Aula MBIT_2013-aula 6 - RH - COMUNICAÇ¦O.ppt

Andrieza Magna Vieira

Recursos Humanos

◦ Área que trata das pessoas que trabalham no projeto sejam elas membros: da equipe do gerenciamento do projeto; ou membros da equipe do projeto.

◦ Garantir que as pessoas certas, necessárias ao projeto, sejam contratadas ou mobilizadas, estejam disponíveis no momento correto.

◦ Necessidades de treinamento, reciclagem e técnicas para o desenvolvimento dos recursos do projeto para a formação de uma equipe coesa e produtiva.

◦ Relacionada com as áreas: Escopo – o que e como foi definido na EAP para planejar quem e fazer o que. Tempo – quando as atividades serão feitas, implica em quando os recursos devem

ser mobilizados. Custo – os recursos, suas especializações/expertise, e o orçamento do projeto pode

ser uma restrição para contratação de recursos.

Introdução

O gerenciamento de recursos humanos do projeto, descreve os processos envolvidos no planejamento, contratação ou mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto.

9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos Identificar e documentar as funções, responsabilidades, habilidades

necessárias e relações hierárquicas do projeto.

9.2 Mobilizar a equipe do projeto Confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da

equipe necessária para concluir as designações do projeto.

9.3 Desenvolver a equipe do projeto Melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da

equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

9.4 Gerenciar a equipe do projeto Acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer

feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

O Planejamento de RH determina FUNÇÕES, RESPONSABILIDADES, Relações Hierárquicas e cria o Plano de Gerenciamento de Pessoal.

As funções podem ser designadas para pessoas ou grupos, internos ou externos.

O plano deve incluir COMO e QUANDO os membros da equipe serão contratados ou mobilizados, os critérios para sua LIBERAÇÃO, necessidades de TREINAMENTO, os planos de RECONHECIMENTO e PREMIAÇÃO, as considerações sobre conformidade, os problemas de segurança e o impacto do Plano de Gerenciamento de Pessoal na organização.

Desenvolver o Plano de RH

Desenvolver o Plano de RHRecursos Humanos

9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

(Planejamento)

Human Resources9.1 Develop Human Resource Plan

(Planning)

Requisitos de recursos das atividades• Determina as necessidades de recursos humanos do

projeto • (Saída produzida do processo de Estimativa de

Recursos) • Os requisitos preliminares de pessoal e competência

para os membros da equipe do projeto são elaborados progressivamente como parte do processo de planejamento de recursos humanos.

Fatores Ambientais da Empresa• A definição de Funções e Responsabilidades do projeto é desenvolvida

com um entendimento das Maneiras em que as organizações existentes estarão envolvidas e de Como as disciplinas técnicas e as pessoas interagem entre elas.

• Fatores relevantes:• Organizacional: Quais organizações ou departamentos estarão

envolvidos no projeto? Quais relacionamentos formais e informais existem entre eles?

• Técnico: Que disciplinas especiais e áreas de especialização serão necessárias para terminar este projeto?

• Interpessoal: Quais tipos de relações hierárquicas formais e informais existem entre as pessoas

• Logístico: Qual a distância que separa as pessoas?• Político: Quais são as metas e agendas individuais? Quais grupos e

pessoas possuem poder informal em áreas importantes para o projeto?

• Restrições : • Estrutura Organizacional • Acordos de Negociação Coletiva • Condições Econômicas

Desenvolver o Plano de RH – Entradas

Ativos de Processos Organizacionais A maturidade da metodologia de GP:

Modelos e as Listas de Verificação reduzem o tempo de planos necessários, reduzem a probabilidade de esquecimento de responsabilidades importantes.

Lições aprendidas de planejamento de RH são ativos de processos organizacionais, ajuda a planejar o projeto atual. Esses Processos irão ajudar a equipe de GP a identificar todas as funções e responsabilidades necessárias

Desenvolver o Plano de RH – Entradas

Organogramas e descrições de cargos◦ Documenta funções e responsabilidades de membros da

equipe

MR

Desenvolver o Plano de RH – Ferramentas e Técnicas

Estrutura analítica da organização

Funções: Exibe os papéis formais das

pessoas; Comunica a todos as

distribuição de atividades; Contribui para o

comprometimento e motivação dos membros da equipe;

Indica quais atividades são em grupo;

É um documento orgânico, está vivo, em crescimento e sofre alterações durante o projeto.

As pessoas conseguem conhecer o que é e o que não é esperado delas.


RACI Membro da equipe

Atividade ARB BJ CRD DT GR

Definir A R

Desenho I A R C

Desenvolver I A R

Testar A I I R I

Legenda:

(R)esponde; (A)utoriza; (C)onsultado; (I)nformado

Networking◦ A interação informal com outras pessoas em uma

organização ou setor é uma forma construtiva de entender fatores políticos e interpessoais.

Almoços com Colegas FeirasConversas informais ConferênciasCorrespondências Pró-ativas Viagens

Teoria organizacional◦ Informações relativas aos modos de comportamento das

pessoas, equipes e unidades organizacionais.

Teorias - DOUGLAS MCGREGOR


Teorias - DOUGLAS MCGREGOR


X YO trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas.

“O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis”.

Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível o trabalho;

O atingimento dos objetivos da organização está ligado às recompensas associadas e não ao controle rígido e às punições;

Alguns indivíduos só trabalham sob forte pressão. Eles precisam ser forçados, controlados e às vezes ameaçados com punições severas para que se esforcem em cumprir os objetivos estabelecidos pela organização;

O indivíduo comum não só aceita a responsabilidade do trabalho, como também as procura.

O ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as responsabilidades, tem ambições e, acima de tudo, deseja sua própria segurança.

Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para os problemas da empresa;

Teoria de Herzberg

• Frederick Herzberg distingue dois fatores, um auxilia a melhoria e outro

prejudica.

• Fatores de motivação: realização, reconhecimento, responsabilidade,

progresso, crescimento.

• Fatores de higiene: não presentes causam insatisfação, mas não

motivam.

Exemplos: condições de trabalho, altos salários, mais supervisão,

ambiente de trabalho, relacionamento no trabalho, vida pessoal,

segurança e “status”.


Hierarquia das Necessidades de Maslow

1°. Necessidades de auto-realização: trabalho criativo e desafiante2°. Necessidade de estima: responsabilidade por resultados; orgulho e reconhecimento; promoções3°. Necessidades sociais: amizade e colegas; interação com clientes; gerente amigável4°. Necessidades de segurança: condições seguras de trabalho; remuneração e benefícios; estabilidade no emprego5°. Necessidades fisiológicas: intervalos de descanso; conforto físico; horário de trabalho razoável

FISIOLÓGICAS

SEGURANÇA

SOCIAL

AUTO-ESTIMA

AUTO-

REALIZAÇÃO

Uma necessidade satisfeita não é mais um motivador


Influência da Estrutura Organizacional

Tipo de Organização

Características

dos Projetos

Funcional Matricial Projetizada

Fraca Equilibrada Forte

Autoridade do gerente de projeto

Pouca ou Nenhuma

Limitada de Baixa a Moderada

de Moderada a Alta

de Alta a Quase Total

Disponibilidade dos recursos

Pouca ou Nenhuma

Limitada de Baixa a Moderada

de Moderada a Alta

de Alta a Quase Total

Controle do orçamento do projeto

Gerente funcional

Gerente funcional

Misto Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Papel do gerente de projeto

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Suporte Administrativo ao Gerente de Projeto

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

• Plano de Recursos Humanos

• Subconjunto do plano de Gerenciamento do Projeto

• Como os rhs devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e por fim liberados.

• Papéis, Autoridade, Responsabilidade, Competência• Organograma do projeto

• Plano de gerenciamento de pessoal

• Quando e como serão obtidos os requisitos de recursos humanos.• Mobilização do Pessoal• Calendário de recursos• Plano de liberação do pessoal• Necessidades de treinamento• Reconhecimento e recompensas• Conformidade• Segurança

Obter os Recursos Humanos necessários para completar o projeto.

Recursos Humanos9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto

(Execução)

Human Resource9.2 Acquire Project Team

(Executing)

Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Recursos Humanos

Papéis e responsabilidades Organograma Plano de gerenciamento de pessoal

Fatores Ambientais da Empresa Quem e quando estará disponível, competência, experiência, interesse e

custo. Políticas de administração de pessoal Estrutura organizacional Local ou vários locais

Ativos de Processos OrganizacionaisUma ou mais organizações envolvidas no projeto podem ter:

Diretrizes Políticas Processos Procedimentos padrão da empresa

Os departamentos de Recursos Humanos também podem auxiliar com recrutamento, contratações e orientação de membros da equipe do projeto.

Pré-designação: ◦ Conhecidos antecipadamente (atividades originais ao cargo)

Negociação: ◦ As designações de pessoal são negociadas em muitos projetos.

Contratação ou mobilização◦ Quando a organização executora não possui o pessoal interno.

Equipes virtuais◦ Novas possibilidades durante a contratação ou a mobilização de membros da

equipe. Podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. Avanço Tecnológico Internet Videoconferências E-mails Home Office

Habilidades de Negociação

Reconhecer que deve haver uma troca entre pessoas;

É uma comunicação bidirecional;

É alcançar uma concordância;

Quando ambas as partes tem interesses opostos;

Envolve conflitos:

Com o cliente em mudança no escopo, cronograma e padrões de performance.

Com a equipe devido as ocorrências no projeto.

Designações de pessoal para o projeto ◦ O projeto terá o seu quadro de pessoal quando forem

designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.

Calendários de recursos ◦ Documenta os períodos de tempo que cada membro da

equipe irá trabalhar no projeto, períodos de férias, e compromissos com outros projetos.

Atualizações do Plano de gerenciamento de projeto ◦ Mudanças no plano de gerenciamento de recursos humanos,

pois as pessoas raramente correspondem exatamente aos requisitos de pessoal planejados.

Melhorar as competências e a interação da equipe para aumentar o desempenho do projeto

Human Resource9.3 Develop Project Team

(Executing)

Recursos Humanos9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto

(Execução)

Designações de Pessoal para o Projeto• Lista das pessoas que estão no Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto• Plano de recursos humanos • Aspectos como Prêmios, Feedback, Treinamento adicional e

Ações disciplinares são adicionados ao plano como resultado das avaliações contínuas do desempenho da equipe e de outras formas de gerenciamento da equipe.

Calendário de Recursos• Identificam os momentos em que cada membro da equipe

poderá participar de atividades de desenvolvimento da equipe.

Habilidades Interpessoais (soft skills)◦ São especialmente importantes para o desenvolvimento da

equipe. ◦ Empatia, Influência, Criatividade e Facilitação de grupos, são

ativos valiosos durante o gerenciamento da equipe do projeto. Treinamento

◦ Inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competências.

Atividades de construção da equipe◦ Podem variar desde um item de pauta de cinco minutos em

uma reunião de avaliação do andamento até uma experiência externa para aprimorar as relações interpessoais. Participar da elaboração do WBS Estimular a Comunicação e Atividades informais (desenvolver a confiança e

relacionamento) Fases de formação de uma equipe: Formação, Conflito, Acordo, Desempenho e

Dispersão Estilos de Liderança: Dirigir, Apoiar, Treinar e Delegar

Autocrático (Poderes absolutos),◦ O gerente toma as decisões por ele mesmo permite a subordinados

pouca participação e discussão antes de tomar uma decisão Princípio de não intervenção

◦ Não interfere com os subordinados. Os subordinados estão na maior parte sem supervisão.

◦ Podem conduzir para a anarquia . Democrático (Resguarda os direitos do ser humano )

◦ O gerente permite que os subordinados discutam assuntos e alcancem decisões, embora guie e recomende

Discutidor◦ Comunicação e discussão entre o gerente e os subordinados

Estilos de Liderança

Estilos de Liderança na execução das atividades

•Formação– Membros da equipe são polidos, guardados e tarefeiros. O líder deve enfatizar o comportamento diretivo.

•Turbulência – A equipe confronta uns aos outros, empenham-se para o controle. O líder deve indicar o comportamento altamente diretivo e de suporte.

•Normalização– A equipe confronta questões em vez de pessoas, estabelecem procedimentos coletivo e tornam-se uma equipe orientada. O líder deve fornecer o alto suporte e baixa direção.

•Desempenho – Estabelece-se o esforço produtivo com confiança, flexibilidade e uma coesividade madura que permita a auto-direção. O líder deve delegar.

Fases de formação de uma Equipe

baixo

alto

alto

Co

mp

ort

am

ento

de

Ap

oio

Comportamento diretivo

Baixo Apoio

Baixa Direção

Baixo Apoio

Alta Direção

Alto Apoio

Baixa Direção

Alto Apoio

Alta Direção

DE

LEG

AR

Del

egat

ing

APOIAR

Supporting

TREINARCoaching

DIR

IGIR

Directing

E1

E2E3

E4

Membros da Equipe com Alta Performance Membros da Equipe são Novos

Membros da Equipe estão construindo suas habilidades

Membros Experientes da Equipe estão aperfeiçoando suas habilidades

Fases de formação de uma Equipe e Estilos de Liderança

O Comportamento Diretivo: Dizer às pessoas o que fazer, como fazer, quando fazer, e acompanhar de perto seu desempenho.◦ Dirigir (Directing): Direção e baixo apoio, para membros que são

novos. O Comportamento de Apoio: Escutar as pessoas, fornecer a

sustentação e o incentivo para seus esforços, e então facilitar sua participação em resolver problemas e tomar decisões.

Apoiar (Supporting): Apoio e baixa direção, fornecer apoio onde necessário, para membros experientes que estão aperfeiçoando suas habilidades.

Treinar (Coaching): Apoio e direção. Líderes fornecem direção mais facilitada; a equipe é envolvida mais no processo de tomada de decisão, para membros que estão construindo suas habilidades dentro de uma determinada posição ou tarefa.

Delegar (Delegating): Pouca direção e apoio. Transmite parte da liderança aos subordinados. O membro da equipe dirigi parte do projeto ou a tarefa. Equipe de alto-desempenho.

Regras Básicas◦ Estabelecem expectativas claras relativas ao

comportamento aceitável da equipe do projeto. O compromisso inicial diminui mal-entendidos e aumenta a produtividade.

◦ Descoberta de valores importantes para todos. ◦ Todos compartilham a responsabilidade de impor as regras.

Agrupamento◦ Membros da equipe no mesmo local físico para

aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe Reconhecimento e Premiações

◦ Os comportamentos desejáveis são parte do processo.◦ Decisões são tomadas, formal ou informalmente,através de

avaliações de desempenho.◦ Formas de premiar pessoas são criados durante o

planejamento de RH.

Avaliação de Desempenho da Equipe◦ Incluir índices de desempenho pré-estabelecidos,

comparando-os com os valores reais. ◦ Melhorias nas Habilidades.◦ Melhorias nas Competências e nos Sentimentos.◦ Taxa de Rotatividade pessoal reduzida

Atualizações nos fatores ambientais da Empresa◦ Fatores de administração de pessoal, registros de

treinamentos e avaliação de suas habilidades.

Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do Projeto.

Human Resource9.4 Manage Project Team

(Executing)

Recursos Humanos9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto

(Execução)

Designações de pessoal para o projeto.• Lista de membros da equipe do projeto

Plano de gerenciamento do projeto.• Plano de gerenciamento de recursos humanos: Papéis e

responsabilidades; Organização do projeto; Plano de gerenciamento de pessoal.

Avaliação do desempenho da equipe. O GP faz observações sobre o Desempenho da equipe: Participação em

reuniões; Acompanhamento de itens de ação; Clareza na comunicação. Relatórios de desempenho

Cronograma; Custos; Qualidade–Critérios de Aceite; Verificação do escopo–Solicitações Mudanças (Atendidas / Solicitadas) Auditorias de Aquisição – nº Alterações de Melhorias

Ativos de processos organizacionais• Certificados de reconhecimento, boletins informativos, Websites,

sistemas de bônus, recursos corporativos e outros benefícios organizacionais.

Observação e conversas◦ Manter contato com o Trabalho e as Atitudes da equipe, monitorar

indicadores como progresso das entregas, realizações que são fonte de orgulho para os membros e problemas interpessoais.

Avaliações de desempenho do projeto ◦ Formais ou informais, depende da extensão do projeto,

complexidade, política organizacional, requisitos do contrato de m.o. e quantidade e qualidade da comunicação regular. Avaliação (feedback 360º) dos membros de várias fontes.

Gerenciamento de conflitos◦ Usar práticas sólidas de GP, como comunicações e definição de

funções, reduzem os conflitos. Recursos escassos; Prioridades de cronogramas; Estilos pessoais; Regras básicas da equipe.

Gerenciamento de conflitos◦ Usar práticas sólidas de GP, como comunicações e

definição de funções, reduzem os conflitos. Recursos escassos; Prioridades de cronogramas; Estilos pessoais; Regras básicas da equipe.

◦ Ranking de fontes de conflitos: (???)1. Cronograma 2. Prioridades 3. Recursos humanos (Falta de Recursos Humanos)4. Problemas técnicos / negociações de performance5. Problemas administrativos6. Personalidades7. Custo, orçamento

Gerenciamento de conflitosIn

tere

sse p

róp

rio

Confrontar: Encontrar uma solução, usar quando:-Ambos querem a mesma coisa;-Base comum de poder;-Inimigo comum;-Habilidades complementares;-Há confiança;-Há tempo suficiente.

Panos Quentes

Confrontar Idéias

Suavizar:Reduzir as emoções, ênfase nas concordâncias, usar quando:-Pesquisam uma meta convergente;-Obrigação de negociar;-Responsabilidade limitada;-Manter a harmonia;-Qualquer solução é adequada;-Ganhar tempo;-Risco é baixo.

Forçar: Impor uma solução, usar quando:-Você está certo e forte;-Ganhar status;-Metas curtas;-Relacionamento não é importante;-O Jogo é para ser jogado;-Uma rápida solução deve ser tomada.

Evitar:Considerar uma solução temporária:-Você não pode vencer;-Provocar seu oponente;-Preservar neutralidade;-O conflito pode retornar;-Vencer por adiamento-Ganhar tempo;-Risco é baixo-Risco é alto se você não está preparado.

Interesse dos outros

Comprometer: Trocar ou pesquisar por uma solução:-Necessitam ser vencedores;-Dar e receber -Manter o relacionamento;-Risco é moderado.

Registro das questões -◦ Problemas surgem durante o gerenciamento da

equipe, um registro por escrito pode documentar pessoas responsáveis pela resolução de problemas específicos até uma data alvo.

Habilidades Interpessoais◦ Liderança◦ Influência◦ Processo decisório eficaz

Poder

• Poder é a habilidade potencial para influenciar o comportamento das pessoas para fazer coisas que elas não o fariam.• Tipos de poder:

• Retribuição/Recompensa• Coerção (intimidação)• Referência• Experiência• Legitimidade• Informação• Persuasão• Contatos

Atualizações nos fatores ambientais da empresa◦ Comentários para as avaliações de desempenho organizacionais.◦ Atualizações nas habilidades do pessoal

Atualizações em ativos de processos organizacionais ◦ Informações históricas e documentação das Lições Aprendidas◦ Modelos◦ Processos padrão da empresa

Solicitações de mudança◦ Realizar o controle integrado de mudanças◦ Mudanças de pessoal, treinamento adicional e ações disciplinares. ◦ Ações preventivas recomendadas

Identificar possíveis ou novos problemas de RH, desenvolver ações preventivas para reduzir a probabilidade e/ou o impacto dos problemas antes que ocorram.

Atualizações no Plano de gerenciamento do projeto ◦ Plano de gerenciamento do pessoal

novas funções de membros da equipe do projeto, treinamento adicional e decisões de premiação, entre outras.

Fatores ambientais da empresa (atualizações)◦ Desempenho, habilidades interpessoais

Ativos de processos organizacionais (atualizações)◦ Informações históricas de Lições Aprendidas, formulários e

processos padronizados organizacionais. Solicitação de Mudanças

◦ Através do processo Controle integrado de mudanças. Plano de Ger. do Proj. (atualizações)

◦ Novas funções de membros da equipe do projeto, treinamento adicional e decisões de premiação.

Comunicação

Como dizia o Velho Guerreiro:

“Quem não se comunica,

Se estrumbica...”

Você já tentou conversar com alguém em uma sala realmente barulhenta e cheia de gente?

É assim que um projeto em desenvolvimento se parece se você não controla a

comunicação

Falha de comunicação?Falha de comunicação?

• Habilidades de comunicaçãoHabilidades de comunicação comuns para o comuns para o gerenciamento geralgerenciamento geral e e

gestão de projetosgestão de projetos::◦ Questionamentos, sondar idéias e situações para assegurar um melhor

entendimento

◦ Educação na tema comunicação

◦ Preparação e gerenciamento das expectativas

◦ Persuasão da pessoas ou organização para realizar uma ação

◦ Negociação para atingir-se acordos aceitos mutualmente entre as partes

◦ Resolução de problemas para prevenir impactos

◦ Sintetizar, recapitular e identificar os próximos passos

◦ Estrutura organizacional e a comunicação

◦ Escuta ativa e efetiva

Introdução e Dicas de EstudosIntrodução e Dicas de Estudos

O que é?O que é? É a área de conhecimento que emprega os processos necessários

para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

A comunicação efetiva cria ligações críticas entre as partes interessadas (stakeholders), conexões entre culturas, contextos organizacionais, níveis de expertises diversos, e diversas perspectivas e interesses nos resultados dos projetois.

Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.

90% do tempo do GP é despendido na comunicação

10.1 – Identificar as partes interessadas

•Registro das partes interessadas•Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

•Atualizações dos ativos de processos organizacionais

• Atualizações dos ativos de processos organizacionais• Solicitações de mudança• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto•Atualizações dos documentos do projeto

•Plano de gerenciamento das comunicações• Atualizações dos documentos do projeto

• Relatórios de desempenho•Atualizações dos ativos de processos organizacionais• Solicitações de mudança

10.2 – Planejar as comunicações

10.3 – Distribuir as informações

10.4 – Gerenciar as expectativas das

partes interessadas

10.5 – Reportar o desempenho

10.5 Reportar odesempenho

10.3 Distribuir as informações

10.2 Planejar as Comunicações

10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas

10.1 Identificaras partes interessadas

10.1 - Identificar as partes interessadas10.1 - Identificar as partes interessadas

10.1 Indentificar as partes interessadas

.1 ENTRADAS.1 Termo de abertura do projeto.2 Documentos de aquisição.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de Processos Organizacionais

.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS.1 Análise de partes interessadas.2 Opnião especializada

.3 SAÍDAS.1 Registro das partes interessadas.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

10.1 Identify Stakeholders

.1 INPUTS.1 Project charter.2 Procurement documents.3 Enterprise environmental factors.4 Organizational process assets

.2 TOOLS and TECHNIQUES.1 Stakeholder analysis.2 Expert judgment

.3 OUTPUTS.1 Stakeholder register.2 Stakeholder management strategy

Identificar todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentar informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso de projeto

As partes interessadas (stakeholders) podem afetar a execução ou término do projeto: positiva ou negativamente

É crítico identificá-los o quanto antes no projeto e saber suas expectativas, interesses e grau de influencia

Maximizar influencias positivas; mitigar impactos negativos potenciais

As partes interessadas (stakeholders) podem ser classificados de acordo com:◦ Interesse◦ Influencia◦ Envolvimento

Gerenciamento das Comunicações


10.1 Identificar as partes

interessadas

EmpresaOrganizaçã

o

Termo de abertura do projeto

Documentos de aquisição

Fatores ambientais da empresaAtivos de processos

organizacionais

4.1 Desenvolver o

termo de abertura do projeto

12.1 Planejar

aquisições

Entradas

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Informações sobre partes internas ou externas envolvidas e

afetadas pelo projeto

Documentos de aquisição No caso do projeto ser resultado de uma atividade de aquisições

ou baseada num contrato estabelecido

Fatores ambientais da empresa Cultura e estrutura organizacional Padrões do governos ou da indústria, etc.

Ativos de processos organizacionais Templates de registro das parter interessadas (stakeholders), ou

registros de projetos anteriores Lições aprendidas, etc.

10.1 - Identificar as partes interessadas10.1 - Identificar as partes interessadasEntradas




interessadas

EmpresaOrganizaçã

o




organizacionais

4.1 Desenvolver o


12.1 Planejar

aquisições

Ferramentas & Técnicas

Análise de partes interessadas Opinião especializada

Análise das partes interessadas Coleta sistemática e análise quantitativa/qualitativa da informação na determinação dos

interesses que devem ser levados em conta para o projeto Identificação do: interesse, expectativa e influência para o propósito do projeto Identificação de relacionamentos parcerias para o sucesso do projeto

Step 1Identificar todos os

stakeholders potenciais e suas

informações relevantes

Step 2Identificar o

potencial impacto de cada stakeholder e

classificá-lo em uma abordagem estratégica

Step 3Avaliar como os

key stakeholders respondem ao

agem a diversas situações

10.1 - Identificar as partes interessadas10.1 - Identificar as partes interessadasFerramentas &

Técnicas

Opinião especializada

Para identificação compreensiva e listagem das partes interessadas.

Podem ser os senior managers, outras unidades da organização, partes interessadas chave (key stakeholders) já identificados, SMEs, Consultores, Associações de profissionais e técnicos, etc.




Registro das partes interessadas



interessadas

Estragégia de gerenciamento

das partes

interessadas

EmpresaOrganizaçã

o




organizacionais

4.1 Desenvolver o


12.1 Planejar

aquisições

5.1 Coletar os requisitos

8.1 Planejar a qualidade

11.2Identificar os

riscos

10.2 Planejar as

comunicações

10.4 Gerenciar as expectativas

das partes

interessadas

Saídas

Registro das partes interessadas* Identification: nome, posição na organização, local, papéis, contato Avaliação: requirementos, expectativas, influencia potencial no projeto,

fase do ciclo de vida que mais interessa, etc. Classification: Interno/externo ; suportivo/neutro/resistente, etc.

Estratégia para gerenciamento das partes interessadas Define a abordagem para melhorar a assistência ao stakeholder e

minimizar seus impactos negativos Esta informação é sensível e deve-se tomar cuidado ao compartilhar estas

informações. Matriz de análise de stakeholder:

10.1 - Identificar as partes interessadas10.1 - Identificar as partes interessadasSaídas

10.2 – Planejar as comunicações10.2 – Planejar as comunicações

10.2 Planejar as comunicações

.1 ENTRADAS.1 Registro das partes interessadas.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de Processos Organizacionais

.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS.1 Análise de requisitos de comunicação.2 Tecnologia das comunicações.3 Modelos de comunicação.4 Métodos de comunicação

.3 SAÍDAS.1 Plano de gerenciamento das comunicações.2 Atualizações dos documentos do projeto

10.2 Plan Communications

.1 INPUTS.1 Stakeholder register.2 Stakeholder management strategy.3 Enterprise environmental factors.4 Organizational process assets

.2 TOOLS and TECHNIQUES.1 Communication requirements analysis.2 Communication technology.3 Communication models.4 Communication methods

.3 OUTPUTS.1 Communications management plan.2 Project document updates

Determina as necessidades de informações das partes interessadas, definindo uma abordagem de comunicação: ◦ Quem precisa de qual informação,◦ Quando precisarão dela, ◦ Como ela será fornecida,◦ Por quem


O planejamento inadequado das comunicações poderá causar problemas, tais como: atraso na entrega de mensagens, comunicação de informações confidenciais para público incorreto ou falta de comunicação para algumas partes interessadas.

Case Avião do Faustão - O planejamento inadequado?




interessadas


das partes

interessadas

EmpresaOrganizaçã

o


organizacionais10.2

Planejar as comunicações

Entradas10.2 – Planejar as comunicações10.2 – Planejar as comunicações


Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

Fatores ambientais da empresa Cultura e estrutura organizacional da empresa Normas governamentais ou do setor ( ex.,regulamento de agências reguladoras, padrões de

qualidade) Infra- estrutura (ex., equipamentos e instalações existentes) Recursos humanos existentes (ex., habilidades, conhecimentos,etc) Administração de pessoal ( ex., diretrizes de contratação e demissão,etc) Condições do mercado Sistemas de informações do gerenciamento do projeto ( ex., ferramentas automatizadas )

Ativos de processos Organizacionais

Entradas10.2 – Planejar as comunicações10.2 – Planejar as comunicações




interessadas


das partes

interessadas

EmpresaOrganizaçã

o


organizacionais10.2


10.2 – Planejar as comunicações10.2 – Planejar as comunicaçõesFerramentas &

Técnicas

Análise de requisitos de comunicaçãoTecnologia das comunicaçõesModelos de comunicaçãoMétodos de comunicação

Análise dos requisitos das comunicações

◦ Resulta na soma das necessidades de informações das partes interessadas no projeto e são definidos combinando o tipo e o formato das infos necessárias com uma análise do valor destas informações.

◦ As “más notícias” deveriam ser compartilhadas◦ Informações necessárias: organogramas, organização

do projeto, as responsabilidades entre as partes interessadas, necessidades internas e externas de informações, departamentos envolvidos, etc.

◦ É natural ter um maior número de participantes de um projeto quanto maior for o escopo.

10.2 – Planejar as comunicações10.2 – Planejar as comunicaçõesFerramentas &

Técnicas

Tecnologia das Comunicações

◦ As metodologias usadas para transferir informações entre as partes interessadas podem variar: Urgência Disponibilidade Experiência e conhecimento Duração do projeto Ambiente: face-to-face ou virtual



Modelos de Comunicações



O emissor codifica a mensagem cuidadosamente, determina o método de comunicação para envio da mensagem e confirma que a mensagem foi entendida.



O comunicador e ou receptor podem filtrar a informação, ou seja, reduzir seletivamente sua quantidade e qualidade.

Grade da Personalidade e grade da Percepção

Se o receptor utilizar a escuta ativa, estará atentado a questionar por esclarecimentos ou parafrasear as mensagens ambíguas.

O comunicador deverá solicitar feedback para assegurar que a mensagem foi recebida em sua totalidade.

Exemplos de barreiras da comunicação: Barulho, ruído, distância, codificação imprópria da mensagem, postura pessimista “Não acho a idéia boa”, hostilidade, descrença, linguagem, cultura, etc.



Métodos de Comunicação◦ Comunicação Interativa: duas ou mais pares,

multidirecional, busca do entendimento comum (reuniões, telefonemas, vídeo conferências, etc.)

◦ Comunicação Ativa (push): assegura que foi enviada, mas não garante que foi recebida ou entendida ( cartas, memos, reports, emails, fax, voice mails, press releases, etc.)

◦ Comunicação Passiva (pull): para grande volume de info ou grande audiência permitindo que se acesse a informação com discrição (Intranet, e-learning, knowledge repositories).



Quanto maior o escopo de um projeto é natural, na maioria dos casos, ser maior o tamanho do time do projeto

O número de possíveis canais de comunicação entre os membros do time de projeto é dado pela seguinte fórmula:

n(n-1)/2onde “n” representa o número de pessoas no time.

Segue o relacionamento matemático conhecido por progressão geométrica. Em outras palavras, isto significa que quando o time aumenta, o número de potenciais canais de comunicação aumenta de maneira maior que uma taxa linear.






interessadas


das partes

interessadas

EmpresaOrganizaçã

o


organizacionais10.2


10.2 – Planejar as comunicações10.2 – Planejar as comunicações Saídas

Documentos do Projeto

4.2Desenvolver o

plano de gerenciamento do projeto

11.1Planejar o

gerenciamento dos riscos

Atualização dos documentos do projeto

Plano de gerenciamento das comunicações

Plano de gerenciamento das comunicações◦ Fornece:

Os requisitos de comunicação das partes interessadas As informações que serão comunicadas, formato, conteúdo e nível de

detalhes A pessoa responsável pela comunicação das informações A pessoa ou os grupos que receberão as informações Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações A freqüência da comunicação Os prazos para identificar processos para levar para níveis mais altos

problemas que não podem ser resolvidos em um nível mais baixo O método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das

comunicações Fluxo de informações, workflows com possível sequencia de

autorizações Glossário da terminologia comum.

Atualizações dos documentos do projeto Cronograma, registro das partes interessadas (stakeholders),

estratégia para gerenciamento doas partes interessadas (stakeholders), etc.

10.2 – Planejar as comunicações10.2 – Planejar as comunicaçõesSaídas

10.3 – Distribuir as informações10.3 – Distribuir as informações


.1 ENTRADAS.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Relatórios de desempenho.3 Ativos de Processos Organizacionais

.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS.1 Métodos de comunicação.2 Ferramentas de distribuição de informações

.3 SAÍDAS.1 Atualizações dos ativos de processos organizacionais

10.3 Distribute Information

.1 INPUTS.1 Project management plan.2 Performance reports.3 Organizational process assets

.2 TOOLS and TECHNIQUES.1 Communication methods.2 Information distribution tools

.3 OUTPUTS.1 Organizational process assetsupdates

Envolve colocar as informações relevantes à disposição das partes interessadas, conforme planejado no projeto e no momento oportuno

Efetiva Distribuição da informaçãoEfetiva Distribuição da informação

•Escolha da mídia

• Estilo de escrita

• Técnicas de gestão de reuniões

• Técnicas de apresentação

• FacilitaçãoFacilitação: consenso e vencer obstáculos


Efetiva distribuição da informação:Efetiva distribuição da informação:

Modelos de emissor e receptor.

Escolha do meio

Estilo de escrita

Técnicas de apresentação

Técnicas de gestão de reuniões

Técnicas de facilitação

Feedback loopsFeedback loops Barreiras da comunicação, etc.Barreiras da comunicação, etc.

Comunicação oral vs escritaComunicação oral vs escrita Notas formais vs. reportes Notas formais vs. reportes

informais,etc.informais,etc.

Voz ativa e passivaVoz ativa e passiva Estrutura das sentençasEstrutura das sentenças Escolha das palavras adequadas para Escolha das palavras adequadas para

determinado contexto, etc.determinado contexto, etc.

Linguagem corporalLinguagem corporal Apoios visuais, etcApoios visuais, etc

Preparando a agendaPreparando a agenda Lidando com conflitos, etc.Lidando com conflitos, etc.

Construindo consensoConstruindo consenso Vencendo obstáculosVencendo obstáculos


Reunião de Kick-off◦ Permitir que os membros da equipe se conheçam◦ Estabelecer relações de trabalho e canais de comunicação◦ Estabelecer objetivos do projeto e metas do time◦ Revisar status do projeto◦ Revisar os planos do projeto◦ Identificar áreas de problemas e riscos do projeto◦ Estabelecer compromissos e responsabilidades individuais e da

equipe◦ Enfatizar o espírito de equipe

Regras de Conduta de reuniões◦ Estabeleça um limite de tempo e controle, planejando

reuniões com antecedência;◦ Tenha um propósito para a reunião, criando e distribuindo a

agenda.◦ Deixe as pessoas saberem com antecedência sobre suas

responsabilidades◦ Patrocine e lidere a reunião com regras pré estabelecidas◦ Cheque os deliverables, datas limites e itens de ação◦ Documente e publique a atas de reunião



10.5 Reportar desempenho

Relatórios de desempenho

EmpresaOrganizaçã

o


Ativos de processos organizacionais

4.2 Desenvolver o

plano de gerenciamento do

projeto


10.3 – Distribuir as informações10.3 – Distribuir as informações Entradas


Plano de gerenciamento das comunicações (saída de Planejar as comunicações 10.2)

Relatórios de desempenho Informações de status e performance do projeto e Forecasts: EAC, ETC, etc.

Ativos de processos organizacionais Políticas, procedimentos, guidelines, templates, dados históricos, lições aprendidas, etc.

10.3 – Distribuir as informações10.3 – Distribuir as informações Entradas




EmpresaOrganizaçã

o



4.2 Desenvolver o


projeto


10.3 – Distribuir as informações10.3 – Distribuir as informaçõesFerramentas &

Técnicas

Métodos de comunicação Ferramentas de distribuição de informações

Métodos de comunicação

( visto no planejar as comunicações)

Ferramentas de distribuição da Informação Distribuição de documentos impressos, sistemas manuais de

arquivamento, comunicados de imprensa e banco de dados eletrônico com acesso compartilhado.

Ferramentas eletrônicas de conferência e comunicação como email, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, websites, publicações na web, etc.

Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projeto, como interface web para pacotes de software de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, etc.

10.3 – Distribuir as informações10.3 – Distribuir as informaçõesFerramentas &

Técnicas

As 4 direções da Comunicação:

GP

ComunicaçãoPara o alto com

a Gerência

Comunicação para baixo com os Subordinados e Escritório de

Projetos

Comunicação Lateral com

Amigos, Grupos Sociais, etc.

Comunicação Lateral com

Grupos Funcionais, Clientes, etc

Time de projeto


O Gerente de Projetos, seus papéis e o cliente:

◦ De acordo com o PMI ® , GPs gastam em torno de 90% do seu tempo adquirindo ou comunicando as informações do projeto

◦ O GP é o ponto central para toda comunicação do projeto e deve estar bem preparado e bem orientado para a comunicação com: Alta gestão Time de projeto Pares Cliente

◦ O GP deve manter tanto a alta gestão quanto o cliente informados sobre o projeto, posição técnica, orçamentária e atendimento ao cronograma estabelecido.

◦ Deve agir também como principal representante da gestão do projeto para o

cliente e manter um relacionamento aberto e amigável.

◦ Servir como um ponto focal para assegurar uma comunicação real, e de mão-dupla entre o time de projeto e o cliente.


Informal

Informal

FORMAL

Comunicação Formal vs Informal

Project Sponsor ou Executivo

GP

Empregados

Project Sponsor ou Executivo

GP

Empregados

ClienteCliente ContratadoContratado


Métodos de Comunicação

MétodoMétodo Quando utilizadoQuando utilizado

Escrita FormalEscrita Formal Problemas complexos, planos Problemas complexos, planos de projeto, project charter, de projeto, project charter, comunicação para longas comunicação para longas distânciasdistâncias

Verbal FormalVerbal Formal Apresentações, discursosApresentações, discursos

Escrita InformalEscrita Informal Memorandos, e-mails, NotasMemorandos, e-mails, Notas

Verbal InformalVerbal Informal Reuniões, ConversaçõesReuniões, Conversações





EmpresaOrganizaçã

o



4.2 Desenvolver o


projeto


10.3 – Distribuir as informações10.3 – Distribuir as informações Saídas

Atualização dos ativos de processos

organizacionais

Atualização dos ativos de processos organizacionais Documentação das lições aprendidas

• causas dos problemas, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas, etc

Registros do projeto.• correspondências, memorandos, minutas de reuniões e documentos que

descrevem o projeto Relatórios do projeto.

• FORMAL ou INFORMAL project reports (status, issues) Apresentações do projeto.

• A equipe do projeto fornece informações, formal ou informalmente, a algumas ou a todas as partes interessadas no projeto.

Feedback das partes interessadas e Notificações das partes interessadas.

10.3 – Distribuir as informações10.3 – Distribuir as informações Saídas

10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas

.1 ENTRADAS.1 Registro das partes interessadas.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.3 Plano de gerenciamento do projeto.4 Registro das questões.5 Registro das mudanças.6 Ativos de Processos Organizacionais

.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS.1 Métodos de comunicação.2 Habilidades interpessoais.3 Habilidades de gerenciamento

.3 SAÍDAS.1 Atualizações dos ativos de processos organizacionais.2 Solicitações de mudança.3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.4 Atualizações dos documentos do projeto

10.4 Manage stakeholder expectations

.1 INPUTS.1 Stakeholder register.2 Stakeholder management strategy.3 Project management plan.4 Issue log.5 Change log.6 Organizational process assets

.2 TOOLS and TECHNIQUES.1 Communication methods.2 Interpersonal skills.3 Management skills

.3 OUTPUTS.1 Organizational process assetsUpdates.2 Change requests.3 Project management plan updates.4 Project document updates

10.4 – Gerenciar as expectativas das partes 10.4 – Gerenciar as expectativas das partes interessadasinteressadas

Comunicar-se e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e endereçar os conflitos, conforme eles ocorrerem.

O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto

Asseguram que os stakeholders entenderam os benefícios e os riscos do projeto

O gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes interessadas.

Em todo projeto existem 4 interessados: GP, Cliente, Patrocinador e Performing Org. (organização executora)




interessadas

•Estragégia para gerenciamento das partes interessadas

EmpresaOrganizaçã

o

•Plano de gerenciamento do

projeto

•Registro das questões•Registro das mudanças

•Ativos de processos organizacionais


das partes interessadas

10.4 – Gerenciar as expectativas das partes 10.4 – Gerenciar as expectativas das partes interessadasinteressadas Entradas

•Registro das partes interessadasDocumentos do Projeto

4.2Desenvolver o plano de gerenciamento do

projeto

Registro das partes interessadas Saída do processo 10.1 – Indentificar as partes interessadas

Estratégia para gerenciamento das partes interessadas Saída do processo 10.1 – Indentificar as partes interessadas

Plano de gerenciamento do projeto

Registro das questões (Issue Log) Questões mal resolvidas podem gerar conflitos e atrasos

Registro das mudanças (Change Log)

Ativos de processos organizacionais Podem influenciar a gestão das expectativas das partes interessadas Requisitos de comunicação da organização, procedimento de

gerenciamento das questões, procedimento de controle das mudanças e informações históricas sobre projetos anteriores.

10.4 – Gerenciar as expectativas das partes 10.4 – Gerenciar as expectativas das partes interessadasinteressadas Entradas



interessadas


EmpresaOrganizaçã

o


projeto

•Registro das questões•Registro das mudanças







projeto


Métodos de comunicação Habilidades interpessoais Habilidades de gerenciamento

Métodos de comunicação◦ Identificados para cada parte interessada no plano de gerenciamento

das comunicações◦ Reuniões presenciais dos membros são os meios mais eficazes de

comunicação e resolução de problemas com as partes interessadas. Outras opção são telefonemas, emails e outras ferramentas eletrônicas

Habilidades Interpessoais◦ Construindo credibilidade◦ Resolvendo conflitos◦ Escuta ativa◦ Superar as resistências à mudanças

Habilidades de Gerenciamento◦ Técnicas de apresentação◦ Negociação◦ Habilidades de escrita◦ Falar em público.

10.4 – Gerenciar as expectativas das partes 10.4 – Gerenciar as expectativas das partes interessadasinteressadas Ferramentas &

Técnicas



interessadas


EmpresaOrganizaçã

o


projeto







projeto

Saídas

4.5Realizar o controle

integrado de mudanças•Solicitações de

mudança

•Atualizações dos ativos de processos

organizacionais

•Atualização do plano de gerenciamento do

projeto•Registro das questões•Registro das mudanças

•Atualizações dos documentos do projeto

Ativos de processos organizacionais (atualizações)◦ Inclui as causas dos problemas, as razões que motivaram as

ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento das expectativas das partes interessadas.

Solicitações de mudança◦ Solicitações de mudanças no produto ou no projeto

Atualizações do plano de gerenciamento do projeto◦ Atualizado para refletir as mudanças feitas no plano das

comunicações.

Atualizações dos documentos do projeto◦ Registro das questões (Issue log)◦ Estratégia para gerenciamento das partes interessadas◦ Registro das partes interessadas


Saídas


.1 ENTRADAS.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Informações sobre o desempenho do trabalho.3 Medições de desempenho do trabalho.4 Previsões do orçamento.5 Ativos de Processos Organizacionais

.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS.1 Análise de variação .2 Métodos de previsão.3 Métodos de comunicação.4 Sistema de distribuição de informações

.3 SAÍDAS.1 Relatório de desempenho.2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais.3 Solicitação de mudança

10.5 Report Performance

.1 INPUTS.1 Project management plan.2 Work performance information.3 Work performance mesurements.4 Budget forecasts.5 Organizational process assets

.2 TOOLS and TECHNIQUES.1 Variance analysis.2 Forecasting methods.3 Communication methods.4 Reporting systems

.3 OUTPUTS.1 Performance reports.2 Organizational process assetsUpdates.3 Change requests

10.5 Reportar desempenho10.5 Reportar desempenho

Envolve a coleta e a distribuição das informações sobre o desempenho às partes interessadas.

Este processo inclui: Status reporting (Situação – e.g.: schedule status) Progress Reporting (Progresso – e.g.: percent complete to

schedule) Forecasting (Previsão)

Coleta e análise periódica do linha de base (baseline) contra os dados atuais.

Normalmente fornece informações sobre escopo, cronograma, custo e qualidade.



EmpresaOrganizaçã

o


projeto



4.2Desenvolver o

plano de gerenciamento

do projeto

10.5 Reportar desempenho10.5 Reportar desempenhoEntradas

5.5 Controlar escopo

6.6Controlar

cronograma

7.3Controlar os

custos

4.3 Orientar e gerenciar a execução do

projeto

• Informações sobre o desempenho do trabalho

• Previsões doorçamento

• Medições de desempenho do

trabalho

Plano de Gerenciamento de Projeto Fornece informações sobre a linha de base Linha de base da medição de desempenho. plano aprovado para o

trabalho do projeto para o qual a execução do projeto é comparada e são medidos os desvios (ex.,escopo, cronograma, custo,etc.)

Informações sobre o desempenho do trabalho Informações coletadas dos resultados de performance das atividades do

projeto .

Medições de Desempenho do trabalho Métricas das atividades do projeto Progresso atual vs progresso planejado

Previsão de Orçamentos Do controle de custos (7.3.3.2)

Ativos de processos organizacionais Templates de relatórios, políticas e procedimentos que definem

indicadores, limites de variações definidos pela organização, etc.

10.5 Reportar desempenho10.5 Reportar desempenhoEntradas


EmpresaOrganizaçã

o


projeto



4.2Desenvolver o


do projeto



6.6Controlar

cronograma

7.3Controlar os

custos


projeto




trabalho

Análise de variação Métodos de previsão Métodos de comunicação Sistema de distribuição de informações


Análise da variação◦ Visão do que causou a diferença entre a linha de base (baseline) e

desempenho real.◦ Qualidade, consistência, credibilidade variação, comparação,

notificação impacto da variação sobre o projeto

Métodos de previsão◦ Prever performance futura basada na performance atual. ◦ Método de séries temporais: dados históricos valor agregado,

estimativa de tendências, previsão linear, etc.

10.5 Reportar desempenho10.5 Reportar desempenhoFerramentas &

Técnicas

Método de Comunicação◦ Conforme definido em 10.2.2.4

Sistemas de distribuição de informações (Reporting systems)◦ Ferramenta para captura, armazenagem, distribuição das

informações as partes interessadas sobre custo, cronograma, performance

◦ Formatos: tabular, gráfico, apresentações.

10.5 Reportar desempenho10.5 Reportar desempenhoFerramentas &

Técnicas


EmpresaOrganizaçã

o


projeto



4.2Desenvolver o


do projeto



6.6Controlar

cronograma

7.3Controlar os

custos


projeto




trabalho

Saídas


9.4 Gerenciar a equipe do

projeto

11.6 Monitorar e controlar os

riscos

12.3Administrar

as aquisições

4.4 Monitorar e controlar o

trabalho do projeto

4.5 Realizar o controle integrado

de mudanças

•Solicitação de mudanças

•Relatórios de

desempenho

•Atualização de ativos de processos

organizacionais

Relatórios de desempenho◦ Organizam e sintetizam as informações coletadas e

apresentam os resultados de qualquer análise comparados com a linha de base da medição de desempenho.

Atualizações de ativos de processos organizacionais◦ Inclui as causas dos problemas, as razões que

motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre o relatório de desempenho

Solicitações de Mudanças

Saídas10.5 Reportar desempenho10.5 Reportar desempenho

6 ações que o GP pode tomar para assegurar uma comunicação efetiva na equipe:1. Ser um comunicador efetivo

O GP deve reconhecer a importância da comunicação interpessoal entre os membros de sua equipe e encorajar sua comunicação Informal. Gps devem também reconhecer que a comunicação é um caminho de mão-dupla, não podendo simplesmente dar ordens, mas encorajar o feedback e a construção do consenso.

2. Atentar aos textos dos e-mails

3. Evitar barreiras da comunicação.

Informações complementaresInformações complementares

4.Ter um War Room O GP deveria estabelecer um local único onde o time de

projeto possa estar junto para os propósitos do projeto Este local deve ser de uso exclusivo para o projeto deveria

prover estrutura para os artefatos do projeto, reportes, cronograma, etc..

5. Realizar reuniões efetivas

6. Combine a regra do jogo antes!

Informações complementaresInformações complementares

Documents

Aula MBIT_2013-aula 6 - RH - COMUNICAÇ¦O.ppt