Aula 01 AN-AP

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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS)

PROFESSOR: ABELARDO NEVES

Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 1

Administrao para STN

Aula 01

Professor: Abelardo Neves

ndice

1. Apresentao................................................................................... 2

2. Teorias administrativas ............................................................... 2

2.1. Abordagem Clssica ...................................................... 62.1.1. Administrao Cientfica ............................................................ 72.1.2. Teoria Clssica da Administrao ............................................... 14

2.2. Abordagem Humanstica .............................................. 262.2.1. Teoria das Relaes Humanas ................................................... 27

2.3. Abordagem Burocrtica ................................................ 323.Lista de Questes ......................................................................... 71

4. Gabarito .......................................................................................... 81

5. Bibliografia ..................................................................................... 82

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1. Apresentao

Ol pessoal,

Bem-vindos aula 01 do curso de Administrao para o concurso da STN!

Na aula demonstrativa, fizemos uma introduo ao mundo administrativo.

Assimilados os conceitos iniciais, vamos, na aula de hoje, comear a estudar a

evoluo da Administrao como Cincia, entendendo como as diversas

escolas administrativas contriburam para a construo dos conceitos que as

organizaes utilizam de forma to natural no mundo atual.

Vamos ento comear a construir a sua aprovao na STN?

2. Teorias administrativas

Pessoal, vocs j devem ter percebido que vivemos hoje numa sociedade de

organizaes.

Hoje, praticamente todas as necessidades humanas so satisfeitas atravs das

organizaes.

Ns nascemos dentro de organizaes (os hospitais), crescemos dentro delas

(escolas, cursos, clubes, etc.), compramos nelas nossas necessidades

materiais (livrarias, lojas de roupas, agncia de viagens, concessionrias de

automveis, lojas de mveis, etc.), ou obtemos atravs delas necessidades

no materiais (as organizaes religiosas, por exemplo), investimos nelas

nosso dinheiro poupado (bancos e demais instituies financeiras), nelas nos

informamos sobre tudo que acontece no mundo (jornais e empresas de

comunicao na internet), entre muitas outras utilidades produzidas pelos

diversos tipos de organizaes.

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Mas nem sempre foi assim.

As empresas complexas, estruturadas, competitivas e profissionais que

conhecemos hoje so muito diferentes dos primeiros empreendimentos

humanos.

As ferramentas administrativas que as empresas privadas e os governos

municipais, estaduais e o governo federal utilizam hoje com naturalidade

tambm so muito diferentes do que se praticava h no muito tempo atrs.

Na antiguidade e na idade mdia a variedade de produtos e servios era

menor. Os produtos, por mais que fossem revolucionrios na poca em que

foram inventados, eram relativamente simples em sua estrutura e podiam, em

sua maioria, ser produzidos por uma nica pessoa. No existiam mercados

competitivos para os produtos comercializados e os donos dos negcios no

tinham que se preocupar em inovar nos produtos para conquistar e manter

clientes.Aps a Revoluo Industrial, o paradigma dos empreendimentos humanos

mudou radicalmente.

Os produtos e servios aumentaram de complexidade com o tempo. As

mquinas e equipamentos possibilitaram a produo em larga escala dos

produtos, que se tornaram mais intensivos em tecnologia e tambm em mo-

de-obra.

J no era possvel gerenciar empreendimentos que exigiam uma massa

enorme de recursos materiais humanos de forma emprica. J no era mais

possvel o improviso, a intuio. Eram necessrios tcnicas e princpios que

possibilitassem gerenciar as organizaes de forma profissional. Era preciso

sistematizar estes conhecimentos. Era necessria uma Cincia da

Administrao.

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O mundo passou ento da forma de produo artesanal, onde uma nica

pessoa realizava todas as etapas do processo produtivo, desde a captao damatria-prima at a venda do produto, pois os produtos e servios eram

relativamente simples, para a forma de produo atual, com produtos e

servios de alto valor agregado, com etapas numerosas e altamente

especializadas, onde impossvel para um nico ser humano realizar todas as

etapas necessrias produo.

As etapas do processo produtivo aumentaram em quantidade e qualidade,

fazendo surgir um processo produtivo mais complexo, tendo em vista o

aumento do grau de complexidade dos produtos.

Os produtos e servios j no podiam ser criados por indivduos, mas apenas

por grandes associaes de pessoas e recursos, as organizaes. Estas

organizaes passaram a empregar muitas pessoas e a envolver muitos

recursos financeiros e tecnolgicos. J havia muitas partes interessadas

(stakeholders) nos negcios das empresas, mesmo poca da Revoluo

Industrial.

Eram os scios, interessados na lucratividade do negcio; as famlias dos

trabalhadores, interessados no salrio, nos benefcios e na melhoria das

condies de trabalho; fornecedores, concorrentes, o Governo, entre outros. J

no era possvel gerir uma empresa no improviso.

A Revoluo Industrial foi, portanto, o grande marco que exigiu uma mudana

de paradigma na gesto de empreendimentos humanos. Esta revoluo trouxe

humanidade muito mais do que evoluo tecnolgica. Trouxe tambm

necessidade de se administrar profissionalmente os recursos e as pessoas, a

fim de obter resultados eficientes e eficazes. Os stakeholders precisavam de

resultados que s a Administrao profissional podia proporcionar.

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2.1. Abordagem Clssica

Apesar das vrias contribuies das civilizaes e empreendimentos ao longo

da antiguidade, da idade mdia e parte da idade moderna, que citamos

anteriormente, apenas na virada para o sculo XX ocorreu, de forma pioneira,

a iniciativa de compilar e pensar, de forma cientfica, no trabalho e nos

empreendimentos humanos.

Aps centenas de anos de conhecimento prtico sendo transmitido de gerao

em gerao, pela primeira vez se colocavam no papel princpios, tcnicas e

conhecimento sobre o trabalho do homem e sobre as organizaes onde este

trabalho executado, e a Administrao saiu do plano exclusivamente prtico

para adentrar tambm no plano terico.

Surgia, ento, no incio do sculo XX, a Administrao como Cincia, graas ao

trabalho de pioneiros, que construram o que se denomina hoje de

Abordagem Clssica.

A Abordagem Clssica foi construda de uma lado pela Escola da Administrao

Cientfica, com foco na varivel tarefa, desenvolvida nos Estados Unidos porum grupo de pesquisadores liderados pelo engenheiro Frederick Winslow

Taylor; e de outro lado pela corrente da Teoria Clssica, com foco na varivel

estrutura, liderada pelo engenheiro francs Henry Fayol.

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2.1.1. Administrao Cientfica

Pessoal, depois que entendemos a origem e a motivao para o surgimento de

uma teoria formal da Administrao, vamos entender as principais ideias

disseminadas pelos pioneiros que criaram a Administrao como Cincia.

Este primeiro grupo de estudiosos que teve a iniciativa de colocar no papel os

conceitos administrativos foram os integrantes da chamada Teoria da

Administrao Cientfica. Este nome deve-se ao fato de que seus tericos

desejavam aplicar os mtodos da Cincia aos problemas de administrao nas

empresas. Chiavenato (2012) ensina que os principais mtodos cientficos

aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e a mensurao.

Esta corrente terica foi desenvolvida por diversas pessoas, mas uma delas se

destaca por ser considerado o lder e principal mentor do movimento:

Frederick Winslow Taylor.

Considerado por muitos o pai da Cincia da Administrao, este engenheiro

americano liderou o movimento denominado Administrao Cientfica. Teve

Abordagem

clssica da

Administrao

Administrao

CientficaFoco nas tarefas

Teoria Clssica Foco na estrutura

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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS)PROFESSOR:

Prof. Abelardo Neves - www

diversos seguidores, como Gantt, Gilbreth, Ford, entre outros, que

contriburam com teorias ou observaes pr

primeiro corpo de teorias que podiam ser aplicadas para resolver a questo

fundamental para a Administrao da poca: o problema da eficincia.

Lembram que na aula demonstrativa estudamos o conceito de eficincia?

Pois bem, a grande preocupao era como tornar os recursos produtivos mais

eficientes, de forma a tornar os empreendimentos da

frente concorrncia que comeava a aparecer nos mais diversos setores da

economia.

O grande mrito destes pio

Taylor, foi de, pela primeira vez na histria, fazer uma anlise sistemtica do

trabalho, elencando princpios e tcnicas para formao de uma verdad

Cincia da Administrao.estudamos as cinco variveis administrativas bsicas?

ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS)PROFESSOR: ABELARDO NEVES

www.pontodosconcursos.com.br


contriburam com teorias ou observaes prticas que ajudaram a constituir o




em, a grande preocupao era como tornar os recursos produtivos mais

eficientes, de forma a tornar os empreendimentos da poca mais lucrativos,

concorrncia que comeava a aparecer nos mais diversos setores da

destes pioneiros da Administrao Cientifica, liderados por


trabalho, elencando princpios e tcnicas para formao de uma verdad

Cincia da Administrao. Vocs lembram que na aula demonstrativa nsestudamos as cinco variveis administrativas bsicas? Vamos rev


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ticas que ajudaram a constituir o




em, a grande preocupao era como tornar os recursos produtivos mais

poca mais lucrativos,

concorrncia que comeava a aparecer nos mais diversos setores da

neiros da Administrao Cientifica, liderados por


trabalho, elencando princpios e tcnicas para formao de uma verdadeira

demonstrativa nsVamos rev-las:

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Pois bem, veremos na aula de hoje que as escolas administrativas mudam sua

abordagem na medida em que focam uma ou mais de uma dessas variveis.

A teoria pioneira da Administrao Cientfica, particularmente, focou a varivel

tarefa. Isto quer dizer que o foco foi em como melhor realizar as atividades

que as pessoas executam no dia a dia do trabalho.

A preocupao dos tericos da Administrao Cientfica foi, portanto, tornar o

trabalho individual mais eficiente, e por isso o estudaram, de forma cientfica,a melhor forma de executar o trabalho (the best way, na linguagem dos

tericos).

Este estudo sistemtico do trabalho denominou-se Organizao Racional do

Trabalho (ORT). Neste sentido, a abordagem da Administrao Cientfica foi de

baixo para cima (do operacional para a gerncia) e das partes para o todo.

Num primeiro momento, portanto, a preocupao foi com a questo salarial.

Se por um lado os empregadores desejavam que os empregados produzissem

cada vez mais, por outro lado diminuam cada vez mais o valor por pago por

pea, medida que a produo atingia nveis superiores.

Chegava-se ento a um impasse, pois no era vantajoso ao trabalhadorproduzir em nveis acima da mdia se, a partir de ento, recebia menos pelas

peas adicionais.

Na poca j se pensava em alternativas, tais como a participao dos

empregados nos lucros da empresa, mas tambm se reconheciam as

deficincias deste sistema, como, por exemplo, a influncia de fatores externos

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empresa nos seus resultados, que poderiam, consequentemente, afetar o

valor pago ao trabalhador.

Para resolver o impasse, Taylor props o estudo cientfico do tempo ideal de

realizao de atividades. Foi o chamado estudo dos tempos.

Basicamente, se decompunham as atividades em seus movimentos bsicos, e

para cada movimento se cronometrava o tempo mdio de realizao,

chegando-se ento a tempos padres, abaixo dos quais o trabalhador deveriaser recompensado. A preocupao inicial foi, portanto, apenas com o tempo, e

no com a forma como o trabalho era realizado, o mtodo.

Na chamada segunda fase, os tericos da Administrao Cientfica comearam

a se preocupar com a questo do mtodo, ou da forma como o trabalho era

realizado. Estudavam-se as melhores ferramentas, equipamentos, bem como

quais os melhores movimentos para a execuo das atividades e a ordem emque deveriam ser executados.

Ao chamado estudo dos tempos adicionou-se o estudo dos movimentos,

gerando o que se conhece hoje como estudo dos tempos e movimentos.

Nesta poca Taylor prope tambm princpios de administrao, aplicveis s

organizaes.

A preocupao, nesta segunda fase, portanto, transcende a questo do

trabalho individual e vai at o funcionamento da administrao como um todo.

Na terceira fase Taylor estabelece objetivos para a organizao como um todo,

bem como a necessidade de separar o trabalho da administrao.

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Algumas proposies e aspectos da ORT, desenvolvida pelos tericos da

Administrao Cientfica, merecem destaque:

Estudo da fadiga humana: o engenheiro americano Frank Gilbreth estudou

os efeitos da fadiga na produtividade do operrio. Chegou concluso que a

fadiga um redutor da eficincia, devendo ser reduzida e evitada. Para isso

Gilbreth elencou princpios de economia de movimentos relativos ao corpo

humano; ao arranjo material do local de trabalho; e ao desempenho das

ferramentas e do equipamento. O objetivo era racionalizar os movimentos,eliminado os que produzem fadiga e os que no esto diretamente

relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

Diviso do trabalho e especializao do operrio: A questo da

necessidade da diviso e especializao do trabalho, com o objetivo de

aumentar a produtividade individual, e, consequentemente, da empresa, foi

enfatizada pelos tericos da Administrao. Esta questo enfatizada pelaAdministrao Cientfica possui aplicaes importantes at hoje, e ser

detalhada na aula 03 do nosso curso.

Desenho de cargos e tarefas: Hoje o ramo da Administrao denominado

Gesto de Pessoas possui conhecimentos consolidados sobre o chamado

desenho de cargos. Mas foram os pioneiros da Administrao Cientfica que

pela primeira vez colocaram no papel conceitos iniciais sobre este tema. Napoca, o objetivo era contrrio ao atual. Hoje, prega-se o enriquecimento de

tarefas, de modo que as pessoas desenvolvam cada vez mais suas

competncias. No incio do sculo XX o objetivo era simplificar ao mximo o

conjunto de tarefas de cada cargo, possibilitando, entre outras vantagens, a

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contratao de empregados menos qualificados, com salrios menores, mais

facilmente supervisionados, gerando a possibilidade de superespecializao nas

atividades rotineiras a que eram designados.

Conceito de homo economicus: A Administrao Cientfica possui uma viso

limitada do ser humano, a chamada viso do Homem Econmico. Esta viso

supe que o ser humano motiva-se para o trabalho apenas por recompensas

materiais. Supe tambm que o trabalhador tem capacidade intelectual

limitada e precisa ser constantemente controlado e monitorado pelaadministrao, que deve ser exercida exclusivamente pelos gerentes.

Superviso funcional: Pessoal, esta outra proposta importante a ser

destacada no estudo da Administrao Cientfica.

Taylor e seus seguidores eram contrrios centralizao da autoridade, ou

seja, cada trabalhador no deveria se reportar a apenas uma chefia imediata,mas a cada supervisor especialista de uma determinada rea tcnica da

empresa (finanas, produo, logstica, etc.), que possua os conhecimentos

prticos necessrios para dizer, em ltima instncia, o que deveria ou no ser

feito numa determinada situao de trabalho. Cada supervisor possui a

chamada autoridade funcional, ou seja, apenas relativa sua especialidade.

Trata-se, portanto, de uma autoridade parcial e relativa.

Esta concepo de vrios supervisores para cada trabalhador recebeu muitas

crticas, pois argumenta-se que um trabalhador no pode subordinar-se a dois

ou mais chefes. Os que criticam a superviso funcional propem o chamado

princpio da unidade de comando, segundo o qual cada trabalhador responde a

apenas um chefe imediato.

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Pessoal, preciso ter em mente que as teorias administrativas no foram

totalmente substitudas pelas que lhes sucederam, mas foram adaptadas ao

contexto organizacional atual, de forma que a Administrao Cientfica possui

aplicaes ainda hoje.

Um exemplo de aplicao atual da Administrao Cientfica este princpio da

superviso funcional, que at hoje defendido por alguns tericos que prope

a forma de organizao matricial para a estrutura da empresa, conforme

veremos na aula 04, sobre departamentalizao.

A anlise crtica que podemos fazer que a Administrao Cientfica contribui

decisivamente para a construo da conscincia sobre a necessidade de tornar

o trabalho eficiente, mas falhou ao desconsiderar as demais variveis

administrativas (pessoas, estrutura, ambiente, etc.), apresentando uma viso

limitada sobre a organizao.

A viso do ser humano foi limitada, bem como a viso da empresa foi de

sistema fechado, pois no foram consideradas as diversas interaes possveis

das empresas com as suas mais diversas partes interessadas, as quais

chamamos hoje de stakeholders (lembram da aula demonstrativa?).

Chegamos concluso, portanto, de que, assim como ocorreu com as demais

teorias administrativas, os conceitos apresentados pela Teoria daAdministrao Cientfica no caram em desuso, mas continuam a ser aplicados

com outra abordagem, em outro contexto, devendo, pois, ser adaptados e

aplicados de forma sistmica, consideradas, portanto, as demais variveis

administrativas e as teorias que sobre elas surgiram.

Vejamos um quadro com um resumo das principais caractersticas e crticas

Teoria da Administrao Cientfica:

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Teoria da Administrao Cientfica

Proposies Crticas

Foco na varivel tarefas Abordagem de sistema fechado

Estudo dos tempos e movimentos,

diviso do trabalho e

especializao do operrio

Viso limitada da organizao

Superviso funcional Viso limitada do homem

Conceito de homo economicusViso incompleta por desconsiderar a

organizao informal

Carter normativo e prescritivo

2.1.2. Teoria Clssica da Administrao

Vimos hoje que a Teoria Clssica da Administrao compe, junto com a

Administrao Cientfica, a Abordagem Clssica da Administrao.

Enquanto Taylor e outros tericos desenvolviam os conceitos da Administrao

Cientfica, um outro engenheiro, francs, chamado Henri Fayol, desenvolvia

com colaboradores uma teoria administrativa que focava a varivel

administrativa estrutura.

Segundo Bowditch e Buono (2011), os estudiosos da Teoria Clssica,

baseando-se em raciocnio dedutivo, examinaram certas formas de

organizao, como a eclesistica e a militar, e concluram que havia algumas

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dimenses bsicas da estrutura organizacional e caractersticas da

administrao que eram comuns a todas as organizaes.

Fayol se preocupou em analisar a empresa como um todo, em como seus

departamentos deveriam ser organizados, quais funes a estrutura

organizacional deveria abarcar (produo, finanas, contabilidade, etc.), bem

como o estudo de princpios aplicveis s situaes de trabalho. A abordagem

da Teoria Clssica foi, portanto, global, sistemtica, estrutural, de cima para

baixo e do todo para as partes, oposta abordagem operacional e analtica dotrabalho, de Taylor.

O objetivo da Teoria Clssica era o mesmo da Administrao Cientfica,

aumentar a eficincia das organizaes, mas as proposies e os enfoques

foram outros.

Como j vimos hoje, o caminho proposto pela Administrao Cientfica paraaumentar a eficincia da organizao foi racionalizar o trabalho individual e,

atravs da soma da eficincia de cada trabalhador, atingir resultados globais

superiores. Estudamos que foi uma viso das partes para o todo, e de baixo

para cima. Por isso pode-se dizer que a varivel chave para a Administrao

Cientfica foi a tarefa.

J a Teoria Clssica, ao contrrio, parte do todo organizacional, da estrutura ede princpios gerais que devem guiar a atuao do administrador profissional.

A anlise da Teoria Clssica, portanto, parte do todo para as partes, do macro

para o micro, de cima para baixo.

Vejamos algumas ideias centrais na teoria desenvolvida por Fayol e os demais

colaboradores da Teoria Clssica.

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Funes bsicas da empresa

Para Fayol, toda empresa apresenta seis funes:

- Funes tcnicas;

- Funes comerciais;

- Funes financeiras;

- Funes de segurana;

- Funes contbeis;- Funes administrativas.

Para Fayol, as funes administrativas tem o objetivo de formular o programa

de ao geral da empresa, coordenando os esforos de todas as demais

funes da empresa na busca dos objetivos da instituio. Para ele, as funes

administrativas tem relevncia sobre as demais funes, estando

hierarquicamente superior a elas no organograma empresarial, justamente porexercerem esta funo de planejamento geral e coordenao dos esforos e

objetivos.

Funesadministrativas

Funes

tcnicas

Funes

comerciais

Funes

financeiras

Funes de

segurana

Funes

contbeis

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Percebam que naquela poca Fayol j previa formalmente as reas da

organizao que hoje conhecemos por outros nomes, como marketing e

operaes, por exemplo, mas esqueceu de prever uma rea especfica para a

gesto de pessoas, justamente por no ter focado a importante varivel

administrativa relativa s pessoas. As funes administrativas foram

descritas por Fayol como elementos da administrao, compondo o que

hoje chamamos de processo administrativo, tema que j introduzimos na

aula demonstrativa.

Processo administrativo

Lembram que na aula demonstrativa ns estudamos o chamado processo

administrativo? Para quem no lembra, vejamos novamente as quatro etapas

bsicas que compe o ato de administrar:

Pois bem, esta configurao composta pelas funes planejamento,

organizao, direo e controle a mais utilizada atualmente, porm j houve

Planejamento

Organizao

Direo

Controle

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outras propostas de configurao para estas etapas, e uma das primeiras foi

proposta por Fayol, na Teoria Clssica.

Segundo Fayol, as funes administrativas, ou elementos da

administrao, so as seguintes: Previso, Organizao, Comando,

Coordenao e Controle, ou POCCC.

As funes administrativas ou elementos da administrao para Fayol so,

portanto, o que chamamos hoje de processo administrativo.

Percebam que h uma semelhana entre as etapas do processo administrativo

propostas por Fayol e a configurao mais utilizada atualmente.

A previso de Fayol seria equivalente ao atual planejamento; a organizao foi

mantida; o comando e a coordenao de Fayol constituem a atual direo; e o

controle foi mantido.

O processo administrativo, seja na configurao de Fayol, seja na configurao

padro atual, faz parte do trabalho administrativo em qualquer nvel

hierrquico da organizao.

Estrutura organizacional, Diviso do trabalho e Coordenao

Houve na Teoria Clssica uma grande preocupao com estrutura da

organizao, ou seja, em como dividir as tarefas em departamentos e depois

integr-los atravs da coordenao.

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Tratar racionalmente a organizao, portanto, envolve, num primeiro

momento, uma adequada diviso do trabalho e correspondente especializao

das partes que a constituem, e depois a coordenao necessria para integrar

as diversas partes que compem o todo organizacional. Diviso do trabalho

e coordenaoso dois lados de uma mesma moeda e devem coexistir para

garantir a estrutura e a dinmica necessrias aos objetivos organizacionais,

como veremos a seguir.

A organizao atravs da diviso do trabalho tem a ver com a parte esttica,

com a prpria estrutura, em como as diversas funes de uma empresa

(produo, distribuio, finanas) se dividem em rgos e cargos.

Alm da parte esttica, a Teoria Clssica tambm fala da parte que trata da

forma como as diversas partes da empresa devem se relacionar: a

coordenao.

Estes dois temas, diviso do trabalho e coordenao, foram bem desenvolvidos

pelas teorias administrativas que sucederam a Teoria Clssica, e continuamimportantes at hoje. O edital 2013 da STN, inclusive, cobrou tpicos

especficos sobre estes temas, que sero vistos com detalhes nas nossas aulas

03 e 04. Vejamos os tpicos cobrados no edital:

3. A organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas. 5. Diviso do trabalho:especializao e enriquecimento de tarefas. 6. Efeitos da revoluo tecnolgica. 8.

Coordenao: necessidade, problemas, mtodos.

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A diviso do trabalho pode se dar no nvel vertical, quando se definem os

nveis hierrquicos de autoridade e responsabilidade, ou seja, quem se

subordina a quem; ou horizontal, que se refere especializao de cada

departamento da empresa, a chamada departamentalizao, ou seja, sobre

que tipo de atividades cada departamento da empresa ter responsabilidade.

Existem tcnicas especficas de departamentalizao, e elas sero vistas na

aula 04.

A coordenao faz justamente o papel de ligao e d vida estrutura definidana organizao. a contrapartida da diviso do trabalho, a outra metade que

faz a mquina funcionar. Existem mtodos especficos de coordenao e eles

sero vistos na aula 03.

Princpios Gerais de Administrao

Alm de propor as funes administrativas, ou elementos da administrao,Fayol props princpios gerais de Administrao, que servem como verdadeiros

pilares, orientando o trabalho dos administradores nas diversas situaes com

que se deparam no dia a dia organizacional.

A Teoria Clssica, assim como a Administrao Cientfica, caracteriza-se pelo

carter normativo e prescritivo. Isto significa que, em vez de descrever como a

organizao e a administrao funcionam na realidade (carter descritivo), aTeoria Clssica teve por objetivo estabelecer normas sobre como a organizao

deve ser (carter normativo ou prescritivo).

Vejamos os 14 princpios propostos por Fayol para a administrao das

organizaes:

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Diviso do trabalho: o objetivo a especializao das pessoas nas tarefas para

aumentar a eficincia da organizao.

Autoridade e responsabilidade: A autoridade direito de dar ordens e o poder

de cobrar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural da

autoridade e significa o dever de prestar contas. Deve haver um equilbrio

entre os dois conceitos.

Disciplina: Comportamento de respeito s normas e acordos estabelecidos.

Unidade de Comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um

superior. Percebam que este princpio contraria o da autoridade funcional, da

Administrao Cientfica, em que cada empregado deve responder a vrios

supervisores especialistas em determinadas reas da empresa.

Unidade de direo: Apenas um supervisor e um s programa para um

conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo.

Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da

empresa devem se sobrepor aos interesses individuais das pessoas.

Remunerao do pessoal: Deve ser equilibrada para garantir a satisfao dos

empregados e do empregador.

Centralizao: Significa que a concentrao da autoridade no topo da

hierarquia da organizao.

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Pessoal, este ponto importante pois hoje h muitos autores que pregam

justamente o contrrio, ou seja, que a autoridade deve ser delegada para os

nveis mais baixos do organograma da organizao, de modo que os gerentes

e supervisores tambm tenham autonomia para tomar decises no dia a dia do

trabalho nas empresas.

Cadeia escalar (linha de comando) : Significa que a linha de autoridade de

cima para baixo, ou seja, da alta administrao at mais baixo nvel de

superviso.

Ordem: Cada coisa no seu devido lugar, de forma a facilitar a celeridade dos

processos organizacionais.

Equidade: Tratamento justo com as pessoas.

Estabilidade do pessoal: Evitar a rotatividade (dispensa de pessoas daempresa), para favorecer a formao de equipes e o desenvolvimento de

pessoas na organizao.

Iniciativa: Aumentar o zelo e a atividade dos agentes.

Esprito de equipe: Desenvolver e manter a harmonia no trabalho.

Organizao linear

A Teoria Clssica prope uma estrutura de organizao linear, na qual ocorre a

superviso linear, baseada na unidade de comando, um dos 14 princpios de

Fayol que estudamos hoje, segundo o qual cada empregado subordina-se

apenas a um chefe imediato.

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Na organizao linear, os chamados rgos de linha executam suas atividades

especficas de forma especializada (produo, distribuio, vendas, finanas,

etc.), mas para que estes rgos atuem de forma especializada, necessrio

que outros rgos, os chamados rgos de staff ou de assessoria, forneam

aos rgos de linha servios que eles no tem condies de prover a si

prprios.

Os rgos de staff apenas aconselham, recomendam, no impem ideias aos

rgos de linha, mas, com o conhecimento tcnico que possuem, os subsidiam

com informaes que podem fazer a diferena na tomada de decises.

Assim, os autores clssicos distinguem dois tipos de autoridade: a de linha e a

de staff. A autoridade de linha a forma de autoridade em que os gerentes

tem o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos. A

autoridade de staff a forma de autoridade atribuda aos especialistas em suas

reas de atuao.

A autoridade de staff mais restrita e diz respeito apenas a aconselhamento

sobre questes tcnicas.

Tambm importante dizer que o que Fayol chamou de elementos de

administrao, ou funes da administrao, o famoso POCCC (prever,organizar, comandar ,coordenar e controlar) outros autores da Teoria Clssica

tambm propuseram, mas com outro formato.

Para Urwick, por exemplo, os elementos da administrao, ou seja, as funes

da administrao so: investigao, previso, planejamento, organizao,

coordenao, comando e controle.

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Percebam que a proposta de Urwick apenas acrescenta a investigao e o

planejamento s cinco etapas previstas por Fayol.

Amigos, para efeito de prova, o mais importante no saber a proposta de

cada um dos autores para a configurao do processo administrativo, mas

saber que os autores da Teoria Clssica, de uma forma geral, procuraram fazer

da Administrao uma Cincia, e para isso procuraram estabelecer estas

configuraes, alm de propor princpios gerais de orientao aos gestores.

Como j falamos, uma das principais caractersticas da Teoria Clssica o seu

carter normativo ou prescritivo, ou seja, procurou estabelecer normas sobre

como a organizao deveria ser, e no sobre como as organizaes so

(carter descritivo).

Como vamos observar nas demais teorias administrativas, a Teoria Clssicapossui falhas, apesar de seu carter pioneiro.

Entre as principais crticas, podemos citar a sua abordagem simplificada da

organizao. Para a Teoria Clssica, a empresa um mecanismo composto por

recursos que podem ser manipulados e controlados pelos princpios universais

que estabeleceram. Da a Teoria Clssica tambm ser denominada Teoria da

Mquina.

Assim como a Teoria da Administrao Cientfica, a Teoria Clssica no deu a

importncia devida ao relacionamento estabelecido pelas pessoas dentro das

organizaes, a chamada organizao informal. Para eles, s mereceu

importncia a organizao formal, aquela desenhada nos organogramas das

empresas e previstas em seus planos.

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Outra falha comum Teoria Clssica e Administrao Cientfica foi a

abordagem de sistema fechado. Para as duas teorias da Abordagem Clssica,

a empresa um sistema fechado, com poucas variveis que podem sercontroladas atravs de tcnicas e princpios universais.

Veremos que teorias posteriores utilizaram os conceitos propostos pela Teoria

Clssica, mas os aperfeioaram de forma a adapt-los ao contexto

organizacional mais recente.

Da mesma forma que a Administrao Cientfica, a Teoria Clssica foi pioneira

por apresentar e sistematizar conceitos.

Elencar princpios e estudar a forma de disposio dos rgos de uma

organizao enriqueceu bastante o conhecimento administrativo registrado

formalmente.

Apesar dos pontos falhos, veremos na aula 02 que a Abordagem Clssica

recebeu uma nova roupagem e teve muitas de suas proposies adaptadas ao

cenrio que se iniciou na dcada de 1950, atravs da abordagem Neoclssica.

Vejamos um quadro resumo de caractersticas e crticas Teoria Clssica:

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Teoria Clssica

Proposies Crticas

Foco na varivel estruturaAbordagem simplificada da

organizao formal

Elementos da administrao

(processo administrativo) =

POCCC

Viso incompleta da organizao

14 princpios gerais de

administraoAbordagem de sistema fechado

Unidade de comando (um s chefe

para cada subordinado)Teoria da Mquina

Diviso do trabalho e coordenaoViso incompleta por desconsiderar a

organizao informal

2.2. Abordagem Humanstica

Aps as duas primeiras dcadas do sculo XX, com o surgimento da

Abordagem Clssica e as teorias da Administrao Cientifica (foco na varivel

tarefa) e da Teoria Clssica (foco na varivel estrutura), a teoria administrativapassa por uma grande transformao e uma varivel importantssima e, at o

momento, colocada em segundo plano, comea a ser analisada pelos tericos

da Administrao: as pessoas.

A chamada Abordagem Humanstica comea com o aparecimento da Teoria das

Relaes Humanas, nos Estados Unidos, a partir da dcada de 1930.

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2.2.1. Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas foi um movimento de reao e oposio

Teoria Clssica da Administrao, que dominou as quatro primeiras dcadas do

sculo XX.

Com foco na varivel pessoas, at ento colocada em segundo plano, a

Abordagem Humanstica veio para corrigir a tendncia desumanizao do

trabalho pregada pela Abordagem Clssica, que tratou a organizao de umaforma muito mecanizada.

Segundo Bowditch e Buono (2011), os princpios da escola de Relaes

Humanas emergiram basicamente de um grupo de estudos no final de dcada

de 1920 e no incio da de 1930, que ficaram conhecidos como Experincias de

Hawthorne, conduzida por Elton Mayo e colaboradores.

A Experincia de Hawthhorne foi realizada numa fbrica de equipamentos e

componentes telefnicos da Western Electric Company, em Chigago, tendo

sido iniciada em 1927 e concluda em 1932. O objetivo inicial foi avaliar a

correlao entre iluminao e a eficincia dos operrios, medida por meio da

produo.

Conduzida por Elton Mayo, a experincia teve o escopo ampliado e tambm

fatores como fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade e efeitos das demais

condies de trabalho sobre a produtividade de pessoal foram analisados.

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Basicamente, a experincia consistiu em submeter um grupo de trabalhadores

a alteraes em condies ambientais, de forma a observar em que medida os

diversos fatores e condies de trabalho alteravam a produo individual do

trabalhador.

Para a surpresa dos pesquisadores, observou-se que a produo era

fortemente influenciada por fatores no previstos como, por exemplo, a

influncia do grupo sobre o comportamento de cada indivduo. Observou-se

que o cdigo de conduta no escrito que o prprio grupo de trabalhadoresestabelecia entre si contribua de maneira mais intensa que alteraes em

fatores ambientais, como a iluminao do local de trabalho.

As concluses da experincia mudaram a forma como as organizaes

passaram a observar seus colaboradores. Antes vistas como meros recursos

organizacionais, as pessoas passaram a ser vistas como tais, com motivaes

alm das meramente econmicas e capazes de contribuir de maneirafundamental para os resultados que as organizaes precisavam apresentar.

Vejamos as principais concluses sobre esta experincia que revolucionou a

Administrao, jogando luz sobre a varivel hoje considerada fundamental

para os desafios que as organizaes contemporneas precisam enfrentar:

Nvel de produo resultante da integrao social: Os pesquisadoresdescobriram na experincia que o nvel de produo no determinado pela

capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, como propunha a Abordagem

Clssica, mas por normas sociais e expectativas grupais. Quanto maior a

integrao social no grupo de trabalho, maior a disposio de produzir.

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Comportamento social dos empregados: O comportamento do indivduo se

apoia no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como

indivduos, mas como membros de grupos. Os eventuais desvios das normas

grupais podem trazer como consequncia punies sociais ou morais dos

colegas, no intuito de ajustar o indivduo aos padres. Este fato traz

consequncias para a administrao das organizaes, que no podem tratar

os empregados de forma isolada, mas como integrantes de grupos e sujeito a

sua influncia.

Os trabalhadores, portanto, no reagem s normas e s decises da empresa

de forma isolada, mas como membros de grupos sociais que possuem regras

de conduta, o chamado controle social sobre o comportamento individual.

Recompensas e sanes sociais

Como vimos acima, o comportamento dos indivduos no ambiente de trabalho influenciado por normas de conduta criadas pelos grupos sociais de que

fazem parte.

Os grupos sociais possuem determinadas crenas e expectativas em relao

administrao das empresas, e estes valores influem nas atitudes e nos

padres que os grupos entendem como aceitveis.

As pessoas so constantemente avaliadas pelos grupos de que fazem parte,

portanto as pessoas que produzem acima ou abaixo dos padres aceitveis

pelo grupo podem sofrer punies sociais e serem desconsideradas pelos

colegas.

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Para a Teoria das Relaes Humanas, desaparece o conceito de Homem

Econmico da Abordagem Clssica, aquele cuja nica motivao para o

trabalho eram as recompensas materiais, e aparece o conceito de Homem

Social.

Para os tericos da Abordagem Humanstica, a motivao econmica

secundria na determinao da produtividade do trabalhador. Para eles, as

pessoas so motivadas pelas necessidades de reconhecimento, de aprovao

social, e participao nos grupos sociais nos quais convivem.

Grupos informais

Enquanto os clssicos se preocupavam com aspectos formais da organizao,

os autores humanistas se concentravam em aspectos informais, como a

formao de grupos informais, o comportamento social dos empregados,

crenas, atitudes e expectativas, motivao, etc.).

As descobertas destas experincias confirmaram a importncia do grupo de

trabalho, e indicaram a existncia de uma organizao informal dentro da

estrutura formal das organizaes.

Percebam que a Abordagem Humanstica vem complementar a Abordagem

Clssica, que teve como foco outras variveis administrativas.

As contribuies da Teoria das Relaes Humanas foram decisivas para a

introduo ao estudo do comportamento no trabalho, introduzindo um novo

modo de se pensar a respeito das pessoas no ambiente de trabalho.

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Agora, temas como motivao e liderana so tratados com naturalidade, mas

foi a Teoria das Relaes Humanas que lanou as bases do conhecimento docomportamento no trabalho que possumos hoje. Apesar de contribuir de

maneira decisiva sobre o modo como administradores e organizaes

passaram a olhar as pessoas no ambiente de trabalho, a Teoria das Relaes

Humanas no deixa de apresentar falhas que, aos poucos, foram corrigidas por

teorias posteriores. Enquanto a Abordagem Clssica no considerou a

formao de grupos informais, a Teoria das Relaes Humanas falhou por

tambm colocar em segundo plano a organizao formal. Na verdade, ambasas formas de organizao devem ser consideradas. Deste modo, a Teoria se

mostra to parcial quanto as da Abordagem Clssica. Os pesquisadores da

Abordagem Humanstica supervalorizaram a influncia do grupo na

produtividade individual. Alm disso, criaram uma viso ideal do trabalhador,

que estaria sempre satisfeito apenas com o bom relacionamento estabelecido

com os colegas e com a administrao. Vamos resumir pontos importantes

sobre esta importante Teoria:

Teoria das Relaes Humanas

Proposies Crticas

Pioneira ao focar a varivel

pessoas

Viso incompleta por desconsiderar a

organizao formal

Disseminao de conceitos como o

de grupos informaisViso ingnua sobre o trabalhador

Influncia das recompensas e

punies sociais sobre a

produtividade do trabalhador

Campo de aplicao limitado

Conceito de Homem Social Parcialidade das concluses

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Veremos na aula 02 como os conceitos pioneiros da Teoria das Relaes

Humanas se desdobraram na chamada Abordagem Comportamental.

2.3. Abordagem Burocrtica

Pessoal, acredito que vocs j tenham ouvido algum dizer que determinada

organizao burocrtica demais, correto?

Que possui formulrios demais, carimbos demais, e que celeridade no o seuforte, correto?

Pois bem, na verdade, estas pessoas esto usando o termo burocracia de

forma incorreta. O que essas pessoas na verdade esto apontando so

justamente as disfunes que a burocracia pode apresentar, caso no seja

bem administrada.

Na dcada de 40, aps o boom causado pelas primeiras teorias de abordagem

clssica e humanstica, alguns estudiosos foram buscar na obra do economista

e socilogo Max Weber as bases para a construo de uma teoria que

resolvesse alguns problemas negligenciados pelas teorias anteriores.

Para Max Weber, o conceito de burocracia exatamente o contrrio do que

pregado pela maioria dos leigos atualmente. Para ele, a burocracia a

organizao mais eficiente possvel.

Mas como uma organizao burocrtica alcana a eficincia?

A organizao burocrtica aquela que possui todos os seus procedimentos

previstos em normas e planos. Tudo na organizao burocrtica planejado

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para evitar a pessoalidade na tomada de decises e no tratamento com

colegas e clientes.

A burocracia veio justamente para combater prticas anteriores de

favorecimento e patrimonialismo, em que a vontade do capitalista se

sobrepunha sobre as necessidades da organizao e suas normas.

Com um conjunto robusto de normas, comunicaes formais, rotinas e

procedimentos padronizados e escritos, as situaes de dvida, abstrao emargem para favorecimentos e tratamentos diferenciados estavam com os

dias contados.

Agora que j temos uma ideia do verdadeiro sentido da burocracia, vejamos

suas principais caractersticas:

Carter legal das normas e regulamentos: a burocracia organizada pornormas e regulamentos estabelecidos previamente, por escrito. As normas e

regulamentos so legais porque conferem s pessoas investidas de autoridade

um poder de coao sobre seus subordinados e os meios coercitivos capazes

de impor a disciplina. A burocracia uma estrutura social legalmente

organizada.

Carter formal das comunicaes: a burocracia uma organizao ligadapor comunicaes escritas. Todas as aes e procedimentos so feitos para

proporcionar comprovao e documentao adequadas, bem como assegurar

interpretao unvoca das comunicaes.

Carter racional e diviso do trabalho: a organizao burocrtica se

caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Cada integrante deste tipo

de organizao sabe exatamente quais suas atribuies e at onde vai sua

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autoridade e esfera de atuao, porque tudo isso est escrito nos cdigos de

normas e procedimentos, a que todos tem acesso. O objetivo a transparncia

e a eliminao da abstrao: ordens, rotinas, procedimentos, tudo est

fundamentado legalmente na clara estrutura formal estabelecida pelas

organizaes burocrticas.

Impessoalidade nas relaes: a distribuio das pessoas nos cargos da

organizao burocrtica feita atendendo-se aos especficos requisitos

estabelecidos no desenho de cargos da organizao. No h espao parafavorecimento. O poder atribudo ao ocupante do cargo impessoal. Cada

subordinado deve obedincia a seu superior no em considerao pessoa em

si, mas ao cargo que ela ocupa. As pessoas entram e saem da organizao,

mas a estrutura de cargos estabelecida ali permanece.

Hierarquia de autoridade: na organizao burocrtica prevalece a

autoridade hierrquica. Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. A

autoridade e a responsabilidade de cada cargo esto previstas nas normas

formais, que servem para diminuir eventuais conflitos causados por excesso de

poder e atuaes arbitrrias.

Rotinas e procedimentos padronizados: Na organizao burocrtica o

ocupante do cargo deve fazer exatamente o que a estrutura de normas assim

prev. No h autonomia de atuao, pois as normas j devem ter previsto os

caminhos necessrios ao alcance da eficincia organizacional. Basta ao

trabalhador seguir os padres estabelecidos previamente para cumprir seu

papel na organizao.

Competncia tcnica e meritocracia: A escolha das pessoas que ocuparo

os cargos numa organizao burocrtica baseada no conhecimento tcnico

do candidato e no em favorecimento. Os critrios de admisso e promoo

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para nveis superiores na carreira so claros e de acesso a todos, pois devem

estar escritos nas normas reguladoras previamente estabelecidas.

Especializao da administrao: Na organizao burocrtica h clara

separao entre a propriedade dos meios de produo e a administrao.

Sendo mais claro: os administradores de uma organizao burocrtica no so

seus donos, acionistas, proprietrios. Comea a aparecer na estrutura das

organizaes uma clara separao entre os responsveis por gerir o negcio

(os administradores) e os capitalistas, aqueles que contriburamfinanceiramente para constituir o patrimnio da organizao. Esta

caracterstica da burocracia a distingue dos tipos patrimonial e feudal de

administrao.

Profissionalizao dos participantes: Cada funcionrio de uma organizao

burocrtica um profissional pois ocupa um cargo na estrutura, para o qual foi

selecionado segundo critrios meritocrticos, onde remunerado e seguecarreira, e para o qual presta servios de forma impessoal, pois, como vimos

no tpico anterior, no proprietrio dos meios de produo.

Previsibilidade do funcionamento: O grande objetivo da burocracia prevista

por Weber a previsibilidade de funcionamento e do comportamento dos

integrantes da organizao. Como as rotinas e procedimentos esto previstos

em normas escritas e transparentes, se os integrantes da organizaoseguirem o que foi planejando, a organizao atingir a eficincia.

A burocracia contribui sobremaneira para profissionalizar as organizaes e sua

administrao. O cenrio econmico no dava mais margem a administraes

intuitivas, amadoras, e a estruturas primitivas e informais, pois os recursos

financeiros sob responsabilidade das empresas j era considervel, a

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concorrncia comeava a aparecer em diversos setores e os clientes ficavam

mais exigentes.

As teorias anteriores j haviam se preocupado com princpios administrativos,

sobre organizao de departamentos, sobre influncia das relaes humanas

na produtividade, mas faltava uma teoria que olhasse para a estrutura como

um todo da organizao, e a burocracia contribui para isso.

Como aconteceu, porm, com as demais teorias, a burocracia no conseguiucobrir todos os pontos, ou falhou na anlise de alguns. Denominam-se

disfunes da burocracia as consequncias indesejadas que levam

ineficincia e a imperfeies no seu uso. As disfunes da burocracia so,

portanto, desvios ou exageros na utilizao de seus conceitos, tais como:

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Veremos na aula 02 como os conceitos da Teoria Burocrtica se desdobraram

para a criao da Abordagem Estruturalista.

Vejamos agora uma sntese das principais caractersticas e crticas Teoria da

Burocracia:

Teoria da Burocracia

Caractersticas Crticas e disfunes

Carter legal das normasInternalizao das normas e apego

aos regulamentos

Carter formal das comunicaes Excesso de formalismo e papelrio

Diviso do trabalho Resistncia a mudanas

Impessoalidade no relacionamento Despersonalizao do relacionamento

Hierarquizao da autoridadeCategorizao como base do processo

decisrio

Rotinas e procedimentos Superconformidade a normas

Competncia tcnica e mrito Exibio de sinais de autoridade

Especializao da administrao Dificuldade no atendimento a clientes

Profissionalizao da organizao e

da administrao

Pessoal, vamos agora ver como a ESAF j cobrou questes sobre estas

primeiras teorias administrativas que estudamos. Para consolidarmos os

conceitos, resolveremos tambm questes de outras bancas sobre estes

temas.

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01. (ESAF/2010/MPOG) O estudo da evoluo do pensamento

administrativo permite concluir, acertadamente, que:

a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de sistemas

abertos.

b) a Teoria das Relaes Humanas despreza os objetivos organizacionais.

c) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do

ambiente.d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem

prescritiva e normativa.

e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um 'homem social'.

Comentrios:

tima questo da ESAF para consolidarmos conceitos vistos na aula de hoje eanteciparmos alguns que estudaremos na aula 02.

Analisemos os itens:

a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de sistemas

abertos.

Vimos na aula de hoje que a Teoria da Administrao Cientfica, a Teoria

Clssica e a Teoria das Relaes Humanas so abordagens de sistema fechado,

pois no chegam a considerar variveis externas que influenciam na dinmica

e nos resultados da organizao.

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Para estas teorias, a organizao um mecanismo fechado com poucas

variveis que podem ser controladas de acordo com alguns princpios e regras

previamente estabelecidos.

No ambiente instvel e dinmico que o atual, necessria uma viso mais

ampla sobre a organizao e as diversas partes relacionadas que tem interesse

sobre seus diversos resultados (stakeholders), e as teorias administrativas

posteriores comearam a trazer solues para esses novos desafios.

b) a Teoria das Relaes Humanas despreza os objetivos organizacionais.

Item incorreto. O fato de terem focado as pessoas e seus relacionamentos no

ambiente de trabalho no fez os tericos da Abordagem Humanstica

esquecerem que estas pessoas trabalham em organizaes com objetivos

concretos. A grande mudana foi comear a perceber que estas pessoas

podem contribuir de maneira fundamental para que a organizao alcanceestes objetivos.

c) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do

ambiente.

Este o item correto. Veremos na aula 02 que para a Teoria da Contingncia,

ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente queinfluencia as caractersticas organizacionais (variveis dependentes).

d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem

prescritiva e normativa.

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Item incorreto. Veremos na aula 02 que estas abordagens foram mais

descritivas que prescritivas.

e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um 'homem social'.

Item incorreto. A viso do homem social foi a da Teoria das Relaes

Humanas. Veremos na aula 02 que a Teoria Comportamental foi um

desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, indo alm e criando o

conceito de homem comportamental.

Resposta: letra c

02. (ESAF/2009/ANA) A escola das Relaes Humanas diferencia-se por

idias centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o homo

econmicus, modelo elaborado pela Escola Clssica. Analise as afirmaesabaixo e selecione a opo que representa o resultado de sua anlise.

( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser

que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.

( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo

sistema social, e sim pelas demandas biolgicas.

( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido

complexidade das suas necessidades.

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a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, C

Comentrios:


( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser

que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.

Item correto. Pela primeira vez uma teoria administrativa comeava a perceber

as pessoas no ambiente de trabalho como colaboradores, cuja motivao vai

alm de recompensar materiais.

( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo

sistema social, e sim pelas demandas biolgicas.

Item incorreto. Estudamos hoje que a grande descoberta das experincias da

Teoria das Relaes Humanas foi a influncia dos grupos informais sobre a

produtividade do trabalhador.

( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido

complexidade das suas necessidades.

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Item incorreto. O modelo proposto pela Escola de Relaes Humanas o

homem social. Este conceito seria ainda desenvolvido por escolas

posteriores.

Resposta: letra c

03. (ESAF/2009/MPOG) Conhecer a evoluo do pensamento

administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir,

acertadamente, que:

a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicao

conjunta de vrias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam,

primeira vista, antagnicas.

b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias.

c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao,

afastando-a de seus objetivos.

d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e

referencial, no sendo aplicvel em nossos dias.

e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo pouco

afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram.

Comentrios:

tima questo da ESAF para consolidarmos conceitos vistos na aula de hoje.

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a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicao

conjunta de vrias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam,

primeira vista, antagnicas.

Este o item correto! Trabalhamos bem na aula de hoje esta ideia de que as

vrias teorias administrativas, apesar dos diferentes enfoques, se

complementam e compem a base conceitual do administrador para enfrentar

os desafios da organizao que gerencia.

b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias.

Item incorreto. A Administrao uma Cincia Social Aplicada que utiliza

conceitos de diversas outras cincias para construir seus conceitos e tcnicas,

como a Sociologia, a Economia, a Psicologia, entre outras.

c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao,

afastando-a de seus objetivos.

Item incorreto.

O foco da abordagem burocrtica foi a estrutura formal da organizao, e noas tarefas.

A teoria administrativa que trabalhou de forma predominante com a varivel

tarefas foi a Teoria da Administrao Cientfica.

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d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e

referencial, no sendo aplicvel em nossos dias.

Item incorreto.

Neste ponto da aula j est claro para ns que todas as teorias administrativas

possuem ainda aplicao nos dias de hoje, mas com as devidas adaptaes,

correes e devendo-se levar em conta as demais teorias que surgiram e que

as complementam.

e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo pouco

afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram.

Item incorreto.

A cultura de uma organizao construda justamente pelas pessoas que aintegram.

Mtodos, procedimentos, integrao, forma de lidar com problemas, modo de

lidar com clientes, tudo isso so caractersticas moldadas pela cultura de uma

organizao, que pode ou no estar escrita em cdigos formais, mas que

inevitavelmente est na mente das pessoas que ali trabalham e que so por

elas construdas.

Resposta: letra a

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04. (ESAF/2008/STN) Vista como uma forma de organizao que se baseia

na racionalidade, na adequao dos meios aos objetivos pretendidos como

forma de se garantir a mxima eficincia possvel, a Burocracia se caracteriza

por encampar os seguintes atributos, exceto:

a) impessoalidade nas relaes.

b) competncia tcnica e meritocracia.

c) informalidade das normas e regulamentos.

d) hierarquia da autoridade.

e) completa previsibilidade do comportamento.

Comentrios:

Mais uma boa questo da ESAF sobre a Teoria Burocrtica.

Estudamos com detalhes hoje que a grande marca da proposta apresentada

pela Teoria Burocrtica a extrema formalidade estabelecida por normas e

regulamentos. E a letra c afirma justamente o contrrio, sendo, portanto, aresposta da questo.

As demais alternativas trazem caractersticas que definem bem o modelo de

organizao burocrtica.

Resposta: letra c

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05. (ESAF/2006/CGU) Escolha a opo que descreve corretamente trs

disfunes do tipo ideal de burocracia de Weber.

a) Carter legal das normas. Diviso do trabalho. Apego s normas e aos

procedimentos.

b) Hierarquizao da autoridade. Comunicao formal. Especializao da

administrao.

c) Impessoalidade no relacionamento. Competncia tcnica e mrito.

Procedimentos e rotinas.

d) Internalizao das normas. Resistncia mudana. Despersonalizao dorelacionamento.

e) Conformismo com as normas. Nveis hierrquicos bem definidos.

Formalismo.

Comentrios:

Vimos na aula de hoje que os desvios e exageros cometidos na aplicao dosconceitos estabelecidos pela teoria burocrtica levam s chamadas disfunes

da burocracia:

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Percebam que as alternativas a, b, c e e na verdade trazem

caractersticas da organizao burocrtica, e no suas disfunes.

Podemos responder com segurana, portanto, que a resposta correta a letra

d.

Resposta: letra d

06. (ESAF/2005/STN) Na coluna A, esquerda, identificam-se teorias

administrativas e na coluna B, direita, citam-se caractersticas de cada uma

dessas teorias.

Coluna A

AI - escola clssica

AII - escola humanistaAIII - estruturalismo

Coluna B

BI - seu objetivo encontrar a melhor maneira de organizar, vlida para todo

e qualquer tipo de organizao.

BII - a organizao concebida como uma unidade social complexa onde seus

membros compartilham alguns objetivos da organizao.BIII - a organizao concebida como sistema fechado, rgido e mecnico.

BIV - cada organizao deve ser estudada no seu contexto ambiental.

BV - sua abordagem voltada para o interior da organizao, de carter

normativo e prescritivo.

BVI - sua maior preocupao com o relacionamento informal e social dos

participantes em grupos sociais.

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Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica

as relaes corretas.

a) AI - BV; AII - BIII; AIII - BVI.

b) AI - BIII; AII - BVI; AIII - BII.

c) AI - BVI; AII - BV; AIII - BI.

d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV.

e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII.

Comentrios:

Veremos a abordagem estrutural, ligada abordagem burocrtica, na aula 02,

mas j temos condies de resolver esta questo.

Percebemos que o item BIII - a organizao concebida como sistema

fechado, rgido e mecnico refere-se s teorias da Abordagem Clssica, que se

caracterizam por enxergar a organizao como um mecanismo fechado,

composto por poucas variveis controladas.

O item BVI - sua maior preocupao com o relacionamento informal e social

dos participantes em grupos sociais trata claramente da Abordagem

Humanstica que, pela primeira vez, colocou a varivel pessoas em destaque,

abrindo o caminho para o desenvolvimento de diversos conceitos hoje to

usuais como dinmica de grupo e motivao. Veremos na aula 02 como a

abordagem comportamental utilizou as ideias lanadas por essa abordagem

pioneira.

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Veremos tambm na aula 02 que a Teoria Estruturalista significou um

desdobramento da Teoria da Burocracia, aproximando-a em certa medida

Teoria das Relaes Humanas, por considerar o papel que as pessoas exercem

nas organizaes, inclusive compartilhando objetivos com elas.

O item BII - a organizao concebida como uma unidade social complexa

onde seus membros compartilham alguns objetivos da organizao, portanto,

relaciona-se Abordagem Estrutural.

Resposta: letra b

07. (ESAF/2004/CGU) Weber estudou as organizaes que surgiram aps a

revoluo industrial e a formao do Estado, identificando caractersticas que

eram comuns e tipos de autoridade. Indique a opo que apresenta

corretamente caractersticas do tipo ideal de burocracia de Weber.

a) Excesso de regulamentos e valorizao da hierarquia.

b) Competncia tcnica e dominao tradicional.

c) Dominao legal e carismtica.

d) Impessoalidade e profissionalismo.

e) Mecanismo e racionalidade legal.

Comentrios:

Esta uma questo antiga da ESAF mas que merece anlise para a

consolidao dos conceitos.

Depois de termos visto com detalhes as principais caractersticas da

organizao burocrtica proposta por Weber, podemos dizer com a segurana

que a resposta a letra d.

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As normas e procedimentos estabelecidos por uma organizao burocrtica

visam diminuir conflitos e favorecimentos.

Vimos tambm que o profissionalismo faz com que na organizao burocrtica

haja uma clara separao entre o dono do negcio (capitalista) e seus

administradores profissionais.

Resposta: letra d

08. (FCC/2012/MPE-AP) Dotar uma empresa ou rgo pblico de tudo o

que necessrio para seu funcionamento: como matrias-primas, utenslios,

capital e pessoas a funo de Administrao definida por Fayol como

a) prever.

b) comandar.c) organizar.

d) coordenar.

e) controlar.

Comentrios:

Vimos na aula de hoje que Fayol foi o principal mentor da Teoria Clssica, quefaz parte da chamada Abordagem Clssica da administrao.

Entre diversas outras contribuies Cincia da Administrao, Fayol props

os chamados elementos da administrao, o que hoje chamamos de processo

administrativo, um dos temas da nossa aula demonstrativa.

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Para Fayol, o processo administrativo composto por 5 etapas, o POCCC:

Previso, Organizao, Comando, CoordenaoeControle.

Lembrem que a configurao mais aceita atualmente para o processo

administrativo a composta pelas seguintes etapas: Planejamento,

Organizao, Direo e Controle.

Pois bem. A questo da Fundao Carlos Chagas quer saber qual etapa do

processo administrativo, ou funo do administrador, ou elemento daadministrao (Fayol), o responsvel por colocar cada coisa em seu lugar.

Depois da etapa de planejamento ou, na configurao de Fayol, da etapa de

previso, necessrio comprar ou alugar mquinas e equipamentos;

selecionar admitir as pessoas; contratar fornecedores, etc. Enfim, organizar a

casa!

E justamente esta a funo requerida pela questo: Organizao.

A organizao a etapa do processo administrativo responsvel pela alocao

dos recursos organizacionais necessrios implementao da estratgia

traada na etapa de planejamento.

Resposta: letra c

09. (FCC/2011/TCE-PR) Os 14 princpios gerais de administrao sugeridos

por Fayol, e que ainda so considerados pela maioria dos administradores,

tm, entre eles, um que determina que os trabalhadores nas organizaes

deveriam receber ordens de um gerente somente, para evitar conflitos e

mal-entendidos. Esse princpio o da

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a) unidade de comando.

b) diviso do trabalho.

c) centralizao.d) cadeia escalar.

e) equidade.

Comentrios:

Excelente questo da FCC.

Ns vimos hoje que Fayol props alguns princpios gerais de Administrao, e

entre eles o da unidade de comando.

O princpio da unidade de comando significa que cada pessoa na organizao

deve se reportar a um nico superior, de forma a evitar conflitos entre ordens

vindas de pessoas diferentes.

Lembremos que, apesar de tambm pertencer abordagem clssica, a Teoria

da Administrao Cientfica de Taylor props o contrrio, ou seja, a chamada

superviso funcional. Cada pessoa na organizao deve ter um supervisor

especfico para cada funo da organizao (produo, finanas, marketing,

etc.), por isso a denominao funcional.

At hoje, h autores que defendem as duas correntes.

Resposta: letra a

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10. (FUNCAB/2011/Prefeitura de Vrzea Grande MT) Segundo a

abordagem neoclssica da Administrao, da qual Peter Drucker um dos

maiores expoentes, as principais funes do processo administrativo so:

a) planejamento, direo, comunicao e ao.

b) comunicao, direo, correo e fiscalizao.

c) planejamento, organizao, direo e controle.

d) execuo, organizao, direo e verificao.

e) fiscalizao, comunicao, correo e ao.

Comentrios:

Veremos na aula 02 que a Abordagem Clssica recebeu uma nova roupagem,

de forma a adapt-la s demandas que se iniciavam no incio da dcada de

1950. Esta corrente denominou-se Abordagem Neoclssica.

Os neoclssicos revisaram muitos conceitos e propostas da Abordagem

Clssica e, entre eles, o do chamado processo administrativo.

Vimos hoje que Fayol props elementos de administrao (previso,

organizao, comando, coordenao e controle), a que hoje denominamos

processo administrativo.

Os neoclssicos criaram outras alternativas de configurao para o processo

administrativo, tanto que h quem os denomine de participantes da Escola do

Processo Administrativo.

Dentre as vrias propostas, uma prevaleceu e hoje a mais aceita pelos

administradores, composta pelas funes de:

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Resposta: letra c

11. (CESPE/2008/TCU) Atualmente, no h mais espao para a utilizao

da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos.

Comentrios:

Item incorreto do CESPE.

Vimos na aula de hoje que nenhuma teoria administrativa foi totalmente

substituda pelas demais.

As variveis negligenciadas por algumas teorias foram abordadas por outras, e

pontos que se mostraram depois inadequados foram corrigidos e aproveitados.

Planejamento

Organizao

Direo

Controle

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As vrias teorias administrativas hoje se complementam. O administrador deve

analis-las criticamente e aproveitar a que melhor atenda aos problemas ou

desafios que precise resolver, considerado o cenrio corrente.

As teorias, juntas e devidamente atualizadas, compem o arsenal de

ferramentas do administrador para lidar com os diversos desafios que a gesto

de uma organizao envolve.

Resposta: errado

12. (UFBA/2006/UFBA) O estudo de Hawthorne representou um marco na

teoria do comportamento humano.

Comentrios:

Vimos hoje que a Experincia de Hawthorne consistiu em submeter um grupode trabalhadores a alteraes em condies ambientais, de forma a observar

em que medida os diversos fatores e condies de trabalho alteravam a

produo individual do trabalhador.

Vimos tambm que, para a surpresa dos pesquisadores, observou-se que a

produo era fortemente influenciada por fatores no previstos como, por

exemplo, a influncia do grupo sobre o comportamento de cada indivduo.Observou-se que o cdigo de conduta no escrito que o prprio grupo de

trabalhadores estabelecia entre si contribua de maneira mais intensa que

alteraes em fatores ambientais, tais como a iluminao do local de trabalho.

Chegamos concluso que os resultados da experincia mudaram a forma

como as organizaes passaram a observar seus colaboradores. Antes vistas

como meros recursos organizacionais, as pessoas passaram a ser vistas como

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tais, com motivaes alm das meramente econmicas e capazes de contribuir

de maneira fundamental para os resultados que as organizaes precisavam

apresentar.

Resposta: certo

13. (FUNIVERSA/2010/MTUR) De acordo com Henry Fayol, as seis funes

bsicas de uma empresa so

a) de recursos humanos, tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis e

administrativas.

b) tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis, de segurana e administrativas.

c) de recursos humanos, de marketing, financeiras, comerciais, contbeis e de

segurana.

d) tcnicas, comerciais, financeiras, de operaes, de marketing e

administrativas.e) tcnicas, de marketing, financeiras, de produo, contbeis e

administrativas.

Comentrios:

Vimos na aula de hoje que Fayol, principal mentor da Teoria Clssica da

Administrao, props que toda empresa apresenta seis funes:

- Funes tcnicas;

- Funes comerciais;

- Funes financeiras;

- Funes de segurana;

- Funes contbeis;

- Funes administrativas.

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Para Fayol, as funes administrativas tem o objetivo de formular o programa

de ao geral da empresa, coordenando os esforos de todas as demais

funes da empresa na busca dos objetivos da instituio. Para, ele as funes

administrativas tem relevncia sobre as demais funes, estando

hierarquicamente superior a elas no organograma empresarial, justamente por

exercerem esta funo de planejamento geral e coordenao dos esforos e

objetivos:

Resposta: letra b

14. (CESPE/2008/TCU) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal

de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais

diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo,

respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os

pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que

tange unidade de comando.

Comentrios:

Item correto do CESPE.

O princpio da unidade de comando, um dos 14 propostos por Fayol na Teoria

Clssica e oposto ao princpio da superviso funcional da AdministraoCientfica de Taylor, prope justamente o respeito ao canal de comunicao

que deve existir entre subordinado e seu supervisor nico.

Resposta: certo

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15. (VUNESP/2009/CETESB) Considerado, ao lado de Taylor, um dos

grandes nomes dos primrdios da Administrao, Henry Fayol foi fundador da

Teoria Clssica cuja nfase estava no(a)

a) tarefa realizada pelo operrio.

b) homem e suas necessidades.

c) estrutura da organizao.

d) ambiente externo.

e) concorrncia

Comentrios:

Vimos na aula demonstrativa as cinco variveis administrativas bsicas

(tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente).

Estudamos hoje que a Administrao Cientfica de Taylor, pioneira na criaoda Administrao como Cincia, focou na varivel tarefa, pois acreditava que

para atingir a eficincia organizacional era necessrio melhorar a produtividade

individual de cada trabalhador, e para isso realizou um estudo sistemtico do

trabalho, a Organizao Racional do Trabalho (ORT), do qual derivou o famoso

estudo dos tempos e movimentos, cujos resultados eram mtodos e tempos

padres para a realizao da cada etapa de determinada atividade.

Estudamos tambm hoje que a Teoria Clssica de Henry Fayol buscava a

mesma eficincia para a organizao, mas atravs de diferentes caminhos.

Para Fayol e seus seguidores, a varivel estrutura foi a mais relevante. Para

atingir a eficincia, era necessrio organizar a estrutura da empresa,

realizando a devida diviso do trabalho e a coordenao das reas, utilizando-

se os princpios gerais de administrao como guia no dia a dia do trabalho.

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As demais variveis administrativas j existiam e precisavam ser analisadas,

mas foram colocadas em segundo plano, o que fez com que as teorias da

Abordagem Clssica precisassem ser revisadas e adaptadas aos cenrios das

dcadas posteriores.

Resposta: letra c

16. (FCC/2009/PGE-RJ) Com relao s caractersticas da burocraciasegundo Max Weber:

I. Existncia de regras abstratas, s quais esto vinculados os detentores do

poder, o aparelho administrativo e os dominados define a dominao racional-

legal, o fundamento do modelo burocrtico.

II. Toda organizao burocrtica se baseia na hierarquia, na diviso dotrabalho, na separao entre pessoa, cargo e funes exercidas de modo

continuado e com base em documentos escritos.

III. O domnio burocrtico legitimado pelo reconhecimento dos poderes e das

qualidades excepcionais do chefe, e o seu aparelho consiste, tipicamente, no

grupo dos 'discpulos', isto , dos indivduos escolhidos pelo chefe entre os

membros da comunidade.

IV. A burocracia, segundo Weber, uma instituio poltica bem sucedida na

medida em que seu quadro administrativo mantenha com xito a pretenso ao

monoplio efetivo da coao fsica para a manuteno da ordem vigente.

V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa burocrtica

submete-se a uma relao contratual e, em virtude de suas especficas

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qualificaes tcnicas, recompensado atravs de um salrio estipulado em

dinheiro, tem uma carreira regulamentada e considera o prprio trabalho como

uma ocupao em tempo integral.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.

e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

Comentrios:


I. Existncia de regras abstratas, s quais esto vinculados os detentores do

poder, o aparelho administrativo e os dominados define a dominao racional-legal, o fundamento do modelo burocrtico.

Item correto.

Vimos na aula de hoje as diversas caractersticas da organizao burocrtica

proposta por Weber, e uma delas foi a existncia de um conjunto formal de

normas legais que fundamenta a estrutura hierrquica de poder naorganizao, diminuindo conflitos e excessos na atuao dos gestores.

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II. Toda organizao burocrtica se baseia na hierarquia, na diviso do

trabalho, na separao entre pessoa, cargo e funes exercidas de modo

continuado e com base em documentos escritos.

Item perfeito da FCC!

O item elenca diversas caractersticas da organizao burocrtica, que vimos

na aula de hoje.

Vimos que a burocracia organizada por normas e regulamentos estabelecidos

previamente, por escrito. As normas e regulamentos so legais porque

conferem s pessoas investidas de autoridade um poder de coao sobre seus

subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a

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