Caderno Conceitos 3 2012 DESAFIO SEBRAE

7/30/2019 Caderno Conceitos 3 2012 DESAFIO SEBRAE

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CADERNO DE CONCEITOS 3

O objetivo deste terceiro volume da coleo Cadernos de Conceitos

apoi-lo a desenvolver competncias em Finanas, Inovao, Anlise

de Desempenho e Servios.

Recomendamos que voc estude este material antes de iniciar aterceira rodada.

Algumas destas competncias so trabalhadas durante o jogo de

negcio do Desao Sebrae, mas todas podem ser teis para que

voc faa a diferena em sua carreira prossional, como tcnico

ou gestor, como empreendedor ou intraempreendedor.

ndice

Introduo 01

Finanas 03

Inovao 08

Anlise de Desempenho 13

Gesto de Servios 15

Referncias 21

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Introduo Finanas InovaoAnlise de

DesempenhoGesto deServios

Referncias


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Em cada seo voc poder trabalhar competncias especcas

descritas abaixo.

Na seo Finanas, voc pode

entender os conceitos de uxo de caixa, DRE e balano.

Na seo Inovao, voc pode

compreender como a inovao gerada pela interao entre

empresa, universidade e governo;

conhecer os componentes e a dinmica do processo de inovao.

A seo Anlise de Desempenho possibilita

entender que o desempenho deve analisar tanto os aspectosmercadolgicos quanto os econmicos.

A seo Gesto de Servios possibilita

compreender a natureza dos servios;

conhecer as caractersticas e as 4 dimenses das inovaes em

servios;

entender a relevncia da economia de servios.

Os Cadernos de Conceito foram concebidos como um resumo dosconhecimentos de gesto que so teis no dia-a-dia para prossio-

nais das diversas reas de uma empresa. Nosso propsito oferecer

um recurso educacional acessvel a estudantes de todas as carreiras

universitrias, muitas das quais no contemplam em suas grades os

temas ligados a gesto, empreendedorismo ou inovao.

Desejamos que o calor da competio seja um fator adicional de mo-

tivao para que voc leia e se familiarize com os conceitos aqui

expostos.

Boa aprendizagem.

Claudio DIpolitto

Luis Fernando Oliveira

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Introduo Finanas InovaoAnlise de


Referncias


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Finanas

Em um ambiente competitivo e voltil, administrar negcios requercompetncias para diagnosticar problemas, analisar possibilidades de

solues. Tomar decises e implantar em tempo timo as alternativas

escolhidas.

Finanas a arte e a cincia da gesto de recursos. Um tomador de

deciso, seja ele um investidor individual ou gestor empresarial, pro-

cura criar (maximizar) valor para a empresa. Para isso, realizam-se or-

amentos, estudos de planejamento nanceiro, da gesto de ativos e

de captao e aplicao.

A viso de Contabilidade Gerencial faz com que o gestor do negcio noutilize a contabilidade apenas para resolver processos burocrticos,

muitas vezes relacionados ao sco, porm a utiliza em benefcio do pr -

prio negcio. No DESAFIO SEBRAE voc ter a oportunidade de conhecer

melhor esta ferramenta e vericar a utilidade para projeo orament-

ria, xao de poltica de preos, viabilidade de novos negcios etc.

Fluxo de Caixa

Fique atento para as informaes que este relatrio lhe fornece. Um

bom gestor percebe que h uma grande relao com as entradas e sa-

das dos seus recursos com o Caixa da empresa. Sua empresa precisater um nvel saudvel de caixa para cobrir as transaes corriqueiras,

para as eventualidades (cobrir as contingncias) e para estar aberto

s oportunidades que o mercado lhe oferece.

No jogo, a empresa a cada rodada tem um oramento, que o limite

de gastos, sendo formado pelo Disponvel da empresa (Caixa Balano

+ Aplicaes nanceiras Balano = Caixa Final Fluxo de Caixa) mais

a linha de crdito pr-aprovada. A linha de crdito calculada a cada

rodada e o seu valor maior ou menor de acordo com a sade nan -

ceira da empresa. Isto signica que, se a empresa no conseguir gerir

o seu Caixa corretamente, ela poder car com ele zerado e entrar no

emprstimo de curto prazo.

Assim, a empresa que no geriu o seu Disponvel corretamente ter

um oramento baixo devido falta de dinheiro e linha de crdito

baixa. Oramento baixo signica limite de gastos baixo, o que impede

a empresa de fazer investimentos e at mesmo de operar com plena

capacidade. O que pode levar a uma perda de mercado para a con-

corrncia. Ou seja, a m gesto de uxo de caixa, mesmo em uma

empresa com uma tima fbrica que produz timos produtos, no

um bom negcio.

Demonstrao do Resultado do Exerccio DRE

A Demonstrao do resultado do Exerccio um relatrio que permite

evidenciar a formao do resultado lquido (lucro ou prejuzo) durante

um perodo especco, atravs do confronto das receitas, custos e des-

pesas, apuradas segundo o princpio contbil do regime de competn-

cia. Segundo esse regime, as receitas e as despesas so reconhecidas

e lanadas nos registros contbeis, quando ocorrem. Independente de

seus reexos no caixa.

Balano Patrimonial

O Balano Patrimonial tem por nalidade apresentar a posio nan -

ceira e de patrimnio da empresa em determinada data, representan-

do, portanto, uma posio esttica. Ele composto por trs elementos

bsicos: Ativo, Passivo e Patrimnio lquido.

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RefernciasFinanas InovaoAnlise de


Introduo


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Ativo: Compreende os recursos controlados por uma entidade e dos

quais se esperam benefcios econmicos futuros. O benefcio econ-

mico futuro do ativo o seu potencial de contribuir, direta ou indireta-

mente, para com o uxo de caixa. Esses uxos de caixa podem vir do

uso de ativo ou de sua liquidao. As contas do Ativo devem ser apre-

sentadas em ordem decrescente de liquidez. Liquidez a facilidade

com que um ativo pode ser convertido em dinheiro. A moeda o ativo

mais lquido!

Passivo: Compreende as exigibilidades e obrigaes. A liquidao

de obrigaes presentes geralmente envolve pagamento em caixa,

transferncia de outros ativos, prestao de servio ou a substituio

daquela obrigao por outra.

Patrimnio lquido: Representa a diferena entre o ativo e passivo, ou

seja, o valor lquido da empresa.

Terminologia Empregada

Os termos empregados no uxo de caixa, no DRE e no balano patri -

monial devem reetir as contas relevantes para cada empresa, consi-

derando as caractersticas do setor em que atua e de seu modelo de

negcio especco, conforme est exemplicado a seguir.

DRE

Resultados

Receita de Vendas: Receita proveniente de todas as vendas, vista

e a prazo, realizadas no perodo de anlise.

Comisso de Vendas: Valor total de comisso repassada aos

vendedores.

Custos dos Produtos Vendidos: So aqueles custos cujos valores

se alteram em funo do volume de produo da empresa. Aqui

esse valor reete o custo de preparao dos produtos nas lojas, de

acordo com insumos especcos de cada produto.

Margem Bruta: a diferena entre Receita de vendas e Custos

dos Produtos vendidos, sendo um dos melhores indicadores de

produtividade. Se compararmos duas empresas de mesma ati-

vidade, aquela que tem maior margem bruta a mais produtiva

(seja por ecincia nos processos, seja por ganhos de escala,

estrutura de custos etc.).

Receita Financeira: Receita de aplicao nanceira.

Receita Lquida: Soma dos dois itens acima.

Despesas

Despesas so gastos necessrios para que a empresa consiga gerar

receita. Em outras palavras, so gastos necessrios para vender pro-

dutos, administrar a empresa e nanciar as operaes. Estes gastos

contribuem para a manuteno da atividade operacional da empresa.

Despesas Administrativas so os gastos necessrios para se adminis-

trar a empresa. Despesas de vendas so todos os gastos relacionados

s vendas.

Estocagem e transporte: Custo sobre o estoque (produto acabado

e insumo de produo) mais custos de transporte de produtos daempresa para as lojas.

Perda de Estoques: Custo gasto com a perda de estoque dos

produtos que pereceram.

Administrativas Gerais: Despesas gerais.

Mo de obra: Gasto com Mo de obra.

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Introduo


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Manuteno: Gasto com manuteno.

P&D, Design e Inovao: Custo de acordo com a deciso da empresa.

Treinamento: Despesas com os treinamentos dos funcionrios de

linha e de loja. Depreciao: Soma da depreciao da rodada de unidades de

produo e equipamentos.

Instalao: Gasto decorrente de expanso da fbrica e de investi-

mento em automao.

Compra de Informao: Gasto com compra de pesquisas e

consultoria.

Responsabilidade Social: Custo de acordo com a deciso da empresa.

Mix Promocional: Gasto com propaganda.

Despesas Financeiras: So remuneraes aos capitais de terceiros.

Despesas decorrentes de nanciamento de compras de insumos e

juros de emprstimos.

Despesas diversas: Multas, taxas, gasto com entrada em territ-

rio, abertura e fechamento de turno, admisso e demisso, multas

e custo de pedidos.

Total de Despesas: Somatrio dos itens de despesa.

LAIR: Lucro Antes do Imposto de Renda. Diferena entre Receita

Lquida e Total de Despesas.

Imposto de Renda: Imposto calculado sobre renda, sendo a

alquota calculada sobre o LAIR.

Lucro Lquido: Diferena entre LAIR e Imposto de Renda. O lucro

lquido a conta de resultado que interliga a DRE com o Balano.

Aps ser apurado e parte distribudo o lucro lquido do perodo se

somar com os lucros acumulados (h um aumento do Patrimnio

lquido da empresa).

Distribuio de Lucro: Valor calculado sobre Lucro Lquido com

percentual denido pela empresa. Aumento/Reduo do PL: Diferena dos dois itens anteriores

(esse valor somado a Lucros Acumulados).

Fluxo de Caixa

Entradas

Receita de Venda: Receita proveniente das vendas realizadas vista.

Contas Recebidas: Recebimento de contas a receber da rodada

anterior, decorrentes de vendas feitas a prazo. Receita Financeira: Receita proveniente de investimento em

Aplicao Financeira.

Venda de imobilizado: Receita proveniente de vendas de algum

ativo imobilizado.

Total de Entradas: Soma das receitas com vendas, contas recebidas,

receitas nanceiras e venda de imobilizado.

Sadas

Comisso de vendas: Valor total de comisso repassada aos vendedores. Quitao de Contas a Pagar: Pagamento de dvida com fornece-

dores (Contas a Pagar da rodada passada).

Estocagem e transporte: Custo sobre o estoque (produto acabado

e insumo de produo) mais custos de transporte de produtos da

empresa para as lojas.

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Introduo


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Administrativas: Despesas gerais.

Insumos: Gasto com insumos (apenas vista).

Mo de Obra: Gasto com Mo de obra (salrios e encargos).

Compra de Informao: Gasto com compra de pesquisas e consul-toria (quando vendida).

Manuteno: Gasto com manuteno.

Responsabilidade Social: Valor estipulado por sua empresa para

este item.

Mix Promocional: Gasto com propaganda.

P&D, Design e Inovao: Valores estipulados por sua empresa

para Pesquisa & Desenvolvimento, Design e Inovao.

Treinamento: Despesas com os treinamentos dos funcionrios de

linha e de loja.

Instalao: Gasto decorrente de expanso da fbrica e investi-

mento em automao.

Despesas Financeiras: Despesas decorrentes de nanciamento

de compras de insumos e juros de emprstimos.

Impostos: Imposto de renda.

Distribuio de Lucro: Valor distribudo (de acordo com o % esco-

lhido por sua empresa).

Expanso da Produo: Investimento em expanso de capacidade(compra e/ou expanso de fbrica).

Investimento em Loja: Custos envolvidos em mudana de tipo de loja.

Automao: Investimento em automao.

Taxas e Multas: Gasto com entrada em territrio, abertura e fecha-

mento de turno, admisso e demisso, multas e custo de pedidos.

Total de Sadas: Total das sadas de caixa.

Emprstimos: Total de emprstimos de longo prazo recebidos

nesta rodada.

Pagamentos de Emprstimos de longo prazo: Total pago nestarodada.

Variao do Caixa: Diferena entre caixa inicial e nal.

Caixa Inicial: Caixa na rodada anterior (tambm igual a Caixa +

Aplicao do Balano).

Caixa Final: Caixa na rodada atual (tambm igual a Caixa +

Aplicao do Balano).

Balano

Ativo

Circulante

Caixa: Dinheiro em Caixa. Dinheiro disponvel para eventuais gas-

tos com despesas e/ou investimentos. Este dinheiro pode estar

em caixa ou depositado junto a um banco.

Contas a Receber: Direito adquirido proveniente das vendas rea-

lizadas a prazo. Por um lado as vendas a prazo costumam atrair

mais clientes, porm o excesso de vendas realizadas a prazo au-menta a necessidade de capital de giro. Uma empresa no quebra

por falta de lucro, mas sim por falta de caixa.

Valor do Estoque de IP: Valor total dos insumos de produo em

estoque. A falta de insumos paralisa a produo, aumentando

o custo unitrio do produto, alm de causar a perda de receita.

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Introduo


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Primeiro pela falta de produtos disponveis para venda; J no

caso de entrega, a falta de pontualidade provoca a perda de

clientes. Por outro lado, o excesso de insumos de produo au-

menta do custo unitrio do produto, devido aos gastos de arma-

zenagem, de conservao e segurana dos mesmos. precisotraar uma estratgia de estoques.

Valor do Estoque de PA: Valor em estoque de Produto Acabado,

produtos disponveis para venda. O mesmo cuidado para o Estoque

de IP deve ser observado aqui.

Aplicao Financeira de curto prazo: Dinheiro excedente do va-

lor timo de caixa aplicado em um fundo de investimento de alta

liquidez, tendo o retorno do principal em um trimestre.

No circulante Imobilizado: so bens corpreos (tangveis) que so utilizados

para o funcionamento da atividade da empresa. Exemplo: Terre-

nos, imveis, Instalaes, veculos, Mquinas e equipamentos.

A depreciao dos bens determinada pelas regras do jogo de

acordo com o tempo de vida til de cada bem.

Unidades de Produo: Investimento em expanso de fbrica.

(-) Depreciao Acumulada: Depreciao das Unidades de Produo.

Equipamento: Investimento em automao.

(-) Depreciao Acumulada: Depreciao de Equipamento.

Imobilizado (loja): Investimento em instalao de Loja.

(-) Depreciao Acumulada: Depreciao das lojas.

Outros Imobilizados: bens incorporados pelos acionistas e outras

aquisies de imveis.

Outros: Outras despesas pouco relevantes.

Total Ativo: Total das contas Circulante e No circulante.

Passivo

Circulante

Contas a Pagar: Obrigao adquirida proveniente das compras

de insumos a prazo. Este valor vai ser descontado do seu caixa

no prximo trimestre a m de realizar o pagamento aos seus

fornecedores.

Emprstimos de Curto Prazo: Total de Emprstimos de Curto Pra-

zo. O objetivo nanciar operaes trimestrais, para resolver di-

culdades de liquidez momentneas. Como contrapartida, a empre-

sa ter de restituir o valor do emprstimo acompanhado de jurosque, em geral, so mais elevados que os juros de longo prazo.

No circulante

Emprstimos de Longo Prazo: Total de Emprstimos de Longo Pra-

zo. Os Emprstimos de Longo Prazo normalmente so destinados

a projetos de criao, expanso, modernizao e desenvolvimento

da atividade das empresas, mas tambm podem ser conseguidos

para outras nalidades.

Patrimnio Lquido

Capital: a soma do capital inicial com novos aportes de capital

realizados pelos scios.

Lucros Acumulados: Lucros ou prejuzos acumulados. a soma de

todos os resultados obtidos pela empresa em todos os perodos.

Total Passivo e PL: Total das contas Passivo e Patrimnio Lquido.

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Introduo


8/21CADERNO DE CONCEITOS 3

Inovao

Inovao um processo que envolve aprendizagem e interao entreos atores do ambiente de negcios e da sociedade.

A estratgia tecnolgica e de inovao da empresa depende de uma

srie de decises interligadas:

Quais so as tecnologias e os conhecimentos essenciais para o negcio;

Que tecnologias e conhecimentos a equipe j domina e quais ain-

da devem ser desenvolvidos, complementados por parcerias ou

adquiridos por contratos de transferncia de tecnologia;

Que conhecimentos so crticos para as atividades da empresa;

Como a empresa poder desenvolver a segunda gerao de tecno-logia do produto antes que a atual atinja o ponto de obsolescncia.

Inovao como Aprendizagem

O diagrama mostra que o processo de inovao de

uma empresa ocorre como um processo de aprendiza-gem, enfatizando a importncia da interao da em-

presa com o mercado e com o ambiente acadmico

(cincia & tecnologia).

O marketing responde pelo acesso a informaes e

por atividades de cooperao na fronteira entre a em-

presa e o mercado, para aumentar sua capacidade de

absoro das oportunidades de mercado.

J o P&D & Design (pesquisa, desenvolvimento e de-

sign) responde pelo acesso a informaes e por ativi-dades de cooperao na fronteira entre a empresa e

a academia, para aumentar a capacidade de absor-

o das oportunidades tecnolgicas. Para isso, em-

presas inovadoras contam com mestres e doutores

em seus quadros.

No centro do diagrama situa-se o espiral da aprendiza-

gem, que representa que a inovao decorre da capa-

cidade dinmica que a empresa tem de construir co-

nhecimento. A empresa que aprende desenvolve seus

capitais intangveis (conhecimento, competncias, va-

lores e viso), atravs de suas atividades internas e

das mltiplas interaes que mantm com o mercado,

a academia, os investidores, as agncias de fomento,

o governo e com a sociedade na qual se insere.

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Introduo



Processo de Inovao

O processo de inovao de uma empresa pode ser representado pelo

diagrama abaixo, adaptado do modelo de indicadores de inovao

publicado no Manual de Oslo.

Desenvolvido conjuntamente pelo Eurostat e a OCDE, ele constitui

parte de uma famlia de manuais dedicada mensurao e interpre-

tao de dados relacionados a cincia, tecnologia e inovao. Esse

material compreende manuais, diretrizes e guias sobre P&D (ManualFrascati), indicadores de globalizao, patentes, a sociedade da infor-

mao, recursos humanos em C&T (Manual Canberra) e estatsticas

de biotecnologia.

ATIVIDADES / ESFORODE INOVAO

(innovaon intensity)

RECURSOS DA INOVAO(innovaon resources)

INSUMOS DA INOVAO(innovaon inputs)

INIBIDORES DA INOVAO(innovaon contrains)

RESULTADOS DA INOVAO(innovaon performance)

INCENTIVOS INOVAO(innovaon drivers)

Caso a empresa tenha nascido em funo de uma nova tecnologia

desenvolvida em um laboratrio de uma universidade ou de um centro

de pesquisa, importante negociar um contrato de cooperao tecno-

lgica que garanta o acesso a novos desenvolvimentos e a novas gera-

es da tecnologia e que regule a remunerao justa dos inventores,dos laboratrios e da empresa.

O processo de inovao alimenta-se nas fontes de informao e nas

fontes de cooperao.

As fontes de informao e cooperao podem ser os clientes, forne-

cedores, concorrentes, parceiros, universidades, centros de pesqui-

sa, incubadoras e parques tecnolgicos e centros de capacitao e

de assistncia tcnica. Alm destas, so fontes de informao os

eventos e as feiras especializadas, bibliotecas e bases bibliogrcas,

bancos de patentes, as publicaes especializadas e, cada vez mais,a Internet. Uma mesma instituio pode desempenhar ambos os pa-

pis, por exemplo, uma universidade pode ser fonte de informao

quando possibilita que a empresa acesse cursos, palestras, publica-

es e bibliotecas e fonte de cooperao quando desenvolve pro-

jetos conjuntos de pesquisa e desenvolvimento, colabora na busca

de nanciamento e fomento, possibilita o acesso a laboratrios para

atividades de desenvolvimento, testes e ensaios, presta assessoria e

consultoria tecnolgica.

O empreendedor deve identicar quem dentre seus contatos pode seconstituir em fonte de informao e/ou cooperao para a inovao

no negcio e denir o que espera obter com estas fontes, de que forma

e a que custo.

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Introduo
http://../Caderno_de_conceitos_FINAL.pdfhttp://../Caderno_de_conceitos_FINAL.pdf



As atividades de inovao segundo o modelo de Oslo so: pesqui-

sa e desenvolvimento (P&D), aquisio externa de P&D, aquisio

de outros conhecimentos externos, aquisio de mquinas e equi-

pamentos, treinamento, introduo de inovaes tecnolgicas no

mercado, projeto industrial e outras preparaes tcnicas para aproduo e distribuio (de novos produtos), conforme descrio no

quadro abaixo.

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D)

Compreende o trabalho criavo, empreendido de forma sistemca,

com o objevo de aumentar o acervo de conhecimentos e seu uso

para desenvolver novas aplicaes, tais como produtos ou processosnovos ou tecnologicamente aprimorados. O desenho, a construo e o

teste de protpos e de instalaes piloto constuem muitas vezes a

fase mais importante das avidades de P&D. Inclui tambm o desen-

volvimento de soware, desde que este envolva um avano tecnol-

gico ou cienfico.

As avidades de P&D (descritas acima) realizadas por outra organiza -

o (empresas ou instuies tecnolgicas) e adquiridas pela empresa.

AQUISIO EXTERNA DE P&D

Acordos de transferncia de tecnologia (compra de licena de direitos

de explorao de patentes e uso de marcas, aquisio de know how,

soware e outros conhecimentos tcnico-cienficos de terceiros) para

a empresa desenvolver ou implementar inovaes.

AQUISIO DE OUTROS CONHECIMENTOS EXTERNOS

Treinamento orientado ao desenvolvimento de produtos/processos

tecnologicamente novos ou significavamente aperfeioados e rela-

cionados s avidades inovavas da empresa, podendo incluir aquisi-

o de servios tcnicos especializados externos.

TREINAMENTO

Avidades (internas ou externas) de comercializao, diretamente

ligadas ao lanamento de um produto tecnologicamente novo ou

aperfeioado, podendo incluir: pesquisa de mercado, teste de merca-

do e publicidade para o lanamento. Exclui a construo de redes de

distribuio de mercado para as inovaes.

INTRODUO DE INOVAES TECNOLGICAS NO MERCADO

Procedimentos e preparaes tcnicas para efevar a implementao

de inovaes de produto ou processo. Inclui plantas e desenhos orien-

tados para definir procedimentos, especificaes tcnicas e caracters-

cas operacionais necessrias implementao de inovaes de

processo ou de produto. Inclui mudanas nos procedimentos de

produo e controle de qualidade, mtodos e padres de trabalho e

soware, requeridos para a implementao de produtos ou processostecnlogicamente novos ou aperfeioados. Assim como as avidades de

tecnologia industrial bsica (metrologia, normalizao e avaliao de

conformidade), os ensaios e testes (que no so includos em P&D)

para registro final do produto e para o incio efevo da produo.

PROJETO INDUSTRIAL E OUTRAS PREPARAES TCNICASPARA A PRODUO E DISTRIBUIO

Aquisio de mquinas, equipamentos, hardware, especificamente com-

prados para a implementao de produtos ou processos novos ou tec-

nologicamente aperfeioados.

AQUISIO DE MQUINAS E EQUIPAMENTOS

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Introduo



Os recursos de inovao (innovation resources) abrangem:

atividade de P&D e Design contnua ou ocasional;

equipe de P&D e Design (nmero de doutores, mestres e tcnicos);

instalaes de P&D e Design;

oramento de P&D e Design.

Os insumos da inovao (innovation inputs) abrangem:

fontes de nanciamento;

fontes de informao

P&D interno e demais reas da empresa;

outras empresas do grupo;

fornecedores, clientes e concorrentes;

universidades, consultores, centros de capacitao e assistncia

tcnica, instituies certicadoras;

licenciamento de know-how;

conferncias, feiras;

redes e bases de dados;

agentes de cooperao fornecedores, clientes e concorrentes;

universidades, consultores, centros de capacitao e assistncia

tcnica, instituies certicadoras.

Os inibidores da inovao (innovation constraints) so fatores que di-

cultam o desenvolvimento das atividades de inovao, tais como:

gestores com atitude e cultura conservadora, fechada, inexvel

(que tm averso a riscos, erros e incertezas); atuao em um mercado conservador, recessivo ou protegido (que

no exige);

existncia de concorrncia conservadora ou fraca (que no ameaa);

custos e riscos econmicos inerentes inovao;

escassez de nanciamento prprio ou externo;

falta de pessoal qualicado ou de agentes de cooperao;

falta de informao tecnolgica ou de mercado;

falta de servios tcnicos externos.

Os incentivos inovao (innovation drivers) so fatores que alavan-

cam o desenvolvimento das atividades de inovao, tais como:

gestores com atitude e cultura visionria, receptiva, exvel (que

tm tolerncia a riscos, erros e incertezas);

capacidade de detectar novas oportunidades de mercado inexploradas;

atuao em um mercado inovador ou novo (que demanda novidades);

existncia de ameaas de mercado; existncia de concorrncia inovadora e destemida;

existncia de entrantes (novos concorrentes) e substitutos;

capacidade de detectar oportunidades tecnolgicas;

existncia de incentivos governamentais inovao ou ao setor.

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Introduo



Os resultados ou desempenho da inovao (innovation performance)

so medidas que reetem as consequncias das atividades inovado -

ras para o negcio, a saber:

ganhos decorrentes de inovaes em produto: variao no tempo de vida de produto;

variao no tempo decorrido entre desenvolvimento e lanamentode produto no mercado (time-to-market);

variao na fatia de mercado (market-share);

variao na abertura de novos mercados;

variao na gama de produtos ofertados;

nmero de melhorias em produtos existentes;

nmero de novos produtos originais no contexto local;

nmero de novos produtos originais no contexto global;

nmero de patentes de produtos.

ganhos decorrentes de inovaes em processo:

variao no tempo de vida de processo;

variao na capacidade dos processos;

variao na exibilidade dos processos;

nmero de melhorias em processos existentes;

nmero de novos processos originais no contexto local;

nmero de novos processos originais no contexto global;

nmero de patentes de processos;

variao nos custos de trabalho, energia e matria-prima;

variao nos impactos ambientais;

aderncia a padres locais e mundiais.

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Introduo



Anlise de Desempenho

A anlise de desempenho envolve analisar dois tipos de nmeros: nmeros que reetem as projees e os resultados de mercado;

nmeros que reetem as projees e resultados nanceiros.

Desempenho de Mercado

O desempenho de mercado reete as hipteses feitas sobre quem

o cliente tpico, o que, quando e quanto ele compra de sua empresa.

Previso de Vendas

A previso de vendas uma estimativa das quantidades ou do valor

das vendas projetado, para um determinado perodo futuro, que reete

o faturamento da empresa e sustenta a anlise de viabilidade econ-

mica da empresa. A primeira coisa a ser feita determinar o tamanho

do mercado que se pretende atender, ou seja, o nmero de clientes

potenciais da empresa em determinada rea geogrca. A anlise do

mercado-alvo fornece os seguintes elementos que podem servir de

parmetros para a previso de vendas: comportamento de compra do

potencial cliente, tamanho de mercado, percentual do mercado que a

empresa ter capacidade de atender inicialmente e sua previso de

crescimento para os dois primeiros anos.

Realizar uma previso de vendas no uma tarefa trivial. Para as em-

presas nascentes, um bom mtodo a comparao com negcios simi-

lares, quando possvel. J para as empresas estabelecidas, podem-se

utilizar os dados de vendas em perodos anteriores ou ainda vendas

repetidas para determinados cliente. Para negcios muito inovadores,

para os quais no se dispe nem de histrico nem de negcios simi-

lares, pode-se analisar os nmeros de empresas em negcios que,

embora diferentes, atendem o mesmo pblico-alvo que se almeja.

Desempenho Econmico

Objetiva vericar a viabilidade econmica e nanceira do projeto de

negcio para suportar a tomada de decises sobre o negcio.

Orientao: Os nmeros que alimentam o plano nanceiro so gera -

dos nas demais reas da empresa e por isso devem ser discutidos

com os diversos membros do time empreendedor.

Previso de Faturamento

Com base na previso de vendas e na denio de preos de produtos/

servios, apresente o faturamento trimestral previsto para o futuro.

Previses Referentes a Recursos Humanos

Calcule o nmero de pessoas necessrias para a sua empresa dos

diversos pers, inclusive as pessoas a contratar, e monte um quadro

por rea e quantidade. Explicite tambm os salrios referentes a cada

cargo, a forma de contratao e os aumentos de salrio previstos.

Previso de Custos Fixos e Demais Despesas

Calcule os custos xos, considerando instalaes, despesas adminis-

trativas, luz, telefonia, internet, entre outros especcos do negcio.

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RefernciasFinanas Inovao Anlise deDesempenho

Gesto deServios

Introduo



Calcule tambm as demais despesas caractersticas do negcio (des-

pesas com vendas, marketing, publicidade, novas liais, fornecedores,

viagens, desenvolvimento de tecnologia etc.) que no estejam

contempladas nos custos fixos.

Plano de Investimentos

Calcule os recursos necessrios para investimentos pr-operacionais,

investimentos xos, capital de giro, capacitao de pessoal e pesquisa

e desenvolvimento.

No caso de uma empresa nascente, tambm explicite os recursos

necessrios para iniciar as atividades, como pesquisa de mercado,

registro da empresa, criao e registro de logomarca, demais regis-

tros necessrios, elaborao de projetos, entre outros, devem ser

considerados como investimentos pr-operacionais.

importante responder s seguintes questes. Em que reas se-

ro feitos os investimentos para a implementao deste seu Projeto

de Negcio? Qual o valor e perodo destes investimentos? Como e

quando sero pagos?

Elabore tambm o cronograma fsico-nanceiro para a realizao dos

investimentos (projeo de desembolsos) no tempo, considerando o

perodo mensal no primeiro ano e trimestral no segundo ano.

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RefernciasFinanas Inovao Anlise deDesempenho

Gesto deServios

Introduo



Gesto de Servios

A Natureza dos Servios

Os Servios se distinguem das atividades industriais e agrcolas por

serem consumidos no mesmo espao e tempo em que so produ-

zidos. Servios so intangveis, heterogneos, perecveis, no esto-

cveis e intensivos em subjetividade, por envolverem contato direto

entre produtores e consumidores, conforme resumimos a seguir com

base no trabalho de FITZSIMMONS e FITZSIMMONS (1999) e no livro

clssico de KOTLER (2000).

O servio uma experincia vivida pelo cliente no contexto e nomomento de sua produo.

Essa natureza intangvel e perecvel dos servios impede que sejam

inspecionados antes da entrega, ou seja, o cliente s conhece o valor

de um servio aps t-lo recebido. Assim, s aps o show, a viagem

turstica ou o corte de cabelo que se pode avaliar a qualidade e uti-

lidade do servio recebido. Em geral, o cliente se baseia na reputao

do prestador e em sua conana nele para estimar a qualidade do

servio e fazer suas escolhas (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS 1999).

Por outro lado, o valor de um mesmo servio pode ser percebido de

formas absolutamente diferentes por clientes com diferentes prefern-

cias e critrios, como tpico nas reas de Turismo e Cultura. Em cer-

tas reas, o que melhor funciona o marketing boca a boca, ou seja,

a indicao pessoal, como ocorre com mdicos, dentistas, advogados,

corretores de seguro e mecnicos.

Como os servios so produzidos e consumidos ao mesmo tempo e

no podem ser estocados, no possvel guardar o excedente para

enfrentar utuaes de demanda. Desta forma, o servio no presta-

do perdido, no podendo ser guardado para depois, como tpico

de bens durveis no perecveis. Assim, no h como reaproveitar umlugar vazio em uma viagem de avio ou em um show, bem como, uma

hora sem paciente na agenda de um mdico.

Para fazer frente utuao na demanda e natureza perecvel dos

servios, os gestores podem lanar mo de realizao de reservas,

formao de las, polticas de descontos, promoes fora dos mo-

mentos de pico e mesmo o condenvel overbooking. Para ajustar

a capacidade de produo demanda, podem contar com pessoal

eventual, alocao de pessoal em turnos exveis e aumento no uso

de autosservio pelos clientes (como nos restaurantes self-service).

Essa presena do cliente na produo do servio exige cuidados nas

instalaes que no so requeridos, por exemplo, em uma fbrica,

onde o cliente no entra. A interao entre cliente e prestador tambm

torna os servios intensivos em subjetividade, sujeito a variaes na

qualidade quando prestados por diferentes pessoas e dependentes da

empatia entre os envolvidos.

Outro desao na gesto de servios a obteno de escala, pois em

muitos servios o aumento da oferta requer o aumento na alocao

de mo de obra. Uma forma de obter escala em servios a criao

de franquias para viabilizar a replicao de modelos bem sucedidos,sem que o franqueador tenha que arcar com os custos da instalao

da cada nova loja que cam a cargo de cada novo franqueado.

A participao do cliente na produo do servio pode representar

uma diculdade para que o prestador garanta o resultado, como no

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Introduo



caso da total inuncia do paciente na aplicao correta ou no do

tratamento prescrito pelo mdico, ou no caso do grau de dedicao

de um estudante ao plano de estudo e aprendizagem recomendado

pelo professor.

Por outro lado, a participao do cliente abre a possibilidade de ino-

vaes no modelo de negcios como as representadas pela criao

do restaurante a quilo, do supermercado, do caixa eletrnico e dos

inmeros servios de autoatendimento presencial e todos os servios

online oferecidos pela Internet.

A Relao entre Produto e Servio

Embora, na linguagem cotidiana, produto e bem soem como sin-

nimos, um produto pode ser um bem (tangvel), um servio (intangvel)ou uma combinao de ambos. Para Kotler (2000), um produto um

composto que pode articular: bens, servios, experincias, eventos,

pessoas, locais, propriedades, organizaes, informaes e ideias.

O bem ou servio, como visto no captulo de Marketing, pode consti-

tuir uma parte minoritria ou majoritria da oferta de valor total. Des-

ta forma, um produto pode se situar em um dos diversos pontos da

escala BEM-SERVIO, ilustrada na gura a seguir, que contempla:

bem puramente tangvel, bem tangvel acompanhado por servios,

oferta hbrida produto-servio, servio acompanhado por alguns bens

e servios puros (Kotler 2000).

Os extremos puros da escala so raros de encontrar, na prtica.

Em tese, um sabonete um bem puro, mas sua compra envolve

servios comerciais. Por outro lado, uma consulta odontolgica

um servio puro, mas sua prestao pode envolver a aplicao de

anestesia e de prteses.

Do ponto de vista do cliente, sua percepo de valor decorre do compos-

to de produto, seja no banco quando entrega o servio de consulta ao

saldo em um extrato impresso em papel, na empresa area que entrega

a refeio dentro do servio de bordo. Da mesma forma, a fbrica que

entrega o servio de garantia como parte da compra do automvel ou

a pizzaria que fornece o produto pizza junto com o servio de entrega.

Alm dos servios prestados a pessoas fsicas e servios prestados a

empresas, tambm tm grande importncia os servios que so pres-

tados e utilizados pela prpria empresa. Segundo Bellou e Androniki-

dis (2008), os empregados tendem a melhorar seu desempenho geral

e a ser mais cooperativos quando h qualidade nos servios internos.

Os servios internos so uma camada de servios que invisvel ao

cliente mas contribui para a qualidade do bem ou servio contratado.

A Inovao em Servios

Por muito tempo, os Servios eram vistos apenas como parte residual

de um grupo indiferenciado de atividades no industriais e, portan-

to, nem a academia nem os governos discutiam se, quanto e como

as empresas de servio inovavam e de que forma essa inovao se

diferenciava das inovaes industriais (Hertog 2010).

Sabonete,

pasta de dentes

Restaurante Viagem de avio

com comidas ebebidas

Consulta

mdica

Servios

financeiros

Automveis

com consertose servios de

manuteno

BEMPURAMENTETANGVEL

BEM TANGVELASSOCIADO ASERVIOS

OFERTAHBRIDA

SERVIOACOMPANHADODE ALGUNS BENS

SERVIOSPUROS

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Introduo



Produzir um servio organizar uma soluo para um problema (um

tratamento, uma operao) que no envolve principalmente o forneci-

mento de bens. colocar um pacote de capacidades e competncias

(humanas, tecnolgicas, organizacionais) disposio de um cliente

e organizar uma soluo, que pode ser fornecida com variados grausde preciso (Gadrey et al. 1995).

Fazer uma inovao em servio criar uma nova experincia de ser-

vio ou uma nova soluo de servio em uma ou mais das seguintes

dimenses: novo conceito de servio, nova interao com o cliente,

novo sistema de valor e novos parceiros de negcio, novo modelo de

receita e novo sistema organizacional ou tecnolgico de prestao de

servio (Hertog 2010).

Hertog e Bilderbeek (1998) apresentam um modelo para conceituar,

mapear e discutir a inovao em Servios, para a ajudar as empresasa pensar de forma estruturada o desenvolvimento de novos servios e

a gesto da inovao em servios.

Os autores tomam os seguintes pontos de partida para discutir os

servios intensivos em conhecimento voltados para empresas (KIBS,

Knowledge Intensive Business Services):

inovao em servios deve ser entendida como inovao nas

funes de servio;

uma clara distino deve ser feita entre servios voltados a em-

presas e servios destinados aos usurios nais em funo das

diferenas nos tipos de inovao;

devemos tambm distinguir entre inovao nas empresas de

servio e o papel inovador das rmas de servio em relao aos

seus clientes, pois os servios exercem um papel dinmico na

inovao dos demais setores;

como na maioria das inovaes, inovaes em servios requerem

tanto capacidades humanas e organizacionais como capacidades

tecnolgicas;

nas inovaes em servios baseadas em tecnologia, as rmas

de servio podem no ser dominadas pelos fornecedores, pois

tambm formatam e inuenciam o desenvolvimento tecnolgico;

inovaes em servios no raro so uma nova combinao

de novos e antigos elementos (principalmente, o resultado de

empacotamento e desempacotamento);

a importncia, na inovao em servios, dos processos de co-pro-

duo, de relaes com clientes e troca mtua de conhecimento

(geralmente tcito) deve ser avaliada em cada caso.

Partindo destas premissas os autores apresentam o modelo de 4

dimenses da inovao em Servios, no qual ocorrem as seguintes

dimenses e ligaes entre elas: Conceito do Servio, Interface com

o Cliente, Organizao/servio de produo/entrega do servio e

Opes Tecnolgicas (Hertog e Bilderbeek, 1998).

Inovar, no Conceito do Servio, consiste em criar uma nova ideia de

como organizar a soluo de um problema, podendo ser novo para

um particular mercado, ou ser altamente intangvel, eventualmente,

envolvendo nada mais do que uma imagem abstrata, um sentimento,

uma abordagem tpica para certo tipo de problema ou uma nova com-

binao de elementos de servio, que individualmente j podem serbem conhecidos do mercado. Um exemplo so os produtos bancrios

com taxas especiais para projetos verdes, ambientalmente amigveis.

Uma inovao na Interface com o Cliente altera a forma como o ser-

vio oferecido aos clientes e feita a comunicao com eles, poden-

do representar uma completa mudana no negcio. Visto que mesmo

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Introduo

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ofertas de produtos so cada vez mais especcas a cada cliente e

entregues eletronicamente, e porque, sendo os clientes, em certo grau,

parte e parcela da produo do produto (servio), a forma como o prove-

dor de servio interage com o cliente pode ser uma fonte de inovao.

Dois exemplos so o restaurante a quilo e o comrcio eletrnico nosquais o cliente participa do fornecimento do prprio servio. Outro caso

o caixa automtico e o Internet bankingonde o cliente interage com o

banco atravs de equipamentos e no do guich e do operador do caixa.

A inovao na Organizao ou no Servio de Produo e Entrega do

servio consiste em mudanas na organizao do processo de produ-

o e/ou de entrega de servios e produtos. Refere-se aos arranjos

organizacionais internos e capacitao dos empregados que so ne-

cessrios para o desenvolvimento e a oferta de servios inovadores.

Novos servios requerem novos processos, novos formatos organiza-cionais, novas capacidades e habilidades pessoais e interpessoais.

Empresas de servio atuando em reas criativas e tecnolgicas po-

dem requerer que suas equipes sejam capacitadas e incentivadas a

desenvolver solues no convencionais para problemas prticos no

antevistos. As inovaes organizacionais e de processo esto em geral

ligadas s inovaes na interface com o cliente. Assim, no restaurante

a quilo o cliente participa no processo de montagem e pesagem do

prato, bem como, faz parte do trabalho do garom ao levar o prato

at a mesa. No caso do caixa eletrnico e do Internet banking, os pro-

cessos operacionais e sistemas de informao devem ser modicadospara suportar a execuo de transaes diretamente pelo cliente.

Embora as tecnologias de informao e comunicao (TICs) no sejam

as nicas Opes Tecnolgicas para inovar nos servios, constituem

um importante aliado para inovar na forma de prestar servios. In -

meras inovaes em servios esto relacionadas a tarefas de captura,

processamento e difuso de informaes, como nos exemplos j cita-

dos dos caixas eletrnicos, do Internet bankinge do comrcio eletr-

nico. Novas inovaes sero possibilitadas nas reas de servios com

a difuso das tecnologias mveis, das interfaces gestuais e verbais e

das interfaces 3D, entre outras.

importante destacar que inovaes em servios normalmente envolvem

combinaes das quatro dimenses, conforme ilustra a gura a seguir.

NOVOS CONCEITOS DESERVIO (DIMENSO 1)

NOVA INTERFACE COM OCLIENTE (DIMENSO 2)

OPESTECNOLGICAS(DIMENSO 4)

NOVO SISTEMA DEPRODUO/ENTREGA(DIMENSO 2)

Markeng

Conhecimento das caracterscas dos

servios existentes e concorrentes

Caracterscas dos clientes

atuais e potenciais

Desenvolvim

ento

Org

anizacio

nal

Distrib

ui

o

Capacidades, habilidades e atudes dos

trabalhadores atuais e de concorrncia

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Introduo

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A Economia dos Servios

Segundo o MDIC, Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comr-

cio Exterior, a relevncia do setor tercirio (que envolve as atividades

de comrcio e de servios) vem ganhando a ateno de investidorese governos no Brasil e no mundo. O MDIC arma que, no Brasil, em

2009, o setor de servios correspondeu a 68,5% do PIB. O setor foi

tambm o principal destino dos investimentos estrangeiros diretos

no Brasil: 14,1 bilhes de dlares, ou 44,9% do total de IED no Pas,

foram investidos no setor em 2009.

O MDIC reporta ainda que, em 2008 o setor tercirio respondeu por

77,3% dos empregos formais do Pas, com as atividades de servios,

comrcio e construo civil representando 54,6% da Populao Eco-

nomicamente Ativa. Destes empregos, 52% foram gerados por micro-

empresas e empresas de pequeno porte que representam 98% dos

estabelecimentos comerciais do setor tercirio brasileiro.

A pesquisa PAS 2009 - Pesquisa Anual de Servios 2009, publicada

pelo IBGE, Instituto Brasileiro de Geografa e Estatstica estimou a exis-

tncia de 918.200 empresas atuando com servios no nanceiros.

Estas empresas geraram um total de R$ 745,4 bilhes de receita ope-

racional lquida, ocuparam 9 682 mil pessoas, e pagaram R$ 143,5

bilhes em salrios, retiradas e outras remuneraes.

Estudo setorial do IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada,

arma que de acordo com a OECD (2005c), um dos principais moti -

vos para o forte desempenho do setor de servios em anos recentes

a crescente importncia da globalizao em muitos servios. Res-

salta que essa dinmica foi intensicada por mudanas tecnolgicas,

como a digitalizao dos servios e a emergncia de redes de banda

larga (Silva, De Negri, Kubota 2006).

Pode-se mesmo dizer que no existe um setor especco de Servios,

mas sim uma srie de atividades que aumentaram em diversidade ou

especializao com a evoluo da sociedade. , por isso, impossvel

dar um tratamento homogneo para servios to dspares quanto,

de um lado, os servios situados na vanguarda tecnolgica (nancei-ros, jurdicos, de informtica, comunicaes, engenharia, auditoria,

consultoria, propaganda e publicidade, seguro e corretagem) e, de

outro, os servios tradicionais (transportes, comrcio, armazena-

gem, vigilncia, limpeza). Sem contar os servios pblicos (adminis-

trao pblica, defesa/segurana nacional, sade e educao) e os

servios pessoais.

A PAS 2009 classica agrupa em sete categorias a grande variedade

de atividades de servio, a saber: Servios prestados principalmente

s famlias; Servios de informao e comunicao; Servios pros-sionais, administrativos e complementares; Transportes, servios au-

xiliares aos transportes e correio; Atividades imobilirias; Servios de

manuteno e reparao; e Outras atividades de servios.

O IBGE inclui no grupo de Servios prestados principalmente s

famlias: alojamento; alimentao; atividades culturais, recreativas

e esportivas; servios pessoais; e atividades de ensino continuado.

Desse modo, sua localizao e dinmica esto signicativamente re-

lacionadas com os aglomerados urbanos, a evoluo da renda e as

modicaes dos hbitos de consumo das famlias brasileiras.

Em relao s empresas prestadoras de servio, o segmento dos Ser-

vios prestados principalmente s famlias tem com principal carac-

terstica a presena de um grande nmero de empresas, preponde-

rantemente de pequeno e mdio porte, que ocuparam em mdia sete

pessoas, em 2009. Os Servios de alimentao foram responsveis

pela maior parte da receita gerada, da massa de salrios, retiradas e

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Introduo

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outras remuneraes pagas, bem como, da ocupao de pessoal e do

nmero de empresas. A PAS, em 2009, estimou em 187.041 o nmero

de empresas desta atividade (64,9%), que geraram R$ 45,5 bilhes

em receita operacional lquida (65,0%), ocuparam 1.270 mil pessoas

(62,1%) e pagaram R$ 10,6 bilhes (59,7%) em salrios, retiradas eoutras remuneraes.

Os Servios de informao e comunicao abrangem: telecomunica-

es; tecnologia da informao; servios audiovisuais; edio e edi-

o integrada impresso; agncias de notcias e outros servios de

informao.

Os Servios profssionais, administrativos e complementares en-

globam: servios tcnico-prossionais; aluguis no imobilirios e

gesto de ativos intangveis no nanceiros; seleo, agenciamento

e locao de mo de obra; agncias de viagens, operadores tursti-cos e outros servios de turismo; servios de investigao, vigilncia,

segurana e transporte de valores; servios para edifcios e ativida-

des paisagsticas; servios de escritrio e apoio administrativo; outros

servios prestados principalmente s empresas.

J no grupo Servios de transportes, servios auxiliares aos trans-

portes e correio incluem: transportes e servios auxiliares aos

transportes; correio e outras atividades de entrega.

As Atividades imobilirias englobam: compra e venda de imveis

prprios; intermediao na compra, venda e aluguel de imveis.

Os Servios de manuteno e reparao incluem: manuteno e re-

parao de veculos automotores; manuteno e reparao de equi-

pamentos de informtica e comunicao; manuteno e reparao de

objetos pessoais e domsticos.

Por m, o grupo Outras atividades de servios do conta de: servi-

os auxiliares de agricultura, pecuria e produo orestal; servios

auxiliares nanceiros, dos seguros e da previdncia complementar;

esgoto, coleta, tratamento e disposio de resduos e recuperao

de materiais.

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Introduo

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Introduo
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Caderno Conceitos 3 2012 DESAFIO SEBRAE