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Balanced Scorecard Como Uma Ferramenta Gerencial Para Uma Empresa deManutenção Naval
Área Temática: 8. GESTÃO ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL
JOAO CARLOS TATAGIBA [email protected]
DENISE CRISTINA DE OLIVEIRA [email protected]
AILTON DA SILVA [email protected]
O presente artigo tem por objetivo apresentar a necessidade e a importância dentro de um âmbitoorganizacional, pautado na gestão estratégica, o uso da ferramenta Balanced Scorecard. O objeto deestudo foi uma empresa de manutenção naval que fornece apoio a indústria do Petróleo. Inúmerassão as mudanças que ocorrem em um cenário econômico, oriundas de uma economia globalaltamente competitiva, com mudanças constantes no mundo dos negócios; fruto da globalização sefez necessário que as empresas ficassem mais preparadas para o mercado de atuação. Com basenisso, a ferramenta Balanced Scorecard tem se tornado utensílio primordial dentro dasorganizações. Através de um estudo de caso, o presente artigo visa apresentar a relevância, oconceito e a necessidade dessa ferramenta, como diferencial competitivo para a organizaçãoestudada. Basicamente, com o estudo a partir do referencial teórico, momento conceitual da análise,foi possível desenvolver a parte prática da pesquisa realizada propondo a construção do modelo.Sendo assim, foi praticável apresentar à organização estudada o modelo BSC deixando claro que osucesso consiste na execução planejada da aplicação dos métodos e na importância de umaferramenta de avaliação de desempenho na busca incessante pela sobrevivência.
Palavras-chave: Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard, Estratégia,Construção Naval, Reparo e Manutenção Naval.
1 Introdução
1.1 Considerações Iniciais
Diante da crise econômica que assola o Brasil, o setor naval e em paralelo as empresas
petrolíferas, carecem adotar medidas que mesmo perante uma estagnação financeira,
proporcionem uma maior eficácia na qualidade e na produtividade de suas operações a fim de
assegurar suas sobrevivências.
A cidade de Macaé que está localizada no estado do Rio de Janeiro, possui como força
motriz a produção e exploração de óleo e gás. Conhecida como a Capital do Petróleo, Macaé
é completamente dependente das atividades da Petrobras. Sai do município quase 80% da
produção de petróleo brasileiro. Porém, nos últimos três anos esse cenário tem sido diferente.
A cidade vem enfrentando grande recessão econômica diante a crise político-financeira que
paira sobre o país, além de sofrer com o baixo preço do barril de petróleo.
A situação supracitada levou as empresas instaladas na cidade e região, a grande
maioria subcontratadas da Petrobras, realizar demissões, cortar gastos e mudar de localidade.
Sem mencionar que muitas delas encerraram suas atividades, gerando para cidade um número
elevado de desempregados e com isso, uma menor arrecadação municipal.
O mundo corporativo exige rápida adequação das sociedades organizacionais no
ambiente ao qual estão inseridas. Caso contrário, estarão fadadas ao fracasso, ao declínio e até
a falência. Essa resposta imediata, que o mercado econômico espera das empresas, só é
permitida através de um processo de desenvolvimento, de técnicas, de avaliação e de
indicadores de gestão, esse processo pode ser nomeado gestão estratégica. Apenas com uma
gestão estratégica efetiva, devidamente alinhada com os preceitos da companhia e
devidamente preocupada com seus objetivos de longo prazo, e de que maneira irá conduzir
suas diretrizes para alcançá-los, é possível reduzir a probabilidade de se cometer erros e
manter-se em atividade no mercado.
Diante disso, com objetivo de fácil entendimento para todos os envolvidos no processo
da gestão estratégica (GE), ganha destaque a ferramenta do Balanced Scorecard também
conhecido como BSC. Para Oliveira et al. (2014, p.121 apud TEIXEIRA, 2015, p.34) “o BSC
é a tradução de estratégia em ação, ou seja, a razão de ser do BSC é tirar do papel os planos e
metas estratégicas das organizações e difundi-las por todos os níveis da organização.”.
Portanto, pretende-se apresentar a ferramenta de gestão estratégica, Balanced
Scorecard. Nesta ferramenta englobam: indicativos financeiros e não financeiros, cujo o
objetivo é dar apoio nas tomadas de decisão.
O BSC deve elucidar e expressar a missão e a visão de uma empresa seja ela uma
corporação, uma unidade de negócios, uma instituição ou uma entidade sem fins lucrativos
(KAPLAN e NORTON, 2006).
1.2 Formulação da Situação Problema
Portanto, este artigo é baseado neste contexto: realizar um estudo de caso em uma
organização que atua no setor de prestação de serviço para apoiar a indústria de manutenção
naval e petrolífera na cidade de Macaé, apresentando o Balanced Scorecard como ferramenta
gerencial. É de grande importância ter o entendimento de forma ampla do BSC, para que
assim seja possível se fazer uma análise da real situação em que vive a instituição estudada
para nortear o seu caminho a seguir rumo aos objetivos organizacionais, mantendo-se
operante mesmo em situações de crise econômica.
1.3 Objetivo Geral
O presente artigo apresenta a necessidade e a importância de se ter em um âmbito
organizacional uma ferramenta da gestão estratégica como o Balanced Scorecard. Ao
descrever a ferramenta procura-se enaltece-la como diferencial competitivo para uma empresa
de manutenção naval com apoio a indústria petrolífera (offshore).
1.4 Metodologia
O estudo de caso foi elaborado como uma avaliação formativa, para apresentar um
diagnóstico da ferramenta Balanced Scorecard e suas perspectivas como utensílio na conduta
da gestão estratégica para a organização objeto de estudo desse artigo, a fim de proporcionar
um melhor caminho para se alcançar os seus objetivos organizacionais diante a crise
econômica. A coleta de dados foi pautada em entrevistas com base em um questionário e na
observação dos procedimentos internos na busca para coletar informações sobre a diretriz
organizacional, como: missão, visão, valores, análise ambiental, objetivos e estratégias.
2 Revisão da Literatura
2.1 Gestão Estratégica
A palavra estratégia é oriunda do grego e significava “arte do general” uma conotação
voltada para os campos de batalha, que conduzia um exército por um caminho conforme
assegura Ghemawat (2000).
Sun Tzu (2008) corrobora essa afirmativa através da seguinte comparação; no mundo
dos negócios quando um planejamento é feito de forma deficiente pode acarretar impacto em
setores das organizações e até mesmo na própria economia, perdas de funcionários, etc.
Assim como nas batalhas; a perda de uma guerra pode impactar toda uma nação em todos os
aspectos.
Para Grave e Mendes (2001), a estratégia, em seu sentido denotativo, é um utensílio
que proporciona nos campos de batalha superar o inimigo. Conceito que se originou em meio
à guerra e posteriormente foi estendido para os cenários políticos e econômicos. No mundo
organizacional seria; direcionar-se através de caminhos.
Para Porto e Belfort (2001), o planejamento adotado nas instituições antes da Segunda
Guerra Mundial era completamente subdividido, desenvolvido apenas para certos segmentos
organizacionais e estava voltado apenas para as operações industriais. Futuramente o ato de
planejar ficou atrelado ao fato de controlar as despesas financeiras, visando uma preparação
futura do orçamento de capital. Com isso, o tempo de planejamento não era maior que um
ano.
Segundo Maximiano (2002) a incorporação da palavra estratégia na literatura
gerencial se deu a partir da década de 50, principalmente com Taylor e Fayol. Desde então a
palavra estratégia está associada aos conceitos da administração de empresas.
A evolução do processo da gestão estratégica está relacionada às repentinas mudanças
que o mundo dos negócios apresenta. Segundo Lobato et al. (2009) o mercado mundial, por
consequência dos avanços tecnológicos, ultrapassa os interesses regionais e transforma
mercados locais em nacionais e até internacionais.
Devido a essa situação, com o passar dos tempos a significância de ‘gestão estratégica’
sofreu algumas transformações e foi evoluindo com o passar o tempo. Observa-se abaixo no
quadro 1 um resumo desse processo evolutivo, apresentando características e deficiências.
Quadro 1 – Evolução dos Modelos de Planejamento
Fonte: Almeida e Lobato (2007, p.53 apud Zimmerman, 2015, p.10)
Ressalta-se que cada uma das fases dessa evolução envolve e acrescenta à anterior,
desta forma tópicos que poderiam estar limitando ou distorcendo o conjunto da teoria
administrativa foram corrigidos (LOBATO et al. 2009).
Anos 50: Segundo Lodi (1970, p.97) “neste momento surge a Administração por
objetivos. Medidas subjetivas de desempenho foram substituídas por padrões quantitativos
objetivos.” Era conhecido por controle financeiro estabeleciam-se metas gerais no início de
cada exercício fiscal.
Anos 60: A década de 60 correspondeu à fase do planejamento a longo prazo. O que
norteava essa fase era que através de uma projeção de indicadores passados associados a
indicadores atuais poderia se estimar o futuro. O planejamento a longo prazo trabalhava com a
previsibilidade, por meio dela poderia melhorar esses indicadores atuais (LOBATO et al.
2009).
Anos 70: No início da década de 70, as análises das estratégias empresariais tinham
como foco principal os custos e a análise financeiro-contábil. O planejamento passa a ser
articulador dentro das organizações e todos os envolvidos passam a participar do processo
(SCHNEIDER, 2013).
Anos 80: No início dos anos 80, teve início a fase da escola da Administração
Estratégica. A administração estratégica com a introdução da cadeia de valor proporcionou
para as organizações a ideia de buscar vantagem competitiva. O desempenho das
organizações vai depender do comportamento dos clientes. (SCHNEIDER, 2013).
Anos 90: No curso dessa evolução inaugura-se um novo paradigma – a era da gestão
estratégica e competitiva. Formação da vantagem competitiva através da criação e exploração
de recursos e capacitações dinâmicas em ambientes de alta mudança tecnológica. Para a
escola de Gestão Estratégica além de planejar estrategicamente é preciso organizar, dirigir,
coordenar e controlar de modo estratégico. A gestão estratégica procurou enfocar
sistematicamente as funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos
ambientes interno e externo. Buscou ainda integrar todos os setores da organização de forma a
alocar recursos de maneira a melhor atingir seus objetivos e metas (LOBATO et al. 2009).
Para Schneider (2013) no ritmo das mudanças cada vez mais aceleradas, os anos 90
testemunharam a volta do tema recursos, os recursos devem ser desenvolvidos pelas
organizações para consolidar posição competitiva no mercado de atuação. Ao processo de
valorização da gestão estratégica, foi dado um enfoque ao processo de planejamento.
Zimmerman (2015, p.17) conceitua a Gestão Estratégica da seguinte forma:
Gestão Estratégica é uma nova forma de se pensar a gestão das organizações em um
mundo dominado pela turbulência e incerteza. Ela também é orientada pela
necessidade do pensamento estratégico e se caracteriza como um processo de ação
gerencial que pretende assegurar à organização senso de direção, continuidade em
médio e longo prazo, sem prejuízo de sua flexibilidade e agilidade nas ações
cotidianas.
Como aponta Porter (1999), para que possa se tirar benefícios das oportunidades que o
mercado em contínua transformação oferece as organizações devem decidir sobre quais
recursos adquirir a fim de minimizar os riscos que ameaçam seus objetivos e resultados
operacionais.
Com base nisso, segundo John Mahon et al. (1999) o fundamental na gestão
estratégica é o planejamento e a execução de suas estratégias, de maneira que antecipem,
enfrentem e alavanquem a mudança. O modelo de gestão estratégica tem incorporado em seus
preceitos os princípios das ferramentas do planejamento: desenvolvimento, avaliação,
controle e aplicação nos subsistemas que integram o sistema de uma organização.
De acordo com Maximiano (2002), pelo exposto, a gestão estratégica transcende o
planejamento estratégico pelas suas características. Sendo assim o modelo de gestão
estratégica se baseia em repetidas etapas que constituem um processo contínuo, flexível e
criativo, proporcionando uma delimitação que orienta na elaboração de outros componentes
da gestão, como por exemplo: planos táticos, planos operacionais e a elaboração do balanced
scorecard.
2.2 Balanced Scorecard
Segundo Soares (2001) o BSC foi criado na universidade de Harvard na década de
1990, em um grupo de estudos no qual David Norton era o presidente e Robert Kaplan
consultor acadêmico. Em um desses grupos era utilizado um scorecard comparativo, que
possuía informações de desempenho contábeis e informação de desempenho não contábeis.
Para Amorim e Mâsih (2010, p.3) “BSC é um Sistema de Gestão Estratégica que
utiliza, de modo balanceado, indicadores financeiros e não-financeiros. Além disso, ele
estabelece as relações de causa e efeito entre esses indicadores.” Com isso, o BSC permite
ordenar todos os recursos da empresa em prol de suas estratégias organizacionais.
Já para Ramalho et al. (2016) O BSC como uma ferramenta da gestão estratégica, tem
como principal premissa agregar valor para as empresas, proporcionando trabalhar com
medidas confiáveis e com informações vinculadas à estratégia elaborada pela própria
organização, unificando todos os indicadores organizacionais para que possam atingir o
desenvolvimento organizacional na busca constante em superar desempenho.
Portanto o BSC é uma ferramenta de medição de desenvolvimento, que possui grande
relevância na gestão estratégica de uma organização. A ferramenta em si tem como atribuição
atrelar a visão estratégica com a execução e controle dos processos de gestão das empresas
(PADOVEZE, 2007).
2.3 BSC como Ferramenta Estratégica
De modo geral é notável a grande dificuldade que as empresas possuem ao executar o
plano estratégico, são planos carentes de uma série de informações relevantes para uma
administração estratégica (KAPLAN & NORTON, 1997).
Para uma consistente administração gerencial, leva-se em consideração a sensibilidade
em acompanhar a inovação. A necessidade em atingir as metas previstas em equilíbrio com as
constantes mudanças acentua a imposição do processo de planejamento ser dinâmico e
adaptativo. O BSC é um instrumento gerencial que permite essa adaptabilidade (SIMONS,
1995).
Observar as inovações não apenas sob a ótica financeira, com base em objetivos a
curto prazo, mas também em indicadores a longo prazo é substancial ao modelo BSC como
ferramenta de gestão estratégica (SIM & KOH, 2001).
Em síntese, para Herrero (2005) o BSC pode ser compreendido por duas dimensões:
Sistema de gestão com metas e objetivos de fácil entendimento, para que todos
os colaboradores da organização possam compreender o caminho que a
empresa quer seguir; e
Ferramenta gerencial que transforma os ativos intangíveis da organização em
valor para as pessoas interessadas no processo (stakeholders).
Sob essa ótica Leal (2007, p.91) confirma que o BSC “representa uma modalidade de
gestão centrada no futuro da organização e nos caminhos a serem seguidos, o que o
transforma em um sistema de gestão estratégica.”.
Percebe-se com isso então que o BSC tem papel fundamental para as organizações
bem sucedidas e focalizadas na estratégia, pois auxilia os gestores a conduzirem o processo de
implementação da própria estratégia dentro da organização (LIMA et al, 2004).
Para Oliveira et al. (2009, apud TEIXEIRA, 2015) as empresas precisam do Balanced
Scorecard para que assim a gestão estratégica possa manter e até mesmo expandir sua
competitividade no ambiente externo ao quais as organizações estão inseridas.
Destaca-se também o BSC como ferramenta estratégica, pois promove o equilíbrio
entre as variáveis estratégicas (HERRERO, 2005):
Equilíbrio nos objetivos, tanto no curto prazo quanto em longo prazo;
Equilíbrio entre o foco interno e o foco externo à organização;
Equilíbrio entre modelos financeiros e modelos de capital intelectual;
Equilíbrio nos indicadores, tanto no de ocorrência quanto no de tendências.
Contudo, mesmo que as organizações estejam comprometidas com os esforços de
implantação e execução da ferramenta BSC, podem não alcançar o desempenho almejado.
Desta forma, lançando dúvidas acerca da eficácia da ferramenta. (RAMALHO et al., 2016).
Na opinião de Soares Júnior e Prochnik (2004) as falhas na implementação do BSC
estão na incapacidade dos gestores se comprometerem com as estratégias e até mesmo não
envolverem todo o quadro efetivo nas mudanças propostas. Além disso, carência dos
processos organizacionais, que muitas vezes são rasos e ineficientes.
Para Sauaia (2008) o Balanced Scorecard atua nas organizações de maneira a reduzir
as falhas estratégicas e minimizar os processos com o verdadeiro intuito de alcançar as metas,
de modo a oferecer aos gestores indicadores uma visão macro da empresa.
2.4 Princípios do BSC Kaplan e Norton (2004) orientam o Balanced Scorecard em cinco princípios ou
funções de gestão, de acordo com a figura 1.
Figura 1 – Princípios da organização orientada à estratégia
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004).
Herrero (2005) explica os cinco princípios da seguinte forma:
Traduzir a Estratégia: Descrever a estratégia. Identificar as relações entre os
objetivos estratégicos e as perspectivas de valor demonstrando que ativos
intangíveis se transformam em resultados financeiros;
Alinhar à Organização: O BSC promove o alinhamento entre todos os setores
de uma organização. O acompanhamento dos indicadores só é possível se
todos os departamentos estiverem muito bem interligados com a estratégia;
Tarefa de Todos: Educar toda a equipe sobre os conceitos do negócio. O êxito
da estratégia vai depender da participação total de todos os colaboradores;
Processo Contínuo: O BSC permite o monitoramento e o controle através do
direcionamento das tomadas de decisão. O processo tem que ser contínuo, não
pode parar; e
Liderança: Cabe à liderança executiva da organização, ser o maior motivador
para as modificações que irão surgir. A liderança deve prever possíveis
resultados, para que assim possa posicionar suas metas em caminho aos
objetivos da empresa.
2.5 Perspectivas do BSC Sempre com a finalidade de gerar valor contínuo para as organizações, para se
alcançar os princípios que compõe o BSC, as empresas necessitam responder certos
questionamentos que constituem as perspectivas do próprio BSC (KAPLAN & NORTON,
2006).
Segundo Ribeiro et al. (2013) essas perspectivas podem diferir ao longo dos anos ou
em cada fase do ciclo de vida uma determinada organização, levando em consideração que o
BSC é completamente adaptável as situações voláteis que são apresentadas as empresas quase
que rotineiramente, sem mencionar que outras estratégias e unidades de negócios podem
surgir com o passar do tempo.
Para Muller (2014, p.110) “juntas, essas quatro perspectivas provêm uma visão
balanceada do desempenho passado e futuro do negócio.”. As quatro perspectivas formam a
estrutura do Balanced Scorecard, conforme demonstrado na figura 2.
Figura 2 – Perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10 apud Muller, 2003, p.130).
Segundo Lucca (2013) as quatro perguntas apresentadas na figura 5, auxiliam para a
criação do Balanced Scorecard e em cada perspectiva devem-se mensurar de maneira
exclusiva as estratégias que serão formuladas, indicando os planos e metas para executá-los,
também demonstrado na figura acima.
A perspectiva financeira tem como principal fundamento apresentar aos stakeholders
(partes interessadas como: fornecedores, acionistas, investidores), se as estratégias adotadas
pela empresa estão proporcionando aumento no valor da organização e riqueza acima do
retorno sobre o investimento (FREZATTI, 2001).
Kaplan e Norton (1997, p.67) resumem bem a definição das perspectivas dos clientes
na seguinte passagem: “Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas
identificam os segmentos de clientes e mercado os quais desejam competir.”.
Lucca (2013, p.48) aponta que a perspectiva dos processos internos “os executivos
devem identificar os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a
excelência, de forma a atender os objetivos dos clientes e dos acionistas.”. Nesta ótica os
processos internos são influenciados por outras perspectivas, pois as medidas deverão estar
direcionadas na satisfação dos clientes (perspectiva do cliente) atreladas à obtenção de
resultados financeiros (perspectiva financeira).
A quarta perspectiva do Balanced Scorecard, perspectiva do aprendizado e
crescimento, tem como principal foco identificar a infraestrutura que a organização necessita
para dar suporte às outras perspectivas e assim contribuir para o crescimento e melhoria
almejada. (SOARES, 2001).
3. Resultado - Estudo de Caso
A pesquisa foi realizada em uma empresa atuante do setor de manutenção naval, que
fornece serviços para a indústria de Petróleo e Gás. Considerada de pequeno a médio porte, a
empresa está localizada na cidade de Macaé, no estado do Rio de Janeiro. Para preservar a
identidade da empresa, durante este estudo a mesma será chamada de Grupo ABC.
3.1 A empresa em estudo
A organização tem hoje 258 colaboradores, sendo 88 trabalhando em regime onshore
(funcionário da base e filiais) e 170 trabalhando em regime offshore. A figura 3 apresenta o
organograma estrutural da organização, nele são apresentados todos os departamentos.
Figura 3 – Organograma funcional do Grupo ABC
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
O estudo de caso aplicado ao Grupo ABC, será a proposta de utilização da ferramenta
Balanced Scorecard.
3.2. Diagnóstico da Gestão Estratégica
Tendo em vista o que foi apresentado no revisão de literatura, para se apresentar o
Balanced Scorecard para o Grupo ABC foi preciso primeiramente descobrir as diretrizes
organizacionais do grupo estudado. Através da pesquisa foi possível, levantar as informações
sobre missão, visão, análise ambiental, valores, objetivos e estratégias.
Juntamente com os objetivos, a estratégia do grupo tem a intenção de proporcionar o
caminho ao qual a empresa deve percorrer para atingir seus objetivos. Porém, cabe aos
gestores a capacidade de traçar ações que assegurem o sucesso da organização. É de grande
valia que todo o quadro efetivo seja educado com relação às estratégias, só assim os
resultados almejados poderão ser atingidos.
3.3 Mapa Estratégico
Mediante ao que foi coletado e observado na diretriz organizacional, mais
precisamente nos objetivos e nas estratégias organizacionais, para se propor o BSC parte-se
da utilização do mapa estratégico, que nada mais é que uma representação gráfica do
Balanced Scorecard com as estratégias divididas nas quatro perspectivas. Sendo elas:
perspectiva financeira, perspectiva de clientes, perspectivas dos processos internos e
perspectivas do aprendizado e crescimento.
Portanto, na figura 4, apresenta-se o mapa estratégico apresentado ao Grupo ABC, que
foi desenvolvido com base nas estratégias e objetivos organizacionais, além de se pautar na
missão e visão da empresa estudada.
Para Oliveira, Perez e Silva (2014, p.126) “o objetivo do mapa estratégico é
desmembrar a estratégia e vincular cada um de seus pontos às principais áreas operacionais da
empresa.”.
Segundo Silva e Prochnik (2004), o BSC é focado nas relações de causa e efeito entre
outros elementos que acabam impulsionando o desempenho organizacional. Essa relação é
facilmente observada no mapa estratégico, diante dos resultados que são apresentados durante
a elaboração do mapa estratégico é possível perceber a viabilidade da utilização e da
ferramenta BSC como forma de caminhar rumo ao desenvolvimento de seus atributos.
Figura 4 – Mapa Estratégico proposto ao Grupo ABC
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
3.4 Proposta do Balanced Scorecard
É possível notar com a figura 4, que em cada perspectiva apresentada no mapa existe
uma particularidade. A perspectiva financeira busca o aumento da participação no mercado
visando sempre uma maior lucratividade. Na perspectiva dos clientes a preocupação está em
adquirir uma maior carteira de consumidores de serviços e aprimorando ainda mais o processo
de retê-los. Na perspectiva dos processos internos o foco é investir na própria organização
melhorando os procedimentos e fortificando o setor comercial. Por fim, sobre a perspectiva do
aprendizado o investimento é feito nos colaboradores a fim de garantir ainda mais o sucesso
nas operações.
Após essa análise a etapa seguinte ao mapa estratégico, neste estudo de caso é a
elaboração da proposta da ferramenta Balanced Scorecard que quando estruturado com base
nas quatro perspectivas permite aos envolvidos no processo: a visão dos objetivos
estratégicos, os indicadores, as metas, além de traduzir as próprias estratégias.
No modelo abordado fica evidente a relação que cada objetivo possui um com o outro
em consonância para atingir a visão. Conforme observado na figura 5 e 6.
Após a realização do mapeamento estratégico e da elaboração do BSC, cria-se um
plano de ação que servirá para a implementação das estratégias. Cabe a cada gestor
responsável, a criação do plano de ação.
Através do plano de ação é possível analisar de forma cautelosa quais atitudes deverão
ser tomadas para que possa atingir os objetivos estratégicos.
Figura 5 – Proposta do BSC – Perspectiva Financeira e dos clientes
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
Figura 6 – Proposta do BSC – Perspectiva Processos Internos e Aprendizado
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
4. Conclusão
O grande propósito de uma organização é manter-se em atividade em seu cenário de
atuação, buscando desenvolvimento, retorno e estabilidade financeira de forma que a
proporcione maximização de lucros e resultados. Em um mundo globalizado, as empresas
devem estar totalmente integradas com as mudanças que estão sujeitas em seus mercados para
alçar seus objetivos.
As mudanças apresentadas no cenário econômico levam as empresas a buscarem uma
adaptação de forma imediata. Melhor do que essa adaptação é poder antecipar as variações
mercadológicas que são apresentadas. De uma forma mais eficaz; manter a continuidade
operacional antevendo as mudanças que irão ocorrer.
Desta forma a ferramenta BSC, como instrumento de uma Gestão Estratégica de
qualidade garante que as empresas que atuam em um mercado extremamente competitivo
possam se preparar pensando no futuro. Agir de forma antecipada em um cenário de intensa
concorrência proporciona além de desenvolvimento, vantagem competitiva para as
organizações diante os seus concorrentes.
Portanto, conclui-se que o sucesso da organização consiste na execução de forma
planejada da aplicação dos métodos por parte dos gestores. Através da proposição do
Balanced Scorecard é possível que a organização seja voltada para uma gestão estratégica e
com isso tenha uma maior facilidade em atingir seus objetivos organizacionais e sua visão
estratégica justificando assim, a sua razão de existir.
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