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DESENVOLVIMENTO DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA O GERENCIAMENTO DA COOPERATIVA DE SERVIÇOS

MÉDICOS – UNIMED ALT O JACUÍ

Mário Luiz EVANGELISTA Departamento de Administração

Faculdade Três de Maio – SETREM Três de Maio – RS - Brasil

Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS – UNIJUÍ Santa Rosa – RS - Brasil

Fabiana Andrea REBELATO

Departamento de Administração Faculdade Três de Maio - SETREM

Três de Maio – RS - Brasil

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Resumo

O presente artigo refere-se a introdução e implementação do BSC na Cooperativa de Serviços Médicos – Unimed Alto Jacuí. As empresas buscam novas formas de gerenciamento para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta competitividade e acirrada concorrência. O Balanced Scorecard-BSC revela-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação. Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância, a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era do conhecimento e que permita, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis frente aos tradicionais valores físicos. Constatou-se, entretanto, que a obtenção dessa estrutura de indicadores não é tarefa fácil , principalmente devido à inexistência de métodos estruturados para desenvolvê-la. Este trabalho, embasado na sistemática teórica do BSC, apresentou uma proposta de modelo que permite a partir dos fatores críticos do sucesso da Unimed – Alto Jacuí, identificar e estruturar os seus indicadores estratégicos, além de estabelecer mecanismos de contínua atualização dessa estrutura, considerando as revisões táticas e estratégicas recomendadas.

Palavras – chave: Balanced Scorecard , Unimed, Indicadores de desempenho, Gestão estratégica. Palavras chave: Planejamento estratégico, estratégias, cenários. Abstract

Companies search new management strategies, in order to face the current situation provoked by globalization effects: a high competitivity and a crude competition style. The Balanced Scorecard – BSC reveals itself as a tool which is able to satisfy new demands of management, in economical contexts taken for a continuous process of changes. In this modern form of management, we can ressalt, as a great and important instrument, the building of structure which owns strategic indicators in large approaching and, besides them, a proper coherence with the new age of knowledge-as-power, allowing, this way, taking over the increasing relevance of untouchable values, when in confront with physical and traditional ones. It was found out, however, that getting this indicators’ structure isn’ t a soft task, mainly due to the inexistence of methods designed for its development. This work lies on the theoric systematic of BSC, showing a proposition which permits, coming from critical factors related to the company’s success, identify and establisch its strategic indicators and also mechanisms of upgrading this same structure, considering revisions by default.

Key-words: Performance measuring; Balanced Scorecard; Strategic management;

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1. Introdução O estudo científico dos métodos de gestão, apesar das empresas existirem desde os

primórdios dos tempos, teve seu marco inicial com a administração científica de Taylor, no início do século XX (CHIAVENATO, 1994). Deste ponto em diante, foram várias mudanças que levaram a constantes adaptações, com uma diversidade de novas propostas para a gestão dos negócios empresariais.

A avaliação de um gerenciamento é medida através de seu desempenho, seja ele, bom ou mau, existem diversos parâmetros para comparar os resultados obtidos pela organização. Nesse sentido, Kaplan; Norton (1997), descrevem que a medição é importante, pois aquilo que não se consegue mensurar não pode ser gerenciado. Por isso, foram desenvolvidas várias ferramentas para auxiliar as empresas no gerenciamento de informações e indicadores para planejar e tomar decisões, destacando-se: a gestão da qualidade total, os sistemas just-in-time, competição baseada no tempo, produção enxuta, organizações focalizadas no cliente, gestão de custos baseadas em atividades, empowerment dos funcionários, reengenharia, etc.

Portanto, é interesse desse trabalho, oferecer uma contribuição, por meio de um instrumento administrativo bem estruturado e adaptado a um segmento específico do cooperativismo, a Unimed Alto Jacuí Cooperativa de Serviços Médicos Ltda., o uso do Balanced Scorecard – BSC, que se revela como uma ferramenta capaz de atender as novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação .

O Artigo divide-se em três partes, iniciando com a metodologia, a contextualização do estudo e a caracterização da empresa analisada. A segunda parte aborda a revisão bibliográfica do BSC e o planejamento estratégico e, a terceira parte, é composta pela discussão e apresentação dos resultados, seguida pelas considerações finais e referências bibliográficas.

2. Metodologia

Segundo Vergara (1998), existem dois critérios básicos para classificar os mais diferentes tipos de pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios. Assim o presente estudo pode ser classificado quanto aos fins como uma pesquisa exploratória e metodológica, uma vez que é realizada em área na qual há um acúmulo e sistematização de conhecimento e também por ser um trabalho que se refere à captação da realidade, associada a caminhos, formas e procedimentos a fim de atingir um objetivo. No entanto, quanto aos meios, pode-se classificar como sendo uma pesquisa bibliográfica uma vez que se baseia em material publicado, caracterizando a coleta de dados.

Concretizada a coleta de dados, deu-se início a análise e interpretação dos dados as quais permitiram a assimilação dos dados práticos com informações levantados no decorrer da revisão da li teratura (teorias), embasada em autores que abordam temas sobre o BSC e sua implementação. A análise se deu mediante a visualização da realidade do setor de serviços e sua aplicabilidade na Cooperativa Unimed Alto Jacuí, que são subsídios primordiais para a realização do presente artigo.

3. Contextualização do estudo

O cooperativismo é basicamente um sistema de organização econômica, baseada na realização coletiva de alguma atividade produtiva, que tem como objetivo principal alcançar benefícios para o grupo envolvido. A sua maior característica é a solidariedade. Cooperação significa ajuda mútua e o movimento cooperativista se tornou uma alternativa econômica

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humana, que equili bra custo, despesa e ganho, que não visa lucro e usa o fator econômico para alcançar fins sociais.

A cooperação acontece a partir de necessidades não satisfeitas. É um ato de solidariedade, ela ocorre quando há desejo individual de satisfação das necessidades. Ressalta Sandroni (1985), que o cooperativismo é uma doutrina que tem por finalidade a solução de problemas sociais através da cooperação.

Segundo Menezes (apud SANDRONI, 1985) o cooperativismo atual representa uma alternativa entre o capitalismo e o socialismo. O iniciador foi o inglês Robert Owen, que patrocinou a criação da primeira cooperativa na Europa, a Sociedade Pioneiros Eqüitativos de Rochdale, fundada em 21/12/1844 e integrada por tecelões.

May (1998), informa que as Unimeds, são cooperativas de trabalho médico, cujos associados são exclusivamente médicos, residentes ou com atividade profissional na área de ação da cooperativa. Elas foram fundadas para criar oportunidades de trabalho e seus associados, obedecendo aos princípios da ética médica, para combater a mercantilização da medicina e para proporcionar assistência médica de alto padrão à população, de maneira individualizada, com atendimento em consultório, baseado na livre escolha.

Ainda para May (1998), o complexo Cooperativo Unimed é constituído por todas as Unimeds do país e diversas empresas criadas para oferecer suporte a elas, por meio de serviços desenvolvidos para agil izar e aperfeiçoar ainda mais o atendimento, sendo estas constituídas por: Cooperativas de Serviços Médicos, Cooperativas de Usuários, Centro de Estudos Unimed, Cooperativa de Créditos, Unimed Seguradora, Unimed Hospitais, Unimed Tecnologia, Unimed/Colômbia, Unimed Administração e Serviços, Transporte Aeromédico, Unimed Participações e Unimed corretora.

De acordo com a OCB (2003), o sistema Unimed é composto por 365 (trezentos e sessenta e cinco) cooperativas médicas, entre Singulares, Federações e Confederação. As Unimeds locais que atuam no âmbito dos Municípios são denominadas Unimeds Singulares. As Unimeds singulares cobrem 80% do território brasileiro, oferecendo serviços de 91.000 médicos, 16.000 recursos credenciados 2.100 leitos próprios, 70 pronto atendimentos, 18 laboratórios próprios, 42 hospitais e 18 centros de diagnósticos a 11 milhões de usuários.

A Unimed Alto Jacuí nasceu do desejo de alguns médicos da região do Alto Jacuí, que visualizaram desenvolver uma medicina acessível que fosse de encontro às necessidades da população local. A cooperativa, formada e dirigida por médicos, denominados cooperados, é uma associação autônoma de pessoas que atendem suas próprias necessidades e aspirações econômicas, sociais e culturais, comuns através de uma organização que respeita os valores básicos do cooperativismo: honestidade, sinceridade e responsabilidade social. Foi fundada em 18 de dezembro de 1992, quando se desmembrou da Unimed Planalto Médio, onde iniciou suas atividades com 30 médicos cooperados aproximadamente 4300 usuários. Atualmente (2004), a singular é formada por 60 médicos cooperados e atende aproximadamente 14 mil usuários. A Unimed Alto Jacuí, conta com um quadro de 18 funcionários, destes, 16 atuando diretamente em sua sede social.

O objetivo geral do trabalho é estabelecer um modelo de avaliação de desempenho através de indicadores, seguindo a lógica do Balanced Scorecard – BSC, visando estabelecer uma gestão estratégica para a cooperativa.

4. Referencial Teór ico

O Balanced Scorecard surgiu de fato em 1990, através do Instituto Nolan Norton que patrocinou um estudo de um ano entre diversas empresas e profissionais, intitulado “ Measuring Performance in the Organization of the Future” . O grupo parte do princípio que os métodos existentes de avaliação empresarial apoiados principalmente nos indicadores

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contábeis e financeiros eram insuficientes e tornavam-se cada dia mais obsoleto. Segundo Kaplan; Norton (1997) o Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

Inicialmente, o Balanced Scorecard era visto apenas como um sistema de indicadores, entretanto, os seus criadores resolveram ampliá-lo para comunicar novas estratégias e alinhar as empresas às estratégias criadas. Isto significava, afastar as empresas do foco de curto prazo na redução de custos e na concorrência de preços baixos, procurando gerar oportunidades de crescimento, oferecendo aos clientes, produtos e serviços personalizados com alto valor agregado.

Ficou, então, evidenciado a necessidade de vincular as medidas do Balanced Scorecard à estratégia organizacional, o que até então, não era a prática usual das empresas. Em sua maioria, as empresas procuravam melhorar o resultado dos processos existentes, através da redução de custos, melhor qualidade e tempos menores de resposta de informações. As empresas não sabiam identificar quais os processos eram realmente estratégicos, definidos como aqueles que deviam apresentar um desempenho excepcional para que a estratégia fosse bem sucedida. De acordo com Prado (2002), o Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve entender cada aspecto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno. 4.1 Balanced Scorecard, Planejamento Estratégico e Controle Gerencial

O Balanced Scorecard está diretamente ligado ao planejamento estratégico que tem sido definido de diversas maneiras. Talvez a definição mais ampla e descritiva tenha sido a apresentada por Peter Drucker (1984), que define planejamento empresarial como: um processo permanente de tomada de decisões empresariais correntes, em bases sistemáticas e com o melhor conhecimento possível sobre os seus aspectos futuros, organizando sistematicamente os esforços exigidos para executá-las, e comparando os resultados dessas decisões às expectativas, por meio de um "feedback" sistemático e organizado. Essa definição possui três elementos: tomar decisões em bases sistemáticas; preparar programas de execução; comparar os resultados aos programas.

A eficiência do Planejamento Estratégico, dependerá de um alto controle e fiscalização das operações gerenciais, através de informações precisas, relevantes e a tempo, pois na maioria das vezes se trabalha com fatos passados, o que é muito preocupante. Nesse sentido, Anthony; Govindarajan (2002), relatam que o controle gerencial é um dos vários tipos de atividades de planejamento e monitoramento que ocorrem em uma organização, que se encaixa entre a formulação da estratégia e o controle de tarefas. Consiste em planejar o que a organização deve fazer, coordenar as atividades de várias partes da organização, comunicar, e avaliar a informação, decidir se deve ser tomada uma decisão, ou que decisão tomar e influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento. A finalidade do controle gerencial é assegurar que as estratégias, previamente definidas no planejamento estratégico e no Balanced Scorecard, sejam obedecidas, de forma que os objetivos da organização sejam atingidos. Por isso, o controle gerencial concentra-se principalmente na execução da estratégia.

O nome BSC indica o equil íbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre as medidas financeiras e não-financeiras, entre os indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

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4.2 Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica Empresas inovadoras utili zam o scorecard como um sistema de gestão estratégica para

administrar a estratégia a longo prazo e para viabilizar processos gerenciais críticos. A Figura 1, a seguir tem como objetivo principal, apresentar o Balanced scorecard como uma estrutura para ação estratégica nas empresas. Fonte : Kaplan; Norton (2001 )

Figura 1: O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica 4.3 Perspectivas do Balanced Scorecard

Com base nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard, é possível criar uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia da organização para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Kaplan et al (1997, p. 25) coloca que “ao articularem os resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo” .

A necessidade da utilização do Balanced Scorecard baseia-se na premissa de que tudo o que pode ser gerenciado necessita ser medido. Todos os processos organizacionais necessitam de alguma forma de medição para que possam ser avaliados e mensurados seus resultados, buscando sempre a melhoria destes processos. Kaplan et al. (1997, p. 21), infere que “medir é importante: o que não é medido não é gerenciado” .

Para Oliveira et al. (2002), o BSC é composto por medidas financeiras e não financeiras que aumentam o poder de competição no ambiente que a organização está inserida. Complementa ainda que o BSC organiza uma série de informações estratégicas num

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégi a→ esclarecendo a visão→ estabelecendo o consenso

Pl anejamento e Estabelecimento de Metas→ estabelecendo metas→ alinhando iniciat ivas estratégicas→ alocando recursos→ estabelecendo marcos de referência

Comunicando e Estabelecendo Vinculações→ comunicando e educando→ estabelecendo metas→ vinculando recompensas a medidas de desempenho

Feedback e Aprendizado Estratégico→ articulando a visão compartilhada→ fornecendo feedback estratégico→ facil itando a revisão e o aprendizado estratégico

Balanced Scorecard

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégi a→ esclarecendo a visão→ estabelecendo o consenso

Pl anejamento e Estabelecimento de Metas→ estabelecendo metas→ alinhando iniciat ivas estratégicas→ alocando recursos→ estabelecendo marcos de referência

Comunicando e Estabelecendo Vinculações→ comunicando e educando→ estabelecendo metas→ vinculando recompensas a medidas de desempenho

Feedback e Aprendizado Estratégico→ articulando a visão compartilhada→ fornecendo feedback estratégico→ facil itando a revisão e o aprendizado estratégico

Balanced Scorecard

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conjunto ordenado de indicadores que permitem localizar problemas, definir rumos, prever turbulências, apontar tendência para o futuro, e principalmente, entender para onde encaminha a organização. Balanced Scorecard é um método que possibilita ao executivo traduzir os objetivos estratégicos da empresa em um conjunto coerente de indicadores de desempenho inseridos em quatro perspectivas: financeiras , clientes, processo e aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997).

Na perspectiva da aprendizagem, Kaplan; Norton (1997), comentam que, identifica-se à infra-estrutura que se deseja construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Para se concretizar essa linha de raciocínio, torna-se primordial o conhecimento de três fontes de aprendizado e crescimento: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

A perspectiva dos processos internos está direcionada a melhoria dos processos chaves da organização. Todo desenvolvimento deve ser sustentado por uma análise e intervenção constante na performance desses processos, pois se trata do indicador chave do sucesso financeiro futuro.

No entanto, para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e precisam em primeiro lugar, satisfazer os seus clientes. A perspectiva do cliente permite direcionar todo o negócio e atividade da empresa para as necessidades e satisfação destes.

Finalmente, a perspectiva financeira permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para a satisfação dos seus acionistas.

Na era do conhecimento, onde os indicadores não financeiros assumiram um papel da maior importância, os novos sistemas de gestão são movidos pela estratégia que, sem abandonar os tradicionais indicadores financeiros, passaram a usar os vetores de desempenho para alavancar a estratégia adotada pelas organizações e se tornaram ferramentas vitais para o sucesso das novas organizações.

Segundo Kaplan; Norton (1997), as medidas genéricas de resultados tendem a ser indicadores de ocorrências (lagging indicators), como lucratividade, participação de mercado, satisfação dos clientes, retenção de clientes e habilidades dos funcionários. Por outro lado, os vetores de desempenho caracterizados por serem indicadores de tendências (leading indicators) são específicos para uma determinada unidade de negócios; por exemplo os vetores de lucratividade, os segmentos de mercado escolhidos pela unidade de negócios, os processos internos específicos e os objetivos de aprendizado e crescimento. Essas medidas não devem ser confundidas com as medidas de diagnóstico que podem ser util izadas em grande escala nas empresas, mas servem apenas para avisar da ocorrência de acontecimentos incomuns que devem ser corrigidos no nível tático. Deve ficar claro, também, que o excesso de medidas de diagnóstico é prejudicial ao gerenciamento estratégico que busca se estruturar em um reduzido número de medidas de natureza estratégica.

O BSC deve resultar da combinação adequada de indicadores de resultados e vetores de desempenho. Os vetores de desempenho comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados e se a estratégia adotada está sendo bem sucedida, enquanto as medidas de resultados podem até permitir que a unidade de negócios obtenha melhorias operacionais a curto prazo, mas não revelarão se essas melhorias foram traduzidas em expansão dos negócios com os clientes existentes e os novos e em conseqüência levar a empresa à melhores resultados financeiros.

De acordo com Kaplan; Norton (1997), alguns indicadores estão presentes na maioria dos scorecards das organizações. Entre outros, pode-se citar: retorno sobre investimento; valor econômico agregado; rentabil idade; aumento da receita; mix da receita; retenção de clientes; rentabilidade de clientes; produtividade de clientes; produtividade de colaboradores e

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disponibilidade dos sistemas de informação. Outra questão importante é levantada por Olve; Roy; Wetter (1999), diz respeito a quantidade de indicadores que devem ser usados em cada perspectiva do scorecard. Segundo estes autores, a quantidade de indicadores deve variar de acordo com o nível de um particular scorecard ou perspectiva.

Para Kaplan; Norton (1997), os objetivos financeiros da empresa devem derivar de sua estratégia e devem atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC. Assim, todos os indicadores selecionados devem ser componentes de uma estrutura de causa e efeito que é direcionada para a medição do desempenho financeiro da empresa.

Em resumo, os objetivos e indicadores financeiros devem se prestar a duas finalidades: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia adotada pela empresa e servir de meta principal para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC. O quadro 1, vem esclarecer alguns indicadores de desempenho para facili tar a elaboração, de um quadro equili brado de indicadores e que venham a contribuir com a construção do BSC.

Quadro 1 – Alguns indicadores de desempenho Dimensão Financeira Aquisição e Fornecedores

¬ Liquidez corrente ¬ Crescimento da receita ¬ Margem bruta ¬ Geração de caixa ¬ Vendas ¬ Rentabil idade sobre o patrimônio líquido ¬¬ Valor econômico agregado ¬¬ Retorno sobre o ativo líquido

¬ Qualidade dos produtos e serviços críticos fornecidos

¬ Produtividade de aquisição ¬ Eficácia da garantia da qualidade ¬¬ Relacionamento ¬¬ Parcerias

Mercado e Clientes Ambiente Organizacional ¬ Participação no mercado ¬ Imagem ¬ Conhecimento ¬ Reclamações dos Clientes ¬ Fidelidade ¬ Insatisfação ¬ Satisfação ¬¬ Relacionamento ¬¬ Perda de clientes ¬¬ Aquisição de novos clientes

¬ Satisfação com a liderança ¬ Implementação estratégica ¬ Capital intelectual ¬ Habili dade dos líderes ¬ Qualidade do sistema de informações

¬¬ Acesso a informações corporativas

Gestão de Processos Pessoas ¬ Produtividade ¬ Eficiência operacional ¬ Conformidade do produto em relação ao

padrão ¬ Conformidade do serviço em relação ao

padrão ¬ Conformidade do processo crítico ¬ Variabilidade do processo crítico ¬ Flexibili dade ¬ Desperdício ¬ Qualidade do planejamento ¬ Qualidade resultante do processo crítico de

apoio

¬¬ Eficácia do Sistema de Qualidade

¬ Retenção de pessoas-chave ¬ Conhecimento/Habil idade ¬ Satisfação ¬ Comprometimento ¬ Competência ¬ Poder ¬ Melhoria contínua e produtividade ¬ Eficácia de treinamento ¬ Volume de treinamento ¬ Avanço na carreira ¬ Equidade de remuneração ¬ Bem-estar ¬ Reconhecimento ¬ Segurança

¬¬ Participação

Fonte: Adaptado de Edvinsson et al. (1998) e Ribeiro (http://www.milenio.com.br/mascarenhas)

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Embora o Balanced Scorecard traga inúmeras vantagens para as organizações, a sua

implantação não garante o seu pleno sucesso. O processo de implantação não é tão simples e pode trazer experiências bastante desagradáveis para as organizações que o fazem com falta de conhecimentos mais apurados. Olwe et al. (2001, p. 328) enfatiza que a simplicidade aparente do Balanced Scorecard pode trazer riscos de que o seu conceito possa ser utilizado erradamente. Implantar um BSC envolve muito mais que a util ização de uma ferramenta de gestão. Envolve o comprometimento das pessoas envolvidas, tecnologias de informação adequadas, disponibilidade de tempo, desembolsos financeiros, estratégias definidas, enfim, envolve inúmeras mudanças.

Segundo Ottoboni et al. (2002), existem algumas razões para que a implementação do Balanced Scorecard possa dar errada:

- Falhas na entrega de informações; - Falhas no funcionamento como chave entre o sucesso organizacional de curto

prazo e longo prazo; - Falhas ao equilibrar perspectivas internas e externas; - Falhas em não desenvolver uma perspectiva múltipla; - Falhas ao agir como uma ferramenta que não comunica a estratégia do

negócio; - Falhas ao não servir como um processo dinâmico e contínuo.

5. Discussão e apresentação de resultados

Neste item será apresentado um modelo de avaliação de desempenho adaptado aos

objetivos de uma Cooperativa de Serviços Médicos e baseado no Balanced Scorecard, sem desconsiderar a aplicação dos princípios cooperativistas. 5.1 Construção do BSC na UNIME Alto Jacuí

Não existem duas organizações iguais, e por isso cada uma segue o seu próprio caminho na criação de um quadro equilibrado de indicadores. Aqui, foi estabelecido um perfil de projeto de construção de um BSC, que visa, principalmente, estimular o comprometimento entre a direção, gerencia e quadro de colaboradores. A construção do BSC foi desenvolvida em etapas.

A construção do Balanced Scorecard visa, principalmente, estimular o comprometimento entre os executivos da alta administração e da média gerência, através de um plano de desenvolvimento sistemático para criar o quadro equilibrado de indicadores.

É importante ressaltar para construção do BSC é preciso que a cooperativa tenha sua estratégia definida e suas pesquisas de mercado acessíveis, com o objetivo de orientar as decisões relativas à segmentação de clientes e propostas de valor a serem apresentadas aos clientes em segmentos específicos. Caso a estratégia não esteja definida, haverá no projeto um acréscimo de mais etapas e tarefas, demandando assim, um tempo de trabalho maior. 5.1.1 Etapas para construção do BSC na Unimed Alto Jacuí - 1ª Etapa - Elaboração do projeto de construção do BSC, apresentação e discussão com a direção da Cooperativa, aprovação do projeto e inicio dos trabalhos.

Em seguida foi feita a definição dos Objetivos Estratégicos: foi definido o grupo de trabalho, que ficou composto da Direção da Cooperativa, gerência, informática, financeira e contabilidade. Foram desenvolvidos trabalhos com grupos onde a conclusão dos trabalhos é a definição dos objetivos estratégicos e a criação do quadro equilibrado de indicadores.

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- 2ª Etapa - Divulgação do Balanced Scorecard

Apresentação e discussão da nova estratégia no grupo de trabalho. - 3º Etapa - Desenvolvimento do Balanced Scorecard para cada unidade de negócio Após o estudo feito pelo grupo, definida a estratégia maior e apresentado a toda todos os departamentos e cada departamento desenvolve o seu Balanced Scorecard, ou seja, todos participam do processo, pois ao contrario o trabalho não teria sentido pois ele busca o envolvimento de todos na empresa. - 4º Etapa - Eliminação de investimentos que não sejam estratégicos

Com o Balanced Scorecard, investimentos não estratégicos podem ser identificados e eliminados. - 5º Etapa - Lançamento do programa de mudança, a nível corporativo

O Balanced Scorecard identifica as necessidades de mudanças nas unidades de negócio, que são iniciadas em paralelo com o desenvolvimento de seu próprio Balanced Scorecard . - 6º Etapa -Revisão do Balanced Scorecard das unidades de negócio

Revisão dos conjuntos de indicadores das unidades de negócio. Já foram efetuadas várias revisões dos indicadores pelo grupo de trabalho, definindo-se os principais indicadores para o início do trabalho na cooperativa. - 7º Etapa - Revisão da Visão de negócio inicial

Em função dos resultados obtidos da revisão dos BSC das unidades de negócio, a visão pode ter que ser modificada. - 8º Etapa -Apresentação do Balanced Scorecard para toda a organização

Uma vez consolidados, as estratégias corporativas e das unidades de negócio são apresentadas a todos os colaboradores. Na Unimed Alto Jacuí foi realizada uma reunião com todos os colaboradores e membros da Diretoria Executiva. - 9º Etapa -Estabelecimento de objetivos de desempenho

Para os primeiros níveis da gerência, estabelecem-se os objetivos individuais e os incentivos associados aos seus respectivos BSC. Foram estabelecidos os principais objetivos estratégicos em níveis gerenciais. - 10º Etapa - Revisão do plano de negócio e do orçamento

Estabelecer metas para cada indicador, para os próximos 5 anos. Dentro dos trabalhos do grupo estão sendo estabelecidas metas para os próximos 5 anos para cada indicador estabelecido.

Investimentos necessários, associados aos indicadores, são calculados e aprovisionados.

O primeiro ano do orçamento torna-se o orçamento anual. - 11º Etapa - Revisões mensais e trimestrais do Balanced Scorecard das unidades de negócio

As revisões trimestrais têm maior foco nos aspectos estratégicos. Até a implantação total do BSC serão realizadas reuniões quinzenais com todos os colaboradores da cooperativa.

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- 12º Etapa - Revisão anual da estratégia

Geralmente é feito no terceiro ano de implantação Cada unidade de negócio prepara uma revisão de sua estratégia e do respectivo

Balanced Scorecard. - 13º Etapa - Associar o desempenho de todos ao Balanced Scorecard

Todos os colaboradores devem ter objetivos individuais associados ao Balanced Scorecard.

O Sistema de incentivos de toda organização está associado aos resultados do Balanced Scorecard. 5.2 Perspectiva Financeira Nessa ótica, são estabelecidos objetivos estratégicos essenciais:

- Melhorar valor para o cooperado, usando a Coeficiente de Honorários Médicos variável e remuneração das sobras, que dependerá diretamente do aumento da receita e da redução dos custos e despesas.

Para Kaplan & Norton (1997), os objetivos financeiros da empresa devem derivar de sua estratégia e devem atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC. Assim, todos os indicadores selecionados devem ser componentes de uma estrutura de causa e efeito que é direcionada para a medição do desempenho financeiro da empresa.

Em resumo, os objetivos e indicadores financeiros devem se prestar a duas finalidades: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia adotada pela empresa e servir de meta principal para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC.

Para avaliar o desempenho, são usados indicadores, no caso da cooperativa, foi definido por seus dirigentes como em fase de sustentação, que o aumento da receita se dará mais facilmente com o aumento de usuários nos planos regulamentados, ou na redução de custos e despesas.

Portanto, de uma forma holística, a concepção de auferir sobras, é salutar, não afeta os princípios cooperativistas e está previsto em sua doutrina, mesmo porque o retorno dos resultados econômicos (sobras), não é de propriedade da empresa cooperativa, mas sim de seus cooperados, ou se estes assim o quiserem, serão investidos no desenvolvimento dos serviços comuns. Dessa forma, sugere-se a utilização do lucro econômico como objetivo financeiro, visto que esse objetivo proporcionará melhorias na estrutura do capital.

Em consenso com os dirigentes da cooperativa , foram escolhidas algumas ferramentas que darão suporte para avaliar se os objetivos definidos estão sendo atingidos.

A medição dos objetivos estratégicos será feita quinzenalmente onde terão reuniões com o grupo envolvido, para reavaliar as metas e objetivos, criar planos de ação e principalmente ter o envolvimento de toda empresas com a visão e estratégia da cooperativa. 5.3 Perspectiva do Cliente

No caso da cooperativa, os clientes principais são os próprios cooperados, e o maior objetivo é gerar valor para o Cooperado. No entanto, os objetivos específicos, para essa perspectiva, que traduzirão a estratégia da empresa, devem ser traçados da seguinte maneira:

a) Conquistar novos Clientes, ou seja criar novos planos de venda, novas formas de encantar o cliente.

- Indicador - este objetivo pode ser medido pelo número de novos usuários no período.

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b) Reter os usuários atuais. - Indicador - este objetivo pode ser medido pelo número de exclusões do período.

c) Valorizar a Marca, boas campanhas de marketing, integração com a comunidade. d) Gerar valor aos usuários, fazendo medidas de satisfação, pesquisas de satisfação

dos usuários, flexibil ização nas negociações, atendimento as reclamações, acompanhamento pós-atendimento, medidas de resolutividade. - Indicador - este objetivo pode ser medido por pesquisas de satisfação.

e) Gerar valor para os colaboradores, com medidas de satisfação dos colaboradores. f) O relatório analítico para este objetivo poderá ser a aplicação de questionário de

satisfação, contendo os critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.

5.3 Perspectiva dos processos internos

A fim de identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos, enquanto clientes cooperados e colaboradores, foram relacionados para a cooperativa pesquisada, os seguintes objetivos e indicadores:

a) Gestão de Nichos de Mercado

Indicadores - Através de novos produtos/ano Estão sendo realizados estudos atuariais baseados nos planos existentes na Unimed

Alto Jacuí. Após esta etapa serão desenvolvidos 7 novos produtos que atendam as necessidades da população local, como por exemplo planos ambulatoriais famil iares e empresariais.

b) Gerenciamento da Marca

Indicadores - Através de planos de mídia. O setor de marketing da cooperativa participa constantemente de treinamentos e busca

sempre aplicar recursos em planos que possam valorizar de alguma forma a marca Unimed.

c) Gerenciando Valor aos usuários Indicadores - Qualidade nos serviços de cooperados, credenciados e nos serviços administrativos. Além de buscar excelência nos recursos já existentes na área de ação da cooperativa,

busca-se sempre implantar novas tecnologias para à área de ação trazendo comodidade e satisfação aos usuários, como por exemplo a aquisição de um aparelho de tomografia.

d) Gestão de Pessoas

Indicadores - Clima organizacional, índice de rotatividade. Será realizada a pesquisa de clima organizacional, além de um acompanhamento do

índice de rotatividade.

e) Gestão de Custos e Despesas Indicadores - Gestão de processos, auditorias internas dos custos, gestão de negócios com prestadores, padronização das rotinas administrativas e o principal que é o índice de redução de custos e despesas. Além do trabalho contínuo nesta área, estão sendo realizados cursos de

aperfeiçoamento na área de auditoria médica.

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5.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento Para alcançar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos

processos internos é necessário aprimorar as capacidades organizacionais para o aprendizado e crescimento. É possível identificar, com o Balanced Scorecard, que os vetores de desempenho associados ao aprendizado e crescimento originam-se basicamente de três fontes: colaboradores, sistemas e alinhamento organizacional.

Entende-se que a Unimed Alto Jacuí, como empresa de prestação de serviços, deve investir nessa infra-estrutura se quiserem alcançar os objetivos de crescimento financeiro a longo prazo.

A partir do momento em que se coloca como objetivo organizacional, a obtenção de melhorias das capacidades dos colaboradores, dirigentes e dos sistemas de informação, e a motivação como melhor interesse da empresa.

A Unimed Alto Jacuí definiu metas que foram traçadas pela direção em reuniões, que visam, entre outras coisas, uma melhor capacitação dos colaboradores que estão na linha de frente, bem como dos que estão na retaguarda, pois os executivos da cooperativa entendem que a retaguarda oferece todo o suporte no que tange fornecimento de informações precisas sobre o relacionamento total de cada usuário com a cooperativa. Algumas ações já estão sendo implementadas com base nessas metas, tais como cursos sobre cooperativismo extensivo, dirigentes, auxil io a faculdade extensiva a todos os funcionários, cursos de capacitação em cada área realizados pela Federação. Portanto, as medidas agregarão valor para a cooperativa, no sentido de que, tais ações poderão ser mensuradas e integradas à estratégia e visão da cooperativa.

A fim de identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos, foram definidos alguns objetivos estratégicos e indicadores : a) Desenvolver competência em desenvolvimento de mercado.

Indicador - Desenvolvendo competências em colaboradores e dirigente b) Desenvolver competências em gestão da Marca

Indicador – desenvolvendo competências em colaboradores, cooperados e dirigentes. c) Desenvolver competência em Gestão de pessoas

Indicador desenvolver competências em colaboradores e dirigentes d) desenvolver competências em custos e despesas

Indicador – desenvolver competências em colaboradores, dirigentes e Cooperados. Sendo que, um dos objetivos estratégicos é o comprometimento dos dirigentes com a visão, valores, missão e objetivos da Cooperativa 5.5 Modelo de avaliação de desempenho baseado no BSC

O modelo proposto visa analisar a cooperativa sob as quatro perspectivas. A perspectiva de aprendizado e crescimento, busca indicadores estratégicos que monitorem resultados a partir do desenvolvimento de competências realizado em colaboradores, dirigente e Cooperados, sistemas e alinhamento organizacional. Entre outros, possibil ita a avaliação do grau de satisfação dos cooperados, colaboradores, seu nível de comprometimento e produtividade, além de indicar o grau de alinhamento das metas pessoais.

Na perspectiva dos processos internos, auxiliam a cooperativa a otimizar seus custos e avaliar o alinhamento dos processos com relação aos objetivos estratégicos da empresa, conseguindo assim, descobrir com maior precisão quais os processos que agregam valor ao produto ou serviço dentro da cadeia de valor, promovendo uma excelente performance do quadro funcional sob a perspectiva da prática do controle de qualidade e do gerenciamento do ser humano.

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A perspectiva de Clientes, visa avaliar o grau de satisfação dos usuários, seu nível de captação e retenção destes, a fim de que os dirigentes possam tomar decisões de otimização do atendimento, novos planos de venda, além de promover a chamada “ fidelização de clientes” .

Na perspectiva financeira, a cooperativa deve analisar os resultados utilizando indicadores financeiros mais adequados à sua atividade, tais como retorno sobre o capital empregado, sobras econômicas, e, considerando o objetivo de crescimento a receitas, medidas como lançamentos de novos produtos ou serviços, redução dos custos e despesas, são fundamentais para melhorar os resultados.

O modelo BSC da Unimed Alto Jacuí, inicia com a estruturação do mapa estratégico da organização. O Mapa Estratégico é o documento gerado e que representa o planejamento das estratégias, ou seja, faz-se a representação física da Estratégia da organização, na forma de um painel. (vide Anexo 01). 7. Considerações finais

As cooperativas são empresas que, por sua forma jurídica de constituição diferenciada, procuram criar vantagem competitiva em meio à concorrência do mercado em geral.

Dentro desse contexto, todos os objetivos propostos no início do trabalho foram atingidos, pois foi apresentado o conceito e a metodologia do Balanced Scorecard, um panorama do cooperativismo e das Unimeds no mundo e no Brasil.

Também em relação às hipóteses propostas no trabalho, foi elaborado um quadro equilibrado de indicadores que irá permitir um melhor gerenciamento da cooperativa, em seguida o inicio da implantação do BSC que possibili ta o controle gerencial e por fim a importância do BSC para Unimed Alto Jacuí que no seu andamento conduziu a viabil idade de novas estratégias para a cooperativa

Foram apresentados também os principais problemas que as Cooperativas de Saúde vem enfrentando para se adequarem às novas leis da Agência Nacional de Saúde, os principais objetivos da cooperativa, para a formulação e ilustração do modelo, além da análise da viabilidade do modelo por meio de uma análise comparativa entre o modelo atual de avaliação de desempenho e o modelo proposto. A partir daí, se iniciou o processo de construção de um modelo de avaliação de desempenho que visa não somente mensurar, mas também melhorar o desempenho da cooperativa, de modo que possam identificar suas principais vantagens competitivas e seus vetores de desempenho, com o objetivo de impulsionar a performance, criando valor futuro para a Unimed Alto Jacuí. REFERÊNCIAS ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2002. ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. COLEÇÃO HISTÓRIA DO COOPERATIVISMO. O cooperativismo gaúcho. Porto Alegre: OCERGS, 1990. ______. O cooperativismo no Brasil. OCB, 1990. DRUCKER, Peter F. Planejamento Estratégico: a habilidade empresarial. In: ______ . I ntrodução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1984. KAPLAN, Robert S. ; NORTON, David P. A Estratégia Em Ação — Balanced Scorecard. Rio de Janeiro. Campus. 1997. ______. A Organização Or ientada para a Estratégia. Como as Empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócio. 7 ed. Rio de Janeiro. Campus.

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