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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Profª Andrea RamosAdministradora de EmpresasPós graduada em Gestão de Pessoas
Origem da palavra Administração
De origem latim (ad, direção para, tendência e minister, comparativo de inferioridade; o sufixo ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e significa subordinação e serviço.
A tarefa da administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação empresarial por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa a fim de atingir tais objetivos da melhor forma possível.
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
É o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos organizacionais;
É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização e utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais definidos;
É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos para alcançar os objetivos e desempenho;
É o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente graças ao planejamento, a organização, a liderança e ao controle dos recursos organizacionais.
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO
PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO
HISTÓRIA DA TGA
Surgiu no século passado e possui ênfase em diversas fases que realçam aspectos importantes dentro da administração.
Ênfase nas tarefas, Escola da Administração científica;
Ênfase nas estruturas organizacionais, Teoria Clássica de Fayol, Teoria da Burocracia de Weber e Teoria Estruturalista.
Ênfase nas pessoas, Escola da Relações Humanas;
Ênfase na tecnologia, Sistema Gerencial, Sistema Técnico e Sistema social;
Ênfase no ambiente; Teoria da Contingência
Ênfase nas competências e competitividade
HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Recebeu este nome diante da tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar a elevada eficiência industrial.
Métodos de observação e mensuração
Início no começo do século XX pelo engenheiro Frederick W Taylor (1856 – 1915)
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Estudo de tempos e movimentos
Produção em massa
Homo economicus
Princípios da produção em massa: padronização, racionalização de trabalho, ritmo.
CARACTERÍSTICAS DA ADM CIENTÍFICA
Pragmatismo: prática e aplicação do trabalho
Organização racional do trabalho
Divisão do trabalho e especialização do operário
Desenho de cargos e tarefas
Utilização dos princípios da administração
Incentivos salariais e prêmios de produção
Padronização
Abordagem perspectiva e normativa
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
São três abordagem relacionada com a estrutura organizacional
TEORIA CLÁSSICA – Fayol
TEORIA DA BUROCRACIA – Weber
TEORIA ESTRUTURALISTA
TEORIA CLÁSSICA
Enfatiza a estrutura organizacional e nasceu com Henri Fayol (1841 – 1925);
Defendia a visão anatômica da empresa em termos de organização formal, isto é, síntese dos diferentes orgãos que compõe a estrutura organizacional, suas relações e suas funções dentro do todo.
Funções básicas da empresa
1. Funções Técnicas
2. Funções Comerciais
3. Funções Financeiras
4. Funções contábeis
5. Funções Administrativas
6. Funções de Segurança
NÍVEIS HIERÁRQUICOS FUNÇÕES
CARACTERÍSTICA DA TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Adoção dos princípios da administração como receituário para administrador;
Ênfase nos processos administrativos de planejar, organizar, dirigir e controlar;
Ênfase na organização formal da empresa;
Definição das funções básicas da empresa
TEORIA DA BUROCRACIA
Nasceu com Max Weber (1864 – 1920), sociólogo alemão considerado o fundador da Teoria da Burocracia
TEORIA DA BUROCRACIA
O tipo ideal da burocracia apresenta sete dimensões principais, segundo Weber:1.Formalização
2. Divisão de trabalho
3. Princípio da Hierarquia
4.Impessoalidade
5. Competência técnica
6. Separação entre propriedade e administração
7. Profissionalização do funcionário
Disfunções Burocráticas
Despersonalização do relacionamento entre os participantes: os ocupantes de cargos se tratam como tal e não como pessoas;
Internalização das diretrizes: as normas e os regulamentos elaborados para atingir os objetivos passam a ser absolutos e adquirem valor próprio;
Uso da categoria como técnica do processo decisório: a tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário cuja hierarquia é mais elevada independente do seu conhecimento sobre o que está sendo decidido;
Excesso de formalismo e papelório: tendência a documentar e formalizar todos os processos e comunicações;
Disfunções Burocráticas
Exibição de sinais de autoridade: enfatizar forrtemente a sua hierarquia;
Superconformidade em relação às regras e aos regulamentos da organização: o funcionário passa a ter total devoção as regras e regulamentos;
Propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas: o funcionário recebe a pressão externa como ameaça à função que ocupa na organização e a sua função;
Resistência a mudanças: as mudanças representam ameaças tanto a função quanto a estabilidade na organização.
Características da Teoria da Burocracia
Divisão de trabalho organizacional em hierarquias de autoridade;
Formalização da comunicação através de papéis e documentos;
Adoção de normas legais;
Impessoalidade no relacionamento entre pessoas;
Adoção de rotinas e procedimentos para substituir decisões individuais;
Meritocracia e competência técnica;
Profissionalização das pessoas;
Separação entre gerência r propriedade
TEORIA ESTRUTURALISTA
Desenvolvida a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo burocrático.
Abordagem múltipla e compreensiva na análise das organizações, focalizando-as como complexos de estruturas formais e informais.
Características da Teoria Estruturalista
Adoção dos princípios da teoria clássica e da teoria das relações humanas;
Conceito de estrutura e fundamentação no estruturalismo;
Aceitação da organização formal e informal;
Adoção de tipologias para estudar os diferentes tipos de organizações;
Foco na análise organizacional e na análise interorganizacional.
Escola das Relações Humanas
A primeira escola com abordagem humanística.
Teve como precursores Elton Mayo (1880 – 1949) e Kurt Lewin (1890 – 1947).
Disposta a democratizar e humanizar a administração das empresas e fortalecer e reforçar seus pontos de vista, a Escola das Relações Humanas negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos pela Teoria Clássica, para substituir por outros conceitos desenvolvidos a partir da Psicologia e Sociologia Industrial, tais como organização informal, motivação, comunicação, liderança, incentivos sociais, dinâmica de grupo, etc. .
Escola das Relações Humanas
Da engenharia para Psicologia
Para a teoria clássica o administrado é voltado para aspectos lógicos da organização;
Cede lugar para abordagem humanística voltado para aspectos psicológicos.
Experiência de Hawthorne (1927 – 1932) mensurar os efeitos da iluminação sobre a produção.
Principais contribuições da Teoria das Relações Humanas à TGA:
Esforços pioneiros rumo a humanização das empresas;
Foco nas organizações informais;
Foco nos grupos sociais, nas comunicações, motivação, liderança , abordagem participativa e sobretudo na preocupação com a satisfação do colaborador.
Característica da Escola das Relações Humanas
Ênfase na psicologia para o estudo das organizações;
Substituição da abordagem clássica (ênfase nas tarefas e na estrutura) pela abordagem humanística (ênfase nas pessoas);
Adoção de conceitos humanísticos, como: grupo social, dinâmica de grupo, motivação, comunicação, liderança etc. em substituição aos conceitos até então utilizados;
Foco na organização informal e nos grupos sociais.
TEORIA COMPORTAMENTAL
Surgiu com o livro de Herbert A. Simon publicado em 1947 ( O comportamento administrativo) no qual o autor desenvolve uma teoria das decisões.
Conhecida como a segunda teoria humanística – A Teoria Comportamental ou Escola do Comportamento Organizacional
Maior atenção as decisões definindo seus comportamentos diante de situações que se deparam;
Focando nos aspectos comportamentais;
Desenvolvimento Organizacional – (DO) – voltado para estratégia de mudança organizacional planejada por meio de modelos de diagnósticos, intervenções e mudanças, que envolvem modificações estruturais e comportamentais a fim de melhorar a eficiência e eficácia das empresas
Característica da Teoria Comportamental
Ênfase no comportamento organizacional, isto é, na dinâmica e não na estrutura;
Foco nos processos decisório;
Ênfase em aspectos comportamentais como motivação, liderança, comunicação, equipes;
Adoção de técnicas comportamentais.
Ênfase na Tecnologia – Teoria Contingencial
É a fase em que administrar significa lidar com a tecnologia, para extrair dela a máxima eficiência possível.
Tipos de Sistemas – sistema sociotécnico
A teoria contingencial
Preocupação com a tecnologia e com o ambiente definindo uma abordagem mais ampla a respeito do desenho organizacional – meio mais recente de visualizar o formato e estrutura organizacional e seu funcionamento.
Não existe uma única “melhor maneira” (the best way) de organizar a empresa
Ênfase no Ambiente
É a fase em que administrar significa, sobretudo, lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa.
Surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingência
Necessidade de estudar as variáveis externas, situadas fora dos limites da empresa e responsáveis por influenciar profundamente seus aspectos estruturais e comportamentais.
Variáveis de uma organização
Compõem os ambientes internos e externos a variáveis:
Clientes;
Consumidores;
Fornecedores;
Concorrentes;
Políticas;
Geográfica.
Características da Teoria da Contingência
Ênfase no ambiente como o determinante das características organizacionais;
Foco no ajustamento e na adaptabilidade da organização ao seu entorno;
Abordagem da adequação: a organização cmo variável dependente das variáveis ambientais;
Crítica às organizações mecanicistas e tradicionais;
Relativismo organizacional: não há nada rígido em administração, tudo é contingencial.
Ênfase nas competências e na competitividade
As empresas deixam de ser vistas como conjuntos integrados de recursos para serem consideradas detentoras de competências sempre atualizadas, articuladas e prontas para serem aplicadas em qualquer oportunidade, tão logo ela surja, antes que os concorrentes o façam.
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Nas tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional
Na estrutura Teoria Clássica Organização formal
Na estrutura Teoria Neoclássica Principios gerais da administração, funções do administrador
Na estrutura Teoria da Burocracia Organização formal burocrática, racionalidade organizacional
Na estrutura Teoria EstruturalistaMútipla abordagem: organização formale
informal, análise intra-organizacional e interorganizacional
Nas pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal, motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo
Nas pessoas Teoria do comportamento organizacional
Estilo de administração, teoria das decisões, integração dos objetivos organizacionais e
individuais
Nas pessoas Teoria do desenvolvimento organizacional
Mudança organizacional planejada, abordagem de sistema aberto
No ambiente Teoria Estruturalista Análise intraorganizacional e ambiental
No ambiente Teoria da Contingência Análise ambiental, abordagem do sistema aberto
Na tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia
Na competitividade Novas abordagens na Administração
Caos e complexidade, aprendizagem organizacional, capital intelectual.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tem como objetivo analisar o meio ambiente onde as empresas vivem, e como elas o percebem e o interpretam;
Proporcionar uma visão do ambiente geral e do ambiente de tarefa das empresas;
Verificar como as empresas fazem a análise ambiental
Mapeamento Ambiental
O ambiente é um contexto externo que apresenta uma enorme e complexa variedade de condições variáveis, dinâmica e multáveis, difíceis de serem abordadas no seu conjunto ou analisadas com clareza e objetividade.
Seleção Ambiental
Diante da complexidade para entender todas as condições variáveis as empresas selecionam seus ambientes e passam a visualizar seu mundo exterior só na parte escolhida e selecionada deste enorme conjunto. É a chamada seleção ambiental.
Percepção ambiental
É uma construção, um conjunto de informações selecionadas e estruturada em função da experiência anterior, das necessidades e intenções da empresa em uma dada situação.
As empresas embora inserida no mesmo ambiente, têm percepções diferentes, pois visualizam de acordo as suas expectativas, experiências, desafios, convicções e motivações.
Empresas e sociedade
As empresas são partes constituinte do ambiente de outras empresas e unidade da sociedade. Como o ambiente é formado por pessoas, grupos, empresas, organizações e pela sociedade em geral, cada empresa faz parte do ambiente de outras sociedades.
Empresas e sociedade
Limites e fronteiras
Serve para delimitar ou separar a empresa do contexto ambiental que a envolve.
Podem ser definidos por :
Espaço ( prédios, instalações, etc.)
Tempo ( horário de trabalho, turno de atividade)
Valores e atitudes de seus empregados (quando se identificam com as regras e regulamentos internos)
Limites e fronteiras
Termos legais ( o que é propriedade da empresa)
Valores e atitudes dos empregados ( quando se identificam com as regras da empresa)
Termos fiscais (o que é definido como território da empresa e o que não é)
Limites e fronteiras
Derrubando Fronteiras
Cada vez mais as empresas estão derrubando estas fronteiras externas para aumentar a integração com suas entradas e saídas e, com isso, ampliar resultados.
Ampliando relações com clientes (saída) e fornecedores (entradas) e os atraindo cada vez mais para dentro da organização.
Chamados de sistemas de gestão baseado na Tecnologia da Informação (TI);
CRM (Customer Relationship Management) que aumenta a interação entre empresas, seus clientes e consumidores;
SCM (Supply Chain Management) aumenta a interação entre a empresa e sua cadeia de fornecedores
Derrubando Fronteiras
Ambiente Geral
As empresas vivem em um mundo humano, social, político e econômico em constante mudança. Existem dois segmentos de ambiente organizacional.
Este ambiente (Ambiente geral) corresponde a macroambiente, comum a todas as empresas e que as influencia de maneira genérica e o ambiente de tarefa que é específico e imediato de cada empresa.
Variáveis do ambiente geral
1. Variáveis tecnológicas
2. Variáveis políticas
3. Variáveis econômicas
4. Variáveis legais
5. Variáveis sociais
6. Variáveis demográficas
7. Variáveis ecológicas
Esforço Empresarial (controlável)
Entradas Saídas ou resultados
Retroalimentação da informação
Variáveis Ambientais(Incontroláveis)• Tecnológicas
•Políticas• demográficas• Econômicas
• Sociais• Ecológicas
• Legais
O macroambiente ou ambiente geral é comum a todas as empresas, isto é, influencia genericamente todas, sem distinção, afetando-as em graus variados de acordo com seus ramos de atividades.
Ambiente de Tarefa
É constituído pelas partes do ambiente relevantes para que a empresa possa estabelecer e alcança seus objetivos.
Cada empresa possui seu ambiente de tarefa.
Setores do ambiente de tarefa
O ambiente de tarefa da empresa é constituído por quatro setores principais:
1. Consumidores ou usuários dos produtos ou serviços da empresa (cliente da empresa);
2. Fornecedores de recursos, isto é fornecedores de capital e dinheiro
3. Concorrentes: tanto para mercados (clientes, consumidores ou usuários) quanto para recursos (materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, entre outros)
4. Grupos reguladores: ou agencia reguladora, incluindo governo, sindicato, associações de classe, ONG´s e outros órgãos.
Setores do ambiente de tarefa
Empresa
Ambiente de tarefa
Clientes e consumidores
Agências reguladoras
Concorrentes
Fornecedores
Variáveis Tecnológica
s
Ambiente Geral
Variáveis políticas
Variáveis legais
Variáveis demográficas
Variáveis ecológicas
Variáveis sociais
Variáveis econômicas
MERCADO
O ambiente de tarefa se caracteriza por segmentos denominados mercado.
O mercado é definido como o conjunto de todas as pessoas ou organizações que compram ou podem ser induzidas a comprar determinado produto ou serviço.
Características do mercado
Compradores reais e potenciais;
Unidade geográfica;
Conforme a lei da oferta e da procura;
Domínio
É o ambiente de tarefa que a empresa localiza seu nicho ecológico e desenvolve suas atividades, ou seja, é no ambiente de tarefa que a empresa estabelece seu domínio.
Influências ambientais
Restrição: limitação causada pelo ambiente;
Coação: imposição coercitiva do ambiente. Falência;
Contingência: evento futuro provável. Greve;
Problema. Evento corrente que afeta desfavoravelmente. Quebra de uma maquina;
Oportunidade. Situação favorável;
Ameaça. Evento que produz forma de perigo;
Condições neutras, indefinidas, ambíguas;Contingências imprevisíveis
Favorabilidade ambiental
Desfavorabilidade ambiental
Influências positivas
Influências negativa
Neutralidade
TECNOLOGIA
É algo que se desenvolve nas empresas por meio de conhecimento (know-how) e pelas suas manifestações físicas decorrentes – máquinas, equipamentos, instalações constituindo um conjunto de técnicas usada na transformação de insumos em resultados.
Tipos de tecnologia
A tecnologia pode ser de duas formas:
1. Física e concreta: pode envolver aspectos físicos e concretos (hardware);
2. Conceitual e abstrata: pode envolver aspectos conceituais e abstrato (software) como políticas, diretrizes, processos, etc.
Existem também tecnologias e capital intensiva e de mão de obra intensiva.
1.Tecnologia de capital intensivo: baseia-se na utilização de máquinas e equipamento;
2.Tecnologia de mão de obra intensiva: baseia-se na utilização intensiva de pessoas com habilidades manuais ou físicas e com ênfase na manufatura;
A tecnologia pode estar ou não incorporada a benefícios físicos.
1. Tecnologia incorporada: está contida em bens de capital, matéria prima básica, intermediaria, componentes, entre outros.
2. Tecnologia não incorporada: encontra-se na cabeça da pessoa – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores.
A abordagem sociotécnica
A empresa pode ser entendida como sistema composto de três subsistemas intimamente inter-relacionados.
1. Subsistema técnico: tarefas a serem desempenhadas, instalações físicas, equipamentos e instrumentos utilizados.
2. Subsistema social: compreende as pessoas, suas características físicas e psicológicas, relações sociais entre os indivíduos encarregados de execução de tarefa.
3. Subsistema gerencial: compreende o aparato administrativo e os vários níveis organizacionais para administrar ambos os subsistemas e integrá-los adequadamente
Tipologia de tecnologia
Dentro da organização a tecnologia é tratada de acordo com o arranjo, com seu produto (ou resultado) e com o tipo de operação.
Tecnologia de acordo com arranjo físico
De acordo com arranjo físico e a disposição na empresa a tecnologia pode ser classificada em:
1.Tecnologia de elos em seqüência;
2.Tecnologia Mediadora;
3. Tecnologia intensiva
Tecnologia de acordo com o produto
Pode ser classificada quanto a sua flexibilidade e quanto ao seu produto ou resultado.
Quanto a sua flexibilidade, a tecnologia pode ser:
Tecnologia Flexível
Tecnologia Fixa
Quanto ao produto ou resultado a tecnologia pode ser:
Produto Concreto
Produto Abstrato
De acordo com a flexibilidade e com o tipo de produto que ela permite produzir, a tecnologia pode se apresentar em quatro tipos diferentes.
Tecnologia fixa e produto concreto;
Tecnologia fixa e produto abstrato;
Tecnologia flexível e produto concreto;
Tecnologia flexível e produto abstrato;
Tecnologia de acordo com o tipo de operação
A tecnologia pode ser classificada em três tipos segundo a forma de produzir, isto é, conforme processo produtivo.
Produção unitária ou oficina;
Produção em massa ou mecanizada;
Produção em processo contínuo ou automatizada;
Estrutura Organizacional
Retrato da estrutura da organização – define os órgãos, níveis, atribuições, responsabilidades, recursos e competências necessárias à dinâmica social.
O desenho organizacional contribui de quatro maneiras diferentes para a organização.
1.Como estrutura básica: divisão de trabalho organizacional e alocação de recursos empresariais para que o sistema funcione satisfatoriamente.
Define como será dividida a tarefa da empresa – (pela especialização vertical – chamada hierarquia – e pela especialização horizontal – chamada de departamentalização).
2. Como mecanismo de operação: indica aos participantes da empresa o que devem e o que não devem fazer, por meio de descrição de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, normas e regulamentos internos, padrões de desempenho, sistema de avaliação de desempenho.
Baseia-se em normas, regras e regulamentos definindo aspectos dinâmicos da organização.
Foco nas metas e resultados.
3. Como mecanismo de decisão: estabelece o processo de tomada de decisão para encontrar consonância entre os objetivos globais da organização e os objetivos específicos de cada um dos órgãos e unidades que os compõem.
Define o poder de tomar decisões na organização e a autoridade dele corrente.
Descentralização das decisões.
4. Como mecanismo de coordenação entre as partes: define como a organização deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em função da divisão do trabalho organizacional.
Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo de coordenação integra e dá consistência ao todo.
Foco mais no cliente do que na coordenação interna
Características principais do desenho organizacional
Diferenciação;
Formalização;
Centralização;
Integração
Diferenciação
Divisão de trabalho organizacional em departamentos ou subsistemas e em camadas de níveis hierárquicos.
Pode ser feita em dois sentidos:
Horizontal: desdobramento em departamentos ou divisão pela departamentalização;
Vertical: desdobramento em níveis hierárquicos pela criação de vários escalões de autoridade.
Formalização
Regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas serão executadas.
É o grau em que as regras e os regulamentos são explicitamente definidos para governar o comportamento dos participantes da empresa.
A formalização pode ser feita por meio de:
Cargo;
Fluxo de trabalho;
Regras e regulamentos
Serve para reduzir a influência da variabilidade humana.
Impõe rigidez , obediência e elimina a liberdade pessoal assegurando que as coisas sejam feitas exatamente de acordo ao previsto.
Centralização
Localização e distribuição da autoridade para tomar decisões.
Implica na concentração das decisões no topo da organização, isto é, no nível institucional, com pouca ou nenhuma delegação para o nível intermediário.
Vantagens da centralização:
As decisões são tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa;
Tomadores de decisão situados no topo e geralmente mais bem treinados;
Eliminação dos esforços duplicados reduzindo custos operacionais;
Funções como compras provocam maior especialização e aumento de habilidade;
Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais
Desvantagens da centralização:
São tomadas por administradores que estão mais próximos dos fatos;
Tomadores de decisões situados no topo raramente têm o contato com os trabalhadores e situações envolvidas;
Linhas de comunicação mais distanciadas provocam demora prolongada;
Administradores em níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do processo decisório;
Envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há mais possibilidade de erros e de distorções pessoais.
Vantagens da descentralização:
Decisões são tomadas mais rapidamente pelos executores;
Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre as situações;
Maior envolvimento na tomada de decisão cria maior moral e motivação entre os administradores médios;
Proporciona bom treinamento para administradores médios
Desvantagens da descentralização:
Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre departamentos;
Maior custo pelo administrador devido ao melhor treinamento, melhor salário dos administradores nos níveis mais baixos;
Administradores tendem a uma visão mais estreita e podem defender mais o sucesso de seu departamento em detrimento da empresa como um todo;
Políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
A descentralização exige três coisas fundamentais.
As pessoas envolvidas deve ter conhecimento claro e uniforme da missão da organização das estratégias globais para realizá-las;
Capacitação dos funcionários para que aprendam a diagnosticar as situações e tomar as decisões certas e ajustá-las nos objetivos da organização;
Motivação pessoal para envolver-se conscientemente nos objetivos organizacionais e esforçar-se para alcançá-lo da melhor forma possível.
