6 exp

erim

ento

s

gere

ncia

is

para

faze

r ho

je

Ilust

ra

es: G

PM

inoVao

hsmmanagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br64 hsmmanagement 91 maro-abril

ossa vida costuma ser definida por um nmero de aconteci-mentos relativamente pequeno. A maioria

das carreiras, por exemplo, passa por longos perodos de tdio, interrompi-dos por momentos de crise espordi-cos ou por surpresas aqui e ali. Em geral, somos recipientes passivos

em relao aos fatos que moldam nos-sa existncia; raro que tenham nossa participao direta. Na maior parte de nossa vida profissional ativa, a maioria de ns segue os caminhos j pavimen-tados e confia na sabedoria de outras pessoas; apenas uma pequena minoria se permite abrir novas trilhas. Muitos o fazem por se sentir dema-

siadamente constrangidos no ambien-te de trabalho, alm de pouco confian-tes para serem eles mesmos. E esse tipo de comportamento que, em mui-tas organizaes, impede as pessoas de simplesmente fazer o que sabem que precisa ser feito.Um nmero cada vez maior de ob-

servadores perspicazes da vida empre-sarial tem concludo que a tecnologia social do management no neutraliza isso; na verdade, ela apontada como a principal culpada por paralisar as organizaes e transformar pessoas ta-lentosas nos chamados gestores sem

esperana, sem alegria e sem conser-to. Por esse raciocnio, o desempenho da maioria das empresas mais uma questo de gesto do que de estratgia.

mais gesto DoQUe estratgiaEm outras palavras, a melhoria radical do desempenho depende muito mais de mudanas no ambiente de trabalho do que da criao da estratgia competitiva do ano seguinte. Se os ltimos 20 anos foram caracterizados pela inovao estratgica e por modelos de negcio radicalmente novos, os prximos 20 o sero pela inovao no management e por modelos completamente distintos. necessrio mudar o foco, do conte-

do tcnico do trabalho para o contexto

organizacional do trabalho. W. Edwards Deming, talvez o mais influente teri-co do management do sculo 20, ficou famoso por demonstrar, entre outros aspectos, que, quando as coisas do er-rado no mundo artificial, previamente desenhado, o sistema que deve ser culpado, no os operadores.Portanto, afirma ele, o contexto

organizacional no qual o trabalho feito um determinante de muito maior importncia para o desempe-nho da empresa do que as capacida-des inatas daqueles que realizam o trabalho. Na mesma linha de Deming, Jeffrey

Pfeffer tem afirmado que ningum at agora produziu evidncias convincen-tes de que as melhores companhias

jules goddard integra o management Lab da London Business school, de Londres, reino Unido, e foi professor da city University, localizada na mes-ma cidade.

Para reverter o cenrio dos gestores sem esPerana, sem alegria e sem conserto, o Pesquisador Jules goddard, da london business school, recomenda s emPresas um laboratrio com novos mtodos de management

N

sinopse

Atecnologiasocialdomanagementaprincipalculpadaporparalisarasempresasetransformarpessoastalentosasnoschamadosgestoressemesperana,semalegriaesemconserto.Ocontextoorganizacional(frutodagesto)oprincipaldeterminantedodesempenho,oquefazcomqueessasejaaprioridadedosexecutivosnosdiasdehoje,acimaatdaestratgia. Emumambientedetrabalhoquemudouradicalmente,precisotercoragemdeexperimentarparacriarocontextopositivo.Gerirpessoascomescolaridadecrescenteeatenderaseusdesejos,quevoalmdoqueensinaomanagementtradicional,odesafiopresenteefuturo. Umacompanhiapodeiniciaressaaventuracomumdeseisexemplosdeexperimentosapartirdasdimenses-chavequedefinemumaculturaorganizacional.Paratanto,devefazerescolhascruciais,relacionadascomomodocomooconhecimentogerido,comoopoderexercidoecomoaenergiadaspessoasaproveitada.

hsmmanagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br 65

inoVaoinoVaco

so aquelas com as melhores pessoas. Na verdade, pessoas comuns em or-ganizaes extraordinrias superam o desempenho de pessoas extraordin-rias em organizaes comuns. Assim, a ideia de que as empresas esto compe-tindo em uma guerra por talentos ba-seia-se em uma concepo equivoca-da. O sucesso menos uma questo de recrutar as melhores pessoas do que de criar uma cultura que traga tona o melhor que as pessoas tm a oferecer.

como criar Umcontexto positiVoSe o contexto organizacional o princi-pal determinante do desempenho, en-to o desenvolvimento desse contexto se torna, por definio, a tarefa central do management. O desafio, nesse caso, compreender as dimenses do pro-blema e os princpios que devem guiar o posicionamento da empresa.Todas as companhias enfrentam

uma srie de dilemas universais e pre-cisam fazer escolhas quando se trata da maneira como se estruturam para alcanar seus objetivos. Essas escolhas esto relacionadas com o modo como o conhecimento gerido, como o poder exercido e como a energia das pessoas aproveitada. Se, por analogia, o conhecimento

representa o crebro da empresa, o poder so seus membros, e a energia, seu corao.As organizaes, por necessidade,

acabam enfrentando problemas com-plicados relativos a conhecimento, poder e energia, mas as formas como conhecimento, poder e energia so geridos variam. Diferentes gestores respondem a essas questes perenes de modos diferentes, e diferentes orga-nizaes so caracterizadas pelas dife-rentes solues a essas questes.Ao se aprofundar nas seis dimenses

que, acredito, definem a essncia da cultura ou da estrutura de uma empre-sa [veja quadro na pgina ao lado], importante ter em mente que no h certo ou errado. O objetivo criar uma cultura organizacional que diferencie a companhia de suas concorrentes, uma

vez que o sucesso corporativo deriva do que nico no negcio. H uma distino entre a diferencia-

o externa e a interna. Para que uma empresa seja diferenciada do ponto de vista externo, os produtos que ela co-loca no mercado precisam ser nicos; para ser diferenciada do ponto de vista interno, suas estruturas e seus siste-mas precisam ser nicos.

coragem De experimentarPara que os gestores consigam agre-gar valor em um mundo ps-gesto, eles devem levar em conta a possibi-lidade de rever o equilbrio com que tm trabalhado as seis dimenses da estrutura organizacional. Isso sig-nifica explorar novos territrios, ser mais aventureiro e adotar um pensa-

mento mais propcio experimenta-o. Relaciono aqui seis exemplos de experimentos que podem servir para ampliar radicalmente as fronteiras do management; cada um deles corres-ponde a uma das seis dimenses.

experimento n 1torne tudo mais visvel

princpio: Confiar menos no conheci-mento dos especialistas e mais na sa-bedoria das pessoas comuns.mudana de foco: Do individual para o coletivo.instrues: Utilize as novas tecnologias para permitir que os gestores enxer-guem as aes uns dos outros, assim como as consequncias delas.Isso pode ter o efeito de derrubar as

barreiras e fronteiras organizacionais, enriquecendo o ambiente de trabalho,

estimulando o aprendizado coletivo e aumentando o capital social.A visibilidade j um ingrediente

fundamental de produo em massa (como fazer com que o estoque e ou-tros custos sejam visveis a todos). A capacidade dos gestores de enxergar as caractersticas do comportamento de todos, e os sucessos e fracassos prove-nientes das aes de todos, no apenas das suas, pode estimular as mudanas, pois os gestores ganham a oportuni-dade de aprender com base em uma gama muito maior de experincias. O maior estmulo ao aprendizado ver o sucesso brotar e crescer de comporta-mentos diferentes dos que voc adota. Outro benefcio relacionado com

esse experimento a descoberta dos verdadeiros talentos de todos. As em-

presas so ruins na tarefa de descobrir o que seus funcionrios fazem de me-lhor. Geralmente partem do pressu-posto de que as habilidades de uma pessoa so definidas pelo trabalho que ela executa ou pelo cargo que ocupa.O mundo da web funciona de outra

maneira. As pessoas so conhecidas pelo expertise que mostram, no por seu currculo, por sua reputao corpo-rativa ou pelo emprego que possuem. A reputao depende, na verdade, do reconhecimento pelos pares. A web permite que a verdadeira identidade de uma pessoa venha tona.

experimento n 2mude o centro do negcio

princpio: Confiar menos nos proces-sos-padro e mais na avaliao bem informada.

QUanDo o gestor torna tUDo mais VisVeL, passa a Ver o sUcesso Brotar e crescer De comportamentos Diferentes Dos QUe costUma aDotar, o QUe Lhe serVe DeestmULo ao aprenDizaDo

hsmmanagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br66

mudana de foco: Da burocracia para as novas informaes que surgem.instrues: Reconhea que a maioria das mudanas se origina nas fronteiras da organizao e na periferia dos pa-radigmas reinantes, assim como que a complacncia e a miopia tendem a ser mais fortes no centro do negcio, onde o sucesso comercial foi conquistado pela primeira vez. Portanto, fortalea os mecanismos de auto-organizao e deposite sua confiana no surgimento de um patamar de ordem mais elevado que nunca poderia ser desenhado por especialistas ou pelas elites.A decadncia comea com a crena

de que se encontrou a frmula da pros-peridade perptua, seja um modelo de negcio, uma patente ou uma platafor-ma de crescimento. Todas as frmulas, porm, acabam se tornando obsoletas, muitas vezes antes do esperado. Por-tanto, estabelea um mecanismo para combater a tendncia natural de ficar preso s primeiras verses do projeto. Crie ilhas de empreendedorismo, lon-ge do centro do negcio, para subver-ter a ortodoxia e experimentar outras opes.

experimento n 3crie opes

princpio: Confiar menos nas estrutu-ras formais e mais nas redes informais.mudana de foco: Da hierarquia para a democracia.instrues: Reconhea que muitas de-cises so tomadas com mais acerto pelas pessoas comuns do que pelos especialistas e, portanto, use os merca-dos internos e as redes estendidas para dar mais voz a um nmero de pessoas maior na criao e implementao de estratgias competitivas. J que, em geral, poder demais investido a bem poucas pessoas, importante encon-trar maneiras de transferir a tomada de decises para a inteligncia coletiva de muito mais membros da organizao. Lou Platt, quando era presidente da Hewlett-Packard, disse certa vez: Se a HP soubesse o que a HP sabe, seramos mais bem-sucedidos. As hierarquias

dificultam o fluxo de informaes, de baixo para cima e de cima para baixo.Portanto, pouco provvel que os

executivos seniores estejam bem in-formados o suficiente para tomar deci-ses sbias. melhor, assim, descobrir modos de colher e aplicar o conheci-mento de todos os funcionrios.

experimento n 4pergunte-se: e se...?

princpio: Confiar menos no planeja-mento central e mais na improvisao local.mudana de foco: Da estratgia para a oportunidade.instrues: Desenvolva o hbito de resolver as diferenas de opinio co-locando as opes na mesa para teste, em vez de pedir a arbitragem das ins-tncias superiores. Isso ter o efeito benfico de estimular a imaginao empreendedora e experimentar mais frequentemente, e sem medo, ideias corajosas e menos convencionais.

experimento n 5faa conexes

princpio: Confiar menos no retorno financeiro e mais nas recompensas do trabalho propriamente dito.mudana de foco: Da motivao exter-na para a interna.instrues: Tire proveito do entusias-mo natural das pessoas para se en-volver em atividades coletivas por ra-zes de satisfao pessoal, orgulho ou reconhecimento pelos pares mais do que pelo ganho financeiro e, com isso, entre em um antes inacessvel mundo de conhecimento, ideias e otimismo. Teste o conceito de que as pessoas no precisam ser subornadas para dar o melhor de si. O movimento de cdigo aberto, na informtica, e a vitalidade do trabalho das organizaes voluntrias so testemunho do poder da motivao sobre os ganhos financeiros. A empresa tradicional estrutura-

da ao redor da centralidade do tra-balho que precisa ser feito. Compa-nhias que compreendem o potencial

espectroDe opesApenas seis dimenses so necessrias para captar a essncia da cultura ou da es-trutura de uma organizao. Duas esto relacionadas com o conhecimento, duas com o poder e duas com a energia. A cul-tura organizacional de qualquer empresa pode, portanto, ser representada pela po-sio que a companhia ocupa em relao a seis princpios que se opem. Veja como funciona na prtica.

conhecimentoinDiViDUaL coLetiVoO conhecimento reside no expertise de es-pecialistas ou na sntese da sabedoria das pessoas comuns?BUrocrtico aDocrticoO know-how da empresa est codificado em procedimentos operacionais padro ou aplicado conforme demandam as si-tuaes especficas que surgem?

poDerhierrQUico DemocrticoOs gestores obtm poder do cargo que ocupam ou do mandato das pessoas que representam?estratgico De oportUniDaDeAs decises so tomadas em sintonia com um plano preestabelecido ou em resposta realidade imprevisvel?

energiaextrnseca intrnsecaOs funcionrios so motivados por recom-pensas materiais ou pelas alegrias do tra-balho em si?instrUmentaL ticaOs funcionrios so tratados como meios para um fim (recursos humanos) ou como fins em si mesmos (seres humanos reple-tos de recursos)?

hsmmanagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br 67

hsm management

da sociedade organizada em redes se estruturam em torno da centralidade dos indivduos que buscam fazer di-ferena. Elas esto utilizando as re-des sociais para ajudar essas pessoas a encontrar outras, formar comu-nidades temticas e coordenar suas atividades. O fator limitante para seu desempenho no o acesso ao capi-tal, mas sua capacidade de colabora-o, ou seja, sua habilidade de reunir informaes e talentos dispersos. Defina a organizao mais ampla-

mente para incluir consumidores, par-ceiros empresariais e muitos outros na busca empreendedora de novas ideias de negcios. A Procter & Gamble mos-trou como fazer isso com sua estrat-gia de pesquisa, muito bem-sucedida, Conecte-se e se desenvolva.

experimento n 6expanda a propriedade

princpio: Depender menos da ges-to dos outros e mais da gesto de si prprio.mudana de foco: Do instrumental para o tico.instrues: Reconhea o problema de agenciamento inerente ao capitalismo gerencial e busque novos meios de ofe-recer direito de propriedade ou de pa-tente a funcionrios que geram ideias e as levam com sucesso ao mercado. O desafio criar estruturas que estimu-lem os funcionrios a pensar e se com-portar como donos e scios.

horizonte DesejaDoO modelo-padro de management

tem tido uma histria bastante espe-cial. Pode-se dizer que foi e continua sendo o corao da industrializao do mundo. Constituiu, certamente, em uma das grandes invenes do sculo 19. Sem o management, os processos de produo em massa, como a linha de montagem, nunca teriam surgido. Esse modelo era baseado no conceito segundo o qual um grande nmero de pessoas sem capacitao necessitaria de instrues claras e precisas para poder colaborar em tarefas complexas a serem realizadas coletivamente. Isso, portanto, dependia de controles rgidos. Hoje tais requisitos so muito me-

nos comuns. O ambiente de trabalho mudou radicalmente. A capacitao da mo de obra alcanou patamares mais elevados. O nvel de educao formal aumentou, considerando a maioria da populao, e alcanou um ponto em que a superviso rigorosa redundante e at insultante. As organizaes so for-madas cada vez mais por profissionais. Dessa maneira, o desafio da liderana bem diferente. Pessoas inteligentes no respondem de modo positivo a proces-sos e sistemas que enfatizam o alinha-mento, a conformidade e a averso ao risco. Elas querem merecer a confiana para exercer o prprio talento da me-lhor forma que encontrarem.Pesquisas mostram que essas pes-

soas se ressentem do fato de serem geridas; o que elas mais querem e pre-cisam de seus lderes a possibilidade de expressar seu talento, desenvolver seu expertise, trabalhar em projetos que aumentem suas habilidades, ser liberadas de questes administrativas, errar, ser reconhecidas por seu conhe-cimento e ter tempo para buscar o de-senvolvimento pessoal.Esse horizonte to desejado no

frequentemente alcanado. o desa-fio que as organizaes tero cada vez mais de enfrentar, agora e no futuro.

Business Strategy Review

Reproduzido com autorizao.

Todos os direitos reservados.

inoVaoinoVaco

hsmmanagement 91 maro-abril 2012 hsmmanagement.com.br68