Atps Educação Corporativa Final

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Universidade Anhanguera

Centro de Educao a Distncia

Atividade Prtica Supervisionada

Disciplina: Educao CorporativaProfessor presencial: Sidney SantanaTecnologia em Gesto de Recursos Humanos

414877 - Josenete Marinho da Luz 408887 Mauricea Soares da Silva

Recife, Outubro de 2014.INTRODUO:

O trabalhador do sculo XXI precisa ter a capacidade de interpretar e ter raciocnio rpido, pois iro lidar com tecnologia, procedimentos e normas. Isso porque a tecnologia est presente em todas as funes, dai a importncia de se est sempre atualizado e informado sobre as tendncias tecnolgicas. O papel das empresas neste processo tem sido muito significativo. O mercado de trabalho muito dinmico e as pessoas precisam se adaptar a ele e ningum sabe ao certo at quando este ciclo ir durar, quais sero as futuras demandas, porm o fato que a educao o motor do crescimento e isso no pode ser ignorado.

A Empresa WM COPIADORASito Rua Almeida Cunha, 233B- Boa Vista - Recife / PE

Empresa de pequeno porte que disponibiliza como carro chefe da empresa a fotocopia de documentos, acesso Internet, consulta SPC, copiadora, imprime em color e PB, realiza encadernao, em emplastificao e digitao de textos e afins.

Funcionrios 4.

1 - Gerente

1 - Subgerente

2 - Recepcionista A empresa no possui uma rea de RH.DIAGNSTICO DA EMPRESA

De acordo com as informaes colhida, os funcionrios demostraram interesse em adquirirem mais conhecimento e ampliar suas qualificaes no que diz respeito as suas atividades dentro da empresa. Eles consideram que uma graduao lhes ampliariam os horizontes e dentro da empresa ajudando-a a crescer com eles. Cada um dos entrevistados gostariam de fazer um curso superior, j que alguns tinham o nvel mdio completo e os que j so formados tem interesse em ampliar seus conhecimentos fazendo uma ps ou um curso tcnico.

OBJETIVO DO PROJETO

O projeto tem como objetivo propor a empresa a implantao de um sistema de Educao Corporativa para com isso desenvolver competncias para o sucesso do negcio, criar modelos de aprendizagem baseados nas prticas do negcio e no dia-a-dia da empresa.

PROJETO DE IMPLANTAO DE EDUCAO CORPORATIVA

A empresa WM COPIADORA, por ser uma empresa de pequeno porte, e contar com poucos funcionrios, ser direcionado a cada um uma proposta adequada. Como se trata de pessoas com funes distintas, ser interessante que cada um adquira informaes que venha agregar e aumentar seu conhecimento dentro das suas atribuies.

A empresa oferece aos funcionrios cursos em Ead ,que podem ser:

Presenciais; distncia (EaD)

EaD e presenciais.

interessante que haja algum tipo de avaliao de conhecimentos de cada funcionrio antes (e tambm depois) para que se de incio a jornada pelo processo educacional na organizao. Essa medida extremamente importante se a gesto do capital intelectual uma das diretrizes do projeto. Como a empresa no possui RH importante que seu gestor , mantenha um contato direto e constante com seus colaboradores e assim possa identificar a necessidade individual de cada um.

AVALIAOO funcionrio bem instrudo, atualizado e capacitado torna-se um ganho bilateral, pois, a empresa conta com um colaborador capaz de atender s aspiraes e lucratividade que a empresa posteriormente ter, por outro lado, o funcionrio bem preparado, ser sempre bem requisitado no mercado. importante que a empresa saiba da necessidade de seus funcionrios aprenderem.

Analisando a empresa.

Conceituando anlise de desempenho, uma anlise regular e sistmica do desempenho de cada colaborar ou empresa, comparando com a execuo das tarefas, metas e resultados esperados conforme o seu desenvolvimento.

Atravs dessa anlise podemos identificar os pontos fortes e crticos buscando a melhoria para todos.

Adequando, qualificando, especializando e respeitando o rendimento de seu funcionamento.

O banco de talentos permite empresa desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para a tomada de diversas decises gerenciais. Cabe a pergunta.

- Voc conhece as habilidades e potencialidades dos seus colaboradores, do seu capital humano?

Atravs dessa pesquisa e dessa simples pergunta de mercado interno na empresa WM copiadora, conseguimos evidenciar os pontos de cuidados, e os pontos a serem melhorados com o objetivo de exibir as etapas analisadas e a metodologia que foi utilizada para melhoria e satisfao com excelncia.

Realizamos um estudo de caso na empresa com a finalidade de atravs desse raio x realizar a competncia da empresa e de seus integrantes, aps exame, lauda o resultado para a evoluo e sucesso do projeto.

Utilizamos as sete inteligncias humanas abaixo, que todo profissional nos tempos atuais d, com a finalidade de inovar, criar e gerar resultados satisfatrio.

Porcentagem das pessoas em que cada tipo de inteligncia predomina:

Inteligncia Linguistica *29 %

Inteligncia Lgica *29 %

Inteligncia Motora16 %

Inteligncia Espacial14 %

Inteligncia Musical6 %

Inteligncia Interpessoal4 %

Inteligncia Intrapessoal2 %

*: so as chamadas Inteligncias Clssicas, as inteligncias que aparecem no teste de QI

Ao longo dos anos, vrias ferramentas foram se aprimorando e tornando-se excelentes veculos para publicao de contedo. Com a Internet no poderia ser diferente.

Utilizamos esse trabalho para analisar como essas ferramentas tecnolgicas vem sendo realizada e como auxiliar na capacitao de competncias e servir de estmulo para permanncia do funcionrio e cliente, ou se aplicada apenas como mais um meio ou uma nova e relevante mdia?

Baseada nas atividades realizadas, a implantao de um setor preocupado com todo o capital humano tornando por excelncia o mais eficiente possvel com parceria estratgica de negcios, e no simplesmente o papel de acmulos burocrticos empurrando funcionrios dentro de departamentos em suas organizaes. Centralizando a contratao de pessoal talentoso, analisando a remunerao e benefcios, reconhecendo e recompensando os funcionrios. Reduz os gastos com custos operacionais para RH, melhoria de recrutamento para a publicidade e pesquisa de candidato.

Com a Concentrao de Competncias de RH, viabiliza o acesso aos gerentes de linha e alta gerncia no fornecimento de um servio mais amplo mais eficiente e mais rpido na gerao de um banco de dados, seja ele fsico ou atravs de softwares que venham facilitar a pesquisa de um possvel contratado. primordial que a seleo de candidatos de qualidade com metas corporativas e funcionais de processos de recursos humanos otimizando os processos de negcios essenciais podendo mais rapidamente melhorar a qualidade de servios, tais como recrutamento e gerenciamento de desempenho e diminuindo o tempo de processamento para servios voltados a prazo, tais como folha de pagamento, DIRF, IRPF, IRPJ com desempenho e reconhecimento. Mudanas e atualizaes de procedimentos, melhorias de processos, mudanas de fornecedores e outros processos administrativos de recursos humanos que so comunicadas em toda a empresa so mais fceis de desenvolver, coordenar e comunicar de dentro de um departamento, e no de vrios escritrios e locais.

Suporte Organizacional

Centralizao de competncias de recursos humanos de equipe com estratgias claras, processos e estruturas para alcanar seus objetivos operar bem com desafios e com a satisfao das necessidades temporrias ou regional, podendo operar melhor a partir de um simples incentivo.

Para ter sucesso na busca por trabalhadores, uma consulta nas fontes de recrutamento utilizadas pelas empresas indicar um bom caminho na procura do colaborador seja empregado ou estagirio. Procurando sempre estar aberto e preparado para as novas opes dentro da profisso.

As empresas utilizam quais as fontes de recrutamento?

As fontes podem ser classificadas como:

Internas

Externas

Mista

O recrutamento interno o mais utilizado pelas empresas que tem um sistema de desenvolvimento humano, programa de carreira ou centro de treinamento. Algumas empresas, como BRAHMA, ALGAR e UNILEVER, transformaram seu centro de treinamento numa verdadeira "Universidade Corporativa" ( MEISTER, 1999, ).

O empregado s vezes tem que passar por novo processo de treinamento ou adaptao a uma nova funo, as empresas se engajam em promover programas de treinamento interno ou rodzio onde o profissional passa por vrios setores. Viabilizando at uma transferncia para outra filial ou empresa do grupo no pas ou no exterior, at o emprstimo de profissionais de um mesmo grupo empresarial ou parceiras nos negcios, o contrato de trabalho com uma empresa, mas o trabalho e a remunerao so realizados em outra, bem parecido com a terceirizao de servios, tem ainda a liberao do funcionrio para um curso de ps-graduao ou especializao, aps o trmino o funcionrio retorna. Com o objetivo de investir no funcionrio e estimular o seu crescimento profissional algumas empresas elaboram um programa de carreira e desenvolvimento humano. Desmistificando que muito melhor o aprendizado do que uma renda, valorizando assim o profissional, evitando assim perd-lo, pois passa a representar uma despesa desnecessria a empresa.

Algumas empresas, como BRAHMA, ALGAR e UNILEVER, transformaram seu centro de treinamento numa verdadeira "Universidade Corporativa" ( MEISTER, 1999,). Sendo o recrutamento interno mais utilizado pelas empresas que investe num sistema de desenvolvimento humano, programa de carreira ou mesmo um centro de treinamento.

As empresas que detectam determinadas qualidades e talentos no candidato que podero vir a ser teis em negcios futuros servem de incentivo para permanncia e contratao de novos colaboradores. Nas empresas que no adotam o sistema de carreira em Y, ainda ocorrem situaes onde o cargo ou funo criado para acomodar o profissional no organograma da empresa (tanto pblica como privada).

No encontrando a oferta da vaga em que se deseja trabalhar o candidato e colaborador tende a seguir atrs de novas conquistas.

Podemos avaliar os funcionrios de vrias formas:

Por desempenho, por entrevistas, pelo dia a dia, por testes, auto avaliao.

Segundo Rute Nazar, o mercado tem que ser gil e preciso na capacidade de obter resultados nos colaboradores e candidatos, e isso no depende de tecnologias e investimentos quando o principal no est preparado, ou seja, as pessoas.

A empresa no possui RH e nem banco de talentos.

Seu processo seletivo informal, tornando muitas vezes lento em decorrncia de substituio de funcionrio ter que realizar treinamento de operao na mquina de xerox em pleno atendimento, gerando um desconforto com o funcionrio e usurios.

Tem como ponto forte o acesso, possui garagem bem centralizada, ao lado de faculdade, tribunais e fruns.

Utilizam-se de todas as tcnicas que a mquina copiadora oferece, xerox, copiadora, scanner, frente e verso, 80 pginas por minutos, ampliao, reduo, impresso em papel A4 e A3, grampeia e seleciona os documentos.

Espao interno adequado para a quantidade de pessoas da empresa, boas acomodaes, utilizam-se dos benefcios da internet como consulta a SPC e SERASA; WI FI para agilizar alguns procedimentos, com aceitao de carto de crdito, motoboy; carto fidelidade onde consegue diminuir o valor das impresses e cpias conforme sua utilizao.

Pontos fracos, processo produtivo prejudicado pela localizao dos maquinrios dentro do espao fsico da loja, diretriz de manuseio de documentos e organizao documental de balano e fechamento de caixa.

Alguns talentos estavam escondidos por trs de uma mquina de xerox quando seu maior desempenho seria na capacitao de novos servios, e controle do fluxo de caixa. O mesmo foi remanejado para realizar o que realmente lhe compete, valorizando assim a rapidez e liquidez no atendimento.

Outro talento foi remanejado da rea de negociao de valores para o produtivo em virtude da deficincia em clculos rpidos e certeza na hora de passar trocos, sendo muito bem aproveitado no produtivo por se apresentar com rapidez e eficincia no manuseio com as mquinas reprogrficas.

A necessidade de se criar um banco de talentos se faz til em virtude de mediar algum problema que venha a surgir pela ausncia por algum motivo de um dos funcionrios operantes, embora tenham sido remanejados o aprendizado nas duas reas de suma importncia, o presente estudo de caso pretende demonstrar organizao que a Gesto por Competncias um instrumento que precisa ser priorizado, para envolver no s as lideranas que esto em posies mais altas na hierarquia, mas tambm os seus colaboradores, por meio de um melhor conhecimento dos talentos internos, principalmente, para lhes atribuir uma parcela de responsabilidade pelo sucesso das aes estratgicas, visando o alcance de maior produtividade com qualidade para todos os pblicos relacionados.

Com o desempenho de funes que proporcionem ganho de tempo na realizao das atividades e melhor apresentao dos resultados a seleo e recrutamento de pessoas para o quadro de colaboradores tm de ser feita de acordo com a necessidade de pessoal e rea de necessitada.Realizamos um estudo de caso

WM copiadora

Sito Rua Almeida Cunha, 233B- Boa Vista - Recife / PE

Empresa de pequeno porte que disponibiliza como carro chefe da empresa a fotocopia de documentos, acesso Internet, consulta SPC, copiadora, imprime em color e PB, realiza encadernao, emplastificao e digitao de textos e afins.

Viso

Atender com agilidade e qualidade.

Valores

Atender com maestria, satisfao e tica.

Produtos comercializados

Materiais de expediente e escritrio.

Pblico alvo

Estudantes, tribunais, fruns, sindicatos e transeuntes.

Funcionrios 4.

1 - Gerente

1 - Subgerente

2 - Recepcionista

A empresa no possui uma rea de RH, ficando a cargo apenas de um contador efetuar os despachos documentais necessrios no ms.

Carecendo assim da empresa em um determinado momento parar, avaliar, preparar e resolver as situaes em que a produtividade est comprometida com morosidade dando incio a perdas que podem ser processadas e vetadas logo que seja identificada, muitas vezes esses inconvenientes j se encontram em estgio bem avanado.

Necessitando de uma programao de gesto por competncia, onde atravs dessa prtica consegue-se mostrar ao produtivo e ao gestor as duas faces de forma mais objetiva e sistmica, envolvendo benefcios e praticas evolutivas ao ambiente de trabalho com motivao, satisfao produtividade e desempenho.

Com um gestor de competncia a empresa pode avaliar seu desempenho, aprimorar e inovar, com tcnicas adequadas e identificar dentro do seu quadro funcional quem se adqua a que e como pode ser realizado um treinamento completando as exigncias da organizao e estimulando o potencial de cada funcionrio. Com esse processo podemos enxergar quais a competncias existentes na empresa e quais podem melhorar.

Conceituando Competncia

Competncias so atitudes peculiares capaz de ser identificadas nas pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e atitudes, que conduz a um desempenho superior, somada as diretrizes que seguem para um bom resultado empresarial.

Competncias necessrias para a empresa:

Competncias Genricas So as competncias em que todos tm de desenvolver necessariamente em qualquer rea ou processo da organizao. So extradas da misso, da viso e do planejamento estratgico.

Competncias Especficas Foram definidas cinco competncias especficas: agente de mudanas, agilidade, agressividade profissional /perspiccia, atendimento a clientes, capacidade analtica, comunicao, iniciativa, inovao, negociao, planejamento, qualidade tcnica, relacionamento interpessoal viso de negcios, viso econmico-financeira, e viso estratgica.

Competncias Gerenciais Esto diretamente relacionadas funo de gesto, estabelecendo um perfil gerencial compatvel com o novo modelo.

Premissas: O modelo utilizado para a definio das competncias necessrias ao cumprimento e desenvolvimento da Misso, Viso e do Planejamento Estratgico da WM foi estruturado segundo a:

Conscientizao de que cada tipo de negcio necessita de pessoas com perfis especficos;

Todas as vezes que ouvimos a palavra competncia, automaticamente associamos sigla CHA. Mas voc j parou para pensar o conceito CHA?

Habilidade : capacidade de executar alguma coisa com perfeio e conhecimento aptido.

Competncia : o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuao de destaque, de excelncia em determinados contextos.

Atitude: Querer fazer.

Todas as competncias podem ser desenvolvidas temos o conhecimento terico e o prtico, mas no temos oportunidade de realizar.

Outras vezes, temos a prtica, mas no temos o conhecimento. (Caso de profissionais que atuam anos na mesma empresa e so promovidos gerncia, sem ter o perfil de liderana).

Ou, mesmo os estagirios, que possuem o conhecimento, a vontade de realizao, mas no tem prtica.

Competncia a utilizao do conhecimento na prtica com habilidade, junto com o comportamento que as pessoas adotam ao desempenhar suas tarefas no dia a dia de sua vida profissional.QUADRO DE COMPETENCIAS NA EMPRESA WMCaractersticas pessoais: so as habilidades que dizem respeito s aptides.

Prticas ou comportamentais: so as habilidades que dizem respeito manifestao concreta na atividade. seu marketing pessoal, tudo o que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo, como criatividade, flexibilidade, etc..

Tcnicas: referem-se ao conhecimento tcnico que revela o profissional e lhe permite um diferencial nas necessidades da funo, por exemplo, idiomas, ferramentas da computao.

A empresa no possui uma lista de competncia, porm existe uma necessidade mpar em que todos conheam um pouco de cada coisa, visando agilidade e produtividade na ausncia de algum.Genericamente classificamos os conhecimentos de um colaborador nas seguintes famlias:

Tcnica

Comportamental

OrganizacionalPara CHIAVENATO (1981) avaliao de desempenho muitas vezes, serve de base para as politicas de promoo da empresa, cabendo aos superiores avaliarem os resultados finais.Os mtodos, mas utilizados para avaliao de desempenho :

Escala grfica, onde define em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.

Escolha forada: Entre duas opes o avaliador escolhe a que mais se aproxima ao desempenho do avaliado.

Pesquisa de campo: feito pelo chefe.

Incidentes crticos: Focaliza o positivo e negativo no desempenho das pessoas.Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho. Frases Descritivas: um mtodo que no exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou s) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou n).

Auto-Avaliao: o prprio empregado solicitado a fazer uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de Administrao por Objetivos. Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados

Avaliao por objetivos: Neste mtodo de avaliao o gestor e o colaborador negociem os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados aos objetivos da organizao.

Mtodos Mistos: so bem comuns organizaes que se caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de Avaliao de Desempenho.

Muito cuidado, quando o leque de desvantagens grande pode comprometer os efeitos que se pretende com a avaliao de desempenho.

Metodologia utilizada para avaliao de desempenho:

Testes individuais, em grupo com utilizao de tcnicas e simulaes de situao que possam ocorrer no decorrer do dia.Foi utilizado dois questionrios uma de avaliao de desempenho e ouro de autoestima.

O objetivo foi observar a desenvoltura do colaborador e qual a competncia retrata seu perfil ao desempenhar a dinmica, tanto individual como em grupo, verificar as sugestes fornecidas e incorpor-las para o melhor desempenho da empresa, onde atende planejamento estratgico, retorno financeiro satisfao do cliente e motivao inovadora.

Etapa final foi de forma individual apontando os pontos fortes e fracos, atravs de um dossi conclusivo, sendo assim foram evidenciados pontos especficos de cada colaborador.

Os resultados foram apresentados em forma de grfico geral dos pontos positivos e aspectos a serem desenvolvidos na empresa e aos gestores a localizao de caractersticas e atitudes, o nvel de adequao aos negcios a integrao dos respectivos cargos e tarefas, pontos fortes e o que pode ser melhorado.

Avaliao de desempenho

Como pontos positivos apareceram, Planejamento ( PL) em 62,5% , Conformidade (CO), Organizao(OR) e Controle(CN) em 56,25%, Dominncia(DM) e Comunicao(CM) em 50%, Deciso(DE), Controle(CN), Persistncia(PE) e Autonomia(AU) em 43,75%, Envolvimento(EN), Auto-Controle(AC) e Considerao(CS) em 31,25%, Realizao(RE), Abertura(AB), Auto-Exposio(AE), Auto-Confiana(AN) em 18,75%, Motilidade(MO) em 12,5% , Ritmo(RT) e Administrao do Tempo(AT) em 6,25%. Como aspectos a serem desenvolvidos apareceram, Comunicao(CM) e Considerao(CS) em 43,75%, Administrao do Tempo(AT) e Auto-Controle(AC) em 31,25%, Confrontao(CF), Planejamento(PL), Organizao(OR) e Deciso(DE) em 25%, Persistncia(PE), Ritmo(RT), Controle(CN) e Conformidade(CO) em 18,75%, Dominncia(DM), Delegao(DL), Tnus(TO) e Abertura(AB) em 12,5%, Autonomia(AU), Realizao(RE), Assertividade(ASS) e Envolvimento(EN) 6,25%.Avaliao de autoestima

As pessoas possuem motivao, responsabilidade, potencial de desenvolvimento e dedicao para atingirem seus objetivos pessoais quando encontra na organizao motivos e condies para satisfazer suas necessidades possibilitando ao trabalhador sua identificao com funo oferecida, com autonomia, atravs da adoo da descentralizao da autoridade. Teoria de Maslow, como uma necessidade de auto realizao, estando no topo da hierarquia proposta por ele.

CONSIDERAES FINAIS:

Atravs dos tempos criou-se uma necessidade de recrutamento e seleo que atendessem a necessidade imediata do recrutador e do recrutado.

Conseguisse no apenas recrutar novos mais reter os que j possuem. Com tcnicas seletivas, treinamento, disciplina e tica isso so possveis. Essa ATPS vem mostrar essa possibilidade, de negociar esse profissional e atender a oferta e procura nessa peneira em demandada.

Segundo Alencar, os selecionadores utilizam da ferramenta de seleo por competncia, onde dados da trplice contingncia coletado no ato da entrevista psicolgica, dando ao entrevistador e selecionador um apoio mais detalhado sobre a histria e vida do candidato.

J Lopes, defende a necessidade de melhores relacionamentos com os lideres sindicais na melhoria e prtica que beneficia a categoria profissional existente e a preexistente, no decorrer dos tempos.Resenha avaliao de desempenho

Em um determinado momento a empresa precisa parar, avaliar, preparar e resolver as situaes em que a morosidade est iniciando, muitas vezes em estgio bem avanado.

Necessitando de uma programao de gesto por competncia, onde atravs dessa prtica consegue-se mostrar ao produtivo e ao gestor as duas faces de forma mais objetiva e sistmica envolvendo benefcios e prticas evolutivas ao ambiente de trabalho com motivao, satisfao produtividade e desempenho.

Com um gestor de competncia a empresa pode avaliar seu desempenho, aprimorar e inovar, com tcnicas adequadas e identificar dentro do seu quadro funcional quem se adequa a que e como pode ser realizado um treinamento completando as exigncias da organizao e estimulando o potencial de cada funcionrio. Com esse processo podemos enxergar quais a competncias existentes na empresa e quais podem melhorar.

Segundo Eduardo Faro, logo aps o choque de gesto instaurado para avaliar a gesto de competncia do estado de Minas Gerias, onde vrias medidas de modernizao foram apreendidas, percebeu-se a necessidade da reviso do modelo iniciado com o objetivo de alinh-lo as estratgias do governo.

Utilizando essa viso de anlise de competncia e atravs dessa pesquisa de mercado interno, utilizamos na empresa WR copiadora a tcnica sugerida e conseguimos evidenciar os pontos de cuidados, e os pontos a serem melhorados.

Com o objetivo de exibir as etapas analisadas e a metodologia que foi utilizada para melhoria e satisfao com excelncia.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:

Livros;

GRAMIGNA, Maria R. M. Modelo de Competncias e gesto de talentos. 2. ed. SoPaulo: Pearson, 2007. Livro-Texto da disciplina. Captulo 1 Gesto de Pessoas.

Livro-Texto da disciplina. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos. 3. ed. So Paulo: Futura, 2000.

ABRAPP. Guia para modelo de avaliao de Desempenho. Disponvel em:. Acesso em 29 de Agosto de 2014.

ADMINISTRAO E GESTO. Conceitos, mtodos e teorias administrativas Categoria:Mdulo IV Modelos de questionrios de pesquisa de clima organizacional. Disponvel em: http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/modelo-de-questionario-de-pesquisa-de-clima-para-organizacoes-publicas/> Acesso em 25/03/2014

ADMIINISTRADORES.COM. Artigos. O papel das empresas na educao do trabalhador. Disponvel em : . Acesso em 24 de Out. de 2014.ALENCAR, Eduardo. Recrutamento e Seleo de Pessoal: o que a Anlise do Comportamento tem a dizer? Disponvel em: . Acesso em: 03 de Jun. de 2014.BISPO, Patrcia. Gesto por Competncias na prtica. Disponvel em:

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CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: Segunda Edio, Editora Atlas, 1981. Gerenciando Pessoas o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1997COSAD.Disponvel em: Acesso em: 30 Agosto 2014

Dpcs.GOOGLE. A Construo do Novo Modelo de Gestodo Desempenho por Competnciano Governo do Estado de Minas Gerais: etapas Metodologia e FatoresCrticos Para o Sucesso da Implementao. Disponvel em:. Acesso em 29 de Agosto de 2014.

FARO, Eduardo Soares da Costa. A construo do novo modelo de Gesto do

Desempenho por Competncia no Governo do Estado de Minas Gerais: Etapa,

Metodologias e Fatores Crticos para o sucesso da implementao. Disponvel em:

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RH. Gestao por competenciaa prtica. Disponvel em:.Acesso em: 30 RH.Recrutamento e Seleo. Disponvel em : http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/1762/banco-de-talentos--a-estrategia-empresarial-para-gestao-de-pessoas.html Acesso em: 30 Agosto 2014.

UNIANHANGUERA. Manual para Elaborao de Trabalhos Acadmicos. Disponvel em: . Acesso em : 25 Mar. 2014.

WEBERSING. O DESAFIO DA Educao Corporativa. Disponvel m: . Acesso em 25 de Ou. Dde 2014.FICHA DE INSTRUES

A proposta deste questionrio conhecer as pessoas que trabalham na empresa, analisar suas necessidades e insatisfaes, e tornar a organizao um melhor lugar para se trabalhar.

A pesquisa de clima organizacional ser avaliada atravs de dois cadernos de questionrio. O primeiro investigar os fatores extra- trabalho, o segundo investigar os fatores internos da empresa.

Fique a vontade para responder o questionrio, seja o mais verdadeiro possvel.

A participao na pesquisa voluntria, contudo, a sua participao importante.

Considerando a importncia do sigilo, voc no deve registrar seu nome nos cadernos.

Leia com ateno as perguntas e marque um X para cada resposta.

Caso a pergunta no corresponda com sua realidade de trabalho, deixe a resposta em branco, ou marque no tenho opinio.

QUESTIONRIO PARA EMPRESA DE PEQUENO PORTE AUTOESTIMAFATORES EXTRA-TRABALHO - NECESSIDADES BSICAS

Minha maior preocupao com:

( ) Alimentao ( ) Segurana ( ) Sade ( ) Aceitao social ( ) Realizao pessoal

SADE

Considerando sua condio de sade, como voce avalia:Seu estado fsico:

( ) timo ( ) Bom ( ) Razovel ( ) Ruim ( ) Pssimo

Seu estado mental:


Seu estado emocional


SITUAO FINANCEIRA

Assinale qual o seu grau de satisfao financeira em relao as questes abaixo, baseando-se em uma escala que varia de 1 a 10.

Moradia

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

Carro/transporte

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

Padro de vida

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

Situao financeira

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

Patrimnio

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

Alimentao

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

Educao

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

CONVIVNCIA FAMILIAR

O relacionamento com meu cnjuge :


O relacionamento com meus filhos :


Voc dispe ateno suficiente para sua famlia?

( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

VIDA SOCIAL

Como voc avalia:

Seu nvel social:


Seu convvio social:


Seu nvel cultural:


FRIAS E LAZER

Estou satisfeito com as minhas ltimas frias.


Estou planejando para que as minhas prximas frias sejam muito boas.


QUESTIONRIO PARA EMPRESA DE PEQUENO PORTE

FATORES INTERNOS DA EMPRESA

AUTONOMIA

Voc tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio

A empresa exige um procedimento rgido para execuo das atividades pertinentes as suas funes?


Voc que organiza sua rotina de trabalho para melhor aproveitamento de suas atividades?


Voc toma decises pela empresa?


RESPONSABILIDADE

At que ponto voc cumpre as responsabilidades que so destinadas sua funo?


Voc considera que sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa?

( ) Sim ( ) No ( ) No tenho opinio

Voc desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que aqueles esperados pela empresa?


Voc se considera comprometido com suas atividades?


REALIZAO PROFISSIONAL

Voc est satisfeito com o seu cargo?

( ) Sim ( ) No ( ) Mais ou menos

O seu trabalho lhe d um sentimento de realizao profissional?


QUANTIDADE E QUALIDADE DE TRABALHO

Voc se sente satisfeito em relao ao volume de trabalho que realiza?


A qualidade do trabalho considerada mais importante do que a sua quantidade?


Voc acha que o seu trabalho realizado atualmente poderia ser melhorado?

Muito pouco Mais ou menos Muito

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

COMUNICAO

Como a direo da empresa se comunica com seus funcionrios?

( ) Adequadamente ( ) Razoavelmente ( ) Inadequadamente

Os funcionrios sentem-se seguros em dizer o que pensam ?


A empresa aberta a receber e reconhecer as crticas, opinies e contribuies de seus funcionrios?


As orientaes que voc recebe sobre o seu trabalho so claras e objetivas?


REMUNERAO

Voc est satisfeito com o seu salrio atual?


Voc considera a sua remunerao adequada ao trabalho que voc faz?


Voc acha que a empresa remunera adequadamente os funcionrios?


CARREIRA

Voc acredita na oportunidade de crescimento em sua carreira?


Voc se sente apto para assumir maiores ou mais responsabilidades?


Voc gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa?

( ) Sim ( ) No

A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional?


RELACIONAMENTOS COM A CHEFIA

Voc se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente?


Voc respeita seu chefe/gestor/gerente?


Voc considera seu chefe/gestor/gerente um bom profissional?


O seu chefe/gestor/gerente receptivo s sugestes de mudana?


RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Existe um relacionamento de cooperao entre os departamentos da empresa?


Como voc considera o relacionamento entre os funcionrios da empresa?

( ) Adequado ( ) Razovel ( ) Inadequado

VALORIZAO PROFISSIONAL

Voc se sente valorizado pela empresa?


Voc considera que o seu potencial de realizao profissional tem sido adequadamente aproveitado?


A empresa reconhece os bons funcionrios?


TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO

Voc recebeu o devido treinamento para a execuo de seu cargo?


A empresa investe em treinamentos necessrios para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionrios?


O treinamento que voc recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho?


A empresa investe em treinamento/desenvolvimento para que voc tenha um

aprendizado contnuo?


ESTABILIDADE NO EMPREGO

Voc se sente seguro em relao estabilidade de seu emprego?


Os funcionrios da empresa sentem-se seguros quanto estabilidade no emprego ?


CONDIES FSICAS DE TRABALHO

As condies ambientais do seu local de trabalho so satisfatrias?

Temperatura ( ) Sim ( ) No

Espao ( ) Sim ( ) No

Mobilirio ( ) Sim ( ) No

Higiene ( ) Sim ( ) No

Instalaes sanitrias ( ) Sim ( ) No

IMAGEM DA EMPRESA

Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?


Voc indicaria um amigo para trabalhar na sua empresa?


Voc considera a empresa tica com seus funcionrios/clientes/ parceiros?


Os gestores da empresa do bons exemplos aos seus funcionrios?


TRABALHO EM EQUIPE

Os assuntos importantes so debatidos em equipe?


A empresa estimula o trabalho em equipe?


FATORES MOTIVACIONAIS/FATOR DESMOTIVADOR

Indique trs principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho.

Coloque nmero 1 no fator que gera mais insatisfao, nmero 2 no segundo maior fator de insatisfao e o nmero 3 para o terceiro maior fator de insatisfao.

( ) Falta de reconhecimento

( ) Falta de segurana no emprego

( ) Impossibilidade de crescimento profissional

( ) Falta de autonomia

( ) Ambiente de trabalho ruim

( ) O trabalho que realizo

( ) Relacionamento com a chefia

( ) Falta de treinamento

( ) Sobrecarga de trabalho

( ) Instalaes inadequadas (banheiros, vestirios etc.)

( ) Salrio

( ) Outros:______________________________________

Indique as duas principais razes pelas quais voc trabalha na empresa.

Coloque nmero 1 na principal e nmero 2 na segunda mais importante.

( ) Salrio

( ) Benefcios oferecidos pela empresa

( ) Estabilidade no emprego



( ) A falta de opo de outro emprego

( ) Ambiente de trabalho

( ) Prestgio da empresa

( ) Autonomia no trabalho

( ) Possibilidade de treinamento

( ) Reconhecimento

( ) As chances de progresso profissional

FATORES MOTIVACIONAIS/FATOR DESMOTIVADORIndique trs principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho.

Coloque nmero 1 no fator que gera mais insatisfao, nmero 2 no segundo maior fator de insatisfao e o nmero trs para o terceiro maior fator de insatisfao.

( ) Falta de reconhecimento

( ) Falta de segurana no emprego

( ) Impossibilidade de crescimento profissional

( ) Falta de autonomia

( ) Ambiente de trabalho ruim



( ) Falta de treinamento

( ) Sobrecarga de trabalho

( ) Instalaes inadequadas (banheiros, vestirios etc.)

( ) Salrio

( ) Outros:______________________________________

Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Nome do Servidor: (AVALIADO):

Matrcula :

Cargo Efetivo:

( ) Analista Administrativo

( ) Gerente

( ) Tcnico Operador Mquina copiadoraUnidade de Exerccio:

Nome da Chefia Imediata (AVALIADOR):

Matrcula :

Avaliao:

( ) 1 Avaliao ( ) 2 Avaliao ( ) 3 AvaliaoData da Avaliao:

_____/_____/_____

QUANTIDADE DE CONCEITOS OBTIDOS

CRITRIOSMUITO BOMBOMREGULARINSUFICIENTE

A - ASSIDUIDADE

B - DISCIPLINA

C - INICIATIVA

D - PRODUTIVIDADE

E - RESPONSABILIDADE

TOTAL DOS CONCEITOS

CLCULO DOS PONTOS OBTIDOS NA AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL

TOTAL DE CONCEITO X PESOPONTOS

Total do conceito MUITO BOM X 5

Total do conceito BOM X 3,75

Total do conceito REGULAR X 2,5

TOTAL DOS PONTOS (NOTA FINAL)

____________________________

Assinatura do Colaborador_______________________________

Assinatura/Carimbo Chefia Imediata

( ) Discordo da avaliao e formularei recurso contra os conceitos atribudos aos

seguintes fatores de avaliao:

( ) Assiduidade; ( ) Disciplina; ( ) Iniciativa; ( ) Produtividade; ( ) Responsabilidade

Em, ____/____/______ ____________________________

Assinatura do Colaborador

FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL

A - ASSIDUIDADE: comparecimento regular, permanncia no local de trabalho, observncia do horrio de trabalho e cumprimento da carga horria definida para o cargo ocupado

ITENS DE AVALIAOMuito BomBomRegularInsuficiente

(Nenhuma)(1 ou 2)(3 ou 4)(Acima de 4)

1. Faltas injustificadas

2. Atraso ou sadas antecipadas injustificadas

3. ausncias injustificadas durante horrio de trabalho

4. Faltas injustificadas treinamentos

TOTAL DE CADA CONCEITO

B - DISCIPLINA: capacidade para observar e cumprir normas e regulamentos, bem como manter um comportamento adequado ao servio pblico e aos padres ticos da ANVISA


1. Observa as normas legais e regulamentares

2. Trata com urbanidade as pessoas no ambiente de trabalho

3. Demonstra respeito aos colegas de trabalho

4. Respeita os nveis hierrquicos e a sua Chefia Imediata


C - INICIATIVA: comportamento proativo no mbito de atuao, buscando garantir eficincia e eficcia na execuo dos trabalhos


1. Desenvolve as suas atividades sem a necessidade de cobrana constante

2. Apresenta idias e sugestes que contribuam para a melhoria do trabalho

3. Troca experincia com outros colegas, auxiliando na busca de solues relativas a problemas de trabalho

4. Colabora voluntariamente com a resoluo dos problemas encontrados no seu campo de atuao


D - PRODUTIVIDADE: capacidade de alcanar os resultados desejados, com a devida qualidade e no prazo definido


1. O nvel de ateno que dispensa execuo de seu trabalho suficiente para levar a um resultado de boa qualidade

2. O volume de trabalho produzido proporcional sua complexidade e aos recursos disponveis

3. O procedimento de trabalho utilizado adequado atividade que desempenha

4. Executa as suas atividades com qualidade no tempo negociado com a Chefia Imediata


E - RESPONSABILIDADE: atuao demonstrada no cumprimento de suas atribuies, na guarda de valores, documentos e informaes e na conservao de equipamentos e materiais


1. Colabora com a conservao do patrimnio pblico e utiliza os materiais e equipamentos de maneira racional

2. Trata as informaes e os documentos com o grau de sigilo necessrio de acordo com o seu contedo

3. Detecta e intervm em situaes que venham a acarretar prejuzos aos resultados da rea de atuao

4. Executa as suas atividades com tica e profissionalismo, inclusive no atendimento ao pblico (sociedade, setor regulado, outras instituies e colegas de trabalho) contribuindo para que a ANVISA concretize a sua misso


Competencias Genricas

WM

Viso Sistmica

Administrao de custos

Qualidade

Foco no cliente

Flexibilidade

Trabalho em equipe

Competencias Especficas

WM

Por sistema organizacional

Gesto de Projetos

Gesto de Resultados

Gesto de Mudanas

Gesto de Informaes

Gesto de Pessoas

Competencias Gerenciais

WM

FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO INDIVIDUAL ASSIDUIDADE: comparecimento regular, permanncia no local de trabalho, observncia do horrio de trabalho e cumprimento da carga horria definida para o cargo ocupadoITENS DE AVALIAOMuito BomBomRegularInsuficiente(Nenhuma)(1 ou 2)(3 ou 4)(Acima de 4)Faltas injustificadasAtraso ou sadas antecipadas injustificadasausncias injustificadas durante horrio de trabalhoFaltas injustificadas treinamentosTOTAL DE CADA CONCEITODISCIPLINA: capacidade para observar e cumprir normas e regulamentos, bem como manter um comportamento adequado ao servio pblico e aos padres ticos da ANVISAITENS DE AVALIAOMuito BomBomRegularInsuficienteObserva as normas legais e regulamentaresTrata com urbanidade as pessoas no ambiente de trabalhoDemonstra respeito aos colegas de trabalhoRespeita os nveis hierrquicos e a sua Chefia ImediataTOTAL DE CADA CONCEITOINICIATIVA: comportamento proativo no mbito de atuao, buscando garantir eficincia e eficcia na execuo dos trabalhosITENS DE AVALIAOMuito BomBomRegularInsuficienteDesenvolve as suas atividades sem a necessidade de cobrana constanteApresenta idias e sugestes que contribuam para a melhoria do trabalhoTroca experincia com outros colegas, auxiliando na busca de solues relativas a problemas de trabalhoColabora voluntariamente com a resoluo dos problemas encontrados no seu campo de atuaoTOTAL DE CADA CONCEITOPRODUTIVIDADE: capacidade de alcanar os resultados desejados, com a devida qualidade e no prazo definidoITENS DE AVALIAOMuito BomBomRegularInsuficienteO nvel de ateno que dispensa execuo de seu trabalho suficiente para levar a um resultado de boa qualidadeO volume de trabalho produzido proporcional sua complexidade e aos recursos disponveisO procedimento de trabalho utilizado adequado atividade que desempenhaExecuta as suas atividades com qualidade no tempo negociado com a Chefia ImediataTOTAL DE CADA CONCEITORESPONSABILIDADE: atuao demonstrada no cumprimento de suas atribuies, na guarda de valores, documentos e informaes e na conservao de equipamentos e materiaisITENS DE AVALIAOMuito BomBomRegularInsuficienteColabora com a conservao do patrimnio pblico e utiliza os materiais e equipamentos de maneira racionalTrata as informaes e os documentos com o grau de sigilo necessrio de acordo com o seu contedoDetecta e intervm em situaes que venham a acarretar prejuzos aos resultados da rea de atuaoExecuta as suas atividades com tica e profissionalismo, inclusive no atendimento ao pblico (sociedade, setor regulado, outras instituies e colegas de trabalho) contribuindo para que a ANVISA concretize a sua misso TOTAL DE CADA CONCEITO

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Atps Educação Corporativa Final