Como estruturar os processos para suprir as necessidades da cadeia de valor?

Clodimar Viotto Gerente de Gestão e Qualidade

Histórico da empresa / Produtos

Histórico da empresa / Produtos

Histórico da empresa / Produtos

O MAIOR COMPLEXO INDUSTRIAL DO

COOPERATIVISMO BRASILEIRO

Área de Atuação

10 INDÚSTRIAS INDEPENDENTES

2,3 MIL COLABORADORES E

MAIS DE 11 MIL COOPERADOS

CAPACIDADE PARA PROCESSAR 3 MIL

TONELADAS/DIA DE GRÃOS

UM DOS 4 MAIORES FORNECEDORES DE

ÓLEO DE SOJA DO BRASIL

PRODUÇÃO DE 30 MILHÕES DE LITROS

DE BEBIDA DE SOJA E NÉCTARES DE

FRUTAS

UEP R$ 1,35 R$ 1.60 R$ 2.01 R$ 2.23

(bilhões de R$)

VAREJO

Gestão da Qualidade

(ISO 9001/HACCP/Sensos)

SIGQ (14001/18001)

Planejamento Estratégico

(BSC)

Gestão de Processo

(Lean Six Sigma)

BSC & BPM

2003

2008

2012

Metodologias complementares - Brown Paper - Produtividades - Matriz RACI - OEE

Iniciativas

2005

2004

DIRETRIZES

VALORES

Gestão Ambiental (ISO 14001)

Gestão Ocupacional (OSHAS 18001)

Segurança Alimentar (ISO 22000)

Gestão da Qualidade (ISO 9001)

Sustentabilidade

Gestão Social (SA 8000)

RESULTADO

JUSTIÇA Convivência

SOBREVIVÊNCIA

POLÍTICA SUSTENTÁVEL

Fonte: PRAGMA BRASIL

Nível de Maturidade em Boas Práticas

SIGQ (9001/18001/14001/SA 8000)

Segurança de Alimentos (Haccp) Políticas de RH

Auditoria Interna

Gestão de Processos

Melhoria Contínua Modelo de Liderança

Gestão de Riscos

Balanced Scorecard (BSC)

FERRAMENTAS

Fonte: Case ABB

Como garantir o alinhamento da visão a todos? Como garantir a sustentabilidade de resultados?

Fonte: Evento Gestão por Processo IQPC 2009

Qual Contribuição?

O que Líderes fazem?

Mantém suas posições nos momentos de crise

- confiante

- calmo

- resolvido

Apela para o melhor nas pessoas

Foco no resultado final

É honesto

“Aponta a resistência”

É visível e consistente

- ações e palavras

- define ritmo constante

Entu

sia

sm

o

Time

Otimismo desinformado

Pessimismo informado

Otimismo informado (paternidade)

Realismo

esperançoso

Frustração e medo

Intelectual

Visceral

Intelectual

Fracass

o

Gestão da

mudança

Gestão do

tempo

• “Não dá para ficar pior.”

• “Finalmente vamos

concertar as coisas.”

• (Eu não sei o que não sei)

“Isto não é o que eu havia imaginado.”

“Eu quase não fui consultado.”

“Estou perdendo o que eu tinha e não sei o que estou ganhando.”

“Serei capaz de fazer as coisas da forma nova?”

Rumores e desinformação

Tempestades em copo

d’água, fomentando medo,

raiva

Apatia (isso não me afetará)

“Estou começando a entender

isso.”

“Talvez isso funcione bem.”

“Nada melhorará se eu não

tentar algo.”

Complacência Compreensão Propriedade

PROCESSO DE MUDANÇA

TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

GESTÃO E QUALIDADE Gestão Integrada / GQ /

Ambiental / Ocupacional

CONTROLADORIA Contábil / Fiscal / Controles

Financeiros

RELAÇÕES HUMANA

Pessoas / Comunicação /

Social

CLIENTE

CONSUMIDOR

COOPERADO

PRODUTOR

AUDITORIA INTERNA

LOGÍSTICA Transporte / Expedição/

Armazenagem

PRODUÇÃO INDUSTRIAL Commodities / Varejo / Fios /

Sucos Concentrados

OPERAÇÃO COM

PRODUTO Recepção / Classificação /

Beneficiamento / Armazém

Superintendência de Operações

Superintendência de Negócios

Diretoria

Superintendência Administrativa

MARKETING

NEGÓCIOS Insumos / Grãos / Varejo / Café /

Sucos Concentrados / Fios /

Financeiro

TÉCNICO Difusão Tecnológica /

Projetos

NEGÓCIOS C/

PRODUTORES Relação com Cooperado /

Vendas / Receb. Produtos

SUPRIMENTOS Compras / Gestão de

Obras

SERVIÇOS

CORPORATIVOS Unidades / Serviços / Jurídico

MAPA HOLÍSTICO DE PROCESSOS NA COCAMAR

Alinhamento

Estratégico Governança Métodos

Tecnologia de

Informação Pessoas Cultura

Maturidade em Gestão de Processo

BSC Donos dos

Processos BPM ?

Gestão de

Pessoas Cocamar

Gestão Integrada

Definições dos Processos

Metodologia adotada para o Mapeamento

Cadeia de Valor

Macro Processos

Processos

Atividades

Tarefas

Processo “Top-Down” Para

Alinhar e Unir Todos no

Cumprimento da Estratégia.

Processo “Bottom-Up” Para

Internalizar & Executar a

Estratégia

CORP

UN

A Organização Focada na Estratégia

Comunicação da

Estratégia & Treinamento

Balanced Scorecards

Desenvolvimento Pessoal

Incentivos & Recompensas

O Desafio: Levar a Estratégia para a Operação

Alinhamento das Pessoas em Função da Estratégia

Fonte: PE 2004

Cadeia de Valor

SIPOC

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

MAPEAMENTO PROCESSOS

DESBOBRAMENTO TARTARUGAS DE PROCESSO

Entender o fluxo do processo

Conceitos de processo e sistema

Detalhar e profundar

Analisar as variáveis críticas

Análise SIPOC Procedimentos e Indicadores

Controle Tático e Operacional

Trabalhar as Interfaces

Brown Paper / KAIZEN

Lean Six Sigma

Projetos de Melhoria

Oportunidades de Melhoria no Processo

Variáveis de processo

CADEIA DE VALOR

MISSÃO, VISÃO, VALORES E OBJETIVOS

Levantamento das Informações

Construção do Brown Paper – AS IS

Sessão de Crítica

Log de Oportunidades

Construção do Brown Paper – TO BE

Instalação das Oportunidades

Ferramentas de Produtividade Acompanhamento

das instalações Validar os Benefícios

Atualização no Sistema

PMC – METODOLOGIA

Brown Paper – Sessão de Críticas Case

Brown Paper – Sessão de Críticas Case

Brown Paper – Sessão de Críticas Case

Brown Paper – Sessão de Críticas Case

Brown Paper – Ações Melhoria Case

Brown Paper – Implementações Case

Brown Paper – Gestão a Vista Case

Brown Paper – Indicadores Case

Produtividades – Unidades Operacionais

Produtividades – Treinamento com a Equipe de Projeto

Produtividades – Unidades Operacionais

LOGÍSTICA INTEGRADA

KAIZEN MOV & ARM FARELO

KAIZEN

DESENVOLVIMENTO DE PLANOS DE AÇÃO – 5W2H

KAIZEN

BPM

Identificar

Desenhar

Executar

Documentar

Medir

Monitorar

Controlar

Melhorar o Processo

Cliente

Financeiro

Processo de Negócio

Aprendizado e Crescimento

Visão e Estratégia

BSC

GESTÃO POR RESULTADOS

Seleção de projetos conforme a maturidade

Tempo

projetos ponta a ponta (globais)... De projetos específicos a...

Maturidade

Re

torn

o (

R$

)

3) Metas + Mapa de fluxo de valor e

projetos que alavancam o bottom

line (gargalos, restrições) Sponsors,

Champions, Belts. Não é opcional

1) Ideias de projetos

(Belts, Champions)

2) Ligação com metas

estratégicas secundárias

(Champions, Belts)

Os projetos se dispersam em

metas pessoais dos gestores que

não impactam o “bottom line”

Ideias acabam. Preciso

fazer outro projeto?!

Projetos tipo 1. Retorno baixo < 0,5% do

faturamento. Os grandes desafios são

tocados “por quem entende do assunto”

Projetos tipo 2. Retorno baixo < 0,5% do

faturamento. Depende muito do desejo

de Champions comprometidos

Projetos tipo 3. Retorno de 1-5% do

faturamento ano após ano. É quase um

negócio paralelo

• Reduzir variabilidade do peso • Reduzir custo da frota • Aumentar venda de bebidas

• Reduzir horas extras • Reduzir ruptura de gôndola • Aumentar produção na etapa gargalo

com investimento mínimo

• Aumentar produção de bebida sem

garantia de venda

• Reduzir acidez da soja • Criar um novo produto e aumentar

vendas

• Aumentar geração de energia sem

garantia de uso

• Reduzir custos de manutenção • Iniciar um novo negócio

Que tipo de projetos queremos?

CASE COCAMAR – BPM DAY

Clodimar Viotto

Gerente de Gestão e Qualidade

044 3221 - 3622

044 9961 - 5324

clodimar.viotto@cocamar.com.br