EADMASTREINAMENTOS.COM.BR

1UMA ESCOLA A DISTÂNCIA 100% ALAGOANA

2

EAD M.A.S. Treinamentos uma escola 100% alagoana

MENTORIA

3

Seja bem-vinda!

MENTORING

NOSSO E-BOOK

4

5

6

Formação, Expecialização e Experiência. FORMAÇÃO: Nível Superior em 3 áreas: Tecnologia Industrial – Química

Tecnológica – Administração. Nível Técnico: Edificações.

Registro no: CREA / CRA / CRQ / CNV da Polícia Federal.

ESPECIALIZAÇÃO: CEO+VOS – CEME – CRAP – HAIL – Coaching – Mentoring –

Desenvolvimento de Aplicativo móvel – SEO – Marketing digital – Word Press – Web

Designer – E-Commerce – Facebook – Instagram – Google Adwords – YouTube –

Como gravar vídeos em dispositivos móvel – Designer gráfico – Corew Draw –

Mecânica Industrial – Trakto – Spark Post – Canvas – MS Project – Power Point –

Pacote Office. Aluno do SENAI em tecnologia industrial.

OLÁ! Sou Marco Antônio, CEO da eadmastreinamentos.com.br uma escola

totalmente a distância e 100% alagoana. Sediada na cidade de Rio Largo,

Alagoas.

MINHA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL. Planejamento Técnico e Gerenciamento de Projetos. Trabalhei

vários anos nos setores de produção seriada e não seriada, : Petróleo & Gás, Alimenticios, Tecnologia,

Automotivo, Química e Petroquímica, Construção Civil, Acúçar e Alcool, Farmacêutico. Em 2014 abrir

minha primeira escola profissionalizante metodologia de ensino presencial. Busquei especialização em

cursos a distância em 2014 abrir a EAD M.A.S. Treinamentos projeto Escola Home & PARK. Atualmente sou

professor e especialista em ensino a distância na EAD da M.A.S. Treinamentos.

7

8

PROJETO ESCOLA HOME & PARK

eadmastreinamentos.com.br

O QUE É

MENTORING? Traduzido do inglês- A tutoria éum relacionamento em que uma

pessoa mais experiente ou com

mais conhecimento ajuda a guiar

uma pessoa menos experiente oucom menos conhecimento. O

mentor pode ser mais velho ou

mais novo que a pessoa que está

sendo orientada, mas ele ou ela

deve ter uma certa área de

especialização.

9

CAMINHOS DO

MENTORING?

1. HISTÓRICO

2. ENTIDADES E QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL

3. TÉCNICAS

4. TIPOS

5. BENEFÍCIOS6. PESQUISA E PRÁTICA CONTEMPORÂNEA NOS

EUA

7. PROGRAMAS CORPORATIVOS

7.1 Programas formais

7.2 Programas de novos contratados

7.3 Programa de alto potencial

8. Abordagem correspondentes

9. Na educação9.1 Resiliência

9.2 Treinadores instrucionais

10. Mentoria combinada

11. Mentoria reversa

12. Mentoria de negócios 10

DIAGRAMA 5MCAMINHOS DO MENTORING

11

1M. Meio Ambiente

2M. Método

3M. Meio de Controle

4M. Mão de Obra

5M. Máquinas

1M – Meio Ambiente. É o que você vai fazer?

Onde vai fazer. Ex. vou jogar bola. Quebrar

uma parede. Lavar o carro. Etc…

2M – Método. Como você vai fazer o meio

ambiente?

3M – Meio de Controle. Lembre-se, existe

normas de conduta para tudo que vamos

fazer. Qual você vai usar? Exemplo. Inmetro.

4M – Mão de Obra. Ninguém faz nada

sozinho, quem vai ajudar você?

5M – Máquinas. Um jogador de futebol

precisa do uniforme e chuteiras para jogar,

escriturário de caneta e você precisa de que

ferramenta?

1. HISTÓRICO

A aquarela de William Blake sobre "Idade

ensinando a juventude", uma representação

romântica da orientação. Blake representou

esse tipo de relacionamento em muitos de seus

trabalhos, incluindo as ilustrações de seus Songs

of Innocence . O objeto original está

atualmente na Tate Britain

12

As raízes da prática são perdidas na antiguidade. A palavra em si foi inspirado pelo personagem

de Mentor em Homer 's Odyssey . Embora o mentor atual da história seja um velho um tanto

ineficaz, a deusa Atena assume sua aparência para guiar o jovem Telêmaco em seu tempo de

dificuldade.

Os sistemas historicamente significativos de orientação incluem a tradição guru-

discípulo praticada no hinduísmo e no budismo , os Anciões , o sistema de discipulado

praticado pelo judaísmo rabínico e pela igreja cristã e o aprendizado no sistema

da aliança medieval.

Nos Estados Unidos, os defensores da equidade no local de trabalho na segunda metade do

século XX popularizaram o termo "mentor" e o conceito de orientação profissional como parte

de um léxico maior do capital social, que também inclui termos como teto de vidro , teto de

bambu, rede , modelo e gatekeeper - servindo para identificar e solucionar os problemas que

impedem grupos não dominantes de obter sucesso profissional.

A literatura comercial dominante adotou posteriormente os termos e conceitos, promovendo-os

como caminhos para o sucesso de todos os escaladores de carreira. Em 1970, esses termos nãoestavam no vocabulário americano geral; em meados da década de 90, eles haviam se

tornado parte do discurso cotidiano. 13

2. ORGANISMOS E QUALIFICAÇÕES

PROFISSIONAIS

O Conselho Europeu de Mentoria e

Treinamento , também chamado EMCC, é o

principal órgão global em termos de criação

e manutenção de uma série de estruturas,regras e processos padrão do setor nos

campos de orientação e supervisão e

treinamento relacionados, por exemplo, um

código de prática para quem praticamentoria.

14

3. TÉCNICAS

O foco da mentoria é desenvolver a pessoa como um todo, de modo que as técnicas sejam

amplas e exijam sabedoria para serem usadas adequadamente. Um estudo de 1995 das

técnicas de mentoring mais comumente usadas nos negócios descobriu que as cinco técnicas

mais usadas entre os mentores eram:

1. Acompanhamento: assumir um compromisso de maneira solidária, que envolve participar do

processo de aprendizagem lado a lado com o aluno.

2. Sementeira: os mentores são frequentemente confrontados com a dificuldade de preparar o

aluno antes que ele esteja pronto para mudar. A semeadura é necessária quando você sabe

que o que você diz pode não ser entendido ou até aceitável para os alunos a princípio, mas

fará sentido e terá valor para o mentorado quando a situação exigir.

3. Catalisando: quando a mudança atinge um nível crítico de pressão, o aprendizado pode

aumentar. Aqui, o mentor escolhe mergulhar o aluno na mudança, provocando uma maneira diferente de

pensar, uma mudança na identidade ou uma reorganização dos valores.

15

3. TÉCNICAS

4. Mostrando: isso está tornando algo compreensível ou usando seu próprio exemplo para

demonstrar uma habilidade ou atividade. Você mostra do que está falando, mostra pelo seu

próprio comportamento.

5. Colheita: aqui o mentor se concentra em "colher a fruta madura": geralmente é usado para

criar consciência do que foi aprendido pela experiência e tirar conclusões. As principais

perguntas aqui são:

"O que você aprendeu?", "Qual a utilidade?".

Diferentes técnicas podem ser usadas pelos mentores de acordo com a situação e a

mentalidade do mentorado, e as técnicas utilizadas nas organizações modernas podem ser

encontradas em sistemas educacionais antigos, desde a técnica socrática de colheita até o

método de acompanhamento de aprendizado usado na aprendizagem de aprendizes.

construtores de catedral itinerantes durante a Idade Média.

Os autores da liderança Jim Kouzes e Barry Z. Posner aconselham os mentores a procurar

"momentos de aprendizado" para "expandir ou perceber as potencialidades das pessoas nas

organizações que lideram" e enfatizar que a credibilidade pessoal é essencial. a mentoria de

qualidade como habilidade.

16

3. TÉCNICAS

Múltiplos mentores: uma tendência nova e futura é ter vários mentores. Isso pode ser útil porque

todos podemos aprender um com o outro. Ter mais de um mentor ampliará o conhecimento da

pessoa que está sendo orientada. Existem diferentes mentores que podem ter forças diferentes.

Profissão ou mentor comercial: é alguém que está atualmente no ofício / profissão em que você

está entrando. Eles conhecem as tendências, mudanças importantes e novas práticas que você

deve saber para permanecer no topo de sua carreira. Um mentor como esse seria alguém com

quem você possa discutir ideias sobre o campo e também ser apresentado a pessoas

importantes que você deve conhecer.

Mentor da indústria: é alguém que não se concentra apenas na profissão. Esse mentor poderá

fornecer informações sobre o setor como um todo. Seja pesquisa, desenvolvimento ou

mudanças importantes no setor, você precisa saber.

Mentor da organização: A política nas organizações está mudando constantemente. É

importante conhecer os valores, estratégias e produtos que existem na sua empresa, mas

também quando essas coisas estão mudando. Um mentor da organização pode esclarecer

missões e estratégias e fornecer clareza quando necessário. 17

3. TÉCNICAS

Mentor do processo de trabalho: esse mentor pode acelerar rapidamente os solavancos e

interromper o trabalho desnecessário. Esse mentor pode explicar os detalhes de projetos, tarefas

do dia a dia e eliminar coisas desnecessárias que podem estar acontecendo no seu dia de

trabalho. Esse mentor pode ajudar a fazer as coisas com rapidez e eficiência.

Mentor de tecnologia: esta é uma posição promissora e incrivelmente importante. A tecnologia

vem melhorando rapidamente e se tornando mais parte das transações diárias das

empresas. Para ter o melhor desempenho, você deve saber como fazer as coisas com a mais

nova tecnologia. Um mentor de tecnologia ajudará com falhas técnicas, aconselhará sobre

sistemas que podem funcionar melhor do que o que você está usando no momento e orientará

você sobre as novas tecnologias e como usá-las da melhor maneira possível e implementá-las

em sua vida diária.

Esses mentores são apenas exemplos. Pode haver muitos mais tipos diferentes de mentores.

Olhe ao redor do seu local de trabalho, sua vida e veja quem é um especialista com o qual

você pode aprender algo.18

4. TIPOS Existem dois tipos amplos de relacionamento de mentoria: formal e informal.

Os relacionamentos formais de orientação são estabelecidos por uma unidade administrativa ou

escritório em uma empresa ou organização, que solicita e recruta indivíduos qualificados quedesejam mentor, fornece treinamento aos mentores e, em seguida, ajuda a associar os

mentores a uma pessoa que precisa de mentoria.

Embora os sistemas formais de orientação contenham vários elementos estruturais e deorientação, eles ainda normalmente permitem que o mentor e o mentorado tenham um papel

ativo na escolha de com quem desejam trabalhar.

Os programas formais de orientação, que simplesmente atribuem mentores a mentorados sem

dar voz a esses indivíduos, não tiveram um bom desempenho.

Embora um mentor e um mentorado possam parecer perfeitamente compatíveis "no papel", na

prática, eles podem ter diferentes estilos de trabalho ou aprendizado.

Assim sendo, Dar ao mentor e ao mentorado a oportunidade de ajudar a selecionar com quem

eles querem trabalhar é uma abordagem amplamente usada.19

4. TIPOS O aconselhamento informal ocorre sem o uso de recrutamento estruturado, treinamento de

mentores e serviços de correspondência.

Arranjos informais de mentoria podem se desenvolver naturalmente situações de rede denegócios em que um indivíduo mais experiente conhece um novo funcionário e os dois iniciam

um relacionamento.

Além desses tipos amplos, também existem relacionamentos de mentores entre pares,situacionais e de supervisão.

Estes tendem a se enquadrar nas categorias de relacionamentos formais e informais de

orientação.

Os relacionamentos informais se desenvolvem por conta própria entre os parceiros.

A mentoria formal, por outro lado, refere-se a um processo estruturado apoiado pela

organização e direcionado às populações-alvo.

20

4. TIPOS Os programas de orientação juvenil. Ajudam crianças ou jovens em risco que não possuem

modelos e patrocinadores.

Nos negócios. A orientação formal faz parte da gestão de talentos.

Estratégias usadas para preparar funcionários-chave, recém-formados, funcionários de alto

potencial e futuros líderes.

A combinação de mentor e mentorado é geralmente feita por um coordenador de mentores,

geralmente com a ajuda de um registro de banco de dados computadorizado.

O uso do banco de dados ajuda a equiparar mentorados com mentores que têm o tipo de

experiência e qualificações que estão buscando.

21

4. TIPOS Existem programas formais de orientação orientados a valores, enquanto a orientação social e

outros tipos se concentram especificamente no desenvolvimento da carreira.

Alguns programas de orientação fornecem apoio social e profissional.

Nos programas de mentoria formal bem projetados, há metas, cronogramas, treinamento (para

mentores e protegidos) e avaliação.

Em 2004, a Metizo criou a primeira certificação de mentoria para empresas e escolas de

negócios, a fim de garantir a integridade e a eficácia da mentoria formal.

A certificação é atribuída em conjunto pela organização e por um especialista externo.

Existem muitos tipos de relacionamentos de mentoria, desde a escola ou a comunidade, até

relacionamentos de mentoria.

22

4. TIPOS Essas relações de orientação variam e pode ser influenciado pelo tipo de relacionamento de

mentoria em vigor. Ou seja, surgiu como um relacionamento formal ou informal.

Também existem vários modelos que foram usados para descrever e examinar as sub-relações

que podem surgir.

Por exemplo, Buell descreve como os relacionamentos de mentoria podem se desenvolver sob

um modelo de clonagem, modelo de nutrição, modelo de amizade e modelo deaprendizagem.

O modelo de clonagem é sobre o mentor tentando "produzir uma cópia duplicada dele

mesmo".

O modelo de criação leva mais a uma "figura paterna, criando um ambiente aberto e seguro,

no qual o aprendiz pode aprender e experimentar coisas para si mesmo".

O modelo de amizade é mais par "em vez de estar envolvido em um relacionamento

hierárquico". Por fim, o aprendizado é sobre menos " 23

4. TIPOS Nos subgrupos de relacionamentos formais e informais de mentoria: relacionamentos entre pares

são relacionamentos em que os indivíduos estão no mesmo treinamento de habilidades,

posições semelhantes e estágios de carreira.

No entanto, uma pessoa pode ter mais conhecimento em um determinado aspecto ou outro,

mas pode se ajudar a progredir em seu trabalho.

Por muito tempo, os relacionamentos entre pares fornecem muito apoio, empatia e conselhos,porque as situações são bastante semelhantes.

Orientação situacional: relacionamentos de curto prazo nos quais uma pessoa orienta para uma

finalidade específica. Pode ser uma empresa que traga um especialista em mídia social ou

segurança na Internet. Esse especialista pode orientar os funcionários para torná-los mais

informados sobre um tópico ou habilidade específica.

Orientação de supervisão: esse tipo de orientação é direcionado a pessoas que são

supervisoras. São pessoas que têm respostas para muitas perguntas e podem aconselhar a

tomar o melhor plano de ação. Essa pode ser uma relação de conflito de interesses, porque

muitos supervisores não se sentem à vontade também como mentores.24

4. TIPOS

Círculos de tutoria: Participantes de todos os níveis da organização propõem e possuem um

tópico. Eles então se reúnem em grupos para discutir o tópico, o que os motiva a crescer e se

tornar mais conhecedores. A orientação em Flash é ideal para sombreamento de trabalhos,orientação reversa e muito mais.

Orientação em Flash: cria um ambiente de baixa pressão para orientação, focado em reuniões

únicas, e não em um relacionamento tradicional de orientação a longo prazo.

25

Uma mulher fornece orientação no

programa Youth For Change.

Mentor Neo Ntsoma (à direita)

ministrando um workshop para jovens.

26

5. BENEFÍCIOS A metanálise de 112 estudos de pesquisa individuais descobriu que a orientação tem benefícios

comportamentais, atitudinais, relacionados à saúde, relacionais, motivacionais e profissionais.

Esses benefícios para um mentorado dependem de qual das diferentes funções (nãomutuamente exclusivas) é desempenhada pelo mentor.

Originalmente, o conceito de funções de orientação foi desenvolvido com base em pesquisa

qualitativa em um contexto organizacional, com funções incluídas em dois fatoresprincipais: suporte psicossocial (por exemplo , modelagem de papéis , amizade, apoio

emocional, incentivo) e suporte relacionado à carreira (por exemplo, aconselhamento, discutir

objetivos).

Uma abordagem quantitativa precoce encontrou a modelagem de papéis como um terceiro

fator distinto.

Na orientação para o sucesso da faculdade , uma quarta função referente à transferência deconhecimento foi adicionalmente identificada.

Pesquisas posteriores também encontraram essa função no contexto da tutoria da criatividade .27

5. BENEFÍCIOS Especialmente no local de trabalho, também existem muitos benefícios para um empregador no

desenvolvimento de um programa de orientação para funcionários novos e atuais.

28

5. BENEFÍCIOS Desenvolvimento de carreira: A criação de um programa de orientação para o

desenvolvimento de carreira dos funcionários permite que uma organização ajude os

funcionários juniores a aprenderem as habilidades e os comportamentos dos funcionários

seniores de que os funcionários juniores precisam avançar para cargos de maiorresponsabilidade. Esse tipo de programa de orientação pode ajudar a alinhar as metas

organizacionais às metas de carreira pessoal dos funcionários (de progredir na organização). Dá

aos funcionários a capacidade de avançar profissionalmente e aprender mais sobre seu

trabalho. Essa colaboração também proporciona aos funcionários uma sensação deenvolvimento com a organização, o que pode levar a melhores taxas de retenção e maior

satisfação dos funcionários.

Orientação de alto potencial: os funcionários mais talentosos das organizações tendem a ser

difíceis de manter, pois geralmente buscam maiores desafios e responsabilidades e

provavelmente partirão para uma organização diferente se não sentirem que estão tendo a

oportunidade de desenvolve. Os principais talentos, seja em uma função de inovação ou de

gerenciamento, têm um potencial incrível para fazer grandes coisas acontecerem para uma

organização. Criar um programa de mentoria para funcionários de alto potencial que lhes

forneça orientação individual dos líderes seniores pode ajudar a construir o engajamento desses

funcionários talentosos, dar a eles a oportunidade de desenvolver e aumentar sua retenção na

organização.

29

5. BENEFÍCIOS Orientação sobre diversidade: Uma das principais maneiras de inovar é trazer novas ideias de

funcionários seniores e líderes de grupos sub-representados (por exemplo, mulheres, minorias

étnicas etc.).

Quem é um grupo sub-representado depende do setor e do país da indústria.

Em muitos países ocidentais, mulheres e minorias étnicas estão significativamente sub-

representadas em cargos executivos e conselhos de administração.

Em algumas ocupações tradicionalmente segregadas por gênero,

como educação e enfermagemno entanto, as mulheres podem ser o gênero dominante na

força de trabalho.

Os mentores de grupos sub-representados podem capacitar os funcionários de grupos sub-

representados a aumentar sua confiança para assumir tarefas de maior responsabilidade e se

preparar para os papéis de liderança.

Ao desenvolver funcionários de diversos grupos, isso pode dar à organização acesso a novas

ideias, novas formas de encarar problemas e novas perspectivas.30

5. BENEFÍCIOS Isso também traz conscientização cultural e diálogo intercultural para o local de trabalho.

As relações de mentor / mentorado entre homogêneos (maioria / maioria ou minoria / minoria)

podem fornecer uma sensação de segurança e pertencimento a uma organização.

Esses relacionamentos tendem a levar ao sucesso dentro da organização e a uma maior

satisfação no trabalho.

Os mentores majoritários têm a oportunidade de aprender sobre e simpatizar com a cultura e as

experiências do minoria mentorado, mas se eles não estiverem dispostos a adaptar suas visões

culturais, isso poderá impedir o relacionamento de orientação.

31

5. BENEFÍCIOS Os membros da cultura majoritária são percebidos como mais competente, enquanto membros

da cultura minoritária recebem menos crédito pela mesma quantidade de trabalho; portanto,

um mentor majoritário, em virtude de seu status, pode ajudar um mentorado minoritário a

receber o reconhecimento e o avanço no trabalho que merece.

Os mentores minoritários geralmente sentem pressão para trabalhar mais do que outros

mentores para provar seu valor dentro de uma organização.

No entanto, quando combinados com os mentorandos majoritários, seu valor percebido

aumenta automaticamente devido apenas ao status majoritário de seus mentandos.

Os mentores das minorias tendem a conceder benefícios emocionais aos seus mentorados.

Além disso, os mentores minoritários fortalecem a capacidade dos mentorados majoritários de

atuar em grupos de trabalho heterogêneos.

32

5. BENEFÍCIOS Mentoria reversa: embora a orientação normalmente envolva um funcionário ou líder mais

experiente e tipicamente mais velho, fornecendo orientação a um funcionário mais jovem, a

abordagem oposta também pode ser usada.

Nos anos 2000, com o surgimento de inovações digitais, aplicativos da Internet e mídias sociais ,

em alguns casos, novos funcionários jovens estão mais familiarizados com essas tecnologias do

que os funcionários seniores nas organizações.

As gerações mais jovens podem ajudar as gerações mais velhas a expandir e crescer em

direção às tendências atuais.

Todo mundo tem algo a trazer para a mesa, isso cria uma "via de mão dupla" nas empresas

onde os funcionários mais jovens podem ver a imagem maior e os funcionários mais antigos

podem aprender com os jovens.

33

5. BENEFÍCIOS Mentor de transferência de conhecimento: Os funcionários devem ter um certo conjunto de

habilidades para realizar as tarefas em mãos. A tutoria é uma ótima abordagem para ajudar os

funcionários a se organizarem e dar a eles acesso a um especialista que pode dar feedback e

ajudar a responder perguntas que talvez eles não saibam onde encontrar respostas.

A tutoria fornece benefícios críticos para indivíduos e organizações.

Embora a orientação possa ser importante para o avanço na carreira de um indivíduo, nosEstados Unidos, historicamente, tem sido mais aparente em relação ao avanço de mulheres e

minorias no local de trabalho.

Até as últimas décadas, homens americanos em grupos étnicos dominantes obtiveram a maior

parte dos benefícios da orientação sem a identificar conscientemente como uma estratégia de

avanço.

As mulheres e minorias americanas, em contraste, identificaram e perseguiram mais

orientadamente a orientação na segunda metade do século XX, enquanto procuravam

alcançar o sucesso profissional que haviam sido negados há muito tempo. 34

5. BENEFÍCIOS Em um estudo de 1958, Margaret Cussler mostrou que, para cada executiva que entrevistou que

não possuía sua própria empresa, "alguma coisa - ou alguém - deu-lhe um empurrão na escada

enquanto outras pararam em um degrau mais baixo".

Cussler concluiu que a relação entre "patrocinador e protegido" (o vocabulário de "orientação"

ainda não era de uso comum) era a "fórmula mágica" para o sucesso.

No final da década de 1970, inúmeras publicações haviam estabelecido a centralidade daorientação para o sucesso nos negócios para todos e principalmente para as mulheres que

tentavam entrar no mundo dos negócios dominado por homens.

Essas publicações notaram os muitos benefícios específicos fornecidos pela orientação, que

incluíam informações privilegiadas, educação, orientação, apoio moral, inspiração, patrocínio,

um exemplo a seguir, proteção, promoção, a capacidade de "contornar a hierarquia", a

projeção dos superiores. "poder refletido", acesso a oportunidades invisíveis e tutela na política

corporativa.

35

5. BENEFÍCIOS Essa literatura também mostrou o valor desses benefícios. Uma pesquisa da Harvard Business

Review com 1.250 executivos de topo publicada em 1979, por exemplo, mostrou que a maioria

havia sido orientada ou patrocinada e que aqueles que receberam essa assistência relataram

renda mais alta, melhor educação, caminho mais rápido para a realização e mais satisfação notrabalho do que aqueles que não fizeram.

A literatura enfatizou particularmente a necessidade de orientação para o sucesso das mulheres

de negócios.

Por exemplo, embora as mulheres constituíssem menos de um por cento dos executivos da

pesquisa da Harvard Business Review , todas essas mulheres relataram ter sido orientadas. Nas

décadas subsequentes, como o aconselhamento se tornou um fenômeno amplamente

valorizado nos Estados Unidos, mulheres e minorias em particular continuaram a desenvolver

relacionamentos de aconselhamento conscientemente, à medida que buscavam avanço

profissional.

36

6. PESQUISAS E PRÁTICAS CONTEMPORÂNEAS EUA

37

Pesquisas na década de 1970, em parte em resposta a um estudo de Daniel Levinson , levaram

algumas mulheres e afro-americanos a questionar se o modelo clássico de "homem branco"

estava disponível ou é habitual para pessoas que são iniciantes em organizações masculinas

tradicionalmente brancas.

Em 1978, Edgar Schein descreveu vários papéis para mentores de sucesso.

Ele identificou sete tipos de funções de mentoria em seu livro, intitulado Dynamics Career:Matching individual and organizacional needs (1978).

Ele disse que alguns desses papéis exigem que o professor esteja em uma posição de poder

como "abridor de portas, protetor, patrocinador e líder".

As estruturas de capacidade incentivam os gerentes a orientar a equipe.

Um gerente pode orientar sua própria equipe, mas é mais provável que seja mentor de outras

partes de sua organização, de programas especiais (como programas de graduação e

liderança), de outras organizações ou de membros de associações profissionais.

6. PESQUISAS E PRÁTICAS CONTEMPORÂNEAS EUA

38

A tutoria cobre uma série de funções.

Articular essas funções é útil não apenas para entender qual papel você desempenha, mas

também para escrever solicitações de emprego.

Demonstrar como você orienta precisa de uma linguagem de comportamentos.

6. PESQUISAS E PRÁTICAS CONTEMPORÂNEAS EUA

39

Dois dos alunos de Schein, Davis e Garrison, se comprometeram a estudar líderes bem-sucedidos

de ambos os sexos e pelo menos duas raças.

Sua pesquisa apresentou evidências para os papéis de: líder de torcida, treinador, confidente,conselheiro, desenvolvedor de talento, "griot" (historiador oral da organização ou profissão),

guardião, guru, inspiração, mestre, "abridor de portas", patrono, modelo, pioneiro, "fonte

seminal", "líder de sucesso" e professor.

Eles descreveram várias práticas de orientação que receberam o nome de "orientação em

mosaico" para distinguir esse tipo de orientação da abordagem de mentor único.

A orientação em mosaico é baseada no conceito de que quase todo mundo pode executar

uma ou outra função bem para outra pessoa - e também pode aprender uma dessas linhas

com outra pessoa.

O modelo é visto como útil para pessoas "não tradicionais" em um ambiente tradicional, como

pessoas de cor e mulheres em uma organização masculina tradicionalmente branca.

A ideia foi bem recebida na literatura de educação médica. Existem também programas de

orientação em mosaico em várias organizações religiosas.

40Um membro da Força Aérea dos EUA que fornece

orientação para jovens.Um mentor da OTAN treina duas emissoras em

técnicas de edição de vídeo e narração de

histórias.

7. PROGRAMAS CORPORATIVOS

41

Programas de mentoria corporativa são usados por empresas de médio e grande porte para

promover o desenvolvimento e a retenção de funcionários.

Os programas de tutoria podem ser formais ou informais e servir a uma variedade de objetivosespecíficos, incluindo aclimatação de novos funcionários, desenvolvimento de

habilidades, retenção de funcionários e aprimoramento da diversidade.

7.1 Programas formaisProgramas formais de orientação oferecem aos funcionários a oportunidade de participar de

um programa organizado de orientação. Os participantes ingressam como mentor, protegido

ou ambos, preenchendo um perfil de mentor. Os perfis de tutoria são preenchidos como

formulários escritos em papel ou computador ou preenchidos por meio de um formulário on-line

como parte de um sistema de orientação on-line. Os protegidos são correspondidos a um

mentor por um administrador de programa ou um comitê de mentores, ou podem selecionar um

mentor automaticamente, dependendo do formato do programa.

7. PROGRAMAS CORPORATIVOS

42

Programas de mentoria corporativa são usados por empresas de médio e grande porte para

promover o desenvolvimento e a retenção de funcionários.

Os programas de tutoria podem ser formais ou informais e servir a uma variedade de objetivosespecíficos, incluindo aclimatação de novos funcionários, desenvolvimento de

habilidades, retenção de funcionários e aprimoramento da diversidade.

7.1 Programas formaisProgramas formais de orientação oferecem aos funcionários a oportunidade de participar de

um programa organizado de orientação. Os participantes ingressam como mentor, protegido

ou ambos, preenchendo um perfil de mentor. Os perfis de tutoria são preenchidos como

formulários escritos em papel ou computador ou preenchidos por meio de um formulário on-line

como parte de um sistema de orientação on-line. Os protegidos são correspondidos a um

mentor por um administrador de programa ou um comitê de mentores, ou podem selecionar um

mentor automaticamente, dependendo do formato do programa.

7. PROGRAMAS CORPORATIVOS

43

A mentoria informal ocorre em organizações que desenvolvem uma cultura de mentoria, mas

não têm mentoria formal.

Essas empresas podem fornecer algumas ferramentas e recursos e incentivar os gerentes aaceitar solicitações de orientação de membros mais jovens da organização.

Um estudo com 1.162 funcionários constatou que "a satisfação com um relacionamento de

mentoria teve um impacto mais forte nas atitudes do que a presença de um mentor, se orelacionamento era formal ou informal, ou o design de um programa formal de mentoria".

Portanto, mesmo quando um relacionamento de mentoria é estabelecido, o relacionamento

real é mais importante do que a presença de um relacionamento.

As empresas da Fortune 500 também estão implementando programas formais de orientação

em escala global.

7. PROGRAMAS CORPORATIVOS

44

A Cardinal Health possui uma iniciativa formal de aconselhamento em toda a empresa desde

2011.

A iniciativa abrange nove programas formais de aconselhamento, alguns em toda a empresa eoutros limitados a segmentos e funções de negócios específicos.

As metas variam de acordo com o programa, algumas focadas nos funcionários que enfrentam

desafios específicos ou marcos na carreira e outras permitindo um aprendizado edesenvolvimento mais abertos.

7. PROGRAMAS CORPORATIVOS

45

7.2 Programas para novos contratadosProgramas de mentoria para novos contratados são criados para ajudar os novos funcionários a

se adaptarem mais rapidamente à organização.

Em novas contratações programas de tutoria, recém-chegados à organização (protegidos)

estão emparelhados com pessoas mais experientes (mentores), a fim de obter informações,

bons exemplos e conselhos à medida que avançam.

Alega-se que os novos funcionários emparelhados com um mentor têm duas vezes mais

chances de permanecer em seu emprego do que aqueles que não recebem orientação.

Essas relações de mentoria fornecem substância para o crescimento da carreira e beneficiam o

mentor e o protegido.

Por exemplo, o mentor começa a mostrar liderança retribuindo e talvez se atualizando sobre seu

próprio trabalho.

7. PROGRAMAS CORPORATIVOS

46

A organização recebe um funcionário que está sendo gradualmente apresentado e moldado

pela cultura e operação da organização, porque eles estão sob a orientação de um membro

experiente.

A pessoa que está sendo orientada por redes, torna-se mais fácil a integração em uma

organização, obtém experiência e conselhos ao longo do caminho.

Foi dito que "ingressar na rede de um mentor e desenvolver a sua própria é essencial para oprogresso" e é provavelmente por isso que esses mentores tendem a se sair bem em suas

organizações.

7. PROGRAMAS CORPORATIVOS

47

No cenário organizacional, a orientação geralmente "requer conhecimento desigual", mas o

processo de orientação pode ser diferente.

Bullis descreve o processo de orientação nas formas de modelos de fase.

Inicialmente, o "mentorado prova ser digno do tempo e energia do mentor".

Então ocorre o cultivo, que inclui o real "treinamento ... um forte vínculo interpessoal entrementor e mentorado".

Em seguida, na fase de separação, "o mentorado experimenta mais autonomia".

Por fim, há mais igualdade no relacionamento, denominado por Bullis como Redefinição.

7. PROGRAMAS CORPORATIVOS

48

7.3 Programas de alto potencialOs programas de mentoria de alto potencial são usados para preparar os futuros funcionários

considerados com potencial para subir para cargos de liderança ou executivo.

Aqui o empregado (protegido) é emparelhado com um líder de nível sênior (ou líderes) para

uma série de carreira - treinando interações.

Esses programas tendem a ser menores que os programas mais gerais de orientação e osmentoreados devem ser selecionados com base em uma lista de critérios de elegibilidade para

participar.

Outro método de orientação de alto potencial é colocar o funcionário em uma série de

trabalhos em áreas diferentes de uma organização (por exemplo, recursos humanos, vendas,

gerenciamento de operações etc.), todos por curtos períodos de tempo, para que possam

aprender "hands-on", moda prática, sobre a estrutura, cultura e métodos da organização.

8. ABORDAGENS CORRESPONDENTES

49

8.1 Correspodência por Comissão:Os mentores são combinados com os mentores por um comitê de mentores designado ou

administrador de mentores, geralmente composto por membros seniores do grupo de

treinamento, aprendizado e desenvolvimento e / ou departamentos de recursos humanos. Ocomitê de correspondência revisa os perfis dos mentores e as metas de treinamento buscadas

pelos mentorandos e realiza partidas com base em áreas de desenvolvimento, pontos fortes do

mentor, experiência geral, conjunto de habilidades, localização e objetivos.

8.2 Correspondência através da tecnologia de correspondência automática.

A tecnologia de tutoria, normalmente baseada em software de computador, pode ser usada

para facilitar as correspondências, permitindo que os mentoreados pesquisem e selecionem um

mentor com base em suas próprias necessidades e interesses de desenvolvimento e

treinamento. Essa metodologia orientada ao mentorado aumenta a velocidade na qual as

correspondências são criadas e reduz a quantidade de tempo administrativo necessário para

gerenciar o programa. A qualidade das correspondências também aumenta com os

programas de autoavaliação, porque quanto maior o envolvimento do mentorado na seleção

de seu mentor, melhor o resultado da orientação. Há uma variedade de programas de

tecnologia de mentoria on-line disponíveis que podem ser utilizados para facilitar esse processo

de correspondência orientado por mentorados.

8. ABORDAGENS CORRESPONDENTES

50

8.3 Speed mentoringO mentor de velocidade segue alguns dos procedimentos de datação por velocidade .

Mentores e mentoreados são apresentados entre si em sessões curtas, permitindo que cadapessoa encontre várias correspondências em potencial em um prazo muito curto.

O aconselhamento rápido ocorre como um evento único para que as pessoas "encontrem

mentores em potencial para ver se há um ajuste para um envolvimento de longo prazo".

9. NA EDUCAÇÃO

51

Artigo principal: Mentoria por pares

A tutoria na educação envolve um relacionamento entre duas pessoas, onde o mentor

desempenha um papel de apoio e aconselhamento para o aluno, o mentorado.

Esse relacionamento promove "o desenvolvimento e o crescimento das habilidades e

conhecimentos do último através da experiência do primeiro".

Em muitas escolas secundárias e pós-secundárias, são oferecidos programas de orientação para

apoiar os alunos na conclusão do programa, construção de confiança e transição para o

ensino superior ou a força de trabalho.

Também existem programas de mentoria criados especificamente para trazer populações sub-

representadas para a ciência e a engenharia. A Internet aproximou os ex-alunos das

universidades.

Os graduados da universidade estão se engajando com os alunos atuais na orientação de

carreira por meio de perguntas e respostas da entrevista. Os alunos com as melhores respostas

recebem recomendações profissionais de especialistas do setor para criar um currículo mais

confiável.

10. RESILIÊNCIA

52

Um foco específico da orientação de jovens que aborda as questões que levam os alunos a se

comprometerem com a educação e, ao mesmo tempo, os prepara para lidar com futuras

circunstâncias difíceis que podem afetar suas vidas e alterar seu sucesso é o estímulo à

resiliência.

Resiliência é "a capacidade de resistir e se recuperar de desafios perturbadores da vida" e foi

considerado um método muito útil quando se trabalha com estudantes de baixa formação

socioeconômica, que frequentemente enfrentam crises ou desafios e sofrem traumasespecíficos.

A educação, o desempenho e o desempenho dos alunos na escola são diretamente afetados

por esses desafios; portanto, certas situações psicológicas e ambientais negativas que os alunos

de origens socioeconômicas mais baixas encontram desproporcionalmente fornecem uma

estrutura para explicar a diferença de resultados.

A resiliência não fornece uma solução para as lutas e traumas que esses alunos estão

enfrentando, mas, em vez disso, concentra-se em fornecer a eles as ferramentas para se

adaptarem a essas situações e responder a elas de uma maneira que evite um resultado

negativo e permita que eles reajam com mais força. isto.

10. RESILIÊNCIA

53

10,1 Fatores de proteção e fatores de riscoOs fatores de proteção "modificam ou transformam as respostas a eventos adversos para que

[os alunos] evitem resultados negativos" e incentivam o desenvolvimento da resiliência,

enquanto os fatores de risco são circunstâncias que perpetuam esses maus resultados eimpedem que o aluno adquira resiliência como uma ferramenta.

O desenvolvimento desses fatores de proteção permite que os alunos os apliquem aos desafios

e se envolvam neles de uma maneira positiva que não afete negativamente sua educação,

vida pessoal e sucessos.

Exemplos desses fatores de proteção identificados por Reis, Colbert e Hebert em seu estudo de

três anos de estudantes economicamente desfavorecidos e etnicamente diversos incluem ter

"adultos de apoio, amizades com outros alunos que alcançam a oportunidade, ter honras e

aulas avançadas, participação em várias aulas extracurriculares" atividades depois da escola e

durante o verão, o desenvolvimento de uma forte crença em si mesmo e formas de lidar com os

aspectos negativos de sua escola, ambiente urbano e familiar ".

10. RESILIÊNCIA

54

Os fatores de risco, por outro lado, impedem a capacidade do aluno de se engajar

positivamente em seus desafios e, em muitos casos, impedem que esses alunos atinjam o mesmo

nível dos alunos que não encontram as mesmas situações.

Os fatores de risco podem incluir tragédia familiar, ter um irmão mais velho que se envolveu em

drogas e / ou álcool, instabilidade familiar, dor pessoal e fracasso acadêmico.

"Assim como fatores de risco e estressores da infância podem ocorrer dentro de uma populaçãoespecífica ou dentro de um período de desenvolvimento específico, também é provável que

fatores de proteção ocorram juntos em algum grau".

10. RESILIÊNCIA

55

10.2 Aconselhamento e orientaçãoO baixo desempenho dos alunos provenientes desses ambientes certos e cheios de fatores de

risco geralmente tem pouco apoio, de modo que o papel dos educadores pode ser muito

benéfico para os alunos se ele se estender além das estruturas básicas da sala de aula.

Nesses ambientes, os alunos são frequentemente expostos a interações coercitivas, de modo

que intercâmbios positivos, pessoais e harmoniosos entre o aluno e alguma figura de apoio

podem ajudar a desenvolver qualidades adaptativas.

Professores que veem os alunos como talentosos e se preocupam com eles como indivíduos,

estabelecendo um relacionamento genuíno, criam seus papéis adicionais como mentores e

advogados - um sistema de apoio familiar extra que pode servir como um fator protetor

adicional.

Um adulto que apóia (nesse caso, um professor) pode ajudar a reduzir o impacto negativo de

certos eventos e fatores de risco, ao mesmo tempo em que fortalece os fatores positivos que osajudam a lidar efetivamente.

10. RESILIÊNCIA

56

Alguns dos componentes que facilitam esse desenvolvimento da resiliência quando combinados

com a existência de uma forte relação adulto-aluno incluem programas depois da escola, aulas

mais desafiadoras, programas de apoio a colegas, programas de verão e programas de

superdotação.

Ao conhecer melhor os alunos - especialmente a vida em casa e as circunstâncias individuais -

os professores e / ou conselheiros podem fornecer apoio específico a cada aluno, observando

além de suas origens desfavorecidas, reconhecendo suas habilidades, alimentando seus pontosfortes e mantendo grandes expectativas em vez de diminuir suas expectativas. por causa das

circunstâncias.

11. TREINADORES INSTITUCIONAIS

57

Treinadores instrucionais são ex-professores ou diretores que demonstraram eficácia em seu

trabalho de ensino ou liderança e passam por treinamento adicional para aprender mais sobre

as habilidades técnicas necessárias para ser um coach eficaz.

Em seu livro The Art of Coaching , Elena Aguilar recomenda que um treinador "deva ter sido um

professor eficaz por pelo menos cinco anos".

Embora as habilidades efetivas na sala de aula sejam obrigatórias, o treinador também deve ter

confiança no trabalho com adultos, trazendo fortes habilidades de escuta, comunicação eanálise de dados para a posição de treinador.

Por fim, um treinador instrucional é um ex-professor que teve sucesso na sala de aula e é

respeitado em campo, com o respeito sendo transferido para essa nova posição.

11. TREINADORES INSTITUCIONAIS

58

11.1 AtividadesOs treinadores procuram trabalhar individualmente com os professores ou em um pequeno

grupo com os professores para obter o desempenho dos alunos na sala de aula com base nos

dados coletados e discutidos pelo professor ou pelo treinador.

De acordo com Melinda Mangin e KaiLonnie Dunsmore, os modelos de treinamento instrucional

podem incluir: "treinamento cognitivo, supervisão clínica, treinamento e orientação por pares,

treinamento formal em alfabetização, treinamento informal ou um modelo misto.

Outros pesquisadores descreveram categorias de treinamento, como orientado a dados,

orientado ao aluno, gerencial e treinadores que trabalham com professores individuais ou com

grupos de professores ".

Por fim, as funções de coaching são projetadas para aumentar a capacidade do professor e

promover a melhoria do professor por meio de oportunidades de aprendizado.

A prática do treinamento instrucional está embutida no trabalho de um professor, não no

isolamento de seu ensino cotidiano.

11. TREINADORES INSTITUCIONAIS

59

Em outras palavras, o treinador trabalha com o professor durante todo o ano letivo e se reúne

durante o dia escolar com o professor sobre as lições atuais, o planejamento e as observações /

dados coletados.

As discussões entre o instrutor e o professor são baseadas no respeito mútuo e em uma relação

de confiança através da confidencialidade.

No geral, o treinamento instrucional deve servir como desenvolvimento profissional para osprofessores.

11. TREINADORES INSTITUCIONAIS

60

A principal responsabilidade de um treinador dessa maneira é mudar a prática e construir

conhecimento sobre "novos materiais, programas e iniciativas instrucionais" com o professor.

Esse desenvolvimento profissional pode surgir através de discussões, mas também de outras

formas.

Os treinadores podem modelar lições e estratégias instrucionais na sala de aula dos professores

para mostrar exemplos e fazer com que os professores se sintam mais confiantes no uso dessas

estratégias.

observações dos professores são uma das maneiras mais poderosas pelos quais os treinadores

podem colocar dados para mudança na frente dos professores.

Os treinadores que fazem observações e coletam dados para conversar com os professores

ajudam a criar um quadro para o aprimoramento do professor.

11. TREINADORES INSTITUCIONAIS

61

11.2 EficáciaDe acordo com uma pesquisa de três anos realizada pelo Instituto de Treinamento Instrucional

da Pensilvânia, houve um aumento no sucesso do aluno quando o treinamento instrucional foi

usado na sala de aula.

Isso, no entanto, não pode ser visto apenas como "treinamento instrucional" isoladamente de

outros fatores.

O modelo de coaching "enfatiza o uso simultâneo de quatro estratégias: envolvimento individual

dos professores; práticas de alfabetização baseadas em evidências aplicadas em todo o

currículo; análise de dados; e reflexão sobre a prática".

No entanto, os professores compartilharam isso:

11. TREINADORES INSTITUCIONAIS

62

Noventa e um por cento dos professores treinados declararam regularmente que os

treinadores os ajudavam a entender e usar novas estratégias de ensino.

Setenta e nove por cento dos professores treinados disseram regularmente que seu treinadordesempenhou um papel significativo na melhoria da instrução e prática em sala de aula.

Os professores treinados regularmente individualmente relataram que:

Eles fizeram mudanças significativas em sua prática instrucional. Seus alunos estavam mais envolvidos na sala de aula e entusiasmados com o

aprendizado.

A participação aumentou dramaticamente em suas aulas.

Além disso, "acredita-se que o modelo de desenvolvimento profissional mais eficaz envolva

atividades de acompanhamento, geralmente na forma de suporte a longo prazo, treinamento

nas salas de aula dos professores ou interação contínua com colegas".

Na maioria dos casos, o treinamento instrucional pode fornecer esse suporte e atender a esta

definição de desenvolvimento profissional eficaz.

11. TREINADORES INSTITUCIONAIS

63

11.3 Suporte administrativoTambém deve haver apoio da administração em torno do treinamento instrucional para alinhar

o trabalho do treinador e do professor com a missão ou visão da escola. Knight se concentra na

parceria com o principal, sendo o cerne do coaching bem-sucedido. Knight explica que odiretor e o instrutor precisam estar alinhados em seus objetivos para que o treinamento ocorra.

Se eles têm diferentes resultados desejados para o ensino, o professor receberá mensagens

contraditórias e ficará preso entre a melhoria e a paralisação. Aguilar sugere que os treinadores

perguntem continuamente sobre os objetivos da escola, bem como as etapas de ação paracumpri-los e trazer para o treinamento diário.

11.4 Construção de relacionamentoO relacionamento e a confiança entre o coach e o coachee são um componente crítico do

coaching. Um treinador com conhecimento específico de conteúdo e respeito no campo de

ensino de um professor ajudaria a criar confiança. Outra maneira de construir essa confiança é

através da confidencialidade. Ao manter todas as conversas em sigilo e manter isso, o coachee

sabe que sua palavra é boa. Além da construção de relacionamentos, é importante deixar que

o coachee se sinta à vontade para conversar com você sobre qualquer coisa - pode haver um

momento em que uma crise que está enfrentando supere a conversa sobre a lição. Iniciar uma

conversa de coaching sobre como está indo a vida de um coachee também é importante

para a construção de relacionamentos.

11. TREINADORES INSTITUCIONAIS

64

11.5 Conteúdo e conhecimento pedagógicoDe acordo com Nelson e Sassi, "o conhecimento do processo pedagógico e do conteúdo deve

ser fundido" na compreensão do ensino e na observação do ensino. Por exemplo, um treinador

instrucional que trabalha com um professor de matemática deve saber que "os atuais esforçosde reforma da educação matemática são construídos com base na noção de que as ideias de

uma disciplina e as maneiras pelas quais alunos e professores trabalham com as ideias são

importantes. Parece claro que é necessário um profundo conhecimento pedagógico, bem

como um profundo conhecimento específico do conteúdo, para que o professor tenhaconfiança no treinador e que ele possa intervir e assumir o papel do professor.

O conhecimento que os treinadores precisam ser eficazes abrange apenas o conteúdo e o

conhecimento pedagógico. Aguilar usa a escada da inferência para permitir que os treinadores

avaliem seus próprios pensamentos e, finalmente, usa essa escada para ajudar diretores e

professores a avaliar suas próprias crenças antes de pular para suposições. Aguilar afirma que

sua "lista de crenças mudou ao longo dos anos. Você também pode mudar a sua. O ponto é ter

em mente as crenças das quais estamos trabalhando e observar o efeito de trabalhar com essas

crenças". As crenças podem mudar sobre abordagens de ensino, gerenciamento de sala de

aula ou mesmo conhecimento de conteúdo.

12. MENTORIA COMBINADA

65

A mentoria combinada é uma implementação da tecnologia da informação (TI) no programa

tradicional de mentoria, destinado a dar aos serviços de aconselhamento e desenvolvimento de

carreira a oportunidade de adotar a mentoria em sua prática comum.

Em vez de uma forma estrita de e-mentoring, em que toda a comunicação entre o mentor e o

mentorado é feita eletronicamente, ou simplesmente o modelo tradicional de mentoria

presencial que não se adaptou aos tempos de mudança, a mentoria combinada foi constatou-

se que aumenta a satisfação do aluno (inerentemente ligada à eficácia) combinando sessões

de orientação em grupo on-line com reuniões individuais e presenciais com um mentor.

Ao incorporar a TI ao método tradicional de orientação, os alunos podem se beneficiar das

tecnologias de e-mentoring e também recebem conselhos diretos e pessoais do método

tradicional.

13. MENTORIA REVERSA

66

Na situação de orientação inversa, o mentorado tem menos experiência geral (geralmente

como resultado da idade) do que o mentor (que geralmente é mais velho), mas o mentorado

tem mais conhecimento em uma área específica e, como tal, inverte a constelação

típica. Exemplos são quando jovens indivíduos da geração milenar e experientes naInternet treinam executivos no uso de seus smartphones de última geração . Por sua vez, às

vezes oferecem informações sobre os processos de negócios.

14. MENTORIA DE NEGÓCIOS

67

O conceito de tutoria também entrou no domínio comercial.

Isso é diferente de ser um aprendiz ; um mentor de negócios fornece orientação para um

proprietário ou empresário sobre os negócios do empreendedor.

Um aprendiz aprende uma profissão trabalhando no trabalho com o "empregador".

A empresa de tecnologia PushFar ajuda as empresas com soluções internas de correspondênciae gerenciamento de mentores.

Uma revisão da literatura de 2012 pelo EPS-PEAKS investigou a prática de orientação comercial,

com foco na região do Oriente Médio e Norte da África .

A revisão encontrou fortes evidências para sugerir que a mentoria de negócios pode trazer

benefícios reais para os empreendedores, mas destaca alguns fatores-chave que precisam ser

levados em consideração ao projetar programas de mentoria para que esse seja o caso, como

a necessidade de equilibrar um formal e informal e combinar adequadamente mentores e

mentorados.

68marco.santosmastreinamento@gmail.com

11 9 7186 0080

82 9 8103 4285

FALE CONOSCO

69

ESSE É O NOSSO FOCO

AGRADECE SUA ATENÇÃO,

ESTAREMOS ANCIOSOS

AGUARDANDO SEU CONTATO

NOSSO MUITO OBRIGADO