade

Representatividade dos Tipos de Fornecedorespor Valor de Compra

43%

40%

16%

1%

83%

11%

4% 2%

PECAS REPOSICAO/MANUTENCAO MATERIAL DE EMBALAGEM MERCADORIA DE REVENDA MATERIA PRIMA

Representatividade dos Tipos de Fornecodrespor Quantidade

Representatividade dos Tipos de Fornecedorespor Valor de Compra

43%

40%

16%

1%

47

Figura 27: rea de Atendimento por Instalao


Os fluxos de venda (fluxo de produtos finais, desde os CDs at os clientes diretos) esto

representados na Figura 28. Os fluxos para clientes AS, apesar de em menos quantidade,

representam grandes volumes, com alta produtividade logstica. Por outro lado, os fluxos para

os outros tipos de clientes (Rota e Distribuidores), so mais pulverizados e distribudos

geograficamente, sendo uma operao menos eficiente devido ao alto nmero de entregas por

caminho.

48

Figura 28: Fluxos de Venda


6.3. Diagrama SCOR

Nesta etapa do estudo ser realizado o mapeamento dos fluxos da cadeia de suprimento do

Sistema Coca-Cola da VONPAR tendo em vista a abordagem de nvel 2 do SCOR.

Sero abordados os processos do nvel 1 do SCOR:

1. Planejamento

2. Fornecimento

3. Produo

AS

Rota

Distribuidor

Origem: Unidade Vonpar

Destino: Cliente Direto

49

4. Entrega

5. Retorno (fornecimento e entrega)

Aplicando a metodologia SCOR para a Cadeia de Suprimentos da VONPAR, identifica-se o

diagrama SCOR conforme a Figura 29: Diagrama SCOR. O diagrama SCOR ser estabelecido

seguindo a legenda apresentada na Figura 21 do captulo 5.

Figura 29: Diagrama SCOR

Fonte: Os autores

Fornecedoresdo Fornecedor

D1

D2

S1

S2

M1

M2

D1

D2

S1

S2

M1 D1 S1 D1

FornecedoresVonpar Fbrica Vonpar CD Vonpar

ClientesVonpar

Clientes do Cliente

S1 D1

SR1

SR3

SR2*

DR3

DR2*

DR1

SR2*DR2*

S1

P2 P3 P4 P2 P4

SR1

SR3DR3

P5

DR1

DR3

SR1DR1

P1

P5

SR3

50

As linhas pontilhadas representam o fluxo de informao referente ao processo de

planejamento, enquanto a linha slida representa o fluxo fsico dos outros processos. Os

processos de planejamento e retorno s foram estendidos ao elo da fbrica e do centro de

distribuio da VONPAR, tendo em vista o foco do estudo na empresa e o alcance de uma

maior clareza do diagrama SCOR. A seguir, ser descrito cada um dos processos ilustrados no

diagrama SCOR.

Como representado no Diagrama de Negcios na figura 24, a empresa possui cinco tipos de

fornecedores:

1. Fornecedor de Concentrado

2. Fornecedor de Matria-Prima

3. Fornecedor de Embalagem

4. Fornecedores de Peas de Reposio

5. Fornecedor de Produtos de Revenda

Dos cinco fornecedores, todos possuem fornecimento, produo e entrega de produtos

estocados. Tais processos esto representados pelos fluxos S1, M1 e D1 no elo de

fornecedores. O fornecedor de revenda realiza a entrega do produto estocado diretamente no

centro de distribuio, representando o fluxo entre o D1 do elo fornecedor e o S1 do elo centro

de distribuio. J os outros quatro fornecedores realizam a entrega de produtos em estoque

na fbrica da VONPAR, representando o fluxo entre o D1 do elo fornecedor e o S1 do elo

fbrica.

Alm do fornecimento de produtos em estoque, a fbrica da VONPAR suprida por produtos

produzidos por ordem de pedido. Tal fornecimento oriundo de prticas de marketing

referentes a datas festivas ou eventos patrocinados pela Coca-Cola que exigem embalagens

customizadas de produtos. Eventos como a Copa do Mundo, por exemplo, na qual na lata de

Coca-Cola h uma figura ilustrativa sobre o evento. Esses processos de fornecimento,

produo e entrega das embalagens customizadas fruto de pedidos especficos esto

representados por S2, M2 e D2 no elo do fornecedor e no elo da fbrica da VONPAR. Produtos

51

defeituosos e em excesso so retornados aos seus fornecedores, simbolizados por SR1/DR1 e

SR2/DR3, respectivamente, nos elos de fornecedores e fbrica. O retorno de produtos de

revenda entregues diretamente no centro de distribuio simbolizado por SR3/DR3 e

SR1/DR1.

Na VONPAR s ocorre produo e entrega de produtos para estoque, simbolizados por M1 e

D1 nos elos de fbrica e centro de distribuio VONPAR. Os produtos defeituosos e em

excesso entregues pela VONPAR so retornados para o centro de distribuio. Os produtos

em excesso voltam a ser estocados, enquanto os produtos defeituosos so destrudos. O

retorno de produtos em excesso e defeituosos so simbolizados por SR3/DR3 e SR1/DR1,

respectivamente.

Alm do retorno de produtos em excesso e defeituosos, existe o retorno das garrafas de vidro

retornveis vazias que sero lavadas, reintegradas ao processo produtivo na fbrica e

engarrafadas novamente. A metodologia SCOR classifica trs tipos de retorno: de produtos em

excesso, de produtos defeituosos e de produtos de MRO (manuteno, reposio e reparo).

Dessa maneira, no h aderncia do modelo quando avaliamos o retorno de garrafas de vidro

retornveis vazias, j que ela no se encaixa em nenhuma das trs classificaes de retorno

do SCOR. Com o objetivo de identificar no diagrama SCOR tal processo, optou-se por utilizar a

simbologia SR2*/DR2* pela maior similaridade do retorno de produtos MRO.

Os planejamentos de fornecimento e entrega so realizados individualmente pela fbrica e pelo

centro de distribuio. Eles so simbolizados, respectivamente, por P2 e P4. J o planejamento

de produo da fbrica simbolizado por P3. O retorno de produtos em excesso e defeituosos

oriundos dos fornecedores com destino a fbrica planejado individualmente pela unidade

fabril, simbolizado por P5. J o controle do retorno de produtos em excesso, defeituosos e

retornveis entregues no cliente planejado em conjunto entre a unidade fabril e o centro de

distribuio devido articulao existente. O planejamento da cadeia de suprimentos da

empresa simbolizado por P1.

6.4. Modelo de Processos

Nesta etapa sero descritos os processos da operao interna do centro de distribuio, foco

do presente estudo. O grau de detalhamento segue os padres do nvel 3 do Modelo SCOR,

52

descrevendo as atividades de Suprimento (Source) e Entrega (Delivery), em maior detalhe,

alm de atividades de Retorno (Return) e Apoio (Enable). Vale ressaltar que no existem

atividades de produo (Make) no Centro de Distribuio.

O fluxo dos processos internos do Centro de Distribuio est representado adiante, seguido

de uma legenda para o melhor entendimento das atividades.

Figura 30: Processos de Nvel 3 do Centro de Distribuio

Definir Dimenso da Frota (Prpria)

Programar freq. de Ressuprimento por

Classe (A,B,C)

Verificar Plano de Manuteno

Disponibilizar Veculos para a

Operao

Comprar Veculos Novos

# Veculos Suficientes?

No

Sim

Emitir Ordem de Picking por Caminho

Otimizar Roteirizao

Conferir carga do caminho de

entrega

Carregar caminho e Conferir

Documentao

Conduzir Veculo at Ponto de Venda

N

Descarregar pedido do Ponto N

Receber Pagamento do

Cliente N

Pedido OK?Conferir Pedido

(Cliente)

Sim

Retornar Produtos Defeituosos ou em

Excesso

Realizar CheckFinanceiro

Retornar ao CD

No

Carregar Caminho com Retornveis

Motorista e Caminho Liberados

Chegada do Caminho de Transferncia

Descarregar Caminho de Transferncia

Checar Carga e Entrar com dados

no Sistema

Movimentar palletsfechados na rea

de Reserva

Armazenar palletsem blocos

empilhadosAbastecer rea de

Picking

PalletArmazenado

Otimizar Utilizao das Docas de Recebimento


Necessidade de Reabastecimento

no PickingSinalizada

Realizar Pickingpor Caminho

Volumes de SKU por Instalao

Logstica Alocados

Fazer Up Load de Pedidos no Sistema

Verificar Disponibilidade de

Estoque

Roteirizar Viagens de caminho

Gerenciar Estoques (Polticas,

Parmetros)

53

Fonte: Os autores

O fluxograma acima representa o mapeamento das atividades realizadas no centro de

distribuio, de acordo com entrevistas realizadas com o Especialista de Operaes Coca-

Cola. A partir desse mapeamento, o prximo passo ser confrontar as atividades realizadas no

Centro de Distribuio com as propostas pelo modelo.

A Figura 31 mostra o resultado desse confronto, com a indicao das atividades do modelo

SCOR relacionadas com as do Centro de Distribuio. Os principais sub-processos

encontrados foram os de Suprimento para Estoque (S1) e os de Entrega para Estoque (D1),

como visto anteriormente no Diagrama SCOR. Alm desses, foram sinalizados tambm

processos de Retorno de Entrega de Defeituosos (DR1), Retorno de Entrega de MRO (DR2) e

Retorno de Entrega de Produtos em Excesso (DR3).

O prximo passo ser a anlise mais detalhada dos processos S1 e D1, onde sero descritas

tambm em maior detalhe as atividades de retorno e de apoio identificadas acima.

Suprir (Source)

Entregar (Delivery)

Apoiar Suprimento (Enable Source)

Apoiar Entrega (Enable Delivery)

Planejar (Plan) Evento

Atividade

Ponto de Deciso

Retornar Entrega (Delivery Return)

Cores Formas

54

Figura 31: Comparao entre Atividades do SCOR e Atividades Mapeadas durante

Entrevistas

Fonte: Os Autores

6.4.1. Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo S1 do SCOR

O modelo SCOR define 5 sub-processos de nvel 3 para o processo S1 (Source Stocked

Product). Essas 5 atividades esto descritas na tabela a seguir. Dessa forma, foi feita uma

correlao entre esses sub-processos S1 e os processos descritos atravs das entrevistas com

o especialista de operaes Coca-Cola.

Definir Dimenso da Frota (Prpria)

Programar freq. de Ressuprimento por

Classe (A,B,C)

Verificar Plano de Manuteno

Disponibilizar Veculos para a

Operao

Comprar Veculos Novos

# Veculos Suficientes?

No

Sim

Emitir Ordem de Picking por Caminho

Otimizar Roteirizao

Conferir carga do caminho de

entrega

Carregar caminho e Conferir

Documentao

Conduzir Veculo at Ponto de Venda

N

Descarregar pedido do Ponto N

Receber Pagamento do

Cliente N

Pedido OK?Conferir Pedido

(Cliente)

Sim

Retornar Produtos Defeituosos ou em

Excesso

Realizar CheckFinanceiro

Retornar ao CD

No

Carregar Caminho com Retornveis

Motorista e Caminho Liberados

Chegada do Caminho de Transferncia

Descarregar Caminho de Transferncia

Checar Carga e Entrar com dados

no Sistema

Movimentar palletsfechados na rea

de Reserva

Armazenar palletsem blocos

empilhadosAbastecer rea de

Picking

PalletArmazenado



Necessidade de Reabastecimento

no PickingSinalizada

Realizar Pickingpor Caminho

Volumes de SKU por Instalao

Logstica Alocados

S1.1S1.2

S1.3 S1.4

S1.4

D1.9

Fazer Up Load de Pedidos no Sistema

D1.2

Verificar Disponibilidade de

Estoque

Roteirizar Viagens de caminho

D1.3D1.4 D1.6

D1.10 D1.11

D1.12

D1.13D1.15

D1.15

DR1

DR3DR2*

Gerenciar Estoques (Polticas,

Parmetros)

ES.4

ES.6

ED.4

ED.6

55

Tabela 5: Sub-Processos Nvel 3 do Processo S1 (Source Stocked Product) do SCOR

Fonte: Adaptado Council of Supply Chain Management

A atividade de suprimento inicia-se com a programao da freqncia de ressuprimento por

classe de produto (A, B, C). Os produtos classe A, por exemplo, so os de alto giro como Coca-

Cola PET 2 litros (29% do volume) e Coca-Cola Lata 350 ml (14% do volume), que recebem

prioridade de recebimento nas docas e, portanto, so programados inicialmente para posterior

alocao de Recebimento dos produtos classe B e C. A essa atividade foi feita uma correlao

com o sub-processo S1.1 do SCOR (Agendar Entrega de Produto). Aps a chegada do

caminho, o mesmo descarregado e os produtos so recebidos e postos na rea de

recebimento. A essa atividade correlacionou-se o sub-processo S1.2 (Receber o Produto).

Seguindo o fluxo do processo, aps a descarga do caminho de transferncia proveniente da

fbrica de Porto Alegre, o funcionrio do CD conferi se a carga est de acordo com a ordem de

transferncia e d entrada no sistema de gesto SAP. Essa atividade de checagem da carga

transferida foi comparada ao sub-processo S1.3 do SCOR (Verificar Produto). Por sua vez, o

sub-processo S1.4 (transferir produto) foi correlacionado s atividades de movimentao e

armazenagem do pallet na rea de Reserva do CD. O sub-processo S1.5 foi considerado no

aplicvel aos processos do CD, pois os fornecimentos que ocorrem ali possuem carter de

transferncia da fbrica desde Porto Alegre, no representando fluxo de dinheiro.

Sigla Processo Definio

S1.1Agendar entrega de

produto

Agendar e gerir a execuo das entregas individuais do produto a partir dos

contratos existentes ou ordens de compra. Os requerimentos para liberao

dos produtos so determinados com base no planejamento detalhado de

fornecimento ou outros tipos de sinais para puxar o planejamento detalhado

de fornecimento ou outros tipos de sinais para puxar o produto.

S1.2 Receber produtoO processo e as atividades associadas do recebimento de produto at

requerimentos de contratao.

S1.3 Verificar produtoO processo e as aes requeridas determinando a conformidade dos produtos

em relao aos requerimentos e critrios.

S1.4 Transferir Produto

A transferncia de produtos aceitos para o local de estoque apropriado na

cadeia de suprimentos. Isso inclui todas as atividades associadas ao

empacotamento, transferncia e estocagem de produtos.

S1.5Autorizar pagamento

do fornecedor

O processo de autorizao do pagamento e pagar fornecedores por produtos

ou servios.

56

Existem duas principais atividades de apoio ocorrendo em paralelo operao do CD que so

a de Otimizao da Utilizao dos Tneis de Recebimento e de Gerenciamento de Estoques do

CD. Com relao primeira, sua importncia deriva da quantidade restrita de tneis (dois) e o

intenso fluxo de transferncia, exigindo um fator pensante para otimizar sua utilizao e

priorizar produtos de maior giro. Essa atividade foi correlacionada atividade de apoio ES.6

(Gerenciar Chegada de Produtos), que inclui o gerenciamento e manuteno de informaes

necessrias para anlises, a realizao dessas anlises e a comunicao e implementao dos

resultados obtidos na programao de recebimento dos caminhes de transferncia. O

Gerenciamento de Estoques, por sua vez, feito atravs do Sistema SAP que armazena as

informaes de entrada e sada de produtos, e disponibiliza para os vendedores a posio de

estoque no incio de cada rodada comercial. Entende-se por rodada comercial, o ciclo dirio

dos vendedores que passam pelos clientes conferindo posio de estoque dos mesmos e

avaliando necessidades de reposio. No momento de abordagem ao cliente, o vendedor pode

acessar a posio em estoque de cada SKU no CD, e avaliar a disponibilidade em atender a

necessidade do cliente. O Gerenciamento de estoques tambm inclui definio de poltica para

o suprimento dos CDs. A deciso corporativa, mas a parametrizao local e dinmica,

tendo que ser revista de ms em ms. O supervisor do CD responsvel pelo check das

ordens de transferncias disparadas de acordo com a necessidade de reposio e os

parmetros da poltica. atividade de gerenciamento foi correlacionada ao sub-processo ES.4

(Gerenciar Estoque de Produto).

6.4.2. Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo D1 do SCOR

O modelo SCOR define 15 sub-processos de nvel 3 para o processo D1 (Delivery Stocked

Product). Essas 15 atividades esto descritas na tabela a seguir. Dessa forma, foi feita uma

correlao entre esses sub-processos D1 e os processos de entrega descritos atravs das

entrevistas com o Gerente de Produo.

57

Tabela 6: Sub-Processos Nvel 3 do processo D1 (Delivery Stocked Product) do SCOR


A atividade de Entrega inicia-se quando o vendedor retorna empresa e faz o up load de

pedidos no sistema. Nesse momento, os pedidos j foram acordados e orados, restando, a

partir de ento, a avaliao de crditos e o check de disponibilidade de estoque. Depois disso,

se segue com a programao e execuo de entregas para o dia seguinte (D+1 a poltica de

nvel de servio VONPAR). Nesse sentido, a atividade Fazer Up Load de Pedidos no Sistema

SAP foi correlacionada com a atividade D1.2 (Receber, Dar Entrada e Validar Ordens). A

validao consiste na avaliao de crdito do cliente e o check de disponibilidade de estoque, a

partir da consolidao das ordens de todos os vendedores.

Sigla Processo Definio

D1.1 Recepao do Pedido e Oramento Receber e responder pedido dos clientes com cotaes

D1.2 Receber, Dar entrada e Validar Ordens

Receber ordens dos clientes e dar entrada no sistema de processamento de pedido da

companhia. Ordens podem ser recebidas por telefone, fax ou midia eletrnica. Avaliar as

ordens "tecnicamente" para garantir uma configurao ordenada e prover um preo

acurado. Checar crdito do cliente. Aceitar pagamento, opcionalmente.

D1.3Reservar Estoque e Determinar data

de Entrega

Nvel de estoque e/ou capacidade (ambos em mo e programados) identificado e

reservado para ordens especficas e uma data de entrega acordada e programada

D1.4 Consolidar ordensProcesso de analisar ordens e determinar agrupamentos buscando menor custo/melhor

servio de distribuio e transporte.

D1.5 Planejar Cargas e Descargas Modais de transporte so selecionados e carregamentos eficientes so planejados

D1.6 Rotear Viagens Cargas so consolidadas e roteadas segundo modal, rota e localizao

D1.7Selecionar Transportadores e

Precificar Viagens

Transportadoras especficas so selecionadas de acordo com menor custo por rota e as

viagens so precificadas.

D1.8Receber Produto do Fornecimento ou

Produo

Atividades como receber o produto, verificar, registrar o recibo do produto, determinar a

localizao no armazm, armazenar e registrar localizao que a companhia realiza no seu

prprio armazm. Talvez inclua inspeo de qualidade.

D1.9 Separar (Picking ) Produto

Uma srie de atividades incluindo selecionar ordens para separar, determinar

disponibilidade de estoque, planejar o sequenciamento do picking, realizar o picking,

registrar a separao e entregar o produto na rea de carregamento.

D1.10 Empacotar ProdutoAtividades como agrupar/combinar os produtos, embalar/construir kites, colar

estiquetas, cdigos de barra, etc. e entregar o produto para rea de carregamento

D1.11Carregar Veculo e Gerar a

Documentao da Viagem

A srie de atividades incluindo posicionar/carregar o produto nos modais de transporte a

gerar a documentao necessria para atender as necessidades internas, do cliente, da

transportadora ou governamentais.

D1.12 Entregar o Produto O Processo de levar o produto ao stio do cliente.

D1.13Receber e Verificar o Produto pelo

Cliente

O processo de receber a entrega pelo stio do cliente (tanto para o stio do cliente quanto

para a rea de carregamento no caso de auto-coleta) e verificar se a ordem est completa

e o produto atende aos termos de entrega.

D1.14 Instalar ProdutoQuando necessrio, o processo de preparar, testar e instalar o produto no stio do cliente.

O produto est com funcionalidade 100% aps completar a instao.

D1.15 Faturar

Um sinal enviado para a organizao financeira informando que a ordem foi entregue e

que o processo de faturamento deve comear e o pagamento precisa ser recebido ou ou

fechado no caso do pagamento j ter sido recebido. O Pagamento recebido do cliente

de acordo com os termos de pagamento da fatura.

58

Com as ordens validadas, o estoque reservado para cada pedido dos clientes, constituindo

assim o sub-processo D1.3 (Reservar Estoque e Determinar Data de Entrega). Vale ressaltar

que a data de entrega definida como D+1, representando a poltica de servio de distribuio

da empresa. Seguindo com as atividades do CD, a prxima etapa a Roteirizao dos

Caminhes de Entrega, de acordo com os pedidos do dia. A partir da roteirizao, os pedidos

so consolidados por caminho. Essas atividades correspondem aos sub-processos D1.4

(Consolidar Ordens) e D1.6 (Rotear Viagens).

O sub-processo D1.7 (Selecionar Transportadores e Precificar Viagens) no aplicvel, pois a

operao de entrega feita 100% com frota prpria da empresa. Seguindo o fluxo do processo

de entrega, o prximo passo mapeado foi o picking de produtos, com a ressalva que o mesmo

realizado por caminho. A essa atividade correlacionou-se o elemento D1.9 (Separar

Pedidos). Durante a etapa de separao dos pedidos, tambm realizada a unitizao dos

pedidos em pallets constituindo assim o elemento SCOR D1.10 (Empacotamento do Pedido). O

caminho carregado e a documentao conferida (D1.11 Carregar Caminho e Gerar

Documentao), para as 7:00 AM as entregas serem iniciadas e os pedidos entregues para os

clientes (D1.12 Entregar Produto).

Aps cada entrega, o cliente conferi se o pedido est de acordo com os requisitos de contrato

e, conforme o caso, retorna defeituosos e em excesso. O processo de conferir o pedido pelo

cliente correlaciona-se com o elemento D1.13 (Receber e Verificar o Produto pelo Cliente),

enquanto que as atividades de retorno encaixam-se com DR1 (Retorno de Produtos

Defeituosos) e DR3 (Retorno de Produtos em Excesso). Seguindo o processo, o cliente paga o

entregador (em dinheiro, cheque ou boleto) que carrega para o caminho os retornos, incluindo

agora as garrafas de vidro retornveis (RGB). Para cada garrafa entregue, tem-se que recolher

uma RGB. A esse ltimo retorno associa-se o elemento DR2 (Retorno de Produtos MRO).

Com relao s atividades de apoio, listamos a principal delas que envolve o processo de

entrega, o dimensionamento de frota e a disponibilizao de caminhes. Esse um processo

de mdio prazo, onde o CD recebe da matriz um input de previso, que reporta a quantidade

prevista de SKU por instalao por canal. Com esse nmero, e o plano de manuteno,

verifica-se a disponibilidade de frota e avalia-se a necessidade de compra. A essa atividade de

apoio, correlacionou-se o elemento ED.6 (Gerenciar Transporte).

59

6.5. Anlise de GAPs

Nessa etapa do estudo iremos focar em um dos processos estabelecidos para analisar os

parmetros benchmarking definidos pelo modelo SCOR com os parmetros identificados na

operao VONPAR. A idia estabelecer uma anlise de GAP tendo em vista quatro frentes

de anlise propostas pelo modelo:

Mtricas

Melhores prticas

Entradas do processo

Sadas do processo

A escolha do processo a ser focado emerge da anlise de representatividade de custos alm

da complexidade operacional exigida por cada atividade. Excluindo os custos de produo e

compra, a atividade de transporte representa 72% do total do custo operacional

Documents

APLICAÇÃO DO MODELO DE REFERÊNCIA SCOR – SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL – NO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO DA VONPAR REFRESCOS