Benchmarking em startups: descrição de modelo adaptado ao

XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO “Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.

Benchmarking em startups: descrição de modelo

adaptado ao empreendedorismo digital

Lucas Morais Silva (PUC-Minas)

[email protected]

Letícia Alexandre Furletti (PUC-Minas)

[email protected]

Ana Carolina dos Santos Paes (UFMG)

[email protected]

Matheus Luiz Pontelo de Souza (PUC-Minas)

[email protected]

O benchmarking é uma ferramenta para a análise de mercado que tem

por objetivo encontrar melhores práticas, contribuir para percepção de

melhorias, aumento do conhecimento organizacional e busca por

vantagens competitivas. No contexto do empreendedorismo digital, as

startups podem se beneficiar com sua utilização, embora haja dúvidas

sobre a adaptabilidade dos modelos tradicionais em um ambiente novo

como o de empresas nascentes de base tecnológica. Para se aproximar

da resposta a essa dúvida, este artigo tem por objetivo descrever e

analisar um modelo de aplicação do benchmarking em startups de

tecnologia. Para tanto, foi realizado um estudo de casos múltiplos de

aplicação da ferramenta percorrendo quatro casos de aplicação em

duas startups. Um modelo foi construído a partir dos pontos comuns

encontrados, e então foi feita uma análise com base em cinco pontos:

comparação do modelo com práticas abordadas na literatura;

resultados obtidos; dificuldades percebidas com a utilização do modelo;

fatores que contribuíram para o sucesso da aplicação; e limitações do

modelo aplicado.

Palavras-chave: Benchmarking, Startups, Empreendedorismo Digital,

Empreendedorismo Tecnológico

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.

1

1. Introdução

Ambientes Voláteis, Incertos, Complexos e Ambíguos (do inglês VUCA, de Volatility,

Uncertainty, Complexity e Ambiguity) são a realidade do empreendedorismo digital. Tomar

decisões estratégicas em ambientes como este é um desafio de pesquisadores e práticos, embora

o ambiente VUCA ofereça oportunidades, é importante aprender a lidar com suas

especificidades (BENNETT; LEMOINE, 2014). Para lidar com tais ambientes,

empreendedores frequentemente buscam estudar o mercado e concorrentes procedendo com

análises de Benchmarking.

Benchmarking é um processo de aprendizado e adaptação de práticas para o ambiente próprio

e compreende dois temas essenciais: o valor da aprendizagem a partir de contextos externos à

organização e a importância de conduzir este aprendizado usando uma abordagem estruturada

(WOLFRAM COX; MANN; SAMSON, 1997). O Benchmarking é utilizado pelos

empreendedores para conseguirem se estabelecer no mercado, competirem em seus

determinados ambientes de atuação e fortalecerem o processo de inovação (FERNANDEZ;

MCCARTHY; RAKOTOBE-JOEL, 2001; SOUZA et al., 2018) .

Oliva e Kotabe (2018) mostraram que o Benchmarking é uma das principais e mais importantes

práticas realizadas em startups no processo de aquisição de conhecimento. Além disso, Souza

(2018) recomenda o uso dessa ferramenta, pois ela contribui para o monitoramento de mercado,

de soluções existentes, possíveis substitutos e concorrentes. Assim, em consonância a outros

métodos, pode diminuir o risco no processo de geração de startups.

Ademais, é válido ressaltar que no ambiente do empreendedorismo tecnológico, apesar de

existirem estudos sobre aplicações de Benchmarking em contextos diversos (AMELIA et al.,

2017; SEO; HWANGBO; HA, 2014), o empreendedor iniciante pode ter dificuldades de

encontrar estudos sobre a prática que auxilie startups a desenvolverem seu produto/negócio.

Essas dificuldades são aprofundadas devido à amplitude de tipos, definições e passos (entre 4

e 15) disponíveis na literatura para realizar o Benchmarking (WOLFRAM COX; MANN;

SAMSON, 1997) e ausência de consenso sobre os passos a serem seguidos (BHUTTA; HUQ,

1999).

Portanto, este artigo tem por objetivo descrever de modo simples um modelo de aplicação da

ferramenta em startups. Para tanto, foi realizado um estudo de casos múltiplos de aplicação do

Benchmarking, no contexto de startups do setor de tecnologia da informação. A partir disso, foi



2

descrito um modelo de aplicação da ferramenta e realizada uma análise crítica de sua utilização

nessas startups, com base em cinco pontos principais:

• Comparação do modelo com práticas abordadas na literatura;

• Resultados obtidos pelas startups;

• Dificuldades percebidas com a utilização do modelo;

• Fatores que contribuíram para o sucesso da aplicação;

• Limitações do modelo aplicado.

2. Referencial teórico

O empreendedorismo digital (ED), subconjunto do empreendedorismo tecnológico, é definido

como o processo de criação de uma startup digital como um novo negócio ou dentro de uma

empresa estabelecida (ZAHEER; BREYER; DUMAY, 2019). A importância do ED para a

economia mundial é inquestionável e crescente destaque a este fenômeno tem sido dado na

literatura e na prática. Do processo de empreendedorismo digital resultam as startups,

instituições humanas projetadas para criar novos produtos e serviços em condições de extrema

incerteza, tendo a inovação como o centro de suas operações (RIES, 2011).

2.1. Benchmarking

O Benchmarking é uma ferramenta da análise de mercado que consiste no levantamento das

melhores práticas e processos utilizados por outras companhias. A aplicação de Benchmarking

permite que haja uma maior concorrência, pois faz com que a empresa que realiza o estudo veja

o que seus concorrentes estão fazendo, perceba quais são suas vantagens competitivas, em quais

aspectos pode melhorar e para qual direção o mercado está indo. Além disso, ele também pode

contribuir com o desenvolvimento de um ambiente de inovação e de avanços criativos

(BHUTTA; HUQ, 1999).

De acordo com Fernandez; Mccarthy; Rakotobe-Joel (2001) existem 4 tipos de Benchmarking:

competitivo, interno, funcional ou de processos. A tabela 1, apresenta com mais detalhes cada

um, com vantagens e desvantagens associadas.

O estudo de Benchmarking é um processo contínuo, que pode ser aplicado seguindo o ciclo

PDCA (Plan, Do, Check, Action). Ou seja, a partir das quatro fases: planejamento (Plan) do

estudo, nela é definido o tipo de Benchmarking, quais os dados que serão coletados e quais

serão as métricas avaliadas durante o processo; execução (Do) do planejado, nela ocorre a coleta



3

e documentação dos dados; fase de verificação (Check), comparação e análise dos dados; e ação

(Action), é nela em que são feitas as mudanças e melhorias que foram observadas como

necessárias durante a verificação dos dados. (BHUTTA; HUQ, 1999).

Tabela 1 – Tipos de Benchmarking

Fonte: Fernandez, McCarthy e Rakotobe-Joel (2001). Tradução livre.

Em relação às fases de aplicação, elas podem variar em quantidade, de acordo com o objetivo,

o tipo de Benchmarking e o segmento de atuação da companhia. Logo, não existe um consenso

sobre como deve ser feita a utilização da ferramenta (BHUTTA; HUQ, 1999). Cabe à empresa

que realizará a aplicação adequá-la à realidade da mesma, determinando o seu objetivo, o tipo

de Benchmarking e quais serão as etapas a serem seguidas (ELMUTI; KATHAWALA, 1997).

Apesar disso, Fernandez; Mccarthy; Rakotobe-Joel (2001) mostraram que a maioria dos

estudos seguem 5 passos:

a) Planejamento do Benchmarking: são definidos os objetivos e o que será comparado;

b) Coleta e análise de dados: é feita a pesquisa, coleta de dados e análise do que foi

encontrado;

c) Comparação e resultados: busca-se discutir sobre a adequação e adaptação das práticas

encontradas à empresa;

d) Aplicação de mudanças: é feito o planejamento e implementação de mudanças;

e) Verificação e consolidação das mudanças: realiza-se o monitoramento dos processos,

medição de resultados, e análise de retornos.



4

2.2. Benchmarking no contexto de Startup

Dada as condições de incerteza e ambiguidade às quais estão sujeitas as startups, é útil a

utilização de métodos e ferramentas que minimizem incertezas em seu processo de

desenvolvimento. Com efeito, o uso de métodos apresenta correlação positiva com o sucesso

de startups (PEREIRA; LOPES; PORTO, 2018). Uma das ferramentas recomendadas é o

Benchmarking, para que a equipe de empreendedores conheça melhor o ambiente em que está

inserida (SOUZA, 2018). O mercado evolui muito rapidamente, e uma das maneiras das

organizações acompanharem as mudanças é fazendo estudos de Benchmarking interno e

externo (AMELIA et al., 2017).

Oliva e Kotabe (2018), realizaram um estudo com diversas startups e especialistas para

levantarem as principais barreiras, práticas, métodos e ferramentas de gerenciamento de

conhecimento em startups. Nesse estudo, o Benchmarking foi apontado como uma das

principais e mais importantes práticas que são realizadas em startups no processo de aquisição

de conhecimento. Além disso, mostraram que as startups com maior maturidade em seu

desenvolvimento também eram as que tinham maior maturidade no uso dessas práticas,

métodos e ferramentas.

De forma a orientar a realização de Benchmarking, Souza (2018) sugere que sejam feitos alguns

questionamentos, como: quem já oferece a proposta de valor que a startup deseja oferecer?

Quem buscou oferecer e não obteve êxito? Quais as causas de sucesso e, principalmente

fracasso deles? Propõe ainda que uma startup utilize a ferramenta seguindo três etapas:

a) Levantamento de concorrentes, possíveis substitutos e soluções de outros mercados;

b) Seleção dos grupos de soluções que serão analisados de modo rápido;

c) Seleção dos principais benchmarks e posterior análise aprofundada.

Além disso, Souza (2018) recomenda que a startup liste e agrupe em níveis dentro de tabelas

as propostas de valor que ela oferece e as que são oferecidas pelos alvos do estudo. Em seguida,

sugere que seja feita uma matriz que relacione essas propostas de valor. Assim, a Startup poderá

visualizar aspectos que podem contribuir para o desenvolvimento dela.

3. Metodologia

Segundo Yin (1989), o estudo de caso é importante pois permite a realização de observações

diretas e entrevistas sistemáticas sobre eventos contemporâneos. Portanto, sua capacidade de



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lidar com ampla variedade de evidências (documentos, entrevistas e observações) e extrair

aprendizagem de tais evidências é útil. Assim, a pesquisa pautou-se na realização de um estudo

de casos múltiplos, por ser vantajoso na redução da vulnerabilidade ao viés do pesquisador e

por reduzir a possibilidade de inclinação para características específicas de casos únicos

(VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002).

O estudo foi realizado buscando levantar informações sobre quatro aplicações de

Benchmarking, no contexto de duas startups. Na startup 1 (St1), foi feita uma primeira aplicação

(Ap.1) de Benchmarking no início do seu desenvolvimento. Após 4 anos, com a startup mais

madura e estabelecida no mercado, ocorreu uma segunda aplicação (Ap.2). Vale ressaltar que

durante esse tempo houve mudança de CEO e a segunda aplicação foi feita durante a nova

gestão. Logo, para este artigo foram realizadas entrevistas com ambos, visto que foram os

responsáveis pela condução das aplicações da ferramenta.

Na startup 2 (St2) também houve duas aplicações, ambas durante seu estágio inicial de

desenvolvimento. Em sua primeira aplicação (Ap.3), a St2 não possuía algumas decisões

estratégicas definidas e tinha como objetivo conhecer melhor o mercado em que iria se inserir,

seus principais concorrentes e possíveis substitutos. Cerca de quatro meses depois, a St2

realizou sua segunda aplicação (Ap.4) para entender como seus concorrentes e substitutos

lançaram seus produtos no mercado, quais canais e estratégias de marketing utilizaram.

Tabela 2 – Especificações das empresas analisadas

Fonte: Elaborada pelos autores

De forma a obter dados para análise deste artigo, foi feita a aplicação de um questionário

semiestruturado através de entrevistas presenciais e gravadas. Essas entrevistas tiveram cerca

de 2 horas no total e foram realizadas com os responsáveis pelas aplicações do Benchmarking

dentro das startups, conforme tabela 2. Alguns dos questionamentos feitos nas entrevistas



6

foram: Quais etapas foram percebidas como mais relevantes na aplicação da ferramenta? Quais

resultados foram obtidos? Quais as limitações percebidas?

Os dados coletados nas entrevistas permitiram a elaboração de um modelo descritivo de

aplicação de Benchmarking. Posteriormente, foi feita uma análise crítica desse modelo,

buscando compará-lo com as práticas descritas na literatura, evidenciar as contribuições dele

nos resultados obtidos pelas startups, dificuldades percebidas com sua utilização, fatores que

contribuíram para o sucesso da aplicação da ferramenta, e limitações verificadas no modelo

aplicado.

4. Resultados e discussão

4.1. Descrição do modelo

O modelo de Benchmarking está apresentado na tabela 3. Nela são descritas as fases presentes

em sua aplicação e os passos que foram seguidos pelas startups pesquisadas. A seguir, essas

fases serão detalhadas.

Tabela 3 - Descrição dos passos a serem seguidos em cada fase de aplicação do Benchmarking

Fonte: Elaborada pelos autores



7

Na tabela 3, a etapa de planejamento dá início a todo o processo de Benchmarking e se inicia

com a determinação do objetivo (fase 1.1). Nas Ap.1, 2 e 3 o propósito foi competitivo, na Ap.4

foi estratégico. Em seguida, define-se o(s) segmento(s) de mercado para análise (fase 1.2)

como, por exemplo, Ap.3 foi escolhido um único mercado, já na outras aplicações a análise se

expandiu à mercados distintos.

Na fase 1.3 universo de análise é definido, podendo ser os concorrentes, possíveis substitutos

(empresas que oferecem serviços/produtos similares) e/ou inspirações (empresas que possuem

alguma(s) característica(s) que interessa(m) à startup como fonte de insights e criatividade). Na

fase 1, também são definidos: os responsáveis por realizar o Benchmarking; as fases e etapas

que serão seguidas; definição inicial de como os dados serão coletados; organizados e

analisados; e definição de prazos.

Posteriormente, na fase 2 ocorrem: a pesquisa e coleta de dados inicial, em alta escala e com

baixa precisão (fase 2.1). Isso é feito com o objetivo de levantar informações sobre uma grande

quantidade de concorrentes e possíveis substitutos antes de aprofundar na análise. De acordo

com o grau de dificuldade percebido na busca inicial, discute-se a necessidade de se utilizar

ferramentas de suporte na pesquisa. Então, ocorre a definição de como novos dados serão

pesquisados (fase 2.2) e a pesquisa realizada na fase 2.1 é complementada. Os dados

encontrados nas pesquisas são registrados de forma desestruturada, ou seja, sem uma estrutura

padrão definida (fase 2.3). Por exemplo, nas aplicações analisadas nesse artigo, como

ferramenta auxiliar houve a utilização da técnica de cliente oculto e o registro das informações

foi feito de maneira escrita e através de imagens em slides, sendo a desestruturação útil para a

criatividade.

É então realizada a escolha de quais concorrentes ou substitutos dentre todos os levantados

serão detalhados (fase 2.4). Caso se perceba a necessidade de redefinir os alvos da pesquisa,

essa fase pode ser repetida. Além disso, se após o estudo de Benchmarking a startup descobrir

novos concorrentes, ela pode atualizar o documento final.

Na fase 3 é realizada a definição definitiva de como os dados serão organizados, pois após ter

os dados coletados, a startup pode decidir por redefinir qual forma atenderá suas necessidades

(fase 3.1). Depois, os dados registrados de maneira desestruturada são organizados (fase 3.2),

para que seja possível a visualização e comunicação de insights e/ou características que podem

não ser inseridas/percebidas em uma análise estruturada. Logo após, são determinadas as

principais informações que serão comparadas de modo estruturado (fase 3.3). Adiante, os dados



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são organizados de forma estruturada para análise (fase 3.4). Nas aplicações analisadas, essa

organização foi feita, através de uma matriz, vide figura 1. Em seguida, de acordo com o

objetivo da análise, os concorrentes/substitutos podem ser classificados.

Nessa matriz, as linhas devem ser preenchidas com as categorias definidas na fase 1 como

pontos principais de análise (ex.: funções, propostas de valor e estratégias). Em seguida, as

colunas são preenchidas com o nome da startup e com os nomes dos alvos selecionados na fase

2.4.

Adiante, as células são preenchidas com os seguintes valores:

• 0, utilizado quando a empresa não possui determinado elemento;

• 1, empregue caso não seja possível determinar se a empresa possui ou não o elemento;

• 2, caso a companhia possua o elemento;

• /, para sinalizar que o elemento não se aplica à companhia.

Para melhor visualização dos dados, os valores inseridos nas células são reconhecidos pelo

software e formatados nas suas respectivas cores, conforme a legenda presente na figura 1.

Como resultado das funções (nas linhas), há a coluna relativa ao nível de oferta de cada

funcionalidade (ver figura 1, à direita), em porcentagem, descontadas do total as células com

valores “1 - amarelo” ou “/”. Estas células não são avaliadas, o que é demonstrado na coluna

(Não sabe / N.A.) e nas linhas: “% de subcategorias avaliadas”. A lógica nas linhas é

semelhante, embora a célula mostre o número de funcionalidades ofertadas (em azul, acima) e,

abaixo (em verde), quantas subcategorias foram avaliadas dentre um grande universo. Valores

baixos em verde representam que a análise teve cobertura baixa em termos das funções versus

os concorrentes.

A fase de análise dos dados (fase 4) encerra a aplicação e não possui estrutura fixa, ou seja,

pode variar de acordo com cada startup e deve ser feita de forma a atender às suas necessidades

individuais. Por exemplo, nas aplicações 1,2, e 3, as funções que as startups não possuíam, e

estavam presentes na maioria das outras empresas, foram percebidas com alto grau de

significância.



9

Figura 1 – Matriz para análise e comparações

Fonte: elaborada pelos autores

4.2. Análise do Modelo

Com a análise das aplicações do Benchmarking, foi possível perceber que nas aplicações Ap.1,

Ap.2 e Ap.3, o foco do Benchmarking eram os concorrentes e possíveis substitutos. Logo,

conforme descrito na literatura (FERNANDEZ; MCCARTHY; RAKOTOBE-JOEL, 2001),

percebe-se que o tipo de Benchmarking utilizado foi o competitivo. Essas aplicações tinham

como objetivos: conhecer melhor o mercado em que as startups estavam inseridas ou buscando

se inserir, conhecer seus concorrentes e possíveis substitutos, comparar suas propostas de valor,

mapear tendências e descobrir quais poderiam ser suas vantagens competitivas.

Além disso, como foi exposto por Fernandez; Mccarthy; Rakotobe-Joel (2001), houve na

aplicação do modelo de Benchmarking dificuldade no acesso e coleta de informações.

Buscando superar essa barreira, as startups realizaram, em suas aplicações, pesquisas por meio

de cliente oculto, buscas e análises de sites, redes sociais e plataformas.

Dimensões Funções/propostas de valor Co

nco

rren

te 1

Co

nco

rren

te 2

Co

nco

rren

te 3

Co

nco

rren

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3

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fert

a

fun

cio

nal

idad

e (%

,UR

)

Função 1 / 1 2 10 33,3%

Função 2 / 3 2 8 60,0%

Função 3 3 5 5 37,5%

Função 4 3 5 5 37,5%

Função 5 6 3 4 66,7%

Função 6 / / 2 4 7 33,3%

Nº de funcionalidades p/ grupo ofertadas p/ empresa (%, UR): 100% 33% 0% 0% 33% 40% 50% 50% 75% 33% 67% 100% 0%

% de subcategorias avaliadas (UR): 33% 50% 50% 33% 50% 83% 67% 67% 67% 50% 50% 33% 17%

Função 1 5 5 3 50,0%

Função 2 3 5 5 37,5%

Função 3 5 4 4 55,6%

Função 4 5 6 2 45,5%

Função 5 6 6 1 50,0%

Função 6 / 7 3 3 70,0%

Função 7 / 0 3 3 0,0%

Função 8 4 5 4 44,4%

Função 9 4 5 5 44,4%

Função 10 / 0 4 4 0,0%

Função 11 / 6 4 3 60,0%



Função 1 2 8 3 20,0%

Função 2 5 4 4 55,6%

Função 3 6 3 4 66,7%

Função 4 5 5 3 50,0%

Função 5 7 3 3 70,0%

Função 6 3 6 4 33,3%

Função 7 7 3 3 70,0%



Dimensão 3

Concorrentes/Substitutos

Dimensão 2

Dimensão 1STARTU

P

LEGENDA:



10

Em relação às fases seguidas no modelo, elas não são iguais às descritas por Fernandez;

Mccarthy; Rakotobe-Joel (2001). No entanto, algumas estão em consonância com as que foram

apresentadas por eles, são elas: planejamento do Benchmarking (fase 1), levantamento de dados

(fase 2), e a análise dos dados (fase 4). Além disso, percebe-se que as fases presentes no modelo

se aproximam fortemente do que é sugerido por Souza (2018).

Em consonância com Bhutta e Huq (1999), o estudo de Benchmarking em ambas as startups

não se limitou a apenas um momento, pois conforme relatado houve duas aplicações da

ferramenta, em ambas. Alinhado a isso, é percebido na St1, que após a primeira aplicação da

ferramenta (Ap.1), sempre que o time de vendas descobria um concorrente/possível substituto

novo, eles o estudavam e complementavam o material do estudo de Benchmarking.

Um dificuldade percebida pela St1, em sua segunda aplicação (Ap.2), foi na etapa de disposição

das informações de forma desestruturada, pois em alguns momentos foi necessário realizar

retrabalhos excessivos nas pesquisas. Com isso, foi ressaltada a importância de as etapas serem

seguidas com muita dedicação pelos envolvidos, já que caso bem feitas esses retrabalhos podem

ser evitados.

Outra dificuldade percebida, durante o preenchimento da matriz na aplicação Ap.3, foi a grande

quantidade de tempo gasto para o preenchimento da matriz e isso foi visto como um ponto

negativo. Apesar dessa etapa da análise estruturada ter gastado certa quantidade tempo para sua

realização, isso se mostrou muito importante. Pois, após sua execução ela foi percebida como

muito positiva nas aplicações, já que permitiu que fossem comparadas de forma quantitativa as

funções e propostas de valor das startups com as de seus concorrentes/possíveis substitutos.

Além disso, a matriz também pôde servir como um material de consulta rápida. Visto que, caso

fosse necessário consultar quais concorrentes/possíveis substitutos ofertavam determinada

função ou proposta de valor, isso era feito rapidamente por meio dela.

Ademais, ambas as startups apontaram as etapas de disposição das informações de forma

desestruturada como as mais importantes do estudo de Benchmarking, porque essas etapas

permitiram que fosse feita uma análise mais criativa dos dados e perceber diversas informações

e insights sobre os concorrentes, possíveis substitutos e o mercado.

Além disso, durante as aplicações de Benchmarking analisadas neste artigo, algumas

informações a serem comparadas eram subjetivas, por exemplo, caso fosse necessário avaliar

se um aplicativo apresentava um design de fácil utilização, cada membro da equipe responsável

pelo estudo poderia ter uma percepção a respeito. Apesar dessa subjetividade poder ser



11

problemática, caso não haja outra forma que auxilie na comparação desejada ela se mostra

muito útil.

Outra situação relatada, foi que na segunda aplicação do modelo pela St1 (Ap.2), parte da

equipe que realizou o estudo de Benchmarking eram de pessoas oriundas de uma empresa

terceirizada, com isso houve dificuldades de realização desse estudo. Por exemplo, relacionadas

a falta de conhecimento aprofundado dos envolvidos sobre algumas funções oferecidas pela

startup. Parte disso, se deve a questões relativas à gestão de projetos (não sendo o foco do

estudo). Outra parte, porque para uma boa aplicação do Benchmarking é importante que a

equipe esteja bem integrada e com bons conhecimentos em relação ao produto oferecido e as

estratégias da empresa. Logo, pode ser interessante que em aplicações futuras do modelo

presente no artigo, seja acrescentado na fase 1, uma etapa de preparação da equipe, para garantir

a paridade e profundidade do conhecimento dos envolvidos no estudo.

Vale ressaltar que houve relatos sobre a utilização do Benchmarking em conjunto com outras

ferramentas e métodos, principalmente as provenientes do desenvolvimento de produto. Pois,

apenas o Benchmarking não era suficiente para tomada de algumas decisões estratégicas.

Dentre elas, as determinações de como seriam feitas as implementações de mudanças que eram

decididas após análises dos materiais do estudo. Apesar disso, foi relatado que o estudo de

Benchmarking foi muito útil para obter informações que serviram de entrada para a utilização

dessas outras ferramentas e métodos.

4. Conclusão

Esse estudo descreveu e analisou as aplicações de um modelo de Benchmarking em startups.

Para isso, foi realizado um estudo de casos múltiplos com duas startups de tecnologia da

informação que utilizaram a ferramenta em quatro momentos, durante suas trajetórias. Assim,

foi percebido que as startups utilizaram o modelo para realizar Benchmarking competitivo na

maioria dos casos.

Com a aplicação do modelo, elas alcançaram resultados que consideraram satisfatórios, pois

permitiram o alcance dos objetivos estabelecidos. Além disso, em consonância com Oliva e

Kotabe (2018), percebeu-se que conforme o grau de maturidade das startups aumentava, elas

desenvolviam mais experiência na aplicação da ferramenta, o que contribuiu para sua evolução

e o alcance de seus objetivos.



12

Apesar das startups analisadas terem utilizado o modelo descrito para realizar Benchmarking

competitivo, pode ser que o modelo se adeque bem a outros tipos de Benchmarking. Portanto,

como recomendações para pesquisas futuras, propõe-se o estudo da adequação desse modelo

em outros tipos, e a aplicação dele em empresas de outros segmentos.

Por fim, conclui-se que o modelo apresentado possibilitou às startups resultados compatíveis

aos objetivos estabelecidos por elas no início do Benchmarking, com a utilização dele elas

conseguiram conhecer bem o mercado, ter um robusto material de apoio e guia na tomada de

decisões. Portanto, o modelo apresentado nesse artigo pode contribuir para a literatura sobre

Benchmarking e em aplicações futuras dessa técnica em outras startups.

REFERÊNCIAS

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