As organizações, - grace.ptgrace.pt/conteudos/00/04/00/00/As-organizações,-a-diversidade-e... · responsabilidade social das empresas no domínio da inclusão e fortale- cimento

As organizações,a diversidadee a inclusão

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ÍndicePrefácioDiversidade, Inclusão e Responsabilidade Social

Diversidade Dimensões da DiversidadeInclusãoResponsabilidade social

Diversidade e Ética EmpresarialÉtica EmpresarialCódigo de ÉticaDiversidade e Ética Empresarial

Diversidade e Igualdade de Oportunidades – A realidade portuguesa

Percepções e AtitudesFactos e Números em Portugal A igualdade de género A situação das pessoas com deficiência A situação das pessoas socialmente excluídas A situação dos imigrantes A situação da discriminação etária A situação das pessoas com diferentes orientações sexuais A situação da diversidade religiosa A situação das pessoas portadoras de VIH/SIDALeis e Acordos Internacionais As directivas comunitárias

Índice

GRACEGrupo de Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial, 2010Dezembro 2010 Tiragem: 2000 exemplaresDepósito Legal: 320475/10

Coordenação Editorial:Gonçalo Cavalheiro, Maria Irene Carvalho, Cláudia CardosoApoio Técnico: LinklatersDesign Gráfico: SpiritucImpressão e acabamentos: Colprinter

Campo Grande, nº30, 6ºB1700-093 LisboaTel.: (+351) 213 529 118E-mail: [email protected]

Lisboa / 2010

Nota: O período que mediou a sua elaboração e a sua publicaçãodeterminou a necessidade de proceder à revisãoe actualização de alguns dos conteúdos.


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As leis nacionaisValor Acrescentado da Diversidade e inclusão

A Globalização

As Mais-Valias

Para a organização

Para os colaboradores

Para a comunidade

Passos para Implementar a Diversidade e a inclusãoCompromisso da Gestão de Topo

Diagnóstico Inicial

Grau de Diversidade e Inclusão existente

Políticas de gestão e recursos humanos

Diversidade e Inclusão na Cadeia de Valor

Criação da Equipa

Definição da Estratégia

Plano de Acção Sensibilização interna Recursos necessários Criação de políticas e práticasAvaliaçãoComunicação Comunicação interna Comunicação externa

Áreas de ActuaçãoInformações sobre os ColaboradoresRecrutamentoIntegração de Novos ColaboradoresTrabalho de EquipaPolítica RemuneratóriaFormaçãoAvaliação de DesempenhoConsultoriaComunicação Comunicação interna Comunicação externaParcerias e Envolvimento Comunitário Parcerias

Envolvimento ComunitárioComo Medir os Resultados de um Programa de Diversidade e Inclusão

Definição de Indicadores Indicadores qualitativos Indicadores quantitativosMonitorizar e Desenvolver Ferramentas de Acompanhamento

Boas práticas na Diversidade e InclusãoAuchanBPCisco e Fundação Portugal TelecomDHLEfacec Fundação Aga KhanFundação Portugal TelecomGrupo MartiferIBMJerónimo MartinsSomague


POR UMA CULTURA DE CIDADANIA EMPRESARIAL

Começo por agradecer vivamente o honroso convite que me foi diri-gido pela Presidente do GRACE, Maria da Conceição Zagalo, para pre-faciar este novo manual que resulta da parceria entre o GRACE e diver-sas instituições – entre as quais o Alto-Comissariado para a Imigração e Diálogo Intercultural (ACIDI) – envolvidas na celebração do Ano Europeu da Igualdade de Oportunidades para Todos, em 2007 e do Ano Europeu para o Diálogo Intercultural, em 2008.

Mais do que destacar a importância da produção de uma obra de refe-rência, como é o caso deste manual, na inspiração e desenvolvimento da responsabilidade social das empresas no domínio da inclusão e fortale-cimento da diversidade cultural como factor de enriquecimento socio- -económico, gostava de destacar o próprio papel da organização GRACE enquanto Grupo de Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial.

Integrando um significativo número de empresas com expressão nacional nos sectores de actividade a que se dedicam, o GRACE é um poderoso instrumento e um relevante parceiro no combate à exclusão social. Sobretudo numa época de crise económica mundial, geradora de desemprego que inevitavelmente cria maiores situações de risco para discursos xenófobos e proteccionistas como expressão populista de pretensa defesa dos interesses dos trabalhadores nacionais contra os estrangeiros.

Prefácio

É nestas circunstâncias que, valores como a dignidade humana inde-pendentemente da nacionalidade da pessoa não podem ceder às crises. Antes pelo contrário, é nestes tempos que somos chamados a invocar com maior empenho os direitos humanos e a igualdade de direitos no quadro da Lei e da Constituição, independentemente da cor, origem étnica, religião, sexo, orientação sexual ou deficiência.

Importa, pois, difundir e reafirmar estrategicamente a mensagem e os valores contidos neste manual, desenvolvendo-os na prática empresarial.

Este é o grande contributo do manual e do GRACE que o editou, reforçando parcerias e valorizando os resultados alcançados em 2007 e 2008, com as celebrações dos Anos Europeus dedicados à Igualdade e Diversidade Cultural na Europa que pretendemos construir e que não podemos deixar adormecer à sombra de efemérides anuais, pelo contrá-rio, devemos fazer germinar hoje as sementes então lançadas.

Não se esperam facilidades nesta batalha pela garantia dos direitos humanos, mas a persistência é o caminho a seguir.

Reforçar uma cultura de cidadania empresarial é, sem dúvida, um meio essencial para combater a exclusão social em Portugal.

Rosário Farmhouse – Alta Comissária para a Imigração e Diálogo Intercultural

Diversidade,Inclusão e ResponsabilidadeSocial

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A diversidade é um tema em debate na sociedade que tem vindo a assumir uma crescente relevância no nosso quotidiano e necessita de maior e continuada atenção. Nesse sentido a Comissão Europeia elegeu 2007 como o Ano Europeu da Igualdade de Oportunidade para Todos, dedicando 2008 à temática centrada no Diálogo Intercultural.

Seguindo as directrizes comunitárias, os países-membros deverão consciencializar-se e debruçar-se sobre os diferentes fenómenos que interagem e condicionam a vida das sociedades actuais. Tal é o caso da imigração, da globalização, do impacte das mudanças tecnológicas, do encurtamento das distâncias resultante de uma maior adesão às tecno-logias da informação e conhecimento, da necessidade de maior tolerân-cia face às diferenças religiosas e culturais, da importância de contrariar a precariedade vigente nas relações laborais e do acesso das minorias de forma igualitária ao mercado de trabalho, entre muitos outros.

O conceito de diversidade, por si só, é transversal e multidisciplinar, tendo como finalidade a integração socio-económica, o respeito pela dig-nidade das pessoas, a valorização das diferenças e das potencialidades de cada indivíduo, fomentando-as no que a sua complementaridade pode aportar de mais positivo.

A diversidade deverá ser entendida como um importante factor de enriquecimento, de desenvolvimento, de crescimento, de aprendizagem e de valorização das empresas. Com base na partilha de experiências individuais, a promoção no trabalho de uma convivência com pessoas distintas, de diferentes culturas, religiões, idades, género, opções polí-ticas e religiosas, orientação sexual, entre outras, pode-se capacitar as

1.1. Diversidade

Diversidade,Diversidade,Diversidade,Inclusão e Inclusão e Inclusão e Inclusão e ResponsabilidadeResponsabilidadeResponsabilidadeSocialSocial


empresas de recursos mais variados e diversificados. Do mesmo modo, a sua integração de forma hábil na missão da empresa, na definição de estratégias e a sua contextualização a nível interno pode constituir uma mais-valia para o conjunto.

No âmbito da diversidade e da inclusão está provado que, quanto maior for a capacidade por parte das empresas de criar condições para reunir talentos com competências e com experiências diversificadas, melhor será a sua preparação e resposta para servir e satisfazer clientes com padrões de excelência impostos por um mercado cada vez mais exigente e conhecedor.

A constituição de uma força de trabalho culturalmente diversifi-cada, enquanto espelho das comunidades actuais, proporciona uma maior inovação, permite desenvolver aptidões e competências intercul-turais, facilita o estabelecimento de fortes relações com realidades locais e transnacionais e melhora a produtividade e o desempenho e, conse-quentemente, os resultados do negócio, contribuindo para uma maior justiça social.

O objectivo maior de um programa de diversidade nas empresas é, fundamentalmente, alcançar todo o potencial de inovação e criativi-dade no local de trabalho, garantindo desta forma a sustentabilidade da mesma. Uma equipa que reflicta perfeitamente o carácter multicultural dos mercados, em que a empresa opera e vive, dota e aumenta as suas vantagens competitivas no mercado. Colaboradores de origens, contex-tos e estilos de vida variados complementam-se, gerando contributos mais originais e com valor acrescentado, que se traduzem em melhores resultados, enriquecendo a organização.

1.1.1. Dimensões Da Diversidade

A) GéneroA discriminação ao nível do género ocorre quando uma pessoa

ou um grupo de pessoas recebe tratamento diferenciado em função da representação social e cultural em que assentam as percepções de género. Enquadram-se neste tratamento regras, critérios ou condições que, de alguma forma, não promovem a igualdade entre homens e mulheres, fazendo com que um grupo específico assuma vantagens em detrimento do outro. Desta forma, é essencial assegurar a igualdade de oportunidades na escolha da profissão ou no tipo de trabalho a desen-volver, para que a evolução na carreira ou o acesso a cargos, trabalho

ou categorias profissionais específicos não seja vedado ou limitado, em função do género.

As práticas discriminatórias em função do género podem ser analisa-das, por exemplo, quando se verifica uma desproporção considerável entre a taxa de colaboradores de um dos géneros ao serviço do empregador ou a taxa de colaboradores do mesmo género no mesmo ramo de actividade.

Apesar da discriminação de género coexistir e interagir com outras práticas discriminatórias, tais como as que se baseiam na idade, na raça ou na origem étnica, esta é uma realidade mais visível a uma escala global, em comparação com outras características pessoais.

B) IdadeA idade está a tornar-se, à escala planetária, um factor determinante

no contexto profissional e, nessa medida, a criação de ambientes de trabalho equilibrados, para indivíduos inseridos em todas as faixas da idade activa, constitui já um objectivo para muitas organizações.

A discriminação etária afecta, tendencialmente, os pólos mais opostos do eixo da idade, ou seja, os mais jovens e os mais idosos, apesar das mani-festações e das razões que conduzem a este panorama serem distintas.

Adicionalmente, persiste ainda uma visão distorcida de que a elevada taxa de empregabilidade de uma destas populações apenas pode ser atingida através da exclusão da outra faixa etária. Esta ideia preconcebida pode levar ao favorecimento dos jovens em detrimento dos mais idosos, ou dos que atingiram uma maior maturidade profissio-nal, nomeadamente no que respeita a experiência e conhecimento, em detrimento dos jovens.

De facto, um tratamento menos favorável com base na idade é uma das razões para a elevada percentagem de jovens em situação de trabalho precário. Muitas vezes a alegada falta de experiência profis-sional é apontada como o motivo para o pagamento de salários mais baixos, mesmo em situação de exigências profissionais semelhantes às de colaboradores de outros escalões etários. Outra manifestação de dis-criminação para com os mais jovens poderá residir nos longos períodos de trabalho a título experimental, condição que pode afectar negati-vamente, do ponto de vista social, emocional ou económico, o normal desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Por outro lado, atitudes negativas ao nível da contratação e retenção de colaboradores mais idosos são baseadas em preconceitos que os rotu-lam como pessoas com maior dificuldade de aprendizagem e de adapta-


ção (por se considerar terem hábitos e rotinas enraizados) e com crescen-tes problemas de saúde ou com eventual maior índice de absentismo.

Um obstáculo adicional ao recrutamento de colaboradores mais idosos é a percepção de que estes implicam custos de empregabilidade superiores, aliada a uma alegada diminuição de produtividade, em função de uma hipotética deterioração de capacidades físicas e/ou intelectuais.

Curiosamente, as pequenas e médias empresas (PME) tendem a recrutar mais facilmente colaboradores mais velhos, sobretudo com experiência prévia em empresas de maior dimensão. Isto não significa que as PME sejam menos discriminatórias do que as grandes empresas no que se refere aos colaboradores mais idosos. Esta prática poderá ser apenas um indício de que, apostando menos em formação, podem assim beneficiar da experiência, especialização ou desenvolvimento de competências que empresas de grande dimensão podem proporcionar a colaboradores inseridos neste padrão.

C) Origem étnica Criar um ambiente de trabalho livre e isento de discriminação constitui um desafio, por vezes ainda intransponível no que respeita a discrimi-nação étnica ou racial.

Este tipo de discriminação afecta milhões de pessoas em todo o mundo. Desde a raça negra, asiática ou hispânica, até aos indígenas, minorias étnicas ou colaboradores migrantes, muitos são os casos que requerem reflexão e acompanhamento no sentido de obviar as diferen-ciações ainda existentes. Com frequência, as pessoas que são alvo deste tipo de discriminação estão ligadas a um contexto de pobreza ou estigma social, muitas vezes agravado por vários séculos de tratamento desigual nas diversas esferas da vida. Acresce a esta questão o efeito negativo que tal facto pode ter também ao nível da redução de índices de educação, formação e competências. A conjugação deste tipo de factores perpetua segregações sociais, reforçando estereótipos e percepções de inferioridade e até mesmo comportamentos elitistas por parte dos grupos maioritários.

D) Orientação sexualA discriminação com base na orientação sexual, à semelhança de

qualquer outra forma de discriminação verifica-se em todos os trabalhos e profissões, nomeadamente ao nível do recrutamento, termos e condi-ções, oportunidades de promoção, de formação profissional, de rotativi-dade de funções, transferências e despedimentos, entre outros.

Orientação sexual é um conceito amplo que é comummente asso-ciado a quatro grandes perfis: o de pessoas do mesmo sexo (homossexu-ais), pessoas do sexo oposto (heterossexuais), pessoas do mesmo sexo e do sexo oposto (bissexuais) e transexuais (que define uma pessoa que se identifica em absoluto com o sexo oposto e que, como tal, frequen-temente é submetida a tratamento hormonal e/ou cirúrgico que lhe provoca transformações físicas características do perfil com que mais se identifica, necessariamente diferente do original).

De facto, um indivíduo cuja orientação sexual não corresponde aos padrões socialmente estabelecidos é, por vezes, alvo de violência verbal, psicológica e física ou mesmo de marginalização absoluta de determi-nados círculos sociais. É nesta medida que instituições e mecanismos nacionais e internacionais de defesa dos direitos humanos têm confe-rido crescente importância à luta contra a discriminação com base na orientação sexual.

E) Pessoas com deficiênciaAs pessoas com deficiência são, frequentemente, vítimas de obstácu-

los e dificuldades de acesso e permanência no que respeita ao mercado de trabalho. Uma das causas mais apontadas para esta situação é o facto de estes indivíduos serem frequente e preconceituosamente encarados como pouco produtivos, incapazes de desempenhar determinadas fun-ções ou implicando custos de empregabilidade mais elevados.

A discriminação de pessoas com deficiência torna-se desde logo evidente na fase de recrutamento, com as dificuldades muitas vezes existentes ao nível das acessibilidades físicas e digitais, nomeadamente barreiras arquitectónicas e sites não acessíveis.

Em 30 de Julho de 2007, foram adoptados, em Nova Iorque, a Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência e o seu Protocolo Adicional, os quais entraram em vigor a 3 de Maio de 2008. A Convenção e o Protocolo foram transpostos para o ordenamento jurídico português, respectiva-mente, pelas Resoluções da Assembleia da República nº 56/2009 e nº 57/2009, de 7 de Maio de 2009, e ratificados pelos Decretos do Presidente da República n.º 71/2009 e n.º 72/2009, de 30 de Julho.

Estes instrumentos internacionais têm como propósito central a promoção da “passagem” de uma perspectiva proteccionista sobre a pes-soa com deficiência para um conceito de titular de direitos e obrigações em circunstâncias de igualdade com os restantes indivíduos, proibindo a sua discriminação em razão da deficiência de que são portadores.


Para além de um conjunto de princípios e obrigações gerais que con-substanciam, para os Estados Parte e Organizações Parte, um compro-misso de adopção transversal das medidas necessárias à promoção do gozo integral e efectivo dos direitos fundamentais das pessoas porta-doras de deficiência, a Convenção regula, designadamente, matéria de justiça (por exemplo, direito à vida, acesso à justiça, igualdade perante a lei ou proibição de tortura).

O Protocolo Adicional institui, por seu turno, um mecanismo de apresentação de queixas individuais ou colectivas, contra um Estado vinculado a este instrumento. O recurso a esta via de defesa só pode, contudo, ser usado quando se encontrem esgotadas todas as vias de recurso internas.

Para mais informação sobre esta Convenção e sobre o Protocolo Adicional, consulte o sítio http://www.un.org/disabilities/.

F) Orientação religiosaA discriminação com base na orientação religiosa tem aumentado

nos últimos anos e traduz-se no tratamento diferenciado dirigido a pessoas de religiões ou crenças específicas. Diversos factores têm contribuído para esta situação. Estão neste caso a intensificação da migração e os desafios culturais que ela aporta, os actos terroristas comummente conectados com determinadas religiões, crenças ou seitas. Mas também, a adopção de medidas extraordinárias de segurança ou de atitudes acintosamente diferenciadoras relativa-mente a grupos específicos podem provocar comportamentos gratuita-mente discriminatórios.

G) Outras formas de discriminaçãoParalelamente a estas seis áreas de discriminação, consideradas as

mais relevantes, têm surgido novos factores que podem ser indicados como passíveis de tratamento discriminatório.

Nesta medida, e à semelhança do que acontece nos casos anterior-mente mencionados, a falta de informação e os preconceitos existentes conduzem frequentemente ao ostracismo de indivíduos ou grupos de indivíduos, com base em características particulares.

Assim, como outras formas de discriminação, são de referir: • As questões de saúde (ex.: casos de doença crónica ou de pessoas

portadoras de VIH/SIDA);

• Aparência física ou estilos de vida, como o caso dos obesos ou dos fumadores;

• Discriminação genética, uma vez que os avanços científicos neste campo permitem já ter acesso a dados indicativos sobre o presente e o futuro estado de saúde de indivíduos;

• Reintegração de ex-reclusos ou de toxicodependentes, alvo de cepti-cismo e de julgamentos frequentemente inusitados;

• Origem socio-económica, muitas vezes assente em formas não explícitas de discriminação.

1.2. Inclusão

A inclusão é um tema que está nas principais preocupações políticas das lides governativas, organizacionais e empresariais, deparando-se ainda a sociedade em geral com dificuldades em estabelecer mecanis-mos que promovam uma inclusão justa e igualitária para todos os seus intervenientes.

Este é, de resto, um desafio constante que implica esforços na criação de condições para a convivência entre todos na realização dos seus direitos e potencialidades numa qualquer comunidade. A promoção da inclusão conduz ao combate dos diversos tipos de discriminação e de segregação ainda existentes nas sociedades actuais. As discriminações ocorrem e requerem, por isso mesmo, reflexões e actuação aprofundada em múltiplas vertentes, tais como na educação, no trabalho, na saúde, na justiça ou no lazer.

O conceito de inclusão, seja numa perspectiva empresarial seja numa óptica mais vasta, encarando a sociedade no seu todo, deve implicar estratégias de reforço de competências (empowerment), que visam a emancipação e autonomização de indivíduos e famílias. Esta autonomia pode ser atingida através de: formação pessoal (ao nível do ser); formação comunitária (ao nível do estar); formação profissional (ao nível do fazer); formação empresarial (ao nível do empreender); formação informativa/educativa (ao nível do saber) e formação aquisitiva (ao nível do ter).1

Por outro lado, a criação ou reforço de equipamentos, infra-estrutu-ras e serviços (ao nível da educação, emprego, habitação, saúde e segu-rança social), de forma a melhor responder às necessidades básicas não satisfeitas e a mobilizar as capacidades não aproveitadas, constituem importantes estratégias de aumento de oportunidades.

1 in “A luta contra a pobreza e a exclusão social em Portugal. Experiências do programa nacional de luta contra a pobreza”, Genebra, Bureau Internacional do Trabalho, Programa Estratégias e Técnicas contra a Exclusão Social e a Pobreza, 2003

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Mas inclusão significa, sobretudo, compreender, respeitar, valorizar e acolher as diferenças pessoais e culturais, com o objectivo de criar um ambiente de trabalho em que todas as pessoas tenham a oportunidade de desenvolver e de participar plenamente no sucesso da empresa onde estão inseridas. As empresas deverão insistir na criação de um ambiente de trabalho livre de qualquer discriminação, perseguição, assédio e em criar as condições necessárias a uma liderança inclusiva que ofereça oportunidades a todos os colaboradores.

A inclusão constituirá, assim, um processo para a construção de um novo tipo de sociedade, através de transformações de mentalidades dos cidadãos, das próprias estruturas sociais, e da forma como estas se organizam. Quantas mais organizações promoverem a inclusão, mais cedo se iniciará a construção de uma comunidade que possa servir verdadeiramente os interesses de todos: uma sociedade inclusiva, mais justa e igualitária.

Na era de uma evolução que, como é sabido, é muito marcada por grandes avanços no domínio da inovação, constata-se ainda que alguns sectores, indivíduos e/ou comunidades são vítimas de marginalização, de alienação ou inacessibilidade aos bens comuns da sociedade, assim como alvo de redução de direitos ou regalias comuns. É neste cenário que surgem processos que excluem minorias e indivíduos com base em factores relacionados com direitos universais, como sejam as questões de género, etnia, religião e crença, deficiência, idade ou orientação sexual.

A essência da estratégia da Igualdade de Oportunidades para Todos e da diversidade e inclusão reside no respeito pela diferença. Isto significa, reconhecer, saber gerir e respeitar as diferenças, capitalizando a mais-valia da complementaridade que lhes está subjacente, para que todos tenham a oportunidade de, com base em satisfações, realizações e êxitos individuais, contribuir para o sucesso do colectivo.

Apesar de actualmente a maioria dos países possuírem legislação que assegura direitos iguais para todos os cidadãos, não se verifica necessariamente uma co-relação directa no exercício de uma inclusão social em plenitude. A necessidade de se construir uma sociedade demo-crática e inclusiva, onde todos tenham o lugar a que têm direito, é um consenso, e as empresas, enquanto sociedade civil, deverão ter um papel preponderante e activo neste domínio.

As empresas deverão ter em conta que a inclusão não se dissocia da integração: o incluir pressupõe o integrar. Em suma, caso se demonstre necessário alterar o ambiente de trabalho, o mesmo deverá ser modi-

ficado para oferecer todas as condições a pessoas com necessidades especiais. Por exemplo, se uma empresa optar pela contratação de uma pessoa com deficiência deverá flexibilizar e adaptar o local de trabalho tendo em conta os requisitos individuais. Outro exemplo é a contrata-ção de pessoas provenientes de países com culturas e estilos de traba-lho distintos daquele em que a organização opera, caso não haja uma política de integração efectiva na cultura da empresa, podem verificar-se situações de exclusão dentro da mesma. Para evitar estas situações, as empresas poderão proporcionar cursos de línguas e realizar parcerias com associações de imigrantes, entre outros.

1.3. Responsabilidade Social

Incluindo como eixo prioritário de actuação, tanto a nível interno como externo, as temáticas da diversidade e da inclusão, as empresas poderão assumir-se como motor de mudança e de combate a situações de discriminação e de desigualdade.

Podem, assim, promover uma melhoria da qualidade de vida da comunidade onde estão inseridas, através da adopção de práticas social-mente responsáveis dentro do seu core business, com a implementação de acções e políticas inclusivas, alicerçando com os demais agentes interessados (colaboradores, clientes, fornecedores, accionistas, consu-midores, poderes públicos e sociedade civil) as bases de uma sociedade heterogénea, plural e mais tolerante. Com este procedimento, e numa atitude pró-activa e voluntária, as empresas investem na sua estabili-dade e credibilidade interna e externa, e terão, decerto, a curto e a médio prazos, maiores índices de produtividade e, por consequência, também de rendibilidade.

As empresas que se preocupam com o desenvolvimento sustentável das suas próprias estruturas e da estrutura da sociedade onde estão inse-ridas são empresas socialmente responsáveis. As empresas socialmente responsáveis, que incluem nas suas políticas iniciativas relacionadas com boas práticas de diversidade, de inclusão e de promoção da igual-dade nas suas diversas dimensões, estarão a integrar nos seus objectivos de negócio, objectivos de natureza social. E os negócios são tão mais bem sucedidos quanto mais competentes e eficazes são as equipas que os conduzem, sobretudo quando os compromissos face aos temas da diversidade, da inclusão e da responsabilidade social são assumidos

ao mais alto nível da gestão, numa perspectiva de liderança dada pelo exemplo. O sucesso de empresas e organizações assenta, pois, comple-mentarmente a outros aspectos de índole estratégica, em imperativos muito concretos: a criação de ambientes de trabalho diversificados e a criação e adopção de políticas de inclusão internas/externas, de modo a capacitá-las de mais-valias que acrescentem valor para o resultado das suas actividades operacionais.

É neste contexto que a diversidade, a inclusão e a responsabili-dade social, nas suas mais diversas vertentes, deverão ser entendidas e praticadas pelos diferentes agentes políticos, empresariais, estudantis, instituições da sociedade civil e cidadãos em geral, numa definição abrangente do conceito de partes interessadas (stakeholders).

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Todas as empresas – independentemente da sua dimensão, do mercado em que se inserem e do seu core business – sofrem os impactes da globalização e das consequentes alterações culturais e demográficas da sociedade. Neste contexto, as empresas tomaram consciência de que devem assumir um compromisso e responsabilidades acrescidas junto da sociedade.

Se ser ético é procurar agir através de boas práticas, combater vícios e fraquezas, cultivar virtudes, proteger e preservar a natureza, também a empresa, enquanto entidade colectiva, deve ter um comportamento ético, agindo em conformidade com valores como a responsabilidade e a transparência.

O conceito de ética empresarial está relacionado com este compro-misso com as várias partes interessadas: accionistas, colaboradores, clientes, fornecedores, governos, instituições públicas, organizações não governamentais e sociedade civil. A empresa deve actuar no mercado de forma transparente, transversal a todas as partes interessadas, e procurando sempre contribuir para o desenvolvimento comunitário, praticando a cidadania e a responsabilidade social.

Esta nova forma de governança – corporate governance – abandona o conceito de organização hierárquica, de estrutura pesada, que começa e termina dentro da própria empresa, em que o principal objectivo é o lucro. A ética empresarial assume-se como uma base de gestão, capaz de garantir a longo prazo uma ordem preferencial de interesses ou de direitos compatível com o bem comum.

A empresa que pratica a ética empresarial deve integrar um con-

2.1. Ética empresarial

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junto de valores éticos que marquem a sua identidade e que guiem, em permanência, toda a sua actividade. Estes valores não podem ser enten-didos como componentes de uma simples declaração de boas intenções, devendo, sim, ser sentidos como princípios e regras a serem respeitados e garantidos por todos os colaboradores da empresa, tornando-os indis-sociáveis da sua identidade.

O Código de Ética é um instrumento que ajuda a empresa a colocar em prática os seus valores junto dos seus colaboradores, bem como das restantes partes interessadas. Para a concretização destas boas práticas, é necessário que a empresa desenvolva o seu Código de Ética com clareza e objectividade, especificando a sua conduta perante todas as partes intervenientes no negócio.

Um Código de Ética bem elaborado deve consolidar as relações de confiança com os colaboradores, clientes, fornecedores, accionistas e com toda a comunidade envolvente; clarificar, junto de todos os colabo-radores, as regras de conduta que os mesmos devem praticar e, por fim, cimentar estas boas práticas para que se tornem parte da identidade e cultura da empresa.

A ética empresarial começa por se praticar internamente, recru-tando e formando profissionais e executivos que partilhem esta filosofia, privilegiando a diversidade e o pluralismo, relacionando-se de forma democrática com os diversos públicos, respeitando as diferenças, cultivando a liberdade de expressão e a lisura nas relações com os seus activos humanos.

Para muitas empresas, a adopção da diversidade e da inclusão na força de trabalho, além de ser um compromisso ético, tem-se também revelado um caminho para a competitividade. Muitas têm investido em acções destinadas a atrair, manter e incentivar recursos humanos cada vez mais diversificados. Se, tradicionalmente, estas acções estavam voltadas quase exclusivamente para as questões de raça e género, hoje,

2.2. Código de ética

2.3. Diversidade e ética empresarial

as empresas têm vindo a alargar a sua atenção a outras dimensões da diversidade e da inclusão, igualmente importantes, tais como as con-dições socioeconómicas, idade, origem, estado civil, orientação sexual, deficiência física ou cognitiva, condições de saúde e crenças religiosas, entre outras. Há que ter em atenção que a não discriminação deve ser praticada não só no acto da contratação propriamente dita, mas também em relação a quem já pertence aos quadros da empresa.

Ao tornarem-se cada vez mais inclusivas, as empresas acabam por criar ambientes de trabalho receptivos a colaboradores tradicionalmente discriminados. Em consequência, um ambiente diverso torna-se vanta-joso para as empresas, uma vez que estas acabam por ter activos humanos comprovadamente mais produtivos e fiéis à sua entidade empregadora. Este espírito de boa conduta é uma excelente garantia para o investi-mento feito pela empresa na formação dos seus activos humanos.

Por outro lado, a diversidade e a inclusão surgem também como factores chave para o sucesso da empresa, no sentido em que a partilha tão diversificada de ideias, culturas e experiências de vida são um con-tributo enriquecedor para a cultura da empresa, devendo ser encarada como uma mais-valia para o seu negócio. Uma empresa que conhece a diversidade dos seus clientes está mais bem preparada para os satisfazer, respeitando as suas necessidades e as suas diferenças, tendo, por isso, de uma forma mais natural, uma postura ética junto dos mesmos. Será então mais fácil para a empresa penetrar em certos nichos de mercado, uma vez que esta apostou na diversidade e inclusão como um princípio básico da sua conduta ética.

Também na escolha dos seus fornecedores, a empresa pode, garan-tindo a transparência de processos, fazer uma discriminação positiva, adquirindo produtos e contratando serviços de fornecedores que, pela sua diferença e minoria na sociedade, muitas vezes são discriminados, não tendo a mesma igualdade de oportunidades.

Praticar a diversidade e a inclusão, no âmbito da ética empresarial, não significa fazê-lo apenas quando for conveniente, mas sim em todos os momentos. A diversidade e a inclusão devem ser concretizadas através de uma actuação diária, promovendo mudanças efectivas de cul-turas, comportamentos, hábitos e rotinas, e não só em ocasiões excep-cionais. Devem, pois, ser acessíveis a todas as partes interessadas de uma forma transparente e genuína.

DIVERSID

ADE

DIVERSID

ADE

E IGUALD

ADE

E IGUALD

ADE

DE OPO

RTUNID

ADES

A REALID

ADE

PORT

UGUESA


No Eurobarómetro, publicado pela Comissão Europeia sobre Discriminação na União Europeia 2009, é disponibilizada a seguinte informação sobre a percepção face a diferentes critérios de discrimina-ção: Na União Europeia o número de entrevistas realizadas foi de 26,756 e o trabalho de campo realizou-se entre 25 de Maio e 17 de Junho 2009. Em Portugal o número de entrevistas realizadas foi de 1,020 e o trabalho de campo realizou-se entre 29 de Maio e 16 de Junho 2009. A metodolo-gia utilizada foi as entrevistas directas pessoais.

Tem amigos ou conhecidos que são…?

Resposta: Sim

3.1. Percepções e Atitudes

DIVERSIDADE

DIVERSIDADE

DIVERSIDADE

DIVERSIDADE

DIVERSIDADE

E IGUALDADE

E IGUALDADE

E IGUALDADE

E IGUALDADE

E IGUALDADE

E IGUALDADE

DE OPORTUNIDADES

DE OPORTUNIDADES

DE OPORTUNIDADES

DE OPORTUNIDADES

DE OPORTUNIDADES

DE OPORTUNIDADES

DE OPORTUNIDADES

DE OPORTUNIDADES

DE OPORTUNIDADES

DE OPORTUNIDADES

A REALIDADE

A REALIDADE

A REALIDADE

A REALIDADE

A REALIDADE

A REALIDADE

A REALIDADE

PORTUGUESA

PORTUGUESA

PORTUGUESA

58%58%

57%60%

38%21%

17%20%

61%De uma religião ou crenças diferentes da sua

Portadores de deficiência

Pessoas de origem étnica diferente da sua

Homossexuais

Romanichel

64%

EU

PT


CARACTERIZAÇÃO SOCIO-DEMOGRÁFICAITEM: Pessoas de origem étnica diferente da sua

A maioria dos inquiridos portugueses afirma que têm amigos ou conhecidos de religiões e crenças diferentes, portadores de deficiência e de origem étnica diferente. As médias estão próximas dos resultados europeus. Existe uma excepção evidente: somente 21% afirmam que isto se aplica a uma pessoa homossexual (em comparação com os 38% do resto da União). Como acontece em toda a Europa, a maioria dos inquiridos em Portugal que tem contacto com pessoas de uma origem étnica diferente encontra-se na faixa etária dos 15-24 e entre os inquiri-dos com mais habilitações académicas.

TOTAL

SEXO

MASCULINO

FEMININO

IDADE

15>24

25>39

40>54

55+

ESCOLARIDADE

15-

16-19

20+

Ainda a estudar

EU27

57%

60%

54%

71%

66%

60%

42%

41%

56%

67%

73%

PT

60%

66%

56%

75%

70%

62%

44%

53%

69%

74%

71%

SIM

De religião ou crenças

De sexoDe orientação sexual

De uma deficiência

De idadeOrigem étnica

61%58%

53% 53%

47%

58%

40%

35%

39%

27%

57%57%

EU

PT

Para cada um dos seguintes tipos de discriminação, diga-me por favor, segundo a sua opinião, se se trata de algo muito comum, bastante comum, algo raro ou muito raro no (nosso país). A discriminação...

Resposta: Total “comum”

Em comparação com a média dos europeus, os inquiridos portu-gueses tem mais tendência para considerar que a discriminação devido à orientação sexual é a mais comum no seu país, seguida da origem étnica, deficiência e depois a idade. Somente cerca de um terço consi-dera que isto é verdade para o sexo e crenças religiosas.


Discriminação no trabalhoNo (nosso país), quando uma empresa pretende contratar alguém

e a sua escolha recai sobre dois candidatos com iguais competências e qualificações, quais dos seguintes critérios podem, em sua opinião, desfavorecer um candidato?

A classificação dos critérios que podem constituir desvantagens para os candidatos numa entrevista de emprego é ligeiramente diferente em Portugal em relação à Europa como um todo. A idade do candidato é o primeiro critério referido (como de uma forma geral na Europa), seguida da forma como o candidato se veste, de uma deficiência e da sua aparência física geral, da cor da pele ou da origem étnica. Apesar de um terço dos europeus mencionar o modo de falar do candidato ou a sua pronúncia, somente 13% dos inquiridos portugueses referem este factor.

Diversidade nos meios de comunicaçãoPensa que a diversidade é suficientemente reflectida na comunica-

ção social em termos de...?

Uma maioria relativa dos inquiridos portugueses acredita que a diversidade é suficientemente reflectida na comunicação social, mas estas respostas são, contudo, inferiores à média europeia. Para mais de 40% dos respondentes, a diversidade das religiões ou crenças não está suficientemente reflectida na comunicação social.

48%

19%

38%

18%

37%

16%

34%

7%

36%

13%

34%

2%

30%

9%

4%

13%

5%

3%

30%

17%

42%

18%

48%

7%

A idade do candidato

A expressão de uma crença religiosa

O aspecto, a forma de se vestir ou a apresentação do candidato

O sexo do candidato

A cor de pele ou a origem étnica do candidato

A orientação sexual do candidato

A existência de uma deficiência

Se o candidato é fumador ou não

A aparência física geral do candidato

O nome do candidato

O modo de falar, a pronúncia do candidato

A morada do candidato

Nenhum desses (espontâneo)

48%

22%

EU

PT

66%De sexo 26% 8%26%26% 8%20%

66%43% 37%

59%De idade 33% 8%33% 8%20%

59%42% 38%

56%De orientação sexual

31% 13%31% 13%21%

56%43% 36%

55%De origem étnica

36% 9%36% 9%21%

55%42% 37%

52%De religião ou crenças

35% 13%35% 13%22%

52%37% 41%

48%De uma deficiência

44% 8%44%44% 8%21%

48%43% 36%

NÃO NS

PT

EU27

SIM


24%56%52% 33%PTDENTRO

EU27FORA

NÃO SABE

NÃO

DEPENDE

SIM3%

12%

6%14%

Atitutdes face à diversidadeUtilizando a escala de 1 a 10 diga-me como se sentira se alguém de

cada uma das seguintes categorias estivesse no cargo político elegível mais elevado no (nosso país)?

Resposta: Média

Combate à discriminaçãoConhece os seus direitos caso seja alvo de discriminação ou de

perseguição?

Caracterização socio-demográfica

Os inquiridos portugueses não teriam qualquer problema se uma figura política importante no seu país pertencesse a uma das catego-rias em causa, em proporções relativamente próximas dos resultados europeus. Contudo, destacam-se dos outros europeus por um nível de aceitação ligeiramente inferior em relação à deficiência e homossexua-lidade. E, tal como a média dos europeus, estariam menos propensos a aceitar um líder político com mais de 75 anos.

Os inquiridos portugueses demonstraram uma falta de conheci-mentos considerável sobre os seus direitos em caso de discriminação ou assédio. Somente um quarto dos inquiridos afirma que conhecem os seus direitos em relação a estas situações, em comparação com um terço na União como um todo.

As categorias em risco são também aquelas que afirmam que estão menos conscientes dos seus direitos: mulheres,idosos,jovens e as pes-soas com poucas habilitações académicas.

7.4

6.5

6.56.6

6.26.4

5.95.8

5.6

5.9

7.6

4.9

Uma mulher

Uma pessoa com idade acima dos 75 anos

Uma pessoa incapacitada

Um homossexual

Uma pessoa de uma religião diferente da maioria da população

Uma pessoa de origem étnica diferente da maioria da população

Uma pessoa com idade abaixo dos 30 anos

8.5

4.8

EU

PT

TOTAL

SEXO

MASCULINO

FEMININO

IDADE

15>24

25>39

40>54

55+

FIM DOS ESTUDOS

15-

16-19

20+

Ainda a estudar

EU27

33%

35%

31%

34%

37%

36%

27%

21%

33%

44%

33%

PT

24%

24%

23%

22%

31%

28%

15%

18%

30%

41%

22%

SIM


A igualdade entre homens e mulheres é um princípio fundamental da Constituição da República Portuguesa. Estando presente no texto constitucional desde 1976, este princípio postula um enquadramento legislativo que o densifique e que sinalize uma participação directa e

3.2. Factos e Números em Portugal3.2.1. A igualdade de género

De uma maneira geral, diria que se têm feito suficientes esforços no (nosso país) para lutar contra todas as formas de discriminação?

A maioria dos inquiridos portugueses (acima da média europeia) acredita que são feitos esforços suficientes para combater todas as for-mas de discriminação no seu país. Contudo, este indicador caiu 3 pontos durante o último ano, sugerindo uma certa deterioração desta situação.

Caso seja vítima de discriminação ou perseguição, a quem preferiria comunicar o seu caso? Em primeiro lugar? E depois? E por fim?

Os inquiridos Portugueses que foram vítimas de discriminação ou assédio recorrem primeiro à polícia (como os europeus em geral, apesar de a um nível ligeiramente inferior). Depois, recorrem aos tribunais e a organizações para a igualdade de oportunidades.

Contudo, a taxa de N/S em Portugal foi muito elevada: 28% não sabiam a quem recorrer nestas circunstâncias, em comparação com somente 11% das respostas N/S na União Europeia como um todo. Isto demonstra falta de informação nesta área. Fonte: Eurobarómetro 71.2 – Resultados para Portugal

44% 33%

PTDENTRO

EU27FORA

NÃO SABE

NÃO

SIM

14%

7%

53%49%

51%

35%

35%31%

27%

8%

15%

4%

18%

11%

26%

28%

39%

28%

44%Polícia

Advogado

* Nome específico atribuido em cada país.

Tribunais

Organismo para a promoção da igualdade*

Sindicatos

Outros (espontâneo)

ONG’s – associações

NS/NR

55%

PT EU27

EB71.2

Dif EB71.2-EB69.1

EB71.2

Dif EB71.2-EB69.1

49%

+2

53%

-3

44%

-4

33%

-5

7%

+2

14%

+8

EU

PT

Evolução Maio-Junho 2009 - Fevereiro-Março 2008


activa de homens e mulheres na vida política, enquanto instrumento fundamental de consolidação do sistema democrático.

Neste sentido, o XVII Governo Constitucional assumiu um compro-misso firme de promoção da igualdade de género, apostando na moder-nização de uma sociedade participativa, igualitária e inclusiva.

Na senda de uma nova cultura legislativa, o XVII Governo Constitucional, através da Resolução do Conselho de Ministros n.º 82/2005, de 15 de Abril, aprovou o Regimento do Conselho de Ministros, dando o primeiro passo na introdução de uma mentalidade inovadora na avaliação prévia do impacto das normas jurídicas, ao incluir entre os elementos obrigatórios da nota justificativa que acompanha os diplo-mas agendados em Conselho de Ministros uma referência à ponderação do impacto dos actos normativos em função da igualdade de género. Com este instrumento, exige-se do legislador uma análise efectiva do impacto das suas medidas na promoção da Igualdade de Género, concre-tizando esta preocupação em todos os domínios das políticas públicas.

O XVII Governo Constitucional adoptou, ainda, através da Resolução do Conselho de Ministros n.º 161/2008, de 22 de Outubro, medidas de promoção da transversalidade da perspectiva de género na administração central do Estado e aprovou o Estatuto das conselheiras e dos conselheiros para a igualdade, bem como dos membros das equipas interdepartamentais para a Igualdade, introduzindo, nomeadamente, a obrigação de utilização da linguagem não discriminatória em todos os actos normativos do Estado.

Uma vez que a lei representa um dos principais mecanismos de regulação da vida em sociedade, sendo igualmente um mecanismo privilegiado para assegurar a transformação social, melhorar e orientar a qualidade de vida de homens e mulheres e garantir os seus direitos fundamentais, apresenta-se uma breve compilação de legislação sobre a Igualdade de Género, em Portugal, nos anos de 2005 a 2009:

Lei Constitucional n.º 1/2005Decreto-Lei n.º 164/2007. DR 85 SÉRIE I de 2007-05-03 - Aprova a

orgânica da Comissão para a Cidadania e a Igualdade de GéneroPlano Nacional de Acção para implementação da Resolução do

Conselho das Nações Unidas 1325 sobre Mulheres, Paz e Segurança, esteve em consulta pública até 31 de Julho de 2009.

Resolução do Conselho de Ministros n.º 81/2007. DR 119 SÉRIE I de 2007-06-22 - Aprova o I Plano Nacional contra o Tráfico de Seres

Humanos (2007-2010)Resolução do Conselho de Ministros n.º 82/2007. DR 119 SÉRIE I de

2007-06-22 - Aprova o III Plano Nacional para a Igualdade - Cidadania e género (2007-2010) e Programa de Acção para a Eliminação da Mutilação Genital Feminina

Resolução do Conselho de Ministros n.º 83/2007. DR 119 SÉRIE I de 2007-06-22 - Aprova o III Plano Nacional contra a Violência Doméstica (2007-2010)

Resolução do Conselho de Ministros n.º 51/2007. DR 62 SÉRIE I de 2007 - Determina a elaboração do III Plano Nacional para a Igualdade, do III Plano Nacional contra a Violência Doméstica e do I Plano Nacional contra o Tráfico de Seres HumanosFonte: Comissão para a Cidadania e a Igualdade de Género através do website www.igualdade.gov.pt

No Relatório da Comissão ao Conselho, ao Parlamento Europeu, ao Comité Económico e Social Europeu e ao Comité das Regiões consta os principais progressos registados na área da igualdade entre homens e mulheres em 2008, apontando igualmente os desafios futuros. Nesse âmbito destaca-se o seguinte:

• A importância de reforçar os resultados positivos em termos de compromisso político para com a igualdade entre homens e mulheres e garantir estes princípios e direitos básicos a todos os cidadãos, através da correcta aplicação da legislação comunitária, incluindo as Directivas 2002/73/CE relativa à igualdade de tra-tamento no emprego, 2004/113/CE relativa à igualdade de trata-mento no acesso a bens e serviços e 2006/54/CE que reformula sete directivas relativas à igualdade de tratamento;

• As duas propostas que alteram a Directiva 92/85/CEE relativa à protecção da maternidade e a Directiva 86/613/CEE relativa aos tra-balhadores independentes e cônjuges colaboradores em empresas familiares;

• As negociações iniciadas pelos parceiros sociais no sentido de cele-brar um acordo sobre outras licenças relacionadas com a família;

• O prosseguimento dos esforços para concretizar as metas de Barcelona em material de provisão de estruturas de acolhimento de crianças e desenvolvimento de outros serviços para facilitar a homens e mulheres o equilíbrio entre vida e trabalho;

• Apoio à promoção activa de uma representação equilibrada de mulheres e homens nas eleições para o Parlamento Europeu em


3.2.2. A situação das pessoas com deficiência

3.2.3. A situação das pessoas socialmente excluídas

O direito à igualdade e não discriminação com fundamento na defi-ciência é um direito fundamental reconhecido a todos os cidadãos pela Constituição da República Portuguesa .

Este direito fundamental deve ser interpretado e integrado de har-monia com a Declaração Universal dos Direitos do Homem.

A garantia da igualdade e não discriminação relativamente às pessoas com deficiência resulta também, a nível internacional da Convenção Europeia de Direitos do Homem, do Tratado da União Europeia, da Carta Social Europeia do Conselho da Europa, da Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência e da Declaração Universal dos Direitos das Pessoas com Deficiência.

No âmbito da legislação portuguesa, a Lei nº38/2004, de 18 de Agosto, definiu as bases gerais do regime jurídico da prevenção, habili-tação, reabilitação e participação da pessoa com deficiência e consagrou, no artigo 6º, o princípio da não discriminação por motivo relacionado com a eficiência..

Posteriormente, a Lei nº46/2006, de 28 de Agosto, consagrou expres-samente a proibição da discriminação directa e indirecta em razão da deficiência e definiu as sanções aplicáveis sempre que uma pessoas ou entidade recuse ou restrinja o exercício dos direitos das pessoas com deficiência ou pessoas com risco agravado de saúde em razão de uma qualquer deficiência.

Esta lei é das primeiras leis que a nível europeu alarga a proibição da discriminação com base na deficiência aos direitos económicos, sociais, culturais ou de outra natureza e foi regulamentada pelo Decreto-Lei

Do Relatório Conjunto sobre Protecção Social e Inclusão Social de 2008 as principais conclusões que se retiram são:

nº34/2007, de 15 de Fevereiro, que definiu as entidades administrativas (inspecções-gerais, entidades reguladoras ou outras com competên-cias para o efeito) com competência para fiscalizar a aplicação da Lei e aplicar sanções às pessoas ou entidades que não a respeitem, bem como outros procedimentos administrativos quanto ao produto das coimas, conflitos de competências, prazo de emissão de pareceres e relatório.

A legislação em vigor tem como objectivo principal eliminar ou reduzir as situações de discriminação, ou seja aquelas em que uma pessoa com deficiência é tratada de uma forma desfavorável em com-paração com outra pessoa, por motivo ligado à sua deficiência ou risco agravado de saúde.

Em 2001, de acordo com os dados do Censos, cerca de 6,1% da popu-lação portuguesa possuía algum tipo de deficiência. De acordo com os mesmos dados, a deficiência visual era a que afectava mais pessoas, seguida da deficiência neuromotora. Na população com deficiência e com mais de 15 anos, a taxa de actividade era de 29% e a taxa de desemprego era de 9,5%, valor superior à taxa de desemprego do total da população.1

Os valores da população com deficiência determinados pelo Censos são inferiores a algumas expectativas, baseadas em estimativas sobre a deficiência nos países da União Europeia. São também inferiores aos estimados pela única operação estatística realizada em Portugal com o fim de medir este fenómeno – o Inquérito Nacional às Incapacidades, Deficiências e Desvantagens (INIDD), realizado em 1994 pelo então Secretariado Nacional para a Reabilitação e Integração das Pessoas com Deficiência (SNRIPD)2, de acordo com o qual era de 905.488 o número de pessoas com deficiência, representando 9,2% da população total. Comparativamente ao Censos de 2001, o valor é substancialmente supe-rior, sobretudo nos grupos etários extremos.

Por outro lado, a taxa de pessoas com deficiências obtida atra-vés do INIDD – Inquérito Nacional às Incapacidades, Deficiências e Desvantagens é aquela que tem um valor aproximado do valor apurado noutros países da União Europeia e ainda dos valores que, a nível inter-nacional, se estimam para a população com deficiência.3

1 in GRACE, A Integração de Pessoas com Deficiência nas Empresas: Como Actuar, Maio 2005, Lisboa

2 Em colaboração com o INE e com o Departamento de Estatística do Trabalho, Emprego e Formação Profissional (DETEFP)

3 in I Plano de Acção para a Integração das Pessoas com Deficiências ou Incapacidade

2009 e da nomeação de mulheres para cargos políticos nas institui-ções da União Europeia;

Tendo em conta o possível contributo da igualdade entre homens e mulheres para o crescimento, o emprego e a coesão social, a Comissão convidou o Conselho Europeu a instar os Estados-Membros a responde-rem sem demora aos desafios descritos no presente relatório, mediante a reafirmação do seu compromisso para com a integração da dimensão de género em todas as áreas políticas, em parceria com os parceiros sociais e a sociedade civil.


• Que as políticas sociais e económicas podem e devem reforçar-se mutuamente.

• Que nos últimos anos, as reformas dos sistemas de protecção social e as políticas de inclusão activa contribuíram para um maior cres-cimento e para a criação de mais emprego.

• Que é necessário fazer mais para garantir que os benefícios da melhoria da conjuntura económica sejam sentidos por aqueles que vivem nas margens da sociedade e reforcem a coesão social.

• Que é, pois, essencial para o desenvolvimento sustentável da Europa prevenir e combater a pobreza e a exclusão social e moder-nizar a protecção social, combinando adequação social com viabili-dade económica num contexto de políticas fiscais sólidas.

• Que a coerência e a coordenação das políticas, incluindo a dimen-são da igualdade entre homens e mulheres e a solidariedade entre gerações são essenciais para concretizar o objectivo da plena inclu-são das categorias mais vulneráveis na sociedade.

• Que serão necessários esforços sustentados durante e para lá do próximo ciclo da estratégia de Lisboa.

• Que dos 78 milhões de europeus que vivem em risco de pobreza, 19 milhões são crianças.

• É crucial garantir a igualdade de oportunidades para todos através de políticas sociais bem concebidas e intensificar os esforços neces-sários ao sucesso escolar de cada criança para quebrar a transmis-são intergeracional da pobreza e da exclusão.

• Que neste contexto, devem ser reforçadas as políticas de inclusão e anti-discriminação, designadamente em relação aos imigrantes e seus descendentes e às minorias étnicas.

• Que cerca de 8% dos cidadãos da UE vivem em risco de pobreza, embora tenham emprego.

• Que mesmo nos mercados laborais mais dinâmicos, a percentagem de agregados sem trabalho pode permanecer inalterada, havendo pessoas que não saem de um ciclo em que baixos salários alternam com desemprego.

• Que olhando para a população em termos globais, cerca de 16% dos cidadãos da UE, o correspondente a 78 milhões de pessoas, encon-tram-se em risco de pobreza monetária, estando as mulheres mais expostas do que os homens.

• Que na maior parte dos Estados-Membros as crianças e os jovens constituem os grupos mais vulneráveis, enfrentando riscos ainda

3.2.4. A situação dos imigrantes

Segundo o Index de Políticas de Integração de Migrantes 2007, dos autores Jan Niessen, Thomas Huddleston e Laura Citron em cooperação com Andrew Geddes e Dirk Jacobs, em termos de acesso ao mercado de trabalho, Portugal quase alcança as melhores práticas em elegibilidade e medidas de integração no mercado de trabalho. Após 1 ano ou menos a trabalhar em Portugal os migrantes tornam-se elegíveis para aceitar a maioria dos empregos, tal como os cidadãos comunitários. Se possuírem um plano de negócios viável podem começar uma actividade comercial. As medidas de integração visam reduzir o desemprego dos migrantes, promover a sua formação profissional e melhorar os seus conhecimen-tos de língua portuguesa.

No entanto, consoante o seu país de origem, as competências e qualificações dos migrantes são reconhecidas de acordo com processos frequentemente muito morosos, dispendiosos e extremamente burocrá-ticos. Quando encontram um emprego podem continuar a trabalhar no país e têm direito a que lhe sejam renovadas todas as autorizações de tra-balho. O Estado não retira necessariamente aos migrantes o seu direito a viver e trabalhar no país se ficarem desempregados. A segurança no emprego e os direitos dos trabalhadores migrantes correspondem já às melhores práticas.

Segundo o referido estudo:• Os portugueses são dos que mais apoiam a igualdade nos direitos

sociais dos migrantes (69,3%) e no direito ao reagrupamento fami-liar (72,2%). No entanto, 45,2% entendem que os migrantes devem ser capazes de adquirir facilmente a nacionalidade portuguesa.

• Seis em cada 10 portugueses pensa que a diversidade é um enri-quecimento, embora um número significativo de 1 em cada 10 não

maiores.

O Governo Português, no âmbito do PNAI – Plano Nacional de Acção para a Inclusão 2006-2008, definiu três prioridades:

• Combater a pobreza das crianças e dos idosos através de medidas que assegurem os seus direitos básicos de cidadania;

• Corrigir as desvantagens na educação e formação/qualificação; • Ultrapassar a discriminação, reforçando a integração das pessoas

com deficiência e dos imigrantes.


3.2.6. A situação das pessoas com diferentes orientações sexuais

Compreender a discriminação com base na orientação sexual não é fácil, pois esta, muitas vezes, não é visível.

Embora Portugal tenha assinado convenções internacionais, tal como o Tratado de Amesterdão, e seja membro de organizações que recomendam a eliminação da discriminação legal, baseada na orienta-ção sexual, a verdade é que esta continua a existir. Muitas vezes, esta discriminação não aparece de forma explícita nas leis portuguesas, pois normalmente a exclusão das pessoas com orientações sexuais diferentes é feita por omissão.

Do ponto de vista social, tendencialmente as orientações sexuais diferentes não são bem aceites pelo Português comum. Um estudo de 1995, levado a cabo pela Marktest, revelava que 86,1% da população não aceitava tais comportamentos, revelando opiniões negativas.

Em Portugal, o preconceito homófobo assenta na política do silên-cio: o «don’t ask, don’t tell» das forças armadas norte-americanas, que é também a política tácita em Portugal. O silêncio é igualmente uma forma de discriminação e o silenciamento uma forma de violência. O Eurobarómetro de 2007 mostra que a homossexualidade continua a ser um tabu para a grande maioria (83%) da população: no emprego, na família, no espaço público, a homossexualidade continua a ser conde-nada ao silêncio e excluída da sociedade.

No mundo das empresas, pode verificar-se uma discriminação directa ao nível da contratação ou de promoções, que parte habitu-almente de uma “suspeita” de homossexualidade ou da revelação da orientação sexual por parte da própria pessoa.

Outro importante foco de discriminação com base na orientação sexual ao nível do emprego está associado ao reconhecimento das relações familiares das pessoas LGBT (Lésbicas, Gays, Bissexuais e Transsexuais). Existem, por exemplo, registos de casos em que não são atribuídos benefícios a casais de pessoas do mesmo sexo em união de

tenha opinião formada. • O facto de a discriminação étnica no mercado de trabalho ser ilegal

é desconhecido por 32,2%. Apenas 37,8% acham que Portugal não está a fazer o suficiente para combater a discriminação, embora 6 em cada 10 portugueses acreditem que a discriminação étnica está relativamente generalizada.

• Verifica-se uma divisão na população quando se trata de saber se os estrangeiros são tratados injustamente no mercado de trabalho. Os portugueses são, com uma percentagem de 85,9%, os mais favorá-veis na UE-27 a medidas de acção positiva no mercado de trabalho baseadas na etnicidade.

3.2.5. A situação da discriminação etária

São cada vez mais frequentes os anúncios de emprego que têm como requisito a idade. Não obstante a discriminação com base na idade ser ilegal, a prática em Portugal e na UE vai no sentido oposto. Daí que este factor de discriminação surja como um dos mais frequentes, embora não existam dados concretos, tendo em conta que os episódios de discri-minação por idade são muito difíceis de provar.

E apesar do Código de Trabalho referir no seu artigo 24.º que “o trabalhador ou candidato a emprego te direito a igualdade de oportuni-dades e de tratamento no que se refere ao acesso ao emprego, à formação e promoção ou carreira profissionais e às condições de trabalho, não podendo ser privilegiado, beneficiado, prejudicado, privado de qualquer direito ou isento de qualquer dever em razão, nomeadamente, de ascen-dência, idade, sexo, orientação sexual, estado civil, situação familiar, situação económica, instrução, origem ou condição social, património genético, capacidade de trabalho reduzida, deficiência, doença crónica, nacionalidade, origem étnica ou raça, território de origem, língua, religião, convicções políticas ou ideológicas e filiação sindical”, a lei abre um regime de excepção no artigo 25º nº 3 do mesmo Código, ao estipular que já não há discriminação em situações onde “são nomea-damente permitidas diferenças de tratamento baseadas na idade que sejam necessárias e apropriadas à realização de um objectivo legítimo, designadamente de política de emprego, mercado de trabalho ou forma-ção profissional”.

A preferência das empresas pelos colaboradores mais jovens explica-se, em grande medida, por estes representarem um encargo inferior e,

por norma, não terem constituído um agregado familiar, estando, por isso, disponíveis para trabalhar mais horas.

A discriminação estende-se, no entanto, para além do acesso ao emprego, tocando também os que já estão no mercado. Disso é exem-plo, a crescente vaga de “rescisões amigáveis” que as empregas dirigem, sobretudo, aos colaboradores com idade acima dos 50 anos.


3.2.8. A situação das pessoas portadoras do VIH/SIDA

Segundo dados recentes da Coordenação Nacional para a Infecção VIH/SIDA, a infecção pelo vírus da imunodeficiência humana (VIH) e a síndrome da imunodeficiência adquirida (SIDA) representaram, em todo o mundo, ao longo dos últimos vinte e cinco anos, uma causa fun-damental de doença e de morte, que atinge sobretudo adultos jovens, e afectam com intensidade extrema o desenvolvimento demográfico e social das populações mais pobres, sobretudo de África. Trata-se de um problema reconhecido como ameaça ao desenvolvimento, equilíbrio internacional e à segurança.

Os indicadores epidemiológicos e sociais colocam a sociedade portuguesa num lugar preocupante na hierarquia dos países da Europa ocidental. Neste sentido, a infecção por VIH foi considerada pelas enti-dades governamentais uma área de actuação prioritária e, dessa forma, encontra-se inscrita no Plano Nacional de Saúde.

De acordo com os dados divulgados pelo Programa Nacional de Prevenção e Controlo da Infecção VIH/SIDA 2007-2010, o primeiro caso de SIDA em Portugal foi diagnosticado em Outubro de 1983, sendo que até 31 de Dezembro de 2006 foram notificados ao Centro de Vigilância Epidemiológica das Doenças Transmissíveis 30.366 casos de infec-ção VIH/SIDA. Destes, 45% corresponderam a utilizadores de drogas injectáveis, 37,5% foram associados a transmissão heterossexual, 11,9% a transmissão homossexual e 5,6% a outros modos de transmissão. Divulga ainda o programa que, do total acumulado de 13.515 casos de Sida, 17,7% ocorreram em mulheres, 84,6% no grupo etário dos 20 aos 49 anos, 3,3% correspondem a infecções por VIH2 e 1,4% simultanea-mente por VIH1 e VIH2.

Aparentemente a evolução da epidemia ainda não está estabilizada. Em 2005, a incidência da infecção em Portugal foi de 251,1 casos por 1.000.000, o que corresponde a 2.635 novos casos, ocupando o nosso País o segundo lugar no contexto europeu (53 países), logo a seguir à Estónia (467 casos por 1.000.000). Anualmente, morrem em Portugal cerca de mil pessoas por SIDA. A mortalidade pela infecção aumentou até 1996, tendo estabilizado a partir daí.

Segundo estimativas para Portugal do Programa Conjunto das Nações

3.2.7. A situação da diversidade religiosa4

A Constituição Portuguesa consagra a liberdade de religião. Na prá-tica o Governo respeita, globalmente, este direito.

Mais de 80% da população com idade superior a 12 anos identifica-se com a Igreja Católica havendo, contudo, uma grande percenta-gem que afirma não participar activamente em serviços religiosos. Aproximadamente 4% identifica-se com as várias denominações protes-tantes (incluindo cerca de 250.000 evangélicos) e aproximadamente 1% com religiões não cristãs. Menos de 3% afirma não ter religião.

Entre os praticantes de religiões não cristãs contam-se cerca de 35.000 muçulmanos (maioritariamente da África Lusófona, com as suas raízes étnicas na África Subsariana e no sul da Ásia), aproximadamente 700 judeus e um número muito reduzido de budistas, taoistas e zoro-astras. Existe também uma comunidade hindu de aproximadamente 7.000 pessoas, que descendem maioritariamente de indivíduos sul asiáticos que emigraram de antigas colónias portuguesas em África e em Goa, na Índia. Muitas destas comunidades minoritárias não estão formalmente organizadas.

As estimativas do Governo português sugerem que existem no País mais de 200.000 imigrantes de países da Europa de Leste. Mais de metade destes imigrantes são da Ucrânia, sendo muitos ortodoxos de Leste. A Igreja de Jesus Cristo dos Últimos Dias (Mormons) regista 35.000 membros. As igrejas brasileiras católicas sincretistas, que com-binam os rituais católicos com os rituais afro-brasileiros pré-cristãos, tais como o candomblé e o umbanda, também operam em números reduzidos, assim como os Adventistas do Sétimo Dia. Também existe a Igreja Universal do Reino de Deus, uma igreja proselitista que nasceu no Brasil. A Igreja da Cientologia tem aproximadamente 200 membros activos, maioritariamente na zona de Lisboa.

Em 2004, o Governo criou um Grupo de Trabalho para o Diálogo Inter-Religioso, com vista à promoção do diálogo multicultural e multi-religioso entre os governantes e a sociedade. De entre os seus objectivos destacam-se a promoção da tolerância pela diversidade religiosa, a pro-moção dos estudos inter-religiosos e a participação em eventos religio-sos aos níveis nacional e internacional.

facto, apesar do Código de Trabalho referir no seu artigo 24º, nº 1 que estes casais têm direito à igualdade no trabalho.

A religião surge como uma das causas de discriminação menos apontada no Eurobarómetro sobre a discriminação na União Europeia.

4 Dados retirados de Relatório sobre Liberdade Religiosa em Portugal, Embaixada dos EUA em Portugal


3.3. Leis e Acordos Internacionais

São diversas as leis nacionais e internacionais que defendem o direito à igualdade, com o intuito de se alcançar uma sociedade mais justa e equitativa.

O artigo 13º da Constituição da República Portuguesa consagra que:• Todos os cidadãos têm a mesma dignidade social e são iguais

perante a lei;• Ninguém pode ser privilegiado, beneficiado, prejudicado, privado

de qualquer direito ou isento de qualquer dever em razão de ascen-dência, sexo, raça, língua, território de origem, religião, convicções políticas ou ideológicas, instrução, situação económica, condição social ou orientação sexual.

Portugal ratificou as duas principais convenções da Organização Internacional do Trabalho que consagram a igualdade de oportunida-des no local de trabalho, a Convenção nº 100, relativa à igualdade de remuneração, de 1951 e a Convenção nº 111, referente à discriminação no emprego e profissão, de 1958.

3.3.1. As directivas comunitárias

A União Europeia foi além do estipulado na Convenção nº 111, tor-nando ilegal a discriminação no local de trabalho, com base na origem étnica, religião ou credo, idade, deficiência ou orientação sexual.

As Directivas Comunitárias obrigam todos os países da União Europeia a introduzir leis ou a actualizar as existentes, procurando asse-gurar que todos os cidadãos europeus têm a mesma protecção contra um tratamento injusto.

As duas Directivas Comunitárias de 2000 (43/CE e 78/CE) marcaram

Unidas para a Infecção VIH/SIDA (ONUSIDA), existirão actualmente no país cerca de 32 mil pessoas infectadas, entre os indivíduos do grupo etá-rio dos 15-49 anos. Assume-se para este cálculo um número de infectados não diagnosticados de 30%, conforme a média da União Europeia. De acordo com a classificação adoptada pela Organização Mundial de Saúde/ONUSIDA, a epidemia portuguesa é do tipo concentrado. A prevalência na população geral portuguesa é inferior a 1%, mas pelo menos em dois grupos vulneráveis (utilizadores de drogas injectáveis e reclusos) é supe-rior a 5%. No caso dos grupos de utentes que em 2004 recorreram às dife-rentes estruturas de tratamento da toxicodependência, as percentagens de positividade para o VIH variaram entre os 12% e os 28%. O relatório diz também que o peso relativo das vias de transmissão da infecção tem-se modificado em Portugal. Ou seja, os utilizadores de drogas injectáveis representaram, desde o início da epidemia e até 1999, a maior proporção de infectados. Actualmente, entre os casos notificados, a transmissão heterossexual (51,5%) sobrepõe-se à transmissão parentérica (36,4%). «A progressiva diminuição da importância deste modo de transmissão pode ser explicada pelo aumento efectivo do número de casos de transmissão heterossexual, mas também pelo sucesso das estratégias de redução de riscos e minimização de danos e pela alteração dos padrões de consumo», pode ler-se no relatório.

Em Portugal 16,5% dos casos de transmissão heterossexual ocorre-ram em indivíduos provenientes de países com epidemia generalizada. Estima-se em 11,5% os casos associados a transmissão entre homens que fazem sexo com homens, mas os dados recentes sugerem um aumento da incidência da infecção nesta população.

Os dados conhecidos dão ainda conta de que Portugal é o terceiro país da União Europeia com mais casos de co-infecção VIH/SIDA e tuber-culose, a seguir à Espanha e à França, tendo-se verificado a presença de infecção VIH/SIDA em 15% dos casos de tuberculose registados.

A transmissão mãe-filho tem diminuído, situando-se actualmente a respectiva taxa abaixo dos 2%, «fruto do sucesso da detecção precoce da infecção e da instituição das necessárias medidas de prevenção».

A transmissão associada à dádiva de sangue e órgãos é praticamente inexistente, dada a política de segurança de sangue que tem vindo a ser seguida no País.

Os reclusos constituem uma população vulnerável na qual são muito elevadas as prevalências de infecção por VIH e de outras infec-ções transmitidas sexualmente, hepatite B, hepatite C e tuberculose.

Dados recentes divulgados no referido programa apontam no sentido da prevalência na população prisional da infecção por VIH de 10% (10% nos homens e 7% nas mulheres), da hepatite C de 29% (30% nos homens e 9% nas mulheres) e de co-infecção VIH/hepatite C de 6%, o que significa que cerca de 57% dos infectados por VIH estão também infectados pelo vírus da hepatite C.


3.3.2. As leis nacionais

A Lei nº 18/2004, de 11 de Maio, transpôs para a ordem jurídica interna a Directiva nº 2000/43/CE, do Conselho, de 20 de Junho, que aplica o princípio da igualdade de tratamento entre as pessoas, sem distinção de origem étnica, e tem por objectivo estabelecer um quadro jurídico para o combate à discriminação baseada em motivos de origem racial ou étnica.

A prática de actos discriminatórios nos termos da Lei nº 18/2004 constitui contra-ordenação punível com coima. O infractor pode igual-mente sofrer a aplicação de uma sanção acessória como a publicidade da decisão e a advertência ou censura públicas.

Em relação à Directiva nº 2000/78/CE, do Conselho, de 27 de Novembro, que estabelece um quadro geral de igualdade de tratamento no emprego e na actividade profissional, a Lei nº 99/2003, de 27 de Agosto, e a Lei nº 35/2004, de 29 de Julho (Código do Trabalho e sua Regulamentação, respectivamente), unificaram a proibição geral da

um passo importante no campo da igualdade de tratamento e da luta contra a discriminação.

A Directiva 2000/43/CE proíbe a discriminação com base na raça ou origem étnica relativamente a:

• Segurança Social e cuidados de saúde;• Benefícios sociais como a distribuição gratuita de medicamentos,

benefícios ligados à habitação e outras concessões;• Educação;• Acesso e fornecimento de bens e serviços disponíveis ao público

em geral, incluindo habitação.

A Directiva 2000/78/CE aplica a igualdade de tratamento das pessoas no emprego e na formação sem distinção da religião ou credo, orienta-ção sexual, deficiência ou idade relativamente a:

• Acesso ao emprego e à criação da própria actividade profissional, bem como oportunidades de promoção;

• Acesso a orientação profissional e formação a todos os níveis;• Condições de trabalho, nomeadamente as relativas a despedimen-

tos e salários;• Adesão a sindicatos e entidades profissionais e acesso a quaisquer

benefícios daí decorrentes.

discriminação que, no que se refere a algumas das suas causas, já estava prevista em legislação anterior.

De salientar a criação da Comissão da Liberdade Religiosa (CLR), órgão independente de consulta da Assembleia da República, através da Lei nº 16/2001, de 22 de Junho (Lei da Liberdade Religiosa).

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Os desafios desencadeados pela globalização têm que ser encarados como um conjunto de novas oportunidades a favor das organizações e da Humanidade. A diversidade e a inclusão são fenómenos emergentes que, no limite, ganham maior protagonismo e importância pelo facto do mundo se ter tornado uma “aldeia global”. Neste contexto, a diversi-dade e a inclusão devem ser observadas como valores estratégicos para a organização da sociedade do futuro. É aqui que se enquadra o valor da oportunidade. Seremos, certamente, mais competitivos se formos capa-zes de aproveitar esta nova realidade em benefício de todos.

Uma das recentes ambições do mundo corporativo tem sido crescer por via de aquisições, fusões ou parcerias, o que se tem vindo a traduzir no aparecimento de mega-organizações transnacionais. Todos nós, no âmbito da nossa vida profissional, de uma forma ou de outra, já inte-ragimos com pessoas de diferentes origens e com valores distintos dos nossos. No entanto, este interrelacionamento convive e é muitas vezes ameaçado pelo ressurgimento de conflitos étnicos, religiosos e cultu-rais. Assim sendo, os valores da diversidade e da inclusão podem aqui ser utilizados como um instrumento de superação. As organizações, e as pessoas que delas fazem parte, serão cada vez mais globais, mas não trabalham em lugares abstractos. Muito pelo contrário, continuarão a realizar os seus negócios localmente, onde as pessoas vivem e traba-lham. Nesta perspectiva, a globalização exige diversidade e inclusão.

Benefícios da diversidade e da inclusão:• Melhorar níveis de qualidade de serviço prestado e, consequente-

4.1. A GlobalizaçãoVA

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mente, a satisfação dos clientes/utentes;• Impulsionar e fortalecer a inovação e a criatividade;• Potenciar a atracção e retenção de talentos individuais;• Aumentar a motivação, a eficiência e o espírito de pertença à

empresa;• Potenciar a atracção e retenção de talentos individuais.

A diversidade e a inclusão devem ser definidas como instrumentos estratégicos no sentido de potenciar o valor das organizações. Estas devem ambicionar ser o parceiro local de eleição como fornecedor e empregador, onde quer que operem. O desafio inerente será o de compre-ender a identidade cultural das pessoas e dos locais onde realizam os seus negócios, os seus valores, preocupações e desejos únicos. Uma cultura organizacional diversa e pluralista favorece a adaptação a essas mudanças por impor a convivência de grupos com diferentes culturas e particulari-dades. A política de promoção da diversidade confere maior flexibilidade à organização, aumentando a sua capacidade para se adaptar a novas situ-ações, ao mesmo tempo que consegue atrair os melhores colaboradores.

4.2. As Mais-Valias

4.2.1. Para a organização

4.2.2 Para os colaboradoresA) Adaptação aos mercados

Prevê-se que a maioria das empresas cresçam substancialmente em tamanho e em escala e que muito do seu potencial de crescimento possa, por um lado, estar fora dos seus países de origem, mas, por outro lado, beneficiar da diversidade do seu mercado interno. Numa economia cada vez mais globalizada, uma empresa que seja diversa e inclusiva estará sempre um passo à frente na compreensão dos mercados, porque os seus colaboradores entendem e adaptam-se rapidamente a outras culturas e a outros costumes.

B) Produtividade, competitividade e resultados financeirosUm ambiente diverso e inclusivo estimula a cooperação entre os pro-

fissionais da organização na prossecução de objectivos comuns, criando as condições necessárias para que a produtividade aumente. Uma equipa

A) Satisfação no trabalhoAs políticas de diversidade e inclusão estimulam talentos e poten-

ciam as capacidades individuais. Este é o ambiente ideal para despoletar o aparecimento de novas competências e permitir que a empresa avalie e promova os seus colaboradores com base em capacidades efectivas e afectivas. Os vínculos dos colaboradores com a empresa reforçam-se, quer pela maior dedicação ao trabalho, quer pelo orgulho declarado de pertencer àquela organização. Ao contrário, um ambiente de discrimi-nação pode afastar e/ou reprimir talentos, bem como comprometer a capacidade da empresa para reconhecer adequadamente o desempenho de todos os seus colaboradores.

diversa é muito mais forte que uma equipa homogénea, porque tem mais competências, tem uma capacidade de análise mais ampla e, consequen-temente, consegue definir estratégias de negócio mais consistentes, mais acertadas e, portanto, mais produtivas. Uma empresa produtiva é, muito provavelmente, uma empresa competitiva. De facto, cada vez mais, para se vencer tem que se ser competitivo. A aposta na diversidade e na inclusão consolida a relação entre a produtividade e a competitividade e concorre para o bom desempenho financeiro das empresas. Os programas de diversidade organizacional são também um factor diferenciador na atracção de novos investidores e consumidores.

C) Notoriedade da marcaUma organização é forte se tiver uma imagem positiva junto da

comunidade onde desenvolve as suas operações. Neste ambiente, os ser-viços e/ou produtos da empresa são, naturalmente, preferidos e procu-rados. A publicidade em torno de uma prática discriminatória pode ser bastante negativa para a organização, afectando a sua imagem junto dos consumidores e da opinião pública. Por outro lado, se a diversidade e a inclusão forem atributos característicos da empresa, esta pode agregar qualidades positivas à sua imagem no mercado e, consequentemente, conseguir novos clientes, colaboradores e investidores. Qualquer inves-tidor procura rentabilizar os seus activos de uma forma segura e uma organização com uma boa imagem no mercado tem mais hipóteses de o conseguir que as demais.

P60 As organizações, a diversidade e a inclusão

B) Valorização pessoalNuma organização, a valorização de cada indivíduo é um factor

determinante, tão mais facilmente mensurável quanto maior for a sua diversidade. De facto, o convívio com colaboradores que detêm compe-tências e perspectivas diferentes das nossas constitui uma mais-valia indirecta muito significativa. Os colaboradores acabam por integrar nas suas rotinas novos métodos de trabalho e de actuação, bem como apreender novos conhecimentos. Para além disso, estes colaboradores ficam mais preparados para actuar em outros palcos empresariais em qualquer país do mundo.

4.2.3 Para a comunidade

A grande vantagem para a comunidade, que incorpora organizações diversas e inclusivas, reside no facto de os seus elementos se sentirem mais integrados. A inclusão profissional de minorias traduz-se num sen-timento global de justiça. Uma sociedade mais justa e plena representa um factor competitivo muito relevante com um retorno positivo para as organizações que dela fazem parte.

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Para iniciar um programa de incentivo à diversidade, as organiza-ções devem compreender o tema e elaborar uma estrutura para esse programa. A experiência tem mostrado que esse é um processo que não se efectiva sem a superação de resistências culturais e uma profunda revisão de valores e atitudes. Mais do que criar normas e restrições, as organizações só vão obter resultados positivos se houver um ambiente de trabalho inclusivo e se os seus programas de diversidade tiverem uma dimensão formativa.

Após a estruturação do programa, que deve ter em conta o contexto da organização, devem ser definidas estratégias de longo prazo, que pressuponham parâmetros de avaliação do seu sucesso, além de uma campanha de lançamento e de um plano de implementação.


Para que um programa de diversidade e inclusão seja bem sucedido, é fundamental não só o compromisso da gestão de topo, como o de todos os níveis hierárquicos da organização. A diversidade e a inclusão devem ser assumidas como valores fundamentais da organização e estarem expressas na sua missão. Devem ainda ser incorporadas no planeamento estratégico e adoptadas como um critério orientador dos planos de recru-tamento, selecção, acesso a formação, promoção e redução de quadros.

Para tal, é aconselhável que a gestão de topo desenvolva e imple-mente políticas de não discriminação e práticas que sustentem o seu compromisso face à gestão da diversidade, como sejam:

• Estabelecer claramente o princípio de que a discriminação, o assé-dio sexual e moral ou a opressão, entre outros, são comportamen-tos inaceitáveis no ambiente de trabalho e tomar todas as medidas necessárias para cumprir e fazer cumprir estas políticas;

• Criar normas escritas, designadamente através de um código de conduta, que proíbam e prevejam medidas disciplinares contra práticas discriminatórias;

• Formalizar políticas e procedimentos que regulem os processos de admissão, promoção, acesso a formação e demissão, entre outros.

O primeiro passo a dar numa organização que quer consolidar o seu compromisso para com a diversidade e a inclusão passa por apurar em que medida esta questão já é entendida e praticada internamente. A avaliação deve abranger os diferentes níveis da organização e os vários aspectos relacionados com a diversidade e a não discriminação.

5.1. Compromisso da Gestão de Topo

5.2. Diagnóstico Inicial

5.2.1. Grau da diversidade existente

Um diagnóstico do perfil da diversidade do quadro de pessoal no seu todo pode ser de grande utilidade para a organização, uma vez que possibilita uma caracterização consistente do universo de colaboradores e permite estabelecer o cenário que servirá como ponto de partida para a implementação de um programa de valorização da diversidade. Este

estudo poderá ter por base um questionário aos colaboradores, de preen-chimento anónimo e facultativo, que permita conhecer, por exemplo, a proporção de membros de alguns grupos minoritários e/ou vulneráveis no total de colaboradores e analisar essa população sob a óptica de cri-térios que possam ser reveladores de discriminação. Este questionário, salvaguardado que seja o direito à protecção de dados, deverá identificar claramente o seu objectivo, podendo recolher os seguintes dados:

• Idade• Sexo• Nacionalidade• Naturalidade• Estado Civil• Número de descendentes e ascendentes a cargo • Etnia• Orientação Sexual• Deficiência (física, cognitiva e sensorial)• Crença• Habilitação Académica• Ano de Admissão na Empresa• Ano da Última Promoção• Carreira/Categoria Profissional• Função• Remunerações (fixa e variável)• Benefícios• Tipo de Contrato• Regime de Duração do Trabalho (tempo parcial, tempo inteiro e turnos)As informações facultadas neste questionário permitem ter noção de

eventuais desfasamentos quando se compara, por exemplo, a remunera-ção de um homem e de uma mulher em funções iguais.

Um outro aspecto a avaliar em termos da diversidade interna é a proporção homem/mulher ou de elementos de grupos minoritários na composição da gestão de topo, ou de outros cargos de gestão e direcção. Deverão igualmente ser identificadas as razões que estão na origem dessas proporções. A forma como esta distribuição está estruturada em cada orga-nização depende de diversos factores, entre os quais a dimensão e o ramo de actividade em que opera. Para algumas profissões, a discriminação tem início desde logo no sistema educativo, o que se percebe, por exemplo, pela existência de poucos estabelecimentos de ensino com condições apropriadas a pessoas com deficiência (nomeadamente acessibilidades e ajudas técnicas).


5.2.2. Políticas de gestão de recursos humanos

5.2.3. Diversidade na cadeia de valor

Para se ter uma visão global das políticas de diversidade da organiza-ção é necessário analisar todos os sistemas, políticas e práticas em vigor. É fundamental ter em atenção que a discriminação pode ser explícita, mas também pode estar latente ou revelar-se de uma forma mais subtil. Assim sendo, há que considerar as formas de discriminação directa (visível) e as formas de discriminação indirecta que se revelam em actos aparentemente neutros.

Algumas das políticas e práticas que devem ser alvo de análise face à incorporação do princípio da igualdade de oportunidades e não discri-minação, são:

• Recrutamento e admissão – fontes, forma de divulgação das vagas, ofertas de emprego dirigidas especificamente a um sexo ou grupo etário, critérios utilizados para a selecção dos candidatos;

• Compensação e benefícios – salários (parte fixa e variável), esquemas de bónus/prémios e outras regalias como: programas de saúde, flexibilidade de horário, apoio específico à maternidade/paternidade;

• Desenvolvimento de carreira – critérios utilizados para promoção, procedimentos de avaliação de desempenho, programas específicos de desenvolvimento (acompanhamento e tutoria), participação na tomada de decisão;

• Formação – critérios de identificação de necessidades e de colabora-dores abrangidos pela formação;

• Demissão – justificação, critérios;• Cumprimento de legislação específica – licença de maternidade/

paternidade, princípio de salário igual para trabalho de valor igual;• Políticas de discriminação positiva – acções com vista a equi-

parar membros de grupos minoritários e reconhecidamente desfavorecidos.

É ainda importante analisar o grau de conhecimento/sensibiliza-ção das chefias para a igualdade de oportunidades e diversidade, pela adopção de políticas e práticas inclusivas de gestão de recursos huma-nos. Deverá também verificar-se a existência de documentos ou outras medidas implementadas pela gestão de topo, que transmitam uma mensagem clara sobre a conduta a esperar por parte dos colaboradores e chefias face à diversidade e à inclusão.

Inúmeros factores influenciam a importância que a diversidade pode ter para cada organização. O ramo de actividade em que opera, a variedade de fornecedores, ou a amplitude da carteira de consumidores/utentes são alguns dos factores que poderão apresentar especificidades que potenciem práticas discriminatórias.

Uma forma de avaliar essa influência é analisar eventuais focos de conflito na organização, bem como na cadeia de valor, e verificar de que forma os mesmos estão a ser provocados por posturas discriminatórias. Pode constatar-se, por exemplo, a existência de privilégios não justificá-veis para determinados grupos ou sectores. Nesses casos, é importante reflectir em que medida a adopção de incentivos à diversidade pode contribuir para solucionar esses conflitos. Pesquisas de clima organi-zacional e inquéritos a partes interessadas podem ser instrumentos auxiliares na realização desse diagnóstico.

Ao efectuar esta análise, a todos os níveis da organização, será possível determinar as eventuais origens de discriminação e preparar a introdução das alterações necessárias.

O desenvolvimento de um programa de diversidade deve ser uma missão da organização como um todo. Nas estruturas em que se aplique, poderá ser constituída uma equipa representativa dos diversos níveis da organização, incluindo um gestor de topo. A essa equipa deverão ser reconhecidas competências que permitam assegurar a correcta imple-mentação do programa, contemplando a salvaguarda dos interesses dos vários grupos presentes na organização.

Em organizações de reduzida dimensão, a impossibilidade de criação desta equipa não deverá ser factor impeditivo para a aplicação prática de um programa de diversidade.

5.3. Criação da Equipa


A partir do diagnóstico da diversidade na organização, a equipa responsável pela sua implementação deve ter uma compreensão clara dos objectivos que pretende alcançar. Deve defini-los e especificar o que é atingível a curto, médio e longo prazo.

O programa de diversidade não deve ser concebido como uma iniciativa isolada, mas sim estar reflectido em cada aspecto do negócio e nas relações com os colaboradores, fornecedores, consumidores e a comunidade. Sendo o envolvimento dos colaboradores um factor deci-sivo, é necessário investir em formação, com o objectivo de sensibilizar e motivar as pessoas da organização para a valorização da diversidade. Cabe aos responsáveis pela implementação do programa anteciparem eventuais situações de resistência, preparando-se com meios e recursos para as ultrapassarem.

5.4. Definição da Estratégia

5.5. Plano de Acção5.5.1. Sensibilização interna

5.5.2. Recursos necessários

No âmbito da implementação do programa de diversidade deverão ser consideradas três dimensões:

• Humana: A necessidade de colaboradores deverá ser equacionada de acordo com as acções planeadas no programa de diversidade. Como por exemplo:

— Chefias para implementarem as normas estabelecidas no que diz respeito ao recrutamento, desenvolvimento e demissão de colaboradores;

— Áreas de comunicação e/ou marketing, em articulação estreita com os responsáveis de Recursos Humanos, para desenvolver e criar formas de comunicação inter-relacional com os colabora-dores, designadamente, e-mails, intranet ou materiais gráficos;

— Responsáveis de Recursos Humanos para acompanhar o pro-grama de diversidade.

• Logística: A organização deverá estar preparada para receber todos

5.5.3.Criação de políticas e práticas

A organização deverá, em áreas de actuação tais como recrutamento e selecção, compensação e benefícios, desenvolvimento de carreira, for-mação, demissão e cumprimento da legislação específica, tratar todos os candidatos e colaboradores de forma equitativa, tendo em consideração as suas competências (profissionais e pessoais) e desempenho.

Existem, no entanto, determinadas áreas em que se poderá dar ênfase a certas acções e/ou mesmo implementar políticas de discriminação positiva.

Recrutamento e Selecção:• Recrutamento: — As fontes de recrutamento deverão ser diversas, de forma

a atingir todos os grupos minoritários e vulneráveis, tais como, centros de emprego, Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS) e Organizações Não Governamentais (ONG), imprensa regional e especializada e Internet;

— A forma de divulgação das vagas deverá ser abrangente, não especificando género, faixa etária ou aparência física;

— Os Curriculuns Vitae e os formulários de candidatura não deverão requisitar alguns pormenores pessoais, tais como fotografia, estado civil, entre outras.

• Selecção: — Os critérios utilizados para a selecção dos candidatos deve-

rão ter apenas a ver com as competências necessárias para o desempenho da função, independentemente do género, raça/etnia, deficiência; idade, crença e opiniões e outros temas específicos, tais como a orientação sexual. Nas entre-vistas não se devem fazer perguntas de carácter pessoal, tais

os colaboradores, nomeadamente aqueles com deficiência e/ou mobilidade reduzida, assegurando condições de acessibilidade física e electrónica e materiais de trabalho adequados. Também os aspectos relacionados com a segurança física destes colaboradores, em caso de emergência, deverão ser previamente acautelados.

• Financeira: De acordo com as acções planeadas, sejam comuni-cação interna, divulgação, formação, entre outras, a organização deverá avaliar o valor do investimento dedicado ao programa.


como intenção de ter filhos, estado civil, religião, filiação partidária e sindical, entre outros.

— Como política de discriminação positiva, poder-se-á facilitar o acesso de candidatos de grupos minoritários à fase de pré-selecção e, eventualmente, tentar incluir pelo menos um candidato no grupo dos candidatos finais (normalmente três para cada vaga, desde que detenha as competências necessárias para o desempenho da função.

Compensação e benefícios• Compensação

A atribuição de compensações e de promoções não deverá ser feita aleatoriamente (nem por simpatia), mas baseada na avaliação da descrição do posto de trabalho/função e na avaliação do desempenho e resultados obtidos pelo colaborador.

• BenefíciosPoderão ser considerados alguns benefícios de promoção da igual-dade de oportunidades e inclusão, tais como:

— Flexibilidade de horário; — Apoio específico à maternidade/paternidade; — Seguro de Saúde – quando estendido a familiares, estender

também a casais homossexuais quando equiparados a casais em união de facto;

— Prestação de apoio extraordinário a colaboradores e/ou seus familiares com problemas de saúde crónicos, oferecendo apoio financeiro e/ou psicológico.

FormaçãoProporcionar formação adicional e/ou específica aos colaboradores

pertencentes a grupos minoritários, tais como Língua Portuguesa (no caso de colaboradores estrangeiros) e marketing pessoal.

A implementação de um programa de diversidade deve tentar abranger parcerias entre a organização e entidades representativas (sin-dicatos, ONG), que tenham experiência no trabalho com a diversidade e no relacionamento com os segmentos socialmente desfavorecidos, que contribuam para o diálogo e para a definição de estratégias de actuação. Em alguns casos, essa parceria pode ser orientada por uma empresa de consultoria especializada. O importante é que a organização tenha um apoio efectivo nesse processo.

A avaliação periódica dos resultados é imprescindível para o sucesso de um programa de diversidade. A equipa deve definir a forma como vai medir os resultados do programa antes de o iniciar, assim como estabele-cer os critérios de avaliação dos gestores e colaboradores, de modo trans-parente, de acordo com o seu desempenho em relação à diversidade.

5.6. Avaliação

A comunicação, interna e externa, deve ser clara e objectiva, tendo como finalidade informar ambos os públicos acerca das acções empre-endidas pela empresa no âmbito da diversidade e dos seus resultados.

5.7. Comunicação

5.7.1. Comunicação interna

5.7.2. Comunicação externa

Deverá ter como objectivos:• Divulgar as normas e objectivos do programa, conferindo-lhe

visibilidade;• Envolver os colaboradores de forma continuada, para que estes

facilitem a integração dos novos elementos;• Promover a troca de experiências.

A comunicação com o público interno pode ser feita de várias formas, desde o uso de correio electrónico, da intranet, de jornal/revista interna, entre outros.

Deverá ter como objectivos:• Difundir experiências de sucesso que possam vir a ser replicadas;• Dar visibilidade às acções da organização, agregando valor à sua

imagem.

As formas mais usuais de comunicação das organizações com o público externo são a divulgação, de forma socialmente responsável, nos meios de comunicação social e a participação em seminários, fóruns e eventos em geral.

ÁREAS DE ACTUAÇÃOACTUAÇÃO


São apresentadas em seguida algumas medidas que a organização poderá adoptar no apoio à diversidade e à igualdade de oportunidades dentro e fora da mesma.

ÁREASÁREASÁREASDE

ACTUAÇÃOACTUAÇÃOACTUAÇÃOACTUAÇÃOACTUAÇÃOACTUAÇÃOACTUAÇÃOACTUAÇÃOACTUAÇÃOACTUAÇÃOACTUAÇÃOACTUAÇÃOACTUAÇÃO


Salvaguardado que esteja o direito à protecção de dados, as organi-zações devem manter, sempre que possível, actualizado um ficheiro contendo informações pormenorizadas sobre a idade, o sexo, o agregado familiar, a etnia, a nacionalidade, as necessidades físicas, sensitivas e/ou cognitivas, as qualificações e as motivações dos seus colaboradores.

Assegurar a diversidade e a igualdade de oportunidades deve ser um princípio orientador subjacente a qualquer processo na gestão dos recursos humanos da organização.

Tal só será possível se a organização tiver estatísticas pormenorizadas e actualizadas, relativas aos seus colaboradores, e pessoal especializado dedicado a analisar regularmente as mesmas, salvaguardando, todavia, a divulgação dessas informações nos termos da lei vigente no País.

Todo este processo deve ser conduzido obedecendo a rigorosos princípios de confidencialidade e assegurando a manutenção do direito à privacidade.

As organizações devem assumir o compromisso de adoptar políticas de recrutamento e de promoção não discriminatórias, que fomentem a diversidade e a igualdade de oportunidades.

Um amplo leque de candidatos, com diversas qualificações profissio-nais, culturas, vivências, sexo, estados civis, idades, etnias, deficiências e nacionalidades permitirá seleccionar pessoas com as mais altas quali-ficações e, simultaneamente, incentivar a eficiência, a produtividade, a inovação e a criatividade e, em consequência, aumentar a competitivi-dade e o crescimento económico da organização.

Aliás, na Europa, hoje em dia, esta prática assume particular relevân-cia face à tendência para o crescente envelhecimento da população.

Cada empregador, deve, pois, constituir uma base de dados de can-didatos alimentada pelas mais diversas fontes, entre as quais se desta-cam: imprensa, televisão, rádio, Internet, estabelecimentos de ensino e organizações da sociedade civil.

Cada vez mais, o recrutamento on-line é uma forma eficaz de selec-cionar pessoal qualificado de forma transparente.

As organizações devem dedicar particular atenção ao acolhimento dos novos colaboradores. A sua integração deve ser um processo rápido, facilitando a transposição de barreiras hierárquicas e o contacto com grupos já constituídos.

Qualquer que seja a função, o primeiro dia do desempenho do novo colaborador constitui sempre uma incógnita e motivo de potencial preocupação. Importa, pois, propiciar um acolhimento hospitaleiro aos recém-chegados, que lhes permita sentirem-se à vontade e lhes trans-mita confiança numa integração rápida e fácil.

Tal requer, naturalmente, um processo bem estruturado, que não se esgota na simples apresentação nominativa do novo colaborador a todos os outros, mas que proporciona a este:

• Oferta de um “Manual de Acolhimento” contendo todas as infor-mações práticas sobre a empresa, regalias sociais, serviços fora do local de trabalho, entre outros;

• Assistência a uma sessão (ou duas) em que técnicos dos recursos humanos apresentam o organigrama da empresa, refererindo os objectivos gerais e outras informações relacionadas com segurança, assistência médica e férias e fazem uma breve descrição do funcio-namento das várias unidades estruturais;

• Permanência durante um determinado período de tempo, conside-rado aconselhável, em cada um (ou pelo menos nos que se justifi-car) dos departamentos da organização. Durante esse “estágio”, o novo colaborador deve ter contacto com todos os outros colabora-dores desse departamento (dos mais altos aos mais baixos na escala hierárquica);

• Participação em acções de responsabilidade social, nomeadamente em acções de voluntariado.

6.1. Informações sobre os Colaboradores

6.2. Recrutamento

6.3. Integração de novos Colaboradores

Considerando o conceito “promover a igualdade de oportunidades” em toda a sua abrangência, existem organizações que no processo de selecção de colaboradores para o desempenho de determinadas funções adoptam políticas de discriminação positiva relativamente a certos grupos minoritários e/ou vulneráveis, nomeadamente pessoas com deficiência e mulheres.


No caso do novo colaborador ter algum tipo de deficiência que requeira alguma(s) adaptação(ões) material(is), importa que a(s) mesma(s) seja(m) previamente realizada(s) de forma a que, logo no pri-meiro momento, o colaborador se sinta perfeitamente integrado. Mais informações sobre este ponto poderão ser consultadas no Manual “A Integração de Pessoas com Deficiência: Como Actuar”, do GRACE.

A organização pode ainda apoiar a integração do colaborador com deficiência não só no que respeita à acessibilidade no edifício, mas tam-bém tentando superar eventuais obstáculos existentes na via pública circundante (p.e. sinais luminosos e sonoros, passeios rebaixados, rampas, etc.). Neste aspecto, a organização pode solicitar o apoio das autarquias na execução destas alterações.

Por outro lado, tratando-se de colaboradores de outras nacionalida-des, a organização pode facilitar a integração facultando aulas de língua e de cultura portuguesas.

As organizações devem incentivar o trabalho em equipa.Todas as organizações dependem profundamente das competências,

do desempenho e da produtividade dos seus colaboradores e, em última instância, da sua capacidade de melhorar a qualidade dos produtos/ser-viços oferecidos, trabalhando em equipa.

São várias as vantagens que advêm do trabalho em equipa, quer para a organização quer para os colaboradores considerados individu-almente, nomeadamente: aumento da produtividade, da motivação e da satisfação pessoal, melhor utilização dos conhecimentos e aptidões individuais, aumento da comunicação.

Não basta, porém, juntar várias pessoas para constituir uma equipa de trabalho eficaz e equilibrada; é necessário seleccionar pessoas com diferentes habilitações, experiências e outras especificidades, que asse-gurem em conjunto um trabalho harmonioso e produtivo.

É natural que a formação e a manutenção de uma equipa produtiva exija frequentes adaptações, e essa é uma tarefa que compete aos gesto-res e supervisores de cada organização.

As organizações devem praticar uma política remuneratória diferen-ciada tendo essencialmente por base as competências, o desempenho e as características da função exercida.

Acima de tudo, a política remuneratória deve ser transparente e equitativa. Significa isto que, não só ao nível do recrutamento e das promoções, mas também no tocante às remunerações, as entidades empregadoras devem adoptar políticas equitativas atribuindo remu-nerações iguais a colaboradores que executam trabalho de valor igual, independentemente do seu sexo, nacionalidade, etnia, religião, orienta-ção sexual, grau de deficiência ou idade.

No desempenho da generalidade das funções, a idade não deve ser considerada como um posto, mas também não deve ser tida como um qualificativo de menoridade, o mesmo acontecendo com o facto do colaborador ser, por exemplo, do sexo feminino.

As organizações devem promover regularmente e divulgar ampla-mente acções de formação atendendo às necessidades específicas dos seus colaboradores.

A adopção, por parte das organizações, de políticas de formação atendendo às necessidades específicas dos seus colaboradores é o pilar de suporte da existência de locais de trabalho que promovem a diversi-dade e a igualdade de oportunidades.

Na verdade, são as medidas que fixam os compromissos e as estra-tégias, mas é a formação que confere a capacidade para dar expressão prática aos compromissos e para implementar as estratégias.

Tal como na fase de recrutamento, a formação deve obedecer aos princípios da igualdade na diversidade, não fazendo distinção pelo sexo, estado civil, idade, etnia, orientação sexual, nacionalidade, religião e deficiência, mas devendo promover projectos especiais quando tal se justifique. É o caso dos colaboradores com deficiências visuais e/ou auditivas, para os quais devem ser disponibilizados materiais ou meios de acesso à formação adaptados.

É fundamental que cada organização assegure de forma ampla e

6.4. Trabalho em Equipa

6.5. Política Remuneratória

6.6. Formação


permanentemente actualizada todas as informações sobre as acções de formação planeadas e que estas se destinem a todos os grupos de colaboradores.

Em particular, é de reconhecido interesse que as organizações pro-porcionem aos seus colaboradores, em especial aos das áreas dos recur-sos humanos e chefias, acções de formação em diversidade e igualdade de oportunidades, ministradas em parceria com outras instituições de reconhecida competência no ensino destes temas.

Convém, porém, notar, que a participação numa dada acção de formação não pode ser uma decisão unilateral do colaborador; pressu-põe uma avaliação prévia por parte de uma equipa de especialistas das necessidades de formação de cada colaborador.

No final de cada acção de formação deve ser pedido: • A cada colaborador que preencha uma ficha de avaliação das temá-

ticas apresentadas e dos formadores;• A cada formador que preencha uma ficha relativamente à atitude,

aptidões e dificuldades apresentadas por cada colaborador, sempre que seja considerado pertinente.

Por fim, as acções de formação funcionam também como um bom veículo para a comunicação inter-departamental dos valores da igual-dade e da diversidade.

As organizações devem proceder regularmente à avaliação do desempenho, tendo em vista assegurar a diversidade e a igualdade de oportunidades.

Qualquer avaliação fundamentada em factores comportamentais é essencialmente subjectiva, pelo que a avaliação do desempenho deve basear-se em critérios objectivos, alheios à diversidade de sexo, estado civil, idade, etnia, orientação sexual, nacionalidade, religião e deficiência.

O responsável pela avaliação deve dar a conhecer todos os elementos que constam da ficha de avaliação do colaborador e assumir uma atitude de diálogo que estimule uma franca troca de opiniões. Dessa forma, será possível aliviar eventuais conflitos e evidenciar aptidões não aproveita-das, contribuindo para melhorar o desempenho do colaborador.

As organizações devem considerar a possibilidade de contratar serviços de consultoria especializados na implementação de políticas de diversidade.

O recurso a consultores externos pode constituir uma importante mais-valia no processo de selecção, recrutamento e acompanhamento de colaboradores e na orientação dos melhores procedimentos a adop-tar, tendo em vista promover a diversidade, assegurando, ao mesmo tempo, a igualdade de oportunidades.

Neste caso em particular, importa, de sobremaneira, escolher serviços de consultoria que, para além da sua reconhecida credibilidade, tenham ampla experiência em temas relativos à diversidade e disponham de meios capazes de responder às necessidades específicas de cada organização.

As organizações devem divulgar, interna e externamente, de forma clara, objectiva e transparente as acções empreendidas e a empreender no âmbito da diversidade.

É fácil encontrar no senso comum o princípio e aceitação de que pre-conceitos e discriminação devem ser combatidos. No entanto, não deixa de ser complexa a conversão deste princípio em mudanças efectivas que passam por cultura, comportamentos, hábitos e rotinas.

A promoção de práticas de inclusão/valorização com base na diver-sidade são factores de diferenciação cada vez mais importantes para as

6.7. Avaliação de Desempenho

6.8. Consultoria

6.9. Comunicação

As organizações podem optar por questionar os seus colaboradores sobre o seu posicionamento face à diversidade e essas respostas conta-rem para efeitos de avaliação (desde que os colaboradores tenham sido previamente informados).

Naturalmente, a avaliação do desempenho de alguns grupos mino-ritários, como é o caso de pessoas com deficiência, deve ser feita numa base equitativa à dos demais colaboradores se aqueles dispuserem de materiais e meios necessários ao desenvolvimento das suas funções em condições adequadas.


organizações na conquista de novos clientes/utentes, pelo retorno que traz em termos de reconhecimento (imagem) e melhores condições de competição no mercado, para além de contribuir para o futuro da sociedade.

É sabido que as organizações têm investido nos últimos anos em acções de atracção, manutenção e incentivo a uma mão-de-obra cada vez mais diversificada. De facto, praticar e valorizar a diversidade são acções que se traduzem no combate ao preconceito e à discriminação. A disseminação destas práticas será bem sucedida se for realizada em duas vertentes distin-tas: uma a nível interno e outra a nível externo, através de parcerias e envol-vimento comunitário. Antes de se trabalhar com o exterior e para o exterior deve trabalhar-se internamente para fundamentar e consolidar práticas.

6.9.1. Comunicação interna6.9.2. Comunicação externa

Numa primeira fase e como desafio estratégico deve ser criada e divul-gada uma visão e uma missão para a Responsabilidade Social Empresarial e a inclusão/valorização de práticas com base na diversidade.

As organizações devem procurar envolver os colaboradores na definição desta estratégia para que, deste modo, a visão possa ser sentida como um desafio, ser estimulante, bem como, e mais importante, com-preendida por todos.

A missão deve clarificar a razão da sua existência, do seu propósito e das suas aspirações. Deve ser simples e revista sempre que a organização considere adequado ou sinta necessidade de tal.

Devem também ser identificados valores (padrões de conduta), competências críticas (determinantes para a competitividade), linhas e objectivos estratégicos para a diversidade.

O cumprimento dos objectivos estratégicos é conseguido através da tradução da sua visão em termos operacionais. Sejam quantitativos ou qualitativos, estes devem poder traduzir-se em acções específicas.

As organizações que se concentram nas iniciativas com maior impacte estratégico são as que mais facilmente garantirão o sucesso do programa. Neste processo deve-se agregar valor a todos os agentes envol-vidos no ambiente organizacional: colaboradores, clientes, fornecedo-res, comunidade e accionistas.

Depois de definido o desafio estratégico, devem reunir-se todos os colaboradores da organização para informação/sensibilização acerca do que a organização se propõe cumprir.

Os valores assumidos pelas organizações nestas temáticas devem ser transmitidos por toda a cadeia de valor.

Podem mesmo adoptar-se como critério de selecção de parceiros a exigência de que os colaboradores desses parceiros tenham condições de trabalho em tudo idênticas às dos seus próprios colaboradores e onde existam práticas de “discriminação positiva”, tais como inserção de pessoas com algum tipo de deficiência, percentagem “adequada” de mulheres na organização, entre outros.

As organizações devem evitar fornecedores e parceiros nos quais exista degradação das condições de trabalho e em que a prática da inclu-são e da diversidade não seja tida em conta e seja vista como um factor marginal.

Para a transmissão e disseminação externa do compromisso assu-mido pelas organizações nestas áreas devem ser utilizados diversos suportes de comunicação, que abranjam todos os públicos-alvo da mesma. São exemplos: comunicação através de Internet, publicidade, frases chave apelativas a comportamentos favoráveis à diversidade e inclusão, outdoors, entre outros.

Com vista a “recordar” diariamente à organização e aos colaborado-res, e a dar a conhecer a quem a visita, devem ser colocados em locais chave painéis com a visão e a missão definidas para a diversidade.

Para organizações com políticas e sistemas de gestão implementados já num estágio maduro, o desafio estratégico para a responsabilidade social empresarial e a inclusão/valorização de práticas com base na diversidade pode ser integrado com os restantes sistemas existentes.

No entanto, sendo esta temática ainda recente no seio empresarial, apesar do crescimento e adesão que tem tido, será aconselhável, numa primeira fase, tratá-la em separado. Quando as práticas neste campo estiverem consolidadas e forem assumidas e sentidas por todos, então sim deverão ser integradas com os demais sistemas de gestão e ferra-mentas estratégicas implementadas.


As organizações devem ponderar a possibilidade de promover e participar em parcerias e projectos comunitários.

A adopção da diversidade e da inclusão traduz-se num ambiente onde todos possam participar plenamente na criação de sucesso do negócio, e onde cada pessoa seja valorizada pelos seus próprios talentos (habilidades, experiências e perspectivas, entre outros).

Muitas organizações já contribuem para a melhoria das comuni-dades nas quais estão presentes, assim como assumem e promovem parcerias com outras organizações, fornecedores e restantes partes interessadas que perfilham valores idênticos nestes campos.

Neste particular, importa que as organizações estabeleçam diálogos e parcerias, mantendo uma postura de transparência nas acções e cumprindo os pressupostos inicialmente assumidos. Desta forma, estão a contribuir para o seu desenvolvimento e, ao mesmo tempo, para incentivar outros a também assumirem práticas de inclusão e de promoção da diversidade.

Esta postura deve ser sistemática para enraizar valores como a solida-riedade e a promoção da diversidade no meio social. A adopção por parte das organizações de boas práticas nestes domínios passa, no fundo, por atender às expectativas sociais de todos os públicos com que se relacio-nam e por manter a coerência entre o discurso e a prática, de modo a con-tribuir para assegurar um bom relacionamento com os vários parceiros.

6.10. Parcerias e Envolvimento Comunitário

6.10.1. Parcerias

As organizações devem promover e praticar a diversidade, que é uma questão estratégica para a sustentabilidade dos negócios e para a melhoria da sociedade.

A actuação das organizações em prol da diversidade, da inclusão e da promoção do diálogo nestas temáticas será sempre melhor sucedida se for feita em parceria com sectores importantes da sociedade, dos quais destacamos:

• As entidades governamentais, que são quem pode transformar causas em políticas: as organizações devem procurar alcançar parcerias e estabelecer diálogo para a promoção e divulgação de boas práticas, bem como participar em campanhas e/ou programas patrocinados por estas entidades;

• O tecido empresarial: poderão ser estabelecidas parcerias entre ou

com empresas que partilham os mesmos comportamentos éticos com base na diversidade e na inclusão;

• As organizações da sociedade civil, em especial as que prestam apoiam a minorias, tais como pessoas com necessidades especiais, de apoio à cidadania, à responsabilidade social e à inclusão de prá-ticas de diversidade, entre outras: todas estas organizações poderão constituir bons parceiros.

Sendo estas entidades e organizações representações legítimas da sociedade, devem ser feitas parcerias com as que subscrevam causas com as quais as organizações se identificam na área da inclusão e da diversidade.

Não será menos importante referir as parcerias que as organizações devem estabelecer ao longo da sua cadeia de valor, nomeadamente com os fornecedores e relativamente às quais é possível obter bons resultados.

Cada organização que comunicar de forma clara as suas expecta-tivas aos seus fornecedores tem maiores possibilidades de alcançar os objectivos propostos. Esta comunicação pode ser feita por corres-pondência através de cartas e/ou circulares, ou através de visitas. É de extrema importância informar os fornecedores sobre quais os padrões orientadores da organização a nível de práticas de diversidade antes de estabelecer parcerias.

A formalização de um compromisso quanto a práticas de inclusão deve ser estabelecida com os fornecedores. Ao ser solicitada por parte das organizações a assinatura de um contrato que tenha incluído uma declaração de compromisso face à inclusão destas práticas, reforça-se a preocupação existente nas organizações quanto a estas matérias, assim como se transmite que o seu cumprimento é fundamental.

Sempre que seja possível, e certamente muitas oportunidades surgi-rão, deve fazer-se a monitorização do cumprimento das regras inicial-mente estabelecidas.

Quando um representante da organização visitar um fornecedor (por cortesia, por convite, para controle de qualidade, para revisão da produção, para auditoria, entre outros) tem aí uma boa oportunidade para verificar de que forma é que estão a ser levadas a efeito, no seio da organização, práticas de diversidade.

Parcerias com fornecedores tendem a melhorar se forem feitas num ambiente de cooperação. Certamente se verificará que esforços para a promoção de mudanças serão mais facilmente recebidos e eficazes quando não forem impostos, mas antes transmitidos com base em


diálogo cooperante. Podem ser partilhadas práticas de diversidade ou formas de melhorar as já existentes. É importante criar desde início um clima de confiança e colaboração que certamente se revelará vantajoso para ambas as partes.

6.10.2. Envolvimento comunitário

Uma boa relação entre as organizações e a comunidade onde estas se inserem é um dos melhores exemplos dos valores com que estas se encon-tram comprometidas. Respeito pelos costumes e cultura, participação activa na vida da comunidade, contributo em projectos educacionais, em organiza-ções comunitárias de apoio a minorias, a par do apoio financeiro a organiza-ções da sociedade civil são alguns dos exemplos do que pode ser feito.

Mesmo os princípios e valores com que as organizações se comprome-tem a nível da diversidade e da responsabilidade social devem também ser divulgados à comunidade, pois são princípios que as aproximam.

Ligações dinâmicas e saudáveis com grupos representativos da comunidade nestas temáticas devem também ser alimentadas de modo a alcançar soluções conjuntas para problemas comunitários, dando prioridade aos que a comunidade eleger.

Qualquer iniciativa que a organização implemente com vista a auxi-liar a comunidade será certamente bem recebida por todos.

Abaixo são referidos alguns exemplos de como as organizações podem ajudar a comunidade onde se inserem:

• Participar em reuniões com as entidades locais para discussão de problemas existentes e procura de soluções, ou encaminhamento de alguns deles;

• Apoiar instituições locais vocacionadas para o trabalho com mino-rias e grupos vulneráveis;

• Informar a comunidade da existência de “discriminação positiva” para recrutamento no que diz respeito a pessoas com deficiência, a mulheres, a pessoas com baixa escolaridade, a pessoas com 50 anos ou mais, entre outros;

• Investir na contratação de serviços oferecidos pela comunidade ou por organizações desta;

• Estabelecer parcerias com empresas locais para a promoção das práticas de diversidade e desenvolver projectos nestas áreas;

• Promover estágios e/ou visitas de instituições de grupos minoritá-rios às instalações da organizações.

Todas as acções acima descritas farão das organizações parceiras da comunidade, reconhecidas e consideradas por todos.

P90 As organizações, a diversidade e a inclusão As organizações, a diversidade e a inclusão P91P90 As organizações, a diversidade e a inclusão As organizações, a diversidade e a inclusão P91

Comomediros resultados de umprograma

de diversidade


É importante, desde o início, conceber e definir indicadores relevan-tes e fiáveis que cubram todas as dimensões da integração, para que seja possível às organizações medirem e acompanharem o seu desempenho nesta área. Os indicadores podem ainda ajudar a calcular a função e o impacte das medidas adoptadas, identificar discrepâncias e diferenças e ajudar a direccionar eficazmente os recursos.

Pode salientar-se que muitas organizações já têm este tipo de práti-cas implementadas e que, de certa forma, desconhecem, pois não fazem a sua monitorização nem as têm de forma sistematizada.

Sendo este Manual dedicado à valorização da diversidade, indicam-se a seguir exemplos de indicadores que possibilitam evidenciar as práticas implementadas pelas organizações neste domínio.

Alguns destes indicadores são de resultado binário e ajudam a organização a percepcionar o que já é praticado (ou poderá ser desen-volvido com o intuito de prática). Outros são quantitativos e permitem à organização trabalhar com valores reais e, eventualmente, estabelecer novos patamares e/ou metas.

7.1. Definição de Indicadores

7.1.1. Indicadores qualitativos

Poderá ser verificada a existência dos seguintes elementos:• Acordo de Empresa negociado com os sindicatos nela representa-

dos e amplamente divulgado internamente;• Programas especiais com vista à contratação de pessoas com defici-

ência, com capacidade de trabalho reduzida ou com doença crónica;

ComoComoComoComoComoComomedirmedirmedirmedirmedirmedirmedirmedirmediros resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosos resultadosde umde umde umde umde umde umde umprogramaprogramaprogramaprogramaprogramaprogramaprogramaprogramaprograma

de diversidadede diversidadede diversidadede diversidadede diversidadede diversidadede diversidadede diversidadede diversidadede diversidadede diversidadede diversidadede diversidade


7.1.2. Indicadores quantitativos

No que se refere a estes indicadores, poderão ser observadas as seguintes percentagens:

• Colaboradores satisfeitos com a política de diversidade adoptada pela organização;

• Mulheres na organização;• Mulheres em cargos de chefia;• Colaboradores com idade superior a 45/50 anos;• Colaboradores de etnias diferentes;• Colaboradores vindos de instituições de ensino especial;• Colaboradores com incapacidades permanentes.

A responsabilidade social e a inclusão/valorização de práticas com base na diversidade tornou-se um factor de elevada competitividade, sendo assim áreas em que as organizações apostam cada vez mais.

Como qualquer boa prática, a organização terá mais sucesso se fizer a sua monitorização uma vez que é tido como senso comum que o que não se mede não se controla.

Através da monitorização dos indicadores e do desenvolvimento de ferramentas, é possível medir e calcular a situação real da organização nestas práticas e identificar até que ponto a integração se está a processar.

Não se pode esquecer que indicadores e ferramentas fiáveis forne-cem uma perspectiva aprofundada do processo de integração, e medir este desempenho é um processo chave para a concretização efectiva de uma estratégia de diversidade.

Eventualmente, quando existem parcerias estabelecidas entre empre-sas ou instituições que subscrevem práticas nestas temáticas, indicadores comuns podem permitir estabelecer comparações entre elas e criar um entusiasmo propiciador a políticas de integração mais dinâmicas.

Para a implementação de sistemas baseados na inclusão de boas prá-ticas a nível da diversidade, há que ter programas e ferramentas para a sua monitorização. Uma boa utilização e monitorização de indicadores assentam numa recolha de dados adequada e numa selecção criteriosa destes, em consonância com as metas globais para a diversidade.

Qual o propósito de criar ferramentas para monitorizar estes programas? Estes programas, que se aplicam a cada organização no seu todo,

apresentam as seguintes vantagens:• Alinhar de forma estratégica e organizacional com objectivos glo-

bais, indicadores e metas existentes;• Monitorizar múltiplas medidas geridas por vários responsáveis;• Aumentar a rapidez, flexibilidade e eficiência na recolha da

informação;• Agregar e interpretar dados dispersos para permitir uma leitura

operacional;• Satisfazer vários destinatários com diferentes necessidades de

informação.

Todos os indicadores definidos para medir práticas de diversidade devem ser monitorizados com a periodicidade estabelecida por cada

7.2. Monitorizar e Desenvolver Ferramentas de Acompanhamento• Programas para a inserção e/ou reinserção na organização de ex-reclusos, de jovens em risco, de toxicodependentes e de pessoas que adquiriram alguma deficiência;

• Programas de recrutamento e selecção de indivíduos com idade superior a 45 anos ou desempregados há mais de 2 anos;

• Programas de recrutamento de colaboradores estudantes;• Benefícios e estímulos monetários face ao nascimento;• Benefícios e estímulos monetários face ao casamento;• Projectos de formação para beneficiar alunos e/ou escolas prove-

nientes de áreas carenciadas através de prémios pecuniários ou outros com expressão individual ou colectiva;

• Processos de informação/formação para além do estabelecido legalmente;

• Projectos /programas em parcerias com entidades locais para oferta de serviços de apoio ao colaborador ou à sua família;

• Projectos/programas de prevenção e tratamento para dependência de drogas e/ou álcool;

• Projectos/programas específicos para a saúde das mulheres grávi-das, puérperas e lactantes;

• Visitas de informação e esclarecimento às suas instalações e locais de trabalho e/ou jornadas informativas em que participem escolas, autarquias ou outros agentes;

• Acções de formação e de sensibilização em diversidade/igualdade de oportunidades aos seus colaboradores, para além do legalmente definido;

• Acções de acompanhamento e de controlo das condições de traba-lho dos colaboradores recrutados e cedidos ocasionalmente.


organização.Para que se tenha uma visão geral, os indicadores devem abranger

quatro perspectivas: finanças, clientes, processos internos e activos humanos. Estas englobam toda a estrutura da organização e são passí-veis de serem adaptadas com vista a descrever a sua realidade.

Uma ferramenta de gestão assim organizada permite que todas as partes envolvidas possam acompanhar evoluções e definir critérios de ajuste e novos objectivos.

Para o desenvolvimento e implementação de ferramentas de moni-torização, pode-se recorrer ao apoio de consultoras especializadas na área, que desenvolvem programas à medida das organizações e conso-ante as suas particularidades, ou optar por ferramentas mais simples elaboradas no seio da própria organização.

Boas práticas na diversidade

Boas práticasBoas práticasBoas práticasBoas práticasna diversidade na diversidade na diversidade na diversidade na diversidade na diversidade na diversidade na diversidade na diversidade na diversidade


O Grupo Auchan, o primeiro grupo de distribuição moderna criado em Portugal, tem desde a sua fundação desenvolvido acções de cariz social e balizado a definição da sua estratégia e gestão empresarial pelos princípios de responsabilidade social, entendida esta numa perspectiva global integrando os colaboradores, os parceiros, os clientes, as comuni-dades onde se integra e o meio ambiental.

Nesse sentido, o Grupo Auchan aprovou um Código de Conduta, que divulgou por todos os seus colaboradores, em simultâneo com um amplo programa de formação em Responsabilidade Social. Os prin-cípios descritos no Código de Conduta envolvem todos os aspectos relacionados com os negócios do Grupo, incluindo o relacionamento com os colaboradores e seus representantes, os fornecedores, os clientes, os accionistas e as entidades oficiais.

A consistência e a solidez da política de responsabilidade social do Grupo Auchan passa também por envolver os seus fornecedores, o que significa que estes se comprometem a melhorar as condições de trabalho dos seus colaboradores e a respeitar os direitos humanos. Nesse sentido, a Auchan aprovou um Código de Ética, assinado por todos os seus fornecedores de mercadorias e serviços.

Integração de Pessoas com DeficiênciaO Grupo Auchan desenvolveu uma política de integração de pessoas

portadoras de deficiência de forma a introduzi-las no mercado de traba-lho. Em 2007, contava com 54 colaboradores portadores de deficiência e é objectivo do Grupo elevar esse número para 100 até 2010.

Para além da integração nos seus quadros de pessoas com deficiên-cia, o Grupo Auchan promove estágios em colaboração com instituições locais privadas de solidariedade social.

Em 2003, o Jumbo de Faro, uma das lojas do Grupo Auchan foi pre-miado, entre 59 concorrentes, com o diploma de mérito pelo Instituto de Emprego e Formação Profissional, por se ter destacado na integração profissional de pessoas com deficiência.

As lojas Jumbo e Pão de Açúcar disponibilizam aos seus clientes cadeiras de rodas para pessoas de idade ou clientes portadores de defici-ência, assim como carrinhos de compras especiais adaptados.

Auchan Produtos com Designação em BrailleO Grupo Auchan tem vindo a proceder ao lançamento de produtos

de marca própria e Rik e Rok, cuja embalagem tem a designação em Braille, com o objectivo de facilitar a compra aos seus clientes com deficiência visual.

Em 2007, existiam à venda nas lojas do Grupo Auchan aproximada-mente um milhar de artigos com designação em Braille.

Projecto Humanitário SocialEste projecto foi criado no início de 2001 com o objectivo de apoiar

instituições de solidariedade social, escolas e infantários dedicados a crianças carenciadas e deficientes nas áreas envolventes das lojas Jumbo e Pão de Açúcar, mediante a oferta de produtos como alimentos, artigos de vestuário, higiene, livros, material didáctico e informático e brinquedos.

Com a mesma finalidade, o Grupo Auchan realiza peditórios em todas as suas lojas na primeira 5.ª feira de cada mês.

VoluntariadoA adesão e a promoção do voluntariado empresarial é um dos eixos

de actuação definidos na visão do Grupo. Essa intenção é posta em prá-tica dando oportunidade aos colaboradores de utilizarem tempo normal de trabalho neste tipo de actividades.

Em 2006, 40 voluntários participaram numa iniciativa promovida pelo Grace destinada a contribuir para a melhoria das condições de vida das populações mais desfavorecidas provenientes essencialmente de minorias étnicas.


A BP emergiu das várias actividades de fusões e aquisições reali-zadas no final dos anos noventa como uma empresa forte, focada no desempenho.

A equipa de direcção, reconhecendo que os alicerces do desempenho residem na força, profundidade e qualidade dos seus colaboradores, assumiu um compromisso formal para desenvolver uma concentração estratégica na área de diversidade e inclusão. A BP, com a sua disper-são através de geografias e negócios, e várias culturas, está a utilizar a diversidade e a inclusão como um processo chave para desenvolver o potencial humano em toda a organização. A nova concentração organi-zacional marcou o início de uma importante mudança no pensamento, atitudes e comportamento.

A BP é hoje uma organização diversa, os nossos colaboradores, os nossos negócios e os países onde desenvolvemos as nossas operações estão espalhados pelos cinco continentes. Estrategicamente, pretendemos ser a empresa de energia local de eleição como parceiro, como fornecedor e como empregador, onde quer que trabalhemos. O nosso desafio tem sido compreender a identidade cultural das pessoas e dos locais onde operamos, os seus valores, preocupações, e desejos únicos. Consideramos a diversidade e a inclusão como um salto de humildade para nos ajudar a reconhecer que existe muito que não conhecemos e que não compreende-mos sobre outras pessoas, mesmo quando partilhamos a mesma cultura, idioma e género. Quanto menos forem os pontos de referência culturais comuns que partilhamos com outros, menor será a nossa capacidade de perguntar, de não julgar e de procurar ajuda apropriada para compreen-der as diferenças nas perspectivas do mundo de outras pessoas.

A BP Portugal segue os conceitos e as politicas de diversidade e inclu-são assumidas pelo Grupo. A BP tem uma vice-presidência com compe-tências e responsabilidades para esta área, que define o modo como cada país deve actuar no intuito de se atingirem os objectivos propostos, na justa medida do que é definido anualmente pela gestão de topo. O depar-tamento de Recursos Humanos tem aqui um papel fundamental como garante da implementação de acções regulares no âmbito da diversidade e inclusão. É responsável pela preparação e implementação de cursos de formação para todos os colaboradores, pela avaliação dos compromissos assumidos por cada Unidade de Negócio/Função ao nível dos contrac-

BP tos individuais por objectivos com que cada um dos seus membros se compromete no início de cada ano e pela pré-selecção de novos colabo-radores, unicamente com base no seu mérito, independentemente da sua raça, religião, género, orientação sexual, deficiência física ou qual-quer tipo de convicções pessoais. De momento, está na nossa agenda a discriminação positiva na admissão/promoção de colaboradores do sexo feminino para funções de topo, uma vez que o equilíbrio entre géneros ainda não foi atingido nesta vertente.

A BP implementou um conjunto de mecanismos dedicados a esta temática como são exemplo a Intranet exclusiva à diversidade e inclu-são e o OpenTalk. A Intranet disponibiliza a todos os colaboradores um conjunto vasto de informações, nomeadamente, os fundamentos da diversidade e da inclusão, um ‘toolkit’ e os respectivos materiais para a sua implementação bem como, casos de sucesso e exemplos de acções desenvolvidas e implementadas noutros países onde a BP opera. Por sua vez, o OpenTalk é um programa independente e global que permite a qualquer colaborador expressar as suas preocupações ou procurar orien-tações sobre conformidade, ética ou sobre o próprio código de conduta da BP. É confidencial e está disponível 24 horas por dia, sete dias por semana.

Trabalhamos diariamente com pessoas de diferentes culturas e temos parceiros de negócio em todos os continentes. Começa a ser rotina o trabalho conjunto e já há muito tempo que se observa o impacte positivo sobre o trabalho das pessoas e sobre as oportunidades que lhes são oferecidas. Abraçámos a diversidade e a inclusão como valores essenciais que sustentam o desempenho de uma companhia global, e consideramos que tem sido uma aposta muito positiva.

Se o continuarmos a fazer de um modo correcto, seremos capazes de reconhecer, atrair e desenvolver talento, independentemente do seu tipo de manifestação. Seremos capazes de trabalhar para proveito mútuo em comunidades diversas e seremos capazes de atrair uma grande variedade de clientes, satisfazendo todas as suas necessidades. Em suma, seremos uma empresa cada vez mais global que pode ajudar a criar pontes de entendimento e ligações humanas num ambiente cada vez mais polarizado.


Projecto HérculesA Cisco, líder mundial de redes para Internet, escolheu Lisboa

para acolher o seu centro de suporte a processos de negócio das suas operações na Europa. O novo projecto denominado Hércules, conta com o apoio do Governo Português, através do Gabinete Coordenador da Estratégia de Lisboa e do Plano Tecnológico e da API (Agência Portuguesa para o Investimento).

Este investimento tornará Lisboa a base de suporte a processos de negócio da Cisco na Europa, e tem como objectivo suportar as operações da Cisco em toda a Europa, ficando integrado na Cisco Portugal.

Neste processo de recrutamento, a Cisco pretende assegurar que os colaboradores sejam multifacetados, multilingue e com aptidão técnica para as funções que vão desenvolver, mas que ao mesmo tempo esteja assegurada uma grande diversidade, para que este centro seja também exemplar no que à inclusão social diz respeito.

No que toca à inclusão de pessoas com deficiência, a Cisco estabele-ceu uma parceria com a Fundação Portugal Telecom. Devido à sua vasta experiência e reconhecimento pelo trabalho continuado na inclusão social e profissional de pessoas com deficiência, a Fundação Portugal Telecom surge como parceiro natural.

No âmbito desta parceria para a inclusão, cabe à Fundação Portugal Telecom assegurar os seguintes objectivos:

• O apoio na relação com organizações que trabalham em Portugal na área de reabilitação e da inclusão de pessoas com deficiência;

• A consulta tecnológica na área das Tecnologias de Informação e Comunicação;

• O fornecimento de tecnologias de telecomunicações para a acessi-bilidade e inclusão de pessoas com deficiência;

• A promoção e divulgação da iniciativa através de meios ao seu dispor.

O Projecto Hércules é um excelente exemplo do que as empresas podem fazer pela inclusão da diversidade e igualdade de oportunidades na sua missão. Através de parcerias com outras entidades, sejam elas estatais ou mesmo outras empresas, todas elas podem dar o seu contri-buto praticando a não discriminação.

CISCO E FUNDAÇÃO PORTUGAL TELECOM

A DHL é uma das empresas mais globais do Mundo, que resulta da integração de múltiplas organizações com diversas origens e culturas. Através das relações comerciais e institucionais com muitos milhões de entidades e indivíduos, a DHL assume uma posição de parceira comercial na prestação de serviços globais de transporte e logística que contribuem decisivamente para fazer chegar, diariamente, a muitos milhões de pessoas em todo o planeta, os bens que permitem satisfazer necessidades fundamentais na Sociedade moderna.

O desafio da gestão em relação à diversidade baseia-se na criação e implementação de um sistema de valores internos e de políticas que orientem as nossas actuações na óptica da defesa e equilíbrio dos múltiplos interesses das diversas correntes de influência, a nível interno e externo.

Segundo o Director Geral da DHL Express Portugal, Américo Fernandes, «a gestão do futuro baseia-se na capacidade de compreender e utilizar a força das equipas, de conduzir e fazer cooperar pessoas livres, num mundo cada vez mais complexo e diverso».

Gestão da diversidade internamenteNa DHL encaramos a diversidade dos nossos membros como um

princípio orientador da nossa política de empregabilidade.O princípio da igualdade de oportunidades em relação aos mem-

bros, candidatos/as a membros e restantes stakeholders está, desde logo, assumido pela gestão de topo no sistema de Valores Corporativos e no Código de Conduta Ética, os quais defendem a valorização da condição humana e a promoção da diversidade.

A prossecução deste princípio é assegurado através da delegação de responsabilidades em todos os membros envolvidos nos processos de recrutamento, formação, reconhecimento e recompensa, avalia-ção de desempenho e carreira profissional e gestão de salários. Estes processos são suportados por várias ferramentas de gestão de recursos humanos, das quais destacamos a matriz de competências por função. Asseguramos assim que são as competências, o desempenho e a conduta ética os únicos indicadores para a qualificação das nossas pessoas.

Por outro lado garantimos que os Valores Corporativos, o Código de Conduta Ética, bem como os requisitos da norma SA 8000 e a forma como estes estão implementados na empresa, são amplamente divulga-dos a todos os membros da organização, nomeadamente através de car-

DHL


tazes, intranet, workshops e sessões de sensibilização. Estas acções têm como objectivo motivar os membros para que cada um contribua para um ambiente de respeito que exclua qualquer tipo de discriminação ou provocação, incluindo opressões, assédio sexual, propostas ou palavras e comentários diminuidores, no local de trabalho.

Como forma de controlo estão definidos vários indicadores que permitem aferir o grau de conformidade e desempenho relativamente aos objectivos estabelecidos, nomeadamente para questões como a Discriminação e a observância dos Valores Corporativos e do Código de Conduta Ética. Estes indicadores são monitorizados trimestralmente no âmbito do scorecard de Responsabilidade Social. A eficácia é ainda medida através de auditorias, internas e externas, de surveys realizados periodicamente aos membros e do registo de preocupações relativas a estes temas, uma vez que na DHL qualquer pessoa tem a oportunidade de partilhar preocupações, no caso de considerar que os padrões defini-dos não foram cumpridos.

O registo das eventuais preocupações é assegurado por vários canais na organização, sendo o Representante dos Membros o canal privile-giado, o qual garante, caso tal seja solicitado, a confidencialidade relati-vamente à identidade do membro que colocou a preocupação.

Segundo o Representante dos Membros para a Responsabilidade Social, Maria Santos, «a proximidade do Representante dos Membros com os vários níveis hierárquicos da organização e a estreita colabora-ção com o Representante da Gestão local para a Responsabilidade Social facilitam a comunicação entre os Membros e a Gestão. Assim, fazendo uso do “canal de comunicação” instituído, os membros têm ao seu alcance um meio fácil de se expressarem e, sobretudo de fazer chegar as suas preocupações ao topo da organização, enquanto que, por parte da Gestão da DHL, o uso deste canal privilegia as boas relações laborais e promove o espírito de inter-ajuda e cooperação entre os seus Membros».

ProtocolosNo sentido de promover a empregabilidade de um grupo vulnerável

– as pessoas na condição de Sem-Abrigo – a DHL estabeleceu um proto-colo com a Associação CAIS, que possibilita aos/às utilizadores/as das Oficinas CAIS conhecer mais de perto a DHL, nomeadamente através de visitas à empresa e participação em reuniões sectoriais. Pretende-se desta forma motivar esta população para a (re)integração profissional.

A IPSS CAIS passou assim a ser uma das fontes de candidatos para

determinadas funções na empresa. O recrutamento e a integração destes/as candidatos/as assentam

num sistema de acompanhamento e tutoria, de forma a permitir que a entrada e permanência dos/as utentes CAIS na empresa se faça da forma mais harmoniosa e profícua, para todas as partes envolvidas.

No início de 2009, a DHL renovou o protocolo com a Associação CAIS por mais dois anos. Durante a cerimónia de assinatura do mesmo a Coordenadora da Responsabilidade Social, Teresa Manso, teve opor-tunidade de apresentar o caso de um colega integrado na nossa equipa por esta via há mais de um ano, o qual, apesar de todos os constrangi-mentos que teve de ultrapassar inicialmente, ao nível do alojamento e transporte em horário nocturno, se revelou um excelente exemplo de integração na equipa de trabalho e de dedicação à função.

A DHL Express Portugal publica bienalmente um Relatório de Responsabilidade Social, o qual apresenta o nosso desempenho nesta área, e que pode ser consultado no site www.dhl.pt.


A EFACEC sempre pretendeu acompanhar as mais modernas ten-dências de gestão, em especial, no que respeita aos aspectos humanos e sociais. Na década de 50, já eram organizados eventos culturais que reuniam os Colaboradores do Grupo, fomentando o seu convívio e o estabelecimento de laços de amizade. As preocupações ambientais sur-giram em força nos anos 80, com as primeiras alterações efectuadas nos projectos dos processos e produtos. Nos últimos anos, cresceram as cer-tificações da Qualidade, Ambiente e Segurança nas empresas do Grupo, implementaram-se diversos programas na área dos Recursos Humanos, foi lançado o projecto Inovação e as Associações de Colaboradores do Grupo aumentaram o seu papel no estabelecimento de um ambiente de trabalho saudável e equilibrado.

Em 2004, a EFACEC formalizou a sua estratégia relativa à Responsabilidade Social, com a inscrição no BCSD Portugal e lançando o programa Desenvolvimento Sustentável. Entre outros aspectos, o programa esteve na origem de uma nova relação da EFACEC com a sociedade que a envolve, e conduziu ao uso de importantes referenciais externos de responsabilidade social.

Dois anos depois, a EFACEC conseguiu colocar-se entre os prestigia-dos finalistas do Prémio Cidadania das Organizações e das Empresas (organizado pela PricewaterhouseCoopers e AESE) e venceu o prémio “Empresa Mais Familiarmente Responsável” (organizado pela Deloitte e pela AESE), ex-aequo com a EDP. Na 2ª participação do Prémio Cidadania das Organizações e das Empresas, ocorrida já em 2007, a EFACEC encontrou-se novamente no grupo de finalistas, conseguindo uma Menção Honrosa (componente económica) e integrando o pres-tigioso grupo de empresas premiadas. A participação nestes prémios foi fundamental para reavivar, planear e aperfeiçoar as actividades de natureza social.

As políticas de não-discriminação Os princípios e práticas preconizadas pela EFACEC têm em vista a

prevenção de situações de discriminação seja elas positivas ou nega-tivas, com a excepção única de casos de deficiência. Deste modo, os processos de recrutamento, desenvolvimento, avaliação, progressão e compensação estão desenhados de forma a ignorar o sexo, a raça, reli-gião e outras situações potenciais de discriminação.

EFACEC As políticas de não-discriminação são especialmente relevantes no contexto do processo de internacionalização do Grupo EFACEC, actualmente em curso. O Grupo expandiu as suas actividades nos vários continentes, tomando contacto com novas culturas e desafios para a gestão das suas pessoas.

O processo de avaliação de desempenho actualmente em vigor no Grupo é um bom exemplo da política de não-discriminação, já que conduz à atribuição de compensações (fixa e variável) exclusivamente dependente de um processo de avaliação extremamente objectivo.

Algumas distorsões no mercado laboral de algumas funções especí-ficas, podem conduzir a situações de desequilíbrio que não são possí-veis de evitar. Este facto é especialmente verdadeiro no que respeita a profissões técnicas (por exemplo, engenheiros e técnicos), exercidas essencialmente por homens. No entanto, alguns resultados objectivos das políticas de não-discriminação relativas ao sexo, podem ser observa-dos nas empresas do Grupo não-industriais, como é o caso da EFACEC Sistemas de Gestão, onde a % de mulheres em lugares directivos atingiu os 67%.

A estratégia relativa a grupos etários mais elevadosNeste capítulo, a EFACEC tem ensaiado formas de organização ino-

vadoras com vista a compatibilizar a obtenção dos melhores resultados possíveis com as expectativas naturais dos vários grupos etários. Este aspecto é particularmente importante para o sucesso do Grupo, devido à elevada percentagem de colaboradores com formação superior e com conhecimentos tecnológicos críticos para o negócio.

Uma das alterações organizativas recentes mais bem conseguidas, tem sido a transferência dos quadros mais experientes, com mais conhe-cimentos tecnológicos, para posições de consultoria, apoiando jovens quadros em funções operacionais que exigem o seu desenvolvimento acelerado. Este tipo de actuação enquadra-se numa gestão estratégica do conhecimento, permitindo uma difusão mais eficaz do know-how do Grupo, requerendo especiais cuidados, principalmente no que respeita ao posicionamento e compensação dos quadros mais experientes. É fundamental que após um processo deste tipo, ambas as funções sejam revistas e valorizadas adequadamente.

O apoio a pessoas usualmente discriminadas no mercado de trabalho

Na vertente social, desde há muitos anos que a EFACEC desenvolve


K’CIDADE – Programa de Desenvolvimento Comunitário UrbanoA Fundação Aga Khan5 é a entidade promotora do K’CIDADE –

Programa de Desenvolvimento Comunitário Urbano6 com o objectivo de promover a integração social e a melhoria da qualidade de vida das comunidades realojadas na cidade de Lisboa, na área correspondente ao Projecto Urbanístico do Alto do Lumiar (que compreende parte da Freguesia da Charneca e da Freguesia do Lumiar), na Ameixoeira e em Mira Sintra.

O K’CIDADE é composto por um conjunto de parceiros formais, designadamente a Fundação Calouste Gulbenkian, o Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social, a Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, as Câmaras Municipais de Lisboa e de Sintra, o Patriarcado de Lisboa, a Hewlett Packard, a Associação Empresarial de Sintra, a Central Business e a Associação Criança, reunindo ainda o apoio da EQUAL/Comissão Europeia.

O Programa tem desenvolvido um conjunto de actividades nas áreas da Educação, Desenvolvimento Económico, Cidadania e Coesão Social, associando-se a muitos outros parceiros a nível local, regional e nacio-nal. O desenvolvimento sustentável corresponde a uma perspectiva tridimensional de actuação que incorpora e dá igual valor às dimensões económica, social e ambiental, e tripolar porque o poder é exercido atra-vés da interacção entre governos, empresas e sociedade civil organizada.

O Papel das Empresas no Desenvolvimento Sustentável e na pro-moção da diversidade e da Inclusão

Acreditando numa abordagem de desenvolvimento integrado como única forma de quebra efectiva do ciclo da pobreza e da exclusão social, o Programa K’CIDADE procura soluções integradas e uma gestão efi-ciente dos recursos disponíveis, em estreita colaboração com os órgãos governamentais, os parceiros locais e as empresas.

Torna-se cada vez mais claro que a sociedade civil começa a exigir por parte das empresas uma intervenção mais ampla nas questões sociais, não numa lógica de substituição do papel do Estado, mas numa lógica de complementaridade que permita uma optimização de esforços e recursos, contribuindo simultaneamente para a própria competiti-vidade das empresas, com o objectivo de explorar respostas que são indispensáveis para que sejam operadas as necessárias mudanças junto

FUNDAÇÃO AGA KHAN

5 www.akdn.org6 www.kcidade.com

iniciativas de responsabilidade corporativa, apoiando as mais diversas causas comunitárias. O apoio do Grupo manifesta-se de várias formas, que vão desde o apoio técnico e logístico de campanhas até à atribuição directa de apoios monetários ou em espécie. A EFACEC dá uma priori-dade especial às grandes causas sociais e culturais, às causas específicas das comunidades onde se inserem as suas actividades, e também a situ-ações especiais, em que o Grupo pode fornecer os produtos ou serviços requeridos.

Em 2006, a EFACEC apoiou especificamente o 1º Congresso Internacional de Síndrome de Asperger, deficiência que só muito recen-temente começa merecer a atenção necessária da nossa sociedade. Esta deficiência enquadra-se no espectro do autismo, afectando um número muito elevado de pessoas facilmente discriminadas e que requerem um esforço muito grande de integração na vida social e laboral.

No que respeita ao emprego de pessoas com deficência em geral, cerca de 1% dos actuais Colaboradores da EFACEC são portadores de deficiência, sendo necessário garantir a sua perfeita integração.

A cedência de equipamentos novos ou usados para instituições sociais é outro exemplo da actuação Grupo no que respeita ao apoio a pessoas provenientes de grupos potencialmente discriminados. Ainda recentemente, a EFACEC cedeu uma grande quantidade de equipa-mento informático usado a um estabelecimento prisional e montou ter-moacumuladores nas instalações de uma instituição de apoio a pessoas com dependência de droga.


4º ano de escolaridade e portador de uma deficiência motora, encon-trava-se desempregado no início da intervenção, não tendo qual-quer fonte de rendimento. A sua ideia de negócio prendia-se com a criação de uma oficina de móveis, área onde já possuía experiência.

A necessidade imediata de rendimentos e de treino de compe-tências técnicas, levou a uma adaptação da metodologia inicial-mente prevista (1.levantamento de competências e de recursos, 2.identificação de opções de negócio, 3.selecção e estudo da ideia de negócio, 4.criação e 5.acompanhamento ao funcionamento), criando a oportunidade de desenvolver o processo em contexto real. Esta opção revelou-se adequada em termos de análise de risco, motivação e capacitação progressiva do empreendedor.

Atendendo a esta necessidade premente de Carlos começar a ter rendimentos, foi feita uma primeira tentativa, que consis-tiu na organização de uma “oferta” (competências existentes, acrescidas da sua rede de contactos) de reparação de móveis/restauração para particulares de classe média, através da criação e distribuição de um folheto. Esta iniciativa permitiu elevação da sua autoconfiança, bem como treino em pesquisa de mercado e construção de uma oferta complexa (gestão de recursos de outrem). Do ponto de vista do mercado, não teve êxito.

Assim, foi-lhe proposto a realização de um trabalho de restau-ração de portas e janelas para a LISPÓLIS – Pólo Tecnológico de Lisboa. Esta oportunidade constituiu para o empreendedor um desafio a dois níveis: a possibilidade de demonstrar as suas com-petências técnicas e o desenvolvimento de competências de ges-tão e coordenação de equipas (na mobilização de colaboradores).

A opção por uma solução de “negócio protegido”, acordada com o empreendedor, permitiu não só que este respondesse de forma positiva a um conjunto de obstáculos que se lhe foram colocando (relação com o cliente, supervisão da obra, orçamentação, entre outros), mas igualmente proporcionar-lhe um contexto real de aprendizagem e de aquisição de novas competências. Apesar dos progressos registados, subsiste contudo uma necessidade de prosse-guir o desenvolvimento de capacidades de gestão e autonomia.

Continuidade da experiência/ sustentabilidadePrevê-se que o empreendedor possa iniciar brevemente um

trabalho semelhante com o Instituto Português de Oncologia.

das populações mais desfavorecidas.Neste contexto, o K’CIDADE tem procurado sensibilizar e associar

empresas com o objectivo de experimentar e valorizar iniciativas de inserção sócio-profissional daqueles que conhecem maiores dificuldades de integração ou reintegração no mercado de trabalho, e que generalizem o reconhecimento e aproveitamento efectivo das suas competências.

Na área do empreendedorismo, o K’CIDADE desenvolveu um Programa de Criação de Negócios (PCN), que procura transferir para ambientes de exclusão social, metodologias de gestão e análise de projectos económicos. Embora mantendo o foco no aumento da geração de rendimentos, através da criação do auto-emprego ou de micro-empresas, o PCN procura ofere-cer uma resposta individualizada e “à medida”, focalizada na definição de projectos de vida sustentáveis para os empreendedores e não apenas na orientação para a ideia e para a viabilidade dos seus negócios. A maioria dos empreendedores que estiveram ou estão em processo, possuem no máximo o 1º ciclo ao nível de escolaridade o que pode revelar-se como desvanta-gem na concretização do negócio, quando estes pretendem competir no mercado aberto. Assim, existem empreendedores, com um baixo nível de autonomia, que necessitam de ter inicialmente um negócio protegido e apoiado, que contribua para o desenvolvimento e elevação das suas competências e autonomia. Esta situação levou o Programa a desenvolver a iniciativa “Concurso de Oportunidades de Negócio”, procurando identificar um conjunto de empresas determinadas em contribuir para a promoção da inclusão, através da flexibilização dos seus procedimentos de aquisição de bens e serviços, mostrando que é possível adoptar práticas de promoção da diversidade junto dos seus fornecedores.

Apresenta-se, de seguida, o estudo de caso de um empreendedor, apoiado pelo K’CIDADE, que beneficiou com esta janela de oportunidades construída por algumas empresas que se associaram ao Programa, a saber a LISPOLIS - Pólo Tecnológico de Lisboa e o Instituto Português de Oncologia.

O CASO DE CARLOS

Objectivo da intervenção:O programa de criação de negócio visa apoiar pessoas que

manifestam vontade de empreender através da criação do seu próprio negócio.

Recuperação do processo vividoCarlos, morador na Ameixoeira, 35 anos, de etnia cigana, com o


O que éO Projecto E-change decorre no âmbito do Programa de Iniciativa

Comunitária EQUAL7, com o objectivo de fomentar a capacidade de adaptação das empresas e dos colaboradores às transformações econó-micas estruturais.

EnquadramentoAs mudanças aceleradas que se têm vindo a verificar nos mercados de

trabalho, originaram a necessidade de reajustamentos que permitam tirar vantagens positivas de novas formas de emprego, de forma a poder ajustar as novas realidades sociais perante um mundo cada vez mais globalizado e a necessidade de garantir a sustentabilidade económica dos mercados.

Estes reajustamentos passam por tornar mais fortes as ligações entre sistemas de formação e emprego, bem como pela procura de novas solu-ções jurídicas que protejam os colaboradores. Promovendo igualmente uma capacidade individual de antecipar, programar e gerir a diversi-dade, potenciando uma maior riqueza e possibilidade de compatibiliza-ção entre vida familiar, actividade profissional e exercício de uma vida social activa.

Se por um lado, quer a flexibilidade, quer a redução dos tempos de trabalho permitem potencialmente uma melhor gestão do tempo e, con-sequentemente, uma melhor conciliação entre actividades profissionais e vida familiar, também podem favorecer a precariedade nos termos contratuais ou configurar quadros de maior insegurança e insuficiência de regulação institucional.

Pessoas que normalmente são discriminadas com base na sua raça ou etnia, género, idade, orientação sexual, religião, deficiência e até pela sua própria condição sócio-económica, apresentam uma situação de maior vulnerabilidade profissional, constituindo o grupo mais afectado pelos efeitos dos actuais modelos de emprego, principalmente porque normalmente possuem também baixos níveis de escolaridade.

Quando estão activas no mercado de trabalho, muitas destas pessoas enfrentam, no seu quotidiano, diversos riscos: por um lado os riscos associados às funções que desempenham (pouco, ou nada protegidas a nível social) e, por outro, tendem a ter níveis de remuneração baixos, enfrentando uma grande instabilidade profissional.

FUNDAÇÃO PORTUGAL TELECOMProjecto EQUAL e-change

A sua capacitação é por isso um processo gradual, havendo con-tudo sinais que apontam para a possível abertura da oficina de móveis mas ainda num ambiente protegido.

Assinatura do Acordo de Colaboração para a Responsabilidade Social das Empresas entre a Fundação Aga Khan e o Instituto Português de Oncologia, no âmbito

do Programa K’CIDADE

Na área da empregabilidade, o Programa assume-se como dinamiza-dor de redes para o emprego, locais e regionais, reunindo os actores de nível micro (o conjunto dos actores locais), meso (Centros de Formação Profissional, Delegações Regionais do IEFP, Câmaras, etc.) e macro (IEFP, Ministérios, etc.) e de empresas comprometidas com políticas de Responsabilidade Social, tentando ajustar a oferta à procura, através de modelos de formação de curta duração, orientados para postos de trabalho específicos e com elevadas taxas de sucesso na integração e manutenção do posto de trabalho.

O Programa tem vindo a desenvolver respostas adaptadas de forma-ção e inserção, sustentadas numa rede de empresas comprometidas com a Responsabilidade Social, tentando replicar um modelo testado em França – Jeremy e Mission Local, trazendo assim para os territórios uma nova metodologia testada com elevadas taxas de sucesso noutro país. Este modelo tem uma abordagem diferenciada e implica, desde o início do processo, as empresas não só nas fases de recrutamento e formação mas também nas fases de integração e acompanhamento na vida activa.


contratação;• Promover Workshops para responsáveis de Activos Humanos cen-

trados em novas formas de emprego e articulação de recursos;• Implementar em 10 empresas uma metodologia de alternância

entre actividades;• Apresentar um quadro de propostas sobre formas inovadoras de

participação/ representação.

Destinatários• Pessoas em risco de exclusão social devido a situações de desem-

prego prolongado, idade, raça ou etnia, género, orientação sexual, religião e deficiência;

• Profissionais de mediação e inserção sócio-profissional que irão tutorar e acompanhar de forma directa os estagiários dentro das empresas;

• Empresários e responsáveis de Activos Humanos;• Estruturas governamentais de economia, emprego, segurança

social e qualificação.

Parceria de DesenvolvimentoO Projecto integra seis parceiros: Inde – Intercooperação e

desenvolvimento como entidade interlocutora, a empresa JOCA – Metalomecânica, a associação de empresas AERLIS, a Fundação Portugal Telecom, a organização sindical CGTP-IN (que acabou por se retirar da parceria) e a empresa de retalho Modelo Continente Hipermercados.

O papel da Fundação Portugal Telecom nesta Parceria de Desenvolvimento

Dada a alargada experiência que o Grupo PT tem na área da inclusão de pessoas portadoras de deficiência, bem como o conhecimento sobre maté-rias de protecção social, gestão de projectos de combate à info-exclusão e de voluntariado; em nome do Grupo PT, a Fundação Portugal Telecom tem, no decorrer deste projecto, contribuído com a sua experiência nestas matérias, impulsionando novas perspectivas de encarar o mercado de trabalho.

No âmbito deste projecto a Fundação Portugal Telecom acolheu e integrou dois estagiários, durante seis meses, fazendo o seu acompa-nhamento com base na co-tutoria; participando de forma activa nas actividades da Parceria de Desenvolvimento através de reuniões perió-dicas, workshops, mesas redondas e futura organização de um encontro intercalar de reflexão e apresentação dos Produtos Finais do projecto.

Estas questões, tornam por isso necessária uma reflexão e a criação de novas formas de participação e representação destes profissionais tendo em conta a alternância entre ciclos de trabalho, formação e traba-lho cívico em regime de voluntariado.

Por outro lado, num quadro de crescente complexidade para as empre-sas e tendo como preocupação a redução de custos, a importância da reflexão sobre modelos de organização que permitam a partilha real dos Activos Humanos torna-se crucial. Também os dispositivos de mediação entre oferta e procura de emprego, quer públicos, quer privados, encon-tram-se ainda insuficientemente preparados para enfrentar esta evolução e continuam a propor uma oferta limitada e avulsa de actividades.

Objectivos• Contribuir para consolidar as vantagens positivas das novas for-

mas de emprego junto das populações mais vulneráveis;• Identificar novos modelos de partilha de Activos Humanos;• Estruturar agrupamentos de empresas na partilha de Activos

Humanos;• Identificar novas formas de representação dos Activos Humanos;• Formular novos modelos de alternância entre actividades produti-

vas e não produtivas;• Ensaiar novas propostas de conciliação: actividade profissional/

vida familiar/ participação cívica;• Melhorar os instrumentos e práticas de mediação profissional.

Actividades• Acompanhar 10 colaboradores em co-tutoria;• Testar metodologias de co-tutoria entre empresas e estruturas de

mediação;• Construir e testar projectos de formação articulados com activi-

dade profissional;• Elaborar um Estudo sobre dinâmicas sociais/ económicas associa-

das às novas relações laborais;• Criar propostas de modelos de protecção social ajustadas à volatili-

dade do mercado de trabalho;• Promover oficinas sobre gestão de tempo;• Criar uma central de partilha de Activos Humanos;• Construir um Diagnóstico de Necessidades sobre empresas e for-

mas atípicas de trabalho;• Construir Bases de Dados de empresas abertas às novas formas de


O GRUPO MARTIFER acredita que só um desenvolvimento justo e equilibrado, que assegure a satisfação dos seus colaboradores, o bem-estar da comunidade e das populações e a promoção do desenvolvi-mento local garantirá uma imagem de marca estável e duradoura que viabiliza a continuidade da crescente criação de valor do GRUPO e a sua consequente longevidade.

Uma empresa da dimensão do GRUPO MARTIFER tem, natural-mente, responsabilidades acrescidas do ponto de vista social, com os seus colaboradores e com a sociedade na qual se insere.

As questões da inclusão de práticas com base na diversidade estão e estiveram sempre presentes na forma de actuação do GRUPO MARTIFER. Nem sempre estas estiveram de forma organizada e sis-tematizada, no entanto pode dizer-se, com toda a certeza, que actual-mente, nos procedimentos internos explícitos e tácitos, existe uma preocupação constante e a promoção de acções no sentido da inclusão da diversidade no seio do GRUPO.

É Cultural no GRUPO MARTIFER trabalhar com associações ligadas à assistência de pessoas com necessidades especiais, entre outras.

Nos últimos anos tem existido um trabalho profundo em parceria com a ASSOL - de Oliveira de Frades (Associação de Solidariedade Social de Lafões – www.assol.pt), à qual a empresa tem proporcionado vários estágios profissionais.

Os estágios têm tido resultados bastante positivos pois quando do seu término tem existido sucesso para todas as partes envolvidas – empresa, colaborador e instituição - uma vez que as pessoas têm ficado com contrato de trabalho em algumas das empresas do GRUPO MARTIFER.

A escolha da função a desempenhar é cuidadosamente estudada de forma a potenciar as qualidades de ambas as partes e minimizar as necessidades especiais, sendo este ponto considerado fundamental pelo GRUPO para o sucesso da integração.

Como casos de sucesso a salientar no GRUPO MARTIFER tem-se, entre outros, os seguintes:

• Um Invisual que desempenha funções de recepção, nomeadamente atendimento telefónico. De ressalvar que aquando da decisão de contratação deste colaborador foi ainda necessário encontrar uma

GRUPO MARTIFER solução com um (novo) parceiro para assegurar o transporte da residência até ao local de trabalho, uma vez que a associação onde ele estava inserido não tinha disponibilidade e saia do seu âmbito de actuação. A inserção é com plenitude dos direitos e deveres, e neste caso, o transporte poderia ser um entrave, mas através de diá-logo e estabelecimento de parceria, a Câmara Municipal, disponibi-lizou-se para colaborar e responsabiliza-se pelo mesmo.

• Um colaborador com necessidades especiais ao nível cognitivo, desempenha funções de operador de armazém com bastante sucesso e com uma notável inserção, quer ao nível da empresa e sua chefia, quer de colegas de trabalho, uma vez que já perfaz vários anos de antiguidade e pertence aos quadros permanentes da empresa.

Outro dos projectos do GRUPO MARTIFER, com muito interesse e que se tem revelado com bastante sucesso na promoção de práticas de integração da diversidade, é o da inserção de colaboradores com níveis de escolaridade baixa, nomeadamente com menos do 6º ano. Foi criada uma parceria com dois centros de RVCC (Reconhecimento, Validação e Certificação de Competências) para efectuar reconhecimento de com-petências com equivalência ao 9º ano / escolaridade obrigatória. Desta parceria, uma em Benavente e outra em Oliveira de Frades, foram dadas acções de formação e formalmente reconhecidos cerca de 50 colaborado-res até final do ano de 2006.

Esta acção foi reconhecida pelos colaboradores sendo um ponto de motivação significativo pois além do reconhecimento interno e da possibilidade de progressão na carreira, um dos pontos mais importan-tes, para a generalidade dos colaboradores, foi o reconhecimento social e, segundo comentários de alguns, a melhor imagem com que ficaram perante a família, principalmente os filhos.

A aposta na qualificação dos recursos humanos do GRUPO MARTIFER continua a ser uma das orientações estratégicas para o sucesso e inovação no futuro. A criação do Centro Novas Oportunidades Martifer, aposta mais recente do Grupo em matéria de formação, resulta do encontro de uma possibilidade formal com a necessidade que foi crescendo entre portas ao longo dos últimos anos. A possibilidade de reconhecer experiência e funções, desempenhadas, em alguns casos há anos, com a enorme vontade de continuar a apostar nas pessoas como elemento diferenciador, fez um sonho que saiu do papel para o


impresso da candidatura quando o Departamento de Formação recebeu do Ministério do Trabalho, o Certificado de Entidade Formadora, requi-sito essencial para a candidatura ao Centro.

O Centro de Novas Oportunidades Martifer abriu em Julho de 2008 e funciona num espaço próprio, no edifício da Martifer Inovação e Gestão, em Oliveira de Frades. Em Maio de 2009, passados dez meses da sua criação, mais de duas dezenas de pessoas, na sua grande maioria colaboradores do Grupo, recebem os primeiros certificados de 9º ano.

É assumido pelo GRUPO MARTIFER que um negócio para ter sucesso tem que ter como premissa relações éticas, transparentes, estar assente em princípios de responsabilidade social e inclusão de práticas de diversidade, bem como, promover a igualdade de oportunidades para todos. Só desta forma é possível manter relacionamentos com colabora-dores, comunidade, parceiros, fornecedores e sociedade em geral dura-douros criando assim para a empresa valor acrescentado, crescimento e posição no mercado.

Educação para a diversidadeDa nossa experiência, o desenvolvimento de aptidões e competên-

cias inter-culturais contribui para maiores índices de satisfação dos colaboradores, traduzindo-se naturalmente em resultados que signifi-cam uma prestação de serviços aos nossos clientes pautados por eleva-dos padrões de excelência.

Nesta medida, a IBM promove também neste campo módulos de for-mação de âmbitos e duração adequados, dirigidos a públicos diversos. Assim, a todos os colaboradores, desde os líderes às novas admissões, é dado acesso a módulos que abordam a temática da diversidade e da inclusão em toda a sua abrangência. Desde a análise de uma área mais específica como a criação de um clima interno mais diverso e inclusivo, às questões de género, orientação sexual, desenvolvimento de compe-tências multi-culturais, deficiência, gestão de vida pessoal e profissional ou diversidade geracional, entre outros, muitos são os módulos de for-mação colocados ao dispor de todos os colaboradores, sejam presenciais ou no modelo de e-learning. Neste caso específico, a formação poderá ser feita no escritório ou a partir de qualquer outro local, dada a prática de mobilidade em curso na empresa.

Neste âmbito, destacamos a formação Diversity & Inclusive Leadership, um workshop interactivo, com uma forte componente prática e adaptado ao contexto dos diferentes países e das diferentes unidades de negócio. Esta formação, com a duração de dois dias, abrange os líderes da IBM para que possam aplicar e disseminar junto das suas equipas, das suas famílias e das comunidades em que se inserem, as boas práticas na área da diversidade e inclusão aí partilhadas.

Como referiu o próprio presidente da IBM Portugal, presente nesta formação, “este tipo de iniciativa é único na IBM e representa uma referência no mercado, conferindo-nos a oportunidade de termos uma maior consciência sobre o tema da diversidade e da inclusão. Esta é uma temática de crescente relevância, quer ao nível social quer ao nível do impacte na nossa actividade comercial, até pelo facto de endereçar assuntos relacionados com o bem-estar de todos, sejam os colaboradores da IBM, sejam as comunidades com quem interagimos diariamente.”

A formação permite a um grupo de líderes da IBM a familiarização com um conjunto de ferramentas teórico/práticas que permitem melhor lidar

IBM


com os temas da diversidade e inclusão que constituem hoje, e cada vez mais, a nossa realidade diária na vertente de gestão de Recursos Humanos.

O Portugal Women Leadership CouncilO Portugal Women Leadership Council (PWLC), criado em 2004, é

uma equipa de mulheres colaboradoras da IBM cujo principal desafio é criar um ambiente de trabalho mais equilibrado para todos, no que diz respeito a oportunidades de desenvolvimento profissional numa perspectiva de dignidade igual para ambos os sexos.

Uma das iniciativas desenvolvidas pelo PWLC é o Women in Technology, que aborda o papel da mulher na tecnologia e as formas de fomentar a sua participação numa área ainda fortemente dominada pelos homens. O grande objectivo é atrair mais mulheres para este uni-verso, numa perspectiva de recrutar, reter e promover as mulheres em carreiras técnicas na IBM.

Todo este processo deve ter início ainda no meio escolar, procurando cativar as jovens que estão na fase decisiva do seu percurso vocacional, em que têm de optar pela área temática a seguir. A ideia é trabalhar com escolas, universidades ou outras instituições de ensino, através de sessões de esclarecimento e de explicitação sobre a realidade de uma empresa tecnológica como a IBM e dos extraordinários desafios que uma carreira neste campo pode proporcionar.

IBM e AIESEC – Uma parceria assente em liderança, compromisso e fidelização

A relação entre a IBM Portugal e a AIESEC (Associação Internacional de Estudantes de Economia e Gestão) remonta a 2003 e tem vindo a consolidar-se com base em iniciativas diversas que têm como premissa a integração de estudantes do ensino superior no mercado de trabalho.

No âmbito de protocolos formais firmados entre ambas as entidades, a IBM e seus colaboradores têm participado em diversas acções promovidas pela AIESEC, nomeadamente em eventos de acolhimento a novos mem-bros, formações em áreas e competências específicas, participação em palestras, conferências e congressos, nacionais e internacionais, realiza-dos em diversos núcleos da associação espalhados por todo o país. Todas estas iniciativas constituem oportunidades para partilha de conhecimen-tos em áreas tão diversas como a aplicação prática das novas tecnologias, liderança, empreendedorismo, gestão de projectos, gestão comportamen-tal, técnicas de negociação ou responsabilidade social, entre outras.

No seguimento da estreita colaboração entre os estudantes e os

profissionais da IBM, a Companhia integra o Conselho de Orientação Estratégica da Associação.

Uma das mais-valias decorrentes desta parceria traduz-se na inclusão cultural e social de jovens oriundos de outros países, com visões, experiências e métodos de trabalho distintos, com recurso a um programa de estágios internacionais realizados na IBM. A complemen-taridade resultante de um grupo de estudantes e de profissionais tão diverso quanto este, constitui um factor de valorização que representa vantagem competitiva quer do ponto de vista das pessoas envolvidas neste processo, quer do ponto de vista institucional.

Uma referência para o programa Angels que, após uma selecção cri-teriosa e apurada desenvolvida por consultores de Recursos Humanos da IBM, consiste no acompanhamento de 7 jovens estudantes da Associação por 7 profissionais e executivos de topo da empresa, num processo de mentorização com vista ao aconselhamento e preparação em fase de início de carreiras.

Esta forma de colaboração conjunta entre diversas faixas etárias, ou seja, a de jovens em fase final de percurso académico ou mesmo recém-licenciados, e profissionais frequentemente detentores de vasta e longa experiência profissional, constitui não apenas uma forma inovadora de integração via partilha de conhecimento, como factor de satisfação para os profissionais e os estudantes que assumem um compromisso conjunto no arranque para uma vida profissional e desenvolvimento de carreira assente em elevados padrões de ambição e qualidade.

Corporate Service CorpsO Corporate Service Corps é um programa que proporciona aos cola-

boradores da IBM a oportunidade de desenvolverem as suas competên-cias de liderança ao prestarem serviço comunitário em mercados emer-gentes estratégicos na Ásia, África, Europa de Leste e América Latina.

A IBM, em parceria com organizações sem fins lucrativos, univer-sidades e agências governamentais, junta equipas de colaboradores de diferentes países e diferentes unidades de negócio para trabalharem em alguns dos mais complexos problemas do mundo, tais como as oportu-nidades da economia global, os desafios ambientais ou o acesso à edu-cação. Desde o apoio a redes de empreendedores e empresas de pequena dimensão, ajudando-as a crescer e a alcançar mercados de exportação, até à utilização de tecnologia de informação por comunidades desfavo-recidas, diversos são os projectos que esta iniciativa visa impulsionar.


O Corporate Service Corps permite desenvolver as capacidades de liderança dos voluntários, confrontando-os com o contexto de negócio do século XXI – diversidade cultural, políticas ambientais e expectativas sociais. Os voluntários têm assim a oportunidade de aplicar competên-cias de consultoria tecnológica ou de negócio nos projectos desenvolvi-dos no país de destino.

A duração de cada fase do Corporate Service Corps é de aproxima-damente seis meses. Os primeiros três meses envolvem um “trabalho prévio” de preparação dos voluntários para o projecto. Esta fase está estimada em cerca de 40 a 60 horas de formação. Terminada esta etapa, segue-se o trabalho no país de destino. Depois desta acção no “terreno”, os participantes do Corporate Service Corps seguirão um programa de dois meses de actividade “pós-trabalho” que passa pela partilha da sua experiência e do conhecimento adquiridos no projecto de empreendo-rismo social desenvolvido, difundindo-os junto de outros colegas da IBM, da família, dos amigos ou das demais comunidades locais.

A Jerónimo Martins respeitou, desde sempre, os princípios patentes na Declaração Universal dos Direitos do Homem, consciente de que só uma actuação pautada pelo respeito e pela responsabilidade social poderá contribuir para o crescimento económico e para o desenvolvimento sus-tentado das regiões onde opera.

Neste sentido, a melhoria da qualidade de vida de todos aqueles com que se relaciona é uma missão assumida e enraizada na cultura do Grupo. Uma cultura que se estrutura segundo princípios de integridade e lealdade, conhecidos e respeitados por todos os colaboradores do Grupo.

As linhas de orientação fundamentais para o cumprimento da mis-são da Jerónimo Martins encontram-se, aliás, formalizadas no Código de Conduta instituído. Um documento que define aspectos tão diversos como a estrita observância da legislação vigente, a não discriminação e a igual-dade de oportunidades, as preocupações ambientais, a transparência nas negociações e a integridade nas relações com colaboradores, fornecedores, clientes e entidades oficiais, entre outras directrizes fundamentais.

Deste modo, os princípios da diversidade, da inclusão e da igualdade esti-veram sempre presentes na cultura e na forma de actuação do Grupo.

Encontram-se bem patentes, desde logo, nos processos de recruta-mento, que atendem às qualificações e aptidões necessárias à função a executar, sem utilizar nenhuma prática discriminatória baseada, designa-damente, na ascendência, no sexo, na religião, no estado civil, na idade, na nacionalidade, na origem étnica, na deficiência, nas convicções políticas e ideológicas e na filiação sindical. A diversidade cultural e racial está, aliás, bem corporizada entre os colaboradores do Grupo, o qual, pela natureza e abrangência geográfica dos seus negócios, reflecte bem a multiplicidade da própria população portuguesa.

Paralelamente, todas as empresas do Grupo estão empenhadas em garan-tir aos seus colaboradores um ambiente de trabalho são, uma remuneração justa e uma evolução pessoal e profissional baseada no mérito.

Exemplo da preocupação constante em promover acções tendo em vista a inclusão da diversidade é a assinatura de protocolos com diversas associações, proporcionando estágios a jovens com necessidades especiais. De realçar que, em alguns casos, a integração destas pessoas na organização foi possível. No Recheio de Braga, por exemplo, existem dois colaboradores com necessidades especiais na manutenção, caixa central, desde 1998. Em Coimbra, a equipa

GRUPO JERÓNIMO MARTINS


do Recheio conta há nove anos com um elemento com paralisia cerebral na recepção ao cliente. Este colaborador sempre quis manter a sua profissão e dar o melhor de si, tendo referido, recentemente, à revista interna “A Nossa Gente”: “desenvolvo o meu trabalho da melhor forma possível e agradeço ao Grupo por me ter dado esta oportunidade e ter acreditado em mim”.

Merece ainda especial destaque a celebração, em 2006, de uma parceria com a ACAPO – Associação dos Cegos e Amblíopes de Portugal - ao abrigo da qual foram integradas nove pessoas que exercem actualmente a função de telefonista no edifício dos Escritórios Centrais, nos Armazéns e nas lojas Hipers Feira Nova. Este projecto, que implicou a realização de obras de remodelação, reestruturação de processos e equipas de trabalho, contou com a disponibilidade e apoio de todos os colaboradores da organização, sem esquecer o acompanhamento incansável por parte dos técnicos da ACAPO. O comprovado sucesso da iniciativa leva a que, em 2007/2008, seja alargada a mais lojas Feira Nova.

Estando o Grupo também presente no mercado polaco, não será demais realçar o ambiente multicultural em que as equipas de trabalho operam, sendo constante a procura de sinergias, o benchmarking de boas práticas, a realização de estágios, a possibilidade de uma carreira interna-cional do management, entre outros.

E as iniciativas prosseguem. Já em Setembro de 2007, Jerónimo Martins iniciará um novo projecto, intitulado internamente “Aprender e Evoluir” e inserido no Programa Nacional “Novas Oportunidades”, que permitirá a 11.500 trabalhadores completar os seus estudos. Tendo em vista a melhoria dos níveis da qualificação profissional e competitividade do país, foi já celebrado um protocolo com o Instituto de Emprego e Formação Profissional, visando a atribuição de 5.100 diplomas de habilita-ções relativos ao 9º ano e cerca de 6.400 relativos ao 12º ano.

Pretende-se, deste modo, contribuir activamente para a Formação e Desenvolvimento Pessoal e Profissional dos colaboradores, disponibili-zando as instalações, as ferramentas e o tempo necessário para que todos possam terminar a escolaridade obrigatória, ou mesmo dar continuidade aos seus estudos e concluir o 12º ano.

“Investimos nos nossos colaboradores desde o primeiro momento e consideramos a formação como um recurso imprescindível para o seu crescimento pessoal e profissional. A qualidade e o profissionalismo dos nossos colaboradores constitui uma mais valia decisiva para assegu-rarmos a competitividade, num mercado cada vez mais concorrencial”, refere Pedro Soares dos Santos, Administrador de Jerónimo Martins.

A SOMAGUE, uma das principais empresas nacionais na área das obras públicas e construção civil, parte integrante do grupo Sacyr Vallehermoso, foi, distinguida com uma menção honrosa no prémio “Igualdade é Qualidade”, instituído pelo Ministério do Trabalho e Solidariedade Social, através da CITE – Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego. Este prémio visa reconhecer empresas e outras entidades com políticas exemplares de igualdade de oportunidades entre mulheres e homens no trabalho, no emprego e na formação profissional e com boas práticas de conciliação entre a actividade profissional e a vida familiar.

Além disso, a Heidrick & Struggles e a Exame, colocaram sucessiva-mente a Somague em 14.º entre as “Melhores Empresas para Trabalhar em Portugal”.

Paralelamente, o jornal Público e o Great Place to Work Institute haviam já distinguido a empresa em 2007 - pelo 5.º ano consecutivo - no seu ranking das Melhores Empresas para Trabalhar em Portugal.

Integrados num programa liderado pela EIS - Empresários pela Inclusão Social, de que a Somague é membro fundador e da Direcção, colaboradores da empresa têm levado a cabo acções de voluntariado no âmbito do projecto “Aprender a Empreender” coordenado pela Junior Achievement, que visa combater o insucesso e abandono escolar.

Complementarmente, a empresa apoia várias instituições e projectos de solidariedade social.

SOMAGUE


Agradecemos às seguintes entidades a colaboração na redacção deste manual:AuchanBPCisco e Fundação Portugal TelecomDHLEfacecFundação Aga Khan Fundação Portugal TelecomGrupo MartiferIBMJerónimo MartinsNYSE Euronext SiemensSomague

Agradecemos igualmente às entidades representadas na Estrutura de Missão do Ano Europeu para a Igualdade de Oportunidades para Todos pela cooperação técnica na elaboração deste manual, nomeadamente:Alto Comissariado para a Imigração e Diálogo Intercultural, I.P. (ACIDI)Comissão para a Cidadania e Igualdade de Género (CIG)Coordenadora do Plano Nacional de Acção para a Inclusão (PNAI)Instituto da Segurança Social (ISS)Instituto do Emprego e Formação Profissional, I.P. (IEFP)Instituto Nacional para a Reabilitação, I.P. (INR)Instituto Português da Juventude, I.P. (IPJ)

Um último agradecimento vai para Maria Irene Carvalho pela sua inexcedível disponibilidade para colaborar na revisão deste manual.

Agradecimentos

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As organizações, - grace.ptgrace.pt/conteudos/00/04/00/00/As-organizações,-a-diversidade-e... · responsabilidade social das empresas no domínio da inclusão e fortale- cimento