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• Normalização
CADERNOS TÉCNICOS
AIMinhoAssociação Industrial do Minho
• Normalização
AIMinhoAssociação Industrial do Minho
CADERNOS TÉCNICOS
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2
1. Introdução....................................................................................................................3
2. A Certificação
2.1. Organismos Acreditadores.......................................................................................4
2.2. Organismos Certificadores ......................................................................................4
2.3. O Processo de Cerificação........................................................................................4
2.4. Oque significa a sigla ISO 9000..............................................................................5
3. Qualidade
3.1. A ISO 9000................................................................................................................6
3.1.1. O que é a série ISO 9000 ................................................................................6
3.1.2. Que orientação se pode obter para implementar a ISO 9000 ......................6
3.1.3. A abordagem dos processos ...........................................................................6
3.1.4. A política da qualidade ....................................................................................8
3.1.5. O planeamento do controlo da documentação/informação..........................8
3.1.5.1. O controlo dos documentos .........................................................................8
3.1.5.2. O controlo dos registos ................................................................................10
3.1.6. Os recursos humanos .....................................................................................11
3.1.7. Produção e fornecimento do serviço ..............................................................12
3.1.8. Concepção e desenvolvimento........................................................................14
3.1.9. Controlo do produto/serviço não conforme...................................................19
3.1.10. Compras – Avaliação e reavaliação dos fornecedores..................................21
3.1.11. Satisfação do cliente .......................................................................................22
3.2. Auditoria interna .......................................................................................................23
3.2.1. As acções correctivas/preventivas ..................................................................24
3.2.2. Revisão pela gestão de topo ...........................................................................25
4. Ambiente ...................................................................................................................26
4.1. Sistemas de Gestão Ambiental (SGA) .....................................................................26
4.1.1. Sistemas EMAS................................................................................................26
4.1.2. Normas da série ISO 14000 ...........................................................................28
4.2. Requisitos da ISO 14000 .........................................................................................30
4.2.1. Diagnóstico ambiental ....................................................................................30
4.2.2. Aspectos ambientais.......................................................................................31
4.2.3. Programa de gestão ambiental .......................................................................32
4.2.4. Prontidão e resposta a emergências ..............................................................33
4.2.5. Revisão pela gestão .........................................................................................33
5. A Segurança e Saúde no Trabalho / NP4397 ............................................................34
5.1. Controlo Operacional................................................................................................34
5.2. Requisitos da NP 4397..............................................................................................36
5.2.1. A identificação de perigos ...............................................................................36
5.2.2. A avaliação de riscos .......................................................................................36
5.2.3. A prevenção de riscos......................................................................................37
5.2.4. O plano de segurança e saúde........................................................................38
5.2.5. O plano de emergência ..................................................................................38
ÍNDICE
1. Introdução
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3
As CT podem ainda organizar-se em Subcomissões (SC)
e/ou Grupos de Trabalho (GT), tendo em vista a realização de
trabalhos em áreas específicas dentro do âmbito definido para
a CT. Assim, a CT 150 reúne ainda as seguintes SC.
Não há, hoje em dia, praticamente nenhuma revista de
negócios ou dedicada a assuntos económicos, publicação
sectorial da indústria ou mesmo jornal diário, que não contemple
com alguma frequência (umas vezes numa perspectiva me-
todológica ou conceptual, outras vezes considerando envolventes
históricas ou de resenha, outras ainda orientadas para a aplicação
prática) a problemática da gestão da qualidade, ambiental, da
saúde e segurança no trabalho ou da responsabilidade social
nas organizações, apenas para ressalvar alguns exemplos. Este
manual apresenta desenvolvidas, um conjunto de metodologias
que pretendem esclarecer e apoiar a implementação de melhores
práticas de trabalho, nomeadamente Qualidade, Ambiente e
Saúde e Segurança no Trabalho.
As normas relativas ao ambiente podem constituir uma
ferramenta que permite satisfazer os objectivos de protecção
da qualidade ambiental, na medida em que permitem a realização
de medições harmonizadas, quer da qualidade do ambiente,
quer das emissões, quer das características de produtos de
forma comparável e reprodutível e com qualidade indispensável
à prossecução de uma Política Ambiental sustentada.
Em Portugal o Instituto do Ambiente (IA) é o Organismo
de Normalização Sectorial (ONS) no domínio do ambiente, no
âmbito de um Protocolo de Cooperação estabelecido com o
Instituto Português da Qualidade (IPQ), que é o Organismo
Nacional de Normalização (ONN). Assim, a informação apre-
sentada neste capítulo teve como fonte de referência fundamental
as indicações apresentadas pelo IA para este domínio.
O ONS/IA constitui a interface entre um conjunto de
Comissões Técnicas (CT) e o IPQ, cabendo-lhe a responsabilidade
de as coordenar e prestar todo o apoio logístico necessário ao
ct 28
ct 71
ct 72
ct 145
ct 150
CT
acústica, vibrações e choques
qualidade do ar
qualidade da água
gestão florestal sustentável
sistemas de gestão ambiental
ÁREA
seu funcionamento. As CT são órgãos técnicos que visam a
elaboração de normas portuguesas, e a emissão de pareceres
normativos e nas quais participam, em regime de voluntariado,
entidades interessadas nas matérias em causa, cuja represen-
tatividade permita considerar o resultado do seu trabalho como
traduzindo o consenso nacional nesse domínio. Actualmente
o IA coordena o funcionamento das seguintes CT.
É sobre os sistemas de gestão ambiental que iremos desen-
volver com mais detalhe o presente trabalho.
sc 1
sc 2
sc 3
sc 4
sc 5
sc 6
SC
sistemas de gestão ambiental
auditorias ambientais
rotulagem ecológica
avaliação de desempenho ambiental
ciclo de vida do produto
termos e definições
ÁREA ESPECÍFICA
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a competência técnica dos organismos certificadores. Só entidades
acreditadas pelo IPQ têm competência para certificar empresas ou
organizações segundo os referenciais ISO 9000.
Mas para que a certificação tenha valor para além fronteiras,
é necessário que o IPQ demonstre competência como entidade
acreditadora. Esse reconhecimento internacional processa-se
através da aplicação de normas internacionais aplicáveis aos
organismos acreditadores, no seio do International Acreditation
Forum (IAF). Esta organização internacional zela através de
exames/auditorias periódicos, para que os organismos acredi-
tadores se regam pelas normas internacionais em vigor.
O IPQ goza desta forma de duas legitimidades: por um
lado, legitimidade interna e legal atribuída pelo Estado Português,
por outro lado a legitimidade internacional atribuída e pelo IAF.
O IAF é subdividido em regiões sendo o IPQ membro de
uma, o European Acreditation (EA), logo uma entidade acredita-
dora reconhecida mundialmente.
Perante a proliferação, em número e diversidade, de produtos
e serviços no mercado mundial, os Estados confrontaram-se
com a necessidade de proteger os cidadãos nos seus consumos.
Utilizando metodologias de certificação, inspecção e experimen-
tação, os Estados, através de partes da sua estrutura organiza-
cional ou delegando a entidades independentes, garantiam
consumos com maior gozo e menor prejuízo.
Assim em Portugal, o IPQ é legalmente a entidade compe-
tente para gerir e implementar metodologias que garantam ao
consumidor, uma protecção mínima quando este goza de um
bem ou serviço.
O Sistema Português da Qualidade (nova denominação do
SNGQ a partir de 1993) e o subsistema da Qualificação, regem-se
desde de 1996 como no resto da Europa pela descentralização e
separação entre as funções de acreditação e de certificação. Assim,
a função de acreditação (“Certificação dos organismos certificados”)
é da responsabilidade exclusiva do IPQ. Este deve assegurar/avaliar
2.1 Organismos Acreditadores
2. A certificação
As entidades certificadoras, reconhecidas no âmbito do
Sistema Português da Qualidade (SPQ), desenvolvem as activi-
dades de certificação de sistemas da qualidade cumprindo
metodologias definidas e aprovadas pelo IPQ.
A delegação das funções de certificação por parte do IPQ,
a partir de 1996, criou em Portugal um cenário semelhante ao
dos nossos parceiros europeus. Assim, podemos observar que
existem várias entidades nacionais e internacionais acreditadas
pelo IPQ para certificar organizações no território nacional.
2.2 Organismos Certificadores
implementado se mantém activo. Estas auditorias, geralmente
de menor duração são denominadas por auditorias de acom-
panhamento e têm habitualmente uma periodicidade anual.
Aquando do termo da validade do certificado é realizada uma
nova auditoria global ao sistema de forma a permitir a reemissão do
certificado (auditoria de renovação) para um novo período de 3 anos.
Sempre que, como resultado de uma auditoria, se considere
que a organização não evidencia elementos que garantam a
confiança no sistema, compete ao organismo certificador propor
uma auditoria, denominada de seguimento, auditoria essa que
será realizada por forma a validar a reposição da conformidade
do sistema, tendo por base as acções correctivas decidas im-
plementar pela organização.
Em Portugal como nos restantes países existe uma uniformi-
zação nos processos de certificação.
Genericamente, os processos iniciam-se pela elaboração de
uma candidatura da organização ao organismo certificador
seleccionado. Naturalmente esta candidatura deve ocorrer após
a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (segundo
o referencial). Depois de analisada a respectiva candidatura pelo
organismo é programada uma primeira avaliação do sistema,
conhecida como auditoria inicial/de concessão (ver Figura 1).
É com base nos resultados desta avaliação que é tomada
uma decisão sobre a certificação e emissão do respectivo
certificado. Este tem uma validade de 3 anos, sendo da respon-
sabilidade da entidade certificadora verificar se o sistema
2.3 O Processo de Certificação
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ISO significa Organização Internacional para Normalização
(International Organization for Standardization) localizada em
Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma referência à palavra grega
ISO, que significa igualdade.
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e
padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes
países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional.
A ISO tem 136 países membros.
A ISO trabalha com 180 comités técnicos (TC) e centenas
de subcomités e grupos de trabalho.
2.4 O que significa a sigla ISO?FIGURA 1 | processo de certificação
candidatura
não
sim
even
tual
anulação docertificado
sim
ok
auditoria deconcessão
ok
certificado
auditoria deacompanhamento
(anual)
auditoria derenovação
renovação
análise dadocumentação
sim
não
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A série é composta pelas seguintes normas:
. ISO 9000
Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário
. ISO 9001
Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos
. ISO 9004
Sistemas de gestão da qualidade - Linhas de orientação para
a melhoria de desempenho
A ISO 9000 é uma série de 3 normas internacionais para a
“Gestão da Qualidade”. A ISO 9000 não é orientada para um
“produto” nem para alguma indústria específica. Tem como
objectivo orientar a implementação de sistemas de qualidade
nas organizações.
As regras e os padrões de gestão da qualidade são com-
plementares aos padrões do produto, e são implementados
para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade
do Sistema da Qualidade.
3.1 A ISO 9000
3. Qualidade
serão gradativamente substituídas por Relatórios Técnicos. A tabela
seguinte apresenta a relação de todas as normas ISO sobre o assunto:
A ISO publicou uma série de normas que complementam as
normas básicas, orientando a sua implementação. Essas normas
3.1.1 O que é a série ISO 9000?
3.1.2 Que orientação se pode obter para implementar a ISO 9000?
ISO 9000:2000
ISO 9001:2000
ISO 9004:2000
ISO 19011
ISO 10005:1995
ISO 10006:1997
ISO/DIS 10012
ISO 10012-2:1997
ISO 10013:1995
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE – FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE – REQUISITOS
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE – GUIA PARA MELHORAMENTO DA PERFORMANCE
LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA AUDITORIAS A SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTE
GESTÃO DA QUALIDADE - LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA PLANOS DA QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE – LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA A GESTÃO DE PROJECTOS
REQUISITOS DE GARANTIA DA QUALIDADE PARA O EQUIPAMENTO DE MEDIÇÃO
PARTE 1: SISTEMAS DE CONFIRMAÇÃO METROLÓGICA PARA EQUIPAMENTO DE MEDIÇÃO
REQUISITOS DE GARANTIA DA QUALIDADE PARA O EQUIPAMENTO DE MEDIÇÃO
PARTE 2: LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA MEDIÇÃO DOS PROCESSOS
LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA A ELABORAÇÃO DE MANUAIS DE QUALIDADE
organização e, em particular, das interacções entre estes proc-
essos, é designada por “abordagem por processos”.
O modelo de sistema de gestão baseado em processos é apre-
sentado na norma ISO 9001:2000 conforme mostra a figura 2.
Esta representação evidencia a importância que se dá aos requisitos
e à satisfação do cliente.
A norma ISO 9001:2000 (norma de referência para o Sistema
de Gestão da Qualidade) define o termo “Abordagem por
Processos” da seguinte forma: “para o funcionamento eficaz
das organizações, estas têm de identificar e gerir numerosos
processos e interagindo entre si”. Frequentemente, o resultado
de um processo constitui a entrada do processo seguinte. A
identificação e a gestão sistemática dos processos de uma
3.1.3 A abordagem por processos
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MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DEGESTÃO DE QUALIDADE
responsabilidadeda gestão
gestão derecursos
medição, análisee melhoria
realizaçãodo produto
satisfação
clientes(e outras partes
interessadas)
clientes(e outras partes
interessadas)
requisitos produto
FIGURA 2 | modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processos
mais processos. Desta forma é fulcral que se determinem a
sequência entre os processos e a respectiva interacção. Salien-
tamos que para uma correcta análise, se a interacção entre os
processos é consistente, será pertinente validar se as saídas
do(s) processos que está(ão) a montante, são suficientes como
entrada do(s) processo(s) que estão a jusante. Podemos afirmar
que as saídas dum determinado processo serão as entradas do
processo seguinte, tendo presente a sequência e interacção
estabelecida.
A interligação entre os processos representa o enfoque
sistemático. Esta norma define que a monitorização da satisfação
do cliente e da eficácia dos resultados, contemple a avaliação
de informações relativas à percepção pelos clientes de como a
organização tem atendido aos seus requisitos. Trata-se de um
sistema de avaliação permanente, que recomenda a análise
crítica e a busca de melhoria contínua na cadeia de processos
para todos os elementos do sistema.
As organizações funcionam numa lógica de sistema, pelo
que cada processo estará a montante ou a jusante de um ou
FIGURA 3 | estrutura de processos de uma organização
procedimento A
processo Ainput A
recursos A procedimento B
input Bprocesso B
output B
input C
recursos B
processo C
procedimento C
recursos C
output A
output C
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que atrai todos os colaboradores no atingir do propósito (missão)
da organização.
A política da qualidade deverá ser uma declaração escrita,
divulgada e compreendida por todos os colaboradores da
organização.
Num projecto de implementação de um SGQ, a redacção
da política da qualidade deve ser feita o mais cedo possível,
pois o planeamento do SGQ será realizado tendo por base as
intenções e orientações que forem estabelecidas.
A política da qualidade pode ser considerada como o eixo
de referência de todo o SGQ, pelo que o mesmo tem que ser
planeado e implementado de forma a lhe dar cumprimento. A
questão que pretendemos ver respondida é:
Qual o significado e utilidade da política da qualidade na
minha organização?
A política da qualidade deverá funcionar como o “íman”
3.1.4 A política da qualidade
a organização responda positivamente às expectativas da gestão
de topo e dos seus clientes.
É esperado que, como forma de comunicação, haja na
organização um conjunto de documentação (em função da
dimensão e tipo de actividades, complexidades dos processos
e suas interacções e competências dos colaboradores) que
defina e clarifique os resultados esperados, os métodos e critérios
de execução e controlo das actividades e processos.
Porque necessitamos de documentar o SGQ?
“Desenhar” uma estrutura hierárquica e funcional, não é
condição única e suficiente para o bom desempenho da
organização, pelo que o estabelecimento de processos formais
de comunicação interna de objectivos, dos responsáveis, dos
métodos e critérios de execução, das metas e resultados
esperados, torna-se num imperativo, quando se pretende que
3.1.5 O planeamento do controlo da documentação/informação
Com um método eficaz de gestão dos documentos, evitam-
se os erros e falhas muitas vezes ocorridas pela falta de
informação ou pela informação errada (ex: desactualizada,
correspondente a outra encomenda, de outro produto, de outro
posto de trabalho).
O processo ou actividade global de gestão dos documentos,
poderá ser estruturada, tal como apresentado na figura seguinte.
Nesta figura são apresentadas algumas das principais entradas,
principais actividades, e principais saídas.
Com conjunto de práticas a estabelecer, responsabilidades
a atribuir e meios a dispor, a organização passará a ser detentora
de métodos de gestão dos documentos e impressos que
asseguram a disponibilidade de informação actualizada e
adequada nos locais onde é necessária.
Desta forma haverá a garantia que os colaboradores detêm
a informação necessária ao desempenho das suas funções,
informação essa fornecida pela entidade com autoridade para
tal, e no seu estado actual de revisão.
3.1.5.1 O controlo dos documentos
. necessidade de alterar documentos/impressos
. necessidade de documentar novos processos/actividades relevantes para o sgq
. documentos actualizados,aprovados e correctamente identificados
. documentos de origem externa controlados
FIGURA 4 | estruturação do processo de controlo dos documentos
. determinar a necessidade dedocumentar/rever critérios e métodos
. elaboração/alteração do documento/ impresso
. análise da adequabilidade do documento/impresso
. aprovação e distribuição dos documentos
. recolha e controlo dos obsoletos
entradas actividades saídas
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9FIGURA 5 | processo de gestão e controlo dos documentos
determinação danecessidade de
documentar/revercritérios e métodos
definição da(s)entidade(s)
responsáveis pelaelaboração/alteração
de documento/impresso arquivo
não
É NECESSÁRIOREVER?
simelaboração/alteraçãode documento/impresso
recepção dedocumentos deorigem externa
análise e aprovação
APROVADO?não
sim
colocação da data derecepção e respectivo
detentor
informação aosdepartamentos
envolvidos
implementação depráticas, critérios
e métodos
análise daadequabilidade do
documento/impresso
O Sistema de Gestão da Qualidade deve estar na medida do
possível documentado e deve cobrir todos os requisitos da ISO
9001, assim como todas as outras actividades que possam ter
influência no cumprimento dos requisitos planeados para os
processos e produtos.
Na figura ao lado apresenta-se um exemplo de como a estrutura
documental (o Manual da Qualidade) poderá ser constituída.
FIGURA 6 | exemplo de organização da estrutura documental do sgq
manualde gestão
da qualidade(mgq)
manual deprocedimentos de
gestão da qualidade/manual de procedimentos
de gestão de processos
manual deresponsabilidades
e autoridadesinstruções de trabalho
(it’s) e outros documentos
registos da qualidade
entradas actividades saídas
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e períodos). Só com estes procedimentos sistematicamente
implementados se pode assegurar a recuperação, quando
necessária e pertinente, do histórico pretendido.
O processo ou actividade global de gestão dos documentos,
poderá ser estruturada, tal como apresentado na Figura 7. Nesta
figura são apresentadas algumas das principais entradas, as
principais actividades, e as principais saídas.
A gestão da informação (dados) que resulta da execução de
actividades, apresenta-se como um dos pilares que garante a
manutenção do histórico.
Gerir este conjunto de dados (informação), pressupõe a
definição clara e objectiva de procedimentos que regulem as
responsabilidades, os métodos e os critérios para o seu arquivo
e compilação e para a sua identificação e preservação (meios
3.1.5.2 O controlo dos registos
. registos da qualidade
. necessidades de alteração e criação de registos
. emissão do registo
. arquivo do registo conforme métodos de compilação definidos
. analisar a preservação dos registos
. destruir os registos conforme método e critério definido
. registos controlados, arquivados onde pré-definido
. registos preservados durante os prazospré-definidos
FIGURA 7 | estruturação do processo de controlo dos registos
Como exemplo elucidativo da interrelação e interactuação das
actividades, apresentamos na Figura 8 o potencial fluxo de actividades.
determinação denecessidades
É NECESSÁRIOALTERAR CRITÉRIOS
OU MÉTODOS?destruição dos registos
sim
PASSOU O TEMPODE ARQUIVO?
identificaçãodos registos
definição do arquivo eprotecção dos registos
definição do tempo deretenção e eliminação
dos registos
informação aosdepartamentos
envolvidos
implementação depráticas, critérios
e métodos
sim
manter os registosarquivados
não
FIGURA 8 | processo de gestão e controlo dos registos da qualidade
CONTROLO DE DOCU-MENTOS E IMPRESSOS
não
entradas actividades saídas
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necessários ao “bom” desempenho de determinada função.
É pressuposto que quando se “desenha” uma organização,
um conjunto de processos, uma actividade, um “negócio”, se
“desenhe” também as competências necessárias para que a
organização cumpra com as políticas e objectivos estabelecidos.
Este conjunto de requisitos devem ser encarados como as com-
petências / qualificações mínimas necessárias para que um colabo-
rador atinja o desempenho esperado, não devendo apenas reflectir
o conjunto de requisitos para a integração de um novo colaborador.
O processo ou actividade global de gestão das competências
dos colaboradores, poderá ser estruturada, tal como apresentado
na figura seguinte. Nesta figura são apresentadas algumas das
principais entradas, as principais actividades, e as principais saídas.
Nesta tarefa a organização identifica as necessidades de com-
petência de todo o pessoal, cujas funções possam causar impactos
na conformidade do produto ou serviço, na satisfação dos clientes
ou nos objectivos e metas estabelecidas. A pergunta será:
As habilitações, formação, qualificações e experiência dos
colaboradores são importantes para o sucesso do SGQ ?
Os colaboradores de uma organização têm na mesma uma
“missão” a cumprir. No estabelecimento dessa “missão”, há
que ponderar se os mesmos são aptos a cumpri-la.
Convém assim, e ao mais alto nível, reflectir sobre o conjunto
de requisitos (qualificação, habilitações, formação e experiência)
3.1.6 Os recursos humanos
. necessidades dos colaboradores para o bom desempenho das suas actividades
. alterações a processos organizacionais
. avaliação do desempenho
FIGURA 9 | estruturação do processo de gestão de competências
qualificação dos colaboradores e devem ser desenvolvidas as
acções necessárias para qualificar esses colaboradores, de
acordo com os requisitos definidos e no mínimo aquando da
sua integração na função.
Há determinadas actividades e operações produtivas,
processos organizacionais, medições e ensaios, que exigem
pessoal com qualificações específicas. Sempre que se identificam
situações deste tipo, devem ser estabelecidos os requisitos de
pessoalárea
FIGURA 10 | exemplo de matriz de qualificações
responsáveisde produção
gestãode topo
operadores
conceitos de sgq
compreender
manter
utilizar
métodos estatísticos
gestão da qualidade
desenvolvimento de produto
métodos de produção/soldadura e pintura
pdca
. levantamento das necessidades de formação/colaboradores
. planeamento da formação
. execução do planeado
. avaliação da eficácia do executado
. recrutamento e selecção
. colaboradores aptos ao exercício das suas funções
. acções de formação e treino consideradas eficazes
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12 Por exemplo, a norma ISO 19011 define as qualificações que
os auditores do Sistema de Gestão da Qualidade devem possuir.
Como exemplo elucidativo da interrelação e interactuação
das actividades associadas à gestão de competências, apresen-
tamos na Figura 11 o potencial fluxo de actividades.
Para algumas actividades e tarefas de realização ou forne-
cimento, por exemplo: a soldadura, a montagem de instalações
eléctricas, o transporte de mercadorias perigosas, a realização
de ensaios laboratoriais, entre outras; as qualificações mínimas
dos colaboradores que as executam, estão definidas em normas
ou regulamentação estabelecida.
FIGURA 11 | processo associado à gestão de competências
relacionamento com os fornecedores. Podemos assim afirmar
que o resultado do planeamento de todas as actividades
inerentes a este(s) processo(s), terão um impacto directo nas
relações organização – fornecedor e organização – cliente.
Ver figura:
O(s) processo(s) de produção e de fornecimento do serviço,
são uma das partes, porventura a que tem um maior impacto,
da Cadeia de Valor/Fornecimento no “negócio” de uma organi-
zação. Este(s) processos(s) exercem a sua influência a montante
da entrega do produto ou serviço aos clientes, e a jusante do
3.1.7 Produção e fornecimento do serviço
É NECESSÁRIOREVER?
levantamentodas necessidades
de formação
recrutamentode pessoal
análise doplano de formação
avaliaçãoda eficácia
da formação
planeamentoda formação
execução doplano de formação
sim não
FIM
É NECESSÁRIOEFECTUAR CONTRATAÇÕES?
análise dasnecessidades de
recursos humanos
sim
não
processos dofornecedor
processos deprodução
processos docliente
output
input
output
input
feedback feedback
input
output
FIGURA 12 | cadeia de valor / fornecimento
requisitos requisitos
entradas actividades saídas
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. encomendas de produção ou de fornecimento
. estado das encomendas e fornecimentos em curso
. disponibilidades de infra- estruturas e outros recursos
. prazos e quantidades a entregar
. métodos e critérios de produção e de fornecimento definidos
FIGURA 13 | estruturação do processo de produção e de fornecimento do serviço
O processo ou actividade global de produção e de fornecimento
do serviço, poderá ser estruturada, tal como apresentado abaixo.
Nesta figura são apresentadas algumas das principais
entradas, as principais actividades, as principais saídas.
Pela NP EN ISO 9001:2000, as orientações / requisitos explícitos
são de que a organização deve planear e levar a cabo a produção
e o fornecimento do serviço sob condições controladas.
FIGURA 14 | processo de produção e fornecimento do serviço
análise da capacidade deprodução/planeamento
confirmar datas deentrega ao cliente
emissão da ordem deprodução/serviço
definir/validarparâmetros
transmitir a ordemde produção/serviço
validar início deprodução/serviço
identificação dosprodutos / colocar os
produtos em localpré-definido
autocontrolar
monitorizaçãoe medição do
produto/serviço
ANOMALIA DETECTADANOS PRODUTOS/SERVIÇOS
não
rotulagem eembalagem
armazenagem/expedição
sim
re-inspecção
reajustar osparâmetros das
máquinas
tratar as não confor-midades conforme
definido
identificação dosprodutos/serviços
não conforme ecolocação destes emlocal pré-definido
Como exemplo elucidativo da interrelação e interactuação
das actividades, apresentamos na figura 14 o potencial fluxo de
actividades.
registar as não conformidades
. planeamento da produção
. análise da disponibilidade de infra- estruturas e outros recursos
. definição e validação de parâmetros de produção e de fornecimento
. produção, monitorização e medição
. identificação e rastreabilidade dos produtos
. embalagem, armazenagem e expedição dos produtos
. necessidades de aquisições
. produtos ou serviços produzidos ou fornecidos em conformidade com os requisitos acordados
. produtos ou serviços produzidos ou fornecidos não conformes e adequa- damente identificados para tratamento
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A prevenção dos problemas durante a REALIZAÇÃO /
TRANSFORMAÇÃO OU FORNECIMENTO passa, em larga
medida, pelo controlo que é efectuado ao nível da concepção,
de modo a eliminar, logo aí, eventuais insuficiências ou defeitos
que mais tarde se revelariam.
A concepção de um produto ou serviço assenta num princí-
pio básico, que é a conversão das necessidades dos clientes
(funcionais ou de utilização) em especificações técnicas (carac-
terísticas do produto e do fornecimento) relativas à organização,
aos processos e aos produtos ou serviços, de modo a satisfazê-
-las plenamente e assegurar também a rendibilidade dos inves-
timentos efectuados.
3.1.8 Concepção e desenvolvimento
FIGURA 15 | relação entre as necessidades do cliente (requisitos)e as características do produto ou serviço (especificações)
intrínseca a qualquer processo de fabrico ou de prestação de
serviço, e dos requisitos de montagem e interactuação de cada
fase de prestação do serviço ou inter mutabilidade de unidades
intervenientes num determinado conjunto. Realçamos que na
prestação de um serviço, a definição de critérios objectivos de
variabilidade do serviço torna-se ainda mais complexa.
No entanto, apesar da necessidade de estabelecer critérios
objectivos de variabilidade (tolerâncias) aos requisitos exigidos,
nem sempre na fase de projecto (concepção e desenvolvimento)
tal é tido em conta.
Por vezes, apertam-se demasiado as tolerâncias originando
uma qualidade excessiva (e mais dispendiosa) que pode ser
desnecessária, outras vezes, não se estabelecem tolerâncias, o
que impossibilita a monitorização e medição da sua qualidade.
Há ainda outras situações em que se estabelecem tolerâncias
individuais sem se fazer a análise de conjunto, o que se reflecte
em problemas de montagem ou de funcionamento do produto
ou de prestação do serviço.
Erros de concepção e desenvolvimento
As entidades responsáveis pela concepção e desenvolvimen-
to, podem cometer erros provocados por inadvertência ou por
falta de conhecimentos técnicos e que poderão afectar as
especificações do produto ou do serviço a prestar. Vamos dar
alguns exemplos desses erros:
. Erros ou omissões em documentos,
. Componentes ou matérias-primas que não são adequadas
aos objectivos estabelecidos,
. Deficiente especificação das competências e qualificações
do pessoal, necessárias à prestação do serviço,
. Fases de prestação do serviços, com resultados não com-
patíveis com o objectivo global do serviço a fornecer,
. Resistência de materiais mal determinada,
. Materiais que não são compatíveis entre si, dando origem
a degradação prematura do produto,
. Tratamento de superfície ou revestimentos metálicos que
não satisfazem os requisitos pretendidos relativamente à
protecção ambiental,
. Configuração do produto que dificulta a sua manutenção,
. Funcionamento deficiente nos limites ambientais definidos,
. Tempo de vida mais curto do que esperado.
Consideremos as seguintes fases, aplicáveis à generalidade
de concepções e desenvolvimentos dos produtos ou serviços:
Como é que a concepção e desenvolvimento pode afectar
a qualidade/conformidade do produto ou serviço?
Mesmo que todas as informações provenientes de estudos
do mercado e das necessidades expressas ou esperadas pelos
clientes/utilizadores, estejam correctas, pode acontecer que
durante o desenvolvimento do produto ou serviço, sejam
introduzidos desvios susceptíveis de virem a dar origem a um
produto ou serviço que é "pior" do que aquilo que se pretende,
ou que não cumpre as suas especificações em todas as circuns-
tâncias ou ainda que pode não ser apto ao uso como os da con-
corrência.
De seguida analisaremos alguns dos problemas surgidos
ao longo da fase de concepção:
Determinação das tolerâncias
A definição de tolerâncias para os materiais e produtos ou
serviços resulta da impossibilidade de eliminar a variabilidade
CARACTERÍSTICAS(PRODUTO)
dimensionaisestéticas
fiabilidademanutibilidade
custo
REQUISITOS(UTILIZADOR)
eficiênciabeleza
resistênciaassistência
preço
QUALIDADE
cad
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orm
aliz
ação
15Fase de projecto preliminar
O projecto de concepção e desenvolvimento é entregue à
entidade nomeada para chefiar o mesmo, que deverá constituir
uma equipa e começar a rever e desenvolver o planeamento
efectuado anteriormente.
A equipa constituída elabora, assim, um planeamento deta-
lhado de todas as actividades, que são necessárias desenvolver
até à conclusão do estudo, define as fronteiras do desenvolvimento,
tendo em atenção o envolvimento da engenharia do produto, do
processo, da qualidade, etc., bem como as actividades de desen-
volvimento a serem efectuadas pelo cliente, por subcontratos ou
por outras entidades, sempre que aplicável.
As várias opções de desenvolvimento são exploradas nesta
fase, são construídos modelos experimentais das várias unidades,
que são submetidas a verificações e ensaios e corrigidas, se ne-
cessário. Devem ser seleccionadas as opções que melhor satis-
façam, sob o ponto de vista técnico e económico. Os objectivos
de fiabilidade e de manutibilidade devem ser comparados com
as estimativas efectuadas.
Fase de projecto detalhado
Nesta fase deve ser construído um protótipo final (pré-industrial),
que deverá ser verificado e ensaiado exaustivamente, de modo a
confirmar que satisfaz todos os requisitos exigidos, se funciona
perfeitamente em condições ambientais extremas, se a fiabilidade
e a manutibilidade estão dentro dos objectivos, etc.
A definição da configuração do produto ou do serviço e dos
componentes ou sub serviços a utilizar, são elementos funda-
mentais para a fiabilidade e manutibilidade do produto. Após
as verificações e testes efectuados e confirmada a configuração
do produto ou serviço, são seleccionados os materiais e com-
ponentes sob o ponto de vista tecnológico e qualidade. Sempre
que possível, devem ser escolhidos dentro do leque de compo-
nentes ou sub serviços e materiais normalizados na organização
ou já experimentados anteriormente.
Fase de produção - piloto
Esta fase consiste na produção de um certo número de
unidades, para serem analisadas e avaliadas pelos sectores da
empresa capazes de identificar eventuais deficiências do processo
ou do produto. No caso de serviços esta fase poderá ser levada
a cabo através da simulação da prestação do serviço a um cliente
piloto. Com base nos resultados obtidos nos testes e na expe-
riência de produção ou de prestação do serviço, o projecto pode
ser libertado para produção regular ou devolvido ao grupo de
projecto para corrigir.
As actividades fundamentais para a gestão da qualidade na
concepção e desenvolvimento, são:
Fase de definição
A concepção e desenvolvimento de um novo produto ou
serviço, tem origem em dados do mercado para definir a sua
dimensão, facilidade de penetração e concorrência. De um estudo,
deverá resultar uma definição precisa dos requisitos (utilizador)
do produto ou serviço a desenvolver, bem como indicações sobre
o preço, volume de vendas, desempenho, disponibilidade e outras
informações necessárias para fazer face à concorrência.
Fase de especificação
A especificação funcional é posteriormente analisada e
desenvolvida pelas funções de engenharia do produto e do
processo, dando origem a uma especificação detalhada, que
permita analisar a exequabilidade técnica e económica do novo
produto ou serviço. Um elemento importante desta análise é
o custo esperado para a empresa e para o cliente.
A estrutura básica do novo produto ou serviço e as várias
opções de projecto são estudadas nesta fase. Também é impor-
tante definir tipos de infra estruturas necessárias, meios ope-
racionais e materiais a utilizar.
Os objectivos de fiabilidade estabelecidos na especificação
comercial devem ser desdobrados em sub objectivos para as
diferentes unidades ou módulos do produto.
O planeamento da concepção e desenvolvimento deve
incluir a definição: das actividades a desenvolver, sua duração,
o número de pessoas envolvidas, a subcontratação necessária
e os investimentos necessários.
Esta fase culmina com a conclusão da factibilidade (ou não)
do produto e com a decisão de avançar (ou não) com a con-
cepção e desenvolvimento.
FIGURA 16 | sequência das fases de concepção edesenvolvimento
necessidades do mercado
definição
especificação
projecto preliminar
projecto detalhado
produção-piloto
produção regular
entradas actividades saídas
cad
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· N
orm
aliz
ação
16 O processo ou actividade global de concepção e desenvol-
vimento, poderá ser estruturada/esquematizada, tal como
apresentado na figura seguinte. Nesta figura são apresentadas
algumas das principais entradas, as principais actividades, e as
principais saídas.
. Planeamento da concepção,
. Revisões do projecto,
. Verificação da concepção,
. Verificação da aptidão para a comercialização,
. Controlo de alterações,
. Preparação da documentação do produto,
. Validação do produto ou do serviço.
. necessidades de concepção(novos produtos e/ou novas funcionalidades)
. informações do mercado
. requisitos estatutários eregulamentares
FIGURA 17 | estruturação do processo/actividade de concepção e desenvolvimento
. planeamento da concepção e desenvolvimento. execução das actividades planeadas. revisão da concepção e desenvolvimento. verificação da concepção e desenvolvimento. validação da concepção e desenvolvimento. controlo das alterações da concepção e desenvolvimento
. produto/serviço concebido de acordo com os requisitos estatutários e regulamenta- res aplicáveis à funcionalidade pretendida
. produto/serviço especificado em termos de características e métodos de realização
. necessidades de compras e subcontratação
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS ACTIVIDADES
Planeamento da concepção e desenvolvimento
O planeamento da concepção e desenvolvimento é um
procedimento que estabelece e especifica objectivos para a
concepção do produto ou do serviço, os métodos e actividades
para a sua realização e os responsáveis pela sua concretização.
Dentro destas actividades incluem-se todas as actividades
de controlo e garantia da qualidade. O plano elaborado é
fundamental para o acompanhamento das actividades de
concepção (cumprimento dos prazos estabelecidos e dos
resultados pretendidos por fase) e deve ser actualizado sempre
que necessário. Os passos principais para a execução deste
planeamento são os seguintes:
. Constituir uma equipa pluridisciplinar, responsável pela
elaboração do planeamento e seu controlo,
. Definir todas as actividades necessárias à realização da con-
cepção e do desenvolvimento. As acções e prazos incluídos
no plano devem ter o acordo de todos os membros da equipa.
. Determinar os requisitos da concepção e desenvolvimento,
relacionados com as necessidades e expectativas do cliente.
A responsabilidade da organização pode não terminar
quando entrega o produto, mas pode prolongar-se para além
da entrega, através da prestação dos serviços necessários à
manutenção da satisfação do utilizador.
Para que tal seja bem sucedido, é necessário levar a cabo
uma série de actividades, que deverão ser integradas no
planeamento atrás referido, pois devem ser executadas durante
a concepção e desenvolvimento. Entre essas actividades
destacamos as seguintes:
. Preparar os manuais de utilização, instalação e manutenção
do produto,
. Preparar a organização com meios humanos e de equi-
pamento para prestar um serviço após venda capaz,
. Treinar técnicos para assistência técnica,
. Adquirir os tipos e quantidades de peças de reserva que
os estudos de fiabilidade aconselharem,
. Efectuar ensaios de campo, no ambiente operacional do
produto em causa,
. Fazer a qualificação do produto, garantindo que o mesmo
satisfaz os requisitos do cliente,
. Preparar a especificação de embalagem e de identificação
do produto.
Estas actividades são acompanhadas, normalmente nas
revisões. No entanto, antes do início da comercialização do
produto ou da prestação do serviço, deve ser efectuada uma
revisão a estes pontos, confirmando a sua correcta execução.
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ação
17Revisão da concepção e desenvolvimento
As revisões ao plano não têm por objectivo apreciar questões
relacionadas com tempo e custos do projecto, mas sim assegurar,
dentro das condicionantes de tempo e custos, que:
. O decurso da concepção e desenvolvimento satisfaz os
requisitos especificados no plano,
. Quaisquer problemas são identificados e são propostas
acções ou soluções para a sua resolução.
As revisões não são efectuadas para tomar decisões, mas
sim para efectuar recomendações. Espera-se, no entanto, que
estas recomendações tenham uma influência determinante na
tomada de decisões, que competem aos responsáveis nomeados
pela concepção e desenvolvimento.
As equipas de revisão, como já o referimos anteriormente,
deverão ser constituídas por representantes de várias funções,
como por exemplo:
. Comercial, qualidade, concepção, produção, engenharia
do processo, serviço de assistência técnica, ….
O número de revisões de projecto é variável, embora se
recomende que se faça uma no final de cada uma das fases
definida. Assim:
. A primeira revisão ocorre após a fase de definição, antes
de se entrar na fase de especificação. Aconselha-se que
seja presidida pelo responsável do Grupo de Concepção
e Desenvolvimento,
. A segunda revisão é efectuada após a preparação da es-
pecificação para o projecto. Aconselha-se que seja presidida
pelo responsável do Grupo de Concepção e Desenvolvimento,
. A terceira revisão é efectuada após o projecto preliminar
e deve ser presidida pelo responsável do Grupo de Con-
cepção e Desenvolvimento,
. A quarta revisão é efectuada após o projecto detalhado e
ensaio do protótipo e deve ser presidida pelo responsável
do Grupo de Concepção e Desenvolvimento,
. A quinta revisão é efectuada após a produção – piloto.
Aconselha-se que seja presidida pelo responsável do de-
partamento da produção e com a participação activa do
marketing e/ou comercial.
Verificação da concepção e desenvolvimento
As actividades da concepção e desenvolvimento, bem como
os resultados intermédios obtidos, deverão ser verificados para
confirmar que seguem aquilo que está planeado e que cumprem
as especificações intermédias pré-estabelecidas.
A verificação das actividades de concepção e desenvol-
vimento, pode ser realizada por auditorias e a verificação dos
resultados intermédios pode ser feita por ensaios aos protótipos
das unidades que irão integrar o produto ou a experimentação
dos resultados das fases desenvolvidas para a prestação do
serviço. Os resultados obtidos deverão ser registados e
apresentados em revisões de projectos.
Validação da concepção e do desenvolvimento
O objectivo da validação à concepção e desenvolvimento
do produto é garantir, após verificação, que o produto ou serviço
resultante possui as características necessárias para desempe-
nhar a função para a qual foi previsto (utilização ou funciona-
lidade pretendida).
As práticas de validação devem constituir uma análise metó-
dica e se possível científica dos requisitos especificados.
De um modo geral, as práticas de validação não são suficien-
temente exaustivas, de modo a garantir uma conformidade
“perfeita”. Por vezes, é mesmo impossível realizar análises que
verifiquem todas as condições susceptíveis de serem encontradas
no produto ou no serviço. Nestes casos, é preciso adoptar um
compromisso entre a exaustividade e os aspectos práticos
oferecidos por uma análise de duração limitada.
A especificação dos métodos e critérios de validação,
contemplam a monitorização e medição (inspecção e ensaio,
sempre que possível) de um conjunto de aspectos, entre os
quais destacamos os seguintes:
. Se todos as especificações do produto ou serviço estão
completas e são compatíveis,
. Se os processos de fabrico ou de fornecimento do serviço
a utilizar e utilizados estão validados e de acordo com es-
pecificações,
. Se as peças e componentes ou recursos humanos a utilizar,
estão devidamente avaliados, validados e qualificados e de
acordo com as especificações,
. Se o produto ou serviço e seus componentes e faseamento,
respectivamente estão conformes com as normas e regula-
mentação em vigor,
. Se o produto funciona nas condições de funcionamento
e de utilização normais e marginais,
. Se o produto resiste a todas as condições ambientais exigi-
das nas especificações,
. Se a fiabilidade e manutibilidade satisfazem os requisitos
exigidos,
. Se a embalagem especificada protege eficazmente o pro-
duto, quando submetida a actividades de transporte.
Durante a validação, deverão ser registados todos os resul-
tados, bem como deficiências de funcionamento e os defeitos ori-
ginados, de forma a permitir investigar as causas posteriormente.
Todas as falhas deverão ser reconhecidas como não siste-
máticas para que o resultado da validação possa ser considerado
positivo.
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18 Controlo de alterações na concepção e desenvolvimento
Ao longo do processo de concepção e desenvolvimento, vai
sendo gerada a documentação que estabelece a configuração
do produto (desenhos, listas de material, especificações de
fornecimento, requisitos de qualificação de pessoal, etc.). Esta
configuração pode ser alterada, quer durante a concepção, quer
durante a produção e utilização, devido a evolução técnica ou
devido a erros ou defeitos. Sempre que tal acontece, a
documentação deve ser alterada, de modo a continuar a
descrever com toda a fidelidade essa configuração.
A alteração destes documentos exige o cumprimento dum
certo número de passos:
. Estudo da alteração e seu impacto,
. Aprovação da alteração,
. Emissão de novos documentos e remoção dos obsoletos,
. Repetição de práticas de validação, conforme a profundidade
e impacto da alteração
Como exemplo elucidativo da interrelação e interactuação
de actividades de concepção e desenvolvimento, apresentamos
na Figura 18 o fluxo de actividades estabelecido por uma empresa
que concebe pinturas a colocar em louças decorativas.
FIGURA 18 | processo de concepção e desenvolvimento
solicitação deum novo produto
análise de amostra
desenvolvero produto
comunicar aocliente
É POSSÍVEL EFECTUARALTERAÇÕES?
não
enviar o solicitadoao cliente
EXISTE UMPADRÃO?
não
sim
É POSSÍVEL REALIZAR?
CUMPRE O PRETENDIDO?
sim
INICIAR PRODUÇÃO
sim
O CLIENTE SOLICITOUAMOSTRA/PROTÓTIPO
OU DESENHO
O CLIENTE APROVOU?
sim
sim
não
não
sim
registar resultadose as alterações a
introduzir
PRODUTO SOLICITADOPELO CLIENTE
não
comunicar ao cliente
sim
aprovação interna ecodificação do novo
produto
não
Porque necessitamos de controlar os produtos ou serviços
não conformes?
“Assegurar que decorrente das práticas implementadas, os
produtos ou serviços não conforme são adequadamente identificados
e tratados, de forma a garantir que não há o uso inadvertido ou
indevido dos mesmos, como por exemplo a entrega ao cliente”
Um dos requisitos essenciais da garantia da conformidade
é o controlo que a organização faz ao produto ou serviço não
conforme, de modo a impedir a sua utilização indevida.
O processo ou actividade global de Controlo dos Pro-
dutos/Serviços Não Conformes, poderá ser esquematizado, tal
como apresentado na figura seguinte.
Nesta figura são apresentadas algumas das principais
entradas, as principais actividades, e as principais saídas.
Salientamos que, tal como referido para a monitorização e
medição dos produtos e serviços, as actividades inerentes ao
controlo do produto ou serviço não conforme, são por vezes
introduzidas como actividades interligadas no(s) processo(s)
de produção e fornecimento do serviço.
3.1.9 Controlo do produto/serviço não conforme
cad
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19
entradas actividades saídas
. dados sobre não conformidades detectadas ao longo de todo o ciclo de produção (recepção, em curso, final, pelo cliente)
. desempenho esperado do processo não atingido
FIGURA 19 | estruturação do processo de controlo dos produtos e serviços não conformes
. recepção de informação sobre não conformidades detectadas
. identificação das não conformidades
. decisão do tratamento a dar à não conformidade
. execução das acções de tratamento da não conformidade definidas
. verificação da eficácia das acções de tratamento da não conformidade executadas
. produtos adequadamente identificados como não conformes
. acções de correcção analisadas
. informação/dados sobreas não conformidadespara análise
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20
FIGURA 20 | processo de controlo dos produtos e serviços não conformes
detecção denão conformidade
registo denão conformidade
informação aoresponsável
lixo
segue produção
contacto como cliente
identificação danc e segregação(sempre que possível)
análise da nc e tomadadecisão de correcção
sobre o produto
É PARA CORRIGIR?
É POSSÍVEL ESCOLHA?
escolha
HÁ PRODUTOCONFORME?
HÁ POSSIBILIDADEDE DERROGAÇÃO/DESCLASSIFICAÇÃO
DO PRODUTO
não
não
não
sim
não
registar a correcçãoa efectuar sobre o
produto
correcção
reinspecção
PRODUTO OK?
É POSSÍVELDERROGAR PARA OUTRAS
UTILIZAÇÕES
segue produção
não
análise
O CLIENTE AUTORIZA?
sim
não
sim
sim
sim
sim
Como exemplo elucidativo da interrelação e interactuação
das actividades, apresentamos na figura seguinte o potencial
fluxo de actividades.
entradas actividades saídas
Que mais valias tem a organização em avaliar e reavaliar
o desempenho dos seus fornecedores?
É de capital importância que a selecção dos fornecedores
seja efectuada, tendo por base critérios que permitam obter a
mínima confiança de que o fornecedor seleccionado irá cumprir
com os requisitos necessários e estabelecidos pela organização.
A reavaliação deve assim ser considerada com o conjunto de
métodos e critérios estabelecidos, que permitem à organização
concluir do grau de confiança a ter no fornecedor, sendo que o
mesmo já tem um histórico de relacionamento com a organização.
O processo ou actividade global de reavaliação de forne-
cedores, poderá ser estruturada, tal como apresentado na figura
seguinte.
Nesta figura são apresentadas algumas das principais
entradas, as principais actividades, as principais saídas.
3.1.10 Compras – Avaliação e reavaliação dos fornecedores
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21
. fornecimentos no período
. resultados da monitorização e desempenho dos produtos ou serviços fornecidos no período. dados sobre o cumprimento dos pra- zos, quantidades e conformidade. tratamentos dados a pedidos de correcção e melhorias
FIGURA 21 | estruturação do processo de reavaliação de fornecedores
divulgação dosrespectivos resultados
aos fornecedores
O FORNECEDORFORNECEU NO
PERÍODO DEFINIDO?avaliação do fornecedor
consulta do históricodos fornecimentos do
período definido
OS RESULTADOSSÃO SATISFATÓRIOS?
não
comunicação dosresultados à gerência
com dados sobresituações penalizadoras
actualização da listade fornecedores qualifi-cados e respectivas fichas
divulgação interna
A GERÊNCIA DECIDE MANTER OFORNECEDOR QUALIFICADO?
sim
determinação desujestões de melhoriaa serem tomadas pelos
fornecedores
comunicação ao for-necedor para melhoriano prazo estabelecido
sim
tratamento eestudo de dados
não
FIGURA 22 | processo de reavaliação de fornecedores
Como exemplo elucidativo da interrelação e interactuação
das actividades, apresentamos na Figura 22 o potencial fluxo
de actividades.
. recolha de informações sobre os fornecimentos. ponderação sobre os impactos dos desvios que se tenham verificado nos fornecimentos. tratamento dos dados. emissão e comunicação da análise efectuada. aprovação dos fornecedores avaliados e aptos. divulgação interna e externa dos resultados obtidos, com sugestões de melhoria aos fornecedores
. fornecedor reavaliados e aptos a fornecer. sugestões de melhoria comu- nicadas aos fornecedores. decisões sobre alterações de métodos e critérios de monitorização dos produ- tos e serviços adquiridos.
sim
não
entradas actividades saídas
3.1.11 Satisfação do cliente
Que mais valias tem a organização em recolher dados sobre
a satisfação dos seus clientes?
O principal objectivo de qualquer organização é gerar riqueza.
Não será possível sustentar este objectivo, caso a organização
não esteja presente no seu mercado e não tenha uma parte in-
teressada nos seus produtos e / ou serviços.
Avaliar a satisfação dos seus clientes, é uma ferramenta de re-
torno de informação sobre o desempenho da organização na pers-
pectiva dos clientes. Os clientes avaliam o seu fornecedor ou prestador
de serviços, com base na percepção obtida sobre a satisfação das
suas necessidades totais, ou as explícitas sejam as implícitas.
Este instrumento de recolha de “feed back” dos clientes,
apresenta-se assim como um dos meios de caracterização da
percepção dos clientes quanto à organização ter cumprido com
os seus requisitos.
Nesta figura são apresentadas algumas das principais entra-
das, as principais actividades, e as principais saídas.
. lista de clientes
. clientes que representam o maior volume de facturação. clientes em que se verifica haver decréscimo de encomendas. clientes que reclamaram em períodos passados
. definição dos critérios de amostragem
. definição do método de recolha de “feed back”
. recolha de “feed back”
. tratamento dos dados
. comunicação com clientes
. análise dos aspectos menos satisfatórios na percepção obtida dos clientes
. dados sobre o desempenho da organização na satisfação dos requisitos/ necessidades dos clientes
. oportunidades de melhoria para a organização
. clarificação de necessidades implícitas dos clientes
FIGURA 23 | estruturação do processo de avaliação da satisfação dos clientes
definição de metas deobtenção de feed-back
dos clientes
envio dos questio-nários aos clientes
planeamento e realiza-ção de contactos pes-soais com os clientes
definição/redefiniçãodo questionário doa.s.c. e periodicidade
de avaliação
recepção e análise documprimento das metas
de feed-back
AS METAS FORAMATINGIDAS?
recepção de dados
TRATAMENTO DERECLAMAÇÕES
COMPILAÇÃOTRATAMENTO E
ESTUDO DE DADOS
não
elaboração da listade clientes em
função dos critériosdefinidos pela gestão
HÁ CLIENTES EM QUE AAVALIAÇÃO É NEGATIVA?
sim
não
HÁ SUJESTÕES DEMELHORIA?
contacto com ocliente para analisar
as sujestões
sim
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Como exemplo elucidativo da interrelação e interactuação
das actividades, apresentamos na Figura 24 o potencial fluxo
de actividades.
FIGURA 24 | processo de avaliação da satisfação de clientes
não
sim
entradas actividades saídas
Qual o papel das auditorias na manutenção e melhoria dos
Sistemas de Gestão da Qualidade?
É altamente provável que alguns dos processos do SGQ
implementado, não funcionem como planeado e não atinjam
os resultados esperados. A auditoria interna, tem o papel de
determinar em que medida os processos e o sistema global-
mente, cumpre com os requisitos pré definidos e atinge os
resultados / objectivos pretendidos. Os resultados das auditorias
deverão ser analisados e assim potenciarem os ajustes
organizacionais necessários, ou as melhorias que se considerem
pertinentes.
Nesta figura são apresentadas algumas das principais
entradas, as principais actividades, e as principais saídas.
3.2 Auditoria interna
FIGURA 25 | estruturação do processo de auditorias internas
FIGURA 26 | processo de auditorias internas
sujestões dasnecessidades de
auditorias
contacto einformação à ea
análise das constataçõese promoção de reuniões
de análise
aprovação e divulgaçãode auditorias
realizaçãoda auditoria
selecção da equipaauditora (ea)
emissãodo relatório
divulgação dosresultados às entidades
auditadas e análisedas causas
validação das causasdas nc e definição dasac/ap a implementar,responsáveis e prazos
divulgação das acçõesa implementar
acompanhamento eanálise da eficácia dasacções correctivas e
preventivas
PLANEAMENTOCONTÍNUO DO SGQ
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23
Como exemplo elucidativo da interrelação e interactuação
das actividades, apresentamos na Figura 26 o potencial fluxo
de actividades.
. elaborar planeamento de auditoriase aprová-lo. preparação/realização de auditorias. realização das auditorias. registo dos resultados de auditorias. comunicação dos resultados dasauditorias
. estudo das causas das constatações. desencadeamento de acções correctivas
. análise da eficácia das acçõesempreendidas
. dados dobre constataçõesde não conformidades ousugestões de melhoria. conclusões sobre a eficá-
cia dos processos e do sgq. conclusões quanto àreocorrência de não
conformidades detectadasem auditorias
. necessidades de auditorias em função da importância da área a auditar
. novos processos/novos objecti-vos/novos resultados esperados
. histórico do desempenhodos processos
. informações sobre os resulta-dos das auditorias realizadasanteriormente
entradas actividades saídas
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ação
24
Como se define acção correctiva e acção preventiva?
“A organização deve empreender acções para eliminar a
causa das não conformidades com o fim de evitar repetições.
As acções correctivas devem ser apropriadas aos efeitos das
não conformidades encontradas”
“A organização deve determinar as acções para eliminar as
causas de potenciais não conformidades, tendo em vista prevenir
a sua ocorrência. As acções preventivas devem ser apropriadas
aos efeitos dos problemas potenciais”
O conjunto de actividades conducentes ao desenvolvimento
de acções correctivas e preventivas, quando considerado como
um processo, encerra em si a globalidade das fases do ciclo de
Deming (PDCA).
Na Figura seguinte são apresentadas algumas das principais
entradas, as principais actividades, e as principais saídas.
3.2.1 As acções correctivas/preventivas
. dados sobre não conformidades ou potenciais não conformidades
. dados sobre desempenhosnão satisfatórios ou tendênciasdos mesmos
. informações sobre aspectos que carecem de melhoria
. estudo das causas das não conformidades ou potenciais não conformidades ou dos desempe- nhos não satisfatórios ou dos aspectos que apresentam necessidades de melhoria. definição das acções correctivas ou preventivas a implementar. divulgação das acções pelos responsáveis pela sua implementação. acompanhamento da implementação das acções. análise da eficácia das acções empreendidas
. não conformidades não reocorridas. potenciais não conformidades não ocorridas. desempenho dos processos melhorados. requisitos satisfeitos e cumpridos
FIGURA 27 | estruturação do processo de desenvolvimento de acções correctivas/preventivas
FIGURA 28 | processo de estabelecimento de acções
correctivas e preventivas
Como exemplo elucidativo da interrelação e interactuação
das actividades, apresentamos na Figura 28 o potencial fluxo
de actividades.
recolha e registo dasnão conformidades,
das potenciais nc ou pos-sibilidades de melhoria
divulgação das acçõespelos responsáveis pela
sua implementação
estudo das causas dasnc, potenciais nc ou pos-sibilidades de melhoria
definição das acçõescorrectivas ou acçõespreventivas e/ou de me-lhoria a implementar
implementação dasacções correctivas ou
acções preventivas e/oude melhoria
acompanhamentoda implementação
das acções
análise da eficáciadas acções
registo pararevisão pela gestão
ACÇÃO DEFINIDAFOI EFICAZ?
sim
não
entradas actividades saídas
A revisão do Sistema de Gestão da Qualidade por parte da
gestão de topo, implica que a informação a levar à revisão esteja
organizada de forma apropriada, devidamente documentada e
seja conclusiva quanto ao estado do SGQ, por forma a que seja
analisada com rigor.
Na figura seguinte são apresentadas algumas das principais
entradas, e as principais actividades, as principais saídas.
3.2.2 Revisão pela gestão de topo
FIGURA 29 | estruturação do processo de revisão pela gestão
FIGURA 30 | fluxo de actividades num processo de revisão pela gestão
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Como exemplo elucidativo da interrelação e interactuação
das actividades, apresentamos na figura seguinte o potencial
fluxo de actividades.
. resultados sobre satisfação/ insatisfação dos clientes. relatório das principais não conformidades e reclamações. eficácia ou não das acções implementadas. dados sobre o desempenho dos processos. informações sobre os resultados das auditorias realizadas anteriormente
. realização da reunião
. análise das principais nc ou potenciais nc
. decisão de eliminação das causas
. definição dos responsáveis por estabelecer acções correctivas e acções preventivas. definição dos aspectos a melhorar. discussão das causas/soluções. estudo das causas/soluções e determinação dos responsáveis pelo estudo
. necessidades de dar cum- primento a requisitos legais. decisão de eliminação das causas de nc, reclamações e potenciais nc. novos objectivos e indicadores de desempenho. decisões de alteração ou implementação de novos processos produtivos
compilaçãotratamento e
estudo de dados
formalização dos aspec-tos a melhorar
realização da reunião
decisão de eliminaçãodas causas
análise do ponto desituação do sistema
definição dosresponsáveis por
implementar ac e ap
acompanhamento eanálise da eficácia dasacções correctivas e
preventivas
HÁ CAUSAS/SOLUÇÕES PARANC, OU POTENCIAIS NC, AS-PECTOS QUE CAREÇAM DE
MELHORIA JÁ DETERMINADAS
discussão edeterminação dascausas/soluções e
definição de ac e apAS CAUSAS/SOLUÇÕES
SÃO CONCLUSIVAS
sim
não
não
sim
O Sistema Comunitário de Eco-Gestão e Auditoria – EMAS,
encontra-se descrito no Regulamento (CE) n°761/2001 de 19/03,
publicado no JOC L114, que permite a participação voluntária
de organizações na implementação de um SGA. O EMAS sofreu
um processo de revisão na CE, através de uma proposta de
revisão adoptada pela Comissão a 30 de Outubro de 1998 [COM
(1998)622 final]. Os elementos principais do Regulamento actual
são:
. A extensão do âmbito do EMAS a todos os sectores de
actividade económica, incluindo autoridades locais;
. A integração da Norma ISO 14001 como sistema de gestão
ambiental requerido para o EMAS;
. A adopção de um logotipo visível e reconhecido que permita
às organizações registadas publicitar a sua participação
no EMAS de uma forma mais efectiva;
. O envolvimento de todos os colaboradores da organização
na implementação do EMAS;
. A importância do papel da declaração ambiental para melhorar
a transparência da comunicação do desempenho ambiental en-
tre as organizações registadas, as partes interessadas e o público.
A Comissão do Conselho da Europa definiu Sistema de
Gestão Ambiental – SGA, numa organização como:
“ A componente do sistema global de gestão que inclui a
estrutura organizacional, actividades de planeamento,
responsabilidades, práticas, processos, procedimentos e recursos
destinados a definir, aplicar, consolidar, rever e manter a política
ambiental”
Um SGA poderá representar para a organização uma
ferramenta importante de Eco-eficiência. Uma organização Eco-
eficiente pode ser resumida pela Figura 31
4.1 Sistemas de Gestão Ambiental (SGA)
4. Ambiente
as empresas deixarem de se reger apenas porcritérios de RACIONALIDADE ECONÓMICA
iniciarem um processo pelo qual aumentamo valor aos seus produtos utilizando MENOSRECURSOS produzindo MENOS RESÍDUOS E MENOS POLUIÇÃOpassarem a reger-se por critérios deRACIONALIDADE ECOLÓGICA
eficiência ECONÓMICA
eficiência ECOLÓGICA
ECO-EFICIÊNCIA
FIGURA 31 | a eco eficiência
Assim, um dos aspectos mais relevantes no funcionamento
das organizações modernas é a internalização de boas práticas
de gestão ambiental, sem que isto se traduza em limitações no
seu desenvolvimento.
Para a implementação de um SGA numa organização
poderão ser aplicadas várias metodologias. No entanto existem
dois modelos de SGA que se desenvolveram progressivamente,
com referências documentadas num conjunto de requisitos,
que estão a ser adoptados pela generalidade das organizações
quando decidem pela implantação de um SGA nas suas
actividades, produtos ou serviços:
O Sistema Comunitário de Eco-Gestão e Auditoria – EMAS
As Normas da Série ISO 14000
4.1.1 Sistema EMAS
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26
Em Novembro de 2000 verificou-se um acordo em reunião
do Comité de Conciliação, entre o Parlamento Europeu e o
respectivo Conselho, para um texto final do novo Regulamento
EMAS [PE-CONS 3658/00], adoptado pelo Conselho da CE e
pelo Parlamento Europeu em Fevereiro de 2001, que culminou
com a sua publicação no JOC L114 de 24/04 e está em vigor
desde 27 de Abril de 2001.
É um Regulamento Comunitário com carácter não vincu-
lativo. O objectivo do EMAS consiste em promover uma melhoria
contínua do comportamento ambiental das organizações através:
. Definição e aplicação de políticas, programas e sistemas
de gestão do ambiente pelas organizações
. O Anexo I do Regulamento descreve os requisitos que
devem ser verificados.
. O Levantamento Ambiental é uma análise preliminar dos
problemas do impacto e dos comportamentos ambientais
relacionados com as actividades desenvolvidas na organização.
. A Política de Ambiente engloba os objectivos e princípios
globais de acção da organização em matéria de ambiente,
incluindo o cumprimento de todas as disposições regulamen-
tares aplicáveis sobre o ambiente.
FIGURA 32 | modelo de sga de acordo com o emas
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levantamento ambiental
política de ambiente da organização2.
1.
3.
declaração sobre o ambiente4.
auditoria externa
registo emas
programa de ambiente
CICLO DE AUDITORIAMÁX. 3 ANOS
auditoria de ambiente
objectivosde ambiente
sistema degestão do
ambiente
. Da definição e aplicação de políticas, programas e sistemas
de gestão do ambiente pelas organizações nas suas activi-
dades;
. Da avaliação sistemática, objectiva e periódica dos resul-
tados dessas acções;
. Da informação do público sobre o comportamento ambiental;
. Da respectiva certificação ambiental
Iremos analisar estes aspectos em seguida. Genericamente,
o modelo de implementação de um SGA de acordo com o
EMAS apresenta-se na Figura 32
. A terceira fase do EMAS consiste na definição de um
Programa de Ambiente, no estabelecimento do SGA, bem como
de um programa de Auditoria Ambiental. O programa de ambi-
ente consiste na descrição dos objectivos e actividades específicas
da organização, de modo a garantir uma maior protecção do
ambiente, incluindo a descrição das medidas tomadas, previstas
para alcançar esses objectivos, bem como os prazos para a
aplicação de tais medidas. A auditoria ambiental, pela sua
importância na avaliação do desempenho do SGA, é analisada
a seguir.
Avaliação sistemática, objectiva e periódica dos resultados
dessas acções
Trata-se do processo de Auditorias Ambientais à organização.
Os aspectos relacionados com o processo de Auditoria estão
descritos no Anexo II do Regulamento. A auditoria ambiental
é um instrumento de gestão que inclui a avaliação sistemática,
documentada, periódica e objectiva do funcionamento da
organização, do sistema de gestão e dos processos destinados
a proteger o ambiente. Tem como objectivos facilitar o controlo
da gestão das práticas com eventual impacto ambiental e verificar
a observância das políticas de ambiente.
Informação do público sobre o comportamento ambiental
Trata-se da Declaração Sobre o Ambiente que se traduz por
um relatório concebido para informação ao público sobre as
actividades da organização, do seu comportamento ambiental,
e da política, programa e sistema de gestão do ambiente nela
aplicados.
Registo no EMAS
A organização com um SGA implementado de acordo com
o EMAS, após a elaboração da declaração pública sobre o
ambiente, poderá efectuar o seu registo correspondente junto
do organismo nacional competente (Instituto do Ambiente –
Dec. Lei n° 83/99) para o que se submeterá a uma Auditoria
Ambiental Externa.
A declaração de participação no EMAS, é um certificado
reconhecido por todos os Estados Membros da União Europeia.
Rótulo 1
Gestão ambiental verificada
REG. N°:
A organização tem um
sistema de gestão ambiental
em conformidade com os
requisitos do EMAS
Rótulo 2
Informação validada
REG. N°:
A informação específica a que
se atribui este logotipo foi
validada segundo o EMAS
FIGURA 33 | versões do logotipo emas
Em 1993 a ISO cria o Comité Técnico ISO/TC 207 Environ-
mental Management, que tem como objectivo desenvolver
normas internacionais em Gestão Ambiental. Inicialmente foi
um objectivo alcançado por países não europeus, que progres-
sivamente se articulou com o Comité Europeu de Normalização
(CEN), no âmbito da aplicação do Acordo de Viena estabelecido
entre a ISO e o CEN. Esta articulação pretende basicamente
uma compatibilização das normas de gestão ambiental desen-
volvidas pela ISO, que se passaram a designar pelas Normas
da Série ISO 14 000, com o EMAS.
Genericamente, o modelo de implementação de um SGA
de acordo as normas da série ISO 14000 apresenta-se na Figura
34 e pode-se resumir como a estrutura da organização que se
ocupa dos efeitos imediatos, a curto, médio e longo prazo no
ambiente, das suas actividades, produtos e serviços.
Iremos utilizar a figura apresentada quando apresentarmos
os passos principais para a implementação de um SGA.
4.1.2 Normas da série ISO 14000
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28 O logotipo EMAS (revisão 2000) pode assumir duas versões
apresentadas no Anexo IV do Regulamento, que se encontram
na Figura 33. O logotipo EMAS pode ser utilizado na denomi-
nação da organização e das suas instalações, nos relatórios de
actividade e nos contactos a realizar com os parceiros de negócio
e com as instituições públicas. Não pode, contudo, ser utilizada
em publicidade de produtos, nos próprios produtos ou nas
respectivas embalagens.
A Quem se aplicam
À maior parte das organizações: indústrias, serviços,
comércio, agências, que nas suas actividades possam ter directa
ou indirectamente relações com o Ambiente.
O tamanho da organização não é importante (quer em
termos de dimensão humana - excepto no processo de Auditoria,
quer em termos físicos).
O estado da organização também não é importante (projecto;
arranque; cruzeiro; ampliação; modificação). Crê-se que mesmo
numa fase de recessão, a certificação possa constituir um
instrumento de recuperação e viabilização.
As organizações certificadas no âmbito dos sistemas da
Qualidade (Normas ISO 9000) reunirão à partida melhores
condições para iniciar a implementação do SGA, sobretudo
numa perspectiva de certificação ISO 14001, devido:
À semelhança, transposição e adaptação de alguns
procedimentos documentais
À experiência em processos de Auditoria
As Normas ISO 14000 aplicam-se à organização como um
todo, a uma parte da organização e aos fornecedores. Poderão
de facto ser seleccionadas apenas algumas operações ou
componentes de uma organização, sem que no entanto não
decorram implicações negativas das áreas não abrangidas no
SGA. Os clientes poderão ter alguma influência no processo
de decisão.
As organizações que tenham um impacto físico negativo
visível no Ambiente, admitirão naturalmente mais vantagens
na implementação do SGA.
Que Normas Existem Documentadas?
As Normas da série ISO 14000 estão divididas nos grupos
apresentados na tabela seguinte.
SC 1 NOME DO SC - TC 207 NUMERAÇÃO
SC 1 SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL 14000 - 14009
SC2 AUDITORIAS AMBIENTAIS 14010 - 14019
SC3 ROTULAGEM ECOLÓGICA 14020 - 14029
SC4 AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE AMBIENTAL 14030 - 14039
SC5 CICLO DE VIDA DO PRODUTO 14040 - 14049
SC6 TERMOS E DEFINIÇÕES 14050 - 14059
WG1 ASPECTOS AMBIENTAIS EM NORMAS E PRODUTOS 14060
# FUTURAS APLICAÇÕES 14061 - 14100
TABELA 1 | subdivisões e comités técnicos das iso 14000
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ANÁLISE DO SISTEMA DE GESTÃO
MELHORIA CONTÍNUA
ACÇÕES DE VERIFICAÇÃO E DE CORRECÇÃO. monitorização e medição
. não conformidades e acçõescorrectivas e preventivas
. registos. auditorias do sga
DIAGNÓSTICO AMBIENTAL
PLANEAMENTO. aspectos ambientais. requisitos legais e outros. objectivos e metas. programa de gestão doambiente
IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO. estrutura e responsabilidades. formação, sensibilização e competência
. comunicação
. controlo de documentos
. controlo operacional
. prontidão e resposta a emergências
POLÍTICA DE AMBIENTE
FIGURA 34 | modelo de sistema de gestão ambiental (ref. iso 14001)
A tentativa de harmonização entre os dois modelos conduziu
à aceitação pelo EMAS do sistema de gestão ambiental ISO
14001 como modelo de base de SGA, considerando ainda
fundamental a realização de um Levantamento ou Diagnóstico
Ambiental Inicial detalhado, e a elaboração da Declaração
Ambiental devidamente validada, como elementos para uma
organização poder ser registada no âmbito do EMAS
(Figura 35).
INITIAL ENVIRONMENT REVIEWoptional so long as all those elements listed in ????
of the regulation are covered in the ems
ENVIRONMENTAL POLICYprovision for legal compliance
commitment to continual improvementof environmental performance
PLANNINGincludes all elements covered in
environmental reviewcompatibility of scope
IMPLEMENTATIONemployee involvement
compliance of suppliers and contractors
CHECKING AND CORRECTIVE ACTIONaudit cycle of 3 years or less
coverage of ems and environmental performance
MANAGEMENT REVIEW
CERTIFICATIONapproved accreditation scheme
ENVIRONMENTAL STATEMENTenvironmental statement that meets
the requirements of annex iii
VALIDATION OF ENVIRONMENTAL STATEMENTexternally validated annually and
accessible to the public
DIAGNÓSTICO AMBIENTALINICIAL
POLÍTICA DE AMBIENTE
PLANEAR
IMPLEMENTAR
VERIFICAR
REVER
CERTIFICAR
DECLARAÇÃO AMBIENTAL PÚBLICA
VALIDAÇÃO DA DECLARAÇÃO AMBIENTAL
CERTIFICAÇÃO ISO 14001
REGISTO EMAS
A realização de um Diagnóstico Ambiental inicial, incluindo
uma análise sobre os processos de gestão da energia, não sendo
requisitos obrigatórios na implementação de um SGA, de acordo
com o modelo ISO 14000, tornam-se numa ferramenta importante
para as fases seguintes da implementação do SGA, nomeada-
mente na fase de planeamento. Permite por outro lado, desen-
volver uma análise aprofundada da situação da organização face
ao ambiente, incluindo o sistema de gestão de energia, especificar
com rigor o plano de acção mais adequado à implementação do
SGA e facilitar a redacção da Política de Ambiente.
Existem várias técnicas para a realização de diagnósticos am-
bientais a organizações, que dependem essencialmente da pro-
fundidade do estudo de diagnóstico e das características da or-
ganização. Independentemente da metodologia utilizada, o dia-
gnóstico ambiental deverá contemplar uma análise detalhada de:
. Utilização de recursos
. Poluição resultante das actividades, produtos e serviços
da organização
. Aspectos indirectos
Balanços materiais
O diagnóstico ambiental será completado com o desenvolvi-
mento de balanços materiais às actividades da organização que
estão relacionadas com os aspectos ambientais identificados.
4.2 Requisitos da ISO 14000
4.2.1 Diagnóstico ambiental
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FIGURA 36 | processos de certificação iso 14001 e registo emas (fonte: the emas elpdesk)
O diagnóstico ambiental efectuado previamente, irá facilitar
em grande medida e realização desta tarefa. A questão a
responder é:
Como é que a minha organização se relaciona com o
ambiente ?
Com efeito pretende-se que a organização estabeleça e
mantenha práticas para:
. Identificar todos os Aspectos Ambientais;
. Determinar aqueles que têm, ou podem ter Impactes
Ambientais Significantes, que se poderão designar por Aspectos
Ambientais Significantes. A relação entre aspecto e impacto
ambiental pode ser entendida como de causa efeito.
A tabela 2 apresenta um exemplo de uma metodologia
simples para a classificação da significância dos impactos
ambientais. Existem várias técnicas para se proceder a esta
classificação (análise de risco, análise de ciclo de vida, estudos
de impacte ambiental). Cada organização deverá desenvolver
ou aplicar a que melhor se enquadrar com as suas actividades,
produtos e serviços.
É pelo menos sobre os impactos ambientais significantes
(classes A e B da metodologia exemplificada) que serão
formulados os objectivos e metas ambientais. Não significa, no
entanto, que tenham de ter uma abordagem de gestão, controlo
e actuação simultâneas. Poderão existir várias razões (custos,
incertezas quanto às soluções tecnológicas, complexidade,
envolvimento das partes interessadas) para se estabelecerem
prioridades e acções diferenciadas. Esta é a razão principal para
a definição de objectivos e metas ambientais.
4.2.2 Aspectos ambientais
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31FIGURA 36 | exemplo de componentes de um balanço material
emissões difusas. vibrações. gases+poeiras. odores
emissões gasosas
produto
sub-produtos, incluindoresíduos recuperáveis
águas residuais
resíduos semi-sólidos paraarmazenamento e/ou eliminaçãonoutro local
resíduos sólidos paraarmazenamento e/ou eliminaçãonoutro local
ACTIVIDADE(processo ou
operação unitária)
matérias primas
produtos auxiliares
água / ar
energia
reciclagem
resíduos reutilizáveisnoutra operação
ou produto
ruído
TABELA 2 | exemplo de classificação da significância de um impacto ambiental
classe importância e acção critério *
A elevada acção imediata a.1 efeito massivo em termos de volume e/ou toxicidade e/ou controlo legal em operações normais
a.2 probabilidade elevada de ultrapassar os limitesmínimos de controlo estabelecidos
a.3 originam emergências em caso de acidentea.4 perigosidade potencial média a elevada ou elevadaa.5 investimentos ou custos financeiros elevadosa.6 probabilidade elevada de violar a legislaçãoa.7 resíduo perigoso (ler)
B significanteacção e/ou controlo b.1 tóxicos para humanos ou ambiente em operações anormaisrequeridos a curto prazo b.2 probabilidade média de ultrapassar os limites mínimos
de controlo estabelecidos em casos de problemas operacionaise a partir de uma probabilidade elevada de ocorrência e/oubaixa probabilidade de detecção
b.3 perigosidade potencial médiab.4 investimentos ou custos financeiros moderadosb.5 previsão de aumento dos efeitos em actividades planeadasb.6 sensibilidade ambiental (proximidade de aquíferos,
área protegida, residencial)b.7 reclamações constantesb.8 aumento de preocupação na gestão de topob.9 aspecto ambiental que não tendo impactos ambientais
significativos é muito importante para o funcionamentodas actividades da organização
b.10 ausência de conhecimento documentado sobre destinofinal do resíduo
C pequena ou desprezável c.1 probabilidade reduzida de ultrapassar os limites mínimosacção e/ou controlo recomendam-se, de controlo estabelecidos em problemas operacionais e efeitomas não exigidas a curto prazo; pequeno com baixa probabilidade de ocorrência e/ou elevadarevisão de classificação no futuro probabilidade de detecção é aconselhada c.2 perigosidade potencial reduzida
c.3 reclamações esporádicasc.4 efeitos mínimosc.5 probabilidade limitada de ocorrênciac.6 não verifica critérios a e b
* Um dos critérios mencionados é suficiente para classificar o efeito na classe correspondente. Entendem-se efeitos ambientais reais e potenciais.
4.2.3 Programa de gestão ambiental
Poderá colocar-se a questão:
Para que é que a minha organização precisa de um programa
de gestão ambiental?
O Programa de Gestão Ambiental pode ser definido como o
conjunto das acções e meios para atingirem os objectivos e metas
ambientais, que a organização estabeleceu e pretende manter.
O Programa de Gestão Ambiental inclui:
. A designação das responsabilidades em cada nível de função;
. Os meios e o cronograma necessários;
. Uma análise ambiental para novas actividades,
produtos e serviços;
. Um processo de avaliação e revisão periódica.
Alguns elementos importantes para o sucesso do Programa
de Gestão Ambiental são:
. O envolvimento de todos os colaboradores;
. A comunicação e divulgação das expectativas e responsabi-
lidades das partes;
. A sua integração com outros programas ou planos da orga-
nização (por exemplos da qualidade, higiene e segurança);
. A sua simplicidade, objectividade e focalização na prevenção
da poluição e melhoria contínua.
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Sempre que se verificarem desvios do programa de gestão
ambiental elaborado, deverão ser registados, avaliados e poderão
originar reformulações do Programa.
Devido à complexidade das inter-relações com o ambiente,
é possível a ocorrência de alterações com maior frequência que
a prevista.
Estas alterações poderão ter implicações diversas nos custos
efectivos do SGA.
As primeiras alterações deverão situar-se ao nível de sub-
tarefas das acções planeadas. Se não for suficiente, o processo
de alteração subirá progressivamente de importância, podendo
atingir o próprio objectivo conduzindo, se necessário, à sua
substituição.
Quando alterações atingem o nível do objectivo, deverá ser
avaliada a sua implicação em outros objectivos ou na própria
Política Ambiental.
4.2.4 Prontidão e resposta a emergências
Independentemente do grau de implementação de sistemas
de prevenção e controlo, é praticamente impossível eliminar
todos os problemas ou situações de emergência, incluindo
acidentes, fugas, desastres e descargas. Assim:
Como estar preparado para situações de acidentes
e emergências?
É importante criar Planos de Emergência Internas(PEI) para
resposta a situações de acidentes internos, Planos de Emergên-
cias Externas (PEE) para resposta a situações de acidentes
originados externamente à organização, mas com impactos
nesta e Planos de Recuperação de Desastres (PRD).
Os PE’s tratam de providenciar os mecanismos de resposta
imediata para auxílio de pessoas e protecção do ambiente.
Os PRD tratam dos mecanismos de recuperação e retoma
das actividades da organização.
Qualquer PE ou PRD deverá ser documentado – PGA.
Existem organizações, que pela sua complexidade e perigosidade
potencial (por exemplos indústria química pesada, petrolíferas),
ou ainda por requisitos legais (probabilidade de ocorrência de
acidentes industriais graves), desenvolveram departamentos
específicos para a gestão da área da segurança industrial.
Os PE’s e os PRD’s são apenas válidos para as situações
em que foram desenvolvidos (fogos, derrames de óleos, ruptura
de condutas, fugas de gases, explosão, etc.).
As acções de base são a análise do risco, desenvolvimento
dos planos, formação e treino, garantia dos meios de prevenção
e resposta e finalmente revisão dos procedimentos a partir de
simulações, troca de experiências ou actuação real.
4.2.5 Revisão pela Gestão
Como é garantida a viabilidade do SGA ?
A revisão do SGA por parte da gestão, implica a organização
apropriada de informação, devidamente documentada, sobre
o SGA, de modo a ser analisada com rigor. De facto, não é
necessário fornecer informação demasiado detalhada (tecnica-
mente por exemplo), pois não é este o objectivo nesta fase.
Existem dois tipos de intervenientes num processo de revisão:
. Os que possuem a informação adequada e conhecimento
do SGA;
. Os que podem tomar decisões
A informação a analisar pela gestão deverá ter em conta:
. A Política de Ambiente, Objectivos e Metas Ambientais;
. Os resultados de auditorias realizadas;
. Resultados de acidentes ou situações de emergência;
. Alterações de requisitos legais;
. As expectativas das partes interessadas;
. A adequação do SGA à mutação do contexto das actividades
da organização, incluindo o seu impacto nos resultados
financeiros e competitividade;
. A evolução do estado do conhecimento científico e tecnológico;
. Que circunstâncias (internas e externas) poderão afectar
o sucesso do SGA.
O processo de revisão não necessita de abordar todas as
componentes do SGA em simultâneo. Poderão ser repartidos por
áreas e analisados durante um determinado período de tempo.
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33
A certificação de Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde
é possível através dos referenciais OHSAS 18001:1999 e, a nível
nacional, NP 4397:2000.
OHSAS é uma especificação internacional de Sistemas de
Gestão de Higiene e Segurança.
A série de normas para a Avaliação da Segurança e Saúde
no Trabalho - OHSAS 18001 (Occupational health and safety
management systems) - foram desenvolvidas com o objectivo
de ajudar as organizações a formular políticas e objectivos de
Segurança e Saúde no Trabalho (SST), de acordo com os re-
quisitos legais e com os perigos identificados e avaliações de
5. A Segurança e Saúde no Trabalho | NP4397
5.1 Controlo Operacional
A organização deve identificar as operações e as actividades
que estão associadas aos riscos identificados e em que seja
necessário aplicar medidas de controlo. A organização deve
planear estas actividades, incluindo a manutenção, a fim de
assegurar que são realizadas sob condições especificadas
através:
. Da definição e manutenção de procedimentos documentados
que abranjam situações nas quais a sua inexistência possa
conduzir a desvios da política e dos objectivos da SST;
. Da definição de critérios operacionais nos procedimentos;
. Da definição e manutenção de procedimentos relacionados
com os riscos para a SST identificáveis em bens, equipa-
mentos e serviços adquiridos e/ou utilizados pela organi-
zação, e da comunicação dos procedimentos e dos requisi-
tos relevantes aos fornecedores e subcontratados;
. Da definição e manutenção de procedimentos para o
projecto dos locais de trabalho, processos de fabrico,
instalações, máquinas, procedimentos operativos e de
organização do trabalho, incluindo a sua adaptação às
capacidades humanas, a fim de eliminar ou reduzir os
riscos para a SST na fonte.
Entradas típicas
. Política e objectivos da SST;
. Identificação de perigos, avaliação e controlo de riscos;
. Requisitos legais e outros aplicáveis.
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34 risco associadas. As OHSAS 18001/ NP 4397 especificam os
requisitos para um sistema de gestão de Segurança e Saúde
no Trabalho.
A certificação em Sistemas de Gestão de Higiene e Segurança
demonstra o compromisso da organização em melhorar as
condições de trabalho dos seus colaboradores, controlar os
seus riscos e melhorar o seu desempenho.
Estes requisitos devem ser implementados pela organização
e verificados/auditados por um organismo de certificação, caso
a obtenção da certificação seja um objectivo.
Processo
Alguns exemplos de áreas em que geralmente surgem
riscos, e de algumas medidas de controlo:
. Compra ou transferência de bens e serviços e uso de
recursos externos
. Aprovação para compra ou transferência de químicos
perigosos, materiais e substâncias;
. Disponibilidade de documentação para o manuseamento
seguro de máquinas, equipamento, materiais, ou químicos
aquando da data de compra, ou necessidade de obter esta
informação;
. Avaliação, e re-avaliação periódica da competência em
termos de SST dos subcontratados;
. Aprovação do projecto das medidas de SST para novas
fábricas ou equipamentos.
Tarefas perigosas
. Identificação das tarefas perigosas;
. Pré-determinação e aprovação dos métodos de trabalho;
. Pré-qualificação do pessoal para as tarefas perigosas;
. Sistemas de licenças-para-trabalhar (permit-to-work), e
procedimentos para controlar entrada e saída de pessoal
dos locais de trabalho perigosos.
e situações de emergência, e ser capaz de reagir por modo a
prevenir e minimizar as possíveis doenças e lesões que lhe
possam estar associadas.
A organização deve analisar e rever o seu estado de prontidão
para emergências, bem como, procedimentos e planos de
resposta, particularmente, após a ocorrência de acidentes ou
situações de emergência.
A organização deve ainda testar periodicamente tais
procedimentos, desde que tal se mostre praticável.
Entradas típicas:
. Identificação de perigos, resultados da avaliação e controlo
de riscos;
. Disponibilidade de serviços locais de emergência, e detalhes
acerca de medidas de resposta a emergências e consulta
adoptadas;
. Requisitos legais e outros;
. Experiências de acidentes anteriores, incidentes e situações
de emergência (lições aprendidas, melhores práticas);
. Revisões de exercícios práticos e de emergência efectuados
e os resultados das acções subsequentes.
Processo
. Definir um plano de emergência (ver exemplo prático
descrito no módulo 2);
. Identificação e providenciar equipamento de emergência
apropriado
. Testar regularmente a sua capacidade de resposta através
de exercícios práticos (principalmente simulações)
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35Manutenção da segurança de instalações e equipamentos
. Aquisição, controlo e manutenção das instalações e equi-
pamentos da organização;
. Aquisição, controlo e manutenção dos Equipamentos de
Protecção Individual;
. Limitação e controlo do acesso;
. Inspecção e teste do equipamento relacionado com a
Segurança e Saúde e sistemas integrados como:
. Sistemas de protecção de operadores;
. Protecção física e de resguardo;
. Sistemas de interromper/desligar;
. Equipamento de detecção e combate a incêndio;
. Equipamento de manuseio (guindastes/gruas,
empilhadores e outros equipamentos elevatórios);
. Fontes radiológicas e protecções;
. Dispositivos essenciais de monitorização;
. Sistemas de ventilação/exaustão locais;
. Serviços/instalações e materiais de assistência médica.
Materiais perigosos
. Identificação de inventários, e locais de armazenagem;
. Condições seguras de armazenagem e acesso controlado;
. Existência e acesso a fichas de dados de segurança do
material e outras informações relevantes.
Prevenção e capacidade de resposta a emergências
A organização deve estabelecer e manter procedimentos
para identificar o potencial de ocorrência de respostas a acidentes
5.2 Requisitos da NP4397
Entende-se por Perigo toda a fonte ou situação com um
potencial para o dano, em termos de lesões ou ferimentos para
o corpo humano, ou de danos para a saúde, para o património,
para o ambiente do local de trabalho, ou uma combinação destes.
A identificação dos perigos é o processo de reconhecimento
da existência de um perigo e de definição das suas características.
Deverão ser identificados os perigos relacionados com
todos os aspectos do trabalho, nomeadamente:
. ambiente dos locais de trabalho
. instalações
. meios de transporte internos
. produtos químicos
. organização do trabalho
5.2.2 A Avaliação de riscos
Considera-se como avaliação de riscos, o processo global
de estimativa da grandeza do risco e de decisão sobre a sua
aceitabilidade.
Devemos, em primeiro lugar, ter em atenção e analisar a
definição de risco:
O Risco define-se como a combinação da probabilidade e
da(s) consequência(s) da ocorrência de um acontecimento
perigoso:
R – Risco
P – Probabilidade
S – Severidade (consequência, gravidade)
Definido desta forma, o risco varia na proporção directa da
probabilidade e da severidade. Quanto maior a probabilidade
e a severidade, maior é o risco e quanto menor for a probabilidade
e a severidade, menor será risco.
Na prática a probabilidade e a severidade têm curvas de
desenvolvimento inversas:
5.2.1 A Identificação de perigos
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À medida que a probabilidade aumenta a severidade diminui,
assim como, com o aumento da severidade a probabilidade
diminui.
Como identificá-los?
. através do conhecimento teórico
. observação das actividades ou processos
. inspecção dos postos de trabalho
. consulta aos trabalhadores
Considera-se como trabalhador exposto, os trabalhadores
fixos, de manutenção e limpeza, contratados e temporários,
estagiários e pessoal administrativo.
r
Poder-se-á definir “Risco Aceitável” da seguinte forma: Risco
que foi reduzido a um nível que possa ser aceite pela organização,
tomando em atenção as suas obrigações legais e a sua própria
política da SST.
A distinção teórica dos conceitos de “risco potencial” e
“risco efectivo”, revela-se igualmente importante para o estudo
e análise de riscos.
. O risco potencial está associado ao facto de a resistência
do corpo, eventualmente atingido, ser inferior a uma deter-
minada energia (causadora do acidente).
. O risco efectivo é a probabilidade do Homem estar exposto
a um risco potencial.
Tal como definido inicialmente, “R = P x S” em que a
severidade está relacionado com risco potencial, e o risco
efectivo é uma função da probabilidade e da severidade.
A análise dos indicadores estatísticos de sinistralidade laboral,
é uma ferramenta muito importante da função segurança desde
que estejam adequadamente definidos o seu âmbito e os critérios
de recolha, selecção e tratamento de elementos. A utilização de
índices generalizados, permite além do conhecimento do que se
passa na empresa, estabelecer a comparação com outras empresas,
com o sector de actividade em que se insere, com a realidade do
país ou mesmo com a de outros países. Os mais habituais são a
Taxa de Incidência, o Índice de Frequência e o Índice de Gravidade.
No entanto, é importante a recolha de outro tipo de elementos,
nomeadamente as causas dos acidentes, as partes do corpo
atingidas e o tipo de lesões provocadas, bem como a distribuição
dos acidentes em função da hora do dia, dos dias da semana,
idade e sexo dos trabalhadores.
A identificação das medidas de prevenção para eliminar
ou controlar os riscos identificados deve seguir os seguintes
princípios gerais:
1° Eliminar o risco sempre que possível ou, se tal não for
possível, minimizar os seus efeitos.
Esta é a medida mais efectiva. As metodologias que devem
ser utilizadas são:
. Escolher processos diferentes;
. Modificar processos existentes;
. Substituir substâncias perigosas por outras isentas de perigo;
. Melhorar o ambiente físico (ventilação, p.e.);
. Substituir ou modificar o equipamento ou ferramentas.
2° Rever procedimentos de trabalho
Podem ser obtidos bons resultados modificando operações
básicas perigosas, alterando a sequência ou acrescentando
operações adicionais, p.e. fechar ou isolar fontes de energia.
3° Envolver o risco
Se o risco não pode ser eliminado, o contacto com a fonte
de risco deve ser prevenido através de: encapsulamento, guardas
protectoras de máquinas, blindagens, etc...
4° Reduzir a exposição ao risco
Estas medidas são as menos efectivas e, por isso, só devem
ser utilizadas quando as soluções anteriores não são possíveis.
5° Utilização de Equipamento de Protecção Individual
Pode ser adicionalmente necessário a utilização de Equipa-
mentos de Protecção Individual (EPI), no caso de ser tecnica-
mente impraticável qualquer das soluções anteriores.
Nota: Ao listar as medidas preventivas, devem ser evitadas
o uso de expressões “deve ter cuidado” ou “ter atenção”. É pre-
ferível estabelecer procedimentos que descrevem o que deve
ser feito e como deve ser feito.
5.2.3 A Prevenção de riscos
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classificar as actividades de trabalho
identificar os perigos
determinar o risco
decidir se o risco é tolerável
preparar o plano de acção para o controlo de risco
(se necessário)
rever a adequabilidade do plano de acção
O processo de avaliação de risco é constituído pelas
seguintes fases:
Após a avaliação de riscos devem ser estabelecidas as
prioridades nas acções preventivas, definindo uma ordem de
actuação sobre as situações de risco, em função da gravidade
e do número de trabalhadores expostos ao risco. Por outro
lado, devem ser adoptadas medidas preventivas de acordo com
os princípios gerais de prevenção.
O plano de segurança e saúde integra, a todos os níveis e
para o conjunto das actividades da empresa, a avaliação dos
riscos e respectivas medidas de prevenção, assim como um
programa de prevenção dos riscos profissionais.
Engloba, entre outros:
. A identificação e avaliação dos riscos para a segurança e
saúde nos locais de trabalho e controlo periódico;
. A organização dos meios destinados à prevenção e protecção,
colectiva e individual, e coordenação das medidas a adoptar
em caso de perigo grave e iminente;
. Medidas de promoção e vigilância da saúde dos traba-
lhadores.
O Manual de Prevenção, descreve:
. O sistema de prevenção de riscos adoptado
. A política estabelecida
. A estrutura organizativa
. As normas gerais de prevenção de riscos na empresa
. As inter-relações entre os elementos e actividades do sistema
. Documentação básica
5.2.4 O Plano de segurança e saúde
O Plano de Emergência deve conter:
. Identificação de potenciais acidentes e emergências;
. Identificação das pessoas responsáveis por comandar
durante a emergência;
. Detalhes das acções a efectuar pelo pessoal durante a
emergência, incluindo as acções a efectuar por pessoal
exterior que se encontram no local da emergência, como
subcontratados e visitantes (a quem pode ser pedido, por
exemplo, que se desloque para determinados pontos de
encontro);
. Responsabilidades, autoridades e obrigações do pessoal
com funções específicas durante a emergência (por ex.
brigada anti-fogo, pessoal de primeiros socorros, especia-
listas em derrames tóxicos);
. Procedimentos de evacuação;
. Identificação e localização de material perigoso, e das acções
requeridas;
. Interface com os serviços de emergência externos;
. Comunicação com os órgãos oficiais;
. Comunicação com a vizinhança e o público;
. Protecção de registos vitais e equipamento;
. Disponibilidade da informação necessária durante a emer-
gência (ex. plantas e layouts, dados acerca do material pe-
rigoso, procedimentos, instruções de trabalho, e números
de telefone de contacto.
ESTRUTURA DO PLANO
DE EMERGÊNCIA
O Plano de Emergência deve incluir os seguintes elementos:
. Caracterização do espaço e levantamento de riscos
. Instruções de segurança
. Plano de evacuação
. Plantas de emergência
. Plano de intervenção e organização da segurança
A INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO
COMPARATIVO DOS REFERENCIAIS
A estrutura da norma OHSAS 18001/NP 4397 está organizada
de forma a ser compatível com outras normas de sistemas de
gestão já existentes, concretamente a ISO 9001:2000 (Sistemas
de Gestão da Qualidade) e a ISO 14001:1996 (Sistemas de
Gestão Ambiental).
Esta norma é, também suficientemente abrangente e passível
de ser utilizada por toda e qualquer organização, independen-
temente do seu sector de actividade e dimensão.
Seguidamente apresenta-se uma comparação entre os re-
quisitos constantes das Normas ISO 14001:1996, ISO 9001:2000
e OHSAS 18001:1999/NP 4397:2001.
5.2.5 O Plano de emergência
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TABELA 1 | COMPARAÇÃO ENTRE OS REQUISITOS CONSTANTES DAS NORMAS ISO 14001:1996, ISO 9001:2000 E OHSAS 18001:1999/NP 4397:2001
iso 14001:96 ponto iso 9001:00 ponto ohsas 18001:99/ pontonp 4397: 2001
ÂMBITO 1 ÂMBITO 1 ÂMBITO 1
REFERÊNCIAS NORMATIVAS 2 REFERÊNCIA NORMATIVA 2 PUBLICAÇÕES DE REFERÊNCIA 2
DEFINIÇÕES 3 TERMOS E DEFINIÇÕES 3 TERMOS E DEFINIÇÕES 3
REQUISITOS DO SISTEMA 4 SISTEMA DE GESTÃO 4 REQUISITOS DO SISTEMA 4DE GESTÃO AMBIENTAL DA QUALIDADE DE GESTÃO DE SST
REQUISITOS GERAIS 4.1 REQUISITOS GERAIS 4.1 REQUISITOS GERAIS 4.1
POLÍTICA AMBIENTAL 4.2 POLÍTICA DA QUALIDADE 5.3 POLÍTICA DA SST 4.2
PLANEAMENTO 4.3 PLANEAMENTO 5.4 PLANEAMENTO 4.3
ASPECTOS AMBIENTAIS 4.3.1 FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE 5.2 IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS, 4.3.1DETERMINAÇÃO DOS 7.2.1 AVALIAÇÃO E CONTROLOREQUISITOS DE RISCOSREVISÃO DOS REQUISITOS 7.2.2
REQUISITOS LEGAIS E OUTROS 4.3.2 FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE 5.2 REQUISITOS LEGAIS 4.3.2DETERMINAÇÃO DOS 7.2.1 E OUTROSREQUISITOS
OBJECTIVOS E METAS 4.3.3 OBJECTIVOS DA QUALIDADE 5.4.1 OBJECTIVOS 4.3.3
PROGRAMA DE GESTÃO 4.3.4 PLANEAMENTO DO SISTEMA 5.4.2 PROGRAMA DE GESTÃO 4.3.4AMBIENTAL DE GESTÃO DA QUALIDADE DE SST
MELHORIA CONTÍNUA 8.5.1
IMPLEMENTAÇÃO 4.4 REALIZAÇÃO DO PRODUTO 7 IMPLEMENTAÇÃO E 4.4FUNCIONAMENTO PLANEAMENTO DA FUNCIONAMENTO
REALIZAÇÃO DO PRODUTO 7.1
ESTRUTURA E 4.4.1 RESPONSABILIDADE DA GESTÃO 5 ESTRUTURA ERESPONSABILIDADES GESTÃO DE RECURSOS 6 RESPONSABILIDADES 4.4.1
FORMAÇÃO, SENSIBILIZAÇÃO 4.4.2 COMPETÊNCIA, 6.2.2 FORMAÇÃO, 4.4.2E COMPETÊNCIA CONSCIENCIALIZAÇÃO SENSIBILIZAÇÃO E
E FORMAÇÃO COMPETÊNCIA
COMUNICAÇÃO 4.4.3 COMUNICAÇÃO INTERNA 5.5.3 CONSULTA E COMUNICAÇÃO 4.4.3COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE 7.2.3
DOCUMENTAÇÃO DO SISTEMA 4.4.4 MANUAL DA QUALIDADE 4.2.2 DOCUMENTAÇÃO 4.4.4DE GESTÃO AMBIENTAL
CONTROLO DE DOCUMENTOS 4.4.5 REQUISITOS DA 4.2 CONTROLO DE DOCUMENTOS 4.4.5DOCUMENTAÇÃO 4.2.1 E DOS DADOS
4.2.2
CONTROLO OPERACIONAL 4.4.6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO 7 E 7.1 CONTROLO OPERACIONAL 4.4.6A 7.5.2
PREVENÇÃO E CAPACIDADE 4.4.7 CONTROLO DO PRODUTO 8.3 PREVENÇÃO E CAPACIDADE 4.4.7DE RESPOSTA A EMERGÊNCIAS NÃO CONFORME DE RESPOSTA A EMERGÊNCIAS
VERIFICAÇÃO E ACÇÕES 4.5 MEDIÇÃO, ANÁLISE 8 VERIFICAÇÃO E ACÇÕES 4.5CORRECTIVAS E PREVENTIVAS E MELHORIA CORRECTIVAS
MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO 4.5.1 CONTROLO DOS DISPOSITIVOS 7.6 MEDIÇÃO E MONITO- 4.5.1DE MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO (8.1, 8.2, RIZAÇÃO DO DESEMPENHO
8.4)
NÃO CONFORMIDADES, ACÇÕES 4.5.2 CONTROLO DO PRODUTO 4.5.2 ACIDENTES, 4.5.2CORRECTIVAS E PREVENTIVAS NÃO CONFORME 8.5.2, NÃO-CONFORMIDADES E
ACÇÕES CORRECTIVAS 8.5.3 ACÇÕES CORRECTIVASE PREVENTIVAS E PREVENTIVAS
REGISTOS 4.5.3 CONTROLO DE REGISTOS 4.2.4 REGISTOS E GESTÃO 4.5.3DOS REGISTOS
AUDITORIA AO SISTEMA 4.5.4 AUDITORIA INTERNA 8.2.2 AUDITORIAS 4.5.4DE GESTÃO AMBIENTAL
REVISÃO PELA DIRECÇÃO 4.6 REVISÃO PELA GESTÃO 5.6 REVISÃO PELA DIRECÇÃO 4.6
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As Vantagens da Integração
A OHSAS 18001:99 e a Norma Portuguesa NP 4397 foram
desenvolvidas de forma a serem compatíveis com as normas
portuguesas NP EN ISO 9001:2000 e NP EN ISO 14001:1996,
significando isto que, na prática, os objectivos e processos dos
sistemas de gestão são similares. Todos os sistemas partilham
de uma abordagem preventiva em detrimento da correcção.
Por outro lado, um único sistema é mais eficiente, facilitando
a tomada de decisões e a gestão global dos recursos. Um
sistema integrado evita redundâncias e duplicações, sendo
mais facilmente utilizado como uma ferramenta efectiva de
gestão. A experiência indica que o sucesso de um dos subsis-
temas poderá levar, por arrastamento, ao sucesso dos outros
subsistemas. A partilha de experiências e conhecimentos favorece
ainda o desenvolvimento da organização.
É importante realçar que, no caso particular de transição
para um sistema integrado, é possível manter a integridade
dos subsistemas já existentes e que um problema num subsis-
tema não se estende necessariamente aos outros. Isto é possível
por exemplo, através da integração das políticas e das instruções
de trabalho operacionais e, em simultâneo, da manutenção de
procedimentos gerais da qualidade, ambiente e segurança e
saúde, numa primeira fase.
A integração dos sistemas de qualidade, ambiente e se-
gurança e saúde tem mais vantagens que desvantagens, mas
todas deverão ser debatidas pela organização. Poderão ser
colocadas questões como: quem vai dirigir o sistema único? ou
observações como: os sistemas actuais funcionam adequada-
mente, surgindo receios quanto à maior complexidade e buro-
cracia de um único sistema integrado.
Embora ambas as abordagens, sistemas independentes ou
sistema integrado, sejam ambas defensáveis, é de prever que
as organizações progressivamente alinhem e compatibilizem
os seus subsistemas com vista a uma integração final, como
opção estratégica para o seu desenvolvimento.
A integração de sistemas da qualidade, ambiente e a se-
gurança e saúde apresenta muitos benefícios potenciais e poderá
reforçar a coesão, eficácia e eficiência globais da organização.
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