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Ferramentas da QualidadeAprendendo a aplicarPalestrantes: Devanil SomeraValrio Vivekananda de Freitas

POR QUE QUALIDADE?

Histrico da Qualidade1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

EVOLUO DO CONTROLE DA QUALIDADE

SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Anlise e melhoria de processosPor que as ferramentas?

um caminho lgico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utilizam, em cada fase, ferramentas apropriadas.

Evite armadilhas

O hbito de disciplinar a busca de solues, com ferramentas adequadas, evita uma srie de armadilhas muito comuns nas decises do quotidiano.Anlise e melhoria de processos

produtoprevenopessoasresultadosAnlise e melhoria de processos1- concluir por intuio: Ir direto soluo do problema sem analisar os ngulos da questo, sem explorar outras alternativas;

2- decidir pelo caminho mais curto: Desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou dificuldade em obt-los;Evite armadilhas

resultadosAnlise e melhoria de processos3- dimensionar mal o problema: Muitas vezes, a soluo encontra-se em esfera superior de deciso - fora do controle da empresa - ou depende de negociaes em outras esferas, pois no so da competncia do grupo encarregado de resolver a questo;

4- contentar-se com uma nica soluo: Insistir na soluo encontrada, tentar justific-la, passando por cima de objees, dificuldades e custos;

5- isolar-se com o problema: No consultar pessoas-chave para a soluo e nem aquelas que sero responsveis pela implementao da deciso;

6- desprezar os detalhes: Encontrar a soluo sem aprofundar sua viabilizao, com o planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais.Anlise e melhoria de processos

Brainstorming a grande percursora e, provavelmente, a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn em 1930.

Anlise e melhoria de processosFerramentas para anlise do processo

BrainstormingCada participante, aps receber o papel de seu vizinho, tenta desenvolver ou acrescentar algo correlato, com mais trs idias. O processo continua com perodos de cinco minutos para cada participante contribuir, at que cada um receba seu papel de volta.Nesse ponto, o coordenador recolhe os papis para a seleo de idias.Anlise e melhoria de processos

Folha de verificaoTipo de defeito Verificao TotalTrinca ///// ///// ///// 15Risco ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 30Mancha ///// ///// 10Folga ///// ///// ///// ///// ///// // 27Outros ///// /// 08Total 90

Anlise e melhoria de processos

Diagrama de Pareto

Problemas de qualidade aparecem sob a forma de perdas. A maioria delas devido a poucos tipos de defeitos que podem ser atribudos a um nmero restrito de causas. Se as causas desses defeitos vitais forem identificadas e corrigidas, torna-se possvel a eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade. Anlise e melhoria de processos

Grfico de Pareto por itens defeituososriscoporosidadeoutrosPercentuaisAcumuladosAnlise e melhoria de processos

Fluxograma

Fluxograma a demonstrao de um determinado processo, sob a forma seqencial de passos, de modo analtico, caracterizando as operaes e os agentes executores.Existem vrios tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia e seu mtodo prprio. Anlise e melhoria de processos

A elaborao da representao grfica (fluxograma) tem como ponto de partida o levantamento da rotina em seus aspectos de:

- identificao das entradas e de seus fornecedores- definies de padres de entrada;- identificao das operaes executadas no mbito de cada rgo ou pessoa envolvida;- identificao das sadas e de seus clientes;- definio dos padres de sada.Anlise e melhoria de processos

Operao

O quadrado representa os diversos passos que possam existir numa rotina.A identificao da operao e de quem executa registrada no interior do smbolo. Definir quem a executa importante por ser este cliente ou fornecedor das operaes anteriores e posteriores.


Fluxo dos dados/documentos

A linha reta representa os dados de entrada/sada de cada operao ou deciso. A identificao do dado deve ser feita sobre a linha, se necessrio.


Deciso

Representa o losango operao de deciso ou de chaveamento que determina o caminho a seguir dentre os vrios possveis. A identificao da deciso e as alternativas do caminho devem ser registradas no interior e ao lado do smbolo.Anlise e melhoria de processos

Incio e fim

O crculo representa o incio ou o fim de um processo.


Diagrama de causa e efeito(Espinha de peixe)

A relao entre uma caracterstica da qualidade e os fatores que a determinam constitui o diagrama de causa e efeito, muito til para a esquematizao de processos mais complexos.


No fcil construir, com preciso, o diagrama. Mas pode-se afirmar que sua resoluo significa sucesso garantido na soluo de problemas de controle da qualidade.

H muitas maneiras de elaborar o Diagrama espinha de peixe. Vamos descrever o mtodo mais tpico:Anlise e melhoria de processos

Listagem de causas

- Primeiro passoEstabelea claramente o problema a ser analisado (efeito).

- Segundo passoEncontre o maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar o efeito. Uma discusso franca e aberta fundamental para levantar as causas. O envolvimento de todos os participantes do processo indispensvel.Anlise e melhoria de processos

Utilize o brainstorming para que aparea o maior nmero possvel de causas neste momento, pois h o risco de no haver oportunidade delas serem conhecidas nos estgios posteriores.


- Terceiro passo

Construa o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe, colocando o efeito que est sendo estudado no quadrado frente.Faa tantos diagramas de causa e efeito quantos forem os efeitos estudados (peso, defeito, cor, tamanho).O estudo em separado dos efeitos possibilita analis-lo com mais detalhe, criando as solues mais adequadas e efetivas.Anlise e melhoria de processos

- Quarto passo

Para facilitar a anlise, agrupe as causas em categorias conhecidas como os 5Ms: mtodo, mo-de-obra, material, mquina, meio ambiente. Se for necessrio, crie outras espinhas para agrupar outros tipos de causas como: recursos financeiros, gerncia etc.Se for necessrio para entender melhor o problema, poder fazer outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.Anlise e melhoria de processos

5 POR QUES

Por que o forro est manchado? Porque h infiltraoPor que h infiltrao? Porque h extravasamento da calha.Por que a calha extravasa? Porque est entupida com folhas secas.Por que a calha est entupida? Porque ningum limpa a calha.Por que os funcionrios no a limpam? Porque no foram instrudos e treinados.


DINMICAUm determinado processo fabril contm as seguintes etapas: Anlise e melhoria de processos

DINMICAProblema: Dificuldade de elevar o ndice do FPY (first pass yeld primeira mquina que passa pelo processo sem falhas) de 80% para 97% durante o primeiro semestre de 2006.


DINMICAExemplo prtico: Uma fbrica produz 1000 mquinas por ms, 800 saem sem falhas e 200 contm algum tipo de falha, originado durante o processo produtivo. Se cada mquina custa R$ 1000,00 temos uma provvel perda/rejeio de R$ 200.000,00.


PASSOUtilizaremos o Brainstorming. Cada um ir destacar 3 causas que podem estar influenciando o problema. 2. PASSOColocaremos as principais causas discutidas e avaliadas numa Folha de Verificao.Anlise e melhoria de processos

3. PASSOColocaremos os dados num Grfico de Pareto. (No excel: seleciona-se a Folha de Verificao e clica-se no assistente grfico).4. PASSOUtilizaremos os 5 Por qus para acharmos a causa fundamental e tambm poderemos utiliz-lo para construir o Grfico de Causa e Efeito.Anlise e melhoria de processos

5. PASSOUtilizaremos o Grfico de Causa e Efeito e seus 6 Ms

3 MAs: mo de obra, materiais, mquina3 MEs: mtodo, meio-ambiente, medio


6. PASSO: Plano de Ao

Soluo:

O qu? Quando? Quem? Por Qu? Onde? Como?Anlise e melhoria de processos

PERGUNTAS FUNDAMENTAIS Quanto a empresa gastou para implementar as melhorias advindas das ferramentas da qualidade? Mais ou menos de R$ 200.000,00 por ms?Qual o custo da qualidade para esta empresa?O que gera custos: Qualidade ou a falta dela?


Consideraes finaisO departamento da Qualidade de fundamental importncia dentro de qualquer organizao; O consumidor (cliente) est cada vez mais exigente e amparado por cdigos de defesa;A competitividade por uma colocao no mercado de trabalho est cada vez mais acirrada;O mercado contratante exige experincia/qualificao, e est em constante busca por profissionais.

Espao para PerguntasAnlise e melhoria de processos

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Acesso em: 29 Maio, 2004 Acesso em: 29 Maio, 2004 Acesso em: 29 Maio, 2004 Acesso em: 29 Maio, 2004 Acesso em: 29 Maio, 2004 Acesso em: 29 Maio, 2004 Acesso em: 29 Maio, 2004 Acesso em: 29 Maio, 2004 Acesso em: 29 Maio, 2004 Acesso em: 30 Maio, 2004 Acesso em: 30 Maio, 2004 Acesso em: 30 Maio, 2004 Acesso em: 30 Maio, 2004 Acesso em: 30 Maio, 2004 Acesso em: 31 Maio, 2004 Acesso em: 31 Maio, 2004

***********- A vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia- O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar e o valor superior provm de oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes OU do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto**Redues em custos de procurement traduz-se em aumento nos lucros. 10% no custo de procurement leva a 50% de aumento na margem de lucro (Financial Times, Inverno de 2000. Cara real economizado e real a mais na conta de resultado.Aumentar receitas demanda investimentos e esforos que, se bem sucedidos, seriam premiados com impostos. Alm disso, nem sempre fcil convencer a concorrncia a vender menos...Otimizao de processos que impactam diretamente na lucratividade. Taxa de Crescimento do Mercado: Atratividade do MercadoParticipao relativa: medida da fora da empresa no mercadoEstrelas: necessitam de elevados investimentos para financiar seu rpido crescimento. O crescimento desacelere e elas se transformam em vacas leiteirasVacas: menos investimentos para manterem sua participao no mercado. Pagam contas e financiam as outras UNs. Eventualmente viram cachorros. Pontos de Interrogao: Drenagem de recursos - Alto volume de investimentos para manter a participao e mais ainda para aument-la. Podem se transformar em estrelas ou em cachorro.Cachorros: na melhor das hipteses geram dinheiro para se manterem.UNs: reas proporcionais s vendas em dlares

***- A vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia- O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar e o valor superior provm de oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes OU do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto***- A vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia- O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar e o valor superior provm de oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes OU do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto**- A vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia- O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar e o valor superior provm de oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes OU do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto***- A vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia- O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar e o valor superior provm de oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes OU do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto**********************- A vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia- O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar e o valor superior provm de oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes OU do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto*

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