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Arnaldo Pinheiro Costa Gaio
PERCEPÇÕES DA PASSAGEM DA INVENÇÃO À INOVAÇÃO DE EMPREENDEDORES TECNOLÓGICOS DE BASE UNIVERSITÁRIA NO SETOR DE BENS DE CAPITAL
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da PUC-Rio como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção.
Orientadores: Prof. Antonio José Junqueira Botelho Prof. Paulo Roberto Tavares Dalcol
Volume Único
Rio de Janeiro Março de 2007
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Arnaldo Pinheiro Costa Gaio
PERCEPÇÕES DA PASSAGEM DA INVENÇÃO À INOVAÇÃO DE EMPREENDEDORES TECNOLÓGICOS DE BASE UNIVERSITÁRIA NO SETOR DE BENS DE CAPITAL
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da PUC-Rio como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. Antonio José Junqueira Botelho
Orientador
Prof. Paulo Roberto Tavares Dalcol Orientador
Prof. Alzira Ramalho Pinheiro de Assumpção UERJ
Prof. Mariza Costa Almeida UERJ
Prof. José Eugenio Leal Coordenador Setorial do Centro Técnico Científico – PUC-Rio
Rio de Janeiro, 23 de Março de 2007
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e dos orientadores.
Arnaldo Pinheiro Costa Gaio
Graduou-se em Engenharia de Produção com ênfase em Mecânica na Faculdade de Tecnologia da UERJ (Universidade do Estado do Rio de Janeiro) em Resende, estado do Rio de Janeiro.
Ficha Catalográfica
CDD: 658.5
Gaio, Arnaldo Pinheiro Costa Percepções da passagem da invenção à inovação de empreendedores tecnológicos de base universitária no setor de bens de capital / Arnaldo Pinheiro Costa Gaio ; orientador: Paulo Roberto Tavares Dalcol ; co-orientador: Antônio José Junqueira Botelho. – 2007. 96 f. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial)–Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007. Inclui bibliografia 1. Engenharia industrial – Teses. 2. Empreendedor. 3. Inovação local. 4. Bens de capital. I. Dalcol, Paulo Roberto Tavares. II. Botelho, Antônio José Junqueira. III. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Engenharia Industrial. IV. Título.
Dedico à memória de meu pai, à minha mãe, aos meus irmãos e, especialmente, à minha esposa, por compreender o caminho por mim escolhido.
Agradecimentos
À professora Alzira Ramalho Pinheiro de Assumpção pelo apoio, incentivo e
ensinamentos que me fizeram trilhar o caminho do ensino e da pesquisa.
Aos meus orientadores, Professores Antonio José Junqueira Botelho e Paulo
Roberto Tavares Dalcol, pelo estímulo e parceria para a realização deste trabalho.
Aos empreendedores entrevistados, André Souza e Luis Guedes; ambos foram
generosos e fundamentais para esta pesquisa.
À professora Maria Angela Campelo de Melo, pela recepção e apoio no início
desta jornada.
Ao professor Eugênio Kahn Epprechet, pelo trabalho desenvolvido em conjunto e
todo o aprendizado gerado.
Aos amigos que fiz na PUC-Rio.
A minha mãe, um exemplo de vida para todos que, realmente, a conhecem.
A minha esposa, a quem já dedico este trabalho e minha vida.
Aos meus irmãos, que carrego comigo em meus pensamentos e em meu coração.
A todos os professores e funcionários da PUC-Rio, pelos ensinamentos e pela
ajuda.
A todos os amigos e familiares que de uma forma ou de outra me estimularam ou
me ajudaram.
Ao CNPq e à PUC-Rio, pelos auxílios concedidos, sem os quais este trabalho não
poderia ter sido realizado.
Resumo
Gaio, Arnaldo Pinheiro Costa; Dalcol, Paulo Roberto Tavares; Botelho, Antonio José Junqueira. Percepções da Passagem da Invenção à Inovação de
Empreendedores Tecnológicos de Base Universitária no Setor de Bens de Capital. Rio de Janeiro, 2007. 96p. Dissertação de Mestrado - Departamento Engenharia Industrial, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Esta dissertação trata da passagem da invenção à inovação por
meio de um estudo exploratório das percepções de empreendedores
tecnológicos de empresas start-up de origem universitária. Tendo em vista
as diferenças existentes entre os setores da economia e por ser o setor
de bens de capital uma prioridade da política industrial brasileira e um
setor difusor de tecnologia, foram abordados empreendedores apenas de
empresas start-up desse setor. Os objetivos deste estudo são: coletar e
analisar as percepções do empreendedor em relação à passagem da
invenção à inovação e analisar o processo decisório de avaliação da
oportunidade pelo empreendedor. Através dos relatos dos
empreendedores discutem-se os fatores que levam o empreendedor a
perseguir a oportunidade identificada, que questões se destacam na
passagem da invenção à inovação e, por fim, o aprendizado do
empreendedor. Essa análise cruzada permitiu, entre outros pontos,
observar o papel dos role models no empreendedorismo tecnológico, a
importância das incubadoras, o papel do governo federal em relação ao
gap financeiro, o caráter local da inovação e a extensão da transição
entre a invenção e a inovação.
Palavras-chave Empreendedor, inovação local, bens de capital.
Abstract
Gaio, Arnaldo Pinheiro Costa; Dalcol, Paulo Roberto Tavares (Advisor); Botelho, Antonio José Junqueira (Advisor). Perceptions of the Transition from
Invention to Innovation of University-based Entrepreneurs in the Capital Goods Sector. January, 2007. 96p. MSc. Dissertation - Departamento Engenharia Industrial, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
This work deals with the transition from invention to innovation through an
exploratory study of university-based technological start-up entrepreneurs'
perceptions. In light of the differences among economic sectors, and of the
fact that the capital goods sector is an industrial policy priority for Brazil
and plays a role in technology diffusion, the start up entrepreneurs
covered in this study belong to this sector. This dissertation has two
objectives: collect and analyze entrepreneurs' perceptions on the passage
from invention to innovation and on the opportunity assessment decision-
making process that makes the entrepreneur to launch a start-up. Making
use of interviews with entrepreneurs, this work discusses the factors that
make the entrepreneur pursue an opportunity, what issues he considers
most relevant in the passage from invention to innovation and, finally, the
entrepreneurs' learning curve. This composite analysis, allowed to identify
the importance of role models for technological entrepreneurship, the
importance of business incubators, the role of federal government in
dealing with the financial gap, and the localized nature of innovation and
the long time it takes to cross from invention to innovation.
Keywords
Entrepreneur, local innovation, capital goods.
Lista de Siglas
ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CEFET – Centro Federal de Educação Tecnológica CENPES - Centro de Pesquisas da Petrobras CNAE/IBGE - Classificação Nacional de Atividades Econômicas/ Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico Coppe-Ufrj - Coordenação dos Programas de Pós-graduação de Engenharia - Universidade Federal do Rio de Janeiro ENPI - Escritório de Negócios em Propriedade Intelectual FAPERJ - Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos Inmetro - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial INT- Instituto Nacional de Tecnologia MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia MDICE - Ministério de Desenvolvimento da Indústria e do Comércio Exterior OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development PEBT – Pequenas Empresas de Base Tecnológica P&D – Pesquisa e Desenvolvimento PITCE - Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior PNI – Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas PUC-RIO - Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro ReINC – Rede de Incubadoras, Pólos e Parques Tecnológicos do Rio de Janeiro SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas UERJ - Universidade do Estado do Rio de Janeiro UFF – Universidade Federal Fluminense UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro II PND - Segundo Plano Nacional de Desenvolvimento
Sumário
1.0 Introdução 13
1.1 Caracterização do Problema 14
1.2 Relevância do Estudo 15
1.3 Delimitação do Problema e Objetivos do Estudo 16
1.4 Metodologia 18
1.4.1 Protocolo de Pesquisa 19
1.4.2 Critérios para Elaboração do Roteiro de Entrevista com o
Empreendedor 20
1.4.3 Empreendedores Selecionados 22
1.5 Estrutura da Dissertação 23
2.0 O Setor de Bens de Capital e o Segmento de PEBT 25
2.1 O Setor de Bens de Capital 25
2.2 A Capacidade Inovativa do Setor 30
2.3 PEBT de Origem Universitária do Setor de Bens de Capital 35
3.0 A Inovação e o Empreendedorismo Tecnológico 39
3.1 Os Tipos de Inovação 40
3.2 Natureza do Conhecimento 41
3.3 A Apropriabilidade da Inovação 42
3.4 Importância dos Ativos Complementares 43
3.5 O Referencial de Branscomb & Auerswald para a Passagem da
Invenção à Inovação 44
3.6 Empreender ou não empreender: a reflexão proposta por Bhide 46
3.6.1 O Primeiro Degrau de Bhide 47
3.6.2 O Segundo Degrau de Bhide 48
3.6.3 O Terceiro Degrau de Bhide 49
3.7 O Empreendedorismo Tecnológico 50
3.8 Questões para Avaliar o Empreendimento 53
4.0 Apresentação dos Resultados das Entrevistas 56
4.1 Gávea Sensors: sensores a fibra ótica 56
4.1.1Apresentação da Empresa 56
4.1.2 Apresentação das Evidências 57
4.2 Ativa: tecnologia e desenvolvimento 63
4.2.1Apresentação da Empresa 63
4.2.2 Apresentação das Evidências 64
5.0 Discussão dos Resultados 70
5.1 A Decisão de Empreender ou não. 70
5.2 A Passagem da Invenção à Inovação 74
5.3 O Aprendizado na Travessia do Vale da Morte 75
6.0. Conclusões 78
Bibliografia 85
Referências Bibliográficas 85
Bibliografia de Consulta 87
Sites Consultados ou Referências Eletrônicas 88
Apêndice 90
Apêndice 01 – Roteiro das Entrevistas Aplicadas 90
Apêndice 02 – Carta Convite ao Empreendedor 94
Apêndice 03 – Carta de Agradecimento ao Empreendedor 95
Anexos 96
Classificação Nacional das Atividades Econômicas CNAE/IBGE 96
Lista de Figuras
Figura 01 - Estrutura Metodológica Empregada 18
Figura 02 - Esquema Protocolo de Pesquisa 19
Figura 03 - Produtividade da Indústria de Bens de Capital 28
Figura 04 - Resultado Geral Inc. 500 30
Figura 05 - Resultados Inc. 500 – Bens de Capital 31
Figura 06 - Taxas de Inovação PINTEC 1998-2000 32
Figura 07 - Taxas de Inovação PINTEC 2001-2003 33
Figura 08 - Participação percentual do número de empresas
que implementaram inovações 34
Figura 09 - Regime de Apropriabilidade de Ativos de
conhecimento 43
1.0.
Introdução
A passagem da invenção à inovação é o tema central desta pesquisa. O
processo de inovação tecnológica, que consiste, de forma sintética, em
transformar uma invenção em um produto ou serviço entregue ao mercado,
movimenta a nova economia. Muitos estudos sobre aspectos econômicos e sociais
desse fenômeno têm sido desenvolvidos.
O Brasil, como país inserido no sistema global de comércio, passou a
reconhecer, nos últimos anos, esse fenômeno como gerador de crescimento
econômico, alinhando-se frente aos resultados de estudos desenvolvidos pela
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) e de outras
instituições ou pesquisadores. A inovação tecnológica foi fortemente incorporada
na retórica governamental nos mais variados níveis. Essa orientação pode ser
observada, no Brasil, através de publicações de órgãos como a Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP), o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES) e o Ministério de Desenvolvimento da Indústria e do Comércio
Exterior MDICE. O papel central da inovação para o desenvolvimento econômico
pode ser observado na Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior
(PITCE), que coloca a inovação como “elemento-chave para o desenvolvimento
da competitividade industrial e nacional” (MDICE, 2004:04).
Dentro desse processo de reconhecimento da importância da inovação pela
PITCE, o setor de bens de capital é tido como estratégico para o desenvolvimento
econômico do país. Entretanto, diferentemente do que aconteceu no Segundo
Plano Nacional de Desenvolvimento (II PND), existem outros setores
considerados também estratégicos, como os de semicondutores, de software e de
fármacos e medicamentos. Um estudo sobre a competitividade brasileira no setor
de bens de capital, desenvolvido pelo BNDES, justifica sua relevância da seguinte
forma: “Por ser um dos setores-chave na determinação da produtividade média da
economia e do perfil competitivo de praticamente todos os setores da atividade
produtiva, a indústria de bens de capital é de grande importância para o processo
de desenvolvimento econômico” (CAFÉ, Sônia L.; NASSIF, André; SOUZA,
Priscila Z.; SANTOS, Bruno G. dos, 2004:224). Em outro estudo desenvolvido no
14
BNDES, Alem & Pessoa (2005) atribuem ao setor o papel de difusor do progresso
tecnológico, posição ratificada pelo MDICE (2004), que ressalta também seu
papel no acúmulo de capital.
1.1.
Caracterização do Problema Dentro do tema de inovação e empreendedorismo tecnológico existem
várias abordagens possíveis e muitos recortes. O recorte aqui escolhido pretende,
fundamentalmente, abordar a passagem da invenção à inovação. O foco do estudo
está na percepção do empreendedor sobre essa passagem considerando-se também
a avaliação feita pelo mesmo em relação às suas chances de sucesso antes de
empreender.
Dentro deste recorte, o universo estudado restringe-se ao de empresas
start-up do setor de bens de capital de origem universitária. O recorte empregado
nesta pesquisa é ainda mais específico, pois os empreendedores são todos da
cidade do Rio de Janeiro, todos de empresas start-up de origem universitária, e
todos de empresas que foram incubadas. Para elucidar mais profundamente o
objeto de investigação desta pesquisa segue um exemplo metafórico.
Pense em um rali. O que pode ter um rali, como o Paris-Dakar, por
exemplo, em comum com a passagem da invenção à inovação, e mais ainda, com
a pesquisa a ser desenvolvida? Deve-se indagar: o que faz com que pessoas de
várias partes do mundo participem de um rali como este - além de sua motivação
intrínseca1? O prêmio reservado ao vencedor, principalmente, seria uma resposta
possível. Todos sabem as regras e os perigos que podem enfrentar ao aventurar-se
em um rali como este. Existem muitas formas de falhar, mas algo faz com que
equipes de várias partes do mundo, lideradas por um indivíduo (o empreendedor),
avaliem ser possível chegar a esse prêmio. O resultado positivo dessa avaliação as
faz participar da competição. Mas, como se sabe, muitos falham; existem
múltiplas formas de falhar, e as equipes, do mesmo país ou de países diferentes,
percebem esse risco de forma distinta. Cada equipe traçará uma estratégia para
chegar ao prêmio, cada uma desenvolverá soluções para cada questão importante
e, constantemente, reavaliará suas decisões. A percepção das equipes também
1 Essa discussão pode ser aprofundada em Amabile (1997).
15
muda com o decorrer da prova, o que pode levar muitas delas a desistirem no
meio do caminho.
Descrever como essas mudanças ocorrem, como as questões são
solucionadas é importante para que outros competidores aumentem sua chance de
sucesso. Essa descrição serve, também, como fonte para que os grupos de onde
provêm se aperfeiçoem (dado que enfrentam um mesmo ambiente), mudem sua
forma de se organizar, dentre outras ações. Em nenhum momento, foi abordado o
porquê de um grupo ou indivíduo escolher o rali, dentre tantas opções disponíveis
de aventura e competição. O que interessa aqui é saber como, decidido pelo rali, o
competidor (empreendedor) chegou à conclusão de que poderia ganhar, de que
modo avaliou sua capacidade de explorar essa oportunidade e como a moldou,
além de identificar quais as maiores questões enfrentadas e como a equipe deu
conta delas.
A partir do acima exposto, esta pesquisa, esta visa a estudar o processo de
inovação tecnológica sob a perspectiva da transição da invenção à inovação,
assinalada por Branscomb & Auerswald (2001). Essa transição é descrita pela
alegoria do Vale da Morte e suas fendas, que serão apresentadas mais adiante. É
preciso lembrar, porém, que antes do empreendedor decidir atravessar o Vale da
Morte, ele deve avaliar algumas questões e assim perseguir, ou não, a
oportunidade identificada. Nesta pesquisa, essa avaliação será balizada pelos
trabalhos de Bhide (1999), principalmente, e pelo de Bygrave (1997).
1.2.
Relevância do Estudo
A relevância do estudo pode ser apresentada em três pontos. O primeiro
ponto trata da importância de se estudar o processo de passagem da invenção à
inovação. O segundo ponto trata da importância prática deste estudo. O terceiro
ponto trata da relevância de se estudar a passagem da invenção à inovação no
setor de bens de capital.
O referencial adotado para estudar a transposição do Vale da Morte,
assinalada por Branscomb & Auerswald (2001), propõe que existem fendas a
serem enfrentadas pelo empreendedor. Esse referencial foi desenvolvido pelos
pesquisadores, tendo como base os casos de empresas start-up americanas e a
percepção destas sobre as dificuldades encontradas no processo. Dadas as
16
diferenças entre os países e seus sistemas de inovação, justifica-se a investigação
das fendas que se apresentam aos empreendedores brasileiros, cotejando-as e
descrevendo-as em suas possíveis peculariedades. A passagem da invenção à
inovação existe em qualquer lugar, mas as questões a serem resolvidas pelos
empreendedores podem ter uma forma ou solução local.
A relevância prática do presente estudo emerge de sua importância como
fonte de reflexão para o desenho de políticas públicas e ou de outras iniciativas
que provoquem mudanças, a fim de tornar a inovação nesse setor mais freqüente e
frutífera. O fato de o setor de bens de capital ser um dos setores prioritários da
política industrial brasileira, por si só, já justificaria este estudo. Este trabalho
pode apontar caminhos para uma melhor promoção da inovação no setor, levando
em conta suas particularidades. Além disso, podem surgir novas questões a serem
investigadas que complementarão o trabalho aqui desenvolvido e que poderão,
também, fomentar os formuladores de políticas.
O setor de bens de capital funciona como fornecedor de “insumo” para as
indústrias de transformação. Quanto melhores, tecnologicamente, forem os
“insumos”, melhores os resultados dos processos produtivos, e melhor a
competitividade da indústria de transformação, em geral. Como assinalado por
Gür (2004), entre outros, e ratificado pelo MDICE (2004), o setor de bens de
capital é um setor difusor de tecnologia.
1.3.
Delimitação do Problema e Objetivos do Estudo
A fim de delimitar o problema a ser estudado, far-se-á um zoom sobre o
fenômeno de transição da invenção à inovação (Branscomb & Auerswald, 2001).
A invenção é a descoberta científica que pode vir a ser aplicada comercialmente
ou, simplesmente uma idéia da qual se pode tirar proveito econômico. Por
inovação entende-se um produto, processo ou serviço pronto para o mercado. Essa
é a definição de inovação que será utilizada aqui, dentre tantas outras com
finalidades específicas.
Entre a invenção e a inovação, ou entre uma descoberta científica
potencialmente aplicável comercialmente e um produto ou processo no mercado,
existe, segundo Branscomb & Auerswald (2001), o Vale da Morte. Esse vale
apresenta inúmeros riscos para aqueles que tentam vencê-lo - os empreendedores.
17
Dentre as motivações do empreendedor em atravessar esse vale, a primordial está
ligada aos retornos financeiros percebidos; retornos estes originários da inovação.
Diferentemente do que se pode pensar em um primeiro instante, os riscos
associados a esse fenômeno não são meramente tecnológicos. No Vale da Morte,
existem várias fendas (questões) que o empreendedor deve superar, construindo
pontes que o possibilitem seguir em frente. Essas fendas são características
próprias desses vales, não importando sua localização geográfica. Porém, ao
contrário do que se espera, os meios de atravessar o vale podem não ser
transferíveis geograficamente, não sendo passíveis de replicação. Assim, as
soluções para vencer o Vale da Morte podem variar, surgindo, inclusive, novas
fendas com características diferentes daquelas já identificadas por Branscomb &
Auerswald (2001). As fendas identificadas pelos autores são: 1) a fenda
financeira, 2) a fenda de pesquisa e 3) a fenda de informação e confiança.
O objetivo principal desta dissertação é identificar e analisar as percepções
sobre a passagem da invenção à inovação de empreendedores de empresas start-
up de origem universitária do setor de bens de capital.
Um objetivo secundário e complementar é analisar o processo decisório de
avaliação da oportunidade pelo empreendedor. Ou seja, pretende-se explorar os
componentes da avaliação feita pelo empreendedor para atravessar o Vale da
Morte, segundo o referencial de Bhide (1999).
A importância complementar do objetivo secundário reside no fato de que
as percepções e estratégias utilizadas pelo empreendedor nas atividades
subseqüentes à travessia do Vale da Morte são moldadas pelo aprendizado e pelas
lições que extraiu da decisão de perseguir a oportunidade. Não se pretende,
todavia, avaliar o reconhecimento de oportunidades, pois esse é um tópico que
não viria a contribuir para o objetivo principal2. Esse objetivo secundário, como
dito anteriormente, tem como referência o trabalho de Bhide (1999), que coloca
questões sobre as quais o empreendedor deve se debruçar, antes de lançar-se à
inovação. A avaliação da oportunidade de inovação depende da capacidade do
empreendedor em reconhecer continuamente seus desejos pessoais, suas
limitações e suas qualidades e de sua capacidade de pensar e repensar estratégias
2 Esse tópico é um dos grandes temas no campo do empreendedorismo. Um tratamento recente no Brasil está em Alves (2003).
18
que possam ser executáveis e que satisfaçam tanto as suas metas pessoais, quanto
às da empresa.
As questões de pesquisa a serem respondidas são: (a) Quais os fatores
avaliados pelo empreendedor ao tomar a decisão de atuar sobre a oportunidade
identificada, ou seja, o que o impulsiona a lançar-se na arriscada jornada de
travessia do Vale da Morte?, (b) Como o empreendedor de empresa start-up do
setor de bens de capital enfrenta as fendas existentes no fenômeno da passagem da
invenção à inovação?, (c) Que aprendizado o empreendedor extraiu das
experiências anteriores que o prepare melhor para enfrentar os desafios
apresentados por fendas que ainda não atravessou?
1.4.
Metodologia Em função dos objetivos estabelecidos no tópico anterior do capítulo
introdutório desta dissertação, desenvolveu-se a estrutura metodológica
apresentada na Figura 01.
Figura 01 – Estrutura Metodológica Empregada.
Fonte: Elaboração Própria.
ESTRUTUTAM ETODOLÓGICA
VERTENTE TEÓRICA VERTENTE EMPÍRICA
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
CAPÍTULO 02 CAPÍTULO 03
ESTUDO EXPLORATÓRIO
ENTREVISTAS
ANÁLISE
CAPÍTULO 04
CAPÍTULO 05
CAPÍTULO 06
19
1.4.1.
Protocolo de Pesquisa
Este protocolo de pesquisa visa elucidar os procedimentos de pesquisa
para o leitor e servir como guia para a execução deste estudo, garantindo uma
uniformidade de abordagem em cada unidade estudada. Segundo Martins (2006),
o protocolo de pesquisa é um forte elemento para mostrar a confiabilidade de um
estudo. “Isto é, garantir que os achados de uma investigação possam ser
assemelhados aos resultados da replicação do estudo de caso, ou mesmo de outro
caso em condições equivalentes ao primeiro, orientado pelo mesmo protocolo”
(Martins, 2006:74). O protocolo tem por objetivo uniformizar a aplicação da
metodologia de pesquisa empregada, conforme Figura 02. Nos apêndices 02 e 03
estão a carta-convite e a carta de agradecimento, ambas enviadas aos
empreendedores.
Seleção dePossíveis
Entrevistados
Verificação dadisponibilidade do(s)
empreendedoresIntrodução àEntrevista
Confirmada aParticipação
Marcar Entrevista (s)Realizar
Entrevista (s)
Apresentação dosresultados
Enviaragradecimentos
aos entrevistados
Entrevistaoutros atores
Conclusão
Discussão dosresultados
Avaliação pelosempreendedores
envolvidos
Resultadosatisfatório
Sim
Sim
Não
Não
Não
SimGravação
Carta deAgradecimento
Figura 02 – Esquema Protocolo de Pesquisa.
Fonte – Elaboração Própria.
20
1.4.2.
Critérios para Elaboração do Roteiro de Entrevista com o Empreendedor
“A entrevista é bastante adequada para a obtenção de informações acerca
do que as pessoas sabem, crêem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer,
fazem ou fizeram, bem como acerca das suas explicações ou razões a respeito das
coisas precedentes” (Selltiz et alli, 1967:273 apud Gil, 1999:117). Tendo em vista
a qualidade da pesquisa realizada, na formulação e aplicação do roteiro de
entrevista deve-se atentar para os requisitos apontados por Lodi (1974) apud Gil
(2002:97): validade, relevância, especificidade e clareza, cobertura de área,
profundidade e extensão.
O principal critério para elaboração do roteiro de entrevista junto ao
empreendedor foi o tempo a ela destinado. Procurou-se projetar um roteiro com
duração de aplicação de uma hora, período considerado exeqüível junto aos
empreendedores. A entrevista com o empreendedor foi dividida em módulos, de
forma a abordar as questões consideradas relevantes para atingir os propósitos
dessa pesquisa. O roteiro de entrevista aplicado foi previamente validado, através
de entrevistas com um empreendedor que não será identificado. Na construção
deste roteiro, que se encontra no Apêndice 01, destacam-se as proposições a
seguir, norteadoras das questões de pesquisa.
Para que as respostas às questões de pesquisa tenham um norte, uma
direção mais clara, colocar-se-ão as proposições que orientarão a pesquisa.
Abordar-se-ão as proposições relativas a cada uma das questões de pesquisa
separadamente.
A primeira questão de pesquisa é: Quais os fatores avaliados pelo
empreendedor ao tomar a decisão de atuar sobre a oportunidade identificada, ou
seja, o que o leva a lançar-se na arriscada jornada de travessia do Vale da Morte?
Como dito anteriormente, não se pretende avaliar a identificação e a seleção de
oportunidades. O presente trabalho busca entender a avaliação feita pelo
empreendedor sobre a oportunidade selecionada, levando-o a iniciar a travessia do
Vale da Morte. Em outras palavras, como ele avaliou que poderia ter sucesso com
sua empresa start-up. Deve-se ter em mente que muitos reconhecem
oportunidades, mas não as perseguem. O reconhecimento de oportunidades não
implica na abertura de uma empresa. Algumas pessoas desistem frente à falta de
21
recursos financeiros, ou por chegarem a conclusão de que não possuem os ativos
complementares importantes para concorrer com as empresas estabelecidas, ou
por estarem em um momento de sua vida pessoal não propício à abertura de uma
nova empresa, tendo que abandonar um emprego “seguro”, por exemplo. No
entanto, este estudo está orientado a pessoas que lançaram novas empresas, que
avaliaram ou acreditaram na oportunidade identificada. Então, volta-se à
avaliação, como assinalado por Bhide (1999); antes de lançar uma empresa, os
empreendedores devem avaliar suas metas pessoais, a estratégia que pretendem
adotar e sua capacidade de executar o que foi planejado.
A segunda questão de pesquisa é: Como o empreendedor de empresa start-
up do setor de bens de capital enfrenta as fendas existentes no fenômeno da
passagem da invenção à inovação? O Vale da Morte de Branscomb & Auerswald
(2001) é caracterizado pela existência de fendas que os empreendedores devem
vencer para transformar uma invenção em uma inovação. Considera-se que o Vale
da Morte existe em qualquer país, é uma característica do processo de transição da
invenção para a inovação. Ele representa as dificuldades de tornar uma
oportunidade reconhecida em um negócio de sucesso. O sucesso é entendido aqui,
a priori, como o êxito de colocar um produto no mercado. O sucesso não será
medido a posteriori, ou seja, como função de uma liderança do mercado ou
crescimento elevado da receita da empresa. Além disso, a empresa de cada
empreendedor entrevistado pode ter atravessado um conjunto específico de
fendas, ou seja, elas podem estar em estágios diferentes de sua existência. Existe
ainda a possibilidade de não serem identificadas as mesmas fendas de Branscomb
& Auerswald (2001) no Vale da Morte brasileiro. As fendas podem ser diferentes
ou mesmo enfrentadas de formas diferentes por setores diversos. Essa proposição
é coerente com as diferenças nos processos inovativos entre os setores. Podem ser
citados, como exemplos, o setor de medicamentos e o setor de softwares. Cada um
tem suas especificidades, o que pode trazer novas fendas ou mudar a forma com
que uma mesma fenda é enfrentada. Por isso, este estudo concentrou-se apenas em
empresas do setor de bens de capital (mesmo nesse setor existem diferenças a
serem consideradas).
A terceira questão é: Que aprendizado o empreendedor extraiu das
experiências anteriores que julga ser importante, que o prepare melhor para
enfrentar os desafios apresentados por fendas que ainda não atravessou?
22
Novamente, é importante lembrar que cada empresa estudada encontrar-se-á em
um determinado momento de sua existência, ou seja, terá atravessando fendas
diferentes. Como o aprendizado do empreendedor tem uma natureza tácita,
iterativa, pretende-se com essa questão avaliar seu aprendizado, tanto quanto a
decisão de perseguir a oportunidade, quanto em relação à própria travessia do
Vale da Morte. Esse aprendizado certamente condicionará decisões futuras e a
postura no enfrentamento das fendas ainda não vencidas e de outras questões. Por
exemplo, se o empreendedor simplesmente decidiu perseguir uma oportunidade,
não tendo avaliado de fato sua motivação e disposição, sua estratégia e sua
capacidade de fazer o que foi planejado, ele pode se mostrar arrependido de ter
iniciado a travessia pelo Vale da Morte. O empreendedor pode chegar à conclusão
que, se tivesse adotado uma determinada estratégia, suas chances de sucesso
teriam aumentado ou pode reconhecer que não possuía a capacidade nem as
relações necessárias (rede de contatos) para o sucesso da nova empresa. Essa
avaliação é importante, pois explicita o aprendizado do empreendedor; porque
aumenta sua capacidade de reconhecer, avaliar e perseguir oportunidades.
1.4.3
Empreendedores Selecionados
Os empreendedores que fazem parte desta pesquisa foram selecionados a
partir das informações das incubadoras de empresas do Rio de Janeiro. No Rio de
Janeiro, de acordo com dados da ReINC3, existem 20 incubadoras de empresas
associadas, que possuem 133 empreendimentos incubados e mais 103 graduados
ou associados.
Segundo o site da ReINC, são integrantes da rede: a Incubadeira e Pólo
Tecnológico da Fundação Bio-Rio, as Incubadoras Tecnológica e de Cooperativas
Populares da COPPE/UFRJ, as Incubadoras Tecnológica e Cultural da PUC-Rio,
a Incubadora de Empresas do Instituto Politécnico da UERJ, a Incubadora de
Empresas de TeleInformática do CEFET/RJ, a Incubadora de Empresas de Base
Tecnológica em Agronegócios da UFRRJ, a Incubadora de Empresas da UFF, a
Incubadora de Empresas do INT, a Incubadora de Empresas do INMETRO, a
3 “A Rede de Incubadoras, Parques Tecnológicos e Pólos do Rio de Janeiro (ReINC) é a reunião
de incubadoras sediadas no Rio de Janeiro para estimular o aumento da sua capacidade de ação e realização.”
Disponível em: http://www.redetec.org.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=77
23
Incubadora de Empresas do SENAC Rio, a Incubadora do Núcleo Serrasoft, a
Incubadora de Cooperativas Populares da Prefeitura de Macaé, a Iniciativa Jovem,
a Incubadora de Empresas da UERJ/RJ, a Incubadora da Universidade de
Petrópolis e a Incubadora de Empresas da UVA. Foram identificadas e
classificadas como pertencentes ao setor de bens de capital, oito empresas de
quatro incubadoras diferentes da cidade do Rio de Janeiro.
Os empreendedores foram contatados para participar dessa pesquisa, mas
nem todos responderam, tinham disponibilidade ou desejavam colaborar com a
pesquisa. As empresas start-up de origem universitária contatadas direcionavam-
se para segmentos distintos do setor de bens de capital, como, por exemplo, o de
equipamentos médicos, o de fabricação de cerâmica, o de telefonia e o de petróleo
e gás.
Entre as empresas identificadas, apenas três confirmaram sua colaboração
na pesquisa. No grupo das que se negaram a participar, algumas alegaram falta de
tempo para marcar uma entrevista presencial ou por telefone; outras não se
mostraram interessadas. Contudo, uma das empresas que havia confirmado
participação não respondeu às solicitações feitas para o trabalho de campo. Sendo
assim, a pesquisa contou com empreendedores de somente duas empresas: a
Gávea Sensors e a Ativa, ambas da incubadora da PUC-Rio.
1.5.
Estrutura da Dissertação
Ao longo deste trabalho, focar-se-á, principalmente, o entendimento do
fenômeno de ativação da inovação, ou seja, a jornada pelo Vale da Morte. Esta
dissertação contém seis capítulos descritos abaixo.
Neste capítulo introdutório, foram apresentados o contexto da pesquisa, o
problema a ser estudado, os objetivos desta pesquisa e a metodologia empregada.
O setor de bens de capital e o segmento específico desse setor, parte deste
estudo, serão abordados no capítulo dois. Na primeira parte desse capítulo,
apresentam-se a importância do setor e sua caracterização e, de forma breve,
reconstitui-se sua trajetória, buscando ressaltar sua importância na economia. Em
seguida, pretende-se mostrar que o setor de bens de capital é um setor inovativo,
utilizando indicadores e resultados de pesquisas internacionais e nacionais. Por
24
fim, pretende-se caracterizar o tipo de empresa do setor de bens de capital coberto
por esta pesquisa.
No capítulo seguinte, apresenta-se uma revisão dos temas inovação e
empreendedorismo tecnológico. Caracterizam-se a invenção e a inovação através
da alegoria do Vale da Morte presente em Branscomb & Auerswald (2001). O
conceito de empreendedorismo tecnológico é revisado com base no referencial de
Bhide (1999) sobre a avaliação que o empreendedor deve fazer antes de abrir uma
empresa. Além disso, outros conceitos considerados relevantes ao entendimento
do empreendedorismo tecnológico são apresentados, como, por exemplo, a
natureza do conhecimento e a apropriabilidade da inovação.
No capítulo quatro, são apresentados os resultados das entrevistas com os
empreendedores. Neste capítulo, além das entrevistas, são colocadas também as
características das empresas em forma de uma breve apresentação de cada uma
delas.
No capítulo cinco, discutem-se os achados do trabalho. Este capítulo está
estruturado em função das questões de pesquisa. Tendo como base o referencial
teórico, para cada questão, cotejar-se-ão os relatos dos empreendedores
entrevistados, além de serem apresentadas e discutidas as peculiaridades da
jornada de cada empreendedor.
No capítulo derradeiro, serão arroladas as conclusões deste estudo.
Termina-se o estudo, colocando, após as conclusões, questões para investigações
futuras.
Seguem as referências bibliográficas, os apêndices e o anexo do trabalho.
Nos Apêndices, encontra-se o roteiro da entrevista com o empreendedor, o
modelo do convite e do agradecimento pela participação dos empreendedores
nesta pesquisa. No anexo, encontra-se a classificação CNAE/IBGE utilizada no
segundo capítulo na construção dos gráficos.
2.0.
O Setor de Bens de Capital e o Segmento de PEBT
2.1.
O Setor de Bens de Capital
Segundo Gür (2004), o setor de bens de capital desempenha um papel
importante no processo de mudança tecnológica. O autor cita Fransman (1984)1
para justificar essa importância do setor para países em desenvolvimento, como o
Brasil, apoiando-se em três premissas: máquinas aumentam a produtividade do
trabalho; vantagem do setor em relação à possibilidade de se obter maiores ganhos
de produtividade, comparando-o a outros; através da difusão tecnológica, o setor
contribui, significativamente, para o aumento da produtividade total da economia.
“A inovação no setor de bens de capital é uma maneira importante de aumentar a
viabilidade e a flexibilidade das economias industriais porque uma grande parte de
seus setores demandam melhores e inovadores bens de capital para o aumento da
produtividade”2 (Lee, 2000:170 apud Gür, 2004:03).
O setor de bens de capital é amplo, complexo e de difícil delimitação.
Alem & Pessoa (2005), para caracterizar o setor, colocam que, sob o título de bens
de capital “estão reunidos bens extremamente distintos, como máquinas e
equipamentos propriamente ditos – associados à indústria mecânica – e ônibus e
caminhões – referentes à indústria de material de transporte”. Segundo os autores,
pode-se classificar como bem de capital todo bem que for utilizado (como meio)
em processos de produção de produtos ou serviços, sem que sofra transformação,
como os insumos. A classificação é feita pelo uso. Os autores citam ainda o
exemplo de uma geladeira que, quando utilizada em uma residência para
conservação de alimentos, caracteriza-se como bem de consumo durável; já
quando utilizada em um restaurante, caracteriza-se como bem de capital. Neste
trabalho, utilizar-se-á a classificação da CNAE/IBGE3 e a noção de bens de
capital aqui apresentada. Entre os competidores do setor destacam-se, de acordo
1FRANSMAN, M. “Technological Capability In The Third World: an overview”. In FRANSMAN, M.;KING, K. (Eds.) Technological Capability In The World. London, 1984. 2Tradução do autor. 3Classificação Nacional de Atividades Econômicas/ Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
26
com Alem e Pessoa (2005), entre os países desenvolvidos, os Estados Unidos, o
Japão, a Alemanha e a Itália, e entre os em desenvolvimento, além do Brasil, a
Coréia do Sul, Taiwan, China e México.
O setor de bens de capital é composto de várias indústrias; sendo bastante
segmentado. No entanto, o fato de ser segmentado não desabilita o setor como
provável fonte de inovação, não reduz sua importância para a nova economia.
Autores como Gür (2004), Rosenberg (1963), Lall (1992), Weise (2000), entre
outros, colocam o setor de bens de capital como difusor da inovação tecnológica.
O governo brasileiro compartilha essa visão, colocando a inovação no setor de
bens de capital como estratégica em sua política industrial, como já assinalado
anteriormente. Em publicação do BNDES, Café et alii (2004:225), afirmam que
“a competitividade estrutural de toda a indústria depende da existência de um
setor de bens de capital, que atua como difusor de progresso técnico para toda a
indústria”. A importância do setor pode ser bem ilustrada por Fransman
(1984:601) apud Gür (2004), a seguir:
“The capital goods sector occupies a special role in the technical change process. The reason is that this sector lies at the heart of the process of technology generation and diffusion. All technical change, whether of the product or process variety, requires the development of modified or new machinery and equipment. Conversely, the diffusion of improved vintages of machinery facilitates the process of technical change in using firms. For this reason the capital goods sector requires especial attention in any discussion of technical change”
A indústria de bens de capital iniciou sua trajetória de desenvolvimento
durante o plano de Metas (1956/61), mas foi colocada como prioridade nacional
nos anos 70, dentro da estratégia definida pelo Segundo Plano Nacional de
Desenvolvimento (II PND). Severo Gomes (1974) apud Lessa (1998) justifica a
importância do setor do ponto de vista estratégico, objetivando-se nesse período,
com o seu desenvolvimento, reduzir a dependência externa em relação à compra
de equipamentos, mesmo sendo possível, naquele momento, a manutenção da
política de compra de equipamentos no exterior. O intento era fazer o país atingir
a fronteira do desenvolvimento pleno, com o fortalecimento do capital nacional e
com um setor de bens de produção competitivo. Contudo, esse setor estava
atrelado aos investimentos estatais, não sendo capaz de suprir as demandas das
indústrias de bens de consumo. Manifesta-se, concomitantemente, uma incipiente
preocupação com o desenvolvimento tecnológico do setor, ecoando de seus
27
órgãos representativos reivindicações ligadas, essencialmente, à escala de
produção. Em outras palavras, pode-se dizer que o desenvolvimento tecnológico
era visto como uma segunda fase de um plano de consolidação, fase essa que não
existiu como evolução natural do aumento de escala, devido a mudanças internas
e externas na economia.
Segundo Kupfer (2004), em relação à década de 80 no Brasil, houve uma
estagnação econômica, percebida em dois níveis: na lenta evolução dos níveis de
produção e no pequeno alcance do processo de modernização industrial. Como
resultado o hiato tecnológico, que havia sido reduzido pelo vigoroso catching-up
da década de 70, voltou a se ampliar. Até o final da década de 80, existia uma
forte complementaridade entre produção doméstica e importações, ou seja, o
aumento da produção nacional era acompanhado, proporcionalmente, por um
aumento das importações. As importações concentravam-se, basicamente, em
equipamentos para a indústria de bens de consumo os quais não tinham similares
nacionais.
Nos anos 90, a liberalização comercial, a desregulamentação e a
desestatização trouxeram novos desafios para o setor. O novo quadro impunha
ajustes como, por exemplo, a terceirização em busca de aumento de sua
produtividade e, por conseguinte, de sua competitividade interna e externa. “(...) a
maior parte dos investimentos em bens de capital foi direcionada para a melhoria
da qualidade, a redução dos custos e o aumento da produtividade através da
reposição de equipamentos e da introdução de inovações gerenciais, sem que
houvesse investimentos expressivos voltados para a ampliação da capacidade
produtiva ou mesmo em inovações tecnológicas em sentido estrito” (Café et alii,
2004:226). As importações de bens de capital, a partir da década de 90,
aparentemente perderam sua característica de complementaridade e de alavanca
da produção doméstica, mesmo ainda exercendo um papel fundamental nos
ganhos de produtividade da indústria nacional e nos estímulos ao aumento das
taxas de investimento (Alem & Pessoa, 2005).
No quadro atual, essa busca de melhoria de produtividade tem um papel
importante não apenas para o mercado interno, mas também para o comércio
global. A indústria de bens de capital, no pós-choque de abertura da economia,
apresenta áreas competitivas no mercado externo. Essa competitividade externa é
importante porque, com a abertura comercial, ela se torna um padrão interno
28
também, no sentido de que não existe mais proteção aos produtores nacionais.
Para mensurar o desempenho doméstico das atividades produtivas um indicador
importante é o comportamento da sua produtividade4. A Figura 03 permite cotejar
o desempenho do setor de bens de capital frente ao de outras atividades produtivas
no período utilizado por Café et alii (2004:232) no Brasil.
Figura 03 – Produtividade da indústria de bens de capital (1996-2001) Fonte: Café et alii. (2004:232)
Observa-se que em 2001, o setor de bens de capital superou em
produtividade não só o total absoluto da indústria, que inclui a indústria extrativa
mineral, como também a produtividade da indústria de transformação e seus
aumentos percentuais. Esse mesmo estudo publicado pelo BNDES, de Café et alii.
(2004), analisa coeficientes de importação e de exportação, a balança comercial e
indicadores do mercado interno, indicando, dentro do setor de bens de capital,
quais segmentos teriam maiores condições competitivas, tanto interna quanto
externamente. De suas conclusões, destacam-se alguns segmentos ou grupos com
maior potencial de desenvolvimento na indústria de bens de capital, segmentos
que já são competitivos e que podem ter sua competitividade reforçada pelo
processo de inovação tecnológica, como: “Outros Equipamentos de Transporte”,
em especial “Construção, Montagem e Reparação de Aeronaves”; “Veículos
Automotores, Reboques e Carrocerias”, em especial “Fabricação de Caminhões e
Ônibus”; “Equipamentos de Comunicação”; “Máquinas, Aparelhos e Materiais
4 A produtividade é dada pela divisão entre o valor da transformação industrial (VTI) e o pessoal ocupado.
29
Elétricos”, em especial “Fabricação de Geradores, Transformadores e Motores
Elétricos” e “Fabricação de equipamentos para distribuição e controle de energia
elétrica” e, por fim, “Máquinas e Equipamentos, em especial “Fabricação de
Máquinas e Equipamentos para as Indústrias Extrativa Mineral e de Construção”,
“Fabricação de Máquinas-Ferramenta”, “Fabricação de Motores, Bombas,
Compressores e Equipamentos de Transmissão” e “Fabricação de Tratores e
Máquinas e Equipamentos para a Agricultura”. Outros setores podem, também,
ser estimulados a inovar. Porém, eles encontram-se em situação menos favorável
do que os citados anteriormente. Assim, finaliza-se o histórico superficial do setor
no Brasil. Colocar-se-ão, nos parágrafos seguintes, algumas tipologias aplicáveis
ao setor.
Tecnicamente, o setor de bens de capital divide-se em dois tipos de
fabricantes: aqueles que produzem bens padronizados, obedecendo à lógica da
escala de produção e aqueles que produzem bens por encomenda, mais intensivos
em conhecimento, que necessitam de uma capacidade de projeto e de
flexibilidade. Como exemplos podem ser citados, respectivamente, máquinas
agrícolas e tratores; plataformas de petróleo e turbinas das usinas hidrelétricas.
Acrescentem-se ainda, como exemplo de bem de capital padronizado, bombas
utilizadas, com a mesma função, em instalações de indústrias diferentes.
Entretanto, uma bomba também pode ser encomendada para uma tarefa
específica, caso não exista nenhum produto padronizado que atenda às
necessidades de uma determinada empresa. Geralmente, esse pedido é único, não
compensando sua fabricação em massa. Nesse tipo de indústria, a de bens de
capital por encomenda, o conhecimento é fator-chave para execução de projetos,
principalmente naqueles com os maiores retornos financeiros, de maior
complexibilidade tecnológica. Em relação ao tamanho de firma dentro do setor,
pode-se dizer que é bastante heterogêneo, constituindo-se de pequenas, médias e
grandes empresas nacionais e multinacionais.
O IBGE desenvolveu uma tipologia para classificar as indústrias
brasileiras, de forma a auxiliar no desenvolvimento de seus estudos e, também,
para ajudar a administração pública, no tocante aos tributos e outras atividades. O
IBGE separou as atividades econômicas em vários níveis de agregação, do mais
agregado até o menos agregado. Neste estudo, são utilizadas as divisões da
indústria de transformação. O Anexo 04 mostra as divisões da Classificação
30
Nacional das Atividades (CNAE), elaborada pelo IBGE, que serão utilizadas neste
trabalho nos gráficos das Figuras 06 e 07.
2.2.
A Capacidade Inovativa do Setor
A capacidade inovativa do setor, ou seja, o quanto o setor de bens de
capital é propício a empreendimentos tecnológicos, será colocada de forma
esquemática neste tópico. A avaliação do setor em que o empreendedor pretende
aventurar-se, que Shane (2005) chama de “olhar as evidências”, consiste em
avaliar se o setor é favorável ou não à entrada de novos jogadores, as empresas
start-up.
Eckardt (2002) apud Shane (2005) comparou a proporção de empresas que
surgiram em vários segmentos industriais no período de 1982 até 2000, de
diversos setores, que entraram na lista das 500 da revista Inc.5. A divisão setorial
empregada não é a mesma utilizada no Brasil, não reproduz a do IBGE, mas é
possível utilizar essas informações para ilustrar a relevância do setor de bens de
capital. É possível observar na Figura 04, que o setor de bens de capital representa
uma fatia significativa das novas empresas na lista das 500 da revista Inc., com
um percentual maior do que o setor, por exemplo, de medicamentos, reconhecido
como inovador.
Percentual de Empresas em Algumas Indústrias que se Tornaram Inc. 500
62,7%
18,2% 4,2%3,3%
1,8%
9,8%
Outros Negócios
Fábricas de Pasta para Fazer Papel
Computadores e Equipamentos de Escritório
Mísseis Guiados, veículos espaciais, componentes
Medicamentos
Bens de Capital
Figura 04 –Resultado Geral Inc. 500
Fonte: Dados trabalhados pelo autor, extraídos de Shane (2005:25)
5 A lista de novas empresas privadas de mais rápido crescimento no período considerado de 1982 até 2000.
31
A Figura 05 detalha os segmentos do setor de bens de capital presentes
nessa lista e seus percentuais. Observa-se que existe uma grande diversidade de
segmentos que podem ser considerados solo fértil para os empreendedores, no
lançamento de empresas start-up.
Empresas Dentro do Setor de Bens de Capital que se Tornaram Inc. 500
2,0%
1,9%
1,9%
1,8% 1,2%
1,0%
Dispositivos de Medição e Controle
Equipamento de Pesquisa e Navegação
Equipamentos de Comunicação
Instrumentos e Utensílios Médicos
Maquinaria Industrial em Geral
Aparelhos Elétricos Industriais
Figura 05 – Resultados Inc. 500 – Bens de Capital
Fonte: Dados trabalhados pelo autor, extraídos de Shane (2005:25)
Em relação à inovação no Brasil, existem algumas pesquisas que permitem
avaliar a posição do setor de bens de capital. O governo brasileiro, por meio de
uma ação conjunta do Instituto Brasileiro de Geografia Estatística (IBGE), da
Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e dos Ministérios da Ciência e
Tecnologia e do Planejamento, Orçamento e Gestão, vem realizando uma
pesquisa chamada “Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica” (PINTEC).
Essa será utilizada como referência neste trabalho, em seu resultado publicado
em 2005, que apresenta de forma comparativa os resultados da pesquisa anterior.
Pretende-se mostrar através de recortes da PINTEC 2003 a importância da
capacidade inovativa do setor de bens de capital. A pesquisa é apresentada e sua
relevância justifica-se da seguinte forma:
“Sendo o processo tecnológico um componente crucial para o desenvolvimento econômico, as informações que permitam entender seu processo de geração, difusão e incorporação pelo aparelho produtivo são de fundamental importância para o desenho, implementação e avaliação de políticas voltadas para a sua promoção e na definição das estratégias privadas. Neste sentido, as informações da PINTEC, ao possibilitarem a construção de indicadores abrangentes, e com comparabilidade internacional, contribuem para ampliar o entendimento do processo de inovação tecnológica na indústria brasileira.” (IBGE, 2005:10)
32
Em primeiro lugar, utilizando a CNAE , do IBGE, pode-se comparar as
taxas de inovação6 da indústria de transformação, de forma a observar quais
divisões são mais inovadoras. A PINTEC 2003 apresenta as taxas de inovação
tanto para a indústria extrativa, quanto para a indústria de transformação, cobrindo
os resultados das duas pesquisas, a do período 1998-2000 e a do período 2001-
2003. As taxas de inovação da indústria de transformação nos períodos de 1998-
2000 e 2001-2003 foram de, respectivamente, 31,5 e 33,3 e servirão de
referência para cotejar essas indústrias. Esse indicador será utilizado como um
sinalizador da importância do setor para o país e da sua capacidade de inovar.
Uma taxa elevada de inovação, principalmente em comparação com segmentos
considerados mais inovadores, ajuda a destacar a importância do setor de bens de
capital. As Figuras 06 e 07 mostram as dez divisões que apresentam melhor
performance no indicador elaborado pelo IBGE.
Figura 06 – Taxas de Inovação PINTEC 1998-2000 Fonte – Tabela 2 -IBGE (2005:40-41)
6 A taxa de inovação é o número de empresas que realizaram inovações de produto ou processo, ou seja, que responderam sim pelo menos em uma das perguntas de número 10,11,16 e 17 (questionário PINTEC) sobre o total das empresas industriais com mais de 10 pessoas ocupadas.Ver mais detalhes em PINTEC (2005).
Dez Maiores Taxas de Inovação da Ind. de Transformação (1998-2000)
68,562,5
59,1
48,2 46,1 44,4 43,739,7 36,4 34,8
30 32 33 31 24 29 35 25 34 16Divisões CNAE/IBGE
Tax
as
33
Figura 07 – Taxas de Inovação PINTEC 2001-2003 Fonte: Tabela 2 -IBGE (2005:40-41)
Destacam-se dois pontos principais em relação aos dois gráficos
apresentados na Figura 06 e Figura 07: a estabilidade dos resultados e a sua
composição setorial. Pode-se verificar que entre os dois períodos da pesquisa não
houve grandes alterações nem nas posições nem na composição dos setores mais
inovadores brasileiros. Contudo, o que se deseja enfatizar é a predominância do
setor de bens de capital nas divisões mais inovadoras, conforme mostrado nos
gráficos acima.
A primeira colocada de ambos os períodos da PINTEC, a divisão de
“Fabricação de Máquinas para Escritório e Equipamentos de Informática”,
apresenta alguns grupos (CNAE) que são considerados parte do setor de bens de
capital, pelo IBGE, como “Fabricação de Máquinas para Escritório”. Esse grupo é
formado pelas seguintes classes: “Fabricação de Máquinas de Escrever e Calcular,
Copiadoras e outros equipamentos não-eletrônicos para escritório” e “Fabricação
de Máquinas de Escrever e Calcular, Copiadoras e outros Equipamentos
Eletrônicos Destinados à Automação Gerencial e Comercial”. A segunda colocada
também possui grupos que se enquadram no setor de bens de capital como, por
exemplo, “Fabricação de Aparelhos e Equipamentos de Telefonia e
Radiotelefonia e de Transmissores de Televisão e Rádio”. A terceira colocada
“Fabricação de Equipamentos de Instrumentação Médico-Hospitalares,
Instrumentos de Precisão e Óticos, Equipamentos para Automação Industrial,
Cronômetros e Relógios” é tipicamente uma divisão do setor de bens de capital. A
Dez Maiores Taxas de Inovação da Ind. de Transformação (2001-2003)71,2
56,7
45,4 43,6 43,5 41 39,736,2 35 35
30 32 33 24 29 31 34 25 17 23Divisões CNAE/IBGE
Tax
as
34
quarta colocada do período 1998-2000 é a divisão de “Fabricação de Máquinas,
Aparelhos e Materiais Elétricos”, que possui grupos considerados como parte do
setor de bens de capital, tais como os de “Fabricação de Geradores,
Transformadores e Motores Elétricos”; “Fabricação de Equipamentos para
Distribuição e Controle de Energia Elétrica”. Já a quarta colocada da pesquisa do
período 2001-2003 é a divisão de “Fabricação de Produtos Químicos”. Essa
divisão apresenta grupos vistos como inovativos pela literatura, tal como a
produção de produtos farmacêuticos. Dentro dessas top ten divisões da indústria
de transformação, o que se pode observar é uma forte presença do setor de bens de
capital. Nas primeiras colocações, aparecem divisões com a presença de grupos
integrantes do setor de bens de capital e, em ambos os períodos, essa presença se
reforça. Isso indica que, no Brasil, o setor de bens de capital vem tentando
aumentar sua competitividade através da inovação.
A importância da atividade inovativa nesse setor pode ser demonstrada
através da Figura 08, que apresenta a importância atribuída às atividades de
aquisição externa de P&D, aquisição de outros conhecimentos externos,
introdução das inovações tecnológicas no mercado, atividades internas de P&D,
projeto industrial e outras preparações técnicas, treinamento, aquisição de
máquinas e equipamentos; dados que revelam a importância de cada uma dessas
atividades.
8,2%
16,4%
27,8%
34,1%
44,1%
76,6%
4,6%
10,1%
20,3%
20,7%
40,0%
54,2%
80,3%
59,1%
Aquisição Externa de P&D
Aquisição de OutrosConhecimentos Externos
Introdução das Inovaçõestecnológicas no Mercado
Atividades Internas de P&D
Projeto Industrial e OutrasPreparações Técnicas
Treinamento
Aquisição de Máquinas eEquipamentos
1998-2000 2001-2003
Figura 08 – Participação percentual do número de empresas que implementaram inovações
Fonte: Adaptada de IBGE (2005:34)
35
Os dados da PINTEC 2003, e do IBGE (2005), mostram um aumento no
número de empresas que atribuem importância alta ou média para a atividade de
“aquisição de máquinas e equipamentos” e suas atividades complementares,
“treinamento” e “projeto industrial e outras preparações técnicas”. No gráfico da
Figura 08, pode-se observar que nas empresas inovadoras essas atividades se
destacam em ambos os períodos, em especial a “aquisição de máquinas e
equipamentos”. Essa constatação aponta para a importância do setor de bens de
capital como difusor de tecnologia e potencializador da competitividade da
indústria nacional. Máquinas e equipamentos para a produção de produtos
melhorados, maior produtividade ou qualidade, inovações de processos são apenas
alguns exemplos desse papel potencializador. Sendo assim, o setor de bens de
capital é um setor importante para nosso mercado interno, na medida em que pode
tornar endógena a fonte de inovações para a produção, possibilitando um acesso
mais fácil.
O fato de a indústria de transformação como um todo perceber a aquisição
de máquinas e equipamentos como item principal de sua atividade inovativa não
significa que essas compras sejam feitas no mercado interno, tendo como
fornecedores empresas nacionais. No entanto, explicita o papel de difusor do
progresso tecnológico do setor, reforçando a importância da inovação tecnológica
na competitividade de nossa indústria de transformação. Além, é claro, da
importância de um setor de bens de capital inovador, competitivo.
2.3.
PEBT de Origem Universitária do Setor de Bens de Capital
Esta pesquisa direciona-se a uma parte específica do setor de bens de
capital, as Pequenas Empresas de Base Tecnológica (PEBT) de origem
universitária. Esse tipo de empresa foi também denominado neste trabalho, de
forma geral, de empresas start-up do setor de bens de capital de origem
universitária.
A pequena empresa, segundo (ANPROTEC, 2002:80), é uma “pessoa
jurídica ou firma mercantil individual cuja receita bruta anual é superior a R$
244.000,00 e inferior ou igual a R$ 1.200.000,00 (Lei 9841 de 05/10/99)”. Nesta
36
pesquisa, o limite inferior de receita é relaxado pelo fato de tratar-se de empresas
start-up. O termo base tecnológica, também segundo (ANPROTEC, 2002:30),
apresenta dois significados. O primeiro refere-se à “processo ou produto que
resulta da pesquisa científica e cujo valor agregado advém das áreas de tecnologia
avançada: informática, biotecnologia, química fina, mecânica de precisão, novos
materiais, etc”; o segundo refere-se à “aplicação do conhecimento científico, do
domínio de técnicas complexas e do trabalho de alta qualificação técnica”. A
origem universitária das empresas ratifica que a inovação tratada neste trabalho é
fruto da pesquisa científica desenvolvida na universidade.
Como colocado no capítulo introdutório desta dissertação, a
inovação é considerada como ponto central da política industrial brasileira. O
governo enxerga o empreendedor tecnológico como um vetor do crescimento
econômico através da inovação. Mas a passagem da invenção à inovação não é
tarefa fácil. O empreendedor está sujeito a muitos modos de falha e as
incubadoras são uma das formas de aumentar a chance de sucesso na passagem da
invenção à inovação. São utilizadas, principalmente, por empreendedores de
origem universitária. A importância das incubadoras como instrumento de
promoção do empreendedorismo e da inovação é reconhecida pelo governo
através do PNI (Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas). De
forma geral, o objetivo do PNI, segundo o MCT, é fomentar a consolidação e o
surgimento de incubadoras de empresas que contribuam para o desenvolvimento
sócio-econômico, acelerando o processo de criação de micro e pequenas empresas
caracterizadas pela inovação tecnológica. O PNI define incubadora como:
“um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e
pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, de base tecnológica ou de
manufaturas leves por meio da formação complementar do empreendedor em seus
aspectos técnicos e gerenciais e que, além disso, facilita e agiliza o processo de
inovação tecnológica nas micro e pequenas empresas. Para tanto, conta com um espaço
físico especialmente construído ou adaptado para alojar temporariamente micro e
pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços e que, necessariamente,
dispõe de uma série de serviços e facilidades”.
Além do programa de incubação, o governo desenvolve programas de
estímulo ao capital de risco e ao financiamento não-reembolsável de
37
empreendimentos tecnológicos. As PEBT enfrentam grandes dificuldades em
obter financiamentos para o seu desenvolvimento. Pode-se citar, como exemplo
dessas dificuldades, o fato de não possuírem ativos tangíveis a serem oferecidos
como garantias na operação de financiamento. O alto risco, não apenas
tecnológico, mas também mercadológico inerente a esse tipo de empreendimento,
também reduz a probabilidade de financiamento tradicional, além do, em geral,
alto custo do desenvolvimento de um produto ou serviço. Nesse sentido, o
governo trabalha em duas frentes: no fomento ao empreendedorismo tecnológico
através de financiamentos não-reembolsáveis e apoio às incubadoras de empresa e
na promoção da atividade de capital de risco no Brasil.
Em relação aos financiamentos não-reembolsáveis, merecem lugar de
destaque a FINEP e seus fundo setoriais. A FINEP destaca-se também com o
Projeto Inovar que, segundo a mesma, “tem por objetivo promover o
desenvolvimento das pequenas e médias empresas de base tecnológica brasileiras
através do desenvolvimento de instrumentos para o seu financiamento,
especialmente o capital de risco”. O Projeto Inovar é constituído pelas seguintes
iniciativas: Fórum Brasil Capital de Risco; Incubadora de Fundos INOVAR;
Fórum Brasil de Inovação; Portal Capital de Risco Brasil; Rede INOVAR de
Prospecção e Desenvolvimento de Negócios; Desenvolvimento de programas de
capacitação e treinamento de agentes de Capital de Risco. Portanto, o governo
desempenha um papel de destaque na promoção da inovação tecnológica e da
cultura empreendedora através de suas instituições e ações.
Mas o valor das PEBT não é reconhecido apenas pelo governo. Na era em
que o conhecimento passa a ter valor econômico, instituições como a própria
PUC-Rio desenvolvem ações para estimular o empreendedorismo tecnológico e
capturar os retornos provenientes da inovação. Com este intuito, podemos
destacar o Instituto Gênesis, o ensino de empreendedorismo na universidade, o
Escritório de Negócios em Propriedade Intelectual (ENPI), o Parque Tecnológico
da Gávea (em parceria com a prefeitura da cidade do Rio de Janeiro) e a
proximidade com a Gávea Angels como iniciativas importantes no sentido de
aumentar a taxa de inovação e de sucesso nos empreendimentos de origem na
universidade.
38
A seguir, colocam-se peculiaridades desse tipo de empresa que norteou o
desenho desta pesquisa: empresas start-up, de base tecnológica e de origem
universitária.
A primeira das peculiaridades refere-se ao fato de serem empresas start-
up. Nessa condição, o empreendedor, ou a equipe empreendedora, acumula
funções diversas na estrutura organizacional da empresa.
A segunda diz respeito à condição de empresas start-up de base
tecnológica. Tal arranjo confere aos empreendedores o acúmulo de tarefas
administrativas, juntamente com a responsabilidade de desenvolverem os produtos
ou serviços que deram origem à empresa.
A terceira refere-se à sua origem universitária. Nesse caso, os
empreendedores contam com a infra-estrutura de pesquisa da universidade e, em
alguns casos, com as incubadoras instaladas na mesma. O empreendedor, muitas
vezes, concilia sua atividade empreendedora com o ensino ou a pesquisa, o que
torna sua jornada diária mais extensa e densa. Não é raro, em função de sua
origem universitária, o empreendedor não possuir experiência em gestão ou
qualquer experiência anterior em outro empreendimento, seja tecnológico ou não.
Em geral, as empresas start-up de origem universitária instalam-se em
incubadoras como forma de aumentar sua chance de sucesso na passagem da
invenção à inovação. O empreendedor de pequenas empresas, em geral, não
dispõe de recursos para contratações, instalação e manutenção do negócio, sendo a
incubadora uma alternativa muito atraente. Como colocado pela ANPROTEC,
com a ajuda de uma incubadora de empresas, o empreendedor pode desenvolver
suas potencialidades, fazer sua empresa crescer. Nesse ambiente, ele desfruta de
instalações físicas, suporte técnico-gerencial, além de ter a oportunidade de
partilhar experiências com os demais incubados e formar uma rede de
relacionamentos.
Todas essa peculiaridades atuam como complicadores para um estudo
mais amplo. Portanto, a dificuldade de abordar um número maior de empresas,
logo de empreendedores, origina-se tanto na natureza da atividade
empreendedora, quanto no número reduzido de empresas com o perfil de
interesse.
No próximo capítulo, apresenta-se uma revisão de conceitos relevantes ao
entendimento dos temas inovação e empreendedorismo tecnológico.
3.0.
A Inovação e o Empreendedorismo Tecnológico
Como colocado por Branscomb (2004), deve-se entender o que ocorre
entre a invenção e a inovação.
A invenção é apresentada em Branscomb & Auerswald (2001) e
Branscomb (2004) como um conceito, uma nova idéia comercial para uma nova
tecnologia. Trata-se, então, de uma idéia originária da pesquisa ou de uma
reinterpretação do mundo pelo empreendedor. 1 Uma invenção é algo passível de
sucesso comercial, mas que não foi ainda comercializado nem tem seu sucesso
garantido. Sua transformação em uma inovação será impulsionada pela percepção
do empreendedor em relação à premiação de seus esforços, ou seja, dos retornos
financeiros que a comercialização do produto ou serviço originário dessa idéia,
invenção, pode trazer.
Quando a invenção chega ao mercado passa a ser chamada de inovação.
Um conceito amplo de inovação traduz-se como o “fazer coisas novas ou coisas já
existentes de uma nova maneira” (Swedberg, 1991:412 apud Rutten, 1998:5). Tal
conceito aplica-se à geração, por exemplo, de novos produtos, de novos métodos
de produção e transporte, de novos sistemas de organização industrial. Entretanto,
a inovação abordada neste trabalho está centrada naquela referente à criação de
novos produtos. O ator principal do processo de inovação tecnológica é chamado
de empreendedor tecnológico. Branscomb & Auerswald (2001) colocam de forma
simples que inovar é transformar uma idéia ou invenção em um produto
comercializável ou uma inovação. Para exemplificar a trilha entre a invenção e a
inovação, assim como colocado por Branscomb & Auerswald (2001), pode-se
utilizar a transição entre a invenção e a inovação nas life sciences. Segundo os
autores, antes de passar pela avaliação do mercado, ou seja, antes de tornar-se
uma inovação, existem vários estágios a serem vencidos, como a prova do
princípio de funcionamento, geralmente através de um experimento, a construção
1 Existem outras definições para invenção com finalidades específicas, como as de Ferreira (2001) para a palavra “inventar” , como: 1) ser o primeiro a ter a idéia de; 2) criar na imaginação, imaginar.
40
de um modelo ou unidade do produto ou serviço e o aumento de sua escala de
produção.
Para entender a idéia de inovação tecnológica faz-se mister recorrer ao
conceito de tecnologia. Para Shane (2005:15), tecnologia é “a incorporação do
conhecimento de diferentes formas, tornando possível criar novos produtos,
explorar novos mercados, usar novas maneiras de organização, incorporar novas
matérias-primas ou utilizar novos processos para atender às necessidades de
clientes”. A tecnologia pode ser caracterizada ainda de forma geral como “termo
usado para atividades de domínio humano, embasada no conhecimento, manuseio
de um processo e ou ferramentas e que tem a possibilidade de acrescentar
mudanças aos meios por resultados adicionais à competência natural,
proporcionando, desta forma, uma evolução na capacidade das atividades
humanas, desde os primórdios do tempo, e historicamente relatadas como
revoluções tecnológicas”.2 Essa definição lato sensu, no entanto, não caracteriza
bem a tecnologia a qual refere-se a pesquisa. Far-se-á uso de outras duas
definições que caracterizam stricto sensu a tecnologia, delimitando melhor tanto o
tipo de inovação, quanto o de empreendedorismo abordados por este estudo.
“Conjunto de conhecimentos científicos ou empíricos ordenados, colocados à
disposição de um processo produtivo de bens e riquezas”3 e “estudo sistemático
dos procedimentos e equipamentos técnicos necessários para a transformação das
matérias-primas em produto industrial. Ciência com sentido econômico.”4 São
outras definições que caracterizam o sentido de tecnologia que se emprega neste
trabalho.
3.1.
Os Tipos de Inovação
O processo de inovação tecnológica apresenta algumas tipologias quanto
ao seu impacto e à sua natureza, entre outros aspectos de sua complexidade.
Colocar-se-ão neste capítulo os conceitos fundamentais relativos à inovação e ao
empreendedorismo para a contextualização da pesquisa. Serão apresentadas, a
seguir, algumas dessas tipologias, no tocante a conhecimento, apropriabilidade e
2 http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia. Acessado em 01/09/2006. 3 http://www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp?t 4 http://www.dem.isel.ipl.pt/seccoes/pagspm/glossario/glossario.htm
41
ativos complementares empregados, explicitamente ou implicitamente neste
trabalho, além dos conceitos fundamentais para esta pesquisa, como o do Vale da
Morte e o de empreendedorismo tecnológico.
A tipologia mais geral na distinção dos tipos de inovação é a diferenciação
entre inovações radicais e incrementais. As inovações radicais são aquelas que
levam ao surgimento de novas empresas e, muitas vezes, à extinção de empresas
estabelecidas. É freqüente uma inovação gerar outras inovações em indústrias
diferentes. A leitura a laser foi uma dessas inovações que permitiram uma série de
aplicações em indústrias diferentes como, por exemplo, na indústria fonográfica,
com o compact disc, as aplicações em instrumentação e controle de processos
industriais e na medicina. O compact disc, por exemplo, substituiu o vinil,
fechando as portas de empresas que não atentaram para a mudança.
Já a inovação incremental está vinculada a melhoria de processos ou
produtos de uma determinada empresa. A inovação ocorre de forma iterativa. O
aumento da velocidade dos processadores dos computadores pessoais é um
exemplo de inovação incremental, dado que inexiste uma ruptura; a evolução de
sua velocidade é gradual.
Christensen & Overdorf (2000) utilizam outra tipologia (entre as
existentes): propõem os termos sustaining innovations e disruptive innovations.
As sustaining innovations melhoram a performance de produtos direcionados aos
maiores clientes, enquanto as disruptive innovations criam mercados totalmente
novos.
3.2.
Natureza do Conhecimento
Combustível para inovações, o conhecimento apresenta duas naturezas.
Existe o conhecimento codificado ou explícito e o conhecimento que não pode ser
codificado, o tácito.
O conhecimento codificado é aquele que pode ser expresso, explicitado e
reproduzido sem dificuldades pelos pares ou por outros indivíduos capazes de
interpretar a mensagem recebida. Nesse sentido, a tecnologia da informação (TI)
aumentou, e muito, a velocidade e a facilidade de difusão do conhecimento
codificado.
42
Já o conhecimento tácito não pode ser expresso. Provém do dia-a-dia, da
tentativa e erro, não pode ser documentado. Por exemplo, não é possível que um
determinado jogador, o melhor do mundo, explique como bater uma falta de
forma que outro jogador possa reproduzi-la do mesmo modo, sem nenhum contato
com seu instrutor. O conhecimento tácito, para ser transmitido, precisa do contato
entre o instrutor e o objeto de interesse. Em outras palavras, o conhecimento tácito
requer um processo de aprendizado para que possa ser assimilado. A transmissão
desse tipo de conhecimento é algo localizado, interativo, sendo, portanto, de
difícil compartilhamento e difusão.
O tipo de conhecimento predominante em uma inovação é de suma
importância. Uma inovação com conhecimento altamente tácito cria uma proteção
natural contra os competidores que pretendam imitar determinado produto ou
processo. Quanto mais tácito o conhecimento envolvido, mais difícil se torna a
imitação pelos concorrentes. A possibilidade de o conhecimento envolvido ser
codificável envolve uma maior necessidade de proteção legal, ou por outros
meios, e uma maior facilidade de imitação pelos competidores. Abre-se, assim, a
discussão sobre o conceito de apropriabilidade da inovação, como apresentado no
próximo tópico.
3.3.
A Apropriabilidade da Inovação
A apropriabilidade “é a propriedade do conhecimento e do ambiente em
que está inserido que permite que uma invenção seja protegida contra a imitação”
(Dosi 1988 apud Shane, 2001:1176). A apropriabilidade é função de duas
variáveis: a replicabilidade e a proteção legal à propriedade intelectual. Quanto
mais tácito o conhecimento envolvido em uma inovação, mais difícil tonar-se sua
replicação por um competidor. Quanto mais forte a proteção legal em torno de
uma inovação, mais difícil se torna, também, a entrada de um novo competidor.
Deve-se levar em conta que, em alguns setores, os produtos são “copiáveis” por
engenharia reversa e outros não. Não se trata de uma reprodução fiel, que pode ser
evitada por patente, mas do que se chama “inventar em volta” – modificações que
legalmente descaracterizam a cópia.
Para os setores em que os produtos podem sofrer uma engenharia reversa,
por exemplo, a patente é ineficaz. Já setores como o de medicamentos apresentam
43
apropriabilidade alta, devido à força das patentes, à natureza tácita do
conhecimento envolvido e à dificuldade de “inventar em volta”. Dessa forma,
Teece (1998) divide os regimes de apropriabilidade em: 1) regime de
apropriabilidade fraca, 2) regime de apropriabilidade forte e 3) regime de
apropriabilidade moderada. O primeiro caracteriza-se por uma inovação difícil de
ser protegida, porque pode ser prontamente codificada e porque a proteção legal é
ineficaz. O segundo regime é caracterizado por uma inovação de conhecimento
predominantemente tácito, para a qual a proteção legal é eficaz. Existem também
condições intermediárias, em que uma ou outra característica se manifesta, como
pode ser visto na Figura 09.
Replicabilidade
Fácil Difícil
Inef
icaz
Fraca Moderada
Prot
eção
Leg
al à
Prop
ried
ade
Inte
lect
ual
Efic
az
Moderada Forte
Figura 09 – Regime de Apropriabilidade de Ativos de Conhecimento
Fonte – Adaptada de Teece (1998:67)
3.4.
Importância dos Ativos Complementares
Neste trabalho, a inovação abordada será aquela que ocorre através do
lançamento de novas empresas. Nesse contexto, a apropriabilidade ganha um
sentido prático ao colocar-se a importância dos ativos complementares na
passagem do plano das idéias, da invenção, para o da comercialização de um
produto, da inovação, como assinalado por Shane (2001).
A falta de ativos complementares traria ao empreendedor dificuldades para
se apropriar de sua invenção, ou seja, de inovar quando esses fossem importantes.
Por ativos complementares entende-se, por exemplo, sistemas de distribuição,
sistemas de manufatura especializados, entre outros. Sendo assim, o
empreendedor terá maior chance de sucesso, quanto menor for a importância
44
desses ativos. Geralmente, o empreendedor não dispõe desses ativos ou não
aprendeu ainda como melhor utilizá-los. “Se a invenção pode ser copiada
facilmente e o imitador pode fornecer mais e melhores atributos ao menor preço, o
imitador capturará os retornos que resultam da inovação” (Teece, 1987 apud
Shane, 2001:1177). Portanto, a apropriabilidade é um conceito que vai além da
proteção por patentes ou outras formas legais de proteção.
3.5.
O Referencial de Branscomb & Auerswald para a Passagem da Invenção à Inovação
A passagem da invenção à inovação, tema principal desta dissertação, é
balizada pela alegoria do Vale da Morte apresentada por Branscomb &
Auerswald (2001). Segundo esses autores, existem várias fendas (gaps) ou
questões entre os extremos do Vale da Morte a serem superadas. Essas fendas
seriam, segundo esses autores, questões que o empreendedor precisa dar conta
para o sucesso de seu empreendimento. São elas: a financeira, a de pesquisa, e a
de informação e confiança. Sendo assim, o empreendedor tecnológico precisa
equacionar e solucionar essas questões para obter sucesso ao tentar fazer a
transição da invenção à inovação, ou em outras palavras, ao tentar atravessar o
Vale da Morte.
A fenda financeira inclui recursos para financiar, concomitantemente, a
geração de idéias de base tecnológica, a demonstração do funcionamento de seu
princípio em escala laboratorial e os recursos necessários para transformar essa
idéia em um protótipo pronto para o mercado. Branscomb & Auerswald (2001)
percebem como pronto para o mercado o produto com especificações bem
definidas, com seus custos de produção conhecidos e com seus mercados
adequados identificados. Tendo como referência o sistema americano de
inovação, referência global, os empreendedores contam com o auxílio dos
seguintes recursos: investidores-anjo; empresas de capital de risco especializadas
em lidar com projetos nascentes, o capital-semente; demanda de instituições
públicas e militares; programas estatais ou federais com o propósito de financiar a
passagem da invenção à inovação. Além desses recursos, existem ainda as
economias do empreendedor, o apoio financeiro de amigos e familiares e os
empréstimos bancários para financiar essa passagem. De fato, o empreendedor
45
deve avaliar e viabilizar algumas dessas formas em determinados momentos, até
que sua empresa se torne “autofinanciável”.
A fenda de pesquisa deve ser profundamente analisada em um recorte
setorial, dada a peculiaridade da transformação de uma descoberta científica em
uma inovação em cada um dos setores da economia. Para tornar uma descoberta
científica em uma inovação, existem algumas variáveis a serem consideradas.
Podem ser citados o grau de dificuldade da pesquisa, o custo dessa pesquisa, o
tempo necessário para levar o produto ao mercado em função de testes requeridos
para que ele se torne comercializável, entre outros. Mesmo após o empreendedor
tecnológico, cientista ou não, demonstrar que um princípio científico funciona,
base de um produto comercializável, as portas do paraíso ainda não lhe foram
abertas. O que ele ofereceu ou provou é apenas uma expectativa. O empreendedor
deve ainda dar conta de aumentar a escala do processo produtivo, entre outras
questões. O setor de medicamentos ilustra bem essa questão, devido à
obrigatoriedade da aprovação das drogas a serem comercializadas pelas
instituições competentes (FDA5, nos EUA ou ANVISA6, no BRA). Demais
tópicos relativos ao grau de dificuldade da pesquisa incluem o custo de produção
do produto, a qualidade suficiente desse produto para sobreviver ao ambiente
competitivo, a funcionalidade adequada, entre outros.
A fenda de informação e confiança, última apontada por Branscomb &
Auerswald (2001), representa o conflito de interesses, as diferenças culturais e de
percepção que residem em cada um dos dois atores fundamentais do processo de
inovação, o empreendedor e o investidor. O que está em jogo para o
empreendedor é a sua reputação ou a perda de um retorno que ele visualizava com
a sua inovação. Por outro lado, o investidor, geralmente, está arriscando o
dinheiro de outras pessoas. A abstração no julgamento de inovações e as
diferenças de percepção colocam a confiança e a boa comunicação como moedas
de troca por passagens para transpor o Vale da Morte. A confiança configura-se
não um ato de fé, mas sim reflexo da reputação do empreendedor dentro de um
ambiente de negócios ou acadêmico ou em ambos. A confiança e a informação
são fundamentais, dado que o investidor, geralmente, sabe levar novos produtos
5 FDA – Food and Drug Administration uma agência do Department of Health and Human Services dos EUA. 6 ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária.
46
ao mercado, algo que o empreendedor, em geral, desconhece. Mas ao mesmo
tempo, o investidor deve confiar no empreendedor, quando se trata de questões
tecnológicas.
Antes de lançar-se ao Vale da Morte, não só o empreendedor, mas todos os
atores envolvidos no processo de inovação, avaliam o risco que pretendem
assumir. A avaliação do risco, segundo Branscomb & Auerswald (2001), depende
fundamentalmente de sua concepção de sucesso e fracasso. Fracasso e sucesso
dependem de objetivos para serem caracterizados. Esses objetivos podem ser
institucionais, pessoais ou definidos para um projeto. Um projeto com múltiplos
objetivos possui múltiplas formas de fracassar ou de obter sucesso. Assim, a
avaliação de risco é constituída de pequenos problemas de minimização de riscos,
estudados sob perspectivas diferentes, que devem convergir para encontrar um
mínimo global, ou seja, uma intersecção de satisfação de todos os envolvidos.
3.6.
Empreender ou não empreender: a reflexão proposta por Bhide
Neste trabalho, a ênfase é dada também à avaliação do empreendedor
sobre os motivos que o levaram a se lançar ao Vale da Morte. Para tal, toma-se
como referência o trabalho de Bhide (1999), que, com base em anos de
experiência, faz menção à necessidade de o empreendedor conjeturar sobre a
criação de sua empresa e seus objetivos de maneira pragmática, aumentando
assim sua chance de sucesso.
Bhide (1999) apresenta três degraus que os empreendedores devem subir
para aumentar sua chance de sucesso: esclarecer suas metas, avaliar suas
estratégias quanto ao atendimento dessas metas e, por fim, verificar sua
capacidade de executar sua estratégia. Esses degraus, na verdade, representam um
processo de avaliação gradual, passo a passo, o que permite ao empreendedor
pensar antes de agir e dessa forma agir melhor, ou até mesmo não agir. As
perguntas que o empreendedor deve se fazer são hierárquicas. Primeiramente, o
empreendedor deve pensar sobre suas metas pessoais, para depois estabelecer
metas para a empresa, até chegar à avaliação sobre sua capacidade de executar a
estratégia pensada para a empresa.
47
3.6.1.
O Primeiro Degrau de Bhide
Bhide (1999) coloca três pontos importantes que seriam as aspirações
pessoais, a expectativa do empreendedor em relação ao tamanho do negócio e sua
sustentabilidade e a tolerância do empreendedor em assumir riscos. Essa auto-
avaliação pode ajudar o empreendedor na hora de buscar não apenas sócios, mas
investidores com objetivos não conflitantes com os seus. Um empreendedor pode
estar buscando a imortalidade de construir uma grande empresa, um estilo de vida
melhor, mais flexível, uma forma de estar empregado, entre outros desejos.
Financeiramente, o empreendedor pode estar atrás de grandes retornos de forma
rápida, da venda da empresa ou da manutenção de um fluxo de caixa satisfatório.
Essa consciência reduzirá, certamente, os riscos de fracasso inerentes à atividade
empreendedora.
Após o empreendedor esclarecer para si mesmo seus objetivos pessoais,
ele deve pensar em que empresa quer construir. Precisa pensar no tamanho da
empresa e na sua sustentabilidade, ver a empresa a curto e a longo prazo. Essas
decisões estão fortemente ligadas às suas metas pessoais e determinarão o
tamanho de empresa a ser alcançado e a sua sustentabilidade. Bhide (1999) cita,
como exemplo desse link existente entre objetivos pessoais e o tipo de empresa a
ser construída, empreendedores interessados em construir grandes empresas
capazes de evoluir independentemente de sua presença. Esses empreendedores
terão a sustentabilidade a longo prazo em primeiro plano, quando estiverem
pensando sua estratégia ou tomando decisões importantes.
Em seguida, o empreendedor deve avaliar que riscos e sacrifícios a
empresa dos seus sonhos demandará e qual sua disposição em incorrer nesses
riscos. Bhide (1999) fornece vários exemplos de riscos que devem ser assumidos;
um deles é o risco de se levar anos até que o fluxo de caixa da empresa se torne
positivo – o que é comum em empresas de medicamentos, devido ao processo de
aprovação de medicamentos do FDA ou outros órgãos similares. No entanto, o
empreendedor pode não estar disposto a ficar tanto tempo trabalhando em uma
empresa sem retornos financeiros. Considerando o exemplo anterior, se o
empreendedor for um pesquisador, por exemplo, esse tempo pode ser demais para
a sustentabilidade de sua posição dentro da universidade – pode ser maior do que
48
o tempo permitido para tirar uma licença ou em que as duas atividades possam ser
exercidas concomitantemente. Portanto, se existir conflito entre os riscos
necessários e a disposição em assumi-los, o empreendedor deve reavaliar seus
objetivos. O processo de avaliação das metas pessoais é dinâmico; não está
discretamente localizado no início, na idéia, devendo ser aplicado continuamente.
Seu caráter contínuo advém da imprevisibilidade de vários aspectos da inovação
tecnológica e da mudança de percepção do próprio empreendedor.
3.6.2.
O Segundo Degrau de Bhide
A importância da estratégia está relacionada à construção de competências
necessárias e à busca de recursos essenciais para a sobrevivência da empresa,
principalmente a longo prazo. Shane (2005) coloca que a estratégia deve focar
pontos que permitam explorar a fraqueza das grandes empresas. Para tal, é
importante identificar as debilidades das empresas consolidadas do setor ou
segmento. Essas debilidades seriam, segundo Shane (2005:1) o foco na eficiência;
2) a exploração das capacidades existentes; 3) a necessidade de satisfazer os
clientes existentes, 4) as limitações da estrutura organizacional existente ,5) a
necessidade de recompensar as pessoas por fazerem seu trabalho, 6) a dificuldade
de desenvolvimento de produtos em uma estrutura burocrática. Tendo isso em
vista, o empreendedor pode direcionar melhor a sua estratégia, com maiores
chances de sucesso.
Bhide (1999:10) coloca que “formular uma boa estratégia é mais
importante para uma nova empresa do que resolver questões relativas a
contratações, definir sistemas de controle, fixar a estrutura organizacional ou
determinar o papel do empreendedor dentro da empresa”. O autor afirma que a
estratégia, quando bem clara, pode suplantar deficiências de comando. Porém,
todas as questões anteriores não compensam uma estratégia pobre ou sua
inexistência. Mas a estratégia não é estática, é dinâmica e deve ser sempre
reavaliada, de acordo com Bhide (1999), em três pontos. Esses pontos são: 1)
quão bem definida está a estratégia; 2) qual a sua capacidade em gerar lucro e
crescimento e a 3) como é a sustentabilidade da estratégia. “A estratégia de uma
nova empresa deve encarnar a visão de seus fundadores sobre onde a empresa
quer chegar e não de onde está” (Bhide, 1999:11). Segundo Bhide (1999), a
49
estratégia deve ter todos os seus pontos colocados de forma clara e simples para o
entendimento de todas as pessoas-chave para o sucesso do empreendimento, como
funcionários, investidores e clientes. Após ter em mente, claramente, a estratégia
pretendida, deve-se avaliar seu potencial de gerar lucro e fazer a empresa crescer
de forma satisfatória. Essa avaliação deve, também, ser contínua; todavia, não se
pode negligenciar a longevidade da estratégia. O empreendedor deve se lembrar
que toda onda arrebenta, se acaba. Quando essa onda acaba, a empresa tem que ter
consolidado capacidades que a diferencie das demais, gerando os retornos
esperados. Metas de crescimento e de lucro devem ser bem avaliadas, pois as
empresas crescem de maneira diferente, dependendo do setor , da disponibilidade
de recursos para financiamento, de incentivos governamentais, dos competidores,
entre outros fatores.
3.6.3.
O Terceiro Degrau de Bhide
O terceiro degrau é aquele em que o empreendedor tem a maior
probabilidade de fracassar. Seu triunfo depende muito de sua avaliação sobre a
possibilidade real de executar a estratégia desenhada. Bhide (1999) dividiu esse
tópico em subitens que devem ser avaliados pelos empreendedores e que precisam
ser considerados por serem fundamentais ao entendimento desse fenômeno. Esses
subitens são perguntas que o empreendedor deve se fazer: 1) tenho os recursos e
relações sociais necessárias?; 2) a organização é forte o bastante; tenho a
capacidade ou disponibilidade de executar meu papel dentro da estratégia?
O primeiro tópico é fundamental. Trata-se da rede de relacionamentos do
empreendedor, de sua capacidade de atrair pessoas talentosas e de sua própria
capacidade em executar atividades necessárias ao desenvolvimento da empresa.
As capacidades do empreendedor podem determinar a necessidade, ou não, de
sócios. Dependendo da importância dessas capacidades que faltam ao
empreendedor, pessoas serão recrutadas como sócios ou como funcionários. A
rede de relacionamentos é importante porque os empreendedores, para terem
acesso a recursos financeiros dos quais podem não dispor, precisam saber onde
encontrá-los e como consegui-los.
O segundo subitem versa sobre a organização. Bhide (1999) coloca que a
capacidade de organização do empreendedor ao executar sua estratégia depende
50
do que o autor chama de infra-estrutura pesada e infra-estrutura leve. A infra-
estrutura pesada seria sua estrutura organizacional e seus sistemas, enquanto que
sua infra-estrutura leve seria sua cultura e normas. A cultura da organização é um
ponto fundamental para a boa execução da estratégia. Bhide (1999) diz que essa
cultura determina como os funcionários se relacionam e como lidam com os
clientes. Diferentemente de sistemas organizacionais (softwares), a cultura não
pode ser copiada, ela é construída. Normalmente, ela absorve as características
dos primeiros funcionários ou é fortemente influenciada por estas.
O terceiro e último subitem é o papel do empreendedor. No início da
empresa, o empreendedor faz muito do trabalho total, jogando em várias posições.
O empreendedor deve saber ensinar e delegar tarefas à medida que a empresa
cresce. Outro ponto importante é a auto-avaliação do empreendedor. Ele deve ter
consciência de que pode não ser a pessoa mais indicada para exercer uma
determinada função ou executar uma dada tarefa em um momento específico da
existência da empresa.
3.7.
O Empreendedorismo Tecnológico
Após colocar-se os três pontos que o empreendedor deve analisar antes de
iniciar sua jornada pelo Vale da Morte, aprofundar-se-á o conceito de
empreendedorismo tecnológico. O empreendedor é a força motriz da nova
economia. Esse ator pode estar a serviço de uma empresa, perseguindo os
interesses dela, ou trabalhando em causa própria, em uma oportunidade que ele
reconheceu, desvinculada de qualquer empresa estabelecida. De acordo com
Shumpeter apud Bygrave (1997:1), “empreendedor é aquele que destrói a ordem
econômica introduzindo novos produtos e serviços, pela criação de novas formas
de organização, ou pela exploração de novas matérias-primas.”
Já Bygrave (1997:2) define, de forma mais ampla, empreendedor como
“alguém que percebe uma oportunidade e cria uma organização para persegui-la”.
Essa é a definição que será utilizada nesse trabalho. O empreendedor, no presente
estudo, não desenvolve sua idéia dentro de uma empresa estabelecida. Ele cria
uma empresa para explorar sua idéia, a fim de torná-la uma inovação.
O que leva uma pessoa a empreender? Questões como as possibilidades de
carreira visualizadas pelo empreendedor, a família, os amigos, os exemplos de
51
pessoas que conseguiram obter sucesso sendo empreendedores, a situação
econômica e a disponibilidade de recursos, todos esses pontos influenciam a
decisão de abrir um negócio próprio. Quase sempre existe um “evento de disparo”
(triggering event), que leva ao surgimento de uma nova empresa. A origem desse
disparo pode estar no descontentamento do indivíduo com sua situação no
trabalho, por se sentir injustiçado ou sem boas perspectivas de carreira dentro da
empresa, por exemplo. Mas há também aquelas pessoas que o fazem por simples
escolha, como uma opção de carreira.
O processo de empreendedorismo é definido por Bygrave (1997:2) como
“o processo que envolve todas as funções, atividades e ações associadas com a
percepção de oportunidades e criação de organizações para persegui-las”. Esse
processo depende de alguns fatores para que possa ocorrer. Bygrave (1997) divide
esses fatores em pessoais, fatores relacionados ao ambiente que envolve o
empreendedor e outros de natureza sociológica.
Os atributos pessoais são o primeiro ponto destacado por Bygrave (1997).
O autor cita um grande debate acadêmico sobre a separação das pessoas em
empreendedoras e não-empreendedoras. Em seguida, fornece um exemplo que
busca desmontar essa classificação. O autor destaca que os possíveis
empreendedores devem ter uma necessidade de realizar, devem ter ambição, um
desejo de sucesso. Porém, o autor volta à classificação das pessoas em
empreendedoras e não-empreendedoras, colocando que as primeiras têm um
higher internal locus of control, o que significa dizer que elas acreditam estar no
controle de suas vidas, são pessoas que não acreditam no acaso ou destino. Shane
(2005) mostra-se cético quanto aos trabalhos que buscam identificar
características especiais dos empreendedores. O autor destaca a importância do
reconhecimento de oportunidades e não de traços psicológicos especiais. Mas
reconhece que as atitudes empreendedoras e o talento aumentam a chance de
sucesso. Shane (2005:16) utiliza, para ilustrar seu ponto de vista, exemplos como:
“Ele [Bill Gates] não é um bilhão de vezes mais bem-sucedido do que o empreendedor médio que abre um restaurante por ter características psicológicas especiais e atitudes um bilhão de vezes melhores do que o empreendedor médio. Pelo contrário, Bill Gates tem mais sucesso porque a criação do sistema operacional DOS – a tecnologia sobre a qual ele construiu a Microsoft – criou uma oportunidade magnífica para um novo negócio. Ela era muito mais valiosa do que a oportunidade de qualquer negócio de varejo ou de restaurante que o empreendedor médio começa.”
52
O exemplo dado, todavia, coteja negócios de tamanho médio diferente, em
indústrias diferentes. Adicione-se ainda o fato de que um (o caso de Bill Gates)
trata de empreendedorismo tecnológico e o outro (o empreendedor médio) não.
Apesar disso, deve-se destacar que o reconhecimento de oportunidades é uma
questão central. Esse reconhecimento é facilitado ou tem sua chance de ocorrer
amplificada pelas experiências prévias do possível empreendedor. Na perseguição
da mesma oportunidade, essas características ou traços são importantes, entre
outros fatores, para o sucesso dos novos negócios. Dessa linha derivam outras
questões como a possibilidade de se preparar empreendedores e outras que não
serão abordadas nesse trabalho.
O ambiente no qual o empreendedor está envolvido exerce um papel
essencial na sua decisão de abrir uma nova empresa. Bygrave (1997) coloca que
não é por acidente que existem partes do mundo mais empreendedoras do que
outras e destaca o exemplo do Vale do Silício. Segundo Bygrave (1997), lugares
como esses aumentam a chance de pessoas iniciarem novos negócios. Tais
ambientes fornecem exemplos a serem seguidos, os role models, e estes modelos
de sucesso podem estar no trabalho, na família, nos amigos. Há estudos que
buscam analisar essa influência, como o do próprio Bygrave (1997) e o de Nair &
Pandey (2006), entre outros.
Um outro fator importante é o que Bygrave (1997) chama de Family
Responsibilities. A responsabilidade familiar do empreendedor é um fator
importante na sua decisão de abrir um novo negócio. A decisão de investir em um
novo negócio torna-se mais fácil para pessoas solteiras, sem dependentes, que
moram com os pais, do que para uma pessoa, por exemplo, casada e com filhos
em idade escolar. Essa questão pode ser estendida, abordando-se o conflito entre a
experiência e a energia, ou seja, como a idade do possível empreendedor
influencia na sua decisão de abrir um novo negócio. Até mesmo a religião pode
ser alvo de investigação. Existe uma idéia corrente de que pessoas pertencentes a
minorias seriam mais empreendedoras do que as pertencentes a grupos
majoritários, item que foi analisado, por exemplo, em Nair & Pandey (2006).
Por fim, existe outra questão também imprescindível: os contatos. O
empreendedor deve saber onde conseguir a ajuda necessária para abrir sua nova
empresa. Mas, muitas vezes, apenas saber onde estão os recursos necessários não
basta para consegui-los, pode se fazer necessária uma reputação, uma relação de
53
confiança com os tomadores de decisão que liberam recursos, ou que decidam
embarcar no empreendimento. Bygrave (1997) assinala a existência, nos EUA, de
instituições que procuram auxiliar os empreendedores a um custo baixo ou, até
mesmo, sem custo algum. Cita o exemplo do SBA - o Small Business
Development Centers - existente em todos os estados americanos e também o
exemplo de incubadoras, como iniciativas importantes na promoção do processo
empreendedor.
3.8.
Questões para Avaliar o Empreendimento
Colocam-se a seguir questões relativas ao lançamento de empresas start-
up, questões ligadas à avaliação do empreendimento tecnológico, apontadas por
Shane (2005). O autor assinala pontos importantes na escolha de setores mais
propícios a novos empreendimentos de tecnologia. Apresentar-se-ão aqui as
quatro dimensões identificadas por Shane (2005), que devem ser levadas em
consideração ao se lançar novas empresas: 1) condições de conhecimento, 2)
condições de demanda, 3) ciclos de vida industriais e 4) estrutura da indústria.
A condição de conhecimento, segundo Shane (2005), deve ser avaliada
porque existem áreas em que o conhecimento não está restrito, não requer uma
expertise existente apenas em empresas já estabelecidas. Essas áreas em que o
conhecimento não se encontra restrito são mais favoráveis para empresas
emergentes. Esse conceito se desdobra nas questões colocadas a seguir. A
primeira delas diz respeito à complexidade do processo produtivo; quanto mais
complexo, mais difícil se torna o sucesso para as novas empresas. A quantidade
necessária de conhecimento para gerar novos produtos é um fator complicador no
lançamento de empresas start-up.
A condição de demanda é, indubitavelmente, uma dimensão importante.
Essa dimensão foi subdividida em três aspectos principais: 1) o tamanho da
demanda por produtos ou serviços, 2) a taxa de crescimento dessa demanda e 3) a
heterogeneidade dessa demanda nos segmentos de clientes. O tamanho da
demanda por bens ou serviços influencia positivamente a criação de empresas
start-up; quanto maior o mercado, maiores as chances de novas empresas obterem
sucesso. A taxa de crescimento do mercado é outro aspecto crucial na avaliação
do empreendedor. Quanto mais rapidamente o mercado cresce, mais fácil se torna
54
a conquista de clientes pelas novas empresas. Caso contrário, as novas empresas
terão sua probabilidade de sucesso reduzida diante de empresas estabelecidas, que
se esforçam para manter seus clientes. Por fim, coloca-se a segmentação de
mercado. “A segmentação de mercado refere-se ao grau no qual a base de clientes
de uma indústria busca características diferentes nos produtos ou serviços que
adquire.” (Shane 2001:29) Essa segmentação permite que as novas empresas
focalizem nichos que não estão sendo bem atendidos pelas empresas já
estabelecidas. O setor de bens de capital é um setor segmentado e, dentro de
alguns segmentos, podemos encontrar nichos de mercado que podem ser
explorados por novas empresas.
Os ciclos de vida da indústria influenciam a chance de sucesso de novos
empreendimentos, porque existe um momento mais propício para a entrada de
novos competidores. “As indústrias, assim como as pessoas e os novos produtos,
nascem, crescem, amadurecem e morrem. (...) elas [as novas empresas] tendem a
ter um desempenho melhor quando as indústrias foram recém-criadas, ou são
jovens e estão crescendo, do que quando estão maduras ou morrendo.” (Shane
2001:30) Entretanto, ser o primeiro pode não significar garantia de sucesso, pois o
número de pessoas que adotam novos produtos, processos ou serviços não é
grande nesse estágio inicial. Esse número é considerado pequeno em comparação
com os que adotam novos produtos, processos ou serviços em um período
intermediário, nem cedo nem tarde. Portanto, perceber o tempo certo de entrada
no mercado é fundamental, principalmente em se tratando de novas empresas que
em geral são carentes de recursos. A desvantagem das novas empresas cresce com
a maturidade do segmento em que atuam, tendo em vista que a experiência é
cumulativa em relação ao tempo.
Em relação à estrutura da indústria, Shane (2005) aponta quatro
características importantes para o desempenho das novas empresas: 1) intensidade
de capital, 2) intensidade de propaganda, 3) concentração e 4) tamanho médio das
empresas. A primeira característica é intuitiva. Quanto maior a intensidade de
capital, menor é a chance de novas empresas obterem sucesso. As empresas start-
up devem focalizar, por exemplo, os segmentos onde pessoas são um fator
importante. A segunda característica é análoga a anterior. Quanto mais intensiva é
a propaganda, maior é a desvantagem das novas empresas. A concentração reflete
a participação no mercado das maiores empresas de um segmento ou indústria.
55
Quanto mais concentrado é um segmento ou indústria, pior ele ou ela se apresenta
para as novas empresas. Quanto mais segmentada uma indústria ou setor, como o
de bens de capital, melhor se torna para empresas start-up. O tamanho médio de
firma na indústria também é um fator essencial. As novas empresas aumentam sua
chance de sucesso, quando o tamanho médio do segmento é pequeno. Esse
tamanho permite minimizar o risco dos empreendedores e não deixa a empresa
start-up em grande desvantagem frente às estabelecidas. Já em indústrias onde o
tamanho médio das empresas é grande, começar pequeno é uma enorme
desvantagem, enquanto começar grande é muito arriscado e pode não ser possível
por falta de recursos.
A inovação e o empreendedorismo são, como colocado, complexos,
estudados por várias áreas, com diversos debates internos e vários recortes
possíveis. O intuito aqui é apenas colocar questões que são consideradas
relevantes para o entendimento do fenômeno, sendo elas, direta ou indiretamente,
utilizadas nesta pesquisa.
O capítulo quatro apresenta um breve histórico das empresas dos
empreendedores entrevistados, além dos resultados das entrevistas realizadas.
4.0.
Apresentação dos Resultados das Entrevistas
4.1.
Gávea Sensors: sensores a fibra ótica
4.1.1.
Apresentação da Empresa
A Gávea Sensors é a primeira empresa do Brasil a desenvolver sensores
utilizando a fibra ótica. A empresa é uma spin off universitária, uma PEBT com
origem universitária. Oriunda do laboratório de sensores à Fibra Ótica, do
Departamento de Engenharia Mecânica da PUC-Rio, essa empresa que, conforme
classificação CNAE/IBGE, integra o setor de bens de capital, desenvolve, fabrica
e vende sensores e sistemas de leitura baseados na tecnologia de Redes de Bragg
em Fibra Óptica (Fiber Bragg Grating - FBG), além de softwares de gestão de
dados. Seus clientes-alvo são o setor de petróleo e gás, o de infra-estrutura civil e
de geotecnia, assim como o setor elétrico e a indústria aeroespacial.
Essa empresa iniciou suas atividades dentro da própria universidade, na
incubadora de empresas do Instituto Gênesis. Após dois anos, conseguiu se
graduar em 2006. No entanto, sua germinação ocorreu em 1998, a partir de um
encontro entre físicos e engenheiros em torno da aplicação de sensores à fibra
ótica. O primeiro contrato foi obtido em 1999, com o Programa de Apoio ao
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (PADCT) para o desenvolvimento de
um PIG Geométrico Óptico, em parceria com a empresa Pipeway. No ano
seguinte, foi possível obter apoio através do projeto CTDUT-FINEP, fato que
permitiu montar e equipar o Laboratório. No início de 2001, o
CENPES/PETROBRAS buscou a parceria com o Laboratório de Sensores à Fibra
Óptica (LSFO) para o desenvolvimento de uma família de transdutores a serem
aplicados em sistemas de completação inteligente. No final do ano, o primeiro
transdutor para medição de pressão e temperatura no fundo do poço passou por
uma instalação experimental em Taquipe (BA). O sucesso dessa instalação
motivou os empreendedores, os sócios Luiz Guedes Valente e Arthur Martins
Barbosa Braga, a criarem a empresa. Decidiram então participar da fase 1 (pré-
57
incubadora) de um edital da FINEP chamado Inovar. Com esses recursos,
investiram em pesquisa de mercado, preparação do plano de negócios e no próprio
protótipo, ao longo de 2002. No final desse ano, a primeira instalação efetiva de
duas unidades do Transdutor de Pressão e Temperatura em um poço em operação
em Mossoró, no Rio Grande do Norte, foi realizada. Em 2003, uma nova etapa do
projeto da Petrobras incluiu a fabricação de outras 100 unidades.
As Redes de Bragg em fibra óptica vieram contribuir para um avanço
significativo no mercado de sensores, oferecendo diversas vantagens técnicas e
econômicas. A tecnologia de Redes de Bragg em fibra óptica permite a integração
de vários sensores de diversos tipos em uma única interface, o que garante aos
clientes uma significativa redução de custo no sistema global de
monitoramento. Por estas razões, existe uma tendência crescente e natural de que
sensores baseados nesta tecnologia venham a substituir os sensores elétricos
convencionais, em muitas aplicações. Esta tendência também é motivada pelas
limitações dos sensores elétricos convencionais no monitoramento de grandes
estruturas. As principais vantagens dos sensores à fibra ótica em relação à
tecnologia convencional são: 1) alta sensibilidade, 2) tamanho reduzido -
aproximadamente do mesmo diâmetro de um fio de cabelo, 3) flexibilidade e
resistência; 4) baixo peso, 5) longa vida útil; 6) longa distância de transmissão -
até dezenas de quilômetros; 7) baixa reatividade química do material; 8)
isolamento elétrico - ideal para operar em ambientes com alta voltagem; 9)
imunidade eletromagnética, 10) multiplexação de sinais - uma única fibra pode
possuir dezenas de sensores, reduzindo o peso e o custo de instalação, 11)
multifuncionalidade - uma única fibra pode medir vibração, pressão, temperatura
e deformação.
4.1.2.
Apresentação das Evidências
“Experiência como empreendedor eu tinha pouca, para não dizer zero”
(Guedes, 2006). O entrevistado, antes da Gávea Sensors, tinha como experiência
empreendedora uma livraria, na qual possuía participação, acompanhando de
perto a administração do negócio.
No entanto, o entrevistado já trabalhava com sensores por volta de 1986-
87. Segundo Frajhof (2006), Luiz Carlos Guedes Valente começou a dar aulas na
58
Universidade Federal Fluminense (UFF) em 1985, tendo adotado como área de
pesquisa a utilização da fibra ótica para a fabricação de sensores. Em seguida,
trabalhou com sensores de fibra ótica para o setor elétrico no CEPEL (Centro de
Pesquisa da Eletrobrás). Em 1996, Luiz Carlos Guedes Valente saiu do CEPEL e
foi trabalhar no Departamento de Física da PUC-Rio, que desenvolvia estudos
sobre fibra ótica, não relativos a sensores, mas onde havia o estímulo de
desenvolvimento nessa área. Isso demonstra toda a experiência envolvida na
identificação da oportunidade de negócio de que os sócios dispunham.
Foi na PUC-Rio que Luiz Carlos Guedes Valente conheceu o professor
Arthur Martins Barbosa Braga, do Departamento de Mecânica, por ocasião de um
congresso sobre fibra ótica que o referido professor estava organizando. A partir
daí começaram a trabalhar juntos, orientando suas pesquisas para aplicações da
tecnologia da fibra ótica ao processo produtivo da indústria de petróleo, entendido
por eles como promissor. Foi esse encontro (congresso), realizado em 1998,
reunindo físicos e pesquisadores de engenharia em torno da aplicação de sensores
à fibra ótica em mecânica, o embrião do Laboratório de Sensores à Fibra Ótica
(LSFO). Partindo desse ponto os empreendedores seguiram pesquisando,
ganhando visibilidade e mostrando aplicações para a tecnologia que
desenvolviam. Guedes (2006) destaca a importância dos casos de empreendedores
da universidade que estavam progredindo, colocando esse sucesso como um
motivador importante. Esses empreendedores abriram uma espécie de caminho
para a empresa seguir. Eles também estavam desenvolvendo máquinas e
equipamentos para a indústria de petróleo e gás. E, por fim, tinham o mesmo
cliente-alvo: a Petrobras. Em particular, o empreendedor citou a Pipeway como
exemplo.
Os empreendedores da Gávea Sensors são uma exceção à regra do
empreendedorismo, de forma geral, segundo a qual o empreendedor deve
reconhecer uma oportunidade de negócio. Nesse caso, a oportunidade foi que os
reconheceu. A credibilidade adquirida gradualmente com o desenvolvimento de
suas pesquisas na área os tornou mais visíveis à oportunidade. Até que esta surgiu
através de uma proposta da Petrobras de desenvolvimento de tecnologia junto a
PUC-Rio. Em 1999, segundo Frajhof (2006), o laboratório desenvolveu seu
primeiro grande projeto com recursos do CT-Petro, que possibilitou a
59
reestruturação do laboratório para o desenvolvimento de produtos para a indústria
de petróleo.
Como assinalado por Frajhof (2006), em 2001, o CENPES/Petrobras
buscou uma parceria com o LSFO para o desenvolvimento de sensores medidores
de pressão e temperatura, baseados na tecnologia da fibra ótica. Segundo Guedes
(2006), foram apresentados números maravilhosos sobre o mercado para o
produto com as características desejadas pela Petrobras e que atenderia a outros
clientes potenciais. Mas antes de realmente investir na criação de uma empresa,
tinham que verificar a viabilidade técnica e comercial do projeto. Em três meses
de projeto, os empreendedores testaram com sucesso um protótipo, em um poço
para testes da Petrobras, na cidade de Taquipe, na Bahia. O protótipo não tinha o
objetivo de medir temperatura nem pressão, mas somente o de testar a descida do
equipamento. O sucesso obtido com a descida do equipamento foi o disparo para a
criação da empresa, momento no qual os empreendedores sentiram que a
tecnologia era promissora, que poderia funcionar e que haveria mercado. A esse
cenário somou-se ainda o fato de que, quando a Petrobras patrocina uma pesquisa,
ela se torna dona da patente originária da mesma, e que, portanto, eles precisavam
constituir uma empresa para obter o licenciamento da tecnologia. Assim,
poderiam fornecer para a Petrobras o produto. Na mesma época em que Guedes e
Braga decidiram abrir a empresa, entrou em vigência um edital federal (FINEP)
de apoio a PEBT, permitindo que a empresa fosse incubada no Instituto Gênesis
da PUC-Rio.
Em relação às suas expectativas pessoais, foram destacados por Guedes
(2006) alguns pontos. Participar ativamente de um projeto cujo conhecimento
envolvido ele dominava foi o primeiro ponto relevante. A motivação ficou por
conta de ver uma criação sua funcionar e ser adotada como solução de um
determinado problema pela indústria.
Em segundo lugar, Guedes (2006) destacou que havia muita incerteza
quanto aos retornos financeiros, mas que eles poderiam ser compensadores. Hoje,
o sentimento em relação a esse ponto manifesta-se de maneira mais otimista.
Relativamente aos riscos, o empreendedor colocou que não estava saindo
totalmente da sua área de atuação e que, se os projetos dessem errado, poderia
voltar a dar aula na PUC-Rio ou em outra universidade, se fosse o caso. Além
60
disso, ele continuaria atuando nos projetos da universidade como consultor, o que
dava uma certa segurança financeira para o empreendedor.
A estratégia era conquistar a Petrobras, o que estava definido antes mesmo
da constituição da empresa. Esse cliente funcionaria como um cartão de visitas,
um selo de qualidade que permitiria à empresa conquistar o mercado mostrado
pela própria empresa na proposição do projeto. “O alvo era a Petrobras como
primeiro passo. Mas desde o começo a gente vislumbra a possibilidade de vender
pra outras empresas de petróleo, que produzem petróleo. (..) ver a Petrobras como
a primeira, mas certamente não a única.” (Guedes, 2006).
A empresa conquistaria o cliente, porque partira dele a encomenda de uma
solução. Então, em caso de desenvolvimento satisfatório do produto haveria um
grande cliente interessado em comprá-lo - a Petrobras. Não existiam competidores
à empresa. O próprio cliente, quando da proposição do projeto, informou que as
soluções existentes não atendiam totalmente às suas necessidades. Portanto, a
conquista da Petrobras como cliente ocorreria pela diferenciação do produto,
possuidor de características que o tornavam muito mais atraente que os produtos
com a mesma função dos concorrentes. Além disso, o produto seria desenvolvido
com o acompanhamento do cliente, aumentando suas chances de sucesso.
Como dito anteriormente, a estratégia era conquistar a Petrobrás. O
sucesso no fornecimento de tecnologia para essa empresa abriria as portas do
mercado externo e até mesmo poderia despertar o interesse das grandes empresas
multinacionais em parcerias ou aquisição. Quando os empreendedores resolveram,
em função do resultado positivo de estudo de viabilidade técnica e econômica,
abrir a empresa, em 2003, decidiram convidar outras pessoas com capacidades
distintas, mas que consideravam importantes para o sucesso do empreendimento.
Foi nesse estágio que os outros três sócios juntaram-se a eles. Outro ponto
importante da estratégia era a diversificação de produtos, para que a empresa não
se tornasse dependente de um único cliente (no caso, a Petrobras). Nesse sentido,
os empreendedores investiram, com o apoio da FAPERJ, no desenvolvimento de
um produto chamado DOV (Detector Ótico de Vazamento), para monitorar
vazamentos em postos de gasolina. Mas, apesar de tecnologicamente superior, o
produto não obteve sucesso junto aos postos de gasolina. Uma nova aplicação foi
intentada, com direcionamento para o processo de fabricação de bebidas, através
de recursos de outro edital público da FAPERJ. A estratégia da empresa era se
61
tornar uma fornecedora de soluções não apenas para a indústria de petróleo, mas
sim para todos os segmentos nos quais a sua tecnologia pudesse ser aplicada. Com
o objetivo de oferecer mais produtos ao mercado nacional, intensificando sua
estratégia de diversificação de produtos, a empresa fechou uma parceria com a
Fiber Sensing.
Sua estratégia, como pode ser notado pelo desenvolvimento de produtos
em paralelo, baseava-se fortemente em P&D. Com esse intuito, pós-constituição
da empresa, os sócios decidiram-se pela manutenção da proximidade com a
universidade, através da presença (continuidade) no LSFO de parte da equipe
empreendedora - Arthur Martins Barbosa Braga, Luis Carlos Blanco Linares e
Rogério Dias Regazzi. Esses continuariam a desenvolver suas atividades na
universidade, mesmo após a graduação da empresa na incubadora tecnológica.
No tocante às fendas existentes na passagem da invenção à inovação, o
empreendedor coloca que, num primeiro momento, o maior gap de todos era o de
pesquisa. A justificativa para seu peso dá-se pelo fato de que, ao fim do projeto
com o CENPES, dever-se-ia chegar a um produto que atendesse às demandas da
Petrobras. Não havia certeza de que a solução técnica desenvolvida seria aprovada
nos testes de laboratório e nos testes de campo e, por fim, fosse aceita pela
Petrobras.
Além disso, o empreendedor cita a questão do licenciamento da tecnologia
desenvolvida. Segundo Guedes (2006), quando a Petrobras provoca uma pesquisa
tecnológica, patrocinando o desenvolvimento de uma solução técnica, ela é dona
da patente gerada. Então, apesar de a equipe empreendedora da Gávea Sensors ter
desenvolvido o produto, não havia garantia de que poderia explorá-lo
comercialmente. A exploração comercial só ocorreria através de licenciamento de
tecnologia e pagamentos de royalties. Essa questão representa o gap de confiança
entre o investidor, no caso a Petrobras, e a equipe empreendedora. Ainda de
acordo com Guedes (2006), no início do projeto o licenciamento foi colocado
como uma questão simples, sem problemas relevantes; no entanto, com o
resultado positivo do projeto, essa questão se tornou uma grande incógnita. Isso
pode ser ilustrado pelo tempo entre o encaminhamento do pedido de
licenciamento em 2003 e sua assinatura em 2006.
Foi citado também o gap financeiro. Pairava uma grande dúvida quanto à
capacidade de autofinanciamento da nova empresa até que fosse feita a primeira
62
venda. Guedes (2006) assinala que, olhando sempre dentro um horizonte de seis
meses a um ano, a empresa mantinha-se como prestadora de serviços e com o
máximo apoio governamental possível, instalando-se na incubadora da
universidade. Cogitava-se também, caso fosse necessário, em buscar capital
externo para o financiamento da empresa.
Na travessia do Vale da Morte, 80% do tempo da empresa era dedicado a
P&D. A empresa se autofinanciava, em parte, através de editais governamentais
de apoio ao desenvolvimento tecnológico. Em paralelo, a gestão e o marketing da
empresa tomavam cerca de 20% dos esforços de travessia do Vale da Morte.
Nesse período, a receita da empresa era majoritariamente proveniente do
desenvolvimento de projetos junto a PUC-RIO, cerca de 90%, segundo o
empreendedor.
O empreendedor colocou que, em relação ao produto principal, não
reconhece nenhum erro em sua trajetória pelo Vale da Morte. No entanto, um dos
produtos que a empresa desenvolveu não obteve êxito. Nesse caso, o
empreendedor reconhece uma discrepância entre a valorização da tecnologia feita
por ele e os outros sócios, e a considerada pelos clientes. O empreendedor chegou
à conclusão de que é muito difícil atuar junto ao mercado de postos de gasolina,
devido a sua organização e que o preço do produto estava fora do que esse
mercado aceitaria.
O maior problema que o empreendedor aponta diz respeito ao
licenciamento do produto. Essa questão gerou grandes incertezas, foi um processo
longo de quase três anos, gerando reflexões profundas por parte do empreendedor.
A pergunta que ele se fez foi se haveria a possibilidade de negociar os termos do
contrato com a Petrobras. Em outras palavras, se existiria a possibilidade de
modificação de termos do contrato com a empresa.
O empreendedor colocou que o modelo de negócio da empresa foi
evoluindo com o tempo. A estratégia atual consiste na venda de um pacote com
todos os componentes necessários para o funcionamento do sensor; mas a Gávea
Sensors não se responsabiliza pela instalação. A equipe empreendedora busca
descentralizar as vendas, através de distribuidores/instaladores que difundam a
tecnologia. “A gente pode se multiplicar através dos instaladores”, justificou
Guedes (2006).
63
Na fase de comercialização, as atividades mais importantes passam a ter o
seguinte peso: 40% Produção e Distribuição, de 10% a 15% P&D e de 20% a
25% Marketing, Vendas e Administração.
Guedes (2006) coloca que é importante para o empreendedor tecnológico
ter a consciência de que esse é um processo longo e com muitos riscos. Afirma
ainda que não se deve pensar que tudo acontecerá rapidamente; não há garantias
de riqueza e sucesso fáceis. Ele destaca que outros tipos de empreendimentos
podem ser mais interessantes para aqueles que desejam obter retornos rápidos e,
ou, maior segurança.
4.2.
Ativa: tecnologia e desenvolvimento
4.2.1.
Apresentação da Empresa
A Ativa é outra empresa com origem na PUC-Rio e incubada no Instituto
Gênesis. A empresa começou a ser desenvolvida em 2001, por um grupo de
alunos da universidade. Assim como a Gávea Sensors, seu produto também está
voltado, principalmente, para o mercado de produção de petróleo, podendo ser
aplicado com outras finalidades.
Em seu site, a empresa coloca-se como uma organização “voltada para o
desenvolvimento de produtos inovadores na área de meio ambiente” (Ativa, s.d.).
Mas, para as aplicações na produção de petróleo, pode-se considerar a empresa
como pertencente ao setor de bens de capital. Essa classificação é válida, pois seu
sistema aumenta a segurança da produção em relação a vazamentos de óleo, ou
seja, é um equipamento aplicado à produção.
O principal produto da empresa chama-se Barreira Ativa, um produto
patenteado. Sua criação teve como fontes o impacto ambiental sobre a sociedade e
o impacto financeiro sobre as empresas, causados por vazamentos de óleo e
derivados em grandes massas de água, como mar e rios.
Segundo a Ativa, a inovação de seu produto reside no sistema de captação
e bombeio. “Dois captadores cilíndricos dotados de uma série de orifícios
calibrados são instalados à montante e à jusante do corpo desta nova barreira.
Posicionados na região da mancha, permitem a captura do poluente que é
64
bombeado continuamente ao longo do corpo da barreira para reservatórios
especiais”(Ativa, s.d.). Assim, o produto, além de conter o avanço da mancha,
recolhe o poluente.
4.2.2.
Apresentação das Evidências
O empreendedor entrevistado, dentre os sócios, é o único a ter experiência
empreendedora anterior à Ativa, que, no entanto, não possuía relação com o
empreendimento atual. Sua experiência deu-se no período 2000-2002, quando
decidiu seguir a onda da internet, atuando no desenvolvimento de páginas web;
porém o empreendimento não logrou sucesso.
A identificação da oportunidade atual, segundo André Souza, ocorreu em
função da observação por parte dos empreendedores de vários acidentes
ambientais no Brasil, envolvendo vazamento de óleo. Entre 1999 e 2001, de
acordo com o site Ambiente Brasil, ocorreram 29 acidentes desse tipo no país, dos
quais muitos, não a maioria, envolveram operações da Petrobras em todo o
território nacional. Acidentes como o rompimento de tubulações da empresa, ou
outros, ilustrado por Santos (2000):
“Este acontecimento lamentável foi verificado nas águas do Estado do Rio de Janeiro na madrugada do dia 18 de janeiro de 2000, onde, em virtude de um problema originado em uma das tubulações da Refinaria Duque de Caxias (Reduc), foram lançados, segundo dados noticiados pela imprensa, algo em torno de 1,3 milhões de litros de óleo cru na Baía de Guanabara. Considerado o segundo desastre mais grave já verificado na área marítima do Rio de Janeiro, sendo apenas superado pelo acidente ocorrido com o navio "TARIK", em 1975, provocou graves danos ao ecossistema, o qual, segundo especialistas, só deverá recuperar suas condições normais daqui a dez ou quinze anos”.
A mesma visão apresentou Daniel Camerini (Ativa, s.d.), colocando que:
“Vários foram os motivos que nos incentivaram a desenvolver a Barreira Ativa, como as dificuldades encontradas pelas empresas no combate aos vazamentos de óleo em ambiente aquático, a evidente ineficiência dos equipamentos de contenção e captação e os acidentes históricos que ocorreram no país e no mundo nos últimos anos. A repercussão e mobilização nacional, as altas multas e os impactos ambientais, sociais e econômicos em geral eram sinais de que o mercado estava oferecendo uma abertura para produtos na área. Nós aproveitamos essa brecha!”
65
No entanto, outros fatores atuaram como forte incentivo aos
empreendedores para que decidissem atravessar o Vale da Morte. Um deles é o
papel dos exemplos existentes na PUC - Rio, conhecidos através da incubadora de
empresas, o Instituto Gênesis. Os empreendedores de outras empresas, como os da
Gávea Sensors e da Pipeway, que estavam conseguindo apoio para seus projetos e
que pertenciam ao corpo docente e discente da universidade, tornaram-se
referência para a equipe. Além disso, todos estavam envolvidos com o cliente-
alvo da Ativa, a Petrobras, que apoiava os projetos. Porém, saber que outros foram
apoiados e que o projeto poderia interessar a Petrobras não garantiria o sucesso de
um empreendimento para a contenção de vazamentos de óleo.
O evento-disparo para o início da concretização da idéia foi o
conhecimento de um edital da FINEP, o qual oferecia incentivos para projetos na
área de petróleo e gás, trazido pelo sócio Daniel Camerini. Esse convidou Rodrigo
Carvalho e Vinicius Lima, ambos participantes de projetos no CETUC (Centro de
Estudos de Telecomunicações), e André Souza, mestrando do DEI (Departamento
de Engenharia Industrial), para elaborarem um projeto. Todos os sócios nutriam
uma amizade nascida dentro dos corredores da PUC-Rio, antes mesmo do
empreendimento. De forma a evitar custos desnecessários e para não queimar
recursos dos quais não dispunham, os sócios não criaram logo uma empresa;
foram administrando-a como um projeto. Nessa fase, as funções eram as
seguintes: André era responsável pela parte administrativa e os outros três sócios,
pela parte técnica.
A idéia, para conseguir o apoio governamental da FINEP, teria como
requisitos essenciais ser viável, inovativa e competitiva no mercado. A avaliação
do projeto, antes da submissão à FINEP, foi feita pelo empreendedor tecnológico
e coordenador do Departamento de Mecânica da PUC-Rio, Arthur Martins
Barbosa Braga (Gávea Sensors), que apoiou o projeto. O projeto foi, então,
aprovado na primeira fase da avaliação da FINEP, mas não obteve apoio por falta
de um protótipo a apresentar, justamente uma das exigências do edital não
observada pelos empreendedores. Todavia, desse processo ficou a certeza de que a
idéia era boa; a continuação era uma iniciativa promissora. Dividia essa mesma
visão Arthur Braga, que viabilizou junto a ANP (Agência Nacional do Petróleo,
Gás Natural e Biocombustíveis) bolsas para a continuidade do desenvolvimento
do projeto.
66
O edital da FINEP foi apenas o evento-disparo para que os
empreendedores saíssem da inércia. O foco pós-edital era conseguir o apoio de
seu cliente-alvo, a Petrobras, o norte da idéia desde o princípio. Foi desenvolvido
e testado, então, o protótipo da Barreira Ativa para ser apresentado a Petrobras. A
rede de relacionamentos, mais uma vez, mostra sua importância, dado que
Rodrigo Carvalho, um dos sócios da Ativa, era orientado por um pesquisador do
CENPES (Centro de Pesquisa da Petrobras), Ney Robinson Salvi dos Reis. O
pesquisador avaliou positivamente o protótipo e apresentou à coordenadora do
PROAMB (Programa Tecnológico de Meio Ambiente) da Petrobras, Thais Murce
Mendes da Silva, que também aprovou a idéia. Esses foram os principais aspectos
que levaram os empreendedores a, num momento seguinte, constituir legalmente a
empresa a fim de que, efetivamente, a idéia pudesse se tornar uma inovação.
Dentre os fatores pessoais que levaram os empreendedores a lançarem-se
na travessia do Vale da Morte pode-se destacar, de forma geral, a vontade de
todos de possuírem seu próprio negócio. Isso se soma ao fato de nenhum dos
sócios ter responsabilidade com terceiros, ou seja, ser casado ou ser pai. De
maneira específica, segundo Souza (2006), Rodrigo C. estava mais interessado em
ver uma criação sua no mercado, estava mais motivado pelo desafio tecnológico,
diferentemente dele, que abandonou sua carreira em um banco para perseguir a
oportunidade. Os outros, ao menos durante um período determinado, dedicaram-
se exclusivamente à empresa. Vinicius Lima, após certo tempo, passou a se
dedicar parcialmente à empresa, em função de uma outra atividade profissional
que passou a exercer. Assim, os riscos e sacrifícios inerentes a um
empreendimento tecnológico não representavam barreira para cada um dos sócios.
Entretanto, vale destacar que, apesar de todos motivarem-se por serem
donos do negócio e desejarem fazer a empresa crescer, não foi descartado, durante
a entrevista, uma possível aquisição da Ativa por um grupo estrangeiro. Segundo
Souza, “A compra por uma empresa estrangeira é quase inevitável”. Esse
momento é encarado quase como uma fatalidade. Mas isso não significa que os
empreendedores estejam à procura de compradores, pelo contrário. Algumas
ofertas de apoio financeiro foram feitas por investidores à empresa, sob
determinadas condições, todas até aqui sem sucesso. Souza posiciona-se quanto a
alguns investidores da seguinte maneira: “Eles são muito agressivos”.
67
A estratégia inicial da empresa era não apenas vender sua tecnologia para a
Petrobras, mas tê-la como parceira em seu desenvolvimento. Acreditaram
conseguir esse apoio em função da observação dos exemplos de empreendedores
apoiados pela Petrobras, já citados anteriormente. O foco era desenvolver uma
solução rápida, de tecnologia nacional, de baixo custo e que não competisse
diretamente com soluções de empresas multinacionais. Como apontou Souza: “A
barreira ativa possui custo cerca de três vezes menor do que as soluções de efeito
semelhante”.
O empreendimento tecnológico configura-se em uma empresa para a
comercialização de um equipamento de proteção do meio-ambiente produtivo da
indústria de petróleo, a Barreira Ativa, mas que pode ser utilizado também em
outras situações, operando, por exemplo, em regiões próximas a portos. Segundo
material publicitário da empresa, a Barreira Ativa “é um inédito sistema integrado
de contenção e captação superficial a ser empregado na despoluição de grandes
massas de águas contaminadas por poluentes sobrenadantes, principalmente
petróleo e seus derivados, e que pode ser incorporado às tradicionais barreiras de
contenção. Este sistema tem potencial para remover poluente tanto a montante
quanto a jusante, evitando o espalhamento da mancha e recolhendo o óleo vazado
para tanques.”
Na passagem da invenção à inovação existem fendas, questões principais
que o empreendedor deve considerar para o sucesso do empreendimento, como
colocado no capítulo 02. Souza S. identificou e nomeou as fendas existentes na
sua travessia da seguinte forma: a financeira, a de tecnologia, a da rede de
relacionamentos. A seguir, tratar-se-á de cada uma separadamente.
A questão financeira é a noção mais intuitiva de todas. O empreendedor
afirmou que os sócios não dispunham de recursos financeiros suficientes para o
desenvolvimento do produto, sendo essa uma questão fundamental para a
empresa. Os recursos foram conseguidos junto ao governo federal de duas formas.
Primeiro, por meio de editais públicos de instituições de apoio a P&D, nos quais
os empreendedores foram contemplados, como o da FINEP, Ação Transversal, e o
da FAPERJ, Rio Inovação II. Segundo, através da orientação da Petrobras em
apoiar projetos de PEBT e orientar suas compras, quando possível, para o
mercado nacional. Outra fonte de redução do montante de investimento, não
apenas financeiro, mas também de tempo, foi a entrada da empresa na incubadora
68
do Instituto Gênesis. Por fim, vale a pena destacar que ainda surgiram, em função
da visibilidade que a empresa foi ganhando, ofertas de investidores de risco;
entretanto esses recursos não foram utilizados.
A fenda de tecnologia apontada pelo empreendedor se relaciona à pesquisa
e ao desenvolvimento. Essa fenda foi a primeira a ser superada. A equipe
empreendedora desenvolvia pesquisa e estava ligada a centros de pesquisa, com
orientadores experientes. Isso reduziu a incerteza sobre a capacidade de
desenvolver o produto. Em outras palavras, na fase inicial, o apoio de
pesquisadores/empreendedores de sucesso e de outras pessoas reduziu a incerteza
tecnológica do projeto.
A fenda da rede de relacionamentos foi a última apontada pelo
empreendedor. A rede, nesse caso, demonstra sua importância de duas formas.
Primeiramente, no que diz respeito ao acesso a informações. A condição de
alunos-pesquisadores de uma universidade, com a estrutura empreendedora da
PUC-Rio, catalisou a capacidade cognitiva dos sócios para reconhecer a
oportunidade de negócio. Além disso, pessoas de sua rede de relacionamento
também influenciaram na busca da inovação, direcionando os empreendedores. O
direcionamento refere-se à noção de que desenvolver um produto para a Petrobras
é possível e passível de apoio.
A reputação da equipe empreendedora e o apoio que conseguiram
aumentou sua chance de obter financiamento para a empresa. A confiança deve
existir entre o empreendedor e o governo. Por governo entende-se seu braço
administrativo, as agências e instituições, e seu braço produtor - suas empresas. O
governo brasileiro vem procurando incentivar (facilitar) a criação de PEBT,
através de suas instituições e, em particular, de suas empresas. O apoio do
governo as PEBT depende da confiança que o projeto apresentar. Um dos pontos
centrais dessa confiança é o nível de qualificação dos pesquisadores e instituições
envolvidas. Nesse quesito, os empreendedores da Ativa levariam vantagem sobre
demais equipes empreendedoras com a mesma idéia, mas sem rede de
relacionamentos similar. Não se refere aqui à liberação de recursos pelo governo
para projetos por meio de seleção pública, mas sim ao apoio da Petrobras ao
projeto, conseguido graças à avaliação de um pesquisador do CENPES, do qual
um dos sócios da Ativa era orientado, e que levou a idéia até a Petrobras. Mesmo
que o apoio financeiro não tivesse se concretizado imediatamente, havia a certeza
69
da demanda de seu produto e uma avaliação positiva do mesmo. No entanto, esse
apoio se concretizou, somando-se ainda o apoio ao serem incubados no Instituto
Gênesis, o que aumentou ainda mais suas chances de sucesso e sua visibilidade
junto a investidores. Esses, por vezes, tentaram entrar no negócio sem sucesso.
O produto ainda não foi comercializado. A expectativa é de que a primeira
venda a Petrobras seja efetuada no início de 2007. Essa travessia pelo Vale da
Morte já dura algo em torno de 06 anos, quatro de projeto e dois como empresa.
Os esforços da Ativa concentram-se em 80% do tempo com atividades de P&D e
em 20% com marketing e outras atividades. A empresa não apresentou receita
nesse período, além dos recursos conseguidos junto ao governo. E um dos
principais desafios que enfrenta é o de agregar mais valor ao seu produto, com
vistas à comercialização do mesmo.
Souza (2006) considera que o principal erro da equipe empreendedora foi
concentrar-se inicialmente na obtenção do apoio financeiro apenas da Petrobras ao
projeto. Essa busca levou cerca de dois anos, tempo suficiente para que pudessem
pleitear esse apoio junto a instituições como a própria FINEP e a FAPERJ. Outro
ponto considerado como errôneo foi o de pensar em atrair investidores,
capitalistas de risco para aporte financeiro à empresa. A empresa foi sondada duas
vezes e as propostas foram consideradas inadequadas pela equipe empreendedora.
Segundo os sócios, os investidores queriam deter demasiado controle, o que na
visão dos componentes da Ativa, não seria apropriado naquele momento. Mas não
foi descartada a possibilidade de conversa com outros investidores e análise de
propostas.
No momento em que surgiu, a empresa havia obtido recursos necessários
para determinadas fases do desenvolvimento do produto, o que somado à
quantidade de exigências, afastou a hipótese de qualquer acordo. Para Souza
(2006), o principal fator que um empreendedor deve ter em mente antes de se
lançar ao Vale da Morte é que a travessia é longa.
Após a apresentação das duas entrevistas, o capítulo cinco discute os
achados em relação a cada questão de pesquisa. Este capítulo estrutura-se de
forma a fazer uma análise cruzada dos relatos dos empreendedores entrevistados.
5.0. Discussão dos Resultados
5.1.
A Decisão de Empreender ou não.
A primeira questão de pesquisa - quais os fatores avaliados pelo
empreendedor ao tomar a decisão de atuar sobre a oportunidade identificada, ou
seja, o que o leva a lançar-se na arriscada jornada de travessia do Vale da Morte?
– é de fundamental importância, pois esse é o disparo de todo o processo de
inovação tecnológica. Caso essa avaliação se mostre negativa, não há inovação,
sem inovação não há travessia pelo Vale da Morte. Maculan (2002:13) apresenta a
questão da seguinte forma; “como avaliar a viabilidade do projeto empreendedor
inicial e sua posterior transformação significa enfrentar a problemática de acesso
às informações e aos recursos tecnológicos disponíveis localmente, do
atendimento a uma demanda mal identificada e da compreensão do mercado
visado”. Sendo assim, é de vital importância para o desenho de políticas públicas
mitigar os fatores que atuam de forma negativa e potencializar os que atuam de
forma positiva à entrada do empreendedor no Vale da Morte, ao início de sua
jornada empreendedora. Essa discussão balizar-se-á nos trabalhos de Bygrave
(1997) e Bhide (1999).
Segundo o modelo de processo empreendedor de Bygrave (1997), existem
vários fatores (pessoais, sociais e de ambiente) que corroboram para o surgimento
de empresas start-up. O autor coloca que a busca por uma idéia passível de se
tornar uma inovação pode ser realmente deliberada ou ser um processo aleatório,
involuntário. Os empreendedores aqui apresentados nos mostram que esse
processo, ou melhor, que a idéia que norteou a criação de cada empresa foi fruto
de uma busca deliberada. Ambos desenvolveram equipamentos para as operações
da Petrobras, tendo a empresa como principal cliente, ao menos, em um primeiro
momento.
Bygrave (1997) coloca ainda que a decisão do empreendedor de atuar
sobre a oportunidade identificada depende de, por exemplo, suas alternativas
profissionais, família, amigos e dos “exemplos de sucesso”, ou role models, da
situação econômica e da disponibilidade de recursos. Em ambos os casos
estudados, os empreendedores demonstraram ter avaliado os pontos apresentados
71
anteriormente, destacando-se dois: o papel dos role models e as alternativas
profissionais. Guedes (2006) citou a Pipeway como exemplo motivador; Souza
(2006) citou não apenas a Pipeway, mas também a própria Gávea Sensors como
exemplo, pois todas essas empresas, entre outras, mostram para a comunidade da
universidade que é possível desenvolver uma inovação na área de petróleo e gás,
conseguindo o apoio de seu principal cliente para o projeto e para a sua
comercialização. Portanto, nos casos apresentados, observa-se que o processo
empreendedor é fruto, principalmente, do ambiente empreendedor criado e
fomentado na universidade e das relações sociais estabelecidas entre os
empreendedores das diferentes empresas, que reconhecem e têm acesso a outras
fontes de informação dentro da mesma região, exemplificando o caráter local
desse fenômeno. Pode-se ilustrar essa característica local pela proximidade entre a
incubadora e os laboratórios e departamentos da universidade e do Centro de
Pesquisas da Petrobras (CENPES). Essa conjunção de fatores tornou a travessia
do Vale da Morte menos assustadora para esses empreendedores.
Bhide (1999) apresenta degraus que o empreendedor deve ser capaz de
vencer antes de decidir transformar uma idéia em uma inovação. Os degraus, já
apresentados anteriormente, são: esclarecer as metas; avaliar as estratégias quanto
ao atendimento dessas metas e, por fim, verificar a capacidade de executar sua
estratégia.
Com relação ao primeiro degrau, os pontos mais importantes colocados
por Bhide (1999) são as aspirações pessoais, a expectativa do empreendedor em
relação ao tamanho do negócio e sua sustentabilidade e a tolerância do
empreendedor em assumir riscos. Em relação às questões pessoais, ambos
empreendedores não tinham impedimentos que os constrangessem a inovar. Os
empreendedores colocaram que suas equipes estavam motivadas em desenvolver
uma tecnologia que seria a solução de um determinado problema, que seria
escolhida em detrimento de outras já existentes por apresentar mais vantagens e
em ter seu próprio negócio. Deve-se destacar, abrindo um parêntese, que tanto a
Gávea Sensors quanto a Ativa consideram como algo inevitável a compra de suas
empresas por um grupo estrangeiro. O que pode ser ilustrado por Souza (2006),
“A compra por uma empresa estrangeira é quase inevitável” e Guedes (2006) “o
produto pode ser os sensores mas pode ser também a própria Gávea”.
72
Com relação ao segundo degrau (definição de uma estratégia), os casos
estudados apresentam trajetórias diferentes, apesar de contarem com algumas
semelhanças. Entre as semelhanças pode-se destacar que ambos empreendedores e
suas respectivas empresas se desenvolveram em torno da Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro e de seu Instituto Gênesis, sua incubadora de empresas.
Além disso, ambos desenvolveram seus produtos tendo a Petrobras como
principal foco, principal cliente.
Em relação à Gávea Sensors, não havia uma estratégia clara, ou seja, ela
foi construída através de cenários definidos. No início, Arthur e Guedes, sócios na
referida empresa, resolveram trabalhar juntos, direcionando suas pesquisas com o
fim de ganhar a credibilidade do mercado e chamar a atenção da Petrobras para o
potencial de sua equipe em desenvolver soluções no campo de sensores à fibra
ótica para a área de petróleo e gás. Sua estratégia era continuar na universidade;
não existia empresa, ela só seria aberta quando houvesse um forte indicativo neste
sentido. A estratégia de uma empresa é dinâmica; muda conforme a mudança de
percepção do empreendedor em relação ao negócio ou ao ambiente de negócios.
Então, em um segundo momento, enquanto o licenciamento e as vendas para a
Petrobras não aconteciam, decidiram por diversificar sua atuação, captando
recursos para o desenvolvimento de outros produtos ou serviços. A idéia era atuar
não apenas no setor de petróleo e gás, mas em outros setores onde sua tecnologia
pudesse ser aplicada, como, por exemplo, energia, infra-estrutura civil,
aeroespacial, naval e meio ambiente. Por fim, a empresa fechou uma parceria
comercial e tecnológica como parte de sua estratégia de desenvolvimento.
Atualmente, segundo Fibersensing (2006), tanto ela quanto sua parceira – a Gávea
Sensors - fornecem sensores baseados na tecnologia FBG, Fiber Bragg Grating.
Como assinalado por Guedes apud Fibersensing (2006) “This partnership will
enable both companies to share product development resources and accelerate
new product releases, while keeping compatibility”. O CEO da Fibersensing,
Pedro Antão Alves, no site da companhia, destaca a importância da parceria
firmada colocando que “The combined portfolio of products will provide the user
a competitive solution based on FBG technology”.
Deve-se destacar que a Gávea Sensors está em um estágio diferente da
Ativa, pois a primeira já se graduou, enquanto a segunda permanece incubada. A
Ativa nasceu de um processo deliberado de busca, conforme relatou o
73
entrevistado, buscando percorrer a trilha aberta por outras empresas do instituto,
como a Gávea Sensors e a Pipeway.
Tendo como pano de fundo os incidentes ambientais de vazamento de óleo
no Brasil, alguns envolvendo operações da Petrobras, a equipe empreendedora
objetivava desenvolver um produto nessa área. Os empreendedores buscavam,
para isso, após uma tentativa fracassada de obter recursos da FINEP, o apoio
financeiro da Petrobras. A estratégia da empresa era competir por custo e agregar
mais tecnologia ao seu produto, sem deixar de ser competitiva. Outra faceta
estratégica da empresa era manter parte da equipe empreendera atuando em
projetos de forma a aumentar o reconhecimento do mercado em relação aos
empreendedores e à empresa. Não havia até aqui, ou não foi revelado, mais
nenhum projeto de outro produto em curso, como forma de diversificar sua linha
de produtos. Sendo assim, a estratégia da empresa era conseguir o apoio da
Petrobras para o desenvolvimento e aperfeiçoamento de seu produto.
Em relação ao último degrau de Bhide, deve-se colocar que tanto os
empreendedores da Gávea Sensors, quanto os da Ativa estavam preparados para
desenvolver seus projetos; com equipes empreendedoras compostas de doutores,
mestres, enfim, de pesquisadores qualificados às suas proposições. Para aumentar
a capacidade de transformar suas idéias em inovações, as duas empresas
incubaram-se no Instituto Gênesis, composto por profissionais que dão suporte
aos empreendedores. Sua infra-estrutura de funcionamento permite que o
empreendedor se dedique às tarefas fundamentais, ao sucesso do empreendimento,
como colocado por Guedes (2006).
Os empreendedores dispunham de uma rede de relacionamentos que os
possibilitava executar sua estratégia. Os empreendedores da Ativa, sem a
avaliação positiva de pesquisadores e técnicos da Petrobras, com os quais tinham
contato, enfrentariam maiores dificuldades em conseguir executar sua estratégia.
Pode-se afirmar que a execução dessa estratégia tornar-se-ia árdua frente à
miríade de pedidos de apoio e patrocínio que a Petrobras recebe das mais variadas
partes do país. O ambiente local e o conhecimento mútuo amplificam a
capacidade de analisar e de executar uma determinada estratégia.
5.2.
A Passagem da Invenção à Inovação
74
A segunda questão de pesquisa aborda “Como o empreendedor de empresa
start-up do setor de bens de capital enfrenta as fendas existentes no fenômeno da
passagem da invenção à inovação?”. Como dito anteriormente, as fendas na
passagem da invenção à inovação, ou seja, da transposição do Vale da Morte, são
a fenda de pesquisa, a fenda financeira e a fenda de informação e confiança.
A fenda de pesquisa não foi o maior problema para nenhuma das equipes
empreendedoras estudadas, pois a Gávea Sensors nasceu de pesquisa no LSFO e a
equipe da Ativa era formada por pesquisadores ligados, de alguma forma, ao
CENPES , ao CETUC e ao DEI, os dois últimos na PUC-Rio.
A fenda de informação e confiança deve ser destacada. Sem informação,
sem o ambiente da universidade, teria se tornado menos provável, não o
surgimento das idéias, mas sua avaliação como “exeqüível” e o início da jornada
aqui descrita. O contato com engenheiros da empresa-alvo, ou que conheçam o
mercado, ajuda a formatar melhor o projeto, atender melhor às necessidades,
assim como o contato com pesquisadores que já desenvolveram projetos e outros
empreendedores do setor. Começa a criar-se uma área de profissionais dispostos a
trabalhar em novos projetos, num sistema local, com entendimento das restrições
e potencialidades que se apresentam.
O gap financeiro pode ser colocado como o mais importante do SNI
brasileiro, mais importante do que os gaps de pesquisa e informação, sendo talvez
a grande barreira à inovação no Brasil. Dado que o capital de risco ainda não é
uma prática difundida no Brasil, essa fenda torna-se ainda mais difícil de ser
superada. No entanto, o governo brasileiro tem oferecido apoio ao
desenvolvimento de inovações com ações, como a Lei da Inovação. Com o apoio
governamental foi possível, por exemplo, o desenvolvimento de incubadoras que
não só são uma opção barata de início de vida das empresas, mas também fonte de
informações, de infra-estrutura e de difusão da cultura empreendedora. O capital
empregado pelo governo, através da FINEP, do BNDES ou de outras instituições,
mesmo nos projetos que fracassam comercialmente, deixa um lastro de
conhecimento que será utilizado por futuros empreendedores.
Mas não só o apoio do governo ou do capital de risco são soluções para a
falta de recursos financeiros. Além dos próprios recursos e de empréstimos, que
dependem das condições de crédito favoráveis à atividade empreendedora,
existem as parcerias e as associações com outras empresas. Tanto a Gávea Sensors
75
quanto a Ativa buscaram parcerias em fases diversas e com objetivos diferentes. A
Ativa para o desenvolvimento e posterior comercialização de seu produto. A
Gávea, além do investimento da Petrobras no projeto, buscou uma parceria para
diversificar sua atuação. Sendo assim, parcerias também são modos de
desenvolvimento das empresas start-up que propiciam formas de
desenvolvimento de produto e também de crescimento e de diversificação de
atuação.
Por fim, o gap de informação não foi citado diretamente, mas pôde ser
evidenciado durante a entrevista com os empreendedores. O fato de as equipes
empreendedoras estarem vinculadas à universidade (PUC-Rio), que proporciona a
participação em congressos, seminários e encontros científicos, onde são trocadas
valiosas informações, mostra-se fundamental para o reconhecimento de uma área
de estudos promissora comercialmente. Além disso, a experiência com programas
de apoio à pesquisa acadêmica permitiu que os empreendedores tivessem acesso
aos recursos para o desenvolvimento tecnológico disponibilizados pelo governo
brasileiro. Outra questão importante, já colocada anteriormente, foi o papel dos
exemplos de empreendedores da universidade que estavam progredindo. E por
fim, já dentro da incubadora Gênesis, os empreendedores destacaram o suporte
dado pela equipe do instituto, as informações e orientações que recebiam.
5.3.
O Aprendizado na Travessia do Vale da Morte
A terceira questão de pesquisa: “Que aprendizado os empreendedores
extraíram das experiências anteriores que julgam ser importantes, que os prepare
melhor para enfrentar os desafios apresentados por fendas que ainda não
atravessaram?”, visa extrair dos empreendedores uma reflexão sobre suas
jornadas. Objetiva-se aqui que o empreendedor faça suas análises ex post sobre o
reconhecimento da oportunidade, sobre as fendas de pesquisa, além de colocar
suas expectativas sobre o futuro.
Em suas análises ex post, cada empreendedor levantou algumas questões.
Existem questões divergentes e convergentes entre os casos. A convergência é
fruto de suas similaridades, como, por exemplo, o fato de pertencerem à mesma
incubadora da mesma universidade e terem o mesmo cliente alvo; enquanto a
76
divergência advém, principalmente, da diferença de estágio em que se encontram;
enquanto uma já é graduada, a outra permanece incubada.
Na Ativa, a questão levantada pelo entrevistado foi a demora na mudança
de rumo. Segundo ele, os empreendedores tentaram por muito tempo ter a
Petrobras como parceira, sem visualizarem outras possibilidades. Perseguiram
“cegamente” um caminho até resolverem buscar outras alternativas. Conseguiram
o apoio da FINEP, incubaram-se e finalmente obtiveram o apoio que tanto
almejavam. Outra questão levantada pelo empreendedor foi o fato de a empresa
ter cogitado o apoio de capitalistas de risco, mas ter mudado sua opinião frente às
condições colocadas para o investimento.
Na Gávea Sensors, o olhar sob a travessia trouxe uma questão principal.
Seria possível negociar termos diferentes com a Petrobras? A empresa
desenvolveu a tecnologia mas não é dona da patente gerada. Quando a Petrobras
patrocina o desenvolvimento de um produto ou tecnologia, ele ou ela passa a ser
de sua propriedade. Após todo o difícil processo de licenciamento, o
empreendedor refletiu principalmente sobre esta questão. No entanto, como o
mesmo ressaltou, sem a Petrobras não conseguiriam chegar às especificações
necessárias, não conseguiriam entender a demanda existente e desenvolver o
produto. Mas, além dessa questão de propriedade intelectual, o empreendedor
comentou sobre o resultado negativo de comercialização de seu produto
secundário, desenvolvido como parte de sua estratégia de diversificação - os
sensores para postos de gasolina chamados DOV (Detector Ótico de Vazamento).
A equipe empreendedora, nesse caso, acreditou mais no diferencial tecnológico do
que o mercado e, mesmo após melhorias que objetivavam reduzir o custo do
equipamento, o empreendedor sentenciou que esse mercado não valeria a pena.
Um ponto de convergência mostra-se fundamental, merece destaque e
ilustra a importância de uma abordagem setorial para as políticas de fomento e
incentivo à inovação no Brasil em particular. Ambos os entrevistados afirmam
que o empreendedor tecnológico precisa de tempo, que a travessia do Vale da
Morte é longa e arriscada. Guedes (2006) coloca que não se deve achar que tudo
acontecerá rápido, que se poderá ficar rico instantaneamente ou que o negócio
certamente logrará sucesso. Ele destaca que outros tipos de empreendimento
podem ser mais interessantes para quem deseja obter retornos rápidos e, ou, maior
segurança. Nesse momento, referia-se a si mesmo enquanto empreendedor de um
77
negócio menos arriscado como uma livraria, explicando que a probabilidade de
sucesso era maior do que no empreendimento tecnológico, desde que planejada e
administrada de forma competente. André, da Ativa, fez a mesma colocação
quanto à duração da travessia e a dificuldade de partir da invenção à inovação. Em
média, da invenção à inovação, a travessia do Vale da Morte, nas empresas
estudadas, apresentou duração de seis a sete anos. No relato de Kaplan (1998)
sobre sua experiência empreendedora no Vale do Silício esse período na indústria
de computadores é longo demais para a sobrevivência de uma start-up sem vender
seu produto principal. A GO, empresa de Jerry Kaplan, consumiu cerca de 75
milhões de dólares, seis anos de trabalho e fracassou. Nenhuma das empresas
investigadas chegou a ter investimentos equivalentes nem à décima parte deste
valor.
No capítulo seguinte, serão apresentadas as conclusões desta pesquisa. No
fim do capítulo de conclusões apresentam-se também questões para investigações
futuras, possíveis norteadores de outras pesquisas vindouras.
6.0. Conclusões
Este capítulo coloca os achados, limitações e problemas deste estudo. Em
primeiro lugar, destacam-se os méritos, os achados desta pesquisa, passando-se
em seguida para seus problemas e suas limitações. No decorrer do estudo,
surgiram outras questões colocadas ao fim deste capítulo como insumos para
estudos futuros.
A pesquisa destaca-se por sua contribuição ao estudo do
empreendedorismo. Em particular, por seu olhar sobre o setor de bens de capital.
A seguir, as perguntas de pesquisa terão suas principais respostas discutidas
ordenadamente.
Em relação à primeira questão de pesquisa, o principal achado é o papel
essencial dos modelos, dos exemplos, ou do que Bygrave (1997) chama de role
models. Os empreendedores dos diferentes casos se conheciam e até interagiram
em sua jornada, o que foi importante por abrir uma espécie de trilha a ser seguida
pelos novos empreendedores. Esses exemplos tornam a passagem da invenção à
inovação mais visível, mais factível aos empreendedores. O poder de
disseminação da cultura empreendedora das incubadoras de empresas, quando
dentro de uma instituição de ensino e pesquisa como a PUC-Rio, reafirma-se
através desses empreendedores. O caráter local do processo inovativo evidencia-
se no efeito multiplicativo dos exemplos.
Observou-se também, em ambos os casos, que até mesmo em função dos
exemplos conhecidos dentro da universidade, a busca de uma oportunidade foi
condicionada pelo mercado de óleo e gás; não sendo um processo meramente
aleatório. A conquista da Petrobras como parceira ou cliente cartão-de-visita
norteava a busca, as ações e o planejamento dos empreendedores. A proximidade
com o CENPES mostrou-se fundamental em ambos os casos para a avaliação da
oportunidade. As relações dos empreendedores, suas fontes de informação e
conhecimento, sua condição de empresas incubadas no Instituto Gênesis,
permitiram avaliar a estratégia a ser seguida, interativamente, possibilitando a eles
executá-las.
Em relação à segunda questão de pesquisa, deve-se observar, em primeiro
lugar, que esta pesquisa foi direcionada especificamente às empresas que fazem
parte do setor de bens de capital, mas que se aplicaria a quaisquer empresas start-
79
up. A metáfora do Vale da Morte mostrou-se válida em ambos os casos, tendo os
empreendedores observado, entre as principais questões (desafios), problemas
relacionados a cada uma das fendas apresentadas por Branscomb & Auerswald
(2001). Não foi citada nenhuma fenda diferente das descritas no referencial
teórico utilizado.
O fato de as empresas terem sido incubadas já demonstra uma estratégia
para enfrentar o Vale da Morte de reduzir os gaps financeiro e de informação e
confiança. Isso se deve ao fato de que o custo de instalação em uma incubadora é
muito menor que o custo de mercado, além da vantagem de se encontrar uma
infra-estrutura pronta, principalmente em relação a tecnologias de informação.
Conforme colocado por Maculan (2002), “o primeiro objetivo da empresa que se
instala numa incubadora é ter acesso, a custos reduzidos, aos recursos materiais e
humanos indispensáveis a suas operações produtivas”. Além disso, as incubadoras
aumentam a atratividade das empresas start-up ao investimento, tanto do governo,
através de seus programas de fomento à inovação, quanto de investidores. Os
casos estudados revelaram a importância de dois gaps em especial, o financeiro e
o de informação e confiança, frente à fenda de pesquisa.
Em relação à fenda financeira, a ação governamental apresentou-se muito
mais forte do que a de qualquer outro agente. Através do financiamento
proporcionado por instituições como a FINEP, o desenvolvimento de produtos
tornou-se possível. A ação dessas instituições propiciou, quando necessário, a
instalação de infra-estrutura laboratorial de forma não-reembolsável. Essa
possibilidade aumenta a chance de novos players no Vale da Morte, de novos
empreendedores decidirem desenvolver projetos – apresentando-os a instituições
de apoio à inovação. Desse modo, destaca-se o papel principal desempenhado
pelo governo federal no empreendedorismo tecnológico brasileiro ao reduzir o
gap financeiro do Vale da Morte. Esse papel contrasta com o que foi difundido na
literatura, em geral relatando casos de empreendedorismo americano, em que o
capital de risco ou os investidores-anjos se destacam. O capital de risco,
principalmente nos estágios iniciais, ainda não se desenvolveu o suficiente no
Brasil para compará-lo ao americano. Deve-se destacar que o acesso das empresas
envolvidas nesta pesquisa aos recursos financeiros necessários deveu-se a sua
condição de PEBT de origem universitária. Se não estivessem nessa condição,
80
provavelmente não seria possível a sua entrada no Vale da Morte, não haveria
acesso aos recursos financeiros necessários.
Já em relação à informação e à confiança, o caráter local da inovação
destaca-se na proximidade com a empresa-cliente ou usuária das tecnologias que
os empreendedores desejavam desenvolver e comercializar. Essa proximidade
permitiu às empresas firmarem parcerias, terem suas idéias avaliadas por técnicos
da empresa usuária, ou seja, permitiu uma interação que aumentou a chance e a
confiança no sucesso de suas proposições, no êxito de desenvolvimento e
comercialização de suas invenções.
Nos dois casos, parte ou toda a equipe empreendedora tinha acesso aos
laboratórios da universidade. Esse acesso dava-se em função de suas posições
como docentes ligados a tais laboratórios ou de pós-graduandos. Em Sbragia &
Pereira (2004), coloca-se que haveria um acesso facilitado a posterori a
empreendedores com contato anterior com os laboratórios. Ainda segundo Sbragia
(2002) apud Sbragia & Pereira (2004), existiriam indicações muito claras de que
as universidades, em geral, ainda não têm uma cultura de prestação de serviços
para as pequenas empresas. Nesse sentido, os empreendedores da Gávea e da
Ativa estavam em posição privilegiada por possuírem contatos não apenas
internos, mas também externos à universidade e importantes para o êxito de seus
empreendimentos. Esta questão torna o gap de pesquisa relevante, tendo em vista
que o acesso a laboratórios pode ser fundamental ao sucesso dos
empreendimentos tecnológicos.
Em relação à terceira questão de pesquisa, esta reflete uma avaliação ex
post das escolhas feitas durante a trajetória no Vale da Morte. Mostrou-se quão
importantes são o caráter dinâmico do processo inovativo e a percepção do
aprendizado através do balanço dos empreendedores sobre suas travessias. O
aprendizado altera a estratégia, as percepções e condiciona decisões futuras dos
empreendedores. Mas o principal sinal proveniente de ambas empresas é de que o
empreendedorismo tecnológico é um processo longo, mensagem deixada pelos
entrevistados a futuros empreendedores tecnológicos. Esses devem, portanto, ter
em mente tal desafio ao pensar nos degraus de Bhide (1999) e nas fendas a serem
enfrentadas. Os futuros empreendedores tecnológicos precisam estar cientes de
que trilhar o caminho da invenção à inovação não é tarefa das mais tranqüilas. O
81
empreendedorismo tecnológico mais se assemelha a uma escalada de montanha
gelada ou a um rali, como utilizado anteriormente, em forma de metáfora.
A pesquisa teve como cerne à passagem da invenção à inovação.
Escolheu-se para este estudo uma abordagem setorial, tendo sido o setor de bens
de capital escolhido pelos motivos expostos no capítulo introdutório e no segundo
capítulo. Como colocado no segundo capítulo, o setor de bens de capital mostra-
se amplo, podendo ser dividido em vários segmentos, estratificados de acordo
com a indústria usuária. Neste trabalho, foram focalizadas as empresas start-up
fornecedoras da indústria de petróleo e gás, segmento no qual o Estado do Rio de
Janeiro ocupa lugar de destaque, através da Bacia de Campos, da refinaria de
Duque de Caxias e demais instalações da Petrobras, todas usuárias de tecnologia,
máquinas e equipamentos para a produção ou processamento de petróleo. É ainda
no Rio de Janeiro que está localizado o CENPES (Centro de Pesquisa da
Petrobras), o seu centro de P&D, o que torna o Estado ainda mais representativo
em relação a essa fração do setor de bens de capital, a de empresas fornecedoras
de equipamentos para indústria de petróleo e gás. Pôde-se verificar, em ambos os
casos estudados, que a proximidade do CENPES tornou-se vantajosa para os
empreendedores.
No que diz respeito aos seus problemas e limitações, destacam-se a
complexidade do setor de bens de capital e o número reduzido de empreendedores
entrevistados. Em outras palavras, destacam-se duas limitações de abrangência: a
setorial e a em relação à origem dos empreendedores.
Os empreendedores objetos deste estudo pertencem a empresas start-up do
setor de bens de capital. No entanto, nessa condição, foram identificadas apenas as
empresas de origem universitárias, mais especificamente empresas que passaram
pelo processo de incubação. Esse ambiente não pode ser considerado
representativo do setor de bens de capital pois a inovação não ocorre apenas
através de empresas incubadas. Sendo assim, os resultados encontrados aplicam-
se a uma parte específica do setor. Esta parte específica é formada por empresas
start-up de origem universitária, fornecedoras da indústria de petróleo e gás que
passaram pelo processo de incubação. No entanto, o setor de bens de capital é
composto de vários segmentos não abordados.
A abrangência anteriormente referida relaciona-se ao fato de que existem
outras origens de empreendedores de empresas start-up. Dentre essas fontes,
82
podem ser citadas outras incubadoras do Estado do Rio de Janeiro, além da
Incubadora Tecnológica Gênesis da PUC-Rio (Rio de Janeiro/RJ), a Incubadora
de Empresas de Base Tecnológica do Instituto Politécnico da UERJ (Nova
Friburgo), a Incubadora de Empresas do Inmetro (Duque de Caxias/RJ), a
Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares Coppe-Ufrj (Rio de
Janeiro/RJ), a Incubadora de Empresas de Teleinformática do CEFET/RJ (Rio de
Janeiro/RJ), a Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da UFF (Niterói/RJ),
a Incubadora de Empresas da Universidade Veiga de Almeida (Rio de
Janeiro/RJ), a Incubadora de Empresas do INT (Rio de Janeiro/RJ), entre outras;
sem contar as incubadoras de outras unidades da federação. Mas nem só de
empresas incubadas vive o empreendedorismo tecnológico. Existem empresas
financiadas com recursos próprios dos empreendedores ou de terceiros, fora de
incubadoras, tendo origem universitária ou não. Assim, o trabalho apresentado
representa apenas uma primeira exploração sobre parte do setor de bens de capital,
as PEBT de origem universitária, localizadas na cidade do Rio de Janeiro e
fornecedoras da indústria de petróleo e gás. Portanto, os resultados colhidos são
apenas indicativos que devem ser investigados de forma mais profunda. Os
resultados aqui discutidos podem gerar a replicação da pesquisa, aumentando a
confiança e a validade de seus achados, assim como podem inspirar o
delineamento de pesquisas mais abrangentes. Isso se faz necessário,
principalmente, quando esses dados são utilizados como fonte para políticas,
públicas visando melhores resultados na área de empreendedorismo e inovação
tecnológica.
Outro problema foi o número reduzido de empreendedores participantes. A
fonte principal de evidências, a realização de entrevistas com os empreendedores
das empresas selecionadas, demanda tempo. Como colocado anteriormente, em
empresas start-up, o empreendedor assume várias funções, o que reduz seu tempo
disponível para a participação nesta ou em outras pesquisas quaisquer. O receio e
a falta de espírito cooperativo também dificultam pesquisas desta natureza.
A seguir, são sugeridas algumas questões para possíveis investigações
futuras, levantadas em meio à discussão e às conclusões apresentadas
anteriormente.
Como relatado pelos empreendedores de ambos os casos, em todas as fases
do projeto (pré-comercialização), a equipe empreendedora se dedica quase que
83
full time a P&D. Em virtude disso, ambos reconheceram o valor de estarem
incubados por toda a infra-estrutura da qual dispunham. Essa infra-estrutura teria
um custo alto para o empreendedor e desviaria em parte sua atenção para
atividades que não agregam valor. Mesmo a incubadora tendo seu valor
reconhecido por ambos os empreendedores entrevistados, pode-se investigar quais
atividades uma incubadora deve desenvolver para aumentar as chances de
crescimento de suas empresas? E ainda, o que poderia ser feito para aumentar a
chance de sucesso dos empreendedores pós-incubação, ou seja, quando as
empresas se graduam e deixam a incubadora? A partir do momento em que uma
PEBT deixa a incubadora, ela passa a não mais se dedicar quase que
exclusivamente à pesquisa; precisa desenvolver outras atividades e competências,
antes (algumas sim, outras não) disponibilizadas pela incubadora. Nesta linha,
Maculan (2002) indaga sobre a possibilidade de se “pensar novas modalidades de
acompanhamento das PEBT após a saída da incubadora”. Essas “novas
modalidades” poderiam não apenas se relacionar à montagem da infra-estrutura
necessária, mas também ao desenvolvimento das competências em negócios.
Outras questão permanecem: teria o gap de pesquisa se tornado maior em
função de um menor acesso aos laboratórios? Quais seriam os efeitos sobre essas
empresas, se tal proximidade não existisse? Teriam resistido até agora, teriam
morrido à míngua, sem acesso à infra-estrutura de pesquisa necessária à passagem
da invenção à inovação? Como as incubadoras trabalham o acesso dos
empreendedores à infra-estrutura de pesquisa das universidades?
Por fim, faz-se mister investigar a questão da venda de empresas start-up a
grupos estrangeiros no Brasil. No caso de venda das empresas, os recursos
investidos pelos órgãos governamentais com o objetivo de desenvolvimento
econômico e geração de empregos poderiam ser considerados ineficazes? Na
operação de venda, todo o conhecimento e a atividade industrial propriamente dita
poderiam ser direcionadas para o exterior, tendo assim efeitos negativos como a
redução dos postos de trabalho. Seria por falta ou dificuldade de acesso aos
chamados development ou growth e mezzanine capital, na medida em que a
competência em negócios se torna mais importante? Ou seria uma questão relativa
à cultura do empreendedor brasileiro?
Encerram-se aqui as sugestões de trabalhos futuros com questões
levantadas a partir da análise efetuada. A pesquisa ou reflexão direcionada aos
84
questionamentos colocados é também uma forma de pensar políticas mais efetivas
ou o aprimoramento das já existentes, com o fim de promover o desenvolvimento
econômico e social. É imperativo pesquisar, investigar, verificar e executar planos
para maximizar os efeitos e o calibre da revolução do conhecimento no país. Esta
pesquisa, dentro de suas limitações e de sua abrangência, espera ter contribuído
para a abertura de novas estradas cognitivas a percorrer, tanto em relação ao
empreendedorismo tecnológico, quanto ao setor de bens de capital ou a outros
setores da economia.
Bibliografia
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90
Apêndice
Apêndice 01 – Roteiro das Entrevistas Aplicadas
Roteiro da Entrevista com o Empreendedor: A Passagem da Invenção à Inovação
Perguntas Relativas à Primeira Questão de Pesquisa
I – Identificação da Oportunidade (00:04:00)
1. Fale sobre sua experiência empreendedora anterior e como essa influenciou na sua decisão de empreender o atual negócio?
2. Descreva a oportunidade identificada (que levou ao empreendimento tecnológico)...
3. Você fez algum tipo de avaliação (tecnologia, equipe, mercado) antes de perseguir a oportunidade, de decidir empreender?
a) Sim. Quais os principais pontos de sua avaliação sobre a oportunidade
identificada e quais o fizeram tomar a decisão de empreender?
b) Não.
4. Algum evento/situação o fez perseguir essa idéia?
a) Sim Qual foi esse evento/situação de “disparo”?
b) Não
II- Fatores Pessoais (00:02:00)
5. Fale sobre os seus objetivos pessoais em relação ao empreendimento
inovador (tamanho e sustentabilidade, construir e vender...).
6. Quais eram os riscos e os sacrifícios que você esperava encontrar e estava
disposto a encarar em favor do empreendimento?
III – A Estratégia da Empresa (00:05:00)
7. Quem eram seus clientes-alvo?
8. Escolhi esses clientes e conseguiria conquistá-los porque...
9. Por que as empresas existentes não poderiam atender a essa demanda?
10. Você pensou em uma estratégia para a empresa?
Quais os fatores avaliados pelo empreendedor ao tomar a decisão de atuar sobre a oportunidade identificada, ou seja, o que o impulsiona a lançar-se na arriscada jornada de travessia do
Vale da Morte?
91
a) Sim. Qual foi a estratégia inicial da empresa? Como você achava que a
estratégia pensada inicialmente poderia fazer a empresa crescer e gerar os
retornos suficientes? Você considerava sua estratégia difícil de ser
copiada pelos competidores? Por quê?
b) Não.
IV – Capacidade de Executar a Estratégia (00:06:00)
11. Você era capaz de desenvolver tecnicamente a idéia sozinho?
a) Sim.
b) Não.
12. Você possuía os recursos necessários?
a) Sim. Que recursos?
b) Não. Quais recursos possuía e quais não possuía?
13. Você considera que dispunha de todos os contatos (rede de relacionamento) e de
reconhecimento necessários para lançar a empresa sozinho?
a) Sim.
b) Não.
14. Você iniciou o empreendimento através de sociedade?
a) Sim.
b) Não. Por quê?
15. Qual o seu papel e de seus sócios na fase inicial da empresa; que funções
acumulavam?
Perguntas Relativas à Segunda Questão de Pesquisa
V – Concepção da Invenção a se Tornar Inovação (00:02:00)
18. O empreendimento inovador que proponho consiste em...
VI – Identificação dos Gaps Existentes (00:08:00)
19. Quais a principais questões que deveriam ser solucionadas para o sucesso
do seu empreendimento na fase inicial, para a colocação do primeiro
Como o empreendedor de empresa start-up do setor de bens de capital enfrenta as fendas existentes no fenômeno da
passagem da invenção à inovação?
92
produto no mercado? (Você poderia separá-las em grupos, por exemplo ,
questão financeira, de pesquisa, ...)
20. Fale sobre cada uma delas...
21. Quanto tempo levou da criação da empresa para explorar a idéia até a
primeira venda do primeiro produto?
22. Percentualmente falando, quanto tempo da equipe empreendedora estava
voltada para P&D nessa fase? E para outras atividades (vendas, marketing,
entre outras)?
23. Durante esse tempo, qual era a estrutura de receita da empresa
(percentualmente falando)?
24. Quais as maiores dificuldades encontradas, os momentos mais difíceis na
fase inicial do empreendimento, momentos em que tudo poderia acabar?
VIII- Capital Social (00:05:00)
25. Fale sobre a importância de sua rede de relacionamentos para conseguir
investidores, para solucionar as questões técnicas e para conseguir
clientes?
IX- O Papel do Governo (00:06:00)
26. Você tentou obter recursos governamentais para a sua empresa?
a) Sim. Fale mais sobre isso. Quais e como conseguiu?
b) Não. Por quê?
Perguntas Relativas à Terceira Questão de Pesquisa
X- Reflexão sobre a Avaliação da Oportunidade (00:04:00)
27. Algumas das hipóteses/orientações iniciais sobre o que gerou a inovação
se mostrou equivocada? Quais?
28. O que você aprendeu? Comente.
XI- Reflexão sobre a Ativação do Empreendimento Inovador (00:05:00)
Que aprendizado o empreendedor extraiu das experiências anteriores que julga ser importante, que o prepare melhor para enfrentar os desafios apresentados por
fendas que ainda não atravessou?
93
29. Que erros e acertos, ao longo da transformação da invenção em inovação,
você considera mais importantes?
30. Quais são as principais lições aprendidas com eles?
31. Se você pudesse voltar no tempo, começaria esse empreendimento
novamente? Você faria algo de forma diferente, se tivesse a oportunidade
de começar de novo? Você usaria outro modelo de negócio?
XII – Próxima Fenda e ser Enfrentada (00:02:00)
32. Qual a grande questão que precisou ser resolvida depois do lançamento do
produto no mercado, depois da primeira venda?
33. Após a colocação do produto no mercado, quais atividades se tornaram mais
importantes para o empreendimento (vendas, P&D, Finanças, percentualmente
falando)?
XIII- Fechamento da Entrevista (00:04:00)
34. Os seus valores ou metas pessoais mudaram em relação ao início do
empreendimento? Você ainda está disposto a fazer sacrifícios?
35. Existe alguma pergunta que eu não tenha feito e que você considera que eu
deveria ter feito e que você sente como valiosa para o aprendizado do
empreendedor tecnológico? - algum fator importante sobre o lançamento
de empreendimentos de tecnologia no Brasil, no setor de bens de capital?
36. Você conhece outro novo empreendimento tecnológico do setor de bens de
capital? Poderia me indicar para realizar o mesmo estudo?
94
Apêndice 02 – Carta Convite ao Empreendedor
Convite Rio de Janeiro, (dia) de (Mês) de 2006.
Assunto: entrevista para estudo sobre inovação tecnológica
Prezado (a) Senhor (a): (Nome)
Venho por meio desta, convidá-lo a participar de minha pesquisa sobre a
passagem da invenção à inovação, o lançamento de empreendimentos tecnológicos no
setor de bens de capital brasileiro.
O objetivo da pesquisa é analisar como o empreendedor decide criar uma
empresa a partir de uma oportunidade surgida dos resultados de uma pesquisa
científica/tecnológica. Pretende-se descrever como o empreendedor decide explorar uma
oportunidade, criando uma empresa inovadora (empreendimento tecnológico).
Para atingir tal objetivo, busco sua colaboração em forma de uma entrevista sobre
esse processo. Essa entrevista terá uma duração de 01 hora. De forma a reduzir o tempo
de entrevista, peço-lhe que envie documentos que contem a história da empresa, como
por exemplo, o plano de negócios inicial da empresa e informações sobre o primeiro
produto da empresa vendido (primeira inovação colocada no mercado).
Ressalto que a pesquisa visa gerar novos conhecimentos acerca do
empreendedorismo tecnológico no Brasil em empresas do setor de bens de capital. As
principais motivações para este trabalho são: a geração de conhecimento e a geração de
cases para o ensino do empreendedorismo tecnológico. Esses cases serão escritos e
divulgados sob a aprovação dos envolvidos (empresa).
Este estudo é relevante, pois pode servir de referência para o desenho de políticas
públicas e outras iniciativas para acelerar o processo de inovação, além da difusão da
cultura empreendedora no país, incentivando outras pessoas a lançar-se na aventura do
empreendedorismo tecnológico.
Certo de que entenderá, aguardo uma reposta.
Cordiais saudações,
Arnaldo Pinheiro Costa Gaio
95
Apêndice 03 – Carta de Agradecimento ao Empreendedor
Agradecimento
Rio de Janeiro, (dia) de (Mês) de 2006.
Prezado (a) Senhor (a): (Empreendedor Entrevistado)
Eu gostaria de agradecê-lo imensamente pelo tempo e pela atenção dispensada em nossa
entrevista. Nossa conversa foi extremamente interessante, proporcionando-me uma visão
da realidade do fenômeno de inovação tecnológica no Brasil.
Gostaria de reforçar meu compromisso em discutirmos os resultados e, caso sejam
escritos, os conteúdos dos cases que podem ser gerados a partir dessa entrevista. O
mesmo é aplicado a qualquer documento que me foi ou for fornecido para o
desenvolvimento deste trabalho. Entrarei em contato para agendarmos uma reunião de
fechamento, caso seja necessária, a fim de validar os resultados.
Mais uma vez agradeço a sua colaboração, sua generosidade em dispor do seu tempo para
responder as nossas questões. A sua contribuição foi de inestimável importância para esta
pesquisa.
Muito Obrigado,
Cordiais saudações,
Arnaldo Pinheiro Costa Gaio
96
Anexos
Classificação Nacional das Atividades Econômicas CNAE/IBGE
SEÇAO D: CLASSIFICAÇÃO NACIONAL DAS ATIVIDADES ECONOMICAS - CNAE/IBGE
DIVISÔES INDÚSTRIA DE TRANSFORMAÇÃO ATIVIDADES
15 FABRICAÇÃO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS E BEBIDAS
16 FABRICAÇÃO DE PRODUTOS DO FUMO
17 FABRICAÇÃO DE PRODUTOS TÊXTEIS
18 CONFECÇÃO DE ARTIGOS DO VESTUÁRIO E ACESSÓRIOS
19 PREPARAÇÃO DE COUROS E FABRICAÇÃO DE ARTEFATOS DE COURO, ARTIGOS DE VIAGEM E CALÇADOS
20 FABRICAÇÃO DE PRODUTOS DE MADEIRA
21 FABRICAÇÃO DE CELULOSE, PAPEL E PRODUTOS DE PAPEL
22 EDIÇÃO, IMPRESSÃO E REPRODUÇÃO DE GRAVAÇÕES
23
FABRICAÇÃO DE COQUE, REFINO DE PETRÓLEO, ELABORAÇÃO DE COMBUSTÍVEIS NUCLEARES E PRODUÇÃO DE ÁLCOOL
24 FABRICAÇÃO DE PRODUTOS QUÍMICOS
25 FABRICAÇÃO DE ARTIGOS DE BORRACHA E DE MATERIAL PLÁSTICO
26 FABRICAÇÃO DE PRODUTOS DE MINERAIS NÃO-METÁLICOS
27 METALURGIA BÁSICA
28 FABRICAÇÃO DE PRODUTOS DE METAL - EXCETO MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
29 FABRICAÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
30 FABRICAÇÃO DE MÁQUINAS PARA ESCRITÓRIO E EQUIPAMENTOS DE INFORMÁTICA
31 FABRICAÇÃO DE MÁQUINAS, APARELHOS E MATERIAIS ELÉTRICOS
32 FABRICAÇÃO DE MATERIAL ELETRÔNICO E DE APARELHOS E EQUIPAMENTOS DE COMUNICAÇÕES
33
FABRICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE INSTRUMENTAÇÃO MÉDICOHOPITALARES,INSTRUMENTOS DE PRECISÃO E ÓPTICOS, EQUIPAMENTOS PARA AUTOMAÇÃO INSDUSTRIAL, CRONÔMETROS E RELÓGIOS
34 FABRICAÇÃO E MONTAGEM DE VEÍCULOS AUTOMOTORES, REBOQUES E CARROCERIAS
35 FABRICAÇÃO DE OUTROS EQUIPAMENTOS DE TRANSPORTE
36 FABRICAÇÃO DE MÓVEIS E INDÚSTRIAS DIVERSAS
37 RECICLAGEM
Fonte: IBGE. “Classificação Nacional de Atividades Econômicas” Rio de Janeiro: 2003. (CNAE Fiscal Versão 1.1)
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