CAPTULO 1 - GESTO DA QUALIDADEO QUE QUALIDADE?Segundo Armand V. Feigenbaum (1994), qualidade a totalidade das caractersticas do produto e servio, em marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs das quais o produto e o servio usados iro ao encontro das expectativas do consumidor. Segundo Ishikawa (1993), qualidade a rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade). Segundo Philip Crosby (2001), qualidade conformidade com as especificaes de projeto. Segundo a norma IS0 9000 (2000), qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades ou expectativas dos clientes. Estas caractersticas podem ser fsicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonmicas e funcionais.

OBJETIVO PRINCIPAL DAS EMPRESAS QUE TM GESTO DA QUALIDADEO objetivo principal das empresas que tem gesto da qualidade e produtividade a satisfao das pessoas. Objetivo Satisfao das pessoas Empregados Acionistas Fornecedores Parcerias, desenvolvimento de produtos em conjunto. Vizinhos Contribuio social, incentivo cultura, no poluir. Quais so estas pessoas? Consumidores Quais so os meios? Qualidade do produto, preo acessvel, bom atendimento. Boas condies de trabalho, salrio digno, valorizao como pessoa. Produtividade (lucros), menor risco nos investimentos.

O QUE TQC TOTAL QUALITY CONTROL?TQC - Controle da Qualidade Total um sistema de gesto da qualidade e produtividade, que visa levar e manter a empresa na vanguarda do mercado mundial, ou seja, sempre frente dos concorrentes, garantindo, assim, sua sobrevivncia, num processo contnuo e dinmico de desenvolvimento e crescimento sob todos os aspectos: sociais, tecnolgicos e econmicos.

GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

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POR QUE O TQC NECESSITA DE, NO MNIMO, 5 ANOS PARA SER IMPLANTADO?A gesto da qualidade e produtividade um sistema baseado numa mudana de paradigmas, ou seja, em uma mudana comportamental. Para que essa mudana ocorra realmente necessrio romper com crenas e valores arraigados nos sistemas tradicionais (dentre os quais: viso em curto prazo; lucro imediato; fornecedor como rival; os funcionrios como um grande peso para a empresa; o cliente um incomodo). Como nenhuma pessoa consegue mudar seu comportamento de um momento para outro, necessrio um constante processo de pequenas mudanas.

ENFOQUE SISTMICOEm uma orquestra: um toca violino; outro obo; alguns flauta; uns poucos, fagote. O resultado tem que ser msica, cuja (harmonia e ritmo) da alada do maestro, que segue a partitura, mas no sem dar obra um toque pessoal O Enfoque Sistmico pode ser definido como aquele que procura entender as interaes que existem entre os vrios elementos de um sistema. O enfoque sistmico pode ser comparado ao sistema do corpo humano, no qual uma parte afeta ao todo e o todo afeta as partes. Este enfoque o oposto ao Enfoque Mecanicista. O enfoque mecanicista uma prtica anloga que encontramos na medicina aloptica mais ortodoxa, onde os vrios elementos do corpo humano so tratados por diferentes especialistas, os quais, freqentemente, parecem desconhecer ou desconsiderar que h uma interao contnua e inextricvel entre os diferentes rgos e aspectos do ser humano. Neste enfoque mecanicista, o cardiologista cuida do corao, o pneumologista do pulmo, o psiquiatra do psiquismo e assim por diante. FALTA DE ENFOQUE SISTEMICO: Como o departamento de Como o departamento de marketing requisitou Como o departamento de engenharia projetou

vendas pediu

Como foi fabricado

Como foi instalado

O que o cliente queria

KAIZEN2 GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

Kaizen significa melhorias contnuas sem gastos. Exemplo de um caso real: nas atividades de embalagens dos motores eltricos da WEG, em Jaragu do Sul SC, um colaborador sugeriu colocar os motores de exportao dentro de embalagens plsticas. Esta sugesto reduziu o consumo de madeira utilizada na embalagem e a incidncia de corroso nos motores. Os investimentos foram mnimos e os ganhos foram enormes. Outro exemplo real: em uma empresa localizada em Caxias do Sul RS, um de seus colaboradores sugeriu reaproveitar as embalagens de madeira, que recebiam dos diversos produtos dos fornecedores, no setor de embalagens do produto final. A idia, alm de no ter tido nenhum investimento adicional, possibilitou reduzir os custos do produto final.

KAIRYOMelhorias contnuas com gastos investimentos. Exemplo: bancos como Banco do Brasil, Ita, Bradesco, entre outros investiram valores altos na compra de caixas eletrnicos para a melhoria da qualidade e produtividade. Exemplo: uma empresa trocou quatro funcionrios que faziam uma atividade manual por equipamentos automatizados, a fim de reduzir o tempo de fabricao e melhorar a qualidade final do produto.

ELIMINAR BARREIRAS DEPARTAMENTAISUm grande problema nas empresas, que deve ser eliminado ou minimizado nas fases de implementao da qualidade e produtividade, a Barreira Departamental. A Barreira Departamental um obstculo existente em muitas culturas organizacionais e compreende as seguintes idias: a) os problemas de refugos e re-trabalhos so do departamento de garantia da qualidade; b) os problemas de absentesmo (falta do trabalhador ao trabalho) e turnover (rotao de pessoal demisso e admisso) so do departamento de recursos humanos; c) os problemas de quebra e reparo de equipamentos so do departamento de manuteno; d) os problemas de satisfao do cliente e atendimento de demanda de vendas so do departamento de marketing/vendas. Ou seja, cada um cuida exclusivamente do seu departamento. A idia, alm de errada, malfica estrutura organizacional. Devemos sempre lembrar que, em uma empresa; todos esto no mesmo barco, e, se este vai mal, todos podero naufragar.

CONCEITO DE CAUSAS, PROBLEMAS E ANOMALIASCausas so todos os motivos que nos levam a ter um problema. Problema o resultado indesejvel de um trabalho ou processo. processo.GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL 3

Existem 2 tipos de problemas: 1. PROBLEMAS CRNICOS So problemas enraizados na cultura da organizao e muitas vezes no so vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e so encarados como normais . 2. ANOMALIAS So pequenos problemas que muitas vezes passam despercebidos. So normalmente conhecidos por falhas. Qualquer desvio das condies normais de operao uma anomalia e exige uma ao corretiva. Quem deve relatar as anomalias? Quem est executando a tarefa que deve relatar as anomalias para que as causas sejam localizadas e as aes corretivas possam ser implementadas. Por que ocorrem anomalias? As anomalias ocorrem por diversos fatores, sejam eles, fatores humanos, fatores materiais, fatores ambientais, etc. Aconteceram variaes nas condies ambientais? Ocorreram mudanas no material? Houve troca de pessoal? As mquinas sofreram manuteno?

RELATRIO DE ANOMALIASRELATRIO DE NO CONFORMIDADE N Setor: Incio: Trmino: DATA: ___/___/___

Descrio da no conformidade (anomalia/falha/problema).

Ao de Correo.

Responsvel pela soluo: Aes de bloqueio O que?

Quem?

Quando?

Responsvel pela execuo: Verificao da Eficcia: Comentrios: Eficaz [ ] Ineficaz [ ] Representante da Administrao 4

Data da Concluso: Data Prevista:

Responsvel pela Soluo

GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

Nome: Data: ___/___/___

Nome: Data: ___/___/___

CAPTULO 2 CICLO PDCAA filosofia do melhoramento contnuo Kaizen tem como sua mais conhecida representao o ciclo PDCA, que pode ser definido como um mtodo gerencial para promover a melhoria contnua. O referido conceito foi desenvolvido por Deming. As 4 fases do PDCA: P Planejar: definir (a) as metas que se pretende atingir e (b) os meios a serem usados para atingi-las. D Executar: (a) preparar as condies para executar o trabalho, educando e treinando as pessoas envolvidas, assegurando que elas possuam as informaes e competncias necessrias, para ento (b) executar o trabalho conforme planejado. C Verificar: avaliar o trabalho realizado, (a) durante a execuo, verificando os processos e mtodos utilizados e, (b) medida que os resultados vo sendo obtidos, atravs de sua avaliao e comparao aos objetivos visados. A Atuar: agir sobre o sistema organizacional de modo a estimular os comportamentos que contribuem para o desempenho e eliminar os fatores que prejudicam o desempenho. Depois disso, refazer a etapa de planejamento, incorporando os conhecimentos e experincias adquiridas ao longo do processo. Continuar girando o ciclo, melhorando continuamente o desempenho. O ciclo PDCA um mtodo de gesto, que representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas sejam atingidas. Tambm, conhecido por ciclo de Shewhart, que foi o idealizador do conceito; entretanto, Deming foi quele responsvel pelo seu desenvolvimento.

GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

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Exemplo: Giro do Ciclo PDCA na atividade de pintura de uma parede de uma casa.

PLANEJAMENTOOBJETIVO: Pintar uma parede de modo a satisfazer o cliente META QUALIDADE Parede sem escorrimento de tinta (nenhum escorrimento) Uniformidade da pintura (padro fotos de referncia) At R$ 10,00 o metro quadrado Execuo do servio em at 1 dia ONDE? QUANDO? COMO? Na residncia do cliente Na residncia do cliente Loja Na solicitao do servio At 1 dia aps a solicitao At 2 dias aps a solicitao

CUSTO ATENDIMENTO O QUE? QUEM ? (a) Definir cor da tinta (b) Levantar quantidade de parede a pintar (c) Comprar tinta e plstico Cliente Pintor Pintor

Por meio do padro de cores Levantando e registrando as medidas Em lato ou galo R$ 10,00 o metro conforme a quadrado quantidade de tintas

QUANTO CUSTA? ======= ======= ======= =======

EXECUOEDUCAO / TREINAMENTO (a) Manter e limpar todos os equipamentos a serem utilizados; (b) Rebocar com massa branca as partes defeituosas e limpar a parede a ser pintada; (c) Utilizar roupa e equipamentos de proteo individuais apropriados para a atividade; (d) Colocar plstico sobre: o cho, rodaps e mveis (para evitar danos em caso de respingos); (e) Pintar a parede com rolo; (f) Pintar no sentido de baixo para cima (nunca de cima para baixo).

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AO Executar a pintura propriamente dita

VERIFICAOQUALIDADE Verificar e registrar graficamente as imperfeies na uniformidade da tinta por meio das fotografias padres; Verificar e registrar graficamente a quantidade de escorrimentos da tinta. CUSTO Verificar e registrar os custos totais da pintura e compar-los ao valor meta de R$ 10,00/m2 ATENDIMENTO Verificar e registrar se os tempos totais foram superiores a 1 dia

MELHORIASAES CORRETIVAS Se a pintura no ficar uniforme e/ou houver escorrimentos, refazer a pintura sem custos adicionais para o cliente MELHORIAS Caso o tempo e/ou custo de pintura tenha sido superior a 1 dia ou R$ 10,00/m2 respectivamente, buscar mtodos alternativos de pintura que sejam mais eficientes sem afetar a qualidade da pintura

Para fazer: supondo que voc tenha uma pequena empresa de animaes, elabore um ciclo PDCA para a atividade: Festa de Aniversrio de Crianas de at 10 anos. Obs.: no esquecer de contemplar os bales, palhaos, doces, refrigerantes, entre outros itens para a festa.

PADRONIZAO DE ATIVIDADES

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No h controle sem padronizao. Uma organizao que no possui padres de suas atividades de rotina nunca poder garantir a qualidade do que faz. Assim, a padronizao uma das atividades mais importantes para a Qualidade. A padronizao pode ser definida como a unificao dos indivduos segundo modelos aceitos por um grupo. Caractersticas necessrias: Focalizar o usurio simplicidade Retratar a prtica atual Facilidade de reviso Atender as necessidades do trabalho Participaes das pessoas que executam a tarefa, estas, tm o direto e o dever de propor melhorias.

Benefcios da padronizao: Utilizao adequada dos recursos Uniformidade no trabalho Registra o conhecimento tecnolgico Facilita o treinamento do pessoal Melhora o nvel tcnico do pessoal Evita desperdcio do tempo

Princpios bsicos da padronizao:

Consenso: todos devem estar de acordo, somente assim, o padro ser obedecido; Linguagem apropriada: o padro deve ser escrito na forma em que todos compreendam; Flexibilidade: diante das mudanas, para atingir a melhoria contnua, o padro deve ser flexvel.

Operacionando os padres Aps o estabelecimento dos padres para assegurar a qualidade, deve-se operacionaliz-los: Como um documento que deve ser nico para determinada atividade; importante que seja controlado; Utilizar um carimbo contendo os dizeres cpia controlada nos procedimentos; Padronizar um tipo de impresso que ser o procedimento operacional padro.

CAPTULO 3 FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS PARA A QUALIDADENeste captulo vamos comear o estudo das mais importantes ferramentas administrativas que o Administrador pode dispor. As ferramentas administrativas so essencialmente tcnicas para a gesto da empresa e para solucionar problemas administrativos geralmente ligados ao fraco desempenho dos processos. Devemos estar atentos para algumas coisas muito importantes:8 GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

1. No basta conhecer a ferramenta. preciso saber discernir onde e quando us-la. Podemos saber usar um martelo e uma serra, mas tambm devemos saber onde e quando usar um martelo e onde e quando usar uma serra; 2. Segundo Deming, 94% de todos os problemas administrativos devem-se a causas comuns que podem ser atribudas a processos, aos mtodos; e apenas 6% podem ser atribudas aos operrios. Ishikawa afirma algo do mesmo nvel: 65% a 80% dos problemas que afetam uma empresa so de responsabilidade da gerncia, isto , no so de responsabilidade dos operrios; 3. O uso de ferramentas administrativas, dissociado de uma cultura adequada no costuma trazer resultados duradouros. Sashkin e Kiser so enfticos ao afirmar: A maior importncia das ferramentas, entretanto, que elas ensinam duas lies importantes, porm sutis. Primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade, que se encontra no mago da Administrao da Qualidade Total. Usar a Qualidade total para buscar a melhoria contnua exige que as pessoas compreendam as causas dos problemas: a variao no controlada. Segundo, aprendendo a usar as ferramentas da Qualidade Total, as pessoas aprendem a controlar a variabilidade, e o controle da variao o caminho tcnico para a Qualidade Total. A administrao da Qualidade Total funciona quando as pessoas usam as ferramentas estatsticas e as tcnicas comportamentais bsicas para manipular ou coletar dados a fim de analisar e resolver problemas. As pessoas no fazem isso por um interesse abstrato em estatstica ou resoluo de problemas. Fazem porque esta a nica forma de atender e exceder os desejos e as necessidades dos clientes. Mas nada disto pode acontecer sem o apoio da cultura organizacional.

FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS TRADICIONAISOs Crculos de Qualidade e o TQC Total Quality Control, desde o seu incio fizeram uso de algumas ferramentas administrativas especficas. So as chamadas 7 ferramentas tradicionais: 1. Folha de Verificao; 2. Diagrama de Pareto; 3. Estratificao; 4. Diagrama de Causa-Efeito; 5. Histograma; 6. Diagrama de Disperso; 7. Carta de Controle.

USO DAS FERRAMENTAS ADMINISTRATIVASAs ferramentas tm uso diferenciado no campo da administrao. Para cada etapa do Ciclo PDCA h ferramentas que so mais apropriadas do que as outras. Algumas ferramentas so adequadas a duas ou mais etapas do Ciclo PDCA. Para a etapa de PLANEJAMENTO, preponderantemente so usadas as seguintes ferramentas administrativas: a) Para identificar problemas/desafios:GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL 9

1. Brainstorming; 2. TNG - Tcnica Nominal de Grupo; 3. Folha de verificao; 4. Matriz de priorizao; 5. Diagrama de Pareto; 6. Carta de capacidade de processo; 7. Carta de controle. b) Para investigar as caractersticas do problema: 1. Carta de tendncia; 2. Histograma; 3. Estratificao. c) Para analisar as causas de um problema: 1. Diagrama causa-efeito; 2. Matriz de definio de causa; 3. Diagrama de disperso. d) Para planejar e desdobrar projetos: 1. Planilha 5W2H; 2. Diagrama PERT/CPM. Cabe observar que uma ferramenta tem um uso amplo e variado. A lista acima reflete o uso preponderante. Mas, por exemplo, o Histograma no usado apenas para investigar as caractersticas de um problema. Ele usado tambm para ajudar a identificar o problema, analisar causas e para verificar.

MTODO 5W2HNo que consiste o mtodo 5W2H? O mtodo 5W 2H um eficiente e eficaz instrumento para a atividade de planejamento de atividades do dia-a-dia ou mesmo para aes espordicas. So seis perguntas que nos permitem entender situaes e problemas que devemos enfrentar nas organizaes e na vida em geral:5W2H What? Why? 4QPOC O que? Por que? OBJETIVO Definio de aes para atingir Determinado objetivo Definio do valor agregado na ao PERGUNTAS QUE DEVEM SER FEITAS O que deve ser feito? O Que isso? O que aconteceu? Por que isso acontece? Por que isso deve ser feito? Por que est errado? Por que a falha aconteceu? Quem fez? Quem responsvel? Quem observou? A quem interessa? A que horas? Em qual data? Quando aconteceu? Quando deve ser feito? Quanto tempo leva para fazer? Onde fica isso? Onde o fato aconteceu? Onde a ao deve ser tomada?

Who? When?

Quem? Quando

Definio de responsabilidades Definio do momento de execuo ou trmino da ao Definio do local da execuo da ao

Where?

Onde?

10 GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

How? How Much Cost?

Como? Quanto Custa?

Definir em detalhes as aes da execuo Definio dos custos da ao

Como isso acontece? Como proceder para obter os resultados desejados? Como evitar erros? Quanto custam os objetos para a execuo da ao? Quanto custa em termos de hora de trabalho? Quanto em receita?

BRAINSTORMINGBrain + Storming = Tempestade cerebral - Alex Osborn (1939) O QUE ? Uma ferramenta usada para elevar o nvel de criatividade da equipe. ONDE SE APLICA? Preponderantemente usada na fase de planejamento (busca de solues). Tambm pode ser usada para identificar problemas (questionamento de causas). COMO SE USA? Etapa 1 Constituio da Equipe Definio da equipe; Convocao de pessoas criativas; Escolha do Facilitador. Equipe reunida em torno de uma mesa; Facilitador com lpis e papel na mo. Etapa 2 Definir FOCO e ENFOQUE Tema principal como o foco ser abordado Ex: - Frias - Onde vamos passar as frias?11

GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

Ex: - Como podemos as baratear? Melhor forma de apresentar o foco: - Por meio de uma questo. Etapa 3 Gerao de idias * Importa a quantidade de idias; * Todas as idias so anotadas pelo facilitador; * Idias emitidas sem censura / autocensura; * Periodicamente o Facilitador faz a leitura de todas as idias apontadas. * Quando as idias comeam a escassear (10 a 20 minutos) passa-se para a etapa seguinte Crtica Objetiva-se a qualidade das idias. Idias mal entendidas podem ser explicitadas /completadas * Primeira triagem crtica: A idia est voltada para o Foco do problema? * Segunda triagem crtica: A idia potencialmente aplicvel? Agrupamento Seleo/agrupamento de idias por: * parentesco * tema * causa ou efeito Concluso Escolha das melhores idias que, combinadas ou isoladamente atendem questo proposta no FOCO.

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

FORMULRIO DE AO CORRETIVAOs formulrios de ao corretiva podem ter vrias formas, porm o contedo mnimo um s: Nmero de referncia Declarao de no-conformidade Responsabilidades: reas ou agrupamentos onde as no-conformidades foram encontradas Causas das no-conformidades observadas Ao corretiva a ser tomada: plano de ao para corrigir a reincidncia dos problemas observados Verificao da eficcia das aes propostasMODELO DE FORMULRIO DE AO CORRETIVA FORMULRIO DE AO CORRETIVA NO CONFORMIDADE: Itens estocados de forma errada e itens com validade vencida. N 0021

AO CORRETIVA IMEDIATA: Eliminar materiais com data de vencimento vencida e organizar os itens do estoque de acordo com a instruo do trabalho.

12 GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

RESPONSVEL: _______Rogrio Paoleschi_______ CAUSAS DA NO-CONFORMIDADE:

DATA: 23/06/2006

Falta de inspeo na validade e organizao do almoxarifado.

AO CORRETIVA: Criao de planos de inspeo peridicas no almoxarifado com uma lista de itens a serem Observados nas inspees. RESPONSVEL: _______Rogrio Paoleschi_______ DATA: 23/06/2006

VERIFICAO DA IMPLEMENTAO: [ ] IMPLEMENTADA [ ] NO IMPLEMENTADA VERIFICAO DA EFICCIA DA IMPLEMENTAO: [ ] EFICAZ [ ] NO EFICAZ DATA: ___/___/________ DATA: ___/___/_______

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (GRFICO DE CAUSA E EFEITO) um mtodo muito simples de correlacionar o efeito com suas causas. O controle (Rotina e Melhorias) sempre exercido dentro de um relacionamento causa-efeito, da porque o Diagrama de Ishikawa uma ferramenta essencial para todos na empresa, do presidente ao operrio. Este diagrama uma maneira organizada de correlacionar um efeito com suas causas, ao dividi-las em conjuntos de causas tais como matria-prima, mquina, medida, meio-ambiente, mo-de-obra e mtodo. Utilizando-se um grupo de pessoas (trabalhadores, engenheiros, consultores, etc.) pode-se, metodicamente, levantar todas as causas que provocam o efeito em anlise. Assim pode-se ter um grande nmero de causas para cada efeito. Utilizando-se um grupo de pessoas (trabalhadores, engenheiros, consultores, etc.) pode-se, metodicamente, levantar todas as causas que provocam o efeito em anlise. Assim pode-se ter um grande nmero decausas para cada efeito.

GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

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Metodologia 8d - TOPS 8D (Team Oriented Problem Solving)Apesar de cada vez mais estarmos direcionando os nossos esforos na melhoria da qualidade a montante de todo o ciclo de vida de um produto ou processo, a maioria dos esforos de engenharia e de produo so aplicados em todo este processo, na resoluo de problemas, fazendo funcionar bem tudo aquilo que correu mal at ento. O mtodo de resoluo de problemas em equipe usando as 8 disciplinas, (do Ingls Team Oriented Problem Solving - TOPS 8D) vai ajudar na "extino de incndios", que surgem mais frequentemente medida que o ciclo de vida do produto ou servio vai se desenvolvendo. O processo de resoluo de problemas consiste numa seqncia de fases, que devero ser seguidas a partir do momento em que o problema se torne evidente. Essas fases (quando executadas corretamente) vo permitir que o problema seja resolvido no mais curto espao de tempo. Esta metodologia, baseada em fatos, vai permitir que todo o processo de planejamento, de deciso e de resoluo do problema seja feito sustentvel, garantindo desta maneira que o problema seja efetivamente resolvido em vez de simplesmente"mascar-lo " ou dar a ele uma soluo temporria, como se costuma dizer: "Tapar o sol com a peneira". Deve-se notar que no obrigatrio o uso das 8 fases (disciplinas), nem todos os problemas precisam de uma equipe para serem resolvidos. Nesse caso, a primeira fase "Criao de uma equipe", e a ltima "reconhecer o trabalho da equipe" no so apropriadas ou no devero ser usadas. O mtodo, na sua totalidade dever ser usado quando: A causa do problema desconhecida. Resoluo do problema est alm das capacidades de uma s pessoa. A gravidade do problema exige que haja uma equipa envolvida.14 GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

As Oito fases do mtodo so as seguintes: 1 - Criar uma equipe e trabalhar com ela: Juntar um pequeno grupo de pessoas com conhecimentos do processo e do produto, atribuir tempo, responsabilidades e conhecimentos tcnicos das disciplinas de resoluo de problemas e de implementao de aes corretivas. O grupo dever ter um "lder, e deve trabalhar sempre em equipe, jamais resolver o problema sozinho. O plano inteiro pode ser usado em conjunto com o ciclo PDCA, o que aumenta a eficcia do plano. 2 - Descrever o problema: Especificar o problema do cliente interno/externo, identificando "o que est acontecendo com o qu", e descrever o problema em termos quantificveis, procurando respostas as questes conhecidas como 5W2H. 3 - Implementar e verificar as aes intermdias de conteno: Definir e implementar aes de conteno de maneira a impedir que os efeitos do problema se propaguem para o cliente interno/externo, diminuindo seus prejuzos e transtornos momentaneamente, at que as aes corretivas permanentes sejam implementadas. Verificar a efetividade das aes de conteno. Usa-se Brainstorming neste momento, desenvolvendo idias praticas para eliminar o problema imediato. 4 - Definir e verificar a(s) causa(s) raiz: Identificar todas as causas possveis que podero explicar a ocorrncia do problema. Isolar e verificar a(s) causa(s) raiz, confrontando cada causa possvel com a descrio do problema e com os dados.Normalmente o diagrama de Ishikawa a ferramenta utilizada para demonstrar a causa raiz ou causas raiz do problema, sua utilizao em conjunto com o brainstorming torna a eficincia certa. (Aps causas possveis iniciar planejamento do ciclo PDCA) 5 - Escolher e verificar as aes corretivas permanentes: Confirmar quantitativamente, atravs de testes pr-produtivos, que as aes corretivas selecionadas vo resolver o problema e no vo causar quaisquer efeitos secundrios indesejveis. Se necessrio, defina aes de reao, baseando-se numa anlise de risco. Elabore simulaes de como a empresa se comportaria aps a soluo definida. Caso verifique-se que o erro no seria suficientemente corrigido, procure outro mtodo de correo, at encontrar algum que solucione por completo e de maneira eficaz todo o problema. 6 - Implementar as aes corretivas permanentes: Definir e planejar a implementao das aes corretivas permanentes selecionadas e definir sistemas de controle, de maneira a assegurar que a causa raiz foi eliminada. Monitorizar os efeitos de longo prazo e, se necessrio, implementar aes de reao.

7 - Prevenir a recorrncia: Modificar os sistemas, procedimentos e prticas necessrias, de maneira a prevenir a recorrncia deste ou de qualquer outro problema similar. Identificar oportunidades de melhoramento e estabelecer iniciativas de melhoria de processo. Neste ponto, pode-se criar grficos de como era antes da implantao e aps implantao. A partir daqui, estabelecer metas de melhoria e temporariamente verificao de melhorias e traar assim resultados da ao. 8 Reconhecer o trabalho da equipe: Reconhea publicamente e comemore o esforo coletivo da equipe.

CAPTULO 4 - AS NORMAS ISO 9000As normas da srie ISO 9000 foram lanadas pela ISO (International Organization for Standardization), uma entidade no governamental criada em 1947, com sede em Genebra - Sua., rgo internacional de produo de normas sediado na Sua, em 1987. Tinham como objetivo orientar as empresas naGESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL 15

implantao de um sistema de qualidade para fornecer produtos de acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas consolidavam a gesto da qualidade, uma sistemtica de carter preventivo na conduo do processo da qualidade, em lugar do controle da qualidade, que apenas um processo reativo. A ISO 9000 constitui uma srie de padres internacionais para "Gesto da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela no destinada a um "produto" nem para alguma indstria especfica. Tem como objetivo orientar a implantao de sistemas de qualidade nas organizaes. As regras e os padres da Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade so complementares aos padres do produto, e so implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade. A implantao da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um aumento da sua produtividade, decorrente da reduo de desperdcios, da reduo de produtos no conformes, da reduo de re-trabalho na execuo das atividades. A ISO 9000 no garante que a qualidade do seu produto melhor que a do seu concorrente. A ISO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente exatamente aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente desta venda. A busca da comparao da qualidade do produto pode ser feita atravs de uma tcnica de qualidade, que o benchmarking. A ISO 9000 no garante a ausncia de falhas. O que a ISO 9000 garante que todas as falhas definidas so registradas, analisadas para descobrir a causa bsica e corrigidas para evitar a sua repetio. A norma tambm garante que as causas potenciais de falhas so estudadas para a implantao das aes preventivas. Esse um processo que vai gradativamente introduzir melhorias no sistema da qualidade. Espera-se que o nvel de falhas se reduza no decorrer do tempo. Desde a verso 2000, as empresas precisam implantar uma sistemtica para identificar as necessidades dos clientes, implcitas ou explcitas. Aps essa identificao, os resultados sero traduzidos para os procedimentos internos da empresa. A norma tambm exige que a empresa implante uma sistemtica de medio peridica do nvel de satisfao dos clientes. Esse item passa a fazer parte da anlise crtica do sistema da qualidade feita pela alta administrao. Medidas devem ser tomadas para sanar os problemas identificados. As normas ISO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso especfico das normas da srie 9000, inicialmente publicadas em 1987, ocorreu uma reviso em 1994 e outra em 2000. Essa famlia de normas teve origem nas normas britnicas BS 5750. As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou entidade governamental. Entre os benefcios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma ISO 9001, destacam-se: Abertura de novos mercados. Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes. Menores custos de avaliao e controle. Melhor uso de recursos existentes. Aumento da lucratividade. Maior integrao entre os setores da empresa. Melhores condies para acompanhar e controlar os processos. Diminuio dos custos de re-trabalho.

16 GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

DIAGNSTICO E IMPLEMENTAOAs etapas para a implementao de um sistema de gesto da qualidade envolvem o trabalho de diagnstico da situao atual, elaborao de procedimentos, instrues e demais documentos necessrios para a operao do sistema, atividades de monitoramento e medio, anlise de resultados e correo dos desvios encontrados.

FASES PARA IMPLEMENTAO DE SISTEMA DE GESTO DE QUALIDADEFase I - Planejamento Apresentao do projeto Diagnstico da empresa Formao de pessoal Organizao das equipes

Fase II - Desenvolvimento

Elaborao do programa Elaborao de normas e padres manuais Treinamentos especficos Organizao da auditoria interna

Fase III Pr-auditoria

Realizao de pr-auditoria Correes e ajustes

Fase IV - Certificao

Contratao de Certificadora Auditoria dos manuais Auditoria dos processos Relatrio da auditoria Certificao

Fase V- Manuteno

Aperfeioamento contnuo Auditoria interna Auditoria externa

CAPTULO 5 CERTIFICAES DE QUALIDADEISO9001:2000 Gesto de Controle de QualidadeHistrico A funo Qualidade vem, ao longo dos anos, assumindo um papel cada vez mais importante dentro das organizaes. Inicialmente, na era do Controle de Qualidade, havia um foco estritamente operacional, atravs das atividades que objetivavam as inspees dos produtos as linhas de produo. A Qualidade vem se tornando cada vez mais uma ferramenta estratgica para as organizaes que buscam um diferencial competitivo, por meio da demonstrao da capacidade de gesto eficaz sobre os dadosGESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL 17

gerados, atravs da implantao dos novos conceitos e princpios, e uma pr-atividade na tomada de decises gerencial objetivas e diferenciada. Na sua verso atual, a norma NBR ISO 9001:2000, apresenta uma srie de melhorias em relao s verses anteriores, podendo se destacar: Adequao s necessidades de outros setores fora da indstria, ou seja, houve a preocupao com a formatao que facilite o seu uso para as atividades industriais e prestaes de servios, sendo que este ltimo vem tendo um crescimento significativo no nmero de certificados emitidos.

Maior nfase em melhoria contnua do desempenho da organizao, na satisfao dos clientes e na comunicao interna. Facilitar a sua integrao com outras normas e sistemas de gesto, tais como gesto ambiental e de sade e segurana ocupacional, entre outros. Estmulo ao uso do ciclo da melhoria contnua - PDCA. Benefcios para a sua Organizao? A norma ISO 9001:2000 se baseia nos oito princpios de gesto descritos a seguir, os quais podem ser usados como um guia melhoria da performance das organizaes. Esses princpios so: 1. Foco no Cliente: as organizaes dependem de seus clientes e, portanto, devem entender suas necessidades atuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e implementar mtodos para monitorar a sua percepo quanto aos produtos e servios entregues. 2. Liderana: a liderana necessria para promover a unidade de objetivos e direo e criar um ambiente no qual as pessoas se tornem plenamente envolvidas em atingir os objetivos da organizao. 3. Envolvimento das pessoas: as pessoas so a essncia da organizao, seu principal recurso. Sua cooperao, envolvimento e motivao permitem que suas capacidades sejam plena e eficazmente utilizadas para o beneficio da organizao. 4. Abordagem por processos: para alcanar os objetivos organizacionais, os recursos e as atividades necessitam ser tratado como processos, entendendo-se que as sadas de um processo afetam as entradas de outro. 5. Abordagem sistmica para a gesto: os processos se relacionam entre si de modo a constiturem sistemas, assim a abordagem sistmica para o gerenciamento o princpio que orienta a organizao a identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados. 6. Melhoria contnua: deve ser um objetivo permanente da organizao. Este principio garante que, a partir de aes de correo e de preveno, siga-se na busca da excelncia de seus produtos e processos. 7. Abordagem factual para a tomada de decises: decises eficazes so tomadas com base na anlise e dedutiva de dados e informaes. Benefcios mtuos nas relaes com fornecedores: uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao mutuamente proveitosa aumenta, para ambos, a habilidade de agregar valores. Benefcios advindos da aplicao desses princpios:18 GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

Quantificao dos produtos e das melhorias, conseqentemente, maior capacidade de anlise para a tomada de decises gerenciais mais objetivas e efetivas; Maior habilidades para revisar, desafiar e mudar opinies e decises; Maior capacidade de identificar oportunidades de melhorias, dirigidas e priorizadas; Respostas mais flexveis e rpidas s oportunidades oferecidas pelo mercado, bem como s oportunidades internas advindas de um monitoramento estruturado de produtos e processos; Melhoria da comunicao interna entre os diferentes nveis da empresa; As atividades so avaliadas, ajustadas e implementadas de modo nico; As pessoas entendero os objetivos e metas, bem como seu papel dentro da organizao e, conseqentemente, tero maior motivao para alcan-los; Custos mais baixos, e ciclos de tempo mais curtos para a execuo das atividades, por meio do uso efetivo dos recursos; Maior integrao e adaptao dos processos que melhor contribuem para a obteno dos resultados desejados

Certificao de higiene e sade OHSAS 18001 - Sistema de Gesto de Sade e SeguranaHistrico OHSAS 18001 uma forma que permite ume empresa atingir e sistemicamente controlar e melhorar o nvel do desempenho da Sade e Segurana do Trabalho por ela mesma estabelecido. O sistema de certificao OHSAS foi criado por um grupo de Organismos Certificadores e de entidades nacionais de normalizao que se reuniu para criar a primeira norma de certificao de Sistemas de Gesto da Sade e Segurana de alcance global: a OHSAS 18001. A crescente preocupao dos acionistas e partes interessadas requer um compromisso claro em Sade e Segurana. Para tanto, as organizaes de toda natureza esto aumentando seu interesse para alcanar e demonstrar um alto desempenho na Sade Ocupacional e na Segurana para os seus empregados acionistas clientes e partes interessadas controlando riscos potencializando os efeitos benficos de suas atividades, produtos e servios e melhorando os resultados. Alm disso, as legislaes, cada vez mais exigentes, o desenvolvimento de polticas econmicas, trabalhistas e previdencirias, a Gesto de Recursos Humanos e outras medidas so utilizadas para otimizar a Sade Ocupacional e a Segurana. OHSAS 18001 aplica-se a empresas de qualquer porte e ramo de atividade, mas especialmente relevante para aquela quem empregam mo de obra numerosa, que executam trabalhos manuais e pesados, e/ou em ambientes de alto risco. Aplica-se a qualquer organizao que queira adotar uma abordagem pr-ativa para a gesto dos riscos sade e segurana ocupacional, controlar riscos que podem afetar a sade e segurana ocupacional de seus funcionrios e que queiram documentar suas e torn-las mensurvel visando um processo de melhoria continua. Este compromisso levar ao desenvolvimento sustentvel e melhoria continua de acordo com os defeitos propostos pela organizao. Benefcios para a sua organizao O padro de Sade Ocupacional e Segurana (OHSAS 18001) um padro internacional que estabelece requisitos relacionados Gesto da Sade Ocupacional e Segurana, atravs do qual possvel melhorar o conhecimento dos riscos existentes na organizao, atuando no seu controle em situaes normais e anmalas. Este padro aplicvel a qualquer organizao de diversos setores e atividades econmicas,GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL 19

orientando tais organizaes sobre como promover a melhoria contnua do desempenho de Sade Ocupacional e Segurana, atravs de: Melhoria na sua cultura de segurana, na eficincia e, conseqentemente, reduo de acidentes na produo; Incremento no controle de perigos e reduo de riscos; Demonstrao do atendimento das demandas legais e aumento da sua reputao no gerenciamento da SSO; Reduo de prmios de seguro; Constituio de uma parte integral de sua estratgia de desenvolvimento sustentvel; Demonstrao do seu compromisso com a proteo do seu pessoal e dos ativos fixos; Promoo das comunicaes internas e externas.

Certificao INMETRO, Marcao CE, entre outrasHistrico A Certificao de Produtos a ferramenta correta para promover os seus produtos no mercado nacional e internacional. O BVQI um Organismo Certificador de Produto (OCP) acreditado pelo INMETRO e com acordo de reconhecimento multilateral com diversos pases da Amrica Latinos, Estados Unidos, Europa e China. A Certificao de Produto pode ser compulsria, determinada por legislaes e regulamentos vigentes, ou voluntria, onde as empresas desejam evidenciar para o mercado a qualidade e segurana dos seus produtos. Certificao INMETRO nos setores Eletro-Eletrnicos (reatores, luminrias, fios e cabos eltricos, plugs, tomadas, interruptores, disjuntores, estabilizadores de tenso, eletrodomsticos, eletro-mdicos, produtos para uso em atmosfera explosiva); Colches; GNV; Material de Construo; Marcao CE. Benefcios para a sua organizao A Certificao de Produtos condio essencial para a exportao de diversos mercados, incluindo Estados Unidos e Europa; Para diversos produtos, a certificao compulsria, sendo essa uma prcondio para sua comercializao em todo territrio nacional; Diferenciar-se dos seus concorrentes oferecendo um produto certificado de maneira voluntria; O BVQI tem ampla experincia no desenvolvimento de padres prprios e/ou uso de padres internacionais de certificao.

Certificao Produtos EspeciaisHistrico O Bureau Veritas Certification tem ampla experincia em liderar a certificao de novos padres, sendo o pioneiro em vrias certificaes, como por exemplo, SA 8000, ISO 14001, SASSMAQ. Benefcios para a sua organizao20 GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

Os produtos e servios oferecidos pelo Bureau Veritas Certification permitem explorar as novas tendncias relativas a Qualidade, Meio Ambiente, Sade e Segurana e Responsabilidade Social auxiliando as organizaes a se posicionarem como lderes nas boas prticas de gesto.

Certificao Meio Ambiente ISO 14001 - Sistema de Gesto AmbientalHistrico Cuidar do meio ambiente melhora a imagem da sua organizao. Ao mesmo tempo, o controle apropriado das emisses ambientais contribui positivamente para o lucro econmico e aumento da competitividade da organizao. A demonstrao de um enfoque ambiental responsvel est se tornando um critrio essencial de compra. As organizaes comprometidas com o meio ambiente preferem fazer negcios com empresas que funcionem como elas, que possam demonstrar o seu compromisso atravs de padres reconhecidos internacionalmente como a srie ISO 14000. Benefcios para a sua organizao A ISO 14001 parte de uma srie de Normas Internacionais aplicveis a qualquer organizao relativa Gesto Ambiental. Baseada no ciclo PDCA - Plan-Do-Check-Act, a ISO 14001 especifica os requisitos mais importantes para identificar, controlar e monitorar os aspectos do meio ambiente de qualquer organizao, bem como administrar e melhorar o processo de gesto ambiental. Alguns benefcios comerciais so: Melhoria na confiana de clientes, investidores e a comunidade em geral demonstrando compromisso. Melhoria no controle de custos atravs da conservao de matrias-primas e energia. Reduo do risco de incidentes cujo resultado a confiabilidade e, conseqentemente, a reduo dos custos de aplices e seguros.

Certificao Responsabilidade Social SA 8000 Sistema de Gesto de Responsabilidade SocialHistrico A sociedade organizada d mostras de aprofundamento na sua forma de pensar um mercado socialmente responsvel, atento aos bons resultados sociais e ambientais, alm do econmico. Emergem novas regras para uma lei da procura que s aceitar consumir - comprar, aplicar, apoiar - produtos e servios resultantes de aes retratadoras de comportamento tico, comprometido com a ordem social (valorizao do corpo de colaboradores, respeito a compromissos de prazos e pagamentos, tica nas relaes, entre outros) e com a ordem ambiental (como gerenciamento de resduos e ampliao da vida til dos produtos). Estes novos desenhos da relao capital/emprego mostram ao stakeholder - agente econmico - que uma parcela importante do seu capital representada por variveis intangveis, como o so a reputao, a marca e a credibilidade, refletidas no concreto em forma de responsabilidade social.GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL 21

Duas alternativas para claramente demonstrar esse comprometimento sos as normas de certificao em R S C (Responsabilidade Social Corporativa): SA8000 e NBR 16001. Benefcios para a sua organizao Modeladas a partir das normas das famlias ISO 9000 e ISO 14000, a SA 8000 e a NBR 16001 esto indiretamente presentes em SGIs -Sistemas de Gesto Integrados, mas com arcabouo de requisitos diferente daquele de suas fontes modeladoras e independente de outros Sistemas de Gesto. So modelos internacionalmente reconhecidos de como fazer a gesto com responsabilidade social. So adotveis por organizaes de todos os portes, desde empresas pequenas com poucos funcionrios at empresas de grande porte. Promotora de sinergia entre funcionrios e permitindo a avaliao de braos externos organizao, as normas de RSC SA 8000 e NBR 16001 so a alternativa internacional para a implementao e prtica da responsabilidade social e componente importante para consolidao da imagem corporativa, melhorando os resultados do balano social, criando melhores condies de segurana e sade ocupacional, melhorando o relacionamento entre os prprios funcionrios e entre funcionrios e a alta direo, num quadro em que os novos desenhos da relao capital/emprego passam a compor o negcio.

Certificao Florestal NBR 14.789 (Cerflor) & FSCHistrico O BVQI foi pioneiro no programa CERFLOR e participou de sua elaborao, tendo sido o 1 acreditado pelo INMETRO e atuado como o certificador de todas as grandes empresas deste setor no Brasil. Tambm de forma pioneira fomos acreditados pelo INMETRO para tambm atuar no programa de cadeia de custdia, conhecido internacionalmente como COC-Chain of Custody. Benefcios para sua organizao O que CERFLOR? um conjunto de normas nacionais voltadas para a certificao de florestas, sendo: NBR 14789 - Manejo Florestal: Princpios, Critrios e Indicadores; NBR 14790 - Manejo Florestal: Cadeia de Custdia; NBR 14791 - Diretrizes para Auditoria Florestal: Princpios Gerais; NBR 14792 - Diretrizes para Auditoria Florestal: Procedimentos de Auditoria de Manejo Florestal; As normas certificveis so a NBR 14789 e NBR 14790. Quais os principais requisitos da NBR 14789? A norma apresenta uma srie de requisitos referentes ao cumprimento da legislao (ambiental, florestal, trabalhista, previdenciria e social); uso racional dos recursos florestais a mdio e longo prazo; respeito a diversidade biolgica nas reas de manejo; o cuidado na utilizao da gua, do solo e do ar e o desenvolvimento ambiental, econmico e social nas regies onde h o cultivo de florestas.

Certificao Alimentos22 GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

ISO 22000 - Gesto da Segurana dos Alimentos e Certificao de ProdutosHistrico ISO 22000 Desenvolvida pelo comit tcnico composto por peritos de 23 paises que representam organismos mundiais do setor e acompanhado pelo CEET - Comit de Estudo Especial Temporrio da ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), a ISO 22000 nasceu da necessidade de reao a estatsticas que comprovavam que por ano so registrados, no mundo, 1,5 bilhes de casos de toxi-infeces alimentares e problemas como o da vaca-louca, por exemplo. Alm disso, a ISO 22000 tem como objetivo facilitar a comercializao em toda a cadeia da indstria de alimentos mundial, uma vez que muitos pases, incluindo o Brasil, visando proteger a sua populao, desenvolveram normas nacionais. A nova norma pretende unificar e complementar as deferentes exigncias feitas aos exportadores da cadeia alimentar, contribuindo para a reeducao das barreiras tcnicas. Principais Caractersticas Ressaltando o dito pela norma ISO 22000, a segurana de alimentos est relacionada presena de perigos veiculados pelos alimentos no momento do consumo. Como a introduo de perigos pode ocorrer em qualquer estgio da cadeia produtiva de alimentos, essencial o controle adequado ao longo da cadeia. Assim, a segurana de alimentos garantida com esforos combinados entre todas as empresas que compe. Organizao para a cadeia de alimentos desde os produtores de alimentos para animais e produtores primrios, at produtores de alimentos para o consumo humano, operadores de transporte e estocagem, distribuidores varejistas e servios de alimentao junto com organizaes inter-relacionadas tais como produtores de equipamentos, materiais de embalagem, produtores de limpeza, aditivos e ingredientes. Os prestadores de servios tambm esto includos. A ISO 22000 foi desenvolvida em conformidade com os princpios do sistema APPCC (Analise de Perigos e Pontos Crticos de Controle), garantindo que sejam cumpridos os pr-requisitos das boas prticas de fabricao e favorecendo a gesto focada em segurana de alimentos. Como possui uma estrutura de gesto alinhada com outras normas ISO, recomenda-se que a ISO 22000 seja combinada com outros padres de Gesto da Qualidade, como a ISO 9001:2000, disponibilizando garantias ao negcio e a unidade de alimentos da empresa certificada. A ISO 22000 foi publicada em Setembro de 2006 pela ISO - International Organization for Standardization, e tem como objetivo gerar mecanismos mundiais para gesto da segurana do alimento ao longo de toda a cadeia produtiva de alimentos.

PIF - Produo Integrada de FrutasHistrico PIF O PIF Programa Integrado de Frutas foi criado pelo Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (M.A.P.A.) com o objetivo de fomentar a produo nacional, gerando produtos de comprovada qualidade, atravs de certificados emitidos por organismos de certificao acreditados, como o Bureau Veritas Certification. A primeira cultura a ser contemplada no programa de certificao foi a maa na safra 2002/2003. Algumas culturas foram selecionadas para dar seqncia ao programa, como: manga, mamo, uva de Mesa, pssego, melo, caju, coco, figo, banana, citrus, maracuj e caqui.GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL 23

Principais Caractersticas Sistema de produo que gera alimentos e demais produtos de alta qualidade, mediante o uso de recursos naturais e regulao de mecanismos para a substituio de insumos poluentes; objetiva a garantia da sustentabilidade da produo agrcola; e o equilbrio do ciclo de nutrientes. A preservao e a melhoria da qualidade do solo e a manuteno da preservao e a melhoria da qualidade do solo e a manuteno da diversidade ambiental como componentes essenciais do ecossistema. Mtodos e tcnicas biolgicas e qumicas cuidadosamente equilibradas, levando-se em conta a proteo ambiental, o retorno econmico e os requisitos sociais. Processo de Certificao PIF A certificao da produo integrada de frutas ocorrer de acordo com o previsto nas normas tcnicas especficas, publicadas pelo M.A.P.A, para a cultura que se deseja certificar, sendo comum todas as culturas: uma auditoria inicial (de carter documental) e auditorias de acompanhamento (ex. colheita) onde sero auditados os requisitos tcnicos do produtos existindo uma coleta de amostra para anlise em laboratrio. Aps aprovao do laudo de resduos o certificado emitido. A certificao da PIF pode ser realizada individual ou em grupo (para associao de pequenos produtos). O regulamento do Programa PIF e as normas tcnicas especficas das frutas podem ser adquiridos atravs do site do INMETRO: http://www.inmetro.gov.br. Cada fruta possui um processo especfico.

EUREPGAPHistrico EUREPGAP EUREPGAP significa: Euro-Retailer Produce Working Group (EUREP) e Good Agricultural Practice (GAP). Os princpios do esquema EUREPGAP baseiam-se nos seguintes conceitos: Segurana Alimentar; Reduo do uso dos agroqumicos; Higiene pessoal e operacional; Proteo do Ambiente; Melhor utilizao dos recursos naturais; Condies de trabalho, Sade e Segurana dos Trabalhadores; Bem estar dos trabalhadores; Bem-estar Animal (quando aplicvel). um protocolo de boas prticas agrcolas/agropecurias que se baseia nos princpios do HACCP e possui critrios de certificao conforme ISO Guia 65 (EM 45011). EUREPGAP Frutas e Vegetais (FV) O EUREPGAP - FV um Protocolo de Certificao Internacional, que abrange toda a produo agrcola do Produto certificado, desde antes da planta estar no solo (pontos de controle de sementes e viveiros) at o produto final no processado (pontos de controle de Acondicionamento). EUREPGAP Garantia da Fazenda Integrada (IFA)24 GESTO INDUSTRIAL - CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

O EUREPGAP IFA abrange toda a produo agrcola do produto certificado, desde antes do nascimento do animal ou da planta estar no solo (pontos de controle de sementes e viveiros) at ao produto final no processando (no engloba processamento, manufatura e abate). O objetivo da certificao EUREPGAP IFA fazer parte da verificao de Boas Prticas em toda a cadeia produtiva. Principais Caractersticas Para adeso ao protocolo EUREPGAP os produtores so classificados em: Produtor individual ou OPO 1: Produtor com uma nica propriedade no importando o tamanho ou nmero de unidades de produo (fazendas). Grupo de produtores ou OPO 2: Grupos de produtores que estiverem vinculados uma instituio associativista, empresa integradora, fomentadora ou qualquer tipo de associao formalmente estabelecidas. Processo de certificao EUREPGAP A certificao EUREPGAP consiste em auditorias anuais, com emisso de certificado aps cada auditoria. Segue o exemplo do fluxograma do processo de certificao do EUREPGAP FV.

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