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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
CLEITON DE OLIVEIRA MORAIS
AS FERRAMENTAS DOS CONTROLES ADMINISTRATIVOS
E ORÇAMENTÁRIO E AS INFLUÊNCIAS NAS TOMADAS DE
DECISÃO NAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
FEIRA DE SANTANA
2010
1
CLEITON DE OLIVEIRA MORAIS
AS FERRAMENTAS DOS CONTROLES ADMINISTRATIVOS
E ORÇAMENTÁRIO E AS INFLUÊNCIAS NAS TOMADAS DE
DECISÃO NAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Monografia apresentada como requisito para a
conclusão do curso de Engenharia Civil do
Departamento de Tecnologia da Universidade
Estadual de Feira de Santana – UEFS, sob a
orientação do Professor MSc. Florentino
Carvalho Pinto.
FEIRA DE SANTANA
2010
2
CLEITON DE OLIVEIRA MORAIS
AS FERRAMENTAS DOS CONTROLES ADMINISTRATIVOS
E ORÇAMENTÁRIO E AS INFLUÊNCIAS NAS TOMADAS DE
DECISÃO NAS EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Monografia apresentada ao Departamento de Tecnologia da Universidade Estadual de Feira
de Santana, como requisito parcial para a obtenção do título de Graduado em Engenharia
Civil
BANCA EXAMINADORA
Prof. MSc. Florentino Carvalho Pinto
Orientador/ UEFS
Prof. MSc. Luís Cláudio Alves Borja
Membro convidado/ UEFS
Prof. Esp. Carlos Antônio Alves Queirós
Membro convidado/ UEFS
Feira de Santana, 04 de fevereiro de 2010.
3
“O administrador é mais do que um tomador de decisões.
Também organiza, controla e implementa. Mas nenhuma destas outras
atividades é mais importante do que tomar decisões inteligentes.”
William H. Newman & E. Kirby Warren
4
Dedico este trabalho ao meu pai,
que é um grande homem e me ensinou
como ser homem também.
O orgulhar me inspira a traçar
uma trajetória brilhante pelo mundo.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente a Deus pelo dom da vida e por sempre me proporcionar sabedoria e
discernimento para seguir a vida.
À minha mãe por ser a melhor mãe do mundo. Por ser amiga, fiel, companheira, por ser
sempre presente, obrigada por ser minha mãe. Exemplo de força, fé e coragem.
Ao meu pai pela determinação e firmeza nas atitudes. Pelo ensinamento constante das
prioridades e responsabilidades, pelas vezes que foi firme nas decisões para me ensinar a não
fragilizar diante das dificuldades.
Às minhas irmãs Carla e Carine, que sempre torceram pelo meu sucesso, esse sucesso é de
todos nós.
Ao meu orientador Professor Florentino Carvalho Pinto por acreditar em mim e por
compreender todos meus atrasos com este trabalho de conclusão de curso.
Aos professores que passaram por minha vida desde os professores do infantil I até os
professores da Universidade, em especial aos professores Carlos Alves, Luis Borja, Maria de
Fátima, Socorro, José Mário e a todos os demais professores que contribuíram na minha
formação.
A Universidade Estadual de Feira de Santana por me abrigar durante esses anos e ser uma
Instituição tão brilhante.
A sociedade que com as contribuições ao governo proporcionaram que eu estudasse em uma
Instituição Pública. Muito Obrigada!
Aos meus grandes companheiros da vida acadêmica, em especial a Albert, Alysson, Daniel,
Danilo Bezerra, Danilo Martins, Dênisson, Fernanda, Humberto Rocha, Janio, Lorena, Paulo
e Rhamon, que dividiram comigo grandes alegrias e aflições em madrugadas dedicadas ao
estudo.
A minha namorada Nara pelo companheirismo, carinho, amor e motivação.
Especiais agradecimentos vão para pessoas ficarão para sempre em meu coração como Filipe,
Humberto Vitor, Jhonatah, Leilane, Tamyres, Leo, Felipe Freitas, Guina, Ricardo e a Tia
Norma e Tio Simões.
A família Redescoberta e Despertar, que me fizeram crescer e me renderam grandes
amizades.
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Aos meus amigos e minhas amigas que entenderam a minha ausência em muitos momentos e
permaneceram meus amigos, pois entenderam a necessidade destas ausências. Em especial a
Amauri, que não pôde compartilhar essa vitória comigo.
Agradeço também aos funcionários que estão e que passaram pela Casa de Couros Morais e
pelos que passaram pela Feetwear e dividiram comigo os ambientes que foram responsáveis
pelos meus primeiros passos na vida profissional.
Agradeço aos profissionais da MA. Almeida Engenharia LTDA pela oportunidade
proporcionada de mostrar meu potencial, colaborar e aprender.
Por fim, agradeço a vida pelos caminhos que percorro por ela e a ciência por ser tão
fantástica.
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RESUMO
Não há dúvida que as empresas de sucesso não o obtém por acaso e sim são administradas
para tal. O aumento da competitividade no mercado de trabalho faz necessária uma
reestruturação organizacional que otimize os processos em busca da permanência no mercado
e da lucratividade. Uma prática muito comum das organizações do cotidiano é utilizar as
ferramentas administrativas: planejamento, direção, organização e controle, em especial
realizar o controle, que focaliza os resultados. O planejamento diz respeito à definição prévia
da situação da empresa em relação a um determinado período. Vale ressaltar que um
planejamento eficaz depende de um bom diagnóstico da situação e de um prognóstico a partir
das informações diagnosticadas. A organização é a disposição dos recursos é refletida na
divisão de mão-de-obra da organização em departamentos específicos e empregos, linhas
formais de autoridade e mecanismos para coordenar as diversas atividades organizacionais
nos mais diversos níveis hierárquicos. O papel da direção é acionar e dinamizar a empresa. O
controle, por fim é o processo sistemático de regularizar as atividades organizacionais para
torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padrões de
desempenho. A função controle está intimamente ligada às demais. O método de controle
orçamentário é bastante utilizado por apresentar praticidade e objetividade. O modelo
administrativo se apresenta melhor quão melhor é o fluxo de informações que interliga as
funções administrativas possibilitando um controle eficiente e eficaz. Este trabalho apresenta
inicialmente uma abordagem de conceitos básicos respeito das funções administrativas e em
seguida é realizado um estudo teórico mais aprofundado dos tipos de controle com foco no
controle administrativo orçamentário e suas contribuições para a tomada de decisão,
abordando o planejamento e suas influências nas tomadas de decisão nas empresas de
construção civil. A adoção de uma rotina de planejamento e controle, dentro das empresas,
deve ser utilizada a fim de evitar vulnerabilidade a oscilações do mercado e perder
oportunidades, sendo afetada por possíveis ameaças presentes durante o planejamento e
execução de um empreendimento.
Palavras-Chave: controle, decisão, planejamento, orçamentário, construção.
8
ABSTRACT
There is no doubt that successful companies are this way anyhow, but are managed for this.
With the increasing competitiveness in the labor market is necessary to optimize
organizational processes in pursuit of permanence in the market and seeking the profitability.
A very common practice for organizations is to use the daily administrative tools: planning,
direction, organization and control, in particular perform the control, which focuses on the
results. The plan concerns the definition of the situation of the company for a certain period.
Is noteworthy that effective planning depends on a good diagnosis of the situation and a
prognosis from the diagnosed information. The organization is the provision of resources is
reflected in the division of labor organization's work in specific departments and jobs, formal
lines of authority and mechanisms to coordinate the various organizational activities in
various hierarchical levels. The role of leadership is to trigger and energize the company.
Control ultimately is the systematic process of settling the organizational activities to make
them consistent with the expectations established in the plans, goals and performance
standards. The control function is closely linked to the others. The method of budget control
is widely used to present practical and objectivity. The administrative model presents better
how much better is the flow of information linking the administrative functions enabling an
efficient and effective control. This paper presents an initial approach to basic concepts about
the administrative functions and is then conducted a more thorough theoretical study of the
types of control with focus on controlling administrative budget and contributions to decision
making, planning and addressing their influence in decision making in construction
companies. The adoption of routine planning and control within companies should be used to
avoid vulnerability to market swings and miss opportunities by being affected by possible
threats present during the planning and implementation of an enterprise.
Keywords: control, decision, planning, budgetary, construction.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Processos ou funções administrativas .......................................................................21
Figura 2. A função de planejar do administrador .....................................................................23
Figura 3. Tipos de planejamento ..............................................................................................25
Figura 4. Bases do planejamento estratégico ...........................................................................28
Figura 5. Níveis organizacionais e suas principais características ...........................................30
Figura 6. Níveis de atuação organizacional e a relação com as funções administrativas ........31
Figura 7. Características da direção .........................................................................................33
Figura 8. Tipos de padrão .........................................................................................................37
Figura 9. Possibilidades de comparação com o padrão ............................................................39
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................12
1.1 JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................14
1.2 HIPÓTESES ...................................................................................................................15
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................................16
1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................................16
1.3.2 Objetivos Específicos ...........................................................................................16
2 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS...........17
3 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS ..............................................................................21
3.1 PLANEJAMENTO .........................................................................................................21
3.1.1 Planejamento Estratégico .....................................................................................25
3.2 ORGANIZAÇÃO ...........................................................................................................26
3.2.1 Organização da Cadeia de Comando ....................................................................27
3.2.2 Organização e Níveis Organizacionais .................................................................28
3.3 DIREÇÃO ......................................................................................................................29
3.4 CONTROLE ..................................................................................................................31
3.4.1 Controles Táticos: Orçamentário e de Custos .......................................................39
3.4.2 Controle e Responsabilidade .................................................................................43
3.4.3 Controle Simultâneo ..............................................................................................45
3.4.4 Controle Estratégico ..............................................................................................45
3.4.5 Controle Gerencial .................................................................................................47
3.4.6 Controle Operacional .............................................................................................49
3.4.7 Controle de Estoques .............................................................................................51
3.4.8 Controle de Qualidade ...........................................................................................52
3.4.9 Até que ponto deve haver controle? ......................................................................52
3.5 ORÇAMENTO ...............................................................................................................54
3.5.1 Orçamento de Produção.........................................................................................55
3.6 LIDERANÇA E TOMADA DE DECISÃO ..................................................................57
3.6.1 QUALIDADE DA TOMADA DE DECISÃO ......................................................59
11
3.6.1 DIAGNÓSTICO ....................................................................................................60
4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL .............61
5 CONCLUSÃO .......................................................................................................................68
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................71
12
1 INTRODUÇÃO
Toda empresa possui, implícita ou explicitamente, missão, propósitos,
macroestratégia, macropolíticas, objetivos, desafios, estratégias, políticas, projetos, e para
alcançar os resultados desejados é necessário que a empresa, respeitando determinadas
normas e procedimentos, decomponha, por exemplo, seus objetivos até que sejam
transformados em ações e resultados (OLIVEIRA, 1986). Essa decomposição de objetivos é
de suma importância, pois os objetivos podem parecer simples, mas é impossível que se trace
uma estratégia, se defina um planejamento e loquem recursos necessários sem um estudo
minucioso dos objetivos em questão e sem conhecer de fato a própria organização e o
mercado no qual a mesma atua.
Todas as empresas dependem de fatores internos e externos. É claro que cada uma
com sua dimensão e complexidade. E as empresas de engenharia não fogem à regra,
principalmente nas obras em que as mesmas possuem, tais como recursos humanos, materiais
de construção, equipamentos – sejam eles próprios ou alugados – dentre outros recursos.
Segundo Montana e Charnov (2001), além dos vários fatores ambientais, existem outras
forças específicas no ambiente externo que exercem impacto imediato: os acionistas, os
bancos, os sindicatos, os fornecedores e os clientes.
Já no ambiente interno, outros fatores implicam nos objetivos como principalmente os
fatores financeiros, físicos, humanos e tecnológicos. Vale ressaltar que toda e qualquer
empresa, seja qual for sua natureza, deve combinar seus recursos da melhor maneira possível
para maximizar seus resultados. Dentre as possibilidades, quão eficiente e eficaz é a
combinação dos recursos é também a produção e são os resultados obtidos.
As empresas de engenharia civil lutam para permanecer competitivas no mercado,
principalmente após a crise econômica 2008-2009, que exigiu corte de recursos e pessoal. Isso
faz com que as estruturas organizacionais se tornem ainda mais niveladas, com o poder e a
informação distribuídos entre poucos níveis e com trabalhadores do nível operacional
exercendo funções como tomadores de decisões. É fato que o controle administrativo é a
ferramenta que auxilia a continuidade da competitividade empresarial.
13
O modelo enxuto, por expor a empresa à uma situação mais vulnerável às oscilações
impostas pelo mercado, exige um controle rigoroso, que possibilite aos administradores
conhecer em tempo real as condições das empresas. A administração na engenharia civil é
complexa, porém como em qualquer outro ramo empresarial, utiliza recursos e implementa
estratégias para alcançar as metas e o desenvolvimento em qualquer(s) que seja(m) o(s)
setor(es) de uma empresa. O menor caminho para alcançar as metas é a realização dos
processos produtivos de uma forma eficaz e eficiente, através do planejamento, organização,
liderança e controle dos recursos.
O sucesso de uma empresa de engenharia, tanto no que tange as finanças quanto a
reconhecimento no mercado depende primeiramente de uma boa gestão, que é composta de
várias variáveis tanto na visão micro, ou seja, dentro do campo, quanto na visão macro, que
integra todos os empreendimentos e negociações. Afinal, diversos setores desempenham
papeis importantes que envolvem o produto ou serviço que é comprado pelo cliente, desde
qualidade e estética até preço e prazo. Portanto o orçamento é uma ferramenta indispensável
para a compatibilização dos anseios do cliente com seu poder aquisitivo. O cliente que é
disputado, portanto é o fator imprescindível da concorrência empresarial.
A monografia foi elaborada através de levantamento bibliográfico, a partir de fontes
secundárias incluindo livros, revistas, artigos científicos e monografias. A fim de obter
embasamento teórico para desenvolvimento do tema escolhido.
O estudo teórico é a fonte de todo e qualquer trabalho científico, sendo, portanto de
fundamental importância e de um alto valor técnico e científico. A pesquisa bibliográfica é
definida por Gil (2002) como um processo desenvolvido com base em material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos.
Segundo Lakatos e Marconi (1991), a pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias,
abrange grande parte da bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde
publicações avulsas, boletins jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses etc., e
meios de comunicação orais como: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais como:
filmes e televisão.
14
O trabalho está estruturado em cinco capítulos - além das referências bibliográficas.
Neste primeiro capítulo foram apresentadas as justificativas para a escolha do tema, após a
apresentação da mesma, foram expostos os objetivos gerais almejados com o trabalho, bem
como os específicos e a metodologia proposta para o presente estudo.
O segundo capítulo discute os principais conceitos aplicáveis a administração de
empresas e processos administrativos. Este capítulo é de extrema importância para a melhor
compreensão do trabalho, pois apresenta noções fundamentais de administração.
O capítulo três apresenta os processos administrativos e detalhas cada um deles:
planejamento, organização, liderança, controle, tomada de decisão e orçamento.
O capítulo quatro apresenta a relação do planejamento e controle de obras na
construção civil, capítulo fundamental para estabelecer essa correlação.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais do presente estudo.
De acordo com o exposto, este trabalho vem mostrar o quão importante é o controle
para uma empresa de engenharia civil e como o controle organizacional, com foco no controle
orçamentário, auxilia na tomada de decisão. Inicialmente será realizada uma análise sobre
noções fundamentais das ferramentas administrativas, especialmente do planejamento,
controle e tomada de decisão e simultaneamente serão correlacionadas às empresas de
engenharia civil e será avaliado como as práticas do controle organizacional são úteis à
tomada de decisão.
1.1 JUSTIFICATIVA
A realização do presente trabalho justifica-se devido ao interesse em uma das práticas
mais importantes para o administrador que qualquer que seja a organização: o controle. Por
tratar-se de um estudo de controladoria em empresas de engenharia civil, é válido o estudo de
15
uma das práticas mais comuns na engenharia civil: o controle orçamentário, que dispõe de
informações importantes à tomada de decisão em uma empresa.
A indústria da construção civil está em um momento de transição, com as empresas
sofrendo crescentes pressões do mercado em busca de menores custos, melhorias em
qualidade e flexibilidade no atendimento das exigências dos clientes. Por esses motivos, as
organizações têm procurado investir na melhoria de seus processos de produção (SALES,
2004).
Segundo Davi Nakano o profissional engenheiro econômico tem capacidade muito
grande em lidar com a complexidade e encontrar a melhor solução para a situação. No
mercado moderno, a complexidade seleciona para a engenharia civil, os profissionais de
acordo com suas habilidades gerenciais, afinal o engenheiro civil é um administrador.
1.2 HIPÓTESES
O controle eficiente ajuda na maximização dos lucros às empresas;
O controle administrativo auxilia a tomada de decisão em uma empresa de
engenharia civil;
O controle orçamentário é uma das ferramentas de controladoria bastante utilizada
nas empresas de engenharia.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Estudar como os métodos administrativos de controladoria utilizados nas empresas
de engenharia civil auxiliam na tomada de decisão.
16
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Estudar as práticas do controle orçamentário como auxílio para a tomada de
decisões racionais;
Diferenciar os níveis de complexidade do controle orçamentário de acordo com o
porte da empresa.
17
2 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade
particular, pública, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o
objetivo de atender a alguma necessidade humana. Troster (1999) define empresa como “a
unidade de produção básica, que contrata o trabalho e compra fatores com o fim de fazer e
vender bens e serviços”.
Nas sociedades modernas, as empresas produzem e oferecem praticamente a totalidade
dos bens e serviços, somente elas têm a capacidade de organizar os complexos processos de
produção para obter as vantagens da produção em massa e distribuir tudo que é exigido pela
sociedade moderna (TROSTER, 1999). O termo Administração vem do latim administratione
e é usado para designar o conjunto de atividades voltadas a direção de uma organização
utilizando-se de técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e
com responsabilidade social e ambiental.
Modernamente, administração representa todas as atividades relacionadas com o
planejamento, organização, direção e controle, sejam elas empresariais, governamentais,
institucionais, domésticas, etc. A moderna administração surgiu no início do século XVIII,
através dos engenheiros Taylor (focado na organização das tarefas dos operários), e Fayol
(focado na estrutura organizacional). Suas teorias (administração científica, e Clássica
respectivamente), dominaram as cinco primeiras décadas do século passado e exercem forte
influência no panorama administrativo até hoje, entranhadas nas novas teorias como: das
relações humanas; estruturalista; de sistemas; e da contingência.
Drucker (1998), diz que administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as
funcionar. Pra fazê-las funcionar, é necessário que sejam utilizadas e realizados processos ou
funções administrativas, entre esse processos, destacam-se o planejamento, organização,
direção e controle.
Para alguns autores, as várias funções do administrador, consideradas como um todo
formam o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por
exemplo, consideradas separadamente, constituem as funções administrativas, quando
18
visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo
administrativo.
Nesse contexto administrativo, processo é considerado qualquer fenômeno que
apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O
conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em
evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é
dinâmico.
Os dois objetivos principais da administração são proporcionar eficiência e eficácia às
empresas. Eficiência: fazer as coisas corretamente, sendo uma preocupação com os meios.
Eficácia: alcançar resultados seria uma preocupação com os fins ou objetivos.
Para os economistas, as empresas visam à produção de alguma coisa mediante a reunião de
três fatores de produção: a natureza, o capital e o trabalho. Os chamados recursos
empresariais ou meios pelos quais a empresa procura realizar suas atividades para atingir seus
objetivos. Esses recursos são: materiais; financeiros; humanos; mercadológicos e
administrativos.
As Funções Administrativas (planejamento, organização, direção e controle)
constituem o processo administrativo, cada uma dessas funções pode ser resumida da seguinte
forma:
a. Planejamento: significa visualizar o futuro e traçar os objetivos, programas e planos
de ação. Nas empresas, o planejamento é uma necessidade imperiosa: uma vez
definido algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de chegar lá. Um
planejamento eficaz depende de um bom diagnóstico da situação e de um prognóstico
a partir das informações diagnosticadas.
b. Organização: significa constituir o organismo social e material da empresa. Nas
empresas, as pessoas, os equipamentos e recursos empresariais, devem ser alocados e
arranjados de maneira lógica e racional, para que as atividades sejam executadas da
melhor maneira possível.
19
c. Direção: significa conduzir e orientar o pessoal. Simultânea aos trabalhos de
planejamento e organização é considerada como a essência do trabalho do bom
administrador. De nada adianta um bom planejamento e uma boa organização se as
pessoas trabalham sem orientação e coordenação adequadas. Os meios de direção são:
a emissão de ordens; instruções; comunicação; motivação; liderança e coordenação.
d. Controle: significa verificar se o que foi planejado e organizado está sendo, de fato,
executado conforme o planejado e organizado. Consiste em medir e corrigir o
desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam
atingidos, identificar os possíveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a sua
repetição. O controle é um processo cíclico e repetitivo composto de quatro etapas a
saber: estabelecimento de padrões; avaliação do desempenho; comparação do
desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva. À medida que o processo se
repete, o controle permite um gradativo aperfeiçoamento, ou, em outros termos, uma
gradativa aprendizagem do sistema, que corrige seus erros e melhora seu desempenho.
Seguindo esses processos e procedimentos o administrador multiplica suas chances de
sucesso em qualquer empreendimento.
A Figura 1 resume cada um dos processos administrativos descritos anteriormente.
Figura 1 – Processos ou funções administrativas.
Fonte: CHIAVENATO, 2000.
20
A Tabela 1, abaixo, apresenta um resumo das funções do trabalho administrativo em
uma empresa.
Tabela 1 - Resumo das funções do trabalho administrativo em uma empresa.
FUNÇÕES DO TRABALHO
ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO
Elaboração de Previsões
Determinação de Objetivos
Programação
Cronogramação
Orçamentação
Definição de Políticas
Determinação de Procedimentos
ORGANIZAÇÃO
Definição de Estrutura
Delegação
Estabelecimento de Relações
DIREÇÃO
Tomada de Decisão
Comunicação
Obtenção de Pessoal
Motivação de Pessoal
Desenvolvimento de Pessoal
CONTROLE
Definição de Padrões de
Desempenho
Medição de Resultados
Avaliação de Resultados
Correção de Desempenho
Fonte: ALLEN, 1974.
21
3 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
3.1 PLANEJAMENTO
O planejamento é uma tarefa administrativa básica, que tem lugar fundamental a
divisão global das funções administrativas, ao lado da organização, controle e implementação.
Em todas as empresas, os administradores têm que decidir sobre inúmeros problemas:
esquemas de produção, quais serviços proporcionar, qual preço fixar, como lidar com os
grupos de pressão, quem empregar, quando colaborar com o governo, e muitos outros
assuntos. O planejamento não é uma tarefa apenas da administração, mas certamente é uma
das essenciais (NEWMAN; WARREN, 1980). A função de planejar está resumida na Figura
2.
Figura 2 – A função de planejar do administrador.
Fonte: CHIAVENATO, 2000.
O planejamento define onde a organização quer estar no futuro e como chegar lá.
Planejamento significa a definição de metas para o desempenho organizacional futuro e a
decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá-las (DAFT, 2007). É a
22
função administrativa que compreende a seleção de objetivos, diretrizes, planos, processos e
programas (ASSED, 1986).
Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os
recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidades
em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os
objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades (SANVICENTE &
SANTOS, 1995).
São notórias as diferenças das definições do planejamento, mas independente dos
termos empregados por diversos autores, todas as definições convergem à mesma idéia: O
planejamento é uma pré-definição da relação de metas alcançadas pela organização em função
do tempo.
O planejamento é uma função básica do sistema de gestão proposto, ao ser ele o
responsável pelo curso das ações a serem desenvolvidas. É, em síntese, um processo contínuo
de tomada de decisão, que se desdobra nos vários níveis do sistema organizacional. Assim, no
sistema de gestão proposto, as decisões tomadas ao nível de gerência percorrem a estrutura
organizacional gerando novas ações em cada nível da estrutura. O resultado dessas ações
retornam ao ponto de partida, gerando novas ações, até que os resultados almejados sejam
alcançados. De acordo com o seu escopo e abrangência, segundo Daft (2007), no modelo
proposto o planejamento é decomposto em:
Planejamento Estratégico: visa resultados a longo prazo, determinando as bases gerais
relativas aos objetivos a serem alcançados. Seu conteúdo é genérico, sintético e
abrangente. É macroorientado e aborda a empresa na sua totalidade;
Planejamento Tático: envolve metas e prazos mais limitados – médio prazo. Seu
conteúdo é menos genérico e mais detalhado. Aborda cada unidade da empresa
separadamente;
Planejamento Operacional: define como materializar o empreendimento,
determinando como fazer e o que fazer, tendo em vista a otimização dos resultados –
23
curto prazo. Seu conteúdo é detalhado especifico e analítico, sua orientação destina-se
apenas para cada tarefa da operação.
A decomposição do processo de planejamento em estratégico, tático e operacional, a
primeira vista pode induzir a uma percepção errônea de estanqueidade entre etapas. Na prática
o planejamento deve ser encarado como um processo contínuo de tomada de decisão que se
desdobra nos vários níveis do sistema organizacional e se traduz em planos cujo escopo é
definido em função das características das ações a que se destina.
A divisão do planejamento em estratégico, tático e operacional é muito mais uma
forma de realçar certas características relacionadas a prazos e escopo, quando da realização
dos planos, do que a de caracterizar partes estanques de um mesmo sistema; o que torna estes
conceitos relativos, pois o que é tático para uma unidade da empresa, pode ser estratégico para
um divisão inferior. A Figura 3 ilustra esse relação entre os três tipos de planejamento.
Figura 3 – Tipos de planejamento.
Fonte: CHIAVENATO, 2000.
24
No modelo proposto adotamos uma visão do Planejamento Estratégico, Tático e
Operacional, como sendo um processo integrado para obtenção de planos, baseado em
objetivos precisamente definidos, que permeiam toda a organização durante o seu processo de
elaboração e implantação. Para que os objetivos de uma empresa sejam alcançados, dentro da
máxima eficiência, é indispensável que a empresa obtenha harmonia entre os recursos físicos
e financeiros, através do planejamento racional, para se obter uma definição precisa dos
recursos necessários, compatíveis com os prazos e custos. Vale salientar que deficiências na
administração da produção podem ocasionar falta ou excesso de mão-de-obra e materiais,
atrasos e interrupções na produção.
As análises comparativas, sobre alternativas do que e como fazer, e a definição do
ritmo mais econômico de produção são estudos pertinentes para a eficiência do processo de
tomada de decisões. O planejamento tem que ser implementado na empresa como
empreendimento, para se evitar a minimização de sua aplicação, devendo a equipe de
planejamento funcionar como suporte aos setores usuários na utilização das técnicas de
acompanhamento.
O evento início do planejamento de uma obra envolve a análise e o preparo de dados
do respectivo projeto. Todas as divisões físicas principais da obra e etapas lógicas do projeto
deverão ser estudadas nesta fase, a fim de que se estabeleçam os padrões de controle, as
informações desejadas e a proposição da inter-relação lógica dos principais subsistemas.
Assim, o planejamento integrado, contando com um sistema de informações pelo qual os
dados relevantes são classificados e documentados, proporciona maior segurança e menor
custo final.
Na escolha dos instrumentos e montagem desta estrutura de produção, cada empresa
deverá, dentro de sua realidade, buscar técnicas de gerenciamento e execução, que não
dispensem as características de realimentação de informações e auto-avaliação como meios
eficientes de aprimoramento dos resultados. A ausência de um planejamento ou um
planejamento deficiente podem prejudicar o desempenho empresarial.
25
3.1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para se pensar melhor no futuro, é preciso mudar o vocabulário que usamos para
pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a palavra apropriada para se
projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem
plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores
que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. Na construção civil não é diferente, por
isso o planejamento estratégico possui um destaque maior dentro desse contexto.
De acordo com Chiavenato (2000), o planejamento estratégico representa uma série de
estágios, que seriam: Estágio da formulação de objetivos organizacionais; Estágio da auditoria
externa – o ambiente; Estágio da auditoria interna – a organização; Estágio da formulação
estratégica; Estágio de desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
O processo de planejamento é a sistemática pela qual formulamos o conjunto de
informações e análises, suficientes para que as decisões sobre o curso de uma determinada
ação possam ser tomadas com maior qualidade. O referencial da qualidade dominante, mas
não universal, será o da busca do melhor desempenho. O processo de planejamento se
implementa através da operação de um determinado sistema de planejamento, que contem as
rotinas de exploração dos cursos alternativos da ação que, atrelado ao necessário balizamento
dos riscos, serve para suportar determinada decisão (ROCHA; LIMA JR., 1993). As bases do
planejamento são descritas por Chiavenato (2000) e estão resumidas na Figura 4.
26
Figura 4 – Bases do planejamento estratégico.
Fonte: CHIAVENATO, 2000.
3.2 ORGANIZAÇÃO
Organizar é a disposição de recursos organizacionais para alcançar as metas
estratégicas (DAFT, 2005). Como exposto por Daft (2005), a disposição dos recursos é
refletida na divisão de mão-de-obra da organização em departamentos específicos e
empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as diversas atividades
organizacionais nos mais diversos níveis hierárquicos.
A palavra organização pode assumir vários significados em administração. Os dois
principais são:
Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre
si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização significa
27
qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. Podendo ser formal e informal;
Organização como função administrativa e parte integrante do processo
administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer
relações entre eles e as atribuições de cada um deles, conduzindo e coordenando o
pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas.
Através da organização, as pessoas são agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-
relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo. Uma das técnicas relacionadas com a
organização é o organograma que é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa,
onde aparecem claramente:
A estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização.
Os órgãos componentes da estrutura;
Os canais de comunicação que ligam os órgãos
Os nomes dos ocupantes dos cargos.
3.2.1 ORGANIZAÇÃO DA CADEIA DE COMANDO
Segundo Daft (2007), a cadeia de comando é uma linha ininterrupta de autoridade que
liga todas as pessoas em uma organização e mostra quem se reporta a quem. Ela está
associada a dois princípios básicos: a unidade de comando e o princípio escalar. A unidade de
comando significa que cada colaborador responde a apenas um supervisor. O princípio
escalar, por sua vez se refere a uma linha claramente definida de autoridade na organização
que inclui todos os colaboradores.
28
3.2.2 A ORGANIZAÇÃO E NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Uma organização é uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e
deliberadamente estruturada em uma divisão de trabalho para atingir um objetivo comum
(HIROTA, 2001).
Quando dizemos que é uma entidade social deliberadamente estruturada, queremos
dizer que as tarefas são divididas entre seus membros, e a responsabilidade pelo seu
desempenho é atribuída a cada um dos membros da organização. Nas organizações o
engenheiro civil pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou um supervisor. Ou seja, o
mesmo pode atuar nos níveis institucional, intermediário ou operacional. As Figuras 4 e 5
demonstram a relação e a distribuição dos níveis organizacionais.
Figura 5 - Níveis organizacionais e suas principais características.
Fonte: CHIAVENATO, 2000.
29
Figura 6 – Níveis de atuação organizacional e sua relação com as funções
administrativas.
Fonte: CHIAVENATO, 2000.
3.3 DIREÇÃO
A direção constitui a terceira função administrativa. Definido o planejamento e
estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da
direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, como
colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a
atuação sobre os recursos humanos da empresa. A função de direção se relaciona diretamente
com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcançados através da atividade
das pessoas que compõem a organização.
Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos
administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados. Dirigir
também é interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em
direção aos objetivos a atingir:
30
Pode ser a nível global abrangendo toda a organização;
Departamental abrangendo cada unidade da empresa;
Operacional abrangendo as pessoas e suas tarefas.
Alguns princípios da administração norteiam, de maneira geral, a função
administrativa de direção, são eles:
1. Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar
contas;
2. Delegação: Compreende designação de tarefas, de autoridade, de responsabilidade;
3. Amplitude de controle: Há um limite quanto ao número de posições que podem ser
eficientemente supervisionadas por um único indivíduo;
4. Principio da coordenação ou das relações funcionais: É uma ação globalizada e
convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforços individuais em beneficio do
objetivo comum.
A função de dirigir está resumida na Figura 7.
31
Figura 7 – Características da direção.
FONTE: CHIAVENATO, 2000.
3.4 CONTROLE
Controle organizacional é o processo sistemático de regularizar as atividades
organizacionais para torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos,
metas e padrões de desempenho (DAFT, 2005). Já segundo Stoner & Freeman o controle
gerencial é o processo de garantir que as atividades realizadas se conformem às atividades
planejadas. A partir desta definição concluímos que o controle inicia ao fim do planejamento.
Segundo Floriano e Lozeckyi (2008), a função do controle está intimamente ligada às
demais funções do processo administrativo. O planejamento, a organização e a direção
repercutem intensamente nas atividades de controle da ação empresarial, propiciando a
mensuração e a avaliação dos resultados da ação empresarial, obtidas através do
planejamento, da organização e da direção.
Para os autores, a palavra “controle” tem muitas conotações, e seu significado depende
da função específica em que é aplicada. Desse modo ela pode ser entendida como a função
administrativa que compõe ou faz parte do processo administrativo, e que antecede como
32
meio de regulação utilizados por um indivíduo ou empresa. Como certas tarefas que um
controller aplica em uma empresa para acompanhar e balizar o seu desempenho e orientar
decisões, como a função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos
padrões desejados e evitar qualquer desvio, pode ainda apresentar várias conotações como:
conferir ou verificar, regular, comparar com um padrão, exercer atividade sobre alguém
(FLORIANO; LOZECKYI, 2008).
Chiavenato (2000) traz outras definições sob um ponto de vista mais amplo, acerca
dos três significados mais comuns de controle, são eles:
Controle como função restrita e coercitiva: utilizado para coibir ou restringir certos
tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comunidade.
Nesse sentido, o controle assume um caráter negativo e restritivo, sendo muitas vezes
interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado
controle social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo
e a liberdade das pessoas;
Controle como um sistema automático de regulação: utilizado para manter
automaticamente um grau constante no fluxo ou no funcionamento de um sistema. É o
caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo ou das indústrias
químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta
possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação
necessária para voltar à normalidade. E o chamado controle cibernético que é
inteiramente auto-suficiente na monitoração do desempenho e na correção dos
possíveis desvios. Quando algo está sob controle, significa que está dentro do normal
ou da expectativa;
Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo
administrativo, como o planejamento, a organização e a direção.
Neste trabalho, o controle é estudado sob o ponto de vista do terceiro significado, isto
é, como parte do processo administrativo. O conceito de controle administrativo revela a sua
importância dentro de uma organização e seu conteúdo permite verificar se o planejamento e
as ordens estão sendo obedecidos, assinalar as faltas e os erros cometidos, além da
33
possibilidade de reparar as faltas e os erros desses erros, evitando sua repetição (SILVA,
1997).
Algumas características são essenciais em todo o processo de controle administrativo,
as características incluem os seguintes aspectos: maleabilidade (possibilitando a introdução de
mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas ordens); instantaneidade (identificação
rápida e possível das possíveis faltas e erros verificados) e correção (permitindo reparação das
faltas e dos erros, evitando-se a sua repetição) (SILVA, 1997).
As organizações possuem práticas de controladoria que visam à otimização dos
recursos e a lucratividade, e as empresas de engenharia civil não fogem da regra. O controle
em uma empresa de engenharia pode ser extremamente simples e dispensar grandes
formalidades e pode também ser altamente complexo e exigir a utilização de recursos
sofisticados, sistemas de informações integrados e mão de obra altamente qualificada. Esta
dependência obviamente se dá ligada diretamente ao porte da empresa.
Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema de controle precisa
reunir os seguintes aspectos (CHIAVENATO, 2000):
Orientação estratégica para resultados: o controle deve apoiar planos
estratégicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a
organização.
Compreensão: o controle deve apoiar o processo de tomada de decisões
apresentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios
complicados e estatísticos enganosos.
Orientação rápida para as exceções: o controle deve indicar os desvios
rapidamente, através de uma visão panorâmica sobre o local em que as variações
estão ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente.
Apesar dos recursos de controladoria variarem de acordo com o porte da empresa,
somente a complexidade muda, os objetivos são os mesmos: certificar que os produtos e
serviços estejam aprovados de acordo com o padrão de qualidade, analisar se as despesas
34
estão dentro dos parâmetros, garantir que as instalações estejam situadas nos melhores locais,
monitorar o rendimento e a qualidade dos equipamentos, certificar que as operações tenham o
máximo de eficiência e eficácia e garantir que os estoques estejam em níveis ótimos.
O processo do controle tem a função de regular as operações a padrões pré-
estabelecidos, e sua ação depende de informações recebidas, que permitem a oportunidade de
ação corretiva. Dessa maneira, este mecanismo deve ser definido de acordo com os resultados
que se pretende obter a partir dos objetivos, planos, políticas, organogramas, procedimentos,
etc. e envolve uma comparação com padrões previamente estabelecidos para permitir a
tomada de ação corretiva quando um desvio inaceitável ocorrer (FLORIANO; LOZECKYI,
2008).
O produto final do processo de controle é a informação. Portanto, o administrador
deve procurar estabelecer um sistema de informações que permita constante e efetiva
avaliação dos objetivos, desafios, estratégias e projetos. A obtenção das informações auxiliam
no processo de decisão, afinal a utilização do constante monitoramento e de dados estatísticos
permitem que as decisões sejam programadas. Decisões estas que têm maior probabilidade de
serem bem sucedidas quando comparadas com as decisões não programadas, pois são
baseadas em diversos estudos.
O processo de controle é praticado por todas as áreas e níveis da administração de uma
organização, embora haja muita variação na aplicação do controle em diferentes áreas
organizacionais. No entanto, o processo básico permanece o mesmo: (1) estabelecendo
padrões de desempenho, (2) medindo o desempenho, (3) avaliando o desempenho (4) fazendo
o uso eficaz do feedback e tomando ações corretivas quando necessário (quando se fracassar
na obtenção dos padrões de desempenho) (MONTANA & CHARNOV, 2001).
O processo de controle descrito acima é apresentado por Chiavenato (2000) como as
quatro etapas ou fases do controle:
1) Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho;
2) Avaliação ou mensuração do desempenho atual;
3) Comparação do desempenho anual com os objetivos ou padrões estabelecidos;
35
4) Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
É relevante pensar no controle como uma ferramenta administrativa que se caracteriza
pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Cada uma das suas etapas está descrita a seguir
(CHIAVENATO, 2000):
1) Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho:
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou
padrões que se deseja alcançar ou manter. Os objetivos servem de pontos de referência
para o desempenho ou resultados de uma organização. O padrão é um nível de
atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação de desempenho
organizacional. Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os
diferentes recursos da organização que estão resumidas na Figura 8.
Figura 8 – Tipos de padrão.
FONTE: CHIAVENATO, 2000.
36
2) Avaliação ou mensuração do desempenho atual:
É a segunda etapa do processo de controle. Todo sistema de controle depende da
informação imediata a respeito do desempenho, bem como da unidade de mensuração
a ser utilizada. Esta deve ser expressa de maneira a facilitar uma comparação entre o
desempenho e o objetivo ou padrão previamente estabelecido.
3) Comparação do desempenho anual com os objetivos ou padrões estabelecidos:
A terceira fase do controle é a comparação do desempenho com o objetivo ou padrão
previamente estabelecido. A comparação pode levar em conta duas situações:
Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita após terminar a
operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da
linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e falhas de uma operação já
terminada, uma espécie de atestado de óbito de algo que já ocorreu. É o controle sobre
os fins.
Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente à
operação, ou seja, quando a comparação acompanha e monitora a execução da
operação. A mensuração é concomitante com o processamento da operação. Embora
feita paralelamente ao tempo e, portanto, atual, a mensuração é realizada sobre uma
espécie de monitoração do desempenho, sem interferir em seu resultado ou em sua
consecução. É o controle sobre os meios.
Toda atividade ocasiona algum tipo de variação. Assim, torna-se importante determinar os
limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. Assim, as variações que
ocorrem dentro desses limites não exigem correções. O controle procura separar o que é
normal e o que é excepcional, para que a correção se concentre nas exceções. Esse aspecto
lembra muito o principio da exceção proposto por Taylor: o administrador deve preocupar-se
com o que é excepcional, ou seja, com aquilo que se afasta dos padrões. Para que possa
localizar as exceções, o controle deve dispor de técnicas que indiquem rapidamente onde se
encontra o problema. A Figura 9 apresenta as possibilidades de comparação com o padrão:
37
Figura 9 – Possibilidades de comparação com o padrão.
Fonte: CHIAVENATO, 2000.
A comparação do desempenho ou resultado em relação ao objetivo padrão deve funcionar
como um sensor que localiza três possibilidades:
Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está plenamente de acordo
com o padrão e, portanto, aceito.
Região de aceitação: o resultado ou desempenho apresenta um leve desvio quanto ao
padrão, mas dentro da região de aceitação, ou seja, dentro da tolerância permitida e é,
portanto, aceito, embora a conformidade não seja total.
Rejeição ou não-aceitação: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento
ou discrepância para mais ou para menos em relação ao padrão, além da tolerância
permitida e é, portanto, rejeitado e está sujeito à ação corretiva.
4) Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades:
O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve
executar a correção necessária. Na realidade, o controle visa duas finalidades
principais:
38
Correção de falhas ou erros existente: o controle serve para detectar falhas,
desvios ou erros – seja no planejamento ou na execução – e apontar as medidas
corretivas adequadas para saná-los ou corrigi-los.
Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o
controle aponta os meios necessários para evitá-los no futuro.
As medidas corretivas são ferramentas para ajudar a melhorar o desempenho. A ação
corretiva é tomada a partir dos resultados ou do desempenho, os passos seguintes são:
Determinar as variações que ocorrem, isto é, quais os resultados que estão
muito acima ou muito abaixo dos padrões esperados.
Comunicar a informação às pessoas que produzem os resultados.
Utilizar a informação para esforçar o bom desempenho e corrigir o
desempenho precário.
A partir dos conhecimentos acerca da definição, etapas e características gerais do
controle, é importante conhecer sua classificação. De acordo com Caravantes, Panno e
Kloeckner (2005), o controle pode ser dividido em: controle prévio, controle simultâneo e
controle de feedback. Os autores também classificam o controle de acordo com o nível de
planejamento em: controle estratégico, controle gerencial e controle operacional. Para
Masiero (2007), existem basicamente três tipos de controle: antecipado, concorrente e de
retroinformação, para o autor os tipos de controle descritos a seguir estão mais orientados para
a condução dos negócios que propriamente para controlá-los. A maioria deles é tão comum
que nem sequer são considerados métodos de controle e coordenação, mas são extremamente
importantes para o desenvolvimento das organizações.
Ao conhecer os tipos de controle é preciso lembrar que cada organização requer um
sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas,
analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio é saber
39
como utilizar tais controles e aprimorá-los para, com isso, melhorar gradativa e
incessantemente o desempenho de toda organização.
3.4.1 CONTROLES TÁTICOS: ORÇAMENTÁRIO E DE CUSTOS
Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das
unidades organizacionais – sejam departamentos, divisões ou equipes. Geralmente, estão
orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos
mais importantes são: o controle orçamentário e o controle de custos (CHIAVENATO, 2000).
3.4.1.1 CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Masiero (2007), afirma que uma vez estabelecidos os objetivos e estratégias da
empresa, devem ser alocados recursos financeiros, materiais e humanos pelos mais variados
tipos de orçamentos. Orçamentos se convertem na forma de controle mais utilizada pelas
empresas ou por governos para expressar planos, objetivos e programas, em termos
numéricos, com a demonstração de receitas e despesas estimadas – por categoria e período –
tempo, pessoal, equipamentos e outros recursos. Assim, controle orçamentário (de vendas,
produção, capital, caixa, despesas), para acompanhar as atividades produtivas e comparar o
desempenho real com o planejamento.
À medida que os recursos são gastos e registrados em vários relatórios contábeis e
financeiros, pode-se contrastá-los com os anteriormente previstos. Auditorias – averiguações
temporárias, a partir de uma série de informações registradas nos orçamentos e relatórios
sobre o efetivamente realizado – são formas comuns de controle.
Sanvicente e Santos (1983), afirmam que, com muita freqüência, a elaboração e a
utilização de orçamento são confundidas com a função de controle das operações da empresa,
visem elas ao acompanhamento e ao feedback mais rápido possível para a correção das
atividades realizadas, ou destinem-se a oferecer elementos para a consolidação de um
esquema de delegação de autoridade e responsabilidade ou de um sistema de avaliação do
desempenho dos gerentes e administradores em geral.
40
Ainda assim, o controle orçamentário é um dos métodos de controladoria mais
utilizados nas empresas. É um método que estabelece o comparativo de despesas planejadas e
reais, as monitora e faz suas correções quando necessário. É um método de relativa
praticidade, pois direta ou indiretamente todos os processos dependem de dinheiro para serem
realizados.
O orçamento é um plano de resultados esperados expressos em termos numéricos.
Através do orçamento, a atividade da organização é traduzida em resultados esperados, tendo
o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento orçamentário,
relegando o controle orçamentário, que é um processo de monitorar e controlar despesas
programadas das várias unidades organizacionais no decorrer de um exercício anual,
apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas (CHIAVENATO, 2000).
A idéia principal do controle orçamentário é monitorar as unidades que são centros de
responsabilidades. Cada centro de responsabilidade consiste em um setor que desempenha
uma atividade distinta para a organização. Cada centro de responsabilidade tem uma pessoa
responsável pelo seu orçamento. Os centros de responsabilidade são integrados para traduzir
as informações necessárias para a empresa. De acordo com o porte da empresa, há ou não
necessidade de haver gerentes intermediários entre os responsáveis pelos centros de
responsabilidade e a empresa.
Ao substituirmos, intencionalmente, “os objetivos da organização pela forma desejada
pelos membros da organização”, o fazemos, por entender que por mais que se formalize e
regule o comportamento de cada pessoa, esta tem sempre uma certa margem de manobra (ou
discrecionalidade) que lhe permite eleger (segundo suas preferências e restrições) algumas das
diferentes alternativas disponíveis de ação e de decisão. Por outro lado, o fato de que os
objetivos individuais e os planos de ação organizacionais não tenham porque coincidir entre
si, permite que exista a possibilidade de, dada a margem de manobra de que dispõem, o
comportamento de cada indivíduo se oriente por seus objetivos pessoais em lugar do
comportamento esperado, contido nos mecanismos de controle da organização.
Controle, enquanto mecanismo de reforço de comportamento positivo e correção de
rumo no caso de resultados não desejados é necessário como instrumento que possa auxiliar
41
os membros da organização a desenvolverem ações congruentes com os interesses das partes
(donos do capital e empregados de todos os níveis.).
O controle pode ser avaliado em diferentes níveis, que variam proporcionalmente a
complexidade do estágio da empresa. No primeiro estágio, o controle é realizado de modo
mais simples, se resumindo à contabilidade e supervisão pessoal. Garantida a lucratividade, o
controle faz uso mais detalhado dos orçamentos e dos sistemas de custo; utiliza também
sistemas computacionais que fornecem relatórios que possuem dados estatísticos e um
resultado concreto da realidade em questão.
O êxito competitivo das empresas estará na identificação, obtenção, medição e
avaliação dos ativos intangíveis (BUENO, 2003), e na sua utilização de maneira a gerar uma
vantagem competitiva sustentável. O grande desafio é fazer o aproveitamento das
informações adquiridas para finalizar com o controle o processo administrativo. Faz-se
necessário, portanto, a eficiência do trabalho do gerente ao definir quais informações são
essenciais, como obtê-las e como responder às mesmas.
A concepção e a implantação de um sistema de controle por meio de orçamentos,
evidentemente, não prescindem da finalidade desses orçamentos, em termos de planejamento,
à medida que são duas tarefas que só tem razão de ser quando executadas em conjunto
(SANVICENTE; SANTOS, 1995).
Um sistema de controle exige o atendimento de alguns requisitos especiais, por ser
apoiado em um conjunto de relatórios sobre os mais diversos aspectos operacionais da
empresa. A função principal desses relatórios é concretizar o fluxo de informações para a
análise de variações, anteriormente indicada e para as decisões que por ventura se façam
necessárias.
O sistema de controle orçamentário, portanto, é um conjunto ou sistema de relatórios,
regulares ou especiais, em que é apontado ou registrado o desempenho efetivo de atividades;
se for o caso ele é comparado ao planejamento ou considerado como padrão de eficiência para
o mesmo período e para as mesmas operações.
42
Relatórios são preparados sobre grande variedade de operações; na realidade, sobre
todos os aspectos contidos nos orçamentos, em sua fase de planejamento: receitas, despesas,
resultados, compras, entradas e saídas de numerário e outros. Vale ressaltar a importância da
simplicidade nas informações transmitidas. Pois a simples transmissão dos números reais,
oriundos de um sistema de contabilidade por centros de responsabilidade, não é o suficiente.
Os indivíduos que recebem os relatórios com esses números, caso se deseje poupar seu
tempo para a tomada de decisões, já devem recebê-los com as análises e interpretações do
pessoal do setor de orçamentos, na sua condição de assistentes aos diversos segmentos da
empresa, bem como as justificativas apresentadas pelos responsáveis pelas operações para as
variações mais significativas verificadas.
Em um sistema de planejamento e controle anual, os relatórios de controle são de
natureza regular, isto é, repetitivos, devendo por isso obedecer a um formato padronizado. É
importante que os relatórios sejam adaptados, em seu conteúdo e em sua forma de aceitação,
às necessidades decisivas dos indivíduos que os devem receber e ler. A sua apresentação e
entrega dentro do prazo de tais decisões é outro requisito importante, para que o sistema de
informações não seja apenas um registro histórico que acabe tendo somente o caráter de uma
fonte de dados a respeito da empresa.
A interpretação dos dados se faz, portanto mais que necessária e a análise estatística de
dados agrega mais valor a interpretação quão maior for o intervalo estudado. O controle
orçamentário além da confecção de quadros, gráficos e relatórios, bem como de manuais de
instruções, pode muito bem desenvolver uma reavaliação básica da própria organização.
3.4.1.2 CONTROLE DE CUSTOS
A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade.
Trata de informações sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo de
unidade-base, como produtos, serviços, componentes, projetos ou unidades organizacionais.
A contabilidade de custos, de acordo com Chiavenato (2000) classifica os custos em:
43
Custos fixos: são os custos que independem do volume de produção ou do nível
de atividade da organização. Qualquer que seja a quantidade de produtos
produzidos, os custos fixos permanecem inalterados – mesmo que a empresa nada
produza, eles se mantêm constantes. Envolvem aluguéis, seguros, manutenção,
depreciação, salários dos gerentes, do pessoal de assessoria etc.
Custos variáveis: são os custos que estão diretamente relacionados com o volume
de produção ou com o nível de atividade da organização. Constituem uma variável
dependente da produção realizada e englobam custos de materiais diretos
(materiais ou matérias-primas que são diretamente transformadas em produto ou
que participam diretamente na elaboração do produto) e custos de mão-de-obra
direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do
produto).
Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio
(breakeven point), também chamado ponto de paridade. È possível traçar um gráfico que
permite mostrar a relação entre a renda total de vendas e os custos de produção. O ponto de
equilíbrio é o ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. È o ponto
onde não há lucro nem prejuízo. Ou, em outros termos, é o ponto onde o lucro é zero e o
prejuízo também.
3.4.2 CONTROLE E RESPONSABILIDADE
Quando se planejam as atividades de uma unidade da empresa, cada administrador se
preocupa com as despesas e as receitas caso ele dirija um centro de resultado, sobre cujo valor
e comportamento pode exercer alguma influência direta. Ou seja, deve-se imaginar que esses
itens, cujas previsões são incluídas num orçamento seja até certo ponto controláveis pelo
administrador dessa unidade, pois não é coerente atribuir responsabilidades de planejamento e
execução a um indivíduo quando lhe é impossível dispor de autoridade suficiente para que os
objetivos planejados sejam realmente atingidos graças a decisões tomadas por ele
(SANVICENTE; SANTOS, 1983).
44
Assim sendo, o orçamento preparado para uma dada unidade de uma empresa deve
conter somente os itens que o administrador dessa unidade pode decidir, de modo a colocar os
resultados efetivos em linha com o planejamento. Essa é uma das principais causas para
classificar os centros de responsabilidades em centros de custos, de investimentos ou
resultado (SANVICENTE; SANTOS, 1983).
É comum que o administrador sofra influências externas até mesmo da própria
empresa. Mas se o administrador puder tomar alguma decisão que provoque alterações
significativas no comportamento e nos valores assumidos, o mesmo administrador poderá ser
responsabilizado pelos resultados planejados e efetivamente alcançados.
Quando se passa a analisar uma empresa de médio porte a comparando com uma
empresa de pequeno porte, passa-se a observar uma das principais diferenças: a centralização
do poder não está do mesmo modo nas mãos do proprietário da empresa. O mesmo passa a
dividir seu poder com os indivíduos da hierarquia.
Conseqüentemente há uma grande importância da escolha dos stakeholders, pois o
governo deixa de ser baseado no medo. Não que este último modo de governar uma empresa
não funcione – isso varia de caso para caso – mas é importante a consciência de que
proporcionalmente ao porte da empresa é a complexidade da transformação de fatos em
informações, que por sua vez são a base do controle e é a partir dela que são feitas as tomadas
de decisão à resolução dos problemas.
Seria inviável para o proprietário de uma empresa de construção civil passar seu
tempo quase que total visitado as obras de sua empresa, quando na verdade sua principal
ocupação deveria estar com o fechamento de novos empreendimentos. O controle na
construção civil é de suma importância às empresas que pleiteiam crescer, afinal o controle
não garante necessariamente o lucro, porém procura atingir os padrões necessários ao
crescimento tais como estrutura, suprimentos e recursos humanos.
O ato de controlar muitas vezes é negligenciado, principalmente quando a empresa
está com saldos positivos. Alguns administradores não têm a consciência que o planejamento
atrelado ao controle organizacional pode aumentar a lucratividade, visto que há um
desperdício de recursos grande que pode ser cortado – ou minimizado – mas não tem
45
importância devido a lucratividade. Este é um dos motivos pelo qual muitos economistas
frisam a importância das crises na evolução da economia – alguns itens só são observados
quando as empresas se encontram em situações críticas.
Exemplos de despesas que podem ser reduzidas na construção civil em obras são, por
exemplo: o desperdício de energia elétrica e água, gastos desnecessários com telefone, uso
inadequado de EPI´s, materiais de escritórios, materiais de construção, dentre outros.
3.4.3 CONTROLE SIMULTÂNEO
O controle que acontece durante a realização do trabalho é chamado de controle
simultâneo. Ele não se refere apenas ao desempenho dos funcionários, mas também a áreas
não humanas, como o rendimento das máquinas e a aparência do departamento
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). Esse tipo de controle se dá através da
monitoração ao longo do processo, evitando que erros e desperdícios se prolonguem.
Para alguns autores o Controle Simultâneo é a alma de qualquer sistema de controle, e
ocorre enquanto os planos estão sendo implementados. Criaram-se poderosos controles
simultâneos com o avanço da tecnologia de informação, pois atualmente os sistemas de
computação proporcionam aos administradores acessos imediatos aos dados vindos das mais
diversas áreas da empresa. A observação da supervisão em relação aos trabalhos dos
colaboradores é uma forma de traduzir que o controle simultâneo está sendo desenvolvido.
3.4.4 CONTROLE ESTRATÉGICO
O controle estratégico diz respeito à avaliação da estratégia uma vez que ela tenha
sido formulada ou implementada. Antes da implementação, o controle estratégico implica
formular uma série de questões sobre a estratégia e sua consistência com outros fatores, são
eles: forças e fraquezas internas, exploração das oportunidades externas e redução das
ameaças, adequação da estratégia ao momento de sua execução. Além desses fatores, pode-se
listar os seguintes: demanda da clientela, dos fornecedores, o nível de risco envolvido. As
dificuldades e as facilidades na implementação também devem ser contemplados. Depois da
46
implementação o foco deve ser dirigido para os resultados (CARAVANTES, PANNO,
KLOECKNER, 2005).
Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais; constituem
o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização
como um todo, tendo por base as informações externas – que chegam do ambiente externo – e
as informações internas – que sobem internamente através doa vários níveis organizacionais
(CHIAVENATO, 2000). Existem vários tipos de controles estratégicos:
Controle de balanço e Relatórios Financeiros:
É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço
total da organização, em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais
utilizado de controle global são os balanços contábeis e relatórios financeiros, ressaltando
aspectos como o volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral,
custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras
informações numéricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organização para
outra. Geralmente é um controle sobre o desempenho passado e os resultados alcançados.
Quase sempre permite a transposição de previsões de vendas e previsão de despesas a serem
incorridas, para proporcionar o balanço projetado ou uma espécie de projeção de lucros e
perdas como importante ferramenta para o processo decisórios da organização.
Controle dos Lucros e Perdas:
O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética da
posição de lucros ou de perdas da organização em um determinado período de tempo,
permitindo comparações com períodos anteriores e detectando variações em algumas áreas
(como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior atenção por
parte do administrador. Uma vez que a sobrevivência do negócio depende de sua
lucratividade, o lucro se coloca como importante padrão para a medida do sucesso da
organização como um todo.
Quando aplicado a uma unidade específica, o controle sobre L&P se baseia na
premissa de que o objetivo do negócio como um todo é gerar lucros, e cada parte da
47
organização deve contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional
de atingir um determinado lucro esperado passa a ser o padrão adequado para medir seu
desempenho e resultados.
Análise do Retorno sobre o Investimento (RSI):
Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou
relativo da organização ou de uma unidade organizacional é a razão dos ganhos em relação ao
investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont Company
como parte do seu sistema de controle global. A análise do RSI permite que a organização
avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de negócios para verificar onde o capital
está sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais
rentáveis e melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Com
isso, oferece a possibilidade de se fazer uma aplicação balanceada do capital em vários
produtos ou unidades organizacionais para alcançar um lucro global maior.
3.4.5 CONTROLE GERENCIAL
O controle gerencial ou tático tem como foco a implementação dos planos das
unidades táticas, incluído em uma estratégia maior (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005). Os três importantes tipos de controles gerenciais são: feedforward,
concomitante e de feedback. Cada um é utilizado para uma diferente fase do ciclo input-
processamento-output da organização. E cada um, descrito abaixo, oferece oportunidades
significativas para a adoção de medidas que assegurem um alto desempenho
(SCHERMERHORN, 1999).
Controles de Feedforward: Os controles de feedforward, também chamados de
controles preliminares, ocorrem antes do inicio de uma atividade. Eles asseguram que
os objetivos estejam claros, que tenham sido definidas instruções adequadas e que os
recursos corretos estejam disponíveis para o cumprimento dos objetivos. Os controles
de feedforward são preventivos por natureza. A meta é resolver problemas antes que
eles ocorram, fazendo uma pergunta importante, embora com freqüência
48
negligenciada: “O que é preciso fazer antes de iniciarmos?” Esse é um modo
preventivo de pensar e uma abordagem proativa de controle.
Os gerentes que utilizam esse tipo de controle criam políticas, procedimentos e regras
cujo objetivo é eliminar qualquer comportamento que venha a causar resultados
indesejáveis no trabalho. Uma regra, por exemplo, faz parte do controle prévio, porque
sua meta é eliminar um problema já previsto, em resumo, o controle prévio busca a
eliminação de problemas já previstos (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER,
2005).
Esse tipo de controle disponibiliza os recursos antes de serem utilizados. Também
chamado de Controle Preliminar, inclui os procedimentos, políticas e regras destinadas
a garantir que as atividades planejadas sejam implementadas de acordo com as normas
da organização.
Controles Concomitantes: Os controles concomitantes têm seu foco no que
acontece durante o processo de trabalho. Às vezes chamados de controles de direção,
eles asseguram que as coisas sejam feitas de acordo com o plano. A meta é resolver os
problemas enquanto eles ocorrem. A pergunta-chave é a seguinte: “O que podemos
fazer para melhorar as coisas neste exato momento?” Manuais de instruções
detalhadas também “dirigem” os trabalhadores na caminho certo enquanto executam
suas funções.
Controles de Feedback: Os controles de feedback, também chamados de controles
pós-ação, ocorrem depois que o trabalho é feito. Eles se concentram na qualidade dos
resultados finais, em vez de se concentrarem nos inputs e nas atividades. O objetivo é
resolver problemas depois que acontecem e prevenir problemas futuros. Eles fazem a
pergunta: “Agora que terminamos, como foi que nos saímos? Nestas e em outras
circunstâncias, o feedback fornecido pelo processo de controle é uma informação útil
para a melhoria futura.
Os gerentes que exercem esse tipo de controle tentam tomar ações corretivas com base
no histórico da empresa durante certo período de tempo. Esse histórico pode conter
49
apenas um fator, como os níveis de estoque, por exemplo, ou podem conter a relação
entre muitos fatores como o lucro liquido anterior aos impostos, o volume de vendas e
os custos de mercado (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
O Controle por Feedback indica que os dados de desempenho foram reunidos,
analisados e os resultados retornados para as devidas correções. O tempo é um
importante aspecto nesse tipo de controle, em diversas ocasiões passam-se intervalos
de tempo entre o desempenho e o Feedback. Quando a supervisão monitora o
comportamento, estão exercendo um Controle Simultâneo e quando, apontam e
corrigem o desempenho inadequado, estão utilizando o Controle por Feedback.
3.4.6 CONTROLE OPERACIONAL
O controle operacional é planejado para garantir que as ações operacionais sejam
consistentes com os planos. Seu foco de atenção esta voltado para o desempenho de
indivíduos, de grupos e às vezes com a avaliação de performance de projetos. Tais avaliações
geralmente incorporam padrões específicos, tais como níveis de qualidade e quantidade e
padrões temporais de curto prazo: diário, semanal, mensal, podendo se estender a trimestral
ou anual. De certa forma é o controle operacional que garante o acompanhamento da
performance de uma forma mais próxima, permitindo via feedback, correções apropriadas no
momento certo (CARAVANTES, PANNO, KLOECKNER, 2005).
Chiavenato (2000) afirma que os controles operacionais são realizados no nível
operacional da organização e são projetados ao curto prazo. Um aspecto importante desse tipo
de controle, de acordo com o autor é a disciplina. Nas organizações bem-sucedias, o
autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao controle externo ou
disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o
comportamento das pessoas através de reprimendas.
A disciplina pode ser definida como o processo de preparar uma pessoa de modo
que ela possa desenvolver autocontrole e tornar-se mais eficaz em seu trabalho. O propósito
do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador é a manutenção de um desempenho
humano de acordo com os objetivos organizacionais. O termo disciplina apresenta quase
50
sempre uma conotação simplista de dar recompensas o aplicar punições após o fato, quando,
na realidade, a disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o
desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar situações, determinar qual é o
comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente para proporcionar contribuições á
organização e receber suas recompensas.
Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre
as pessoas ou o desempenho das pessoas. É a chamada ação disciplinar. A ação disciplinar é a
ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir desvios
ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os
resultados esperados. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio
ou discrepância ocorridos.
A ação positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios,
treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negativa incluiu o uso de advertências,
admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a demissão do funcionário. Quando
necessária, a ação disciplinar negativa deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira
etapa, dependendo da infração cometida, deve ser uma reprimida ou advertências. As
reincidências devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infração
sucessivas: advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.
Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar, a ação disciplinar deve possuir as
seguintes características:
Deve ser esperada: a ação disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e
previamente estabelecida. Não deve ser improvisada, mas planejada, antes mesmo que
o comportamento errado ocorra, e publicada em avisos ou painéis para o
conhecimento geral. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a infração.
Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma
determinada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situação. Ela deve basear-se em
fatos, e não em opiniões ou em pessoas. Não deve visar à pessoa, mas à discrepância,
ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.
51
Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o
desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação como desvio que
provocou.
Deve ser limitada ao propósito: após aplicar a ação disciplinar, o administrador deve
assumir sua atitude normal em relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário
sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando a hostilidade e a
autodepreciação, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.
Deve ser informativa: isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e
o que não se pode fazer.
3.4.7 CONTROLE DE ESTOQUES
Inventário é o volume de matérias ou produtos em estoque. As organizações
costumam manter estoques de materiais, de matérias em processamento ou de produtos
acabados. O inventário permite certa flexibilidade em seus processos de produção/operação
para ultrapassar períodos de excesso ou de capacidade ociosa, enfrentar períodos de demanda
irregular e obter economias em compras de larga escala. Como o inventário representa um dos
maiores investimentos de capital, ele precisa ser cuidadosamente administrado. O propósito
do controle do inventário é assegurar que o estoque corresponda ao tamanho certo para as
tarefas a serem executadas (CHIAVENATO, 2000).
A tentativa de reduzir todas as formas de custos está levando as organizações a
reconhecer que a administração de compras é uma ferramenta de produtividade. O controle de
custos das organizações está verificando o que se paga para tudo aquilo que se compra. Entre
as novas abordagens administração está verificando o que se pagar para tudo aquilo que se
compra.
Entre as novas abordagens administrativas, está a alavancagem do poder de
compra que faz com que as organizações centralizam suas compras para aumentar o volume,
ao mesmo tempo em que se comprometem cada vez mais com um menor número de
fornecedores com os quais negociam contratos especiais, qualidade assegurada e preferência
52
nas compras – parceiras entre fornecedores e compradores para operar de maneira a reduzir os
custos dos parceiros envolvidos (CHIAVENATO, 2000).
O lote econômico de compra (LEC) é um método de controle de inventário que
envolve a aquisição de um certo número de itens toda vez que o nível de estoque cai a um
determinado ponto crítico. Quando esse ponto é atingido, uma decisão é automaticamente
tomada para colocar um pedido padronizado. O LEC determina pedidos de compras que
minimizam dois custos de comunicação, estoques: primeiro, os custos de emissão de pedidos,
incluindo os custos de comunicação, expedição e recebimento; segundo, os custos de
estocagem, que incluem os custos de estoque e de seguros, bem como os custos de capital
empatado (CHIAVENATO, 2000).
3.4.8 CONTROLE DE QUALIDADE
A concepção de controlar a qualidade de sempre esteve presente no universo
industrial e ganhou popularidade nas últimas décadas para além das fronteiras da indústria.
Frases como “faça certo na primeira vez”, “zero defeitos”, “administração da qualidade total”
passaram a ser pronunciadas também na agroindústria, no setor de serviços e pelos
consumidores. Atender a especificações e monitorar os resultados, realizando ajustes sempre
que necessário, são a preocupação central nos processos produtivos, manuais ou
automatizados, elaborados para maior e melhor controle e para a busca da eficácia
organizacional (MASIERO, 2007).
3.4.9 ATÉ QUE PONTO DEVE HAVER CONTROLE?
A palavra controle pode ter conotação negativa, podendo ser interpretada como
dominação ou coerção e, por isso, muitos autores e administradores preferem empregar em
seu lugar o termo coordenação. Coordenação ou controle consiste em uma das funções
básicas da administração, pelo fato de as empresas serem compostas de uma ou mais pessoas
trabalhando juntas para alcançar determinado objetivo. Dessa forma, precisam estabelecer
objetivos, identificar estratégias e formas de controle para alcançá-los. Precisam também
53
estabelecer vários sistemas de informações gerenciais (SIG) para coletar, processar,
armazenar e disseminar informação, antes de tomarem decisões (MASIERO, 2007).
Assim como qualquer esforço da empresa, o controle de atividades deve ser feito
caso os benefícios dessas ações sejam maiores do que os custos de realizá-las. O processo de
comparação do custo de qualquer atividade da empresa com os benefícios que se espera do
desempenho da atividade é chamado de análise de custo-benefício. Em geral, gerentes e
auditores devem cooperar entre si para determinar exatamente até que ponto o controle é
justificável em uma dada situação (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
O Gráfico 1 mostra a atividade do controle em determinada empresa durante certo
período de tempo. Observa-se que os custos de produção aumentam constantemente à medida
que cresce o numero de atividades de controle realizadas. Percebe-se também que, pelo fato
de a função de controlar exigir custos iniciais, os custos de controle são geralmente mais altos
do que a receita gerada a partir do momento do controle, a principio. Entretanto, à medida que
o controle começa a corrigir a maioria dos erros da empresa, a receita gerada pelo aumento do
controle eventualmente se iguala aos custos de controle e por fim ultrapassa-os com ampla
vantagem (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
Gráfico 1 - Atividade do controle em determinada empresa durante certo período de tempo.
FONTE: CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005.
54
A execução do controle administrativo requer certa sensibilidade, isto é, ser
exercido com a intensidade e extensão devidas – o que levará a detecção dos problemas
maiores e mais onerosos – e o timing preciso, em que os problemas serão detectados e
corrigidos, preferencialmente antes de causarem impactos negativos na performance da
empresa (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
3.5 ORÇAMENTO
O principal item de um planejamento, segundo Souza (1987), quanto a viabilidade e
rentabilidade de um empreendimento, é o orçamento. Este deve ser realizado na seguinte
ordem de execução: levantamento de quantidades, cotação de insumos, composição de preços
unitários, composição de BDI (Bonificação de Despesas Indiretas) e, por fim, a montagem da
planilha orçamentária. Os critérios a serem adotados na execução destas etapas, podem variar
de empresa para empresa. Orçar uma obra ou um empreendimento consiste em calcular o seu
custo, da forma mais detalhada possível, a fim de que o custo calculado seja o mais próximo
possível do real.
A elaboração do orçamento dá suporte à criação de um cronograma físico-financeiro
para programação de recursos humanos e conseqüentemente de suprimentos para abastecer a
obra, evitando atrasos e desperdícios, além de facilitar o acompanhamento da obra criando
diretrizes e sistemática de trabalho, através do controle de materiais e/ou serviços que têm
grande participação no total da obra.
De acordo com Scardoelli et al (1994), as empresas têm apresentado uma crescente
preocupação em valorizar a tarefa orçamentária, não mais como um serviço burocrático, mas
sim como um instrumento de controle de custos e de integração entre os vários setores da
empresa. Tradicionalmente, as pequenas empresas efetuam seus orçamentos utilizando índices
e composições de publicações especializadas, que muitas vezes podem não representar os seus
custos reais de produção, gerando o descrédito da atividade orçamentária. Já as grandes
empresas, utilizam seus próprios índices, resultado de acompanhamentos realizados em
diversas obras, alcançando resultados mais reais.
55
3.5.1 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Segundo Sanvicente e Santos (1995), o orçamento de produção consiste basicamente
em um plano de produção para o período considerado, visando atender às vendas orçadas e
aos estoques preestabelecidos; além de ser o principal instrumento para a determinação das
despesas necessárias à obtenção das receitas.
É possível a comparação de empresas construção civil com empresas industriais, pois
em ambos os casos, grande parte dos custos totais é representada pelos custos com a produção
– custos estes decorrentes do uso de ferramentas, máquinas e instalações, consumo de
materiais, mão de obra e custos indiretos. Portanto, é evidente que a elaboração do orçamento
de produção implica notória e diretamente no controle e na lucratividade da empresa que faz o
seu uso.
As construtoras possuem como produto final bens que consomem grande parte do
investimento com materiais. Vale ressaltar que os estoques também geram custos nas áreas de
armazenamento e por força de sua manutenção e conservação.
Outra preocupação envolvida à engenharia é a logística envolvida à produção de
acordo com a disponibilidade de material e o material empregado. Afinal muitos materiais
podem ser descartados caso haja um descaso no armazenamento, e embora estejam bem
armazenados possuem ainda deste modo uma “validade”. Faz-se necessário, portanto o estudo
do layout para cada empreendimento.
O orçamento de produção visa, portanto compatibilizar de modo mais lucrativo
possível, embora seja um trabalho complexo e difícil em muitos casos, os seguintes aspectos:
a) O atendimento ao orçamento de vendas;
b) A minimização dos custos de produção;
c) A minimização dos investimentos em estoques
56
A responsabilidade pela elaboração do orçamento de produção cabe ao responsável
máximo pela área de produção, não somente pelo fato de possuir mais informações que
permitam fazê-lo, como também porque ao mesmo cabe a responsabilidade pela execução
deste orçamento. Este profissional executa essa elaboração juntamente à diretoria, pois
algumas decisões implicam na inversão de capital, estabilidade da produção e níveis de
estoque.
Dentro da seqüência do processo orçamentário, o orçamento de produção é o
documento básico que proporciona a elaboração dos orçamentos de materiais, mão de obra e
custos indiretos de produção. A utilidade da elaboração do orçamento de produção se apega à
consideração antecipada e eventuais necessidades e contratempos que podem surgir – e
normalmente surgem – ao longo do desenvolvimento de um projeto ao longo de um período
determinado.
O prévio tratamento dos problemas permite decisões de maior qualidade não só por se
dispor de mais tempo para a decisão, mas também porque algumas decisões implicam
providências que demoram para serem efetivadas. Se for constatada a necessidade de mais
mão de obra, por exemplo, pode-se iniciar antecipadamente a investigação para a contratação.
Necessitando-se equipamentos da construção civil, pode-se aproveitar melhores ofertas nos
momentos mais oportunos e/ou pode ser iniciado o processo de aquisição antecipadamente de
modo que a entrega deste equipamento seja realizada no momento apropriado.
A elaboração do orçamento de produção tende também minimizar o clássico conflito
entre as áreas de produção e vendas, pois possibilita um diálogo maior entre essas áreas, e a
sua conclusão permite que as argumentações dos dois lados sejam avaliadas
quantitativamente. Ou seja, os indivíduos que atuam na produção poderão demonstrar, por
exemplo, a conveniência de reformular o orçamento de vendas, dando maior ênfase a
empreendimento mais rentáveis sob o ponto de vista da produção.
3.5.1.1 PRÉ-REQUISITOS À ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
57
Existem alguns pré-requisitos para dar-se início a elaboração do orçamento de
produção. A elaboração do orçamento de produção depende objetivamente da produção para a
decisão final, pois é necessário que haja a interligação de várias áreas que implicam na
lucratividade da empresa. Dentre os pré-requistos estão:
a) Objetivos e metas de produção;
b) Orçamento de vendas;
c) Políticas de pessoal;
d) Orçamento de novos investimentos (extraído do plano de longo prazo).
3.5.1.2 OBJETIVOS E METAS DE PRODUÇÃO
Os objetivos e metas de produção são definidos pela diretoria. Em resumo, o objetivo é
minorar os custos de produção, porém como esta fase do processo orçamentário é inicial, os
parâmetros para a definição de metas podem ser adquiridos através da utilização de normas
técnicas ou índices de produção do mercado.
Os índices quantificam o rendimento dos processos produtivos de modo que seja possível
detectar divergências em qualquer estágio da produção.
3.6 LIDERANÇA E TOMADA DE DECISÃO
Segundo Assed (1986), a liderança é o uso de influência com o intuito de motivar os
colaboradores a atingir metas organizacionais. Para Daft (2005), liderar significa criar uma
cultura compartilhada e criar valores, comunicar as metas aos funcionários por toda a
organização e infundir nos funcionários o desejo de desempenhar em um nível mais alto.
Segundo Daft (2005), uma boa tomada de decisão é uma parte vital da boa
administração, visto que as decisões determinam como a organização resolve seus problemas,
58
aloca seus recursos e realiza suas metas. O gerente de obra é um exemplo de um constante
tomador de decisões. Para o mesmo, em muitos casos resolver problemas é uma exigência da
sua profissão. Em seu dia-a-dia o gerente de obra constantemente toma decisões, muito
freqüentemente decisões não programadas, o que evidencia bastante a sua importância para a
obra.
Para a empresa, o gerente de obra desempenha um papel mais complexo, se
encarregando não só em otimizar os recursos, mas também responsável por traduzir para a
empresa fatos em números; informações essas que são a principal ferramenta para o controle
organizacional. A tomada de decisão é o processo de identificação dos problemas e as
oportunidades e em seguida solucioná-los. Boas tomadas de decisão envolvem bom controle.
Constantemente as decisões programadas são parte integrante da economia de dinheiro na
obra. Por exemplo: a decisão de fazer um novo pedido de cimento para a obra quando os
estoques atingem os níveis mínimos é uma decisão programada.
Pode parecer simples, mas a tomada de decisão para se fazer um pedido de cimento
envolve várias informações. Dentre elas qual é o prazo para efetuar o pagamento (um prazo
curto exige uma programação mais minuciosa), se há estoque suficiente, qual o prazo de
entrega, qual o efetivo de mão de obra disponível no momento do pedido e se esse número
sofrerá alterações até a data de entrega (mudanças que aumentem o efetivo podem ocasionar
falta de material se não forem levadas em consideração), preço e outros fatores determinantes.
O controle neste caso ajuda a tomada de decisão principalmente na definição de
prazos. Por exemplo: As datas de entrega dos produtos devem ser comparadas com o prazo
estipulado pelos fornecedores no momento da compra. O não cumprimento dos prazos
diminuem a credibilidade dos fornecedores. Os registros servem como dados estatísticos que
em um intervalo de tempo auxiliam na tomada de decisão, que paralelo a este exemplo é a
opção de um fornecedor ao invés de outro.
O prazo é um dos requisitos para se avaliar o fornecedor. Outras variáveis que
influenciarão na tomada de decisão é a qualidade e integridade dos materiais a serem
inspecionados na entrega e os requisitos de segurança e/ou outros aplicáveis. Segundo
Newman e Warren (1980), há quatro fases essenciais na tomada de decisões racionais: O
59
Diagnóstico; O Elemento Criativo na Tomada de Decisões; A Comparação de Alternativas de
Ação; e A Escolha de Alternativas.
3.6.1 A QUALIDADE DA TOMADA DE DECISÃO
Na sociedade ocidental, com sua forte ênfase na ciência e no utilitarismo, admitimos
que as melhores decisões são tomadas por escolas racional. Há formas alternativas de
selecionar um plano – intuição, precedentes, votação, orientação divina, mas, em uma
organização importante como uma empresa, é a decisão racional que se acredita ser a melhor
forma (NEWMAN & WARREN, 1980).
3.6.2 O DIAGNÓSTICO
Segundo Newman e Warren (1980), o diagnóstico consiste em três elementos básicos:
1. Quais as brechas que realmente existem entre os resultados que desejamos e o
estado atual ou previsto dos negócios?
2. Quais as causas diretas e originais e quais as causas intermediárias das brechas?
3. O contexto mais amplo do problema coloca limitações dentro das quais devemos
encontrar uma solução satisfatória?
O administrador não possui um “dispositivo” que identifique os problemas ou
oprtunidades. Os problemas são observados a partir de alterações no quadro empresarial ao
ponto que são o suficiente para serem percebido pelo administrador; seja pelo cronograma
físico-financeiro, seja pela comparação com outras empresas ou outros métodos avaliativos.
As oportunidades por sua vez são observadas a partir de estudos econômicos,
especulações de mercado, propostas recebidas ou outros métodos. O que tanto os problemas
60
quanto as oportunidades possuem em comum é a posição que os mesmos conferem à empresa
no que se trata da disparidade entre o padrão atual e o previsto.
Um erro muito comum entre os administradores é logo após identificarem os
problemas como brechas, partirem imediatamente à procura de alternativas para fecharem
essa brecha. Porém, neste estágio esta pode ser uma decisão prematura e, em muitos casos,
irresponsável, pois não só o problema pode estar identificado muito vagamente, como
também há possibilidades de este diagnóstico estar errado e conseqüentemente, qualquer que
seja a tomada de decisão para o problema incorreto, o problema não será solucionado.
61
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Planejamento e controle são atividades essenciais em qualquer ramo de atividade
industrial. No contexto da construção civil, a execução de qualquer empreendimento exige
uma combinação de recursos (materiais, mão-de-obra, equipamentos e capital), os quais estão
sujeitos a limites e restrições. A alocação de recursos no devido tempo e o fornecimento de
dados e fatos para o controle somente são possíveis através de um eficiente sistema de
planejamento e programação (ARAÚJO; MEIRA, 1997).
Como visto anteriormente, o processo de construção civil possui um alto grau de
complexidade e incertezas. A obtenção de resultados satisfatórios, tanto para o construtor,
quanto para o usuário final da edificação, é alcançada quando todo o processo é bem
gerenciado. Segundo Bernardes (2001), o planejamento e controle da produção (PCP) é uma
ferramenta capaz de proporcionar a introdução de melhorias nos aspectos organizacionais e
temporais, reduzindo atividades que não agregam valor e aumentando a confiabilidade da
produção.
O controle, através do acompanhamento e da avaliação, é a função que vai balizar a
ação gerencial. Controlar é identificar e quantificar os desvios relativos às previsões originais
e adotar ações corretivas para se obter os resultados desejados. O controle gerencial nada mais
é que a comparação sistemática entre o previsto e o realizado, tendo como objetivo fornecer
subsídios para as análises físicas, econômicas e financeiras e estabelecer os critérios lógicos
para a tomada de decisões (ARAÚJO; MEIRA, 1997).
De acordo com os pesquisadores Alberton e Ensslin (1994), existem várias técnicas
que ajudam o planejamento e controle de obras, como diagrama de barras, cronograma de
Gantt, redes PERT/CPM, etc., os quais possibilitam melhorias substanciais em termos de
desempenho global. Sua utilização é necessária para evitar o inconveniente da tomada de
decisão ao acaso. A escolha de ações emergenciais são motivadas por circunstâncias próprias
dos trabalhos e surgimento de problemas no dia-a-dia da obra, que poderiam ser previstos e
assim, eliminados (ARAÚJO; MEIRA, 1997).
62
O processo de planejamento e controle não deve ser confundido com a aplicação de
técnicas de planejamento, pois tem um âmbito muito mais amplo, muito mais organizacional
do que técnico, envolvendo diversas etapas: coleta de dados, geração de plano (no qual são
aplicadas as técnicas), controle, avaliação e replanejamento. Dentre as várias inovações que
vêm sendo adotadas, pelas empresas de construção, na área de planejamento e controle,
destacam-se: 1. Informatização do planejamento; 2. Exposição de planos de obras
simplificados no próprio canteiro, de forma a engajar a mão-de-obra mais intensamente no
alcance das metas; 3. Coleta sistemática de dados para o controle (ARAÚJO; MEIRA, 1997;
SCARDOELLI, 1994).
No caso de uma empresa de engenharia civil, o planejamento e controle são
fundamentais, pois a empresa é diretamente ligada às suas obras, portanto se faz importante o
uso do controle de insumos, processos e produtos. O controle deve ser bastante rigoroso em
situações de crise. Em determinadas situações, a parcela que seria o lucro das organizações é
minimizada ou até mesmo zerada com o intuito de não desestimular o consumo para não
desestruturar a empresa, principalmente no que tange a recursos humanos. No caso das
organizações que se encontram em níveis de lucratividade, o controle administrativo também
é importante para garantir que as mesmas estão obtendo um progresso satisfatório rumo aos
seus objetivos e utilizando com eficácia os seus recursos.
Pelo fato de englobar um leque muito grande de atividades, é uma prática bem comum
às empresas de engenharia exercer seu controle antes, durante e depois dos processos. De
acordo com Daft (2005), o foco do controle organizacional pode ser dividido em:
a) Controle pelo Adiantamento de Informações: Controle que objetiva identificar
os problemas antes dos mesmos se tornarem grandes danos às organizações,
permitindo que a tomada de decisão seja mais eficiente e eficaz;
b) Controle Simultâneo: Controle que monitora as atividades contínuas visando
garantir que as mesmas estejam compatíveis com os parâmetros de desempenho;
c) Controle pelo Feedback: Controle que determina de o desempenho satisfaz os
padrões estabelecidos.
63
Grande parte do contingente da mão de obra da construção civil é aquele que
desenvolve tarefas em nível operacional, que obviamente em muitos casos demanda
principalmente de capacidade física para os mesmos. O adiantamento de informações como
aptidão para o serviço a ser executado, por exemplo, diminui os riscos às empresas de
eventuais complicações jurídicas, falta de segurança ou produtividade reduzida.
A prática – se possível – do fluxo de informações do histórico da reputação do
funcionário a ser contratado tende a diminuir o índice de problemas relacionados à ética e
aumenta as chances de contratar funcionários com bons índices de desempenho. As empresas
também analisam previamente os materiais a serem aplicados em suas obras bem como
equipamentos de segurança e outros equipamentos.
Antes de efetivar contratos, as empresas costumam exercer práticas que minimizam os
riscos como exigir toda documentação legal antes do início das atividades. O controle
simultâneo por sua vez desempenha um papel importantíssimo em uma empresa de
engenharia civil porque em muitos casos as etapas da produtividade são interdependentes, e
os problemas devem ser identificados o quanto antes com o intuito de evitar retrabalho e
comprometimento com os prazos, visto que para a produção o controle pelo feedback pode ser
muito retardatário.
É importante observar que pelo fato de o planejamento, a organização e a liderança
estarem estreitamente relacionados, há uma boa chance de que a ação corretiva a ser tomada
em uma área necessite de alguma ação correspondente em outra, esta é uma visão sistêmica
(CARAVANTES, PANNO, KLOECKNER, 2005).
Numa obra, é importante perceber que enquanto o planejamento e a programação estão
voltados para a eficácia, a execução está voltada para a eficiência do processo construtivo. A
execução responde desta forma à pergunta “como?”. A execução define o modo certo de fazer
o certo na hora certa. O empreiteiro passa, assim à fase executiva da obra, utilizando-se
daquelas ferramentas e de toda sua experiência e capacidade gerencial (NETTO, 1988).
Para completar o ciclo administrativo, deve-se introduzir o acompanhamento. Não
basta a eficácia e a eficiência sem voltar a atenção, também, para os resultados. Não é
possível planejar, programar e executar sem acompanhamento. Portanto, o acompanhamento,
64
aqui conceituado, está voltado para os resultados do processo construtivo dentro de uma obra
(NETTO, 1988).
No ciclo é o acompanhamento que fornece as informações necessárias ao controle do
processo e a realimentação do ciclo planejamento-programação-execução-acompanhamento.
A partir de então a preocupação do gerenciamento passa a concentrar-se no desempenho do
empreiteiro, em termos de qualidade, prazos e custos. Quanto à qualidade dos trabalhos, toda
execução vai ser acompanhada, seja qual for o local que os mesmos estejam sendo
executados, e a realimentação para correção de falhas vai sendo feita concomitante com seus
desenvolvimentos (NETTO, 1988).
O acompanhamento da qualidade não envolve, somente, os aspectos de ensaios
laboratoriais e visuais necessários, mas relaciona todos os aspectos previstos em projeto em
termos de acabamento, juntas, linha de escavação, fraturamento da rocha após o término das
escavações, laminação, ajustes etc. Quando são abordados os aspectos de prazos,
aparentemente o mais envolvente do ciclo, estamos, de um lado, indo ao âmago do
planejamento/programação, abrangendo toda a metodologia executiva, o dimensionamento da
mão-de-obra, a previsão de materiais e equipamentos e sua utilização no decurso da
implantação do empreendimento e de outro lado, medindo o desempenho de empreiteiro em
função da aplicação desses recursos (NETTO, 1988).
Para medida do desempenho do empreiteiro é implantada uma sistemática de
acompanhamento, com base no planejamento/programação, em face dos resultados diários,
semanais, mensais e anuais de produção/produtividade, considera a disponibilidade
financeira. Para tanto, são elaborados tabelas e gráficos comparativos, relatórios de
acompanhamento, programas físico-financeiros etc. Finalmente, quanto aos custos, aspectos
muitas vezes críticos, os próprios dados de acompanhamento adequado, sempre que possível,
dividindo a obra em centros de custos e até mesmo individualizando equipamentos para efeito
de seus desempenhos. Estes aspectos têm profunda importância quando abordarmos a
descentralização tradicional e simulada (NETTO, 1988).
Os acompanhamentos a curto, médio e longo prazo permitem as correções diárias,
semanais, mensais e anuais. Os acompanhamentos a curto e médio prazo estão mais voltados
para performance do empreiteiro, enquanto os a longo prazo permitem as mobilizações em
65
geral e as correções necessárias no planejamento/programação e, logicamente, na execução
(NETTO, 1988).
Finalmente, após a abordagem do ciclo, é fundamental a atenção no fator dinamismo.
O ciclo tem que ser dinâmico, não se pode atuar com planejamento/programação divorciados
da execução e do acompanhamento, deve ser concomitante com o desenrolar da obra,
permitindo correções no momento necessário. A experiência tem demonstrado que as
avaliações sistemáticas, principalmente no período de demarragem da implantação, são de
grande valia, evitando-se a ocorrência de desvios irrecuperáveis. Esta avaliação permite, a
todos os envolvidos em face das atitudes a serem consideradas, nas futuras tomadas de
decisão em qualquer construção (NETTO, 1988).
Essa avaliação assume a forma de controle, e para que o controle obtenha êxito, é
importante que os parâmetros de medição sejam ao máximo possível quantificáveis com
definições precisas de tempo e resultados mensuráveis, visto que a não definição desses
parâmetros deixa margem para a parcialidade dos supervisores prejudicarem a medição do
desempenho.
Podemos exemplificar na construção civil a definição de parâmetros de produtividade,
como por exemplo, o tempo necessário para erguer um metro quadrado de alvenaria ou o
tempo necessário de um operário para escavar um metro cúbico de solo, dentro de
determinadas condições do mesmo, entre outras. Pode ser necessário também o tempo
necessário para orçar cada metro quadrado de área construída de obra ou até mesmo o tempo
necessário para efetuar compras de determinados produtos após as respectivas solicitações de
aquisição.
As medições do desempenho devem ser realizadas de acordo com a necessidade. Em
uma obra, por exemplo, se a mesma paga por produtividade, o processo deve ser contínuo,
enquanto uma pesquisa de satisfação dos clientes demanda um prazo maior. Obviamente que
quão maior a freqüência da medição do desempenho, maior é a precisão dos resultados. Após
a medição do desempenho, a mesma é comparada com os padrões estabelecidos.
A conformidade despensa o uso de ações corretivas enquanto a não conformidade as
exige. É importante a ciência de que o administrador responsável por analisar o desempenho
66
leve em consideração as variáveis que o determina. Em alguns casos, o não cumprimento de
metas estabelecidas não significa fracasso. É importante atentar-se principalmente quando não
há o cumprimento dos padrões estabelecidos.
Materiais poder chegar às obras com atraso por problemas dos fornecedores e não dos
compradores; a produtividade de determinados funcionários pode obter declive por conta de
condições climáticas, falta de treinamento, equipamento, materiais, insatisfação ou diversos
outros fatores. Nesses casos se faz importante a investigação dos motivos dos desvios do
desempenho e em alguns casos o bom senso do administrador é de suma importância.
A comparação de desempenho com os parâmetros pode auxiliar em eventuais
retificações dos parâmetros. Estatisticamente, se o desempenho medido se encontra
freqüentemente menor que o mínimo estabelecido isso pode indicar um nível muito alto de
rigorosidade do desempenho, o que talvez seja impraticável. Em contrapartida, se a estatística
confirma que o desempenho medido ultrapassa com folga o nível exigido, pode ser feita uma
retificação que aumente a exigência do desempenho visando resultados ainda mais
satisfatórios.
A não preocupação com a retificação dos parâmetros de desempenho que são julgados
como impraticáveis influência no próprio desempenho por conta da motivação. Funcionários
que recebem metas consideradas “impossíveis” de se atingir não se empenham como
deveriam para tal, e funcionários com metas muito fáceis de serem atingidas costumam
acomodar-se.
Existem outras ações corretivas além da correção de parâmetros, dentre elas estão o
remodelamento do processo produtivo, a qualificação dos funcionários, a motivação ou até
mesmo a prática das demissões.
Vale frisar que o último exemplo de ação corretiva não só exclui das estatísticas os
funcionários com índices insatisfatórios de desempenho como também mudam o “clima” da
empresa no que tange ao desempenho. A importância do controle organizacional não é
somente o monitoramento do progresso e a utilização de ações corretivas. O controle tem
fundamental importância na identificação de mudanças ambientais e adequações da
organização às mesmas.
67
O mercado está obrigando as empresas de engenharia civil a evoluírem e passarem a
se preocupar mais com os âmbitos externos. As empresas tendem a se adequar melhor aos
prazos exigidos pelos clientes, agregar mais valor aos seus produtos e serviços e
principalmente atender às normas técnicas. Tais credenciamentos são mais que status que
auxiliam no marketing; são pré-requisitos para atuar em obras industriais, participar de
licitações, adquirir financiamentos para empreendimentos.
As regulamentações podem ser vistas como uma ameaça para as empresas que se
atrasam às suas exigências e podem ser vistas como uma oportunidade às empresas que se
antecipam às mesmas. Faz-se necessário, portanto, um controle organizacional cada vez mais
rigoroso, visto que o seu auxílio para a tomada de decisão é não só uma alternativa que visa
altos níveis de lucratividade, mas também é um pré-requisito para a competitividade, afinal o
mesmo permite a observação de diversas mudanças ambientais e seus efeitos sobre o
progresso da empresa.
Algumas mudanças ambientais mais vigentes são a natureza mutável da competição, a
necessidade de acelerar os prazos, a importância de agregar valor aos produtos e serviços com
o intuito do surgimento ou aumento de demanda por parte do cliente, as mudanças nas
culturas dos trabalhadores e das organizações, e a necessidade cada vez maior de trabalho em
equipe e delegação nas empresas.
Para aquelas organizações que estavam acostumadas a um meio-ambiente
relativamente estável, com rentabilidade assegurada e sem necessidade de utilizarem sistemas
de planejamento e controle muito formalizados, essas mudanças tiveram um impacto
significativo. O controle, seja muito ou pouco formalizado, é fundamental para assegurar que
as atividades de uma empresa se realizem da forma desejada pelos membros da organização e
contribuam para a manutenção e melhora da posição competitiva e a consecução das
estratégias, planos, programas e operações, consentâneos com as necessidades identificadas
dos clientes.
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5 CONCLUSÃO
O trabalho, com o intuito de contemplar seus objetivos, ancorou-se numa revisão de
literatura que possibilitou conhecer valores administrativos aplicáveis a empresas de
construção civil, esta abordagem realizada mostrou-se didática e de fácil aplicação,
especialmente para pequenas empresas, ou seja, possibilitou a indicação de soluções para a
melhoria da competitividade das pequenas e médias empresas.
Quanto às hipóteses do trabalho, de que o controle eficiente ajuda na maximização dos
lucros às empresas e também auxilia a tomada de decisão em uma empresa de engenharia
civil, além do controle orçamentário se apresentar como uma das ferramentas de controladoria
bastante utilizada nas empresas de engenharia civil, pôde-se perceber que as funções
administrativas certamente proporcionam essas contribuições, confirmando as hipóteses
iniciais.
Quanto aos seus objetivos, o presente estudo propôs estudar como os métodos
administrativos de controladoria utilizados nas empresas de engenharia civil auxiliam na
tomada de decisão, pôde-se perceber que a administração proporciona ao administrador
inúmeras ferramentas de planejamento e controle, e que estas devem ser utilizadas
simultaneamente, principalmente num momento de aumento da competição no ambiente da
construção civil brasileira, é importante estruturar as empresas dessa área com técnicas que
permitam o gerenciamento eficiente de projetos e empreendimentos.
A partir da execução deste estudo, percebeu-se que decisões estratégicas tomadas pela
direção da empresa devem ser apoiadas no conhecimento de todo o ambiente que a empresa
atua, como também nas características dos recursos necessários e disponíveis para seguir as
diversas alternativas estratégicas dentro do ramo da construção civil. Para tanto, é necessário
que as informações sejam disponibilizadas, tanto sobre os diversos setores da empresa como
sobre os recursos que dispõem, de modo que a analise da liderança seja realizada dentro da
organização como um todo.
69
É importante salientar que através do planejamento racional é possível diferenciar os
níveis de complexidade do controle orçamentário de acordo com o porte da empresa para que
esta obtenha harmonia entre os recursos físicos e financeiros dentro de empresas de
construção civil, a fim de determinar precisamente quais recursos são necessários e
compatíveis com os prazos e custos.
Sabe-se que as deficiências observáveis na administração da produção em obras
podem ocasionar falta ou excesso de mão-de-obra e materiais, atrasos e interrupções no
andamento das obras, mas, a partir do presente estudo, percebeu-se que o planejamento
fornece suporte diante dessas situações, e principalmente aos setores que utilizam técnicas de
acompanhamento, integrando-os e utilizando sistemas de informações, classificando e
documentando dados relevantes, proporcionando maior segurança e menor custo final na
execução dos projetos.
Ao definir o controle administrativo evidenciou-se sua importância dentro de uma
organização permitindo verificar, através do seu conteúdo, se o planejamento e as ordens de
serviços estão sendo executadas, assinalar faltas e erros cometidos, além de possibilitar o
reparo das faltas e dos erros, evitando sua repetição.
É preciso lembrar que cada organização requer um sistema básico de controles para
aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e
avaliar a produtividade operacional. O desafio, a partir da aquisição desses conhecimentos,
trazidos no presente estudo, é saber como utilizar tais controles e aprimorá-los para, com isso,
melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda organização.
O controle orçamentário é um dos métodos de controladoria mais utilizados nas
empresas, pois permite estabelecer um comparativo de despesas planejadas e reais,
monitorando e possibilitando a execução de correções, quando necessário. Transmitir
números e quantitativos reais, derivados da contabilidade da empresa não são aspectos
suficientes, pois é necessário conceber e implantar sistemas de controle utilizando como base
os orçamentos.
Para as empresas atingirem os padrões necessários ao crescimento tais como estrutura,
suprimentos e recursos humanos, o controle se apresenta no contexto da construção civil
70
como ferramenta de maior importância às empresas que pretendem crescer, dentro de um
mercado tão competitivo, afinal o controle não garante necessariamente o lucro, porém
proporciona ferramentas mais adequadas.
É importante conscientizar engenheiros e administradores de que o planejamento e o
controle organizacional podem favorecer o aumento da produtividade e da lucratividade,
evitando o desperdício de recursos – ou minimizando-os – portanto, o lucro deve se apresentar
como padrão para medir o sucesso da organização. Muitas vezes logo após a identificação de
alguns problemas, o engenheiro parte imediatamente à execução de alternativas para resolvê-
los, o que pode representar uma decisão prematura e, em muitos casos, irresponsável,
principalmente no canteiro de obras. Nesse momento não só o problema pode ser mal
identificado, como seu diagnóstico pode estar errado e logo, qualquer que seja a tomada de
decisão para o problema incorreto, o problema não será solucionado e poderá repetir-se.
O engenheiro deve observar que planejamento, controle, organização e liderança são
aspectos intimamente relacionados, agrupá-los na execução das decisões proporciona maiores
chances de sucesso, é como adquirir uma visão sistêmica do processo administrativo. A
utilização dessas ferramentas administrativas, dentro das empresas, proporciona adequação
mais racional aos prazos estabelecidos com clientes, agrega valor aos produtos e serviços
prestados.
Por fim, é necessário que a empresa adote uma rotina de planejamento e controle, para
evitar vulnerabilidade a oscilações do mercado e perder oportunidades, sendo afetada por
possíveis ameaças presentes durante o planejamento e execução de um empreendimento.
71
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