Avaliação_e_mensuração_de_resultados_em_GP_Lacombe.pdf

R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008 5

RES

UM

O A reviso da literatura mostra que, embora o interesse sobre otema de avaliao e mensurao de resultados em Gesto de Pes-soas venha crescendo, ainda h muita controvrsia quanto aos re-sultados de pesquisa encontrados. Neste trabalho, relata-se pesquisarealizada com uma amostra das maiores empresas instaladas noBrasil em que se procurou investigar como so os procedimentosutilizados para avaliao e mensurao de resultados em Gestode Pessoas. Os resultados da pesquisa mostram que, apesar de seruma preocupao bastante presente, grande parte das empresaspesquisadas encontra-se em fase de transio em relao ao pro-cesso de avaliao e mensurao de resultados em Gesto de Pes-soas. Observou-se que apenas alguns dos aspectos relevantes doprocesso so considerados, o que pode ser derivado de uma visosegmentada do prprio sistema de Gesto de Pessoas.

Palavras-chave: avaliao e mensurao em gesto de pessoas,sistema de gesto de pessoas, sistema de avaliao,indicadores em gesto de pessoas.

1. INTRODUO

A disseminao dos modelos estratgicos e das competncias para a gestoorganizacional veio ressaltar a importncia da etapa da avaliao no proces-so de planejamento. Todas as reas da organizao precisam ser avaliadas edemonstrar que esto criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas(ULRICH, 1997). Em relao Gesto de Pessoas, o tema da avaliao tornou-se especialmente relevante, dado que o modelo da administrao estratgicade relaes humanas (RH) demanda maior investimento em pessoas, o qualtem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional.

Nesse sentido, observa-se que crescente o nmero de estudos sendo con-duzidos para tentar-se avaliar e mensurar o impacto das aes da Gestode Pessoas nos resultados organizacionais. Os trabalhos de Huselid (1995),Becker e Gerhart (1996), Delaney e Huselid (1996), Delery e Doty (1996),

Avaliao e mensurao de resultados emgesto de pessoas: um estudo com as maioresempresas instaladas no Brasil

Beatriz Maria Braga LacombeLindolfo Galvo de Albuquerque

Beatriz Maria Braga Lacombe, Administradora deEmpresas pela Michigan Technological University,Mestre em Administrao pela Escola deAdministrao de Empresas de So Paulo (EAESP)da Fundao Getulio Vargas (FGV), Doutora emAdministrao pela Faculdade de Economia,Administrao e Contabilidade da Universidade deSo Paulo, Professora na EAESP-FGV (CEP01332-000 So Paulo/SP, Brasil).E-mail: [email protected]:Fundao Getulio VargasRua Itapeva, 474 11 andar01332-000 So Paulo SP

Lindolfo Galvo de Albuquerque Professor Titulardo Departamento de Administrao da Faculdadede Economia, Administrao e Contabilidade (FEA)da Universidade de So Paulo (USP) (CEP 05508-010 So Paulo/SP, Brasil), Coordenador doPrograma de Ps-Graduao em Administrao doDepartamento de Administrao da FEA-USP,Coordenador do Programa de Ps-MBA daFundao Instituto de Administrao, Pesquisador eConsultor na rea de Gesto de Pessoas.E-mail: [email protected]

Recebido em 18/julho/2006Aprovado em 23/agosto/2007

6 R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008

Beatriz Maria Braga Lacombe e Lindolfo Galvo de Albuquerque

entre outros, so exemplos dessas pesquisas (que se caracte-rizam por serem surveys e por fazerem extensa utilizao detcnicas estatsticas para a apurao dos resultados) realizadasem um ou mais setores de atividade. Peridicos acadmicoscomo The Academy of Management Journal (1996), HumanResource Management (1997) e The International HumanResource Management Journal (2001) j dedicaram uma edi-o especial ao tema.

No entanto, as revises sistematizadas desses estudos(GUEST, 1997; ROGERS e WRIGHT, 1998; BOSELIE,PAAWEE e JANSEN, 2001; GUEST, 2001; WRIGHT e SNELL,2001; OLIVEIRA, ALBUQUERQUE e MURITIBA, 2003)revelam, em geral, resultados de pesquisa que podem ser di-vergentes, dificuldades de natureza metodolgica e ausnciada construo de um corpo terico cumulativo sobre o tema.Essas dificuldades devem-se, em parte, ao carter intangveldos resultados da gesto de pessoas, que envolve fazer avalia-es de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre agesto.

Tambm sobre o tema da avaliao de resultados em RH,outros autores como Becker, Huselid e Ulrich (2001) e Fitz-Enz (2001) apresentam propostas de mensurao de resul-tados para RH. A abordagem dessas propostas difere das pes-quisas sobre o impacto das aes de RH sobre os resultados,uma vez que tm carter essencialmente aplicado.

Embora considerem que RH tenham potencial estratgico,pois podem influenciar pessoas, que so fonte de vantagemcompetitiva, Becker, Huselid e Ulrich (2001, p.40) acreditamque se precise desenvolver um conjunto de medidas para provara sua contribuio estratgica. Eles afirmam que [...] precisomostrar aos gerentes seniores a sua contribuio [...]. As pro-postas desses autores, inspiradas na lgica do Balanced Score-card, so orientadas para o levantamento de indicadores, quepodem ser aplicados a qualquer empresa.

Pfeffer (1997) levanta algumas consideraes e crticas aosmtodos de avaliao atualmente propostos. O autor mencionaque: o excesso de preocupao com medidas quantitativas pode

levar a um grau de detalhamento da mensurao to elevadoque a avaliao no constituiria critrio adequado tanto paraa orientao sobre comportamentos desejados para a gestode pessoas quanto para a tomada de deciso (mede-se demaise no se mede nada);

pode haver uma diferena significativa entre o horizonte demensurao curto prazo e os impactos das aes deRH longo prazo;

os ndices calculados esto, muitas vezes, mais relacionadosa outras reas aos gerentes de linha, por exemplo doque propriamente rea de RH e, dessa maneira, no medema atuao especfica da rea.

Conforme pode ser observado, o debate parece ainda estaraberto e inmeras so as crticas feitas aos estudos que vm

tratando do assunto. No Brasil, a pesquisa sobre o tema ainda escassa (ver SAMMARTINO, 2002; OLIVEIRA, ALBU-QUERQUE e MURITIBA, 2003; OLIVEIRA, 2004; MURI-TIBA et al., 2006), mas j constitui um avano, na medida emque introduz o tema em nosso contexto. Neste trabalho, relata-se pesquisa realizada com o objetivo de investigar os procedi-mentos utilizados para a avaliao e a mensurao de resultadosem Gesto de Pessoas. Antes, porm, da pesquisa ser relatada,faz-se uma breve reviso terica sobre o tema e apresentam-se os aspectos metodolgicos que orientaram a pesquisa decampo.

2. AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOSEM GESTO DE PESSOAS

A anlise dos estudos sobre a avaliao de RH revela doistipos de foco das pesquisas, que sinalizam diferentes preo-cupaes dos autores e que sero brevemente discutidos aseguir.

2.1. Estudos sobre o impacto das prticas de RH

As pesquisas que compreendem o primeiro tipo de estudotm por objetivo encontrar uma prtica ou conjunto de prticasque sejam comprovadamente melhores para uma ou diversasorganizaes. Tendo-se desenvolvido mais fortemente a partirda dcada de 1980, esse tipo de pesquisa vem sofisticando-se por meio da utilizao de tcnicas estatsticas, procura-seencontrar como as polticas e prticas de RH podem ser maisefetivas e tornando-se um importante tema de pesquisa docampo (ULRICH, 1997; ROGERS e WRIGHT, 1998).

O objeto desses estudos , portanto, o impacto das polticase prticas de RH sobre o desempenho organizacional. Em geral,para uma dada amostra, avalia-se e mede-se a relao existenteentre a adoo de determinada prtica ou conjunto de prticase a variao correspondente nos ndices de desempenho dasempresas. O objetivo desses estudos terico, ou seja, en-contrar relaes entre prticas de RH e desempenho orga-nizacional que sejam passveis de generalizaes. Dentreesses trabalhos, merece destaque o estudo de Huselid (1995) eas pesquisas posteriores (BECKER e HUSELID, 1998; BECKER,HUSELID e ULRICH, 2001), que mostram ter a adoo deprticas de trabalho de alto desempenho, de fato, impacto nosresultados organizacionais.

Embora tenha crescido em volume, a pesquisa sobre o temaainda enfrenta srios problemas de ordem terica e metodol-gica, conforme salientam os autores das revises j realizadas(GUEST, 1997; ROGERS e WRIGHT, 1998; BOSELIE,PAAWEE e JANSEN, 2001; GUEST, 2001; WRIGHT eSNELL, 2001; OLIVEIRA, ALBUQUERQUE e MURITIBA,2003). Na verdade, dada a diversidade de abordagens nessaspesquisas, alguns autores colocam que h diversos modos deteorizar a abordagem estratgica de RH e propem uma tipo-


AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS: UM ESTUDO COM AS MAIORES EMPRESAS INSTALADAS NO BRASIL

logia para os estudos at agora realizados: a abordagem uni-versalista, a contingencial e a configuracional (DELERY eDOTY, 1996; YOUNDT et al., 1996; entre outros).

O primeiro tipo de abordagem denominado universalistae compreende estudos que defendem ser possvel desenhar umconjunto de melhores prticas de RH, que serviriam para todosos tipos de organizaes. Esses estudos buscam, em geral, de-finir prticas estratgicas, isto , que podem ser relacionadasao desempenho da organizao. As melhores prticas assimencontradas podem, no entanto, variar bastante (YOUNDT etal., 1996). Incluem-se nesse grupo os estudos de Terpstra eRozell (1993) e de Huselid (1995).

O segundo tipo de abordagem a contingencialista, a qualdefende que a relao entre as variveis relevantes ser dife-rente para diferentes nveis de varivel crtica contingente. Nes-se caso, a estratgia organizacional considerada o primeirofator de contingncia na literatura sobre Recursos Humanosestratgicos. Portanto, a perspectiva contingencial requer queo pesquisador selecione uma teoria de estratgia da firma edepois especifique como as prticas individuais de RH irointeragir com a estratgia de maneira a resultar em desempenhoorganizacional. Esses estudos que seguem a perspectivacomportamental, segundo a qual o sucesso da implementaoda estratgia depende fortemente do comportamento dos em-pregados (DELERY e DOTY, 1996; YOUNDT et al., 1996) ,em geral, procuram mostrar que, para serem eficazes, deter-minadas prticas so consistentes com determinadas posiesestratgicas. Incluem-se nessa abordagem os estudos deFombrun, Devana e Tichy (1984) e Schuler e Jackson (1987),entre outros.

A terceira abordagem, a configuracional, busca identificarpadres de fatores que so propostos como maximamente efe-tivos. Essas configuraes representam efeitos sinergsticosno-lineares e interaes de ordens superiores, que no podemser representadas pelas teorias tradicionais bivariadas de con-tingncia. Elas pressupem equifinalidade, ao propor que ml-tiplas combinaes de fatores relevantes podem resultar emdesempenho mximo. Ademais, essas configuraes so con-sideradas tipos ideais, construtos teorticos, no necessaria-mente observveis empiricamente. Como resultado, os pes-quisadores buscam levantar configuraes de prticas de RHou de sistemas de emprego internamente consistentes, quemaximizam o alinhamento horizontal; em seguida, investigamas opes de estratgia na busca pelo melhor alinhamento ex-terno. Essa abordagem conceitua RH como um sistema, po-dendo nele serem reconhecidas muitas das caractersticas dossistemas abertos, como a constante importao e exportao,a equifinalidade e a diferenciao (DELERY e DOTY, 1996).

Observa-se que os primeiros estudos sobre avaliao utili-zavam mais freqentemente a abordagem universalista; nosltimos anos, no entanto, as abordagens contingencialista econfiguracional vm ganhando mais fora. E, embora os re-sultados encontrados por essas pesquisas sejam, muitas vezes,

contraditrios, parece haver evidncia suficiente para afirmar-se que algumas prticas de RH, isoladamente ou em conjunto,podem trazer melhores resultados para a organizao. Esseparece ser o caso de prticas como seleo e treinamento vali-dados e sistematizados e processos de avaliao de desempenhoe de remunerao baseados em resultados.

A anlise desses estudos mostra, ademais, que so muitase diversas as prticas associadas a RH. Uma certa constnciapode ser observada na incluso das prticas tradicionalmenteassociadas rea de RH, como recrutamento, seleo, remu-nerao, avaliao de desempenho e demisso; com menorfrequncia, observa-se a utilizao de outras prticas de gesto,como padro da comunicao, grau de participao e auto-nomia e desenho do trabalho. Portanto, uma outra dificuldadeencontrada para a avaliao de resultados em RH parte do pr-prio objeto a ser avaliado: o que se entende por e quais so,efetivamente, as prticas de RH?

O mesmo grau de divergncia pode ser observado em rela-o s medidas de desempenho da empresa a varivel de-pendente que vm sendo utilizadas pelos autores. Algumaspesquisas utilizam ndices financeiros, como a lucratividade,o ROI ou o ROA (HUSELID, 1995; DELERY e DOTY, 1996);outras, utilizam indicadores, como turn over e absentesmo,como medidores da lucratividade (HUSELID, 1995; YOUNDTet al., 1996); outras medidas utilizadas podem ser a qualidadedo produto, o moral dos empregados ou o tempo para produo(YOUNDT et al., 1996).

Em uma anlise dessa literatura, Rogers e Wright (1998)encontraram que, quanto varivel dependente, os resultadosestudados nas pesquisas podem ser classificados em: resultados de RH, como o turn over, o absentesmo e a sa-

tisfao no trabalho; resultados organizacionais, como a produtividade, a quali-

dade, a satisfao do consumidor e a flexibilidade da pro-duo;

medidas financeiras contbeis, como o ROA e a lucrativi-dade;

medidas do mercado de capital, como o preo das aes, ocrescimento e os retornos.

Os autores concluram que a maior parte das pesquisas ava-lia o impacto de RH sobre os resultados organizacionais e sobreas medidas financeiras contbeis; e apenas algumas fazem aavaliao em termos dos impactos sobre os resultados de RH.

2.2. Estudos sobre mensurao de RH

O segundo tipo de estudo busca desenvolver formas demedir quantitativamente a contribuio das polticas e prticasde RH sobre os resultados da organizao (ULRICH, 1997;BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001; FITZ-ENZ, 2001).Em termos de objetivo, esses estudos so um tanto diferentesdo primeiro tipo. Observa-se que se caracterizam por trazer



propostas de medio, de preferncia quantitativas, da efetivacontribuio feita por RH para o resultado organizacional parauma organizao especfica.

Em geral, e com mais ou menos propriedade, esses autoresvm seguindo a tendncia de utilizao do padro de refernciado Balanced Scorecard (NORTON e KAPLAN, 1997). Essareferncia parece ser interessante, pois fornece uma viso am-pla da organizao, integrando os interesses dos diversos stake-holders e buscando as relaes causais entre os investimentose custos, de um lado, e os resultados obtidos, de outro. Essalgica orienta a definio dos resultados relevantes para RH:a dimenso humana na organizao precisa ser monitora-da, pois constitui, ao mesmo tempo, fonte de custos e de impul-so para outras atividades, como a satisfao dos clientes(BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001; FITZ-ENZ, 2001).

Os autores dessas propostas parecem concordar que h doistipos de medidas possveis para a rea, que medem dois tiposde funes diferentes desempenhadas: as medidas operacio-nais, da rea em si, e que dizem respeito a quo eficientementeesto sendo desempenhadas as atividades tradicionais da reade recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, avaliaoe demisso; o outro conjunto de medidas, os indicadores es-tratgicos, diz respeito ao impulsionadora que RH podeter sobre os processos e, portanto, ser uma fora facilitadorada implementao da estratgia. Esse conjunto de medidas em geral, especfico a cada organizao, uma vez que as estra-tgias e os contextos podem ser os mais diversos procura ava-liar no apenas as aes j passadas, mas tambm como as aesde RH podem influenciar o futuro da organizao, especialmenteem termos da construo das capacidades organizacionais.

Os indicadores estratgicos sero definidos a partir da es-tratgia organizacional, que desdobrada em estratgia, po-lticas e prticas para a Gesto de Pessoas. possvel dizer,portanto, que o processo de mensurao compreende as etapasde planejamento, desenho e avaliao da estratgia, polticase prticas, o que ir garantir que os indicadores levantadossejam relevantes para a organizao. A proposta deixar claroo fluxo causal que vai das aes de RH aos resultados organi-zacionais.

Ulrich (1997) coloca, ainda, ser necessrio fazer a avaliaoda prpria rea de RH a avaliao quantitativa mais tra-dicional, realizada em termos de custo-benefcio das atividadesdesenvolvidas e uma avaliao de seus profissionais e da reacomo um todo por seus clientes internos.

Vale ressaltar que essas propostas de mensurao no tma preocupao de construo terica; so mais instrumentosou metodologias de natureza aplicada. Da mesma forma, nose preocupam em esclarecer a base de fundamentao terica emque esto apoiadas. Os autores falam em competncias ou ca-pacidades, estratgia, alinhamento, etc., mas partem de uma teo-ria que pressupem testada e compreendida. So interessantes,no entanto, porque procuram clarificar o fluxo causal que vai dasaes de RH aos resultados organizacionais como um todo.

Alguns pontos importantes emergem da anlise dos doistipos de trabalho. Em primeiro lugar, parece que as prticasde RH podem realmente ter impacto sobre o desempenho or-ganizacional. Algumas parecem, at mesmo, ser boas paraqualquer tipo de empresa; precisam, no entanto, estar inseridasem uma configurao de prticas ou em um sistema de Gestode Pessoas adequado e nico para cada organizao, de acordocom a estratgia organizacional traada. Da decorre que oprocesso de avaliao deve compreender todo o sistema deGesto de Pessoas, conforme sustentam Wrigth e Snell (2001),e no apenas a rea de RH e as prticas tradicionalmente a elaassociadas, como recrutamento, seleo, treinamento, remu-nerao e benefcios. Decorre, tambm, que o processo de ava-liao no se restringe ao mero levantamento de indicadores; necessrio contemplar a avaliao qualitativa da estratgia,polticas e prticas relacionadas Gesto de Pessoas.

Levando-se em conta os resultados dos dois tipos de es-tudos, pode-se dizer que o processo de avaliao e mensura-o de resultados em Gesto de Pessoas dever seguir um fluxocontnuo, que ilustrado na figura da pgina 9.

Esse modelo est de acordo com a proposta de Becker,Huselid e Ulrich (2001), os quais propem que a avaliao e amensurao dos resultados de RH partem da estratgia para aspolticas e prticas relevantes, como etapas anteriores defi-nio dos indicadores que demonstram a contribuio de RH.Esse modelo foi utilizado para a pesquisa de campo relatada aseguir.

3. METODOLOGIA

O objetivo geral da pesquisa aqui relatada foi fazer umlevantamento dos procedimentos utilizados pelas maiores em-presas instaladas no Brasil para avaliao e mensurao deresultados em Gesto de Pessoas.

Quanto ao desenho, trata-se de uma pesquisa exploratriae descritiva, pois tem por objetivo explorar ou procurar dentrode um problema ou situao, em que o conhecimento aindareduzido (MALHORTA, 1999), os procedimentos adotadospelas maiores empresas instaladas no Brasil para a avaliaoe a mensurao de resultados em Gesto de Pessoas.

O universo da pesquisa o conjunto das maiores empresasprivadas instaladas no Brasil, conforme levantamento realizadopela revista Exame (EXAME, 2004). A delimitao do foconas maiores empresas deve-se ao fato de que, em pesquisaanterior, se encontrou que empresas menores com menosde 500 empregados no tm, em geral, um processo siste-matizado de planejamento estratgico (LACOMBE e TO-NELLI, 2000) e, portanto, acredita-se que seria pequena a pro-babilidade de terem desenvolvido algum sistema de avaliaoe mensurao de Gesto de Pessoas relacionado estratgiaorganizacional.

Os dados das empresas, que dizem respeito aos procedi-mentos utilizados para a avaliao e mensurao de resulta-



dos em Gesto de Pessoas, foram coletados em duas etapas:na primeira, enviaram-se questionrios aos responsveis pelarea de Gesto de Pessoas nas empresas; em uma segunda eta-pa, realizou-se um grupo de foco com alguns dos responden-tes para melhor entendimento de alguns dos dados obtidos naetapa anterior.

Em termos de conceitos para a realizao da pesquisa, ado-tou-se a conceituao dada por Lima (2000, p.23) que defineo processo de avaliao como uma: [...] forma de pesquisa sistemtica, aplicada, planejada e

dirigida, destinada a identificar, obter e proporcionar de ma-neira vlida e confivel dados e informao suficientes e re-levantes para apoiar um juzo sobre o mrito e o valor dos di-ferentes componentes de um programa ou de um conjuntode atividades especficas que so ou foram realizadas com oobjetivo de produzir resultados concretos; comprovando aextenso e o grau em que se deram essas conquistas, de talforma que sirva de base ou guia para a tomada de decises[...].

Essa definio do processo de avaliao consistente coma abordagem estratgica para a Gesto de Pessoas e com aproposta de Becker, Huselid e Ulrich (2001), que pressupemno apenas o levantamento de indicadores, mas um processoque tambm contempla avaliaes qualitativas da estratgia,polticas e prticas da Gesto de Pessoas, conforme ilustrado

na figura Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultadosem Gesto de Pessoas.

Considerou-se o sistema de Gesto de Pessoas de acordo como modelo proposto por Albuquerque (2002). Portanto, foram in-vestigadas as polticas, as prticas e os indicadores referentes a: aspectos relacionados ao trabalho organizao, desenho

e forma de realizao do trabalho; aspectos comportamentais liderana, satisfao e com-

prometimento dos empregados; funes tradicionais da rea de RH recrutamento, seleo,

treinamento, remunerao, movimentao e demisso depessoas;

relaes com os sindicatos; sade e segurana.

O questionrio utilizado para a pesquisa continha questesabertas e fechadas. As questes fechadas buscaram investigara existncia e o grau de estruturao dos procedimentos deavaliao. Foram utilizadas escalas Likert de 5 pontos e exem-plos de afirmativas so: em relao avaliao da estratgia para Gesto de Pessoas

a estratgia de Gesto de Pessoas avaliada sistemati-camente; a estratgia de Gesto de Pessoas avaliada portodos os gestores da organizao; e assim por diante;

em relao avaliao das polticas as polticas de Ges-to de Pessoas so avaliadas em relao estratgia organi-

Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados em Gesto de Pessoas



zacional; as polticas de Gesto de Pessoas so avaliadasem relao a sua implementao;

em relao aos indicadores, foi perguntado se indicadoreseram levantados para cada aspecto da Gesto de Pessoas domodelo de Albuquerque (2002) e como so utilizados paraa tomada de deciso.

Investigou-se, tambm, a avaliao da rea de RH: a reade RH avaliada por seus clientes internos; so feitas an-lises de custo-benefcio para as atividades da rea de RH; eassim por diante.

Alm das questes fechadas, considerou-se importante dei-xar espao para outras observaes que os respondentes qui-sessem fazer. Perguntou-se, por exemplo, como e por que ini-ciaram um processo de avaliao e mensurao de resultadosem Gesto de Pessoas; quais seriam os resultados da Gestode Pessoas mais importantes, dado ser essa uma questo aindaem discusso na literatura. Perguntou-se, ainda, qual o graude influncia da rea de RH sobre a definio das prticas. Oquestionrio foi pr-testado com uma amostra de grandes em-presas (no constantes da lista da EXAME, 2004) e em entre-vistas com trs diretores de RH.

Quanto ao grupo de foco, a discusso foi orientada de modoa cobrir dois aspectos principalmente: a validao do modelode avaliao e suas etapas e o melhor entendimento das res-postas dadas para a questo aberta sobre o que seriam os re-sultados da Gesto de Pessoas.

4. RESULTADOS DA PESQUISA

Na parte quantitativa, em uma primeira remessa foram en-viados 452 questionrios da pesquisa via correio eletrnico.Foram excludas da amostra as empresas estatais, em nmerode 33; outras 15 empresas no participaram da amostra porduas razes: no possuem empregados so empresas comoa Nova Marlim ou a Kobrasco, empresas que resultam de fu-ses para alguma finalidade especfica; no puderam ser loca-lizadas, como a DPA e a LG.

O nmero total de respostas vlidas foi de 88 questionrios,que representam 97 empresas. Isso porque algumas delas tmmais de uma empresa na lista (das maiores da EXAME, 2004),como o caso de GE, Dow, Oxiteno, Kimberly, Ericsson eVivo. Para cada uma delas, foi perguntado se os procedimentosde avaliao seriam iguais para as demais e o respondente ga-rantiu que sim. Dessa forma, tem-se uma representativida-de das respostas da ordem de 21,4%, o que tem sido conside-rado aceitvel para pesquisas de natureza quantitativa (verBARUCH, 1999).

Quanto ao grupo de foco, foram convidados a participartodos os respondentes da primeira etapa o questionrio da pesquisa, ou seja, os 88 respondentes. Dezessete haviamconfirmado a presena, mas apenas dez participaram, efe-

tivamente. A discusso do grupo de foco foi gravada para an-lise de contedo posterior.

As empresas respondentes so representativas de quase to-dos os setores de atividade classificados pela revista EXAME(2004) no houve respondente apenas de um setor, de pls-ticos e borracha. Maior nmero de respondentes pde ser en-contrado entre os setores de atacado e comrcio exterior, au-tomotivo, comrcio varejista, eletroeletrnico, qumica e petro-qumica e siderurgia e metalurgia. Quanto origem de capital,responderam pesquisa 47 empresas de capital nacional, 30de capital internacional e 10 de capital misto. Uma das em-presas no respondeu a essa questo.

As empresas que compem a amostra so, portanto, muitodiversas. Em termos de faturamento, mais de 60% das res-pondentes tm faturamento anual de at US$ 500 milhes eaproximadamente 15%, mais de US$ 1 bilho. Em termos delucro lquido ajustado, a maior parte mais de 70% temvalores de at US$ 100 milhes. Em relao ao nmero deempregados, no entanto, no h predominncia alguma, tendoa maior parte se situado entre 500 e 13.000 empregados, ouseja, h empresas do setor industrial, de tecnologia intensiva eempresas do setor de servios que dependem muito mais damo-de-obra. Essa diversidade pode ser interessante, uma vezque se pretende traar um panorama do cenrio das grandesempresas no Brasil. Dentre as empresas respondentes, 51 portanto, a maior parte declararam possuir um programaestruturado para avaliao de Gesto de Pessoas; as restantes37 no possuem. As razes dadas para iniciar um processo deavaliao da Gesto de Pessoas foram principalmente para:mensurar as aes de Gesto de Pessoas; alinhar as aes coma estratgia organizacional; e melhorar os resultados organi-zacionais. Observa-se, portanto, que a avaliao tem por fina-lidade geral tornar as aes da Gesto de Pessoas mais efetivase, dessa forma, contribuir para melhorar os resultados organi-zacionais.

Foi realizada uma anlise por correspondncia para inves-tigar se possvel identificar tendncias e padres nas respostasdadas que indiquem a formao de grupos de empresas queteriam procedimentos semelhantes de avaliao de Gesto dePessoas. O programa SPAD foi utilizado para tal e os resultadosda anlise so apresentados adiante.

Pode-se dizer que trs grandes grupos de empresas foramformados, os quais sero brevemente descritos a seguir.

O primeiro grupo contm 52 empresas e caracteriza-se porrealizar algumas das atividades do processo de avaliao. Oprocesso de avaliao da estratgia e das polticas de Gestode Pessoas realizado de maneira informal (poucos proce-dimentos estruturados) e com foco mais direcionado ao aten-dimento dos interesses dos acionistas e da estratgia orga-nizacional; os demais stakeholders, como os empregados eclientes, no so to considerados para a definio das polticasde Gesto de Pessoas. As polticas parecem ter uma avaliaomais estruturada avalia-se a implementao versus o pla-



nejado e em relao estratgia organizacional. As prticasmais estruturadas so aquelas mais tradicionais da rea de RH,ou seja, a contratao, a avaliao, a remunerao e a demisso.Em termos de indicadores, so levantados indicadores sobresade e segurana, relaes com sindicatos e referentes ao cli-ma organizacional e satisfao dos empregados. Esses indi-cadores so utilizados para a tomada de deciso sobre a es-tratgia organizacional, a estratgia de Gesto de Pessoas esobre os custos de pessoal. A avaliao da rea de RH em si,dos profissionais e das funes revela avaliaes de naturezaprovavelmente qualitativa e, assim como para a estratgia, maisinformais, uma vez que as anlises de custo-benefcio e daeficcia das funes e da rea so menos freqentes entre essasempresas. Esse grupo foi denominado de avaliao em tran-sio as empresas cumprem algumas etapas da avaliao,mas no todas; e algumas parecem estar buscando o ciclo com-pleto, uma vez que muitas declararam possuir um programaestruturado para a avaliao.

Um segundo grupo composto de 13 empresas que contamcom poucos procedimentos de avaliao da Gesto de Pessoas.No se faz avaliao da estratgia ou das polticas de Gestode Pessoas; as prticas mais estruturadas so as referentes acontratao, sade e segurana, demisso e relaes com sin-dicatos; os poucos indicadores levantados dizem respeito, so-bretudo, s funes tradicionais da rea de RH e aos aspectosde sade e segurana e so utilizados, principalmente, para asdecises sobre o custo de pessoal. Vale ressaltar que algumasdessas empresas parecem estar fazendo algum tipo de avaliaomais qualitativa, como a avaliao da estratgia de Gesto dePessoas especialmente em relao aos interesses dos acio-nistas e um certo grau de estruturao para polticas e pr-ticas, especialmente aquelas que dizem respeito organizao,desenho e forma de realizao do trabalho. Esse grupo foi de-nominado de avaliao em estgio inicial. Dentre essas empre-sas, trs so do setor de atacado e comrcio exterior (no caso, sotrs empresas do atacado, tendo uma delas relatado que pretendeiniciar um processo para avaliao da Gesto de Pessoas).

O ltimo cluster contm 23 empresas que parecem desen-volver todas as etapas do processo de avaliao da Gesto dePessoas, desde a avaliao da estratgia e das polticas, at aavaliao dos profissionais e da rea de RH. Dando suporte aessa avaliao, encontram-se polticas e prticas bem estru-turadas referentes aos diversos aspectos da gesto. Os indica-dores levantados so utilizados para a tomada de deciso emrelao estratgia organizacional e de Gesto de Pessoas,em relao aos custos do pessoal, para anlise da forma e or-ganizao do trabalho e para as decises sobre os clientes.Esse grupo de empresas caracteriza-se tambm pela adoode instrumentos de gesto como o Balanced Scorecard e aGesto por Competncias. Esse grupo foi denominado de ava-liao completa. Vale observar que esse grupo composto de12 empresas de capital internacional e 11 de capital nacional,as quais pertencem aos mais diversos setores de atividade.

A anlise dos agrupamentos formados e, em especial, a docluster avaliao em transio sugere uma seqncia para aimplantao de um sistema de avaliao. Dentre as empresaspertencentes a esse grupo, 28 declararam ter iniciado um pro-grama estruturado para a avaliao e mensurao de resulta-dos para a Gesto de Pessoas e observa-se que essas empresasesto buscando fazer uma melhor ligao entre a estratgiaorganizacional, de um lado, e a estratgia, polticas e prticasde Gesto de Pessoas, de outro. Diferentemente do grupo ava-liao em estgio inicial, que faz apenas o levantamento deindicadores quantitativos com a finalidade de monitoramentodos custos, a melhor avaliao da estratgia organizacionalleva a um sistema de avaliao mais integrado e ao levanta-mento de indicadores relevantes.

Esses resultados so consistentes com os graus de confia-bilidade calculados para as assertivas relativas avaliao daestratgia de Gesto de Pessoas (0,941) e avaliao de pol-ticas (0,907), significando que, em geral, esses processos deavaliao, quando existentes, so realizados de forma integra-da. O mesmo no acontece com as prticas, pois, conformeobservado, a avaliao e a estruturao das prticas ocorre deforma mais segmentada algumas empresas fazem avaliaoe estruturao de apenas algumas prticas, no dando nfaseao conjunto.

As respostas dadas questo sobre os resultados maisimportantes da Gesto de Pessoas esto sintetizadas na tabelaa seguir.

Pode-se dizer, portanto, que so muitos os resultados es-perados e que dizem respeito tanto s pessoas quanto aos pr-prios resultados organizacionais, como lucratividade, vendase produtividade. Vale destacar que os resultados mais apon-

Resultados Mais Importantes daGesto de Pessoas

Resultados da Gesto de Pessoas Freqncia (%)

Gesto de clima 28Agregador para resultados organizacionais(produtividade, lucratividade etc.) 27

Alinhamento das pessoas organizao 25Indicadores organizacionais: lucratividade,vendas, produtividade etc. 25

Satisfao dos empregados 21Desenvolvimento das pessoas 15Reteno 15Atrao 10Satisfao dos clientes 10Competncia 10Comprometimento 8Diminuio da rotatividade 6Outros 6



tados no podem ser atribudos rea de RH especificamente,pois dependem de diversos outros aspectos organizacionais ede outros gestores. O baixo ndice de respostas a essa questo por volta de 50% , que era aberta, tambm pode ser in-dicativo da dificuldade de definio do que seriam resultadosde Gesto de Pessoas.

A discusso do grupo de foco trouxe contribuies impor-tantes no sentido de clarificar algumas das respostas dadasnos questionrios. Em relao ao processo de avaliao, osparticipantes das empresas do grupo avaliao completa con-firmaram que a realizao de todas as etapas do ciclo propos-to ajuda a melhor entender as relaes entre as atividades deGesto de Pessoas e os resultados organizacionais. Os partici-pantes dos demais grupos, por sua vez, relataram ter procedi-mentos mais informais de avaliao por vezes, reuniesdos diretores ou dos principais gestores que, por sua vez,no proporcionam uma viso integrada das necessidades daGesto de Pessoas. Em especial, os participantes do grupo ava-liao em estgio inicial ressaltaram a dificuldade de a reade RH ter, inclusive, um posicionamento mais estratgico den-tro da empresa.

Em relao ao clima organizacional, os participantes re-velaram que ainda esto buscando como ter polticas e prticasestruturadas para a gesto do clima. De acordo com um dosparticipantes, o clima importante porque o empregado,agora, tem de ser visto como um acionista; um outro disseque a empresa quer ter bons indicadores de clima porque querfazer parte do guia Melhores Empresas para se Trabalhar (tantoesse como outros guias Carta Capital e Valor parecemser muito valorizados pelos participantes do grupo); um outromencionou a necessidade de ter um bom clima porque trariamaior produtividade. A gesto do clima vista como um meiopara a obteno de melhores resultados organizacionais e paraa participao em um grupo de empresas admiradas.

Os participantes tambm deixaram claro que a questo dagesto do clima se torna mais relevante na medida em que hpolticas e prticas relativas ao desempenho a gesto dodesempenho j equacionadas. A gesto do desempenho,segundo eles, orientada por metas e inclui, principalmente,os sistemas de avaliao e remunerao que promovem o de-sempenho, e parece estar bem estruturada para muitas das em-presas, o que foi tambm relatado nas respostas dos ques-tionrios. A gesto do clima, no entanto, vista como algoseparado, diferente. Como disse um deles, agora que a gestodo desempenho est toda equacionada, hora de tratar do cli-ma.

Os participantes apontaram que a gesto do clima , entre-tanto, muito mais difcil de ser feita, por vrios motivos. Em-bora quase todas as empresas realizem pesquisas de clima,parece no ser claro, para eles, que aes levam a um melhorclima e, ademais, ressaltam que a rea de RH no tem o controlesobre essas aes. Os respondentes apontam que, embora sejaum conceito importante e que, acreditam, influa nos resultados,

os procedimentos para obter-se um bom clima organizacionalno esto claros e podem estar fora da alada da rea de RHque, no entanto, cobrada pela obteno de bons indicadoresde clima. Um dos problemas centrais em relao gesto doclima diz respeito aos prprios gestores que, segundo os par-ticipantes, muitas vezes no querem fazer a gesto das pessoas.

Foi interessante observar, no entanto, que os participantesdas empresas do cluster avaliao em estgio inicial parece-ram menos preocupados com a questo da gesto do clima.Em vez disso, pareciam estar mais voltados ao problema doposicionamento da rea e como conseguir uma gesto maisestratgica das pessoas em suas empresas. A preocupao comos aspectos comportamentais parece, realmente, surgir apenascom a adoo de uma viso mais estratgica da Gesto de Pes-soas e aps a estruturao das atividades tradicionais da reade RH em relao a essa abordagem estratgica.

Em relao mensurao dos resultados, observou-se queos participantes queriam ter uma resposta para as perguntas:Em que medida possvel quantificar os resultados de Gestode Pessoas? ou Como demonstrar o retorno das aes toma-das?. Porm, mesmo as empresas que realizam todas as etapasdo processo de avaliao no parecem conseguir determinarcom preciso esses retornos. A dificuldade passa por questescomo a temporalidade das aes, que podem ter efeitos apenasno longo prazo. Outra questo apontada como mensurar al-guns resultados, como, resultados de programas de treina-mento.

Por fim, cabe comentar que quase todos os participantesconcordaram que as aes da Gesto de Pessoas tm maior oumenor prioridade de acordo com os resultados financeiros dasempresas. So os resultados financeiros que realmente im-portam, assinalaram os participantes. exceo de duas em-presas (do cluster avaliao completa), parece que os inves-timentos em pessoas so reduzidos quando ocorrem problemasfinanceiros. As representantes das duas empresas que cons-tituem excees afirmaram que, por serem considerados es-senciais, os planos so adaptados, mas que no se trata de re-dues ou cortes automticos nos diversos programas.

4.1. Discusso dos resultados

O processo da avaliao parece ter sido iniciado pelas em-presas de acordo com as concluses dos diversos autores sobreo tema (ULRICH, 1997; BECKER, HUSELID e ULRICH,2001; FITZ-ENZ, 2001), para melhor alinhar e mensurar asaes da Gesto de Pessoas e, dessa maneira, melhorar o de-sempenho organizacional. interessante, no entanto, ressaltarque muitas empresas iniciaram o processo de avaliao de mo-do reativo, ou seja, a avaliao da Gesto de Pessoas aconte-ceu como decorrncia de outro processo, como a pesquisa declima, a implantao de um programa de competncias, o bal-anced scorecard ou outro processo de mudana, como pro-gramas de qualidade e reengenharia.



Na pesquisa aqui relatada encontrou-se, assim comoBecker, Huselid e Ulrich (2001), grande nmero de empresasna fase de transio, em que se busca fazer a relao da men-surao com a estratgia organizacional, mas em que o fluxocausal para tal ainda no muito claro. A existncia dessegrande grupo nas duas pesquisas vem confirmar a complexi-dade do tema e refora a necessidade da criao de mecanismosde avaliao e mensurao que sero especficos a cada em-presa. Os resultados desta pesquisa sugerem, ademais, que terum programa estruturado para a avaliao e mensurao deresultados em Gesto de Pessoas pode ser um passo inicialimportante, na medida em que ajuda a clarificar as etapas deavaliao necessrias e as possveis relaes causais entre es-tratgia, polticas e prticas, de um lado, e os resultados orga-nizacionais, de outro.

Tambm semelhante pesquisa de Becker, Huselid e Ulrich(2001), os resultados deste estudo mostram que as empresas,em geral, tm maior dificuldade em estruturar polticas e pr-ticas e levantar indicadores para os aspectos comportamentaisda gesto. Os respondentes parecem estar mais familiarizadoscom conceitos como clima organizacional e satisfao dos em-pregados, mas, ainda assim, parece ser difcil estruturar aespara a gesto do clima; conceitos como comprometimento eparticipao dos empregados parecem ser menos compreen-didos e operacionalizados em polticas e prticas.

O fluxo causal que liga as aes de Gesto de Pessoas aosresultados organizacionais fica mais claro medida que asempresas adotam algum quadro de referncia mais especficopara a avaliao, como o balanced scorecard, por exemplo, e/ou um sistema de gesto por competncias. No apenas essasempresas declararam ter o fluxo causal mais claro, mas tambmelas fazem parte do grupo de empresas com procedimentos maissofisticados de avaliao. Isso sugere que a adoo de um quadrode referncia que integre todas as aes da organizao pareceno apenas facilitar, mas demandar que sejam estabelecidos osprocedimentos para a avaliao da Gesto de Pessoas.

Quanto aos indicadores utilizados e definio dos re-sultados da Gesto de Pessoas, parece haver muita diversidadeentre as respostas. Os dados encontrados esto de acordo como modelo de Guest (2001), em que se observa que as atividadesda Gesto de Pessoas esto associadas a resultados como oclima organizacional e a satisfao dos empregados. No en-tanto, resultados organizacionais e financeiros, de acordo coma classificao de Rogers e Wright (1998), como produtividade,lucratividade e vendas, tambm foram apontados como re-sultados da Gesto de Pessoas. Ademais, nenhuma refern-cia foi feita a resultados que dizem respeito a outros aspectoscomportamentais da gesto (como participao dos empre-gados nas decises ou liderana), aos canais de comunicaoou aos aspectos relacionados ao trabalho. Vale ressaltar, ainda,que a competncia das pessoas no foi destacada como umresultado significativo da Gesto de Pessoas (indicada por ape-nas 10% dos respondentes), o que parece estar em contradio

com os quadros tericos que do suporte aos instrumentos demensurao de resultados da gesto de pessoas propostos porBecker, Huselid e Ulrich (2001) e Fitz-Enz (2001). Parecehaver, portanto, uma diferenciao pouco clara do que seriamos resultados prprios da Gesto de Pessoas e da contribuioindireta da ao da Gesto de Pessoas, ou seja, seu impactosobre outros tipos de resultados da organizao. A discussodo grupo de foco trouxe uma contribuio importante nosentido de indicar que, ao menos na prtica, parece haver umseqenciamento para as aes da Gesto de Pessoas. O primeiropasso significativo , conforme j sustentado por diversosautores (PFEFFER, 1997; ULRICH, 2000), o reconhecimentodo valor das pessoas e de sua contribuio para a organizao.A partir da, os prximos passos parecem ser o repensar dopapel da rea de RH e da Gesto de Pessoas de maneira ampla.Essa etapa propicia a definio de uma estratgia para a Gestode Pessoas, o que facilita a estruturao de polticas e prticasadequadas ao atingimento dos objetivos estratgicos. Deacordo com os resultados obtidos no grupo de foco, as funesassociadas gesto do desempenho em especial, a avaliaoe a remunerao so estruturadas em uma segunda etapa.Os aspectos comportamentais, como a gesto do clima, soobjeto de preocupao posterior, uma terceira etapa conside-rada pelos participantes. Vale destacar que os aspectos do tra-balho, como a organizao e forma de realizao do trabalhoem si, no pareceram ser preocupaes dos respondentes, tantonos questionrios como no grupo de foco.

A atuao sobre a gesto do clima resultado importanteatribudo Gesto de Pessoas passa, portanto, pela aodos gestores, o que deixa a rea de RH em posio desconfor-tvel de ser cobrada por um resultado sobre o qual tem umaao apenas indireta. Ademais, a prpria separao entre agesto do clima e a gesto do desempenho indica que os con-ceitos so tratados de forma estanque, ou seja, o clima pare-ce no estar relacionado s polticas e prticas estabelecidas pa-ra contratao, desenvolvimento, remunerao, e assim pordiante. Essa falta de ligao entre os dois conceitos vem con-firmar os resultados obtidos nos questionrios: parece ser mui-to mais fcil ter prticas estruturadas para as atividades tra-dicionais da rea de RH; os aspectos comportamentais, no en-tanto, ainda no esto claros. E, no apenas no esto claros,mas parecem estar dissociados das outras polticas e prticas.

Os resultados obtidos com a presente pesquisa mostram,portanto, que os aspectos relacionados Gesto de Pessoasso segmentados na formulao das polticas e prticas, o quepode estar contribuindo para o enfraquecimento da ao e daobteno de melhores resultados da Gesto de Pessoas. Pode-se dizer, portanto, que a Gesto de Pessoas no vista de formasistmica separa-se a gesto do desempenho da gesto doclima e no h preocupao com aspectos que tm grande im-pacto na gesto, como a organizao e a forma de realizaodo trabalho. As aes da gesto de pessoas so estruturadas apartir das metas, que derivam da estratgia organizacional;



nesse sentido, pode-se dizer que assumem uma postura seme-lhante abordagem contingencial, em que uma varivel asmetas constitui o critrio relevante para a definio daspolticas e prticas.

Na verdade, a administrao estratgica de RH inclui noapenas a gesto do desempenho, mais quantitativa, mais hard,mas tambm a gesto dos aspectos mais soft, como o clima e acultura organizacional, como aponta Legge (1995). Os resul-tados da pesquisa mostram que maior nfase est sendo dadaaos aspectos quantitativos e mensurveis da gesto de pessoas,a gesto do desempenho. No entanto, a gesto de pessoas nose limita gesto do desempenho e os resultados da pesquisasugerem que no parece ser clara a relao entre esta e osdemais aspectos da gesto de pessoas. E, sendo assim, ficamais difcil a identificao dos indicadores estratgicos dagesto de pessoas, sugeridos por Becker, Huselid e Ulrich(2001) e Fitz-Enz (2001), que teriam um impacto significativosobre o futuro da organizao em termos do desenvolvimentodas competncias necessrias para o atingimento dos objetivosestratgicos e que seriam essenciais para o processo de ava-liao e mensurao de resultados para a gesto de pessoas.

Ademais, os resultados mostram que a rea de RH pareceestar em uma posio delicada, pois, ainda que possa ter ganhouma aparente importncia dentro das organizaes, tem de de-sempenhar um papel de assessorar os demais gestores na gestocotidiana de pessoas. No Brasil, essa posio pode ser aindamais crtica, dado o papel secundrio e legalista que a reaassumiu durante muito tempo (FLEURY e FISCHER, 1992;CALDAS, TONELLI e LACOMBE, 2002). Sendo assim, almda anlise dos indicadores operacionais e estratgicos, sugeri-dos por Becker, Huselid e Ulrich (2001) e outros autores, umoutro tipo de anlise poderia trazer mais luz ao fluxo causaldas atividades da rea de RH e aos resultados organizacionais.

Essa anlise deveria contemplar a avaliao das polticas,prticas e dos indicadores da rea de RH, de maneira maisespecfica e direta (os indicadores das funes tradicionais darea); a avaliao das polticas, prticas e dos indicadores daGesto de Pessoas, de maneira mais geral, que dizem respeito ao de todos os gestores e incluem os aspectos comporta-mentais da Gesto de Pessoas; os aspectos relacionados or-ganizao e forma de realizao do trabalho. Essa anlise e oestudo das possveis relaes entre esses indicadores poderoproporcionar informaes de onde e como as aes da rea deRH se tornaro mais efetivas para a Gesto de Pessoas, tendo emvista os indicadores estratgicos adequados. Dessa maneira, noapenas os resultados e a contribuio da rea de RH, em termosde contratao, treinamento, desenvolvimento e remunerao,ficam mais delineados, mas tambm vai se tornando mais claroo fluxo causal que leva das aes da rea de RH Gesto de Pes-soas, como um todo, e aos resultados organizacionais.

O processo de avaliao da Gesto de Pessoas e da rea deRH, mais especificamente, revela-se, portanto, como etapa es-sencial para a elaborao, implementao e maior efetividade

das aes relacionadas s pessoas nas organizaes, ao tornarmais claros os resultados esperados dos gestores em geral edos profissionais de RH, bem como a necessria integraodas diversas polticas e prticas que dizem respeito ao trabalhono contexto organizacional. E, nesse sentido, revela-se um ins-trumento de grande valor aos profissionais de RH, em especial,pois tero seu posicionamento mais definido em termos desua contribuio e responsabilidade em face dos objetivos eresultados organizacionais.

5. CONSIDERAES FINAIS

A investigao sobre o processo de avaliao, etapa im-portante dentro da abordagem estratgica para a Gesto dePessoas, muito revela, na verdade, sobre o prprio sistema deGesto de Pessoas considerado pelas empresas pesquisadas,pois os esforos da avaliao e mensurao so (ou deveriamser) direcionados para os aspectos considerados mais im-portantes. Os resultados da pesquisa aqui relatada mostramque parece faltar uma abordagem sistmica da Gesto de Pes-soas, em que se reconhece que as decises tomadas sobre aspolticas e prticas referentes contratao, desenvolvimentoe remunerao so pensadas de forma isolada das polticas eprticas relativas aos aspectos comportamentais da gesto;mostram, ainda, que os aspectos relativos ao trabalho so poucoconsiderados em relao a seu impacto sobre os aspectos com-portamentais.

Os resultados da pesquisa tambm apontam que so muitosos Resultados da Gesto de Pessoas que se pretende obter, oque torna difcil o detalhamento do fluxo causal entre as aesda Gesto de Pessoas e Resultados. Entretanto, os resultadosdesta pesquisa confirmam a importncia de haver um programaestruturado para a avaliao e mensurao de resultados emGesto de Pessoas pois, mais do que fornecer indicadores precisosda contribuio da Gesto de Pessoas, o processo que pareceimportar, uma vez que a estruturao dos procedimentos paraavaliao e mensurao de resultados em Gesto de Pessoas de-manda anlise e entendimento de todo o processo que vai da es-tratgia organizacional s polticas e prticas de Gesto de Pes-soas. Dessa maneira, garante-se que o fluxo no fique restrito aomero levantamento de indicadores quantitativos que, se no con-siderados dentro do contexto da estratgia da organizao, poucautilidade tero para a tomada de deciso.

Por fim, importante considerar que a pesquisa foi rea-lizada com uma amostra especfica as maiores empresas ins-taladas no Brasil o que no permite a generalizao dos re-sultados para outras amostras. Sugere-se, portanto, que a pesqui-sa sobre a avaliao e a mensurao de resultados em Gesto dePessoas seja estendida a outros tipos de empresas; ademais, seriainteressante investigar a existncia da relao entre os proce-dimentos adotados para a avaliao e a mensurao de resulta-dos em Gesto de Pessoas e os resultados organizacionais paraempresas pertencentes a um setor de atividade.!


AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS: UM ESTUDO COM AS MAIORES EMPRESAS INSTALADAS NO BRASILR

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Evaluation and measurement in human resource management: a study in Brazil

The literature review shows that, even though the number of works on the theme of evaluation and measurement inHuman Resource Management has been growing, there is still much controversy about research findings. Thisarticle reports the findings of a research conducted with a sample of the biggest Brazilian companies in which themain objective was to investigate the companies procedures for evaluating and measuring results in Human ResourceManagement. The research findings show that the theme is relevant but that a great number of organizations still arein a transition phase, in which only a few of the aspects in evaluation and measurement are being considered. Thismay be the derived from the fact that people take a partial approach to the People Management system.

Uniterms: human resource management evaluation and measurement, the people management system,evalution system, evaluation and measurement indicators.

Evaluacin y medicin de resultados en gestin de personas: un estudio con las mayoresempresas instaladas en Brasil

La revisin de la literatura demuestra que, aunque el inters acerca del tema de evaluacin y medicin de resultadosen Gestin de Personas est creciendo, todava hay mucha controversia en cuanto a los resultados de investigacinencontrados. En este trabajo se relata una investigacin realizada con una muestra de las mayores empresas instaladasen Brasil en que se busc analizar los procedimientos utilizados para evaluacin y medicin de resultados en Gestinde Personas. Los resultados sealan que, aunque sea una preocupacin muy presente, gran parte de las empresasinvestigadas se encuentra en una etapa de transicin con relacin al proceso de evaluacin y medicin de resultadosen Gestin de Personas. Se observ que slo algunos de los aspectos relevantes del proceso son considerados, lo quepuede tener origen en una visin segmentada del mismo sistema de Gestin de Personas.

Palabras clave: evaluacin y medicin en gestin de personas, sistema de gestin de personas, sistema de evaluacin, indicadores en gestin de personas.

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