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O TRABALHO DO GESTOR: O MITO E OS FACTOS*

Henry Mintzberg**

PREFÁCIO De todos os factores que condicionam o sucesso de uma empresa e a eficácia de uma

organização, o que tem importância mais crucial é a maneira como os dirigentes concebem e

praticam a sua função de gestão.

Desde Henri Fayol, têm sido elaboradas várias teorias que propõem conceitos susceptíveis de

ordenar as funções e as tarefas da direcção-geral e que sugerem princípios de actuação ou

procedimentos normativos.

Mas, até hoje, houve pouca preocupação em verificar se as teorias normativas propostas

correspondiam à realidade concreta do trabalho de direcção. Esta hipótese fez surgir uma

observação analítica das actividades praticadas pelos gestores.

Na sequência dos seus estudos que consistiram essencialmente em observações minuciosas sobre

o trabalho quotidiano de gestores eficientes, e com sucesso, Henry Mintzberg pôde reagrupar as

actividades daqueles sob a forma dum sistema de papéis: papéis interpessoais, papéis de

informação e papéis de decisão.

A descrição e a compreensão da profissão de um gestor podem assim tornar-se mais

operacionais. Os responsáveis encontrarão no seu artigo um esquema de diagnóstico do modo

como dirigem a sua unidade e sugestões que lhes permitam melhorar a sua prática de gestão.

H. Taboulet

Conselho de Empresa ______________ * Adaptação de Henri Bonneau e Jean-Pierre Gravier do artigo “The manager’s Job: folklore and facts”,

Harvard Business Review, Jul-Ago 1985, pp. 49-61. ** Professor associado da Faculdade de Gestão da Universidade McGill em Montreal, no Canadá.

Intervém muitas vezes como professor no Centro de Estudos e Investigação sobre as Organizações e a Gestão (IAE) de Aix-en-Provence, França. Uma parte dos assuntos aqui tratados é uma condensação da sua obra The nature of managerial work, Harper and Row, 1973.

Tradução de Alfredo Pereira e Ermelinda Salvado.

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O MITO E OS FACTOS Geralmente pensamos que o gestor organiza, coordena, planifica e controla – a realidade é um

pouco diferente.

Se perguntarem a um gestor o que faz, ele dir-vos-á provavelmente que planifica, organiza,

coordena e controla, Mas depois atentem nos seus actos e não se surpreendam se não

conseguirem reconhecer neles as palavras por ele proferidas.

Quando alguém lhe telefona para dizer que uma das suas fábricas foi destruída pelo fogo, quando

convida o seu interlocutor a ver se não se podem tomar disposições temporárias para satisfazer a

clientela de uma filial, estará o gestor a planificar, organizar, coordenar e controlar? E quando

entrega uma medalha de ouro a um funcionário antigo que se reforma? Ou quando assiste a uma

conferência onde se reúnem indivíduos com a mesma profissão? Ou ainda quando, ao sair de uma

reunião, transmite a um dos seus subordinados uma ideia interessante que teve sobre um produto?

O facto é que as quatro palavras que dominam o vocabulário de “gestão”, desde que o industrial

Henri Fayol as inventou em 1916, dizem-nos muito pouco sobre o que os gestores realmente

fazem. Indicam, quando muito, alguns objectivos vagos que o gestor tem em mente ao longo do

seu trabalho. No campo da gestão, onde o progresso e a mudança são tão prezados, durante mais

de um século nunca se pôs seriamente a questão fundamental: o que fazem os gestores?

Poderemos ensinar gestão sem ter uma resposta adequada para esta pergunta? Como poderemos

conceber sistemas de planificação ou de informação para os “gestores”? Como poderemos

melhorar a prática da gestão, seja no que for?

A nossa ignorância sobre a verdadeira natureza do trabalho de gestão manifesta-se de várias

formas nas empresas modernas – é o gestor que foi bem sucedido e se vangloria de nunca ter

passado um dia num curso de formação ou de gestão; são as equipas de planeamento que nunca

compreenderam o que os gestores da empresa esperam deles; é a poeira que se acumula na

consola do computador, arrumado no canto de uma sala, porque os gestores da empresa nunca

utilizaram o astucioso sistema de informação que um analista concebeu para eles... e, sobretudo,

a nossa ignorância explica-se, talvez, quando vemos a incapacidade em atacar, nos grandes

organismos públicos, alguns dos seus maiores problemas políticos.

De uma forma ou de outra, na ânsia de automatizar a produção, de gerir cientificamente o

marketing, as finanças, e de aplicar os contributos da ciência do comportamento aos problemas

motivacionais dos operários, o gestor (isto é, a pessoa que tem a seu cargo uma organização ou

um dos seus departamentos) acabou por ser esquecido.

A minha intenção, com este artigo, é muito simples: fazer com que os leitores esqueçam os

preceitos de Fayol e apresentar-lhes uma descrição mais realista e, no meu entender, mais útil do

que é a função de um gestor. Esta descrição resulta dum estudo de síntese sobre todos os

trabalhos relativos ao modo como as várias categorias de gestores ocupam o seu tempo.

Em alguns estudos os gestores foram observados de forma permanente; em muitos outros foram

eles próprios que fizeram o relato detalhado das suas atribuições; em outros ainda, os seus

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documentos foram analisados. Estudaram-se todas as categorias de “gestores”, contra-mestres,

quadros de produção e de estado-maior, directores de vendas, gestores de hospitais, presidentes

de sociedades, chefes de Estado, e até “gangsters”. Estes gestores” trabalham nos Estados

Unidos, no Canadá, na Suécia e na Grã-Bretanha. No anexo 1 faço uma breve revisão dos

trabalhos principais, ou seja, os que considero mais úteis, incluindo o meu estudo sobre cinco

directores-gerais americanos.

Uma síntese destes estudos resultou num quadro interessante – tão diferente das ideias de Fayol

como o pode ser uma pintura cubista de uma obra da renascença. Em certo sentido, este quadro é

a expressão da realidade, para quem já tenha passado um dia no gabinete dum gestor, ao lado da

sua mesa de trabalho. E, no entanto, parecerá ao mesmo tempo revolucionário, porque nos faz

duvidar seriamente do mito que até hoje aceitamos sobre o trabalho dos gestores.

Falarei sobre este mito, em primeiro lugar, para o confrontar com os resultados duma pesquisa

sistemática – com o que os gestores fazem concretamente nas suas horas de trabalho. Resumirei,

seguidamente, os resultados da minha pesquisa, descrevendo dez papéis que, na minha opinião,

reflectem o conteúdo de todos os trabalhos dos “gestores”. Por fim, apresentarei algumas

conclusões tiradas deste trabalho de síntese, numa tentativa de ajudar as pessoas a fazerem uma

gestão melhor, quer nas salas de aula, quer no mundo dos negócios.

◊◊◊◊

Há quatro mitos que o não serão tanto se atentarmos cuidadosamente nos factos:

I

O MITO: o gestor é um homem que elabora os planos após uma reflexão aturada e de forma

sistemática.

Esta asserção parece uma evidência irrefutável, mas carece de confirmação.

Os factos: os estudos efectuados demonstraram, um após outro, que os gestores têm um ritmo de

trabalho obstinado, que as suas actividades se caracterizam pela concisão, variedade e

descontinuidade, que estão fortemente voltados para a acção e que não gostam de se dedicar à

reflexão.

Consideremos os seguintes factos:

� Metade das actividades dos cinco directores-gerais que estudei durou menos de 9 minutos e

apenas 10% ultrapassaram uma hora. Um estudo sobre 56 contra-mestres americanos prova

que estes executaram, em média, 583 tarefas diferentes num dia de oito horas de trabalho, isto

é, gastaram, por cada uma, 48 segundos. O ritmo de trabalho, quer dos directores-gerais, quer

dos contra-mestres, era alucinante. Os directores-gerais tinham de atender permanentemente

chamadas telefónicas e de responder a inúmera correspondência, desde que entravam pela

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manhã no escritório até saírem ao fim da tarde. As pausas para o café e as refeições

relacionavam-se inevitavelmente com o trabalho e a presença constante dos seus

subordinados tirava-lhes qualquer hipótese de descansarem um momento que fosse.

� 93% dos contactos verbais dos directores-gerais referidos no meu estudo diziam respeito a

uma questão específica. Apenas 1% do seu tempo eram passados em reuniões fora da

empresa. Das suas 368 conversas, apenas uma se referia a planos gerais, sem ter relação com

um assunto específico. Um outro investigador constatou que “nunca aconteceu um gestor

contar que tinha obtido uma informação externa importante numa conversa de carácter geral

ou em qualquer outro contacto informal”.

� Nenhum dos estudos permitiu que se estabelecesse uma regra geral no modo como os

gestores organizavam o seu tempo. Pareciam saltar de um assunto para o outro, respondendo

continuamente às solicitações do momento.

Tratar-se-á aqui do “planificador” que normalmente descrevemos? De modo algum. Como se

poderá então explicar este comportamento? O gestor limita-se a reagir às pressões do seu

trabalho. Verifiquei que os directores-gerais objectos do meu estudo interrompiam muitas vezes

as suas actividades, saíam muitas vezes de uma reunião antes de esta acabar e deixavam muitas

vezes o seu trabalho a meio no gabinete para chamarem os seus subordinados. Um deles, além de

colocar a sua secretária de forma a poder observar a entrada da sua sala, deixava a porta aberta

quando estava sozinho – o que convidava os seus subordinados a entrar e a interrompê-lo.

Fica claro que estes gestores desejavam encorajar o fluxo constante de informações. Mas, o que é

mais significativo ainda, pareciam condicionados pela quantidade de trabalho que tinham.

Avaliavam o custo das suas intervenções e tinham sempre consciência das suas obrigações

permanentes: correspondência, telefone, etc.. Ficamos com a impressão que, por mais que faça, o

gestor é assaltado pelo pensamento de que poderia fazer e do que ainda tem para fazer.

Quando o gestor precisa de elaborar um plano, parece que o faz implicitamente, na base das suas

acções diárias e não de acordo com um processo abstracto estudado durante duas semanas em

total concentração. Os planos dos directores-gerais que estudei pareciam existir apenas na sua

mente, sob a forma de esquemas sujeitos a alterações mas muitas vezes precisos. Apesar do que

diz a “literatura” tradicional, o trabalho de gestão não cria “planificadores” de profundo poder de

reflexão; o gestor responde em tempo real a estímulos, é um indivíduo condicionado pelo seu

trabalho e prefere uma acção com o risco a uma acção diferida.

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II

O MITO: o gestor eficaz não tem de desempenhar funções de rotina. Diz-se constantemente aos

gestores que devem dedicar mais do seu tempo a planificar e a delegar poderes, e menos tempo a

receber clientes e a encetar negociações, visto que estas não são, no fim de contas, as suas

verdadeiras atribuições.

Fazendo uma analogia para melhor compreensão, o bom gestor é aquele que, qual maestro, dirige

tudo cuidadosa e previamente e depois se deleita confortavelmente a saborear os frutos da sua

actuação, reagindo ocasionalmente a qualquer imprevisto.

Mas, mesmo assim, esta abstracção não resulta. Seria melhor que observássemos um pouco mais

de perto as actividades a que os gestores se sentem obrigados a entregar-se do que preocuparmo-

nos com a sua eliminação arbitrária à partida.

Os factos: para além de ter de lidar com as excepções, o trabalho do gestor implica o

desempenho de um certo número de funções regulares, incluindo a assistência a cerimónias, as

negociações e a exploração de informações informais, ligando a empresa ao mundo que a rodeia.

Consideremos o que resulta das pesquisas efectuadas:

Um estudo sobre o trabalho dos directores-gerais de pequenas empresas prova que eles se

dedicam a actividades de rotina porque a empresa não pode suportar os custos duma equipa de

especialistas e tem os quadros efectivos de pessoal tão reduzidos que a ausência de um só

funcionário tem de ser suprida pelo director-geral.

� Um estudo sobre directores de vendas e directores-gerais mostra, para os dois casos, que é

habitual os gestores encarregarem-se dos contactos com os clientes importantes que desejam

conservar.

� Alguém descreveu o director-geral, só parcialmente por brincadeira, como uma pessoa que

recebe os visitantes para que qualquer pessoa possa ver o seu trabalho. Durante a realização

do meu estudo, verifiquei que certas cerimónias – recepção de dignitários, entrega de

medalhas, presidência de jantares de Natal –são parte integrante das funções do director-

geral.

� Estudos sobre os fluxos de informação dos gestores mostram que estes desempenham um

papel vital no acesso a informações informais (de que só eles dispõem pela posição que

ocupam) e na transmissão das mesmas aos seus subordinados.

III

O MITO: os quadros superiores precisam de informações resumidas que só um sistema formal

de informações de gestão lhes pode fornecer. Não há muito tempo, encontrávamos por todo o

lado, na literatura específica para gestão, as palavras “sistema total de informações”. Se nos

cingirmos à imagem clássica do “gestor”, que nos apresenta um homem colocado no topo dum

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sistema codificado e hierarquizado, vemos que esse gestor deve receber todas as informações

importantes de um sistema de informações de gestão e que tudo abarca.

Mas, como se tornou evidente recentemente, estes sistemas gigantescos não funcionavam, os

gestores já não os utilizavam e o interesse por eles desapareceu. Se atentarmos na forma como os

gestores tratam a informação hoje em dia, as coisas ficam muito claras. Têm à sua disposição

cinco meios de comunicação: as notas escritas, o telefone, as reuniões programadas e as

imprevistas e as visitas de inspecção.

Os factos: os gestores preferem o estilo oral, nomeadamente o telefone e as reuniões. Provam-no

todos os estudos efectuados sobre o trabalho de gestão.

� Em dois estudos britânicos, salienta-se o facto de os gestores dedicarem, respectivamente,

70% e 80% do seu tempo às comunicações orais. No estudo que efectuei sobre cinco

directores-gerais americanos, a percentagem era de 78%.

� Estes cinco directores-gerais encaravam a correspondência como um fardo de que se deviam

libertar. Um deles foi ao escritório um sábado de manhã para dar despacho a 142 cartas, em

pouco mais de três horas. Olhou para o primeiro documento “sério” que tinha recebido

durante a semana – um relatório sobre custos standard – e disse: “Nunca olho para isto”.

� Durante as cinco semanas que durou a minha pesquisa, estes mesmos directores-gerais

responderam de imediato a dois dos quarenta relatórios regulares que receberam e a quatro

dos cento e quatro que recebiam periodicamente. Davam uma vista de olhos à maioria dos

relatórios, obedecendo a uma espécie de ritual. No total, nos 25 dias de observação, estes

cinco gestores de empresa tomaram a iniciativa – isto é, sem responder a nenhuma – sobre 25

cartas apenas.

A análise da correspondência que recebiam é reveladora: apenas 13% das cartas tinham um

interesse específico e imediato. Isto ajuda a colocar mais uma peça no nosso puzzle: a

correspondência não contém muitas informações activas e actuais, isto é, informações sobre a

acção da concorrência, o temperamento de um legislador ou a crítica do programa apresentado na

televisão na noite anterior. E, no entanto, é este o tipo de informações que anima os directores-

gerais, que os faz interromper reuniões ou alterar a sua agenda diária.

Há ainda a considerar uma descoberta interessante: parece que os gestores gostam das

informações informais, em especial de “boatos”, de suposições. É uma questão de oportunidades:

os “boatos” de hoje podem ser os factos de amanhã. O gestor que não dá atenção ao telefonema

informando-o de que o seu cliente principal foi visto num campo de golfe com o seu maior

concorrente sujeita-se a ter de incluir no seu próximo relatório trimestral uma baixa catastrófica

nas vendas, e aí será demasiado tarde.

Para avaliar as informações resumidas e formalizadas dum sistema de informações de gestão,

reflictamos sobre duas das principais utilizações que o gestor dá a uma informação: para

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avaliação dos problemas e das oportunidades e para construção dos seus próprios modelos

intelectuais acerca do que o rodeia (por exemplo, como funciona o seu sistema financeiro, como

é que os clientes compram os seus produtos, como é que as mudanças da economia geral afectam

a sua empresa, etc.). Tudo indica que o gestor avalia as situações em que deve tomar decisões e

constrói os seus modelos, não com a ajuda das informações transmitidas pelo seu sistema de

informações de gestão, mas graças a dados parciais.

Vejamos o que diz Richard Neustadt, que estudou os hábitos dos presidentes Roosevelt, Truman

e Eisenhower, nas informações que recolheu: “Não são as informações de carácter geral que

ajudam um presidente a estabelecer a sua linha de actuação; não são os resumos, nem os

inquéritos, nem as sínteses fantasistas, mas pormenores concretos que, todos reunidos, lhe

permitem ler as entrelinhas dos assuntos que lhe são colocados. Para ser eficiente, deve

compreender, na medida do possível, cada elemento dos factos, das opiniões, dos “boatos” em

relação aos seus interesses e às suas relações de presidente. Tem de se tornar o director do seu

próprio serviço central de informações”.

A importância atribuída pelos gestores ao estilo oral levanta duas questões importantes:

- a informação oral é armazenada na memória dos indivíduos: só depois destes a passarem para o

papel é que se pode registá-la nos ficheiros – em armários de arquivo ou em bandas magnéticas;

mas claro que os gestores não costumam passar para o papel tudo o que ouvem. Por isso o banco

de dados estratégico de uma empresa não se encontra nas memórias dos computadores mas sim

na mente dos seus gestores;

- em segundo lugar a utilização extensiva, por parte dos gestores, do estilo oral ajuda a explicar

porque se mostram eles reticentes em delegar poderes. Quando vemos que as informações de

interesse para os gestores lhes chegam por via oral e são “classificadas” na sua mente,

compreendemos perfeitamente essa reticência. Não se trata da entrega de dossiers a

subordinados: os gestores necessitam de tempo para transmitir tudo o que sabem sobre o assunto,

daí ser mais fácil, por vezes, fazerem eles próprios o trabalho. Estão, assim, condenados pelo seu

próprio sistema de informações a um dilema da delegação de poderes: ou trabalham demais, ou

delegam nos seus subordinados com insuficiente transmissão de conhecimentos.

IV

O MITO: a gestão é – ou pelo menos caminha a passos largo para ser – uma ciência e uma

profissão.

Se nos reportarmos à maioria das definições das palavras “ciência” e “profissão”, verificamos

que a maioria daquelas definições são falsas. A simples observação do trabalho de qualquer

gestor põe, facilmente, de parte a noção de ciência no que se refere à prática de gestão. Uma

ciência implica a utilização de processos e de programas sistemáticos, analiticamente

determinados. Se nem sequer sabemos quais são os processos utilizados pelos gestores, como é

que podemos prescrevê-los com base numa análise científica? Além disso, como podemos

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afirmar que a gestão é uma profissão se não nos é possível determinar o que um gestor deve

aprender? Porque, ao fim e ao cabo, uma profissão implica “o conhecimento dum domínio de

estudo ou de ciência”.

Os factos: os programas dos gestores – organizar o seu tempo, tratar a informação, tomar

decisões, etc., são coisas que se mantêm no mais recôndito do seu cérebro.

É por isso que, para descrever os seus programas, nós utilizamos palavras como “julgamento” e

“intuição”, poucas vezes deixando de as considerar meros rótulos que se aplicam à nossa

ignorância.

Durante a minha pesquisa fiquei impressionado por constatar que os gestores que observei –

todos muito competentes, sob qualquer padrão de avaliação – não se distinguiam muito dos seus

antepassados de há um século (neste caso específico, poderíamos até dizer de há mil anos). As

informações que necessitam são diferentes mas obtêm-nas da mesma forma: verbalmente. As

suas decisões apoiam-se em técnicas modernas, mas os processos que utilizam para as tomar são

as mesmas dos gestores do séc. XIX. Até o computador, tão eficaz para os trabalhos

especializados da empresa, parece não ter qualquer influência nos processos de trabalho dos

gestores. De facto, o gestor vive numa espécie de circuito fechado e sofre pressões crescentes no

seu trabalho mas nunca se apoia na gestão científica.

Analisando os factos relativos ao trabalho de gestão, verificamos que é um trabalho

extremamente complexo e difícil. O gestor tem uma sobrecarga de obrigações a cumprir mas não

é fácil delegá-las, daí resultando o excesso de trabalho e, não raras vezes, o tratamento superficial

de alguns assuntos. O seu trabalho caracteriza-se pela brevidade, pela parcelização e pelas

comunicações orais. E são exactamente estas características que impedem as tentativas científicas

de melhorarem o trabalho dos gestores. Por isso, os especialistas em gestão concentram os seus

esforços nas funções especializadas da empresa, área em que mais facilmente conseguem analisar

os processos e quantificar as informações adequadas. Mas as pressões que os gestores sofrem

vão-se agravando, pois se outrora eles tinham apenas de prestar contas aos accionistas e aos

conselho de administração, hoje em dia verificam que os seus subordinados lhes condicionam

constantemente a liberdade de darem ordens sem explicação e que há um número crescente de

influências externas (grupos de consumidores, serviços governamentais, etc.) que exige a sua

atenção. O primeiro passo para conseguir ajudá-los consiste em descobrir qual é realmente o seu

trabalho.

REGRESSO A UMA DESCRIÇÃO FUNDAMENTAL DO TRABALHO DE GESTÃO

Tentemos agora reagrupar as peças deste puzzle.

No capítulo anterior definimos o gestor como uma pessoa que tem a seu cargo uma empresa ou

um dos seus departamentos. Além dos directores-gerais, esta definição pode englobar os

directores-adjuntos, os bispos, os contra-mestres, os capitães de equipas de futebol e os

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primeiros-ministros. Haverá algo que seja comum a todos estes indivíduos? De facto, há. Em

primeiro lugar, e o que é importante, todos eles foram investidos duma autoridade formal sobre

uma unidade organizacional. Dessa autoridade resulta um estatuto que leva a diversas relações

interpessoais, dando acesso à informação. A informação, pelo seu lado, permite que os gestores

tomem decisões e adoptem estratégias para a unidade a seu cargo.

Pode-se definir o trabalho do gestor como assentando em “papéis” diversos, ou como jogos

organizados de comportamentos assimilados a uma situação (a descrição da fig. 1 apresenta esses

papéis). Como poderemos ver, a autoridade formal gera um papel interpessoal – dividido em três

sub papéis – que, pelo seu lado, dá origem ao papel de informação – dividido em três sub papéis;

estes dois tipos de papéis permitem que o gestor desempenhe o papel de decisão, dividido em

quatro sub papéis.

Figura 1

Os papéis do gestor

Três dos sub papéis do gestor resultam directamente da sua autoridade formal e derivam das

relações interpessoais.

A – Os papéis interpessoais

1. O sub-papel “figura de proa”

Devido à sua posição à frente de uma organização, qualquer gestor tem de desempenhar

funções de carácter cerimonial: o director-geral deve receber visitantes importantes, o contra-

mestre tem de assistir ao casamento de um dos seus torneiros e o director de vendas deve

convidar um cliente potencial para almoçar.

Os directores-gerais, objectos da minha pesquisa dedicavam 12% do seu tempo a

acontecimentos mundanos; 17% da sua correspondência consistia em agradecimentos e

Autoridade e estatuto formais

Papéis interpessoais

Líder Figura de proa Elo de ligação

Papéis de informação

Piloto Informador Porta-voz

Papéis de decisão

Empresário Árbitro

Investidor Negociador

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convites, resultantes do seu estatuto; uma carta dirigida ao presidente duma sociedade

solicitava a doação de artigos para um estabelecimento hospitalar; sobre a secretária de um

director escolar, eram colocados os diplomas para serem assinados.

As tarefas inerentes ao papel interpessoal podem ser, por vezes, de simples rotina, não

implicando muitas comunicações de carácter mais sério ou decisões difíceis, mas são, apesar

de tudo, importantes para o funcionamento harmonioso de uma empresa e um gestor não

pode ignorá-las.

2. O sub-papel “líder”

Da mesma forma que é responsável por uma organização, o gestor é responsável pelo seu

pessoal. A essa responsabilidade chamamos de sub papel “líder”. Algumas das suas acções

têm directamente a ver com as qualidades de chefia: por exemplo, o gestor é normalmente

responsável pela contratação e formação dos seus assessores.

Além disso, o sub papel “líder” também pode ser desempenhado indirectamente. Qualquer

gestor deve motivar e encorajar o seu pessoal, conjugando harmoniosamente as necessidades

dos indivíduos com os objectivos da empresa. Em quase todos os contactos com o pessoal, os

seus subordinados, que desejam a sua aprovação, tentam descobrir o que lhe agrada: “Será

que ele concorda?”, “Como quererá ele que eu apresente o meu relatório”, “Estará mais

interessado na quota de mercado ou nos lucros?”.

É no desempenho deste papel que se nota a influência do gestor. A autoridade formal

confere-lhe um grande poder em potencial e a sua capacidade é determinante para a

importância que esse poder possa vir a assumir.

3. O sub-papel “elo de ligação”

A literatura relativa à gestão refere-se sempre ao sub papel “líder” e, em especial, à sua

relação com a motivação. O sub papel “elo de ligação”, pelo qual o gestor assegura os

contactos extra-relações hierárquicas, pelo contrário, apenas recentemente tem sido

mencionado. Face a estes estudos, notamos que os gestores passam tanto tempo com os seus

colegas e pessoas de fora da empresa como com os seus subordinados; surpreendemo-nos

também ao constatar que passam muito pouco tempo com os seus superiores.

No estudo realizado por Rosemary Stewart sobre as relações pessoais diárias, constatamos

que 160 quadros médios e superiores britânicos passam 47% do seu tempo com os colegas,

41% com pessoas de fora da empresa e apenas 12% com os seus superiores.

No estudo realizado por Robert H. Guest, sobre os contra-mestres americanos, as

percentagens correspondentes são de 44%, 66% e 10%. Os próprios directores-gerais

objectos do meu estudo passavam em média 44% do seu tempo de relações humanas com

visitantes estrangeiros na empresa, 48% com os seus subordinados e 7% com os membros do

conselho de administração.

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Os contactos destes cinco homens cobriam um leque incrível de pessoas: subordinados,

clientes, associados e fornecedores, colegas (gestores de empresas semelhantes),

personalidades oficiais do governo ou de organismos comerciais, membros de conselhos de

administração de outras empresas – o acto de receber e visitar pessoas não exige nenhum tipo

de organização. O estudo de Guest sobre contra-mestres revela, de forma análoga, que os

seus contactos eram em grande número e variados, raramente implicando menos de 25

pessoas, atingindo muitas vezes mais de 50.

Conforme veremos mais adiante, o gestor cultiva estas relações sobretudo para obter

informações. De facto, o sub papel “elo de ligação” serve-lhe para organizar o seu próprio

sistema de informação externa: um sistema informal, privado, oral, mas mesmo assim eficaz.

B – Os papéis de informação

Por causa das suas relações interpessoais, ora com os subordinados, ora com a sua rede de

contactos, o gestor caracteriza-se como sendo o centro nervoso da sua empresa. Pode não saber

de tudo, mas está mais ao corrente do que se passa do que qualquer membro do seu pessoal.

Os estudos realizados provam que estas relações são válidas para qualquer categoria de chefe,

seja ele o chefe duma quadrilha ou um chefe de Estado. Na sua obra “The Human Group”,

George Homans explica que os chefes de quadrilhas, por se encontrarem no centro de um fluxo

de informações que chega ao seu próprio bando e por estarem em relação estreita com outras

quadrilhas, estão melhor informados do que qualquer dos membros da sua quadrilha. Por outro

lado, Richard Neustadt, quando realizou o seu estudo sobre Franklin D. Roosevelt, recolheu este

depoimento:

“A essência da técnica utilizada por Roosevelt para obter informações era a rivalidade. Chamava

um de nós e pedia-nos para deslindarmos uma história complicada e, dias depois, quando nos

apresentávamos para relatar o essencial do que tínhamos descoberto com grande esforço,

verificámos que ele já sabia de tudo, até de factos que nós mesmos ignorávamos. Não nos dizia

onde obtinha as suas informações mas, depois de isto acontecer uma ou duas vezes, éramos

extremamente cautelosos ao relatar-lhes os factos”.

Poderemos compreender onde Roosevelt obtinha as suas informações se tivermos em conta as

relações que existem entre os papéis interpessoal e de informação. Como líder que é, o gestor tem

um acesso formal e directo a cada membro do seu pessoal. Por isso, e tal como já o afirmámos,

ele sabe mais sobre a sua empresa que qualquer uma das pessoas que trabalha para ele. Além

disso, as suas relações de ligação permitem-lhe obter informações fora da empresa que raramente

são acessíveis aos seus subordinados. Grande parte destas relações são mantidas com gestores de

outras empresas, de igual posição, que são o centro nervoso das suas próprias empresas. É desta

forma que o gestor pode funcionar como um poderoso banco de dados.

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O tratamento das informações é uma parte essencial das funções do gestor. No meu estudo

verifiquei que os directores-gerais dedicavam 40% do seu tempo às relações humanas; 70% da

correspondência que recebiam era de carácter informativo e 30% representava pedidos de

actuação. Um gestor não abandona reuniões nem interrompe comunicações telefónicas para

retomar o seu trabalho quando é solicitado: a comunicação em si é, de facto, uma parte

importante desse mesmo trabalho. O carácter informativo do trabalho do gestor pode ser descrito

de três formas:

1. O sub-papel “piloto”

Enquanto “piloto”, o gestor tenta constantemente encontrar informações no meio que o

rodeia; procura obter informações das pessoas que conhece e dos seus subordinados, recebe

informações não solicitadas e que resultam em grande parte da rede de contactos pessoais

que conseguiu organizar. Recordemos que uma boa parte das informações obtidas no sub

papel “piloto” lhe chegam sob a forma verbal, de “boatos” ou suposições. Por causa dos

contactos que mantém, possui vantagens naturais para reunir estas informações informais.

2. O sub-papel “informador”

O gestor deve partilhar uma boa parte dessas informações; as que ele obtém de pessoas de

fora podem ser úteis à empresa. No seu papel de redistribuidor, o gestor transmite-as

directamente aos seus subordinados que, se não fosse assim, não poderiam obter as

informações a que só ele tem acesso. Quando os seus subordinados sentem dificuldades em

comunicar-se, é o gestor que, por vezes, transmite as informações no seu lugar.

3. O sub-papel “porta-voz”

No sub papel “porta-voz”, o gestor transmite informações às pessoas externas à sua empresa:

um director-geral promove uma conferência para apresentar uma questão importante para a

sua empresa, um contra-mestre propõe ao fornecedor a alteração de um produto. Além disso,

como porta-voz ele deve informar e satisfazer todos os indivíduos que tenham controlo sobre

a sua empresa. No caso do contra-mestre, isso pode simplesmente consistir em informar o

director da fábrica do andamento dos trabalhos na sua secção.

O director-geral duma grande empresa pode ter necessidade de dedicar muito do seu tempo a

pessoas que tenham uma certa influência. Os membros do conselho de administração e os

accionistas têm de ser informados que as obrigações sociais são cumpridas e é necessário

assegurar aos poderes que a legislação é respeitada.

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C- Os papéis de decisão

A informação em si não é, evidentemente, um fim: no entanto, serve para “alimentar” as tomadas

de decisão. Nos estudos sobre o trabalho dos gestores, fica claro que estes têm o papel principal

no sistema de tomada de decisão na sua empresa. Devido à sua autoridade formal, os gestores são

os únicos que podem decidir sobre acções importantes para a sua empresa e, enquanto centro

nervoso, só eles, em princípio, dispõem de informações completas e actualizadas que lhes

permitem tomar o conjunto de decisões necessárias à sua estratégia. Neste aspecto, temos de

distinguir quatro sub papéis:

1. O sub-papel “empresário”

No sub papel “empresário”, o gestor tenta que a sua empresa progrida, que se adapte a um

mundo em evolução. Enquanto “piloto”, o gestor procura permanentemente encontrar ideias

novas. Quanto tem uma boa ideia, põe um projecto em andamento – que pode seguir

pessoalmente ou delegar a sua supervisão num dos subordinados (estipulando

necessariamente que ele deve aprovar a proposta final).

Há dois aspectos interessantes a considerar nestes projectos de desenvolvimento ao nível da

“direcção-geral”:

Em primeiro lugar, estes projectos não são constituídos por um sistema de decisões únicas,

nem de um conjunto coerente de decisões; apresentam-se como uma série de pequenas

decisões e acções que se sucedem e ajustam no tempo. Aparentemente, o director-geral faz

com que cada projecto tenha um tempo suficiente de duração, de modo a poder introduzi-lo

no seu calendário, bastante preenchido mas com “furos” para poder ser encaixado o conjunto

dos resultados, se estes forem complexos. Em segundo lugar, os directores-gerais, objectos

do meu estudo, tinham entre mãos cinquenta projectos ao mesmo tempo. Alguns

relacionados com novos produtos ou novos processos, outros com relações públicas, outros

com problemas de tesouraria, a reorganização de um departamento fraco, a resolução de um

problema de carácter moral numa divisão estrangeira, outros ainda com várias aquisições em

diferentes fases de execução.

Parece que um director-geral tem uma espécie de inventário de projectos de desenvolvimento

supervisionados por ele e que se encontram em diferentes fases de execução, estando uns

mais avançados e outros ainda em preparação. Tal como um malabarista, ele tem alguns

projectos no ar: de tempos a tempos um deles cai na sua mão, recebe um novo impulso e

entra novamente na sua órbita. A intervalos variados começa novos projectos e abandona os

antigos.

14

2. O sub-papel “árbitro”

Se o sub papel “empresário” descreve o gestor como o iniciador da mudança, esta actividade

de mediador, em casos difíceis, faz dele uma pessoa que reage involuntariamente a pressões.

A mudança deixa de estar sob o seu controlo. Ele tem de agir porque as pressões da situação

são demasiado sérias para serem encaradas de ânimo leve: greves, falência dum cliente

importante, rescisão do controlo de um fornecedor.

Conforme já foi dito, houve uma altura em que se comparava o gestor ao chefe de orquestra.

Na sua obra “The Practice of Management”, Peter F. Drucher escreveu: “O gestor tem por

função criar – fazer da sua empresa um verdadeiro todo, maior que a soma das suas partes,

uma entidade produtiva que tenha um rendimento superior à soma dos investimentos feitos.

Podemos comparar o gestor ao chefe de uma orquestra sinfónica que, graças aos seus

esforços, ao seu julgamento e autoridade do seu cargo, faz dos instrumentos – que

individualmente só fazem barulho – um conjunto musical vivo que contém música. Mas o

maestro tem à sua frente a partitura: ele é apenas o intérprete: Mas o gestor é ora maestro, ora

compositor”.

Vejamos agora o que diz Leonard R. Sayles, que realizou uma pesquisa sistemática sobre o

trabalho de gestão: “O gestor é como um maestro que, ao dirigir uma sinfonia, tenta executar

com brio um movimento durante o qual a participação dos vários instrumentos é coordenada,

bem seguida, bem formulada, bem regida, enquanto os membros da orquestra passam por

dificuldades pessoais, os técnicos mudam os cenários, a assistência e os instrumentos sofrem

com as variações de temperatura na sala enquanto o empresário do concerto insiste em fazer

mudança irracionais no programa”.

De facto, todos os gestores têm de gastar uma boa parte do seu tempo a reagir às

perturbações que lhes provocam fortes tensões. Por melhor dirigida e standardizada que seja,

não há nenhuma organização que consiga prever as condições adversas do mundo que a

rodeia. Os problemas não acontecem apenas devido aos quadros incompetentes que

menosprezam as situações até estas adquirirem as proporções de uma crise, mas também

devido aos bons gestores que não podem prever todas as consequências das acções que

encetam.

3. O sub-papel “investidor”

O terceiro sub papel de decisão do gestor é distribuir os recursos. É ele quem decide o que é

necessário para dotar cada um dos departamentos dos meios necessários e, de todos os

recursos que tem de gerir, o mais importante será talvez o seu tempo. Falar com ele é

dirigirmo-nos ao centro nervoso e ao “centro de decisão”. É também função do gestor

conceber a estrutura da sua empresa e o “modelo” de relações que determinam o modo como

o trabalho deve ser dividido e coordenado.

15

No seu papel de distribuidor de recursos, o gestor tem também de autorizar a tomada de

decisões antes de elas serem tomadas de facto. Conservando este poder, ele tem a certeza de

que as decisões têm, entre si, uma relação estreita: tudo deve passar por um único cérebro.

Dividir este poder conduziria a tomadas de decisão descontínuas e a uma estratégia

incoerente.

Há várias características interessantes que importa reter no que diz respeito à autorização, por

parte do gestor, de decisões a serem tomadas por outrem. Em primeiro lugar, apesar da

utilização generalizada de processos de orçamentação, isto é, do meio que permite autorizar

despesas de capitais num dado momento, os directores-gerais objecto do meu estudo tinham

de decidir sobre as autorizações uma a uma. É claro que muitos projectos não podem esperar

ou, pelo menos, ser quantificados do ponto de vista de custos e lucros, o que exige uma

orçamentação.

Por outro lado, verifiquei que os directores-gerais eram confrontados com escolhas de uma

complexidade incrível: tinham de avaliar o impacte de cada decisão sobre outras decisões e

sobre a estratégia da empresa; tinham de se certificar de que as suas decisões eram aceites

pelas pessoas que tinham influência na empresa, e ainda de que o recurso a meios não era

excessivo; tinham de considerar os vários custos e lucros que as propostas implicavam e ver

se eram viáveis; tinham ainda de ter em conta a programação.

Todas estas condições tinham de ser avaliadas para a simples aprovação duma proposta

apresentada por um subordinado. Mas, ao mesmo tempo, uma decisão rápida corria o risco de

ser mal considerada, e uma recusa igualmente rápida desencorajava o subordinado que tinha

passado meses a elaborar um projecto em que se aplicara a fundo.

Uma das soluções mais adoptadas na aprovação de projectos é a escolha em função do

homem que apresenta o projecto em vez do projecto em si, isto é, o gestor autoriza os

projectos apresentados pelas pessoas em quem confia. Mas não pode utilizar sempre este

critério.

4. O sub-papel “negociador”

O último sub papel de decisão do gestor é a de negociador. Os estudos realizados para todas

as categorias mostram que os gestores lhe dedicam bastante tempo: o treinador de uma

equipa de futebol pode ter de discutir um contrato com um jogador-vedeta; o director-geral

duma empresa dirige uma comissão para trazer a ordem num novo tipo de greve; o chefe

duma oficina discute, com o delegado sindical, um conflito para o resolver. Como diz

Leonard Sayles, as negociações são um modo de vida para um gestor esclarecido.

Estas negociações são um dever para o gestor, ainda que se apresentem como uma rotina a

que não se pode esquivar. São parte integrante do seu trabalho porque o gestor é a única

pessoa na empresa que tem a autoridade necessária para mobilizar os meios “em tempo real”

16

e é o único centro nervoso que dispõe das informações que as negociações importantes

exigem.

O Trabalho Integrado

Fica agora claro que os papéis acima descritos não podem ser facilmente separados. Na

terminologia dos psicólogos, constituem uma “Gestalt” (um conjunto estruturado), um todo

integrado – não se pode abolir nenhum deles sem desarmonizar o seu conjunto. Por exemplo, um

gestor que não tenha contactos também não possui informações exteriores e, por isso, não pode

transmitir ao seu pessoal as informações de que necessita para tomar decisões, nem pode tomar as

decisões que correspondam precisamente às condições exteriores. (De facto, a não existência de

contactos causa problemas aos gestores que ocupam um novo cargo de direcção, pois não podem

tomar decisões eficazes antes de constituírem a sua rede de relações).

É aqui que reside a chave dos problemas de gestão. Duas ou três pessoas não podem partilhar um

mesmo cargo de direcção se não conseguirem agir como uma só entidade. Isto significa que não

podem distribuir entre si os dez papéis se não forem capazes de os reagrupar cuidadosamente. O

problema prende-se aqui com os papéis de informação. Se não houver um conhecimento total das

informações de gestão – e, como já foi dito, elas são essencialmente verbais – a equipa de

direcção desmembra-se. O trabalho de gestão não pode ser dividido arbitrariamente, por

exemplo, em funções internas e funções externas, pois as informações que se obtêm a partir

destas duas fontes concorrem para as mesmas decisões.

Ao dizer que os dez papéis constituem um “Gestalt”, não estamos a afirmar que todos os gestores

atribuem o mesmo grau a todos eles. De facto, ao longo das várias pesquisas que realizei,

descobri que:

- os directores de vendas parecem consagrar relativamente pouco tempo às funções

interpessoais, sem dúvida como consequência da natureza extrovertida da actividade de

marketing;

- os directores de produção dão sensivelmente mais atenção às suas funções de decisão,

provavelmente por se preocuparem com um andamento eficaz do trabalho;

- os chefes de estados-maiores gastam muito mais tempo no desempenho de funções de

informação, pois são especialistas que dirigem os departamentos que aconselham outros

elementos da organização.

Seja no que for, e em qual caso, as funções interpessoais, as funções de informação e as funções

de decisão são inseparáveis.

17

UMA GESTÃO MAIS EFICAZ

O que significa esta análise para a gestão de empresas?

Creio que, em primeiro lugar e sobretudo, esta descrição do trabalho de gestão dá aos gestores a

possibilidade de dela aproveitarem os conselhos dados. Isto quer dizer que a eficácia de um

gestor é, de forma significativa, influenciada pela maneira como ele executa o seu trabalho. Os

resultados dependem do seu grau de compreensão das tensões e dilemas da actividade e da forma

como a eles reage. Por isso, os gestores com capacidade de introspecção no seu trabalho têm

hipótese de ser eficazes. O anexo 2 apresenta 14 questões que os gestores se podem colocar.

Algumas poderão parecer puramente retóricas, mas nenhuma foi concebida com essa intenção.

Poderá não ser fácil achar as respostas, mas será sempre bom reflectir sobre elas.

Façamos uma revisão de três tipos de preocupação específicos: na maior parte dos casos, os

constrangimentos da gestão – dilema da delegação de poderes, banco de dados centralizado num

único cérebro, problemas de trabalho com um especialista em gestão científica – resultam da

natureza verbal das informações do gestor. Há imensos perigos na centralização dos dados

importantes para a empresa na mente dos seus gestores: quando deixam a empresa, levam

consigo a sua memória; quando os seus subordinados não podem comunicar verbalmente com

ele, ficam em desvantagem do ponto de vista das informações.

1. Os gestores devem encontrar meios sistemáticos para partilhar as informações, que são seu

privilégio: reuniões regulares com os seus subordinados, memorandos semanais escritos, a

elaboração dum diário de informações, com distribuição limitada, e outras medidas do género

podem diminuir consideravelmente os imprevistos no trabalho. O tempo dispendido na

comunicação de informações será então recuperado no momento da tomada de decisões. Claro

que isto coloca o problema dos assuntos confidenciais, mas os gestores terão de pesar bem os

riscos da transmissão de informações, a que só eles têm acesso, contra a possibilidade de

habilitarem os seus subordinados a tomarem decisões eficazes.

Se há neste artigo uma questão que deve ser apreendida, é sem dúvida aquela que permite que um

gestor, no seu trabalho, não seja superficial nos seus actos, não se sobrecarregue de trabalho, não

encoraje as interrupções dos seus subordinados, não reaja demasiado rápido a cada estímulo, não

vá de encontro ao concreto e evite o abstracto, não tome decisões a cada etapa do processo, nem

faça tudo de modo brusco.

2. O gestor deve libertar-se da obrigação das tarefas superficiais, privilegiar as coisas que vale a

pena fazer, deixar de se interessar pela informação sem valor, tentar obter uma perspectiva global

e analisar os fluxos de informação que utiliza.

Os gestores eficazes têm de ter a capacidade de reagir rapidamente perante um grande número e

variedade de problemas mas o perigo, no seu trabalho, é que atribuem o mesmo grau de

18

importância a cada questão (o que significa que o fazem abruptamente) e nunca organizam as

parcelas de informação que possuem num quadro de conjunto do seu universo.

Como já o afirmámos, os gestores usam esses fragmentos de informação, ainda que não de forma

sistematizada, racionalmente organizada, para servirem de modelos do seu universo; mas eles

também podem utilizar os modelos de especialistas: os economistas descrevem modelos de

mercado, os cientistas da pesquisa operacional simulam processos de fluxos financeiros e os

especialistas em ciências humanas explicam as necessidades e os objectivos do homem. É

possível estudar e apreender o que há de melhor nestes modelos.

Quando precisa de tratar de questões complexas, um gestor só tem a ganhar se mantiver relações

estreitas com os especialistas da gestão científica da sua empresa. Estes possuem um elemento

importante que falta ao gestor: tempo para fazerem verificações quando há casos complexos. As

relações eficazes de trabalho repercutem-se no que eu e um colega chamamos “dilema da

elaboração de planos”: os gestores têm a informação e a autoridade; os analistas possuem o

tempo e dominam uma técnica. Uma relação de trabalho estreita entre os dois é bem sucedida

quando o gestor aprende a distribuir a informação e o analista consegue adaptar-se às

necessidades do seu chefe. No caso do analista, adaptar-se significa preocupar-se menos com a

elegância do seu método e mais coma rapidez e flexibilidade com que o põe em prática.

Na minha opinião, os analistas podem ajudar os gestores, principalmente na organização do seu

tempo, na adopção de informações analíticas, na direcção dos projectos que controlam, no

desenvolvimento dos modelos de apoio às decisões, na concepção de planos contingentes no caso

de dificuldades previsíveis e na prática de análises “rápidas e em situações de crise” – ajuda esta

que se aplica especialmente aos gestores que não sabem como actuar. Mas não é possível que os

analistas cooperem se não estiverem ao corrente das informações dos seus gestores.

3. O gestor deve gerir a utilização do seu tempo transformando as suas obrigações em tarefas

úteis e aquilo que deseja fazer em obrigações. Os directores-gerais objectos do meu estudo

tomavam a iniciativa de estabelecerem pessoalmente apenas 30% dos seus contactos (mais de 5%

eram feitos por acordo mútuo) e no entanto pareciam ter o controlo absoluto do seu tempo. Há

dois factores importantes que o permitiam:

� Em primeiro lugar, os gestores têm de passar tanto tempo a tratar das suas obrigações que, se

não as considerassem como tal, vincariam menos a sua influência na empresa: um gestor que

é mal sucedido desculpa-se com as suas obrigações; o que obtém sucesso consegue fazer das

suas obrigações uma vantagem; um discurso pode fazer com que uma causa prevaleça, uma

reunião pode possibilitar a reorganização de um departamento que funciona mal, a visita de

um cliente importante pode permitir a obtenção de informações comerciais.

� Em segundo lugar, um gestor liberta uma parte do seu tempo para fazer coisas que só ele

considera importantes e faz delas obrigações. O tempo livre aparece espontaneamente:

quando se é gestor “fabrica-se” tempo e é preciso inseri-lo forçosamente no seu tempo útil –

19

pensar que se consegue arranjar espontaneamente um tempo livre para reflectir ou para

estabelecer planos gerais é a mesma coisa que pensar que as tensões no trabalho acabarão. O

gestor que quer fazer inovações concebe um plano e depois faz com que outras pessoas o

executem e lhe prestem contas; o gestor que deseja ter certas informações sobre o meio que o

rodeia monta canais de informação que o mantenham automaticamente informado.

O papel dos professores de gestão

Finalmente, uma palavra sobre a formação dos gestores deve ser dita. As nossas escolas de gestão

fizeram um trabalho admirável para formar especialistas em gestão de empresas: técnicos de

gestão científica e de pesquisa operacional, homens de marketing, contabilistas ou especialistas

do desenvolvimento das organizações. Mas a maioria delas não formou gestores. Estas escolas

começarão a dar uma formação sólida em gestão quando o desenvolvimento das capacidades

tiver um papel tão importante como o da aquisição de conhecimentos. Os conhecimentos são

insuficientes e versam sobre a informação: é o que se pode apreender da leitura de uma obra ou

da participação numa conferência. Não há dúvida que um futuro gestor tem de adquirir muitos

conhecimentos, mas só estes não chegam para formar um gestor, tal, como não chegam para

formar um nadador.

O nadador afogar-se-á, certamente, na primeira vez que se lançar à água se o treinador lhe ensinar

apenas a teoria e não se meter na água com ele, corrigindo aí as suas primeiras tentativas de

natação.

Por outras palavras, as capacidades desenvolvem-se graças à prática, complementada com o

ensinamento crítico, quer em situações reais quer simuladas. As nossas escolas devem determinar

as capacidades úteis dos gestores, seleccionar os alunos que mostram essas capacidades, colocá-

los em situações em que as possam desenvolver e dar-lhes um feedback sistemático do seu

desempenho.

A profissão de “gestor” é a mais importante da nossa sociedade. São gestores que fazem com que

as nossas instituições sociais funcionem bem, ou que desperdicem as nossas potencialidades e os

nossos recursos. Já é tempo de nos vermos livres dos mitos que rodeiam o trabalho de gestão e de

o estudar de forma realista para dar início a essa tarefa difícil que é contribuir com importantes

melhoramentos para a sua realização.

20

ANEXO 1

AS PESQUISAS RELATIVAS AO TRABALHO DE GESTÃO

Se tivermos em conta a importância capital do trabalho de gestão em todas as suas formas,

surpreendermo-nos ao verificar que relativamente poucas pesquisas lhe foram consagradas e que

não houve praticamente esforços sistemáticos no sentido de construir um conjunto de

conhecimentos em qualquer dos estudos feitos. Ao tentar descrever o trabalho de gestão, realizei

as minhas próprias pesquisas e estudei tudo o que se havia publicado sobre o assunto, de uma

forma sistemática, de modo a integrar nas minhas próprias descobertas aquelas apresentadas nos

estudos das várias fontes consultadas. Estes estudos centravam-se em dois aspectos muito

diferentes do trabalho de gestão:

� Uns versavam sobre as características do trabalho, isto é, sobre o tempo consagrado pelos

gestores ao seu trabalho, o local onde o realizavam, o seu ritmo, as interrupções de que eram

alvo, os seus colaboradores e os meios utilizados nas suas comunicações;

� Outros dedicavam-se antes ao conteúdo essencial do trabalho do gestor, das actividades que

efectivamente levavam a efeito e às razões dessas actividades.

Assim, os investigadores do primeiro tipo de estudo terão verificado, por exemplo, que no fim de

uma reunião o gestor discutia durante quarenta e cinco minutos com três funcionários de

Washington, enquanto os segundos, pelo seu lado, terão verificado que o gestor comparava a

posição da sua empresa a uma dada legislação numa tentativa de fazer com que um decreto de

aplicação fosse alterado.

Alguns dos estudos efectuados são bastantes conhecidos, mas a maioria continua enterrada e

isolada em revistas ou são obras de tiragem restrita. De entre as mais importantes que cito ao

longo do meu artigo, podemos encontrar:

♦ O método do diário pessoal concebido por Sune Carlson para estudar as características de

trabalho de nove gestores suecos; cada um dos gestores anotava diariamente as suas

actividades. Os resultados da pesquisa de Carlson encontram-se na sua obra Executive

Behavior.

Alguns investigadores britânicos, nomeadamente Rosemary Stewart, seguiram o método de

Carlson. Em Managers and their Jobs, Rosemary Stewart descreve o estudo que realizou

sobre 160 quadros médios e superiores de empresas britânicas, ao longo de quatro semanas,

dando uma atenção especial às diferenças existentes no seu trabalho.

♦ A obra de Leonard Sayles, Managerial Work, é uma outra referência importante. Utilizando o

método que ele apelida de “antropológico”, estudou a essência do trabalho dos quadros

médios e subalternos de grandes empresas americanas. Circulou livremente por essas

empresas e recolheu todas as informações que lhe pareceram importantes.

21

♦ A melhor referência é talvez Presidencial Power, em que Ricard Neustadt estuda o poder e o

comportamento dos presidentes Roosevelt, Truman e Eisenhower. Para reunir os seus dados

utilizou fontes secundárias – documentos e entrevistas a várias pessoas.

♦ Em Personnel, Robert H. Guest apresenta os resultados dum estudo sobre a utilização do

tempo dos contra-mestres. Observou 56 contra-mestres americanos e cada uma das suas

actividades num dia de oito horas de trabalho.

♦ Richard C. Hodgson, Daniel J. Levinsin e Abraham Zaleznik estudaram uma equipa de três

gestores dum hospital americano. Esse estudo deu origem a The Executive Role

Constellation. As investigações versaram em especial sobre a maneira como o trabalho e as

funções sócio-emocionais destes quadros eram partilhados entre eles.

♦ William F. Whyte, a partir do seu estudo sobre uma quadrilha do tempo da Depressão,

escreveu Street Corner Society. As suas descobertas relativas à gestão das quadrilhas,

analisadas por George C. Homans em The human Group, revelam algumas semelhanças de

conteúdo entre o trabalho dos chefes de quadrilhas e o dos gestores de empresas.

♦ O meu estudo refere-se a cinco directores-gerais americanos de grandes e médias empresas:

uma empresa de auditoria, uma empresa técnica, um hospital, uma fábrica de bens de

consumo e um estabelecimento de ensino. Utilizando um método chamado “observação

estrutural” ao longo de uma semana de observação intensa de cada director, apreciei vários

aspectos de cada documento da correspondência e de cada contacto verbal. Concebi este

método para apreender quer as características quer o conteúdo dos trabalhos. No total,

analisei 890 documentos de correspondência expedida e recebida e 368 contactos verbais.

Anexo 2

ALGUMAS QUESTÕES QUE OS GESTORES DEVEM COLOCAR A SI PRÓPRIOS

1) Onde e como posso obter as minhas informações? Posso utilizar as minhas relações para

obter informações? Será que as outras pessoas não poderiam obter algumas informações por

mim? Em que domínio os meus conhecimentos são mais fracos e como posso escolher outras

pessoas que obtenham as informações de que necessito? Será que tenho referências abstractas

rigorosas sobre os factos que devo ter sobre a minha empresa e o mundo que a rodeia?

2) Quais são as informações que distribuo na minha empresa? Até que ponto é importante que

os meus subordinados fiquem com as minhas informações? Será que conservo demasiadas

22

informações em meu poder porque a sua transmissão seria morosa ou implicaria demasiados

inconvenientes? Como poderei dar informações a outras pessoas para que possam tomar

melhores decisões?

3) Será que hesito entre a recolha de informações e uma actuação? Terei tendência para agir

antes de obter informações? Ou esperarei antes tanto tempo para agir que as oportunidades

favoráveis deixam de existir e provoco assim um estrangulamento à minha empresa?

4) Qual é o sistema de mudança que utilizo na minha empresa? Será essa mudança

suficientemente equilibrada para não provocar situações excessivamente estáticas ou

exageradamente desordenadas? Teremos analisado bem o impacte da mudança sobre o futuro

da nossa empresa?

5) Estarei suficientemente bem informado para julgar as propostas dos meus subordinados? Será

possível dar luz verde a mais propostas dos meus subordinados? Será que não se nos colocam

demasiados problemas de coordenação porque os meus subordinados tomam demasiadas

decisões individuais?

6) O que penso sobre a gestão da minha empresa? Estarão os planos sobretudo na minha mente

e vagamente formulados? Será que não deveria torná-los mais explícitos para ajudar os

outros nas suas tomadas de decisão? Ou terei, pelo contrário, necessidade de flexibilidade

para alterar os planos quando o desejo?

7) Como é que os meus subordinados reagem ao meu estilo de gestão? Serei demasiado sensível

à influência poderosa que as minhas acções exercem nos seus subordinados? Será que

compreendo perfeitamente as suas reacções aos meus actos? Será que consigo um equilíbrio

satisfatório entre o encorajamento e a tensão? Será que corto as iniciativas?

8) Quais são as relações exteriores que tenho e como? Será que lhes dedico mais tempo do que

deveria? Haverá alguma categoria de pessoas que eu deveria conhecer melhor?

9) Será que sistematizo a organização do meu tempo, ou reajo apenas às pressões do momento?

Terei um leque de actividades adequado ou será que tenho a tendência para me concentrar

num certo tipo de funções ou problemas só porque os acho interessantes? Serei mais eficaz

para algumas tarefas em certos momentos do dia ou da semana? Será que a minha agenda

reflecte essa tendência? Será que não há ninguém – para além da minha secretária – que se

pudesse ocupar da programação do meu tempo?

23

10) Será que não tenho demasiadas tarefas? Quais são as consequências da minha sobrecarga de

trabalho sobre a minha eficácia? Não deveria fazer pausas ou reduzir o ritmo das minhas

actividades?

11) Serei demasiado superficial no que faço? Serei capaz de mudar o meu humor e o meu ritmo

rápida e frequentemente, conforme o meu trabalho muda? Será necessário diminuir a

parcelização e as interrupções do meu trabalho?

12) Será que não estou demasiado voltado para as actividades rotineiras e concretas? Estarei tão

escravizado pela actividade e excitação do meu trabalho, ao ponto de não me poder

concentrar nos resultados? Os grandes problemas são tratados com a atenção necessária? Não

terei de dedicar mais tempo à leitura e à análise profunda de certas questões? Não poderia e

deveria, dedicar mais tempo à reflexão?

13) Será que utilizo adequadamente os diferentes meios de comunicação? Será que sei utilizar ao

máximo as comunicações escritas? Será que não privilegio as discussões individuais

mantendo assim em desvantagem, do ponto de vista das informações, a maioria dos meus

subordinados? Será que passo o tempo suficiente a circular pela empresa para verificar

directamente as actividades que se realizam? Não estarei demasiado desligado das próprias

actividades, a ponto de não ver as coisas senão de forma abstracta?

14) Como é que integro os meus direitos e deveres pessoais? As obrigações tomam demasiado do

meu tempo? Como poderei libertar-me mais das minhas obrigações para poder gerir a

empresa à minha vontade? Como poderei tornar as minhas obrigações numa vantagem?